У вас вопросы?
У нас ответы:) SamZan.net

Цели и задачи курса [0

Работа добавлена на сайт samzan.net: 2015-07-05

Поможем написать учебную работу

Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.

Предоплата всего

от 25%

Подписываем

договор

Имя

Выберите тип работы:

Принимаю Политику конфиденциальности

Скидка 25% при заказе до 10.3.2025

ГОУ ВПО Белгородский государственный университет

Основы менеджмента

Белгород

2011

Содержание

[0.1] Раздел 1. Цели и задачи курса

[0.2]
Раздел 2. Содержание учебной дисциплины

[0.2.1]
Основные стратегии развития бизнеса

[0.2.1.1] Стратегии интегрированного роста

[0.2.1.2] Стратегии диверсифицированного роста

[0.2.1.3] Стратегии сокращения

[0.3]
Дилемма для Ирины

[0.3.1] Принципы построения систем управления

[1] Миссия

[1.1] Это должно позволить акционерам и/или партнерам

[2] А.Маслоу Альдерфера Д.МакКлелланда Ф.Герцберга

[3] Задачи типа Г

[3.1] Забыть о них

[4] Задачи типа В

[5] Теория ожидания В.Врума

[5.0.0.1] Первый этап

[5.0.0.2] Второй этап

[5.0.0.3] Третий этап

[5.0.0.4] Пятый этап

[5.0.0.5] Шестой этап

[5.0.0.6] Четвертый этап

[5.1] Диагностика

[6] Диагностика

[7] внешней среды

[8] Стратегическая программа действий

[9] Стратегический контролинг

[10] Реализация стратегий

[11] Премии и надбавки

[12] Комфортные условия труда

[13] Признание заслуг

[13.1] СЛОЖНЕЕ УПРАВЛЕНИЕ

[14] Чем острее конкуренция, тем…

[15] Чем сложнее планы бизнеса, тем…

Часть 1. Рабочая программа по дисциплине «Основы менеджмента»

Раздел 1. Цели и задачи курса

Цель – сформировать у слушателей продвинутые представления о системе управления в организации, выработать умения и навыки управленческой деятельности, лидерства, организации групповой работы, управления группой.

Задачи:

Раскрыть понятия структуры и процесса управления организацией как системы;
Освоить и использовать категории науки управления бизнесом;
Исследовать эволюцию управленческой мысли, в том числе современное состояние науки управления и актуальные методологические проблемы;
Осмыслить взаимосвязи теории и практики управления, а также управленческого консультирования и обучения управлению;
Изучить (содержательно, организационно и технологически) важнейшие процессы управления в организации.

Раздел 2. Содержание учебной дисциплины

№	Тема занятия
1	Введение в программу курса. Развитие взглядов на управление
2	Характер труда и профессиональная компетенция менеджеров
3	Системное представление организации
4	Основные функции менеджмента: мотивация персонала
5	Основные функции менеджмента: контроль за выполнением решений
6	Методологические подходы в современном менеджменте
7	Организационные структуры управления фирмой
8	Коммуникации в современном менеджменте
9	Управленческие решения в организации
10	Конфликты в организации. Организационные изменения
11	Организационное поведение и организационная культура
12	Организационное проектирование
13	Стратегический менеджмент
14	Особенности управления проектами
15	Понятие о количественных методах обоснования управленческих решений
16	Понятие об управлении качеством
17	Основные концепции и элементы управления человеческими ресурсами

Часть 2. Ридер

Тема 1. Введение в программу курса. Развитие взглядов на управление

Проблемы и перспективы современного менеджмента

Интуитивно представляется верным утверждать, что в XXI веке произойдет существенное изменение в осознании того, что собой представляет менеджмент, какие задачи он решает и как осуществляется. Т.е. произойдет смена управленческой парадигмы. Традиционное понимание того, как мы идем в будущее, как оно создается и откуда оно появляется, связано с пониманием того, что такое будущее. Видимо, когда-то (да и сейчас тоже) казалось, что движение в будущее идет по вполне определенной схеме: вчера, о котором мы довольно хорошо осведомлены и довольно много знаем, сегодня, где мы живем и работаем, завтра, в котором произрастет то, что предопределено процессами, происходившими сегодня и вчера. На самом деле, то, где мы оказались сейчас, и то, что мы сейчас переживаем, выглядит совершенно по-другому. Это не процесс движения к будущему. Это процесс, в котором будущее приходит к нам.

Данное рассуждение может показаться абсурдным и даже нелепым. Но давайте отвлечемся на минуту и представим себе такую картину. Вы едете по шоссе, соединяющему два города. Вы выехали из первого города, и то, что Вы видите сначала, в определенной степени связано с тем городом, из которого Вы выехали, и с тем, что Вы удаляетесь от этого города. Отъехав достаточно далеко, Вы оказываетесь среди лесов и полей. Но вот начинают появляться строения, дорожные знаки и некоторые другие признаки изменения окружающего дорогу пейзажа. Можно ли делать вывод, что то, что Вы видите, связано или определено теми полями и лесами, которые Вы видели ранее? Конечно же, нет. Все, что будет появляться на дороге, определено тем городом, в который Вы едете. Более того, новые строения не являются продолжением того, что Вы уже видели, а как бы определяются тем, что Вы увидите через некоторое время. Данный пример не претендует на доказательность, но является наглядной иллюстрацией проводимых рассуждений.

Существуют четыре наиболее важных фактора влияния на управление, которые могут прояснить, каким мы можем представить управление в будущем.

Во-первых, это фактор, связанный с тем, как мы понимаем и описываем управление, как мы его измеряем. Управленческая методология постоянно упирается во что-то новое, что как бы отрицает достижения предыдущего шага. В связи с этим каждый раз возникает новая проблема, совершенно отличная от решаемой. В XXI веке наиболее актуальной будет идея дифференциации. Если сейчас управленческая теория учит тому, как сравнивать свое управление с управлением в других организациях (так называемый бенчмаркинг) и как измерять это сравнение, то управленческие теории XXI века будут направлены на то, как не быть таким, как все остальные. Если до этого управление учило тому, как правильно работать и создавать правильные системы, то в XXI веке встанет вопрос: как уйти от стандартов, как уйти от принятых систем, как быть другим. Управленческие концепции будут связаны с тем, как разработать методологию управления, используя которую организации могли бы найти способ отличаться отд других.

Второй фактор, имеющий принципиальное значение, – это то, как соединяется человек со средствами труда. В связи с развитием информатизации наиболее важной станет проблема информационной совместимости. Необходимо будет решать две задачи:

Как сделать так, чтобы не пропадала нужная информация;

Как сделать так, чтобы не появлялась ненужная информация.

Изменятся коммуникации между людьми, значительно ослабнет эмоциональный фон. Еще одно важное изменение, которого следует ждать, – это изменение баланса интересов стейкхолдеров – людей, так или иначе заинтересованных в работе организации и результатах ее деятельности.

Третьим очень важным фактором является продукт. В XXI веке основным продуктом станет здоровье человека, продление его жизни, устранение болезней. Производство будет очень сильно ориентировано на создание новых лекарственных препаратов, а также на создание всевозможных приборов и машин, которые будут позволять людям делать свое тело более здоровым, а свою душу более стрессоустойчивой. Т.е. производство будет подчинено интересам создания здорового человека.

Четвертый фактор – это культура. Сейчас разворачивается мощный процесс глобализации, бизнес становится интернациональным, но люди, в нем участвующие, продолжают сохранять национальные культурные черты. В XXI веке очень большой акцент будет делаться на управлении разнообразием. Остро проявится потребность сохранения разнообразия и использования его преимуществ наилучшим образом.

Можно выделить основные изменения, которые произойдут в управлении организацией.

От функционального к процессному управлению.

Традиционно управление организациями строилось через выделение и обособление отдельных функций управления. В 80-е годы прошлого века появились идеи перехода к принципиально новому построению бизнес-организаций – управлению через бизнес-процессы. Процессное управление строится на выделении в организации ключевых бизнес-процессов, обеспечивающих удовлетворение тех или иных потребностей потребителей и последующий их реинжиниринг. Такой подход позволяет не только упорядочить и по-новому организовать взаимодействие рабочих групп, но и существенно сократить численность персонала.

От работы групп к групповой работе.

Работа группы как способ взаимодействия людей в целях получения количества результатов по мере усложнения деловой активности людей исчерпала себя. На смену ей в конце XX века пришла концепция групповой работы, дающая принципиально другое качество результата, т.к. конкуренция в XXI веке преимущественно будет вестись не вокруг количества, а вокруг качества. В основе групповой работы лежит лидерское и ролевое поведение. «Идеологическим» стержнем групповой работы является такой образец поведения, как доверие. Группа формируется из людей, каждый из которых обладает лучшей ролью, необходимой для выполнения данной работы. Таким образом, создается некий совокупный работник, которого как личности в природе не существует. Без групповой работы невозможен переход к процессному управлению.

От принятия решений к поиску проблем.

Сегодня мир полон решений, ищущих свои проблемы. Поэтому XXI век нацеливает менеджмент на поиск проблем, своевременное их признание и последующее их правильное формулирование. Только после этого можно «брать с полки» готовые решения и применять их к выявленной проблеме. Такой подход является основой высокоэффективного превентивного управления, где приоритетом становится решение важных и несрочных проблем.

От власти над людьми к власти от людей.

Власть как возможность влиять на людей в целях изменения их поведения имеет две основы: организационную (должностную) и личностную. Предыдущие столетия культивировали в основном власть должностную. Такая власть зависела от степени лояльности начальству и могла быть отнята в любое время. Конец XX века привнес новое – теорию лидерства, где получение власти основано на личности – ее носителе. Данная власть является результатом уважительного, хорошего и преданного отношения со стороны подчиненных. Она основана на близости целей руководителя и подчиненных. Сила и эффективность такой власти значительно выше организационной, особенно в условиях информационного общества и развития творчества у подчиненных как ключевых условий XXI века.

К глобализации через местную специфику.

Конец XX века был ознаменован устойчивой тенденцией к глобальному управлению бизнесов. Действительно, глобализация позволила перейти к новому этапу расширения влияния того или иного бизнеса, сначала через рынки, а затем и через производство. XXI век предъявляет особые требования к учету местной специфики в процессе эффективной реализации глобального управления. Важную роль в этом случае приобретает изучение влияния национальной культуры на управление бизнесом и применение результатов этого изучения на практике.

От знаний для управления к управлению знаниями.

Информационное общество отличается от доинформационного тем, что в последнем каждый знал только часть общего, а все вместе знали все. В информационном обществе каждый должен знать все. Появившаяся в канун XXI века концепция «управления знаниями» (knowledge management) предоставила организациям-лидерам такую возможность. Управление знаниями, превращая информацию в знания, заключается в способности и умении организации побудить всех своих сотрудников «складывать в корзину знаний» организации все, что им известно о своей и ее работе, и получить оттуда, когда необходимо, нужную для дела информацию, не «изобретая велосипеда». Такой управляемый обмен знаниями в организации, бесспорно, повышает эффективность ее деятельности и создает условия для завоевания лидерских позиций в бизнесе.

От обучающейся к научающейся организации.

Постиндустриальное общество характеризовалось преимуществом индивидуального обучения как средства повышения качества работы и успеха в бизнесе. Однако высокая динамика изменений внешней среды в условиях конца XX века и переход к информационному обществу потребовали более быстрого приспособления организаций к такой ситуации. На вооружение бизнесом была взята концепция «научающейся организации» (learning organization). К качествам такой организации обычно относят способность сотрудников к системному мышлению, т.к. бизнес представляет собой некую систему, в которой, что-то меняя, необходимо понимать, как это повлияет на другие его части. Развитие личности как качество научающейся организации основано на том, что люди с высоким уровнем личного мастерства добиваются более высоких результатов. Развитие организации – это развитие ее работников. К качествам научающейся организации также относят способность к изменению мышления. Переход к такому типу организации требует наличия в ней общего видения, общей для всех картины будущего. Если таковое имеется, то люди учатся и обретают необходимые качества не потому, что им так велели, а потому что им этого хочется. Все это должно происходить в условиях группового обучения – еще одного важного качества научающейся организации. Команды единомышленников способны учиться. Общий интеллект команды выше, чем у каждого из ее участников. Если группа не способна учиться, то этого не сможет сделать и организация.

Таким образом, все семь изменений в управлении организацией тесно связаны между собой: одно невозможно без другого. Желание руководителя провести только часть этих изменений вряд ли принесет пользу организации. Только систематическая работа по всем указанным направлениям может стать залогом успеха в бизнесе.

Тема 2. Характер труда и профессиональная компетенция менеджеров

Управление, направленное на успех

Желание добиться успеха характерно для многих. Но чтобы решить — достигнут ли успех или что необходимо, чтобы добиться успеха, мы сначала должны определить, что же такое успех. Если спросить, какие организации можно считать успешными, большинство людей начнет перечислять названия хорошо знакомых гигантских предприятий. Но размер и прибыльность не всегда могут считаться критериями успеха. Организации существуют для реализации определенных целей. Следовательно, организация считается добившейся успеха, если она достигла своей цели. Можно выделить следующие составляющие успеха организаций:

Выживание. Возможность существовать как можно дольше является первейшей задачей большинства организаций. Это может длиться бесконечно долго, потому что организации имеют потенциал существовать бесконечно. Однако, для того, чтобы оставаться сильными и чтобы выжить, большинству организаций приходится периодически менять свои цели, выбирая их соответственно изменяющимся потребностям внешнего мира.

Результативность и эффективность. Чтобы быть успешной в течение долгого времени, чтобы выжить и достичь своих целей организация должна быть как эффективной, так и результативной.

Производительность. Эффективность функционирования организации обычно можно измерить и выразить количественно, потому что можно определить денежную оценку ее входов и выходов. Относительная эффективность организации называется производительностью. Производительность выражается в количественных показателях.

Практическая реализация. Управленческие решения, как бы ни были они хорошо обоснованы с точки зрения теории и подкреплены исследованиями, представляют собой всего лишь идеи, мысли. А

Цель управления — это выполнение реальной работы в организации реальными людьми.

Успешным решением считается такое, которое реализуется практически — превращается в действие — результативно и эффективно.

Основная проблема, которую необходимо преодолеть в управлении организацией, рассчитывая на ее успех, состоит в том, что сложные организации действительно сложны. Трудно представить себе, что происходит внутри самой организации и между организацией и ее внешней средой, и даже чем занимаются менеджеры. Установление общих, присущих всем характеристик помогает сократить, уменьшить трудности чрезвычайно сложной задачи управления большой организацией, сведя ее до масштаба, который постижим для ума и восприятия.

Хорошее управление – это сложный акт балансирования, предполагающего намеренные жертвы, когда это необходимо для общего блага. Например, руководитель не может просто отобрать самых способных, самых опытных людей для работы в своей организации. Руководитель не может всегда обращаться с людьми, как этого им хочется. Управление, нацеленное на успех в сложном динамичном мире, требует интегрированного подхода.

Как и в любой другой профессии, одна из причин непрофессионализма у руководителей – это отсутствие необходимых способностей к данному виду деятельности, непредрасположенность конкретного человека к «руководящему занятию».

Менеджер – это специалист, имеющий высокий потенциал управленческой деятельности, реализуемый в различных видах работ и системе управления.

Это руководитель, консультант, аналитик, проектировщик, исследователь, коммерческий деятель. Менеджер – это тип личности, который определяется специальной подготовкой, условиями работы, особенностями системы управления и индивидуальными качествами человека.

Самоменеджмент. Эффективное использование времени менеджера.

Техника планирования личного времени

Искусство управлять собой, своим временем, своей жизнедеятельностью, руководить течением своей жизни, развиваться и совершенствоваться – неполный перечень задач, рассматриваемых самоменеджментом.

Самоменеджмент – это последовательное и целенаправленное использование испытанных методов работы в повседневной практике, для того, чтобы оптимально и со смыслом использовать свое время.

Основная цель самоменеджмента состоит в том, чтобы максимально использовать собственные возможности, сознательно управлять течением своей жизни (самоопределяться) и преодолевать внешние обстоятельства как на работе, так в личной жизни.

Каждому человеку вообще и в особенности тому, кто готовит себя к работе организатора-менеджера или уже является таковым, в первую очередь, необходимо уметь превратить ситуацию, для которой типична неупорядоченность действий, обусловленная внешними обстоятельствами, в ситуацию целенаправленных и выполнимых задач.

Преимущества самоменеджмента состоят в следующем: выполнение работы с меньшими затратами времени, лучшая организация труда, меньше спешки и стрессов, больше удовлетворения от работы, активная мотивация труда, рост квалификации, снижение загруженности работой, сокращение ошибок при выполнении своих функций, достижение профессиональных и жизненных целей кратчайшим путем.

Управлять своим временем — это означает знать, предвидеть и планировать, а также умело расправляться с «похитителями времени», которые появляются во всех компаниях. Основными причинами дефицита времени являются:

Постоянная спешка. В состоянии постоянной спешки руководитель не успевает сосредотачиваться на той задаче, которую он выполняет в данный момент. Он идет по тому пути, который первым пришёл на ум, вместо того, чтобы подумать о других, возможно более рациональных способах решения данной задачи.

Отсутствие четкого распределения работ по степени их важности. При этом руководитель начинает заниматься наиболее легкими и приятными, не столь важными делами. В результате у него не хватает времени на решение ключевых, перспективных задач.

Постоянные доработки дома. Труд управляющего относится в определенной мере к интеллектуальной деятельности, поэтому трудно разделить умственные процессы, связанные с этой деятельностью, на осуществляемые в рабочее и свободное время. Это приводит к проникновению рабочего времени в свободное.

Большой поток рутинных дел, часто срочных, работа над которыми занимает много времени.

“Похитители времени” – непредвиденные и обусловленные недостаточным планированием задачи. Наиболее крупные похитители времени – это телефонные звонки, незваные посетители, дела, за которые менеджер берется потому, что не может отказать в просьбе. Все это отнимает много времени и отвлекает от действительно важных дел.

Суетливость. Это результат плохой организованности дня, а также иногда зависит от импульсивности и особенностей человека.

Слабая мотивация труда. Следствием является низкая производительность, что порождает хроническую нехватку времени.

Существует несколько методик планирования времени и принятия решений. Рассмотрим некоторые из них.

Метод “Альпы” включает в себя пять стадий:

Составление заданий на день.

Оценка длительности каждого задания.

Резервирование времени «про запас» (60:40).

Расстановка приоритетов, принятие решения по делегированию.

Контроль и перенос несделанного.

Еще

Одним из эффективных методом планирования времени является ведение дневника времени, который представляет собой одновременно календарь-памятку, записную книжку, справочник, картотеку идей и инструмент планирования и контроля.

Применение принципа Парето или Правила 80/20 состоит в том, что если все рабочие функции рассматривать с точки зрения их эффективности, то окажется, что 80 % конечных результатов достигается только за 20 % затраченного времени. Эти 20 % «поглощают» 80 % рабочего времени.

Установление приоритетов с помощью анализа АБВ включает в себя три закономерности:

важнейшие задачи (категория А) составляют примерно 15 % количества всех задач и дел, которыми занят руководитель. Собственная значимость этих задач (в смысле вклада в достижение цели) составляет, однако, примерно 65 %;

на важные задачи (категория Б) приходится в среднем 20 % общего числа и также 20 % значимости задач и дел руководителя;

менее важные и несущественные задачи (категория В) составляет, напротив, 65 % общего числа задач, но имеют незначительную долю – около 15 % в общей «стоимости» всех дел, которые нужно выполнить.

Нужно учесть, что установление приоритетов – важное правило эффективной техники работы. Нужно уяснить, что не все можно сделать и не все нужно сделать. Всегда надо начинать с самых важных дел.

Анализируя время по принципу Эйзенхауэра, менеджер устанавливает приоритеты по таким критериям как срочность и важность дела (см. рис.2.1).

Рис.2.1. Матрица предпочтений (приоритетов) Эйзенхауэра

Чтобы правильно выполнять свои функции и достичь своих целей, чтобы перепоручать менее важные дела, уменьшать их число или отодвигать на более поздние сроки, менеджер должен ясно представлять свой временной бюджет и совокупность задач. Основными правилами планирования времени являются:

Сведение задач воедино (план действий). Чтобы составить хороший план расхода времени, важно всегда иметь представление о предстоящих делах. Целесообразно разделить их на долго-, средне- и краткосрочные задачи, установить их приоритетность и действовать в соответствии с нею.

Регулярность – системность – последовательность. Над планами времени нужно работать регулярно и системно, последовательно доводя до конца начатое дело.

Реалистичное планирование. Т.е. планировать нужно только такой объем задач, с которым менеджер реально может справиться.

Восполнение потерь времени. Восполнять потери лучше по возможности сразу, например лучше один раз дольше поработать вечером, чем в течение следующего целого дня нагонять утраченное накануне.

Фиксация результатов вместо действий. Фиксировать в планах нужно результаты или цели, а не просто какие-либо действия, чтобы усилия были изначально направлены непосредственно на достижение цели. Это поможет избежать внеплановой деятельности.

Установление временных норм. Опыт показывает, что на работу, как правило, тратится столько времени, сколько его имеется в распоряжении. Поэтому следует задавать точные временные нормы, предусматривать в плане ровно столько времени на то или иное дело, сколько оно действительно требует.

Переработка – перепроверка. План нужно постоянно перерабатывать и перепроверять с точки зрения того, могут ли те или иные задачи быть выполнены полностью.

Согласование временных планов. Чтобы успешнее претворять свои планы в жизнь, менеджеру необходимо согласовывать их с планами других людей (секретарши, начальника, подчиненных, коллег).

В России сложился образ руководителя, как человека, у которого постоянно нет времени, и чем больше ему недостает времени, тем значительнее он кажется. Некоторые руководители с восторгом заявляют, что они работают по 12-13 часов в сутки, выражая этим преданность своему делу. Объективно же, это говорит лишь о том, что человек не может расставить приоритеты и правильно организовать свое время.

Управление временем касается в большей степени организации рабочего времени, чем его экономии. Менеджер должен стремиться к правильному распределению времени, исходя из личных интересов и интересов бизнеса. Нужно так использовать время, чтобы обеспечить выполнение максимального числа задач, которые в свою очередь обуславливают выполнение промежуточных задач, ведущих к реализации основной цели организации.

Тема 3. Системное представление организации

Организация как объект управления. Эволюция организации. Общие характеристики организаций

Организация – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.

Чтобы считаться организацией, группа должна отвечать нескольким обязательным требованиям . К ним относятся:

1. Наличие по крайней мере двух людей, которые считают себя частью этой группы.

2. Наличие по крайней мере одной цели (т.е. желаемого конечного состояния или результата), которую принимают как общую все члены данной группы.

3. Наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.

Все современные организации – это сложные организации, имеющие набор взаимосвязанных и взаимозависимых целей. Основная причина успеха крупных компаний заключается том, что им удается не только достичь всех целей, но и эффективно взаимоувязать их с наименьшими затратами.

Как управление, так и организации древности сильно отличались от тех, что существуют сейчас.

Свершения крупных организаций в древности ясно указывают, что они имели формальную структуру, в которой можно было выделить уровни управления. Например, пирамиды Египта могли появиться на свет только вследствие координированных организованных усилий. С годами управление организациями становилось все более четким и все более сложным, а сами они становились все более сильными и все более устойчивыми.

В целом, характер и структура управления в древности отличались от современного управления. Например, пропорция между руководителями и неруководителями была гораздо меньшей, было меньше руководителей среднего звена. Прежние организации стремились иметь малочисленную группу руководителей высшего звена, которые сами принимали практически все важные решения. Очень часто руководство осуществлялось одним человеком.

Хотя организации существуют почти столько же, сколько существует мир, до XX века вряд ли кто-нибудь задумался над тем, как управлять ими системно. Людей интересовало, как, используя организации, заработать больше денег, приобрести большую политическую власть, но не то, как управлять ими.

Таблица 3.1

Сравнение старой и современной организации

Старая организация	Современная организация
Малое количество крупных организаций, отсутствие гигантских организаций	Большое количество чрезвычайно мощных крупных организаций, как коммерческих, так и не коммерческих
Относительно небольшое количество руководителей, практическое отсутствие руководителей среднего звена	Большое количество руководителей, большое количество руководителей среднего звена
Управленческая работа зачастую не выделялась и не отделялась от неуправленческой деятельности	Четко очерчены управленческие группы, управленческая работа четко воспринимается и отделяется от неуправленческой деятельности
Занятие руководящих постов в организации и чаще всего по праву рождения или путем захвата силой	Занятие руководящих постов в организации чаще всего по праву компетентности с соблюдением законности и порядка
Малое количество людей, способных принимать важные для организации решения	Большое количество людей, способных принимать важные для организации решения
Упор на приказ и интуицию	Упор на коллективную работу и рациональность

Были в истории примеры организаций, которые управлялись так же, как организации управляются и в наше время. Ярким примером тому является римская католическая церковь. Простая структура (папа, кардинал, архиепископ, епископ и приходский священник) успешно функционирует и в настоящее время и является более «современной», чем структура многих организаций, появившихся только сегодня.

Можно выделить следующие этапы развития организаций:

До 30-х годов. Малоподвижная внешняя среда. Управление на принципах краткосрочных планов и мероприятий текущего контроля.

30-е – 70-е годы. Подвижная внешняя среда, изменения незначительны, но узнаваемы. Управление на принципах долгосрочного планирования, маркетинга, контроля по схеме обратной связи.

С 70-х годов. Быстро изменяющаяся внешняя среда, изменения неожиданны и неузнаваемы. Стратегическое управление на принципах стратегического планирования, стратегического маркетинга и опережающего контроля.

Все организации являются не только группами, целенаправленными в своей деятельности и имеющими определенный набор взаимосвязанных целей, они также имеют общие для всех сложных организации характеристики (признаки). Эти общие черты помогают понять, почему, чтобы добиться успеха, организацией нужно управлять.

Ресурсы.

Основная цель любой организации – преобразование ресурсов в результаты (см. рис. 3.1).

Рис.3.1. Преобразование ресурсов организации в ее результаты

Основные ресурсы, используемые организацией, это люди (человеческие ресурсы), капитал, материалы, технология и информация.

Процесс преобразования ресурсов легче всего увидеть в производственных организациях, но и организации обслуживания и некоммерческие организации также используют все эти виды ресурсов.

Зависимость от внешней среды.

Организации полностью зависимы от окружающего мира – от внешней среды – как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей, пользователей их результатами, которых они стремятся достичь.

К факторам внешней среды относят экономические условия, потребителей, профсоюзы, правительственные акты, законодательство, конкурирующие организации, систему ценностей в обществе, общественные взгляды, технику и технологию и другие составляющие. Эти взаимосвязанные факторы оказывают влияние на все, что происходит внутри организации. Например, введение новой автоматизированной технологии может обеспечить организации преимущество в конкуренции. Но, чтобы использовать эту новую технологию, организации придется найти людей с определенными навыками, а также определенными взглядами, которые сделают эту новую работу привлекательной для них. Если экономическая конъюнктура повышается или если существует конкуренция на рынке таких специалистов, организации может быть придется повысить заработную плату, чтобы привлечь этих специалистов на работу. Все эти факторы меняются постоянно.

Большое значение имеет и тот факт, что, хотя организация и зависит полностью от внешней среды, среда эта, как правило, находится вне пределов влияния менеджеров. Самые хорошие руководители компании ничего не могут сделать, чтобы помешать федеральному правительству поднять минимальную заработную плату, что увеличит ее затраты на рабочую силу на много миллионов долларов в год.

С каждым годом руководству приходится учитывать все большее количество факторов внешней среды, которые принимают поистине глобальный характер. Чтобы добиться успеха, фирмам приходится конкурировать на иностранных рынках и противостоять конкуренции иностранных компаний у себя на родине. Это требует понимания целой новой области юриспруденции, осознания новых культурных ценностей.

Горизонтальное разделение труда.

Разделение всей работы на составляющие элементы представляет собой горизонтальное разделение труда. Если, по крайней мере, два человека работают вместе для достижения одной цели, они должны делить работу между собой. Разделение большого объема работы на многочисленные небольшие специализированные задания позволяет организации производить гораздо больше продукции, чем если бы то же самое количество людей работало самостоятельно.

В очень малых организациях горизонтальное разделение труда может не прослеживаться достаточно четко, но большинство сложных организаций имеют такого рода горизонтальное разделение, так что можно четко проследить их функции и цели деятельности. Классическим образцом горизонтального разделения труда на производственном предприятии, например, являются производство, маркетинг и финансы. Они представляют собой основные виды деятельности, которые должны быть успешно выполнены, чтобы фирма добилась поставленных целей.

Подразделения.

Сложные организации осуществляют четкое горизонтальное разделение за счет образования подразделений, выполняющих специфические конкретные задания и добивающихся конкретных специфических целей. Такие подразделения часто называются отделами или службами.

Как и целая организация, частью которой они являются, подразделения представляют собой группы людей, деятельность которых сознательно направляется и координируется для достижения общей цели. Таким образом, по сути своей, большие и сложные организации состоят из нескольких специально созданных для конкретных целей взаимосвязанных организаций и многочисленных неформальных групп, возникающих спонтанно.

Если одно из подразделений не достигает своей цели, то ее не достигнет и организация в целом.

Вертикальное разделение труда.

Поскольку работа в организации разделяется на составляющие части, кто-то должен координировать работу группы для того, чтобы она была успешной.

Итак, в организации существуют две внутренние органичные формы разделения труда. Первая – это разделение труда на компоненты, составляющие части общей деятельности, т.е. горизонтальное разделение труда. Второе, называемое вертикальным, отделяет работу по координированию действий от самих действий. Деятельность по координированию работы других людей и составляет сущность управления.

Необходимость управления.

Управление является существенно важной деятельностью для организации. Однако, в малых организациях часто не имеется четко выделенной группы управляющих. Например, в небольшом магазине, управляемом двумя партнерами, один из них может принимать решения, касающиеся закупок, выполняя тем самым управленческую функцию в течение одной недели, а второй – в течение другой. Оба они координируют рабочие графики своих немногочисленных подчиненных, чтобы обеспечить работу магазина в установленные часы работы. Но оба партнера также выполняют и неуправленческие функции, обслуживая покупателей и раскладывая товары на полках. Ни один из партнеров не считает другого хозяином или управляющим. Но, хотя управленческие функции и не выделены четко, основная функция – координирование – выполняется.

Чтобы добиться успеха, в организации должно быть четкое разделение на управленческую и неуправленческую (производственную) деятельность.

Миссия и цели организации

Миссия, как и многие базовые понятия современного менеджмента, не имеет единого общепризнанного определения, существует достаточно много толкований этого понятия:

Миссия – стратегическая (генеральная) цель, выражающая смысл существования, общепризнанное предназначение организации. Это роль, которую предприятие хочет играть в обществе (Л.Гительман «Преобразующий менеджмент»).

Миссия – ответ на вопрос: в чем заключается деятельность компании? и чем она намерена заниматься? (И.Мазур, А.Шапиро «Реструктуризация предприятий и компаний»).

Миссия = предвиденье + кредо (Х.Виссема «Стратегический менеджмент и предпринимательство»).

Существует широкое и узкое понимание миссии. В широком смысле миссия организации рассматривается как философия, предназначение и смысл существования. Она определяет ценности, верования и принципы, заложенные в основе деятельности организации. Это один из самых стабильных и консервативных факторов, определяющих ее работу. Она редко меняется, и такие изменения происходят плавно и постепенно. В узком смысле миссия рассматривается как утверждение относительно того, для чего существует организация. Она раскрывает отличия данной организации от ей подобных. Правильно сформулированная миссия всегда несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана.

Возросший интерес к миссии у российских компаний связан не только с модой на внешние атрибуты продвинутого бизнеса и появлением образованных менеджеров. Развитие российского рынка и его интеграция в мировую экономику, обострив конкурентную борьбу, привели к пониманию ресурсообразуюшей роли миссии:

Себестоимость продукции определяется не только экономией ресурсов. Миссия также может значительно снизить себестоимость продукции за счет уменьшения трансакционных издержек путем увеличения качества взаимодействия подразделений компании между собой и внешней средой;

Наиболее продвинутые компании, испытав традиционные методы повышения конкурентоспособности, стремятся внедрить технологии управления организационным развитием, основанным на упреждающих изменениях. Именно миссия дает необходимое для этого стратегическое видение перспектив.

Переход к насыщенному рынку, породив новые обстоятельства сбыта на рынке покупателя, придал миссии дополнительные грани. На смену эпохе массового производства пришла эпоха рачительного, щадящего производства. Перед производителем встала задача максимально персонализировать товары, обеспечив их индивидуальность (эксклюзивность), при сохранении низкой себестоимости серийного производства. Обеспечивается это, как правило, за счет узкой специализации и, как следствие, широкой кооперации компаний на этапах разработки, производства, сбыта и сопровождения продуктов и услуг. Успех бизнеса во многом теперь лежит вне самой компании и определяется ее инфраструктурой. При этом миссия помогает компании занять правильное положение в партнерской цепочке ценностей, оптимальным образом реализовав свой потенциал.

Можно выделить следующие этапы разработки миссии компании:

Описание (фиксация) особого видения компании относительно:

компании (самоидентификация) – как субъекта (знания, опыт, ценности, ожидания, принципы) и как объекта (ресурсы, технологии);

рынка (микроокружение) – покупатели (потребители), конкуренты (альтернативные предложения), партнеры (возможности интеграции);

внешней среды (макроокружение) – политика (правила игры, региональные интересы), экономика (возможности, в т.ч. покупательские), социальная сфера (поддержка или противодействие нашим товарам или технологиям), технология (развитие, обеспечение или угрозы товаров-заменителей).

Разработка делового кредо компании:

уточнения социально значимой потребности рынка, которую компания собирается удовлетворять в результате коммерческой деятельности с возможным привлечением других участников внешней среды;

формирование базового рынка (класс покупателей, регион);

формирование базового продукта, в т.ч. совместного.

На этом этапе формируются виды коммерческой деятельности компании, и определяется схема партнерского взаимодействия со всеми участниками рыночного окружения.

Описание делового кредо в виде восьми меморандумов:

что получит заказчик в части удовлетворения своих потребностей;

кто, для чего и как может выступать в качестве партнера компании;

на какой основе предполагается строить отношения с конкурентами (какова, в частности, готовность пойти на временный компромисс);

что получит собственник и акционеры от бизнеса;

что получат от бизнеса менеджеры;

что получит от компании персонал;

в чем может заключаться сотрудничество с общественными организациями;

как будут строиться отношения компании с государством (в частности, возможное участие в поддержке государственных программ).

Объявление миссии средствами внешнего и внутреннего PR. Разработка имиджа компании на базе делового кредо.

В сопровождающей миссию расшифровке должны быть отражены следующие характеристики организации:

целевые ориентиры организации, отражающие то, на решение каких задач направлена ее деятельность, и то, к чему она стремится в своей деятельности в долгосрочной перспективе;

сфера деятельности организации, отражающая то, какой продукт организация предлагает покупателям, и то, на каком рынке она осуществляет реализацию своего продукта;

философия организация, находящая проявление в тех ценностях и верованиях, которые в ней приняты;

возможности и способы осуществления деятельности организации, отражающие то, в чем ее сила и отличительные возможности для выживания в долгосрочной перспективе, каким способом и с помощью какой технологии она выполняет свою работу, какие для этого имеются технологии, ноу-хау, передовая техника.

Для чего же формулируется миссия, что она дает для деятельности организации?

Во-первых, миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация, к чему она стремится, какие средства готова использовать в своей деятельности, какова ее философия и т.п.

Во-вторых, она способствует формированию и закреплению определенного имиджа организации в представлении субъектов внешней среды.

В-третьих, миссия способствует формированию единения внутри организации и созданию корпоративного духа. Это проявляется в следующем:

миссия делает ясной для сотрудников общую цель, в результате они ориентируют свои действия в едином направлении;

миссия способствует идентификации сотрудников с организацией;

миссия способствует установлению определенного климата в организации.

В-четвертых, миссия создает возможность для более действенного управления организацией, т.к. она является основой для установления целей организации, помогает выработке стратегии, определяет стандарты для распределения ресурсов и создает базу для оценки их использования.

Миссия не должна нести в себе конкретные указания относительно того, что, как и в какие сроки следует делать организации. Она задает основные направления движения организации, ее расположение к процессам и явлениям. Очень важно, чтобы миссия была сформулирована предельно ясно, чтобы она была понятна всем субъектам, взаимодействующим с организацией, в особенности всем ее членам. При этом она должна исключать возможность различного толкования.

В зависимости от содержания и назначения миссии организаций можно классифицировать следующим образом:

Миссия – «общечеловеческое предназначение»: могут присутствовать слова: служить человечеству, объединять людей, делать их жизнь лучше, удобнее, комфортнее, заботиться о процветании общества;

Миссия – «главная стратегическая цель»: быть лучшими в мире, завоевать рынок, создать высшие ценности для клиентов и персонала, иметь лучшие результаты;

Миссия – «национальная идея»: в каждом доме – компьютер, каждой семье – отдельная квартира, каждому – сотовый телефон;

Миссия – «рекламная акция»: мы выпускаем лучшие изделия, главное – забота о потребителе, наши клиенты уверены в будущем.

На основании миссии организации формулируются основополагающие принципы и правила поведения ее акционеров и сотрудников. Эти правила не имеют юридической силы, т.е. их неисполнение не ведет к неизбежному наказанию, но к моральному порицанию сотрудников, нарушающих их.

Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретное конечное состояние, к которому в каждый момент времени стремится организация, фиксируется в виде ее целей. Иначе говоря, цели – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Значимость целей для организации невозможно переоценить. Цели являются исходной точкой планирования деятельности, цели лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система мотивирования, используемая в организации, наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

В зависимости от периода времени, требуемого для их достижения, цели делятся на долгосрочные и краткосрочные. В принципе в основе разделения целей на эти два типа лежит временной период, связанный с продолжительностью производственного цикла. Цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла, — долгосрочные. Отсюда следует, что в различных отраслях должны быть различные временные промежутки для достижения долгосрочных целей. Однако на практике обычно краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течение 1-2 лет, и, соответственно, долгосрочными — цели, достигаемые через 3-5 лет. Краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются их конкретизацией и детализацией, «подчинены» им и определяют деятельность организации в ближайшей перспективе. Краткосрочные цели как бы устанавливают вехи на пути достижения долгосрочных целей. Именно посредством достижения краткосрочных целей организация шаг за шагом продвигается в направлении достижения своих долгосрочных целей. Иногда, если возникает необходимость, между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются еще и промежуточные цели, которые называются среднесрочными.

Наиболее распространенными направлениями, по которым в деловых организациях устанавливаются цели, являются следующие:

В сфере доходов:

прибыльность, отражаемая в таких показателях, как величина прибыли, рентабельности, доход на акцию;

положение на рынке (доля рынка, объем продаж, доля рынка относительно конкурента, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж);

производительность (издержки на единицу продукции, материалоемкость, отдача с единицы производственных мощностей, объем производимой в единицу времени продукции);

финансовые ресурсы (структура капитала, движение денег в организации, величина оборотного капитала);

мощности организации (размер используемых мощностей, количество единиц техники);

разработка, производство продукта и обновление технологии (величина затрат на выполнение проектов в области НИР, сроки введения в действие нового оборудования, сроки и объемы производства продукта, сроки выведения нового продукта на рынок, качество продукта).

В сфере работы с клиентами:

работа с покупателями, выражаемая в таких показателях, как скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупателей и т.п.;

В сфере работы с сотрудниками:

изменения в организации и управлении, отражаемые в показателях, устанавливающих задания по срокам организационных изменений, и т.п.;

человеческие ресурсы (количество пропусков работы, текучесть кадров, повышение квалификации работников и т.п.);

В сфере социальной ответственности:

оказание помощи обществу (объем благотворительности, сроки проведения благотворительных акций).

Накопленный в бизнесе большой опыт по установлению целей позволяет выделить несколько ключевых требований, которым должны удовлетворять правильно сформулированные цели. Цели должны быть:

достижимыми. Конечно, в целях должен быть заключен определенный вызов для сотрудников. Они не должны быть слишком легкими для достижения. Но они также не должны быть нереалистичными, выходящими за предельные возможности исполнителей. Нереальная цель приводит к демотивации работников и потере ими ориентира, что очень негативно сказывается на деятельности организации.

гибкими. Цели следует устанавливать таким образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти в окружении. Менеджеры должны помнить об этом и быть готовыми провести модификации установленных целей с учетом новых требований, выдвигаемых к организации со стороны окружения, либо же новых возможностей, появившихся у организации.

измеримыми. Цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить, либо же можно было бы каким-то другим объективным способом оценить, была ли цель достигнута. Если цели неизмеримы, то они порождают разночтения, затрудняют процесс оценки результатов деятельности и вызывают конфликты.

конкретными, обладающими необходимыми характеристиками для того, чтобы можно было однозначно определить, в каком направлении должно осуществляться движение организации. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки следует ее достичь и кто должен ее достигать. Если цель сформулирована конкретно, то это позволяет добиться того, что все или подавляющее большинство сотрудников организации будут легко понимать ее, а следовательно, знать, что их ожидает впереди.

совместимыми. Совместимость предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели – долгосрочным.

приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации, и в первую очередь для тех, кому придется их достигать.

Естественно, что при установлении целей очень трудно свести воедино разнонаправленные интересы субъектов влияния. Собственники ожидают, что организация обеспечит высокую прибыль, большие дивиденды, рост курса акций и безопасность для вложенных капиталов. Сотрудники желают, чтобы организация платила им высокую заработную плату, давала интересную и безопасную работу, обеспечивала условия для роста и развития, осуществляла хорошее социальное обеспечение и т.п. Для покупателей организация должна предоставлять продукт по подходящей цене, соответствующего качества, с хорошим обслуживанием и другими гарантиями. Общество требует от организации, чтобы она не наносила ущерба окружающей среде, помогала населению и т.п. Все это должны учитывать менеджеры и составлять цели таким образом, чтобы в них находили воплощение эти разнонаправленные интересы субъектов влияния.

Организационно-правовые формы организаций

Согласно ст. 50 ГК РФ предусматриваются следующие формы организаций:

Коммерческие:

хозяйственные товарищества и общества,

производственные кооперативы,

государственные и муниципальные унитарные предприятия.

Некоммерческие:

потребительские кооперативы,

общественные или религиозные организации (объединения),

благотворительные и другие фонды,

учреждения.

Любая форма собственности характеризуется отношениями субъекта и объекта договора к собственности. Различают отношения владения, пользования, распоряжения и ответственности.

Владение – это фактическое обладание вещью. Оно может быть законным или незаконным, т.е. не имеющим правового обоснования. Законным владельцем может быть и не собственник вещи (например, арендатор, залогодержатель).

Пользование – это право потребления вещи с учетом ее назначения. Имеется в виду эксплуатация оборудования, земли, имущества и получение от нее доходов.

Распоряжение – право определять юридическую судьбу вещи. Лицо, наделенное правом распоряжения, может совершать сделки дарения, продажи, сдачи в наем, уничтожения и т.д.

Ответственность – это обязанность возмещения убытков, уплаты неустойки за причиненный собственнику ущерб. Ответственность может быть долевой, солидарной и субсидиарной. Долевая возникает при наличии нескольких должников и вытекающего из договора порядка их ответственности. Это могут быть равные доли или доли, пропорциональные их вкладам. Солидарная также определяется договором и существует при неделимости предмета обязательства. При этом требования об ответственности могут быть предъявлены как ко всем должникам совместно, так и к любому из них в отдельности. Субсидиарная определяет дополнительную ответственность третьих лиц за надлежащим исполнением обязательств, например, организаций или физических лиц – гарантов по договору.

Существуют следующие правовые формы организаций:

Общество с ограниченной ответственностью (ООО) – объединение граждан или юридических лиц для совместной хозяйственной деятельности. Уставный капитал образуется только из вкладов учредителей. ООО создается и действует на основании учредительного договора и устава. Число участников не должно превышать 50 человек.

Общество с дополнительной ответственностью (ОДО) учреждается одним или несколькими лицами. Участники ОДО солидарно несут субсидиарную ответственность за убытки, связанные с деятельностью общества. ОДО создается и действует на основании учредительного договора и устава.

Акционерное общество (АО) – коммерческая организация, уставный капитал которой разделен на определенное число акций, удостоверяющих обязательные права участников общества по отношению к нему. Общество может быть открытым (ОАО), чьи акционеры могут отчуждать принадлежащие им акции без согласия других акционеров (их число неограниченно), и закрытым (ЗАО), где акции распределяются только среди его учредителей или иного, заранее определенного круга лиц (общее число акционеров не должно превышать 50 человек). ООО и АО несут ответственность по долгам в пределах своего имущества, а акционеры – в пределах своего вклада.

Полное товарищество – коммерческая организация, участники которой (полные товарищи) в соответствии с заключенным между ними договором занимаются предпринимательской деятельностью и несут полную ответственность всем принадлежащим им имуществом, в т.ч. личным.

Товарищество (ТВ) на вере (коммандитное товарищество) включает полных товарищей и вкладчиков (коммандитистов). Последние не принимают участия в предпринимательской деятельности и не несут риск убытков товарищества в пределах внесенных ими вкладов. ТВ создается и действует на основании учредительного договора, который подписывается только полными товарищами (устава нет).

Потребительский кооператив (ПК) – объединение граждан и юридических лиц с целью удовлетворения материальных и иных потребностей их участников. Они вносят паевые взносы и несут субсидиарную ответственность по обязательствам кооператива в пределах невнесенной части дополнительного взноса каждого из членов кооператива. Учредительный документ – устав.

Фонд – организация, учрежденная гражданами или юридическими лицами на основе добровольных имущественных взносов, преследующая социальные, благотворительные, культурные или иные общественно полезные цели. Фонд не имеет членства. Для реализации своих целей фонд может заниматься предпринимательской деятельностью, создавая хозяйственные общества или участвуя в них.

Хозяйственное общество (ХО) считается дочерним, если другое (основное) ХО имеет возможность определять его решения. На основное ХО возлагается полная или субсидиарная ответственность за результаты деятельности дочернего ХО. ХО признается зависимым, если другое ХО, участвующее в его делах, имеет более 20% голосующих акций или 20% уставного капитала.

Учреждение – организация, созданная собственником для осуществления управленческих, социально-культурных или иных функций некоммерческого характера и финансируемая им полностью или частично. Эта форма может стать основой для холдинга, финансово-промышленной группы и любого другого объединения предприятий.

Ассоциации и союзы – некоммерческие организации, учрежденные либо группой коммерческих, либо группой некоммерческих организаций для координации и защиты своих имущественных и других интересов. Члены объединения сохраняют свою самостоятельность и права юридического лица, несут субсидиарную ответственность по его обязательствам.

Организационные формы классифицируются по двум типам:

единичные организационные формы: организации, в которых среди учредителей не более одного юридического лица.

объединения на основе либо принципа кооперации, либо принципа концентрации.

Банки:

банк-эмитент – банк, выпускающий в обращении денежные знаки, ценные бумаги, платежно-расчетные документы;

банк-корреспондент, выполняющий на основе корреспондентских договоров поручения другим банкам по платежам и расчетам черев специальные открытые счета;

ипотечный банк, выдающий долгосрочные денежные ссуды под залог недвижимого имущества (земли, строений), а также выпускающий закладные листы, обеспечиваемые закладной недвижимостью.

Биржа – государственная или частная организация, предоставляющая помещения, гарантии, расчетные и информационные услуги для сделок с ценными бумагами или товарами, получающая за это комиссионные и накладывающая определенные ограничения на торговлю. Биржа организует оптовую торговлю массовыми товарами (товарная биржа) или систематические операции по купле-продаже ценных бумаг, золота, валюты (фондовая биржа).

Джоббер – фирма, скупающая отдельные крупные партии товаров для быстрой перепродажи.

Картель – долговременное договорное объединение ряда организаций, выполняющих функции, связанные с формированием благоприятной инфраструктуры их бизнеса. Входящие в него организации не теряют юридической, финансовой и иной самостоятельности при решении своих задач. Основные направления деятельности картелей: разграничение рынков сбыта, согласование политики цен, установка квот на куплю-продажу, лицензирование деятельности, соблюдение условий найма персонала и др.

Консорциум – долговременное договорное объединение ряда однородных организаций. Выступает как единое целое с другими партнерами, при этом каждая его организация в отдельности не теряет своей фирменной независимости, управления и характера деятельности. Консорциумы создаются для размещения займов, осуществления единого капиталоемкого промышленного проекта, проведения эмиссионных операций.

Концерн – долговременное договорное объединение ряда организаций транспорта, промышленности, банков, рекламных агентств и др. для формирования системной технологической цепи: производство – сбыт – производство. Руководящим органом, как правило, выступает самая крупная организация этой системы. Каждая входящая организация сохраняет свою юридическую, финансовую и коммерческую самостоятельность при решении задач, не связанных с деятельностью концерна.

Корпорация – аналог акционерного общества.

Трест – долговременное договорное объединение ряда организаций, при котором входящие в него организации теряют свою финансовую, производственную и коммерческую самостоятельность. Трест может объединять как разнородные, так и однородные организации.

Финансово-промышленная группа (ФПГ) – объединение типа концерна, взятое под опеку государством на определенный срок, чтобы создать мощную базу для удовлетворения стратегических потребностей общества.

Холдинг-компания (ХК) – АО, владеющее контрольным пакетом акций юридически самостоятельных банков и небанковских фирм с целью осуществления контроля над их операциями.

Влияние характера внешней среды на методы управления фирмой

Стили поведения фирмы определяются ее реакцией на изменения во внешней среде. Именно эта реакция и диктует применение фирмой тех или иных методов управления. Различают четыре основных типа реакций фирмы:

Производственная;

Конкурентная;

Инновационная;

Предпринимательская.

Основные характеристики этих реакций представлены в таблице 3.2.

Таблица 3.2

Характеристики основных реакций фирм на изменения внешней среды

Типы реакций	Производственная	Конкурентная	Инновационная	Предпринимательская
Характеристики
Характерные черты управления	Минимально необходимое общее руководство, распределение конкретных обязанностей, финансовый контроль, основное внимание производству.	Балансировка маркетинга и производства, гибкие роли в управлении, долгосрочное планирование	Нововведения в управлении, система управления по проектам, быстрые реакции на изменения	Прогнозирование изменений, стратегический портфель заказов, стратегическое планирование потенциала, своевременная реакция на изменения
Цели фирмы	Минимум затрат	Обеспечение оптимальной прибыли	Обеспечение краткосрочного потенциала	Обеспечение долгосрочного потенциала
Цели НИОКР	Снижение себестоимости, повышение надежности	Улучшение товарного вида, модернизация продукции	Разработка новой продукции	Создание новых технологий для новой продукции
Поведение в конкуренции	Реакция на ценовую конкуренцию	Агрессивная стратегия сбыта	Стратегия расширения рынков и внедрение новой продукции	Разработка новых концепций маркетинга, поиск новых рынков для новых товаров
Рекомендуемая структура управления	Линейно-функциональная	Дивизиональная	Матричная	Сеть

Эта таблица свидетельствует о том, что основой по крайней мере трех из четырех типов реакций является инновационная деятельность фирмы (НИОКР). Даже при производственной реакции, направленной прежде всего на сохранение и защиту действующей производственной структуры фирмы, сфера НИОКР выполняет конкретные стратегические задачи поддержки существующего рыночного положения фирмы (например, сохранение позиции ценового лидерства) или его экстенсивного улучшения.

Тема 4. Основные функции менеджмента: мотивация персонала

Понятие мотивации и мотивационного процесса

Функция управления – особый вид управленческой деятельности, продукт процесса разделения и специализации труда в сфере управления.

Истинные побуждения, которые заставляют человека отдавать работе максимум усилий, определить не просто. Они чрезвычайно сложны. Упрощенно, в теории менеджмента выделяют такие основания, необходимые для участия человека в трудовой деятельности:

· наличие необходимости трудиться,

· объективные (физиологические) возможности,

· наличие профессиональной квалификации и способностей,

· наличие мотивации.

При рассмотрении мотивации работника предполагается, что у него уже в той или иной степени наличествуют первые три условия участия в трудовой деятельности, так как эти условия трудно инициировать или управлять ими со стороны. Задача менеджера состоит, таким образом, в управлении четвертым фактором, применении мотивирования к человеку, в принципе готовому и способному трудиться.

В самом общем виде мотивацию человека к деятельности можно представить в виде совокупности внутренних и внешних по отношению к человеку сил, которые, непрерывно воздействуя на него, побуждают к совершению тех или иных действий. При этом связь между этими силами и конкретными действиями человека определяется очень сложной системой взаимодействий, индивидуальной для каждого человека, поэтому различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил, то есть влияние мотивации на конкретного человека зависит от многих факторов и индивидуально.

Понимая вышесказанное, можно дать более детализированное определение мотивации.

Мотивация – совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к деятельности, задающих границы, формы, степень интенсивности деятельности, уровень затраты усилий, старания, добросовестности, настойчивости и придающие ей направленность, ориентацию на достижение определенных целей.

Процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации в теории менеджмента называется термином «мотивация».

Содержательные теории мотивации основаны на анализе потребностей человека.

Теории мотивации в менеджменте подразделяются на две категории: содержательные и процессуальные

Мотив –

Мотивация не является реально наблюдаемым фактом, это сконструированное понятие, то есть ее нельзя непосредственно наблюдать или измерить эмпирическим путем.

Изучение мотивации необходимо для решения многих практических задач. Знания о мотивационном процессе, потребностях человека, стимулировании и т.п. многие годы широко применяются на практике. И, прежде всего, эти вопросы интересуют менеджеров, занятых в управлении персоналом фирмы, которым очень важно знать мотивы поведения людей и их групп с тем, чтобы активно применить эти знания в повседневной работе для активизации деятельности персонала фирмы, для повышения эффективности труда коллектива.

Рассматривая вопрос о том, на какие аспекты трудовой деятельности человека оказывает влияние мотивация, можно выделить следующие характеристики деятельности:

Усилие. Одну и ту же работу человек может выполнять, затрачивая различные усилия. Он может действовать в полную силу, затрачивая все свои возможности, а может и вполсилы. Он может стремиться выполнять работу полегче, а может браться за более сложную работу. И зависит это от степени его мотивации на затрату усилий при выполнении работы.

Старание. Одному работнику может быть безразлично качество его труда, а другой может стремиться выполнить все наилучшим образом, он не пытается избежать разрешения сложностей в работе, стремится к повышению квалификации.

Настойчивость проявляется в стремлении продолжать и развивать начатое дело. Часто встречаются люди, которые очень быстро теряют интерес к начатому делу. И даже если они имели хорошие результаты деятельности в начале, потеря интереса и отсутствие настойчивости приведут к тому, что они неоправданно сократят прилагаемые усилия и старание, выполняя работу на существенно более низком уровне по сравнению с их реальными возможностями.

Инициатива подразумевает, что работник способен самостоятельно принимать и реализовывать решения для достижения стоящих перед ним целей, не дожидаясь указания руководства по любому поводу.

Добросовестность при исполнении работы подразумевает следование работником необходимым требованиям и регулирующим нормам, и для многих видов работ это является очень существенным условием их успешного выполнения.

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде ряда последовательно сменяющихся этапов (см. рис.4.1).

Рис. 4.1. Схема мотивационного процесса

Такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, так как в реальности нет столь явного разграничения этапов и некорректно предполагать, что относительно каждого отдельно взятого работника по поводу каждого из одновременно совершаемых им действий существует обособленный процесс мотивации.

Охарактеризуем этапы мотивационного процесса согласно рис. 4.1.

Первый этап – возникновение потребностей. Потребность лежит в основе возникновения мотива к осуществлению действия. Однажды возникнув, она требует от человека определенной реакции для своего устранения, и может многократно возобновляться после устранения.

Второй этап – поиск путей устранения потребностей. Поскольку потребность возникла и создает для человека состояние неудовлетворенности, он начинает искать возможности устранить ее: это может быть удовлетворение (действием), сознательно-волевое подавление и др.

Третий этап – определение набора и направления необходимых действий. Определяется, что и какими средствами необходимо сделать, чтобы в конечном итоге иметь возможность нейтрализовать возникшую потребность. На данной стадии у человека возникают мотивы к конкретному набору действий, и происходит сопоставление четырех вопросов:

а) что необходимо получить, чтобы устранить потребность;

б) что необходимо сделать, чтобы получить это;

в) насколько это реально сделать, каковы средства, в какой мере можно достичь результата;

г) в какой мере возможный результат способен устранить потребность.

Четвертый этап – осуществление действий. На этом этапе человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить те выбранные им действия, которые в конечном итоге дадут ему в качестве результата нечто, при помощи чего возможна нейтрализация потребности. Поскольку процесс работы сам по себе тоже оказывает влияние на мотивацию, на данном этапе может происходить корректировка набора и направления необходимых действий.

Пятый этап – получение вознаграждения за осуществление действий. Это может быть материальное поощрение, которое в дальнейшем можно обменять на необходимый для устранения потребности объект, либо другой желаемый результат. На данном этапе выясняется, насколько выполнение выбранных действий привело к желаемым результатам.

Шестой этап – устранение потребностей. В зависимости от того, насколько ликвидировано состояние неудовлетворенности, вызывавшееся потребностью, а так же от того, вызывает или нет устранение данной потребности появление новых потребностей, не является ли данная потребность возрастающей по мере удовлетворения, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает поиск новых возможностей и осуществление новых действий по устранению оставшихся потребностей.

Содержательные теории мотивации

Содержательные теории мотивации основаны на анализе потребностей человека.

Теории содержания мотивации анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. Фокус этих теорий в значительной мере сконцентрирован на анализе потребностей и их влияния на мотивацию. Эти теории описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к деятельности. В данных теориях делается попытка дать ответ на вопрос о том, что внутри человека побуждает его к деятельности. Рассмотрим их более подробно.

Теория иерархии потребностей Маслоу

Концепция иерархии потребностей Абрахама Маслоу является широко известной и признаваемой теоретической схемой потребностей человека, применяемой в теории менеджмента, в психологии, в экономической теории и других науках. Данная концепция характеризуется следующими идеями и предпосылками:

Люди постоянно ощущают какие-либо потребности.

Некоторые из этих потребностей выражены наиболее четко, ощущаются чаще других и являются общими для большого числа людей; эти потребности можно разделить на группы.

Группы потребностей находятся в иерархическом подчинении по отношению друг к другу («пирамида потребностей Маслоу», см. рис. 4.2).

Потребности, если они не удовлетворены, вызывают у человека мотивы к действиям.

Если одна потребность удовлетворена, ее место занимает другая неудовлетворенная потребность, то есть можно удовлетворить полностью одну отдельно взятую потребность, но невозможно удовлетворить все потребности в принципе.

Удовлетворенная потребность может возобновиться.

Потребности, находящиеся ближе к основанию «пирамиды», более насущны, то есть требуют первоочередного удовлетворения.

Потребности более высокого уровня начинают активно действовать на мотивы деятельности человека после того, как удовлетворены потребности более низкого уровня.

Потребности более высокого уровня могут быть удовлетворены большим количеством способов, нежели потребности более низкого уровня.

Рис 4.2. Пирамида Маслоу

Рассмотрим потребности более подробно:

Физиологические. К данной группе относятся потребности в воде, пище, воздухе, жилье и подобные, которые человек должен удовлетворять, чтобы поддерживать свой организм в жизнедеятельном состоянии. Они являются врожденными, так как обеспечивают поддержание физиологических процессов в организме. Люди, мотивы трудовой деятельности которых порождены в основном потребностями этой группы, мало уделяют внимания содержанию работы, они концентрируются на оплате, условиях труда и т.п.

Безопасности. Эти потребности характеризуют стремление людей находиться в стабильном состоянии и не подвергаться отрицательным воздействиям внешней среды. Эти потребности так же являются врожденными и первичными. Исходя из этих потребностей, работник стремиться избегать риска, внутренне противится нововведениям, уважает четкие правила, порядок, оценивает свою работу с точки зрения обеспечения стабильности, требует социальных гарантий, страхования.

Принадлежности и причастности. Работник стремится к совместным действиям в группе, ищет дружеские связи, общение, хочет быть членом каких-либо неформальных объединений людей, участвовать в общественных мероприятиях. Люди, мотивы трудовой деятельности которых порождены в основном потребностями этой группы, видят свою работу как способ установить принадлежность к коллективу и получить хорошие и дружеские отношения со своими коллегами.

Признания и самоутверждения. Данная группа потребностей отражает желание людей быть компетентными, способными, уверенными в себе, желание добиться признания этих качеств и уважения со стороны окружающих.

Самовыражения. Данная группа объединяет потребности, выражающиеся в деятельности человека через его стремление к наиболее полному использованию своих знаний, способностей и навыков, к получению образования, повышению квалификации. Сюда же относятся потребности в творчестве, в выполнении творческой работы, сугубо индивидуальные у каждого человека.

Теория иерархического построения потребностей Маслоу оказала большое влияние на развитие теории и практики современного управления. Однако в ней присутствует ряд уязвимых моментов. Во-первых, потребности по-разному проявляются (вызывают мотивы различных действий) в зависимости от ситуационных факторов, таких как содержание работы, положение в организации, пол, возраст и др. Во-вторых, не обязательно наблюдается жесткое соподчинение групп потребностей, как в «пирамиде». И, в-третьих, удовлетворение ряда потребностей верхней группы провоцирует их дальнейший рост.

Теория ERG (existence, relations, growth) Альдерфера

При изложении своей теории ERG (existence, relations, growth), Клейтон Альдерфер также исходит из предположения, что все многообразие человеческих потребностей можно условно разделить на группы. В отличие от иерархии Маслоу, он полагает, что таких групп достаточно выделить три:

потребности существования (existence),

потребности связи (relations),

потребности роста (growth).

Потребности существования как бы включают в себя две группы потребностей пирамиды Маслоу: потребности безопасности (за исключением групповой безопасности) и физиологические потребности.

Потребности связи корреспондируют с потребностями принадлежности и причастности. Потребность связи, по Альдерферу, отражает социальную сущность человека, стремление его быть членом семьи, коллектива, общества в целом. Поэтому к данной группе можно отнести часть потребностей признания и самоутверждения в коллективе, которые связаны со стремлением человека занимать определенное положение в окружающей его социальной среде, а так же часть потребностей пирамиды Маслоу, связанную с групповой безопасностью.

Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения пирамиды Маслоу и включают в себя так же ту часть потребностей признания и самоутверждения, которая связана со стремлением к развитию уверенности, к самосовершенствованию и т.п.

Группы потребностей также расположены в иерархическом порядке. Однако иерархия по теории Маслоу допускает движение от потребности только снизу вверх, в то время как у Альдерфера допускается движение в обе стороны. Наверх, если удовлетворены потребности низшей группы, и вниз, если не получается удовлетворить потребности более высокой группы. Неудача в удовлетворении потребности более высокого уровня вызывает усиление насущности потребности более низкого, и внимание человека на какое-то время полностью переключается на нее.

Рис. 4.3. Соотношение иерархии потребностей теории Маслоу и теории Альдерфера

Наличие двух направлений движения в удовлетворении потребностей открывает новые возможности в мотивационном воздействии на персонал. Например, если организации не хватает возможностей для удовлетворения посредством стимулов потребностей работников более высокого уровня, менеджер имеет перспективу найти другие эффективные стимулы, соотносящиеся с более низким уровнем потребностей работников, и предложить им эти стимулы, расширив потенциал мотивирования данной группы работников.

Знание этой теории является полезным для практики управления, поскольку она открывает для менеджеров перспективы поиска эффективных форм мотивирования, соотносящихся с более низким уровнем потребностей, если нет возможности создать условия для удовлетворения потребностей более высокого уровня (см. рис.4.4).

Рис. 4.4. Схема восхождение и обратного хода вниз по иерархии потребностей Альдерфера

Теория приобретенных потребностей МакКлелланда

Широко распространенная теория МакКлелланда связана с описанием влияния на поведение человека выделяемых им из всего многообразия потребностей трех потребностей: потребности соучастия, достижения и властвования. В соответствии с идеями МакКлелланда, если эти три специфические потребности в достаточной мере присутствуют у человека, то они оказывают заметное воздействие на его деятельность, заставляют прилагать усилия и осуществлять действия, направленные на их удовлетворение потребностей.

При этом подчеркивается, что данные потребности не врожденные, а могут приобретаться в процессе обучения, под влиянием опыта и конкретных жизненных обстоятельств.

Потребность достижения проявляется в стремлении человека достичь стоящих перед ним целей, причем сделать это более эффективными способами, чем ему это удавалось ранее. Люди с высоким уровнем потребности достижения предпочитают самостоятельно ставить свои цели. Они склонны принимать достаточно умеренные по уровню риска решения и ожидают немедленной отдачи, обратной связи от осуществленных действий. При этом таким людям трудно дается такая работа, у которой нет ясного и ощутимого результата, наступающего достаточно быстро. Важно отметить, что качество их результатов и качество их трудовой деятельности не обязательно являются наивысшими, так стремление к собственно достижению способствует игнорированию характеристик достигнутого. Люди с данной потребностью много и охотно работают, но не любят делиться работой с другими. Совместно достигнутый результат удовлетворяет их гораздо меньше.

Стремление к достижению, в принципе, способствует успешности людей в решении стоящих перед ними трудовых задач и активизирует их деятельность. Успешный предприниматель должен иметь развитую потребность достижения. Однако часто именно люди с очень высокой потребностью достижения не могут достичь высших уровней в организационной иерархии, так как там от них требуется принятие более рискованных решений, постановка более высоких целей, чем они могут позволить себе. Поэтому если человек работает в большой организации, очень развитая потребность достижения может создавать определенные неудобства и ему, и коллегам.

Потребность соучастия проявляется в стремлении наладить личностные взаимоотношения в рамках коллектива и почувствовать себя включенным в процесс общего дела. Люди с высокой потребностью соучастия обычно коммуникабельны, стремятся получить одобрение и поддержку от коллектива, обеспокоены общественным мнением. Они предпочитают работать в составе групп, а не индивидуально. Для них важен вопрос о значимости их личного вклада, вклада их группы в общие достижения организации.

Потребность власти характеризуется желанием человека контролировать процессы самого разного свойства, которые протекают в его окружении. Основным направлением ее проявления выступает стремление контролировать действия и деятельность людей, оказывать влияние на их поведение, брать на себя ответственность за определение направления их деятельности.

Лица с развитой потребностью властвования могут быть разделены на взаимоисключающую пару групп. Первую группу составят те, кто стремится к властвованию ради собственно процесса контролирования людей, кого во власти прежде всего привлекает возможность командовать другими людьми. Интересы и цели организации для таких людей могут отойти на второй план, так как они сконцентрируют внимание именно на своей руководящей позиции в организации, будут стремиться подчеркнуть и укрепить ее, демонстрировать силу. К другой группе относятся те лица, которые стремятся к достижению властных полномочий ради того, чтобы добиваться с помощью этих полномочий решения задач, стоящих перед группой, коллективом, организацией. Эти люди удовлетворяют свою потребность власти тем, что определяют цели, ставят задачи для коллектива, но при этом не отрицают своего личного участия в процессе их решения. При этом таким людям свойственно интересоваться возможностями мотивирования других людей. То есть потребность власти для них – это не самоутверждение, удовлетворение тщеславия, а стремление к выполнению ответственной руководящей работы, связанной с решение задач коллектива, организации. МакКлелланд считает, что для успеха менеджера из перечисленных потребностей наиболее важен уровень развития потребности властвования второго типа.

Двухфакторная теория Герцберга

Во второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях. Эта группа исследователей попросила ответить 200 инженеров и конторских служащих одной крупной лакокрасочной фирмы на следующие вопросы: «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно хорошо?» и «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно плохо?».

Согласно выводам Герцберга, полученные ответы можно подразделить на две большие категории, которые он назвал «гигиеническими факторами» (или факторами здоровья) и «мотивирующими факторами» (см. табл. 4.1).

Таблица 4.1

Гигиенические и мотивирующие факторы

Факторы здоровья

Факторы мотивации

Политика фирмы и администрации

Условия работы

Заработок

Межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными

Степень непосредственного контроля за работой

Успех

Продвижение по службе

Признание и одобрение результатов работы

Высокая степень ответственности

Возможности творческого и делового роста

Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а факторы мотивации – с самим характером и сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности. Вот как Герцберг описывал соотношение между удовлетворенностью и неудовлетворенностью работой (см. рис 4.5):

«Результаты исследования позволяют заключить, что факторы, вызывавшие удовлетворение работой и обеспечивавшие адекватную мотивацию – это иные и существенно отличные факторы, чем те, которые вызывают неудовлетворение работой. Поскольку при анализе причин удовлетворенности или неудовлетворенности работой приходится рассматривать две различные группы факторов, то, следовательно, эти два чувства не являются прямо противоположными друг другу. Обратным чувству удовлетворения от работы является его отсутствие, а не неудовлетворенность. Обратным чувству неудовлетворенности является, в свою очередь, его отсутствие, а не удовлетворение работой».

Рис. 4.5. Независимые процессы удовлетворенности и неудовлетворенности

Хотя эта теория эффективно использовалась в ряде организаций, она имеет и ряд недостатков. В основном они связаны с методами исследований. Действительно, когда людей просят описать ситуации, когда им бывало хорошо или плохо после выполнения работы, то они инстинктивно связывают благоприятные ситуации с ролью своей личности и объектов, которые они контролируют, а неблагоприятные – с ролью других людей и вещей, которые объективно от опрашиваемых не зависят. Таким образом, результаты, которые получил Герцберг, были, по крайней мере частично, результатом того, как он задавал вопросы. Один и тот же фактор может вызвать удовлетворение работой у одного человека и неудовлетворение у другого, и наоборот. Таким образом, и гигиенические факторы, и мотивирующие могут являться источником мотивации и зависит это от потребностей конкретных людей. Поскольку у разных людей разные потребности, то и мотивировать разных людей будут разные факторы.

Кроме того, Герцберг предполагал наличие сильной корреляции между удовлетворением от работы и производительностью труда. Как показывают другие исследования, такая корреляция существует далеко не всегда. Отсутствие какой-либо однозначной взаимосвязи между отношением к работе и производительностью труда можно проиллюстрировать на примере тех работников, которые весьма удовлетворены своей работой потому, что у них есть широкие возможности для социального общения с коллегами, но мотивов для повышения производительности труда практически нет. Другими словами, повышение производительности относится к разряду вторичных среди целей, которые преследуют такие работники, приходя на работу. Усиление мотивирующих факторов не всегда приводит к повышению производительности.

Все эти критические замечания ясно показывают, что мотивацию надо воспринимать как вероятностный процесс. То, что мотивирует данного человека в конкретной ситуации, может не оказать никакого воздействия на него в другое время или на другого человека в аналогичной ситуации.

Процессуальные теории мотивации

Если содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей, то процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения. Рассмотрим подробнее данные теории.

Теория ожидания В.Врума

Поведение человека в рамках данной теории представляется как процесс выбора из двух или множества альтернатив. От того, чему человек отдаст предпочтение, и зависит картина его действий. Теория ожидания разработана для того, чтобы объяснить, как человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими альтернативами, и насколько он способен добиваться результатов в соответствии с этим выбором. В обобщенном виде теорию ожидания можно представить как учение, указывающее на зависимость мотивов (помимо потребностей) от двух следующих факторов: как много человек хотел бы получить (как он оценивает те результаты, что хотел бы получить) и насколько реально для него этих результатов достигнуть, в частности, какие усилия он готов затратить для этого.

Процесс мотивации по данной теории складывается как бы из трех частей: ожидания, результат и валентность, взаимодействие которых анализируется.

Ожидание отражает представление человека о том, в какой мере его действия приведут к достижению определенного результата. Обычно степень ожидания результата действия основана на прямом опыте, анализе сходных ситуаций, от самооценки, способности оценить обстановку. Числовая интерпретация категории ожидания варьируется в диапазоне от нуля до единицы. Если человек считает, что результаты ни в чем не зависят от его действий, ожидание равно нулю; если он считает, что результаты полностью зависят от его действий и только от них, ожидание равно единице.

Результат в теории ожидания рассматривается на двух уровнях. Результаты первого уровня – это собственно результаты выполнения работы, осуществления действий. Как правило, они состоят в качестве и количестве произведенного продукта. Результаты второго уровня – это возможные последствия, которые деятельность повлечет для человека: это поощрение или наказание, которые представляют собой реакцию руководства на результаты первого уровня.

Валентность отражает то, в какой степени для человека желателен или приемлем каждый конкретный результат из множества возможных на первом и на втором уровнях, то есть это значение отражает как бы приоритетность для человека того или иного результата, и сопровождает каждый результат. Категория валентности одного и того же результата различна у разных людей.

Рис. 4.6. Схематическое отображение теории ожидания

Прилагая некоторые усилия для устранения возникшей потребности, человек формирует для себя ожидания результатов первого уровня, и способен корректировать свои усилия согласно этим ожиданиям. Достигнутый результат первого уровня оценивается через валентность: если она отрицательна, происходит возврат назад, приложение иных усилий, поиск иного пути достижения результата первого уровня; если она положительна, формируются ожидания результатов второго уровня. Появление результатов второго уровня вызывает их оценку через валентность с точки зрения того, насколько они могут удовлетворить потребность. Если они могут удовлетворить ее, то она удовлетворяется и процесс завешен; если не могут, то снова прилагаются усилия, процесс возобновляется.

Менеджерам, которые стремятся усилить мотивацию рабочей силы, теория ожиданий предоставляет для этого различные возможности.

Поскольку разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Следовательно, руководство организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Довольно часто вознаграждение предлагается до его оценки работниками. Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу.

Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушить им, что они могут их добиться, если приложат силы. То, как работники оценивают свои силы, во многом зависит от того, чего ожидает от них руководство.

Следует помнить, что работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи.

Теория постановки целей

Теория постановки целей исходит из того, что поведение человека определяется той целью, которую он ставит перед собой, так как, в сущности, ради ее достижения он и осуществляет свои действия. При этом предполагается, что постановка целей – это сознательный процесс.

В общем базисная модель, описывающая поведение человека в процессе постановки целей, выглядит следующим образом. Человек осознает и оценивает события, окружающую обстановку, возникающие потребности; на основании этого он сознательно определяет для себя ряд целей, к достижению которых намерен стремиться, и, исходя из поставленных целей, выполняет работу, осуществляет определенные действия. Достигнув цели (результата), он получает удовлетворение потребностей (см. рис. 4.7).

Рис. 4.7. Схема модели процесса мотивации посредством постановки целей

Между характеристиками целей и характеристиками исполнения работы просматривается достаточно определенная зависимость. Теория постановки целей полагает что уровень исполнения работы может зависеть от следующих четырех характеристик целей.

Сложность цели отражает степень профессионального мастерства, квалификации, уровень затраты усилий, необходимых для ее достижения. Существуют непосредственная связь между сложностью цели и выполнением работы. Обычно более сложные цели приносят в относительном выражении более значительные результаты. Исключение составляет случай, когда цели непомерно завышены, достижение которых данным работником нереально. Повышение целей может вызвать и рост активности труда, и его результатов, но лишь до того момента, пока они остаются реально достижимыми.

Специфичность отражает качественную ясность цели, то есть то, насколько определенно она задана. Опыт показывает, что четкие и конкретные цели приводят к лучшим результатам, чем цели широкого смысла, но с расплывчатыми границами и содержанием.

Приемлемость цели отражает степень, в которой человек воспринимает эту цель как свою собственную, при том, что цель сформулирована не им самим (руководством). Человек может не принимать внешние цели, если выгода от их достижения неочевидна.

Приверженность человека цели отражает, какого уровня усилия человек реально готов затратить для ее достижения, и насколько настойчивым он будет. Эта характеристика цели играет важную роль на этапе осуществления действий по ее достижению. Если реальные трудности по ее достижению будут существенно отличаться от того, какими они представлялись на стадии постановки цели, то именно от уровня приверженности зависит, не разочаруется ли человек в цели.

Последним шагом процесса мотивации признается достижение цели и удовлетворенность работника результатом (использованным для устранения потребности). Значение этого шага состоит также в том, что он не только завершает цепочку процесса мотивации, но и является исходным для осуществления следующего цикла мотивации.

Удовлетворенность или неудовлетворенность достигнутой целью определяется двумя процессами: внутренним и внешним. Внутренние процессы в основном связаны с тем, как человек субъективно оценивает полученный им результат с точки зрения соответствия его поставленной цели. Внешние процессы, влияющие на удовлетворенность, это реакции на полученный работником результат со стороны окружения (руководства, коллектива).

В практической реализации у теории постановки целей просматривается ряд сложностей:

она не обладает унифицированностью для всех людей, так как у разных людей существует различная сила целевой ориентации, своя степень целенаправленности;

нет однозначного определения того, кто и как должен ставить, формулировать цели: должны ли они быть заданы руководством, или же они должны определяться теми, кто достигает их.

Теория равенства (справедливости)

Одним из постоянных стремлений людей является желание получать справедливую оценку своим действиям. При этом справедливость связывается с равенством, оценивается в сравнении с оценками, которые получают действия других. Если человек считает, что руководство компании относится к нему так же, как и к другим, без дискриминации, адекватно вознаграждает трудовую деятельность и оценивает ее по тем же критериям, что и деятельность других, то он ощущает удовлетворение от работы. Естественно, это сказывается и на уровне трудовой активности.

Теория равенства исходит из того, что в процессе сравнения, хотя и используется объективная информация, например, величина заработной платы, сравнение осуществляется человеком на основе его субъективного восприятия и своих действий, и действий тех людей, с которыми он проводит сравнение.

Человек определяет на основе субъективных критериев: 1) значимость для себя всех форм полученного поощрения и 2) значимость, величину тех издержек, которые он, опять-таки по его мнению, понес при осуществлении трудовой деятельности. Аналогично по своим критериям он оценивает 3) поощрение и 4) издержки тех лиц, с которыми он сравнивает себя. Сопоставляя эти четыре показателя, он приходит к выводам относительно справедливости распределения нагрузок и поощрений в организации.

Следует особо подчеркнуть, что здесь не имеется в виду фактическое, реальное равенство, например, сумм денежных вознаграждений работников, или объемов их обязанностей. Имеется в виду, распределены ли справедливо, то есть равномерно, соответственно усилиям, обязанности и поощрения с субъективной точки зрения работников. Не столь важно реальное равенство, важно, ощущают ли его наличие работники. В связи с этим применяются некоторые методы, способные искусственно сформировать ощущение равенства у людей.

В управленческой практике есть мнение, что неравенство толкает людей на увеличение активности труда и рост результатов, а состояние равного распределения сокращает мотивацию. Это верно не во всех случаях. Например, равенство плохо тогда, когда общий уровень активности, исполнения трудовых действий низкий; оно будет провоцировать сохранение этого уровня. Когда же общий уровень высокий, субъективное осознание работниками равенства может поддерживать его.

Есть несколько вариантов реакции работника на ощущение им неравенства:

Работник может попытаться добиваться справедливого распределения поощрений усилением своей трудовой активности. Однако в этом случае он неизбежно почувствует, что вместе с ростом поощрения растут и его издержки, в размерах, которые с его точки зрения издержкам других не соответствуют;

Работник может потерять мотивацию, считая, что его труд поощряют и оценивают неравно и несправедливо. Это может привести к решению сократить прилагаемые усилия, что приведет к снижению эффективности и качества труда, сокращению трудовой активности. Теряется стремление к созидательным, с точки зрения целей организации, действиям. Неравенство в данном случае приводит к выраженным отрицательным последствиям;

Работник может предпринять попытку увеличить поощрения, то есть начать добиваться роста заработной платы и требовать иных дополнительных стимулов, в том числе и нематериального характера, для поддержания трудовой деятельности на текущем уровне;

Работник может произвести переоценку своих возможностей, решить, что завышал оценку своих способностей. При этом понизится уровень самооценки, уверенности в себе;

Может быть предпринята довольно оригинальная попытка воздействовать на поощрения и нагрузки тех лиц, с которыми сравнивает себя работник. Доступными ему способами влияния он может пытаться заставить этих лиц увеличить усилия, затраты, или добиваться сокращения их поощрений.

Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда.

Комплексная теория мотивации Портера-Лоулера

Новизна теоретических обобщений, сделанных в комплексной модели мотивации Портера-Лоулера заключается в том, что результативный труд ведет к удовлетворенности работников.

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. Согласно данной теории усилия, которые затрачивает работник на совершение каких-либо действий, зависят от:

Ценности обещаемого вознаграждения;

Валентности этого вознаграждения.

Усилия ведут к некоторому результату. Результат – это не только следствие каких-то затраченных усилий, но и с одной стороны следствие знаний и навыков работника, а с другой – степень осознания работником цели его деятельности.

Результат влечет за собой вознаграждение, которое может быть двояким:

Внешнее вознаграждение (то, как оценили коллеги);

Внутреннее вознаграждение (как работник сам оценил свою работу).

Совпадение двух таких вознаграждение формирует представление о так называемом «справедливом» вознаграждении. Это, в свою очередь, формирует удовлетворение или неудовлетворение, которое является результатом достижений работников.

Рис. 4.8. Схема комплексной теории мотивации

Для осуществления процесса мотивации наиболее существенны результаты заключительного контроля.

Тема 5. Основные функции менеджмента: контроль за выполнением решений

Контроль как функция управления и как специфического рода деятельность имеет сложную структуру и проявляется в различных аспектах, что обуславливает различные характеристики его понятия.

Контроль – это управленческая деятельность, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации. Это одна из функций управления, без которой не могут быть реализованы в полной мере все другие функции управления. Контроль призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития как отдельных подразделений, так и всей фирмы.

Контроль – это важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Контроль не может оставаться прерогативой исключительно менеджера. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей.

Система эффективного контроля должна обладать следующими характеристиками: своевременностью, гибкостью, простотой и экономичностью.

В теории менеджмента термин «объект контроля» наиболее полно отражает совокупность понятий «персонал, процессы, ресурсы, структура организации».

Координацию деятельности подразделений организации осуществляют менеджеры высшего звена.

К методам и способам координационных действий в теории менеджмента следует относить процессы согласования рабочих планов и графиков, внесения в них необходимых корректировок

Координационные действия по управлению производственно-хозяйственным механизмом в организации осуществляются посредством проведения совещаний, личных контактов между руководителями.

Основные способы реализации функции контроля – наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ. В процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи, т.к. по его данным производится корректировка ранее принятых решений и планов. Эффективно поставленный контроль призван иметь стратегическую направленность, ориентированную на результаты, быть своевременным и достаточно несложным. Он всегда направлен на достижение конкретных целей. Но для того, чтобы их достичь, необходим постоянный контроль за тем, как реализуются намеченные программы.

В функцию контроля входят: сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах хозяйственной деятельности объекта контроля, сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и анализ причин этих отклонений, разработка программ, необходимых для достижения намеченных целей. В связи с эти контроль рассматривается не только как фиксирование отклонений, но и как анализ причин отклонений и выявление возможных тенденций развития.

Важной функцией управленческого контроля является разработка стандартной системы отчетности и ее анализ как по результатам деятельности объекта управления в целом, так и каждого отдельного его звена. Осуществление функции контроля опирается в первую очередь на организацию системы учета и отчетности, включающей различные показатели и проведение их анализа.

Под механизмом контроля понимается система взаимосвязанных методов, технологий и техники контроля.

Программа контроля – это документально оформленный план реализации определенных контрольных мероприятий, указывающий их цели, последовательность и сроки осуществления, предусматривающий исполнителей и порядок их действий.

Работа механизма контроля выражается в реализации формально установленных процедур контроля, которые включают следующие основные цели:

Формальное определение и документальное закрепление порядка действий и взаимоотношений, определение круга субъектов управления по поводу планирования, организации, регулирования, контроля, учета и анализа в процессе реализации конкретных управленческих действий, а также оценки наличия ресурсов (потенциалов) объекта управления,
Определение «точки контроля» для оценки различных аспектов реализации конкретных управленческих действий,
Установление контролируемых параметров объекта контроля,
Установление критических точек контроля, где риск возникновения ошибок, искажений и других нежелательных моментов особенно велик,
Выбор типов и методов проведения контроля,
Выбор процедур,
Результаты.

Контроль тесно связан с учетом, являющимся важным средством осуществления функции контроля в современной экономике. Учет – это, прежде всего, получение итоговых данных, выявление отклонений от норм. К тому же в процессе учета контролируются в основном количественные показатели. И хотя они связаны с качественными показателями, сам по себе учет решить проблему качественного контроля не в состоянии. Контроль же предполагает получение не только количественной, но и качественной информации.

Механизмы контроля действуют на всех этапах, во всех подсистемах жизни общества. От эффективности действия механизмов контроля во многом зависит эффективность функционирования системы управления.

Организационно-экономическое содержание контроля необходимо рассматривать с трех методологических позиций:

Контроль – это экономическая категория, обладающая содержанием и понятийным аппаратом;
Контроль – это комплексная функция и неотъемлемая часть деятельности по управлению;
Контроль – это самостоятельный управленческий процесс и целостная система.

Контроль является завершающим этапом управленческой деятельности, позволяющий сопоставить достигнутые результаты с запланированными. Контроль – это постоянно действующий фактор управления, не связанный исключительно с проверкой исполнения управленческих решений. Контроль дает данные для других основных функций управления, не утрачивая при этом своего самостоятельного значения. Контроль обеспечивает наблюдение за течением процессов на уровне объектов управления, за их соответствием заданным программам. Контроль следует рассматривать как самостоятельную функцию управления, т.е. особый вид деятельности, имеющий целевую направленность, определенное содержание и способы его осуществления. Сущность контроля состоит в том, что субъект управления осуществляет учет и проверку того, как управляемый объект выполняет его указания.

Цель функций контроля и регулирования – обеспечение эффективного осуществления всех основных функций менеджера.

Контроль – постоянный процесс, обеспечивающий достижение объектом управления принятых целей развития путем своевременного обнаружения возникающих в ходе развития объектов управления проблемных отклонений от плановых (заданий, нормативов, стандартов) и изменений внешней среды. Контроль – комплексная функция, включающая в себя функции учета, оценки, анализа.

Управление и контроль – явления, тесно связанные друг с другом. Будучи относительно самостоятельными институтами, они во взаимодействии образуют устойчивую систему. В процессе управления контроль выступает связующим элементом между управленческими циклами.

Контроль является универсальным средством получения информации по каналу обратной связи. Без механизма обратной связи между субъектом и объектом процесс управления потерял бы четкость и целенаправленность. Для того, чтобы успешно управлять, тот, кто управляет, должен знать результаты своего управленческого воздействия на объекты управления.

Контроль как функция управления – это процесс установления степени достижения объектом управления основных целей.

Три аспекта контроля:

установление стандартов – точное определение целей, которые должны быть достигнуты в определенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования;
измерение того, что было достигнуто за период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами;
подготовка необходимых корректирующих действий.

Виды контроля:

Предварительный контроль. Осуществляется до фактического начала управленческих действий. Средства осуществления – реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Может использоваться по отношению к финансовым (составление бюджета) и материальным ресурсам (выработка стандартов минимально допустимых уровней качества, проведение проверок).

Предварительный контроль на конкретном участке ведения работ предусматривает предупреждение нарушений установленных правил ведения работ и предшествует процессу осуществления хозяйственных операций.

Текущий контроль. Осуществляется непосредственно в ходе управления. Базируется на измерении фактических результатов, полученных после поведения действий по управлению. Для осуществления контроля аппарату управления необходима обратная связь.

Задачами проведения текущего контроля в теории менеджмента являются:
а) выявление нарушений и нарушителей
в) проверка эффективности и оптимальности выбранного варианта действий
с) исследование морально-психологического климата в коллективе

Заключительный контроль. Одна из функций состоит в том, что контроль дает субъекту управления информацию, необходимую для планирования. Он так же способствует мотивации, т.к. измеряет достигнутую результативность.

Система контроля – это совокупность субъекта, объекта, средств и методов контроля, взаимодействующих как единое целое в процессе установления желаемых результатов исполнения, измерения состояния объекта контроля, анализа и оценки данных измерения и выработки необходимых корректирующих воздействий.

Важная роль в системе контроля принадлежит средствам контроля. В понятие «средства контроля» целесообразно включать не только какие-либо технические средства, но формы и методы контроля, которые необходимо разрабатывать для каждой конкретной системы.

Наличие связей между перечисленными элементами и необходимость совершенствования аналитико-информационной работы подчеркивают, что система контроля является во многом информационной системой, основанной на переработке больших массивов информации. Для выполнения такой работы требуется применение современных средств ее переработки.

Цель системы контроля определяется общей его целью. Цель системы контроля заключается в обеспечении субъекта контроля информацией, позволяющей ему предвидеть возможные срывы и отклонения от запланированного хода работ и вовремя осуществлять корректирующие действия. Такую информацию необходимо собирать и систематизировать, что является подцелью системы контроля. Подцелью системы контроля является также поддержание в работоспособном состоянии отдельных элементов системы.

Задачи системы контроля зависят от задач контроля. В задачах системы конкретизируются цель и подцели контроля. Простейшие системы контроля выполняют только отдельные задачи, т.е. осуществляют только информационно-измерительные функции. Более сложные системы контроля помимо информационно-измерительных функций выполняют еще и аналитико-корректирующие.

Сложные системы контроля имеют множество характеристик, отражающих их свойства. К основным характеристикам чаще всего относят следующие: эффективность контроля, его достоверность, точность, «производительность», длительность времени работы системы, быстродействие, затраты на осуществление контроля, время, требуемое для приведения системы в работоспособное состояние, объем контроля, универсальность и гибкость программ контроля, количество и характер «зондируемых» и наблюдаемых сигналов, содержание и форма представления результатов контроля (визуальная индикация, регистрация, звуковая сигнализация), режим работы системы, степень автоматизации, удаленность от объектов контроля, конструктивное исполнение, количество персонала, обслуживающего работу систем, его квалификацию др.

При проектировании системы контроля важно учитывать такие характеристики, как эстетичность, эргономичность, внешние условия и т.д.

Цели, задачи и характеристики системы контроля являются основными и исходными показателями, на основе которых вырабатываются требования к системе на стадии ее проектирования. В зависимости от уровня таких показателей, полноты их представления создается простая или сложная система контроля. Независимо от сложности система контроля всегда включает, по меньшей мере, четыре основных элемента, которые реализуют цель системы контроля – поддержание желаемого состояния объекта контроля и управления. К таким элементам относятся: детектор, селектор, диспетчер, информатор (см.рис.5.1).

Сбор информации о состоянии объекта контроля и внешних условиях осуществляется специальным механизмом, обнаруживающим изменения контролируемых параметров. Этот механизм объединяет датчики, коммутаторы, преобразователи и генераторы стимулирующих сигналов. Детектор фиксирует значение контролируемых характеристик объекта контроля и показывает, что с ними произошло.

Селектор получает зафиксированную информацию и обрабатывает ее. Обработка информации заключается в сравнении фактического состояния с установленными ранее нормами функционирования или ожиданиями и оценкой произошедшего. Селектор отбирает только ту информацию, которая необходима для целей управления, и оценивает на этой основе значимость того, что произошло.

Рис.5.1. Основные элементы системы контроля

Отобранная информация поступает к субъекту контроля или диспетчеру. Диспетчер, если это необходимо, посылает управляющие сигналы во все составные части системы контроля. В результате изменяется или не изменяется состояние или поведение всей системы контроля, включая состояние и поведение объекта контроля и управления.

Передача информации между детектором, селектором, диспетчером и объектом контроля осуществляется информатором, который объединяет индикаторные и регистрирующие устройства, элементы самоконтроля и поиска неисправностей в системе контроля.

Термин «контроллинг» в теории менеджмента обозначает процесс, при помощи которого руководство получает информацию о состоянии дел по выполнению плана в ходе решения управленческих задач.

Тема 6. Методологические подходы в современном менеджменте

Управление по целям

Составление целевых моделей – это начальный этап процесса управления по целям – концепции, широко используемой современным менеджментом. Ее суть состоит в следующем. Менеджмент как целостная система управления ориентируется на достижение всей совокупности целей и задач, стоящих перед организацией. Поэтому каждый руководитель, от высшего до низшего, должен иметь четкие цели в рамках возложенных на него обязанностей. Соответствующую целевую ориентацию работы своего подразделения он должен обеспечивать в течение планового периода времени. Цели и задачи менеджмента не только доводятся, но и согласуются (путем предварительного обсуждения) с менеджерами всех уровней, которые направляют свои усилия, ресурсы и энергию на их достижение.

Основными этапами процесса менеджмента по целям являются

Осуществляется разработка целей менеджмента в рамках установленных обязанностей

Составляются реальные планы достижения поставленных целей

Производятся аудит и мониторинг достигнутых результатов, целей

Осуществляется контроль и контроллинг всех уровней менеджеров

Производятся контроль, измерение, оценка работы и полученных каждым руководителем результатов.

Таким образом, если целеполагание – это начало всякой управленческой деятельности, то ее обязательным продолжением является определение видов работ, которые нужны для достижения целей.

Менеджеры не только составляют планы, но и организуют их выполнение путем формирования структур, процессов и методов, с помощью которых организуется совместный и эффективный труд. Важное место в деятельности менеджеров занимает разработка систем показателей, с помощью которых измеряются и оцениваются результаты труда каждого отдельного работника, подразделения, службы и предприятия в целом.

Выполняя все перечисленные виды работ, менеджеры создают необходимые предпосылки для производительного и эффективного труда всех сотрудников предприятия и всех его подсистем. Поэтому нередко их называют людьми, умеющими добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект и мотивы поведения других людей. И это одна из причин того, что к их профессионализму и личностным качествам предъявляются высокие требования.

В качестве примера рассмотрим концепцию управления по целям, разработанную финскими специалистами и учеными и получившую название «Управление по результатам».

Сущность концепции «Управление по результатам» – целостная система управления, ориентированная на конечные результаты и основанная на использовании творческого потенциала трудового коллектива, новых методов и техники управления.

Принципы концепции – результаты являются основой деятельности; для их достижения необходимо иметь сильную волю.

Основные понятия – цели есть те ключевые результаты, к которым организация стремится в своей деятельности на протяжении длительного периода времени. Нормативное число целей – от 4 до 6.

Ключевые результаты могут быть трех типов:

по коммерческой деятельности (оборот, покрытие издержек, переменные и постоянные расходы, доля на рынках сбыта, рентабельность, платежеспособность, использование капитала и т.п.);
по функциональной деятельности подразделений (количество и качество производимой продукции, использование производственной мощности, сырья, материалов, энергии и т.д.);
по некоммерческой деятельности, способствующей достижению непосредственных функциональных целей (эффективность работы персонала, мотивированность работающих, атмосфера в организации, использование рабочего времени, сотрудничество с другими организациями, имидж предприятия, творческое начало, опыт).

Цели и приоритеты в системе менеджмента организации являются величинами

Постоянными

Изменяющимися

Инновационными

Стратегическими

не являются постоянными величинами, они время от времени пересматриваются в связи с изменением внешних и внутренних условий, при достижении целей или вследствие признания их ошибочности.

Применяются следующие критерии отбора задач, устанавливаемых после определения целей: согласованность, одобрение, реалистичность, гибкость, измеримость, привлекательность (обеспечивающая мотивированность деятельности).

Стадии процесса управления:

Составление автопортрета трудового коллектива;
Планирование результатов, включающее долгосрочное планирование и стратегическое планирование, годовое планирование и индивидуальное планирование (планы деятельности лиц, занимающих ключевые позиции в организации);
Достижение результатов на основе ситуативного руководства, отражающего неопределенность и динамичность организации и ее окружения. При этом обращается внимание на стиль управления, методы и технику руководителя, настойчивость, творческий подход, изучение окружающей среды, людей и их дел.
Контроль с целью оценки достигнутых результатов; способов выполнения предусмотренных в планах мероприятий, успешности ситуационного управления. Оценка результатов завершается выводами, учитываемыми в повседневной работе, в планах отчетного периода, при стратегическом планировании и при планировании следующего периода.
Развитие – при управлении по результатам предполагается совершенствование структуры всей организации, воспитание профессионально подготовленных руководителей. Само развитие выступает как процесс изменений, которым можно управлять в соответствии с общими принципами развития организации.

В многочисленных исследованиях, анализирующих концепцию управления по целям (результатам), отмечается ряд ее несомненных достоинств. Это, прежде всего, повышение эффективности работы за счет того, что каждый руководитель имеет четкое представление как о своих целях, так и о целях организации в целом. Усиливается мотивация к работе как результат непосредственного участия всех руководителей в установлении и согласовании целей. Каждый руководитель в этих условиях чувствует личную заинтересованность в их достижении. Немаловажное значение имеет и возможность продвижения к конечному результату малыми шагами, так как планами устанавливаются временные рамки и четко сформулирован конкретный конечный результат. Как правило, при реализации этой концепции улучшаются взаимоотношения между руководителями и подчиненными, совершенствуются системы контроля и оценки работы каждого члена организации (в соответствии с достигнутыми результатами).

В то же время за годы использования этой системы выявились и некоторые ограничения эффективного применения управления по целям. Так, система не приносит успеха на плохо организованном и плохо управляемом предприятии, где принято за правило «спускать» цели сверху, не привлекая к их постановке и согласованию руководителей других уровней. Ее трудно использовать, если отсутствует личная мотивация и необходимая для управления информация, а также при плохой организации контроля.

Кроме того, необходимо учитывать, что это трудоемкий, сложный и длительный процесс, который дает результат только там, где перед руководителями стоит проблема выбора действий для их выполнения. В противном случае администрирование подменяет инициативу, бюрократия ограничивает творчество, цели превращаются в принудительные задачи, а любые перемены рассматриваются как нежелательные. Из этого следует, что системы управления по целям дают эффективный результат только там, где есть для этого соответствующие условия.

Опыт также показывает, что при управлении по целям внимание руководителей концентрируется на достижении текущих и краткосрочных результатов, нередко в ущерб долгосрочным целям. Этот недостаток пытаются обойти путем планирования результатов по всему спектру времени, включая долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели. В этом случае оценка полученных результатов также должна производиться таким образом, чтобы учитывать их в повседневной работе, в планах отчетного периода, при стратегическом планировании.

Наряду с системой управления по целям (результатам) в последнее время начинает все шире использоваться другой подход к установлению целей организации – так называемый менеджмент-аудит.

Он представляет собой исследование всех аспектов работы организации и ее подразделений с целью разработки рекомендаций по изменению практики менеджмента и выявления сфер деятельности, в которых имеются возможности дальнейшего сокращения расходов.

Менеджмент-аудит позволяет совету директоров и менеджменту организаций устанавливать новые приоритеты в области целей и планов работы. Осуществление аудита производится с помощью подробного перечня вопросов, ответы на которые дают необходимый материал для глубокого анализа положения дел в организации.

Тема 7. Организационные структуры управления фирмой

Типы организационных структур

В широком смысле задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. «Наилучшая» структура – это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Структура организации разрабатывается сверху вниз. Руководители должны осуществить разделение организации на широкие сферы, затем поставить конкретные задачи, а потом составить конкретные правила.

Структура – это не застывшая форма, подобно каркасу здания. Существенные изменения в планах организации ведут к изменению ее структуры. Структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии.

Рассмотрим основные виды организационных структур. Самой первой является линейная оргструктура, которая характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, и подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам. Трудности, возникающие в таких структурах, связаны с преувеличением значимости стандартизированных правил, процедур и норм, обеспечивающих надлежащее выполнение сотрудниками своих задач, выполнение запросов других подразделений этой организации, а также взаимодействие с клиентами и общественностью. Это приводит к тому, что организация утрачивает гибкость поведения и отсутствует возможность введения новых элементов. Схема линейной структуры представлена на рис. 7.1.

Традиционной или классической является функциональная оргструктура (см. рис.7.2), широко используемая в компаниях среднего размера. Вся организация делится на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности.

Рис. 7.1. Схема линейной структуры организации

Создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют. Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации.

Рис. 7.2. Схема функциональной структуры организации

Функциональная структура имеет ряд преимуществ. Она стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов, а также улучшает координацию в функциональных областях.

Традиционные функциональные блоки компании – это отделы производства, маркетинга и финансов. Это широкие области деятельности или функции, которые имеются в каждой компании для обеспечения достижения целей организации.

Кроме того в линейно-функциональных структурах

Если размер всей организации или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно в свою очередь подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными или производными.

Функциональную структуру целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач.

Основными недостатками данного вида структур является заинтересованность отделов в достижении своих собственных целей, а не целей организации в целом. В результате могут возникать конфликты между подразделениями. Если применять функциональную структуру в больших организациях, то цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя окажется слишком длинной.

Чтобы справиться с новыми проблемами, обусловленными размером фирмы, диверсификацией, технологией и изменениями внешней среды, была разработана дивизиональная организационная структура (см. рис.7.3), в соответствии с которой деление организации на элементы и блоки происходит по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам.

Один из наиболее распространенных способов развития фирм состоит в том, что они увеличивают ассортимент производимой и реализуемой продукции. Если управление этим процессом осуществляется успешно, то несколько продуктовых линий могут достигнуть настолько высокого объема продаж, что сами могут потребовать существенной структуризации. В таком случае целесообразно будет применять продуктовую оргструктуру, при которой полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, ответственному за данный тип продукции. Руководители вторичных функциональных служб (производственной, технической и сбыта) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

Рис. 7.3. Схема дивизиональной структуры организации

Продуктовая структура позволяет крупной фирме уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпускающая один-два вида продукции.

Организации с такой структурой быстрее, чем фирмы с функциональной структурой, реагируют на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Еще один положительный эффект того, что вся деятельность по данному продукту находится под руководством одного человека, состоит в улучшении координации работ.

Некоторые организации производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Каждая группа или рынок имеет четко определенные или специфические потребности. Если два или более таких клиентов становятся особенно важными для фирмы, она может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей. Цель такой структуры состоит в том, чтобы удовлетворить этих потребителей так же хорошо, как и организация, которая обслуживает всего одну их группу.

Преимущества и недостатки структуры, ориентированной на покупателя, в общем те же, что и у продуктовой структуры, если учесть различия, связанные с разной целевой функцией.

Если деятельность организации охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной структура организации по территориальному принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь организации с клиентами, а также связь между членами организации.

Хорошо знакомым примером региональных организационных структур могут служить сбытовые организации крупных фирм. Среди них зачастую можно встретить подразделения, деятельность которых охватывает весьма обширные географические зоны (например, Восточное побережье), которые, в свою очередь, делятся на более мелкие подразделения (например, Северо-восток)

Различные типы дивизиональной структуры имеют одни и те же преимущества и недостатки потому, что имеют одну и ту же цель – обеспечить более эффективную реакцию организации на тот или иной фактор окружающей среды. Продуктовая структура позволяет легко справляться с разработкой новых видов продукции, исходя из соображений конкуренции, совершенствования технологии или удовлетворения потребностей покупателей. Региональная структура позволяет организации более эффективно учитывать местное законодательство, социально-экономическую систему и рынки по мере географического расширения ее рыночных зон. Что касается структуры, ориентированной на потребителя, она дает организации возможность наиболее эффективно учитывать запросы тех потребителей, от которых она более всего зависит. Таким образом, выбор дивизиональной структуры должен быть основан на том, какой из этих факторов наиболее важен с точки зрения обеспечения реализации стратегических планов организации и достижения ее целей.

Матричность и сетизация организаций

В последнее время в странах с развитой рыночной экономикой существенно изменились организационные структуры предприятий. Это связано, прежде всего, с коренной перестройкой деловых процессов, происходящей в условиях внедрения новейших информационных и коммуникационных технологий.

Обобщая тенденции организационного развития, можно выделить следующие черты организации будущего:

интеграция;

автоматизация и развитие персонала вместо рационализации труда и структуры организации;

сетизация;

деструктуризация;

информатизация;

виртуализация;

социализация.

Отметим главные отличия бизнес-системы от организации.

Организация – это искусственное образование, создаваемое с определенной целью, а бизнес-система представляет собой естественным образом сформировавшуюся проблемно ориентированную нецелевую систему;

Организация имеет четко выраженные границы; в бизнес-системе аналоги организационных границ отсутствуют;

Организации создаются как альтернатива внешней среде, для нее внешняя среда – прежде всего пространство конкурентной борьбы за выживание. Бизнес-система гармонично эволюционирует вместе со средой, являясь ее естественной частью.

Проблемы становления бизнес-систем неразрывно связаны с проблемами виртуализации (сетизации) бизнес-процессов, которые являются элементами бизнес-систем в виртуальном (сетевом) пространстве.

Сетизация – это метод стратегического менеджмента, заключающийся в формировании сети с ее узлами и связями для достижения целей в соответствии с потребностями и ожиданиями партнеров и деловой конъюнктуры.

Основными характерными чертами сетевой организации являются следующие:

непостоянный характер функционирования элементов;

осуществление связей и управленческих действий на базе интегрированных и локальных систем и телекоммуникаций;

взаимоотношения со всеми партнерами и другими заинтересованными организациями на основе серии соглашений, договоров и взаимного владения собственностью;

образование временных альянсов организаций в смежных областях деятельности;

частичная интеграция в материнскую компанию и сохранение отношений собственности до тех пор, пока это считается выгодным;

договорные отношения работников с администрацией во всех звеньях.

Сетизация (создание сетевых структур) представляет собой, по сути, отказ от вертикальной иерархии бюрократической организации, создание вместо функциональных структур независимых рабочих групп, переход к горизонтальным структурам организации и замену в значительной степени административных отношений контрактными (договорными).

На основании существующих характеристик виртуальных организаций можно провести сравнительный анализ бюрократической и сетевой структуры (см.табл.7.1).

Таблица 7.1

Сравнительный анализ бюрократической и сетевой оргструктур

Ключевые факторы	Бюрократическая структура	Сетевая структура
Нормативная база	Служебные взаимоотношения	Обеспечение гибкости и стабильности
Средства связи	Стандартные	Глобальные
Модель решения конфликтов	Административные приказы	Нормы взаимности
Степень гибкости	Низкая	Высокая
Атмосфера или климат	Формальная, бюрократическая	Открытая, взаимовыгодная
Обязательства сторон	Средний уровень	Высокий уровень
Преференция или выбор участников	Подчиненность	Взаимозависимость, сотрудничество

Обычно выделяют два вида сетевых структур:

Сетевая структура крупной компании, которая собирает вокруг себя фирмы меньшего размера. Такие структуры достаточно распространены. Но, строго говоря, они могут быть отнесены к сетям только при условии, что мы не рассматриваем специально саму крупную компанию, вокруг которой формируется сеть. Она, как правило, представляет собой внутрифирменную иерархию. Можно утверждать, что структуры подобного типа – это соединение внутрифирменной иерархии с контрактной системой, сложившейся между крупной компанией и ее партнерами.

Совокупность (сеть) фирм, близких по размерам, юридически самостоятельных и поддерживающих устойчивость друг друга. Участники такой сети связаны равноправными юридическими соглашениями (контрактами). Подобного вида структуры, действующие чаще всего либо в пределах определенного региона, либо в рамках одного вида деятельности, позволяют повышать общую эффективность функционирования данных фирм (растет конкурентоспособность товаров, появляются возможности использования инноваций, происходит снижение управленческих расходов).

Преимущества сетевых структур:

в них заложен элитарный принцип формирования компетенций;

сети исключают дублирование производственных мощностей;

они не обременены политическими организационными единицами.

Что касается матричных организаций, то начало их применению было положено средними по размеру авиакосмическими фирмами в 50-е и 60-е годы прошлого столетия. Блок схема такой структуры напоминает решетку (см. рис.7.4).

В матричной организации члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Полномочия руководителя проекта могут варьировать от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чистых штабных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство организации.

Рис. 7.4. Схема структуры матричной организации

Руководители проектов в матричной организации отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Для того, чтобы они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение. Руководитель проверяет ход выполнения проекта, чтобы убедиться, что соблюдены запланированные затраты по проекту, его количественные, качественные и временные показатели. Руководители функциональных отделов делегируют руководителю проекта некоторые из своих обязанностей, решают, как и где должна быть сделана та или иная работа. Руководство функциональных отделов контролирует также ход выполнения задач.

Основной недостаток матричной структуры — ее сложность. Очень много проблем возникает из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, что подрывает принцип единоначалия. Существуют и другие проблемы, возникающие в матричных организациях: борьба за власть, неприспособленность к неблагоприятным экономическим условиям, конформизм в принятии групповых решений, чрезмерные накладные расходы, сотрудники не видят своего непосредственного начальника, кому бы они подчинялись, поэтому существует тенденция к анархии, и весь контроль пытаются захватить функциональные руководители.

Несмотря на все эти возможные сложности, матричная организация стала использоваться во многих отраслях промышленности: химической, банковском деле и страховании, электронике и производстве вычислительной техники. Различные варианты матричной организации используются также в больницах, банках, правительственных учреждениях, профессиональных организациях. Матричная структура (если использовать ее эффективно) позволяет достичь определенной гибкости. В матричной организации сотрудники набираются из различных функциональных отделов для работы в конкретном проекте, поэтому по мере появления новых проектов трудовые ресурсы можно гибко перераспределять в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта. Помимо значительно большей гибкости, матричная организация дает большую возможность координации работ. Это достигается за счет создания должности руководителя проекта, который координирует все связи между участниками проекта, работающими в различных функциональных отделах.

Новые типы организаций: эдхократические, многомерные, партисипативные, предпринимательские организации и организации, ориентированные на рынок

Эдохкратическая организация

В складывающихся условиях в конкурентной борьбе побеждает тот, кто наиболее эффективным образом приспосабливается к новым требованиям внешнего окружения. В настоящее время в областях высоких технологий и в быстро растущих отраслях появились организации, у которых есть признаки организации будущего. Они получили название эдхократических (от англ. adhocracy) за их применимость к нестандартным и сложным работам, к трудноопределяемым и быстроменяющимся структурам, к власти, основанной на знании и компетентности, а не на позиции в иерархии.

Эдхократия – это в то же время и управленческий стиль, и организационный дизайн. Ключевым в ней является компетентность, и она ценится наивысшим образом. Контроль в управлении поддерживается установлением целей. Средства достижения целей выбираются самими исполнителями. Каждый непосредственно отвечает за свои действия, и вознаграждается тот, кто добивается успеха. В эдхократической организации индивид испытывает сильное давление извне, которое частично ослабляется групповой работой, создающей чувство общности в работе. Риск так же, как и вознаграждения, делится между участниками. Формальности не типичны для эдхократических организаций и сводятся в них до минимума. Ключевыми элементами эдхократического дизайна являются следующие:

работа в областях с высокой или сложной технологией, требующая творчества, инновационности и эффективной совместной работы;

работники являются высококвалифицированными экспертами в своем деле, выполняют сложные производственные операции и эффективно коммуницируют друг с другом;

структура имеет органическую основу и четко не определена, преобладают неформальные и горизонтальные связи. Иерархическое построение постоянно меняется. У многих менеджеров нет жесткой привязки к какой-то одной работе;

право принятия решений и власть основаны на экспертных знаниях, финансовый контроль осуществляется сверху;

система вознаграждения строится на экспертных знаниях, вкладе работника, его компетенции и степени участия в общей работе, вознаграждение носит групповой характер;

отношения по вертикали и горизонтали преимущественно носят неформальный характер, нередко отсутствует схема структуры такой организации.

Этот тип организации наиболее пригоден в таких областях, как консультационно-нововведенческая, компьютерно-электронная, медицинская, исследовательская и опытно-конструкторская, производство фильмов и т.п. Структура эдхократической организации обычно ассоциируется со схемой концентрической формы (см.рис.7.5). В ней есть точка отсчета, от которой структура как бы расходится кругами по радиальным направлениям. Круг для такой организации является символом того, что все усилия ее работников ведут к одному – к успеху компании. В ней ценности (в первую очередь качества ее работников) не ранжируются по уровням. Степень эдхократичности определяется уровнем технологии, качеством работников и подготовкой руководителей.

Рис.7.5. Схема структуры эдхократической организации

Многомерная организация

Матричная организация обычно является комбинацией линейно-функциональной и дивизиональной организаций. Но при таком подходе за границами матричной организации остаются такие важные переменные, как территория, рынок и потребитель, с ориентацией на которые также могут объединяться работы в организации. При добавлении этого третьего измерения появляются многомерные организации.

Основой такой организации является автономная рабочая группа, одновременно выполняющая три задачи:

Обеспечение производственной деятельности необходимыми ресурсами;

Производство для конкретного потребителя, рынка или территории продукта или услуги;

Обслуживание конкретного потребителя, развитие или проникновение на конкретный рынок, проведение операции на определенной территории.

Такие автономные группы обычно получают статус центра прибыли, а в отдельных случаях могут являться самостоятельными компаниями. В многомерной организации бюджеты подразделений разрабатываются самими подразделениями, руководство организации только инвестирует в них средства и дает деньги взаймы. Отношения членов автономной группы с руководством организации и ее другими подразделениями ничем не отличаются от отношений с посторонним клиентом.

Примером многомерной организации могут быть экспериментальные бригады «тележечной» сборки на заводах компании «Volvo». Эти бригады, состоящие из высококвалифицированных и многопрофильных работников, получают индивидуальный заказ от конкретного лица на сборку автомобиля. Бригада сама определяет, какие ресурсы, откуда и в каком объеме должны быть получены. Далее бригада собирает автомобиль на «тележке» от начала до конца и продает его заказчику. Из полученной суммы бригада рассчитывается с поставщиками, компанией, работниками и производит другие выплаты, а оставшаяся сумма реинвестируется. Бригада является как бы «предприятием в предприятии». Главным преимуществом такого подхода является то, что удается максимально удовлетворить запросы потребителя, сблизив его с производителем. Данный опыт не носит еще массового характера из-за своей сложности и дороговизны.

Многомерная структура применима к любому, вплоть до мельчайшего, подразделению организации. Чем меньше подразделение или часть организации, тем меньше его штат и больше разнообразных обязанностей у его руководителя. Этот тип организации дает возможность даже небольшому подразделению быть настолько автономным, насколько вообще это возможно в структуре более крупной организации. Таким образом, многомерная модель создает с максимально возможной степенью приближенности свободный рынок внутри организации, который не исключает возможностей для синергии и экономии на масштабе деятельности.

Основными преимуществами многомерной организации являются следующие:

отсутствует необходимость в проведении каких-либо реорганизаций с целью изменения приоритетности критериев, используемых при проектировании работ. Акценты могут быть изменены путем перераспределения ресурсов руководством организации;

подразделения можно создавать, ликвидировать или модифицировать без серьезных изменений положения других подразделений. Чем больше частей организации контактируют с «многомерной» группой, тем меньше воздействуют на нее изменения в этих частях;

создается максимально благоприятная ситуация для делегирования полномочий при том, что роль руководства организации остается ведущей;

к каждому многомерному образованию применяется унифицированная, четко фиксируемая и легко измеряемая мера эффективности – получаемая прибыль, что предотвращает выполнение псевдоработы и возникновение элементов плохой бюрократии. При этом прибыль, рассматриваемая как необходимое условие развития бизнеса, не является единственным мерилом успеха. Преобладающей целью выступает развитие многомерной организации и ее членов.

Рис.7.6. Схема структуры многомерной организации

Партисипативная организация

Несмотря на многие преимущества многомерной организации, тем не менее даже с ее помощью бывает трудно создать такую структуру, которая устраивала бы всех членов организации и адекватно мотивировала бы их деятельность. Партисипативные организации – это организации, построенные на «участии работников в управлении», где посредством создания органов самоуправления осуществляется некомпетентное вмешательство в работу других членов или частей организации.

Лежащее в основе партисипативной организации участие работников всех уровней в управлении предполагает:

участие в принятии решений;

участие в установлении целей;

участие в решении проблем.

Различают три степени участия:

Первая степень – выдвижение предложений – не требует введения структурных и других изменений в традиционную организацию и может осуществляться руководителем.

Вторая степень – разработка альтернатив – требует уже появления в организации специальных структур, которые могли бы эффективно решать эту задачу. На практике это выражается в создании временных или постоянных комитетов или комиссий, которым поручается выполнять данную работу (например, кружки качества).

Третья степень – выбор альтернативы – предполагает, что участие в управлении осуществляется в форме работы специальных советов научно-технического, технико-экономического и управленческого характера. Решения таких советов нередко бывают обязательными для тех руководителей, при которых они создаются.

Советы имеют следующие функции:

несут ответственность за координацию деятельности подразделений, подчиненных руководителю, к которому относится этот совет;

отвечают за интеграцию деятельности подразделений, представленных в нем, с деятельностью одного или двух вышестоящих уровней управления и одного или двух нижестоящих;

определяют политику подчиненных им подразделений, совместимую с двумя другими уровнями.

Советы НЕ принимают решения за подотчетные им подразделения, они принимают решения только относительно процессов, происходящих на их уровне.

Такие условия придают структуре организации демократический характер: каждое лицо в организации, которое имеет власть над другими, подотчетно их совместному контролю. Это предотвращает произвол по отношению к любому члену организации со стороны любого вышестоящего лица.

Партисипативные организации имеют и другие важные преимущества. При правильно организованной работе участие в управлении повышает качество принимаемых решений. Рассмотрение большего количества альтернатив, привносит больше опыта в обсуждение, богаче становится оценка внешней среды. Участие развивает творческое отношение к работе, рождает больше идей, обогащает работу в целом. Развивая систему коммуникаций в организации, участие в управлении открывает коммуникационную систему снизу и ослабляет тем самым давление на руководителя со стороны подчиненных. У работников появляется чувство собственника, повышается мотивация деятельности, они лучше выполняют принимаемые ими же решения. Создается атмосфера групповой, совместной работы, значительно улучшающая трудовую мораль и производительность.

Однако же при неправильном проектировании партисипативные организации сталкиваются с рядом проблем. Так, несовместимость иерархии и демократии, заложенная в мышлении человека, может постоянно возвращать его к допущению, что власть всегда идет в одном направлении. Практика участия показывает, что сильно развитые индивидуалистские начала в человеке вступают в противоречие с давлением коллег, которое оказывается ими на каждого отдельного участника. Возникает эффект «коллективной эксплуатации», грозящей при определенных обстоятельствах стать более жесткой, чем «начальственная эксплуатация».

Партисипативные типы структур используются в различного рода организациях независимо от их размера и отраслевой принадлежности. Они могут распространяться только на часть или отдельный уровень в организации.

Рис. 7.7. Схема структуры партисипативной организации

Предпринимательская организация

Появление таких организаций было связано с необходимостью создания реальных экономических ценностей на устойчивой и постоянной основе путем поиска и реализации всех имеющихся в этом направлении возможностей.

Предпринимательские структуры не следует отождествлять с малым бизнесом, инвестиционным проектом и просто способом быстрого обогащения. Предпринимательские организации ориентированы на рост и больше рассчитывают на имеющиеся возможности, чем на контролируемые ресурсы.

Структура управления такой организацией характеризуется малым количеством уровней, гибкостью и сетевым построением. Ее деятельность обычно оценивается не на основе производительности, а на основе эффективности. Мотивация предпринимательской деятельности строится на поиске возможностей и достижения результата, а не на необходимости использования ресурсов. Такие структуры базируются на индивидуальной инициативе, а не на координации. Сконцентрированное развитие заменяется развитием по многим направлениям. В предпринимательстве индивидуальная компетентность важнее коллективной. Ключевыми организационными факторами являются люди, группы и их квалификация.

Предпринимательская организация представляет собой перевернутую пирамиду (см. рис.7.8), в основании которой находится руководство этой организации. При этом руководство меняет не только свое место, но и свои основные функции. Главной обязанностью руководства предпринимательской организации вместо традиционного контроля является поддержка усилий работников, делающих бизнес. Следующий снизу уровень организации включает три основных блока. Ключевой из них – это ресурсы организации. Задача данного блока – обеспечение ресурсами усилий работников. Второй блок – это подразделения, определяющие рынки для бизнеса и передающие их развитие тем, кто делает бизнес. Третий блок состоит их консультантов (бизнес-тренеров), помогающих своим опытом и интуицией делать бизнес. На вершине перевернутой пирамиды расположены делающие бизнес предпринимательские ячейки, сфокусированные на определенный рынок, на котором они занимаются поиском и реализацией возможностей. Эти ячейки на деле являются небольшими автономными группами работников, объединенных по критерию бизнеса, которым они занимаются.

Рис.7.8. Схема структуры предпринимательской организации

Такое структурное построение предпринимательской организации «поворачивает ее лицом» к потребителю, приближает к нему и позволяет своевременно и гибко реагировать на изменение его требований. При этом осуществляется максимально возможное делегирование прав и ответственности тем, кто непосредственно делает бизнес. Резко повышается мотивированность людей и эффективность их работы.

Организация, ориентированная на рынок

Данный тип организации является на практике своего рода комбинацией вышерассмотренных новых типов. Организация, ориентированная на рынок, или, как еще говорят, «движимая рынком» организация, может быть описана следующим образом.

По характеру взаимодействия с внешней средой (т.е. рынком) это органический тип организации, быстро адаптирующийся к происходящим вне ее изменениям. По характеру взаимодействия частей внутри организации это либо развитая дивизиональная, либо реальная матричная структура. И, наконец, по характеру взаимодействия индивида с организацией это индивидуалистский тип. Принципиальным отличием такого типа организации от других является то, что в ней происходит группировка всех ее частей вокруг рынка или рынков.

Переход к организациям, ориентированным на рынок, был обусловлен тем, что старые «дорыночные» структуры не поспевали за быстро меняющейся внешней средой.

С развитием рынка обнаруживаются серьезные недостатки «дорыночного» подхода к проектированию организации. Расширяется дублирование работ, сгруппированных по разным критериям, возрастает стоимость аппаратных структур, принятие решений занимает много времени. Вся организация видна только сверху и только для руководства. Делегирование полномочий в таких случаях затруднено. Существует недостаток инновационности. Все эти недостатки мешают организации оптимизироваться в направлении потребителя и, в конечном счете, в направлении рынка.

«Массовость» рынка порождается индивидуальностью потребителей, что вынуждает организацию максимально дифференцироваться. Развитый рынок делает возможным малой организации конкурировать с большой, т.к. приоритетной становится не продуктивность, а эффективность. Появление тысяч новых конкурентов требует от организации усиления внутренней конкуренции. Взрывная скорость изменений в продукции и услугах требует перехода к новым способам деления работ в организации. Развивается партнерство и союзничество в бизнесе. Организация обретает большую гибкость.

Развитие рынка развивает людей. Люди более подготовлены к работе и хотят большего участия в делах организации. Так как жизнь вне организации меняется очень быстро, то люди ожидают и быстрых изменений внутри организации.

Развитие информационных систем делает возможным для каждого работника иметь необходимую информацию как об общей ситуации в организации в целом, так и о ситуации на любом ее уровне. Свободное движение информации по уровням в любом направлении позволяет, если это необходимо, делегировать принятие решения вниз на любой уровень.

Перечисленные факторы требуют от организации, ориентирующейся на рынок, трех главных качеств:

гибкости;

адаптивности;

инновационности.

В такой организации усиливается группирование работ по рынкам. Больше усилий прилагается для приспособления продукта к потребителю. При этом имеет место частое изменение продукта. Ускоряются потоки информации. Структура организации начинает все больше носить сетевой характер. Система управления становится главным ресурсом предприятия. Все в организации направлено на сближение тех, кто принимает решение, с теми, кто это решение покупает, – потребителями. Уменьшается число уровней управления, ответственность передается на нижние этажи иерархии, расположенные ближе к потребителю и берущие на себя риск. Большое значение приобретает групповая работа, ролевое поведение и взаимодействие, основанное на доверии.

Развитие указанных тенденций меняет структуру рыночно ориентированной организации в следующих направлениях. Связи в структуре организации формируются больше под воздействием отношений организации с потребителем (процессы), а не отношений между функциями (см. рис.7.9).

Рис.7.9. Рыночная ориентация в группировании частей организации (от «функций» к «процессам»)

Организация проектируется, исходя из потребностей потребителя. В результате возникают достаточно автономные группы (см. рис.7.10). Этим группам обычно придается статус «центра прибыли» или бизнес-группы.

1 – руководство организации

2 – проектные группы / рабочие ячейки

Рис.7.10. Матричный и органический подходы к дифференцированию организации

Сами группы, в которых все отвечают за все, функционируют в рамках закрепленного за ними процесса. Образуется, таким образом, сетевая схема структуры (см. рис.7.11).

Рис.7.11. Схема сетевой структуры

Процесс выполнения работы в рыночно ориентированной организации приобретает особую форму. Так как главным становится выполнение каждого отдельного заказа, то и работы группируются по этой цепочке. Работниками осваивается процесс в целом, а не какие-то отдельные функции. Важным становится учет общих расходов, а не только расходов в производственной сфере. Снабжение также становится общим для всех видом деятельности в организации. Развивается система единого сквозного планирования, пронизывающего все функции. Этому способствует доведенная до каждого отдельного работника информационная система, функционирующая на базе персональных компьютеров и информационных центров.

Особое значение придается распределению прав и ответственности. Наверху сохраняется столько прав, сколько необходимо для обеспечения оптимального выполнения работы. Это сочетается с автономизацией рабочих групп или производственных подразделений.

Главной задачей руководства является определение политики, общих правил деятельности. Действия руководства в этом направлении заключаются в формировании организационной культуры, развитии информационных систем и измерении результатов выполнения работы. Риск в бизнесе и доверие во взаимоотношениях кладутся в основу организации рыночного типа.

Новым становится положение индивида в организации. Преобладают такие черты, как профессионализация, упор на управленческие роли. Приоритет отдается горизонтальному росту работника и развитию межфункционального опыта. Групповой результат приобретает больший вес, чем индивидуальный. Оценка работника строится в зависимости от того, как быстро он реагирует на изменения, насколько он понимает потребителя и насколько он инновативен в решении проблем. Принимается во внимание его умение делегировать полномочия, уровень его мотивированности и стремление добиться повышения качества.

При переходе организации к ориентации на рынок рекомендуется начинать изменения с ее верхних уровней. Внедрение элементов рыночного проектирования следует вести по отдельным частям организации и учитывать «местные» особенности. Новшества должны каскадом дойти до рядовых работников по принципу «руководители обучают подчиненных». Фокусом кадровых перестановок должны быть межфункциональные перемещения. Параллельно должна быть внедрена новая система планирования, измерения, стимулирования и оценки работы. Завершается переход к рыночной структуре развитием информационной системы с общим банком данных и свободным доступом к нему каждого работника.

Принципы построения организационной структуры

Помимо условий эффективного управления организацией (точное определение функций подразделений, систематический контроль и т.п.), при проектировании организационной структуры необходимо соблюдать следующие принципы:

Единоначалие: у каждого работника может быть только один линейный руководитель.
Принцип объема контроля: ни один руководитель не может эффективно управлять числом работников, которое не соответствует норме управляемости. В среднем эта норма составляет семь плюс-минус два объекта (подразделения, сотрудника): для высших руководителей меньше, для низших больше.
Исключение работ: руководитель или специалист не должен выполнять такую работу, которую может выполнить младший по должности или специалист более низкой квалификации.
Принцип вертикальной иерархии: все распоряжения «сверху вниз» и вся информация «снизу вверх» должны последовательно проходить по всем ступеням управления.
Принцип согласования целей: частные цели подразделений и работников должны быть подчинены общим интересам всей организации.
Принцип баланса полномочий: обязанности, права и ответственность подразделений и работников должны быть согласованы между собой как качественно, так и количественно.
Эмоциональная нейтральность: при выдаче заданий, прав, а, главное, при распределении ответственности руководитель не должен руководствоваться личными предпочтениями.

Изменение организационной структуры (реорганизация)

Необходимость и виды изменений

Считается, что организационная структура является одним из основных элементов для реализации стратегии организации (А.Чандлер ввел понятие «структура определяется стратегией»). Среда меняется постоянно, стратегия тоже, следовательно, изменения структуры также неизбежны.

Говоря проще, «все течет, все меняется». Меняется внешняя среда организации (законодательство, политические, экономические, экологические изменения), и организация должна приспосабливаться к этим изменениям. Кроме того, организация должна приспосабливаться также к тем изменениям, которые происходят внутри нее – к изменениям внутренней среды (появление или уход сотрудников, особенно высших руководителей; переезд в новое помещение; перераспределение обязанностей и т.п.).

По различным классификационным признакам можно выделить различные виды изменений.

В зависимости от инициирующей процесс:

Непредвиденные – вследствие появления неожиданного обстоятельства, которое угрожает существованию организации (например, сокращение платежей наличными – переход на взаимные зачеты и бартер) либо может способствовать ее развитию (уход с рынка иностранных конкурентов вследствие изменения валютного курса).
Планомерные – вследствие сознательного стремления что-то изменить (например, создание специализированного подразделения для централизованного снабжения материалами нескольких предприятий корпорации).

Выделяют следующие структуры:

Ориентированные на структуру – изменение распределения полномочий (обязанностей, прав, ответственности), изменение методов координации (введение системы координации) и т.п.
Ориентированные на поведение людей – изменение ожиданий, знаний и/или навыков, сложившихся неформальных норм поведения и т.п., например. Установление другого распорядка дня, или требования к начальникам отделов носить галстуки.
Ориентированную на технологию – изменение применяемых материалов, оборудования или процедур работы, например, применение калькуляторов или персональных компьютеров для выполнения расчетов.

В зависимости от изменений:

Влияющие на отдельных сотрудников – например, установление сокращенного рабочего дня для сотрудников, получающих высшее образование на вечерних факультетах вузов.
Влияющие на группу сотрудников (подразделение) – например, переподчинение отдела другому руководителю.
Влияющие на организацию в целом – например, изменение организационной структуры, введение новой системы оплаты труда и т.п.

В зависимости от существующего положения:

Сильные – требуют значительного изменения сложившихся правил и норм поведения, обычно затрагивают несколько сфер организации, проводятся в большем масштабе.
Слабые – вносят небольшие изменения в существующее положение дел (обычно в одну организационную сферу).

Тема 8. Коммуникации в современном менеджменте

Навыки вербальных коммуникаций

Слушание, его виды. Эффективная речь. Чтение. Письмо. Деловые письма

Среди факторов, влияющих на эффективность общения, первыми выделяются навыки вербальных коммуникаций. Существуют четыре навыка вербального общения: слушание, речь, чтение и письмо. Приведенная ниже таблица представляет некоторые характеристики этих навыков.

Таблица 8.1

Характеристики коммуникативных навыков

Навыки Характеристики	Слушание	Речь	Чтение	Письмо
Усвоение	Во-первых	Во-вторых	В-третьих	В-четвертых
Использование	Наибольшее	Следующее по значимости	Предпоследнее по значимости	Последнее по значимости
Все время коммуникаций = 100%	45%	30%	16%	9%
Обучение	Последнее по уделяемому вниманию	Предпоследнее по уделяемому вниманию	Следующее по уделяемому вниманию	Важнейшее по уделяемому вниманию

Большинство приведенных характеристик почти очевидно. Вероятно, некоторое удивление может вызвать лишь тот факт, что в деловом общении мы в среднем слушаем в полтора раза больше времени, чем говорим. Однако если вспомнить, что имеется в виду не только двухстороннее, но и многостороннее общение, то это обстоятельство не покажется странным.

Практика показывает, что в улучшении навыков слушания таится ключ к повышению эффективности вербальных коммуникаций. Почти все люди интуитивно предполагают, что нормальный слух является необходимым и достаточным условием эффективного слушания. В действительности это не так: слух является лишь необходимым условием. В реальной жизни мы используем разные стили поведения при слушании. Перечислим некоторые из них.

Нейтральное слушание. Этот стиль поведения имеет целью сбор информации. В чистом виде он реализуется довольно редко, поскольку, слушая собеседника, человек обычно формирует отношение к сказанному и нейтральность слушания быстро исчезает.

Оборонительное слушание. Так чаще всего слушают критику в свой адрес. Малейшая неточность со стороны критикующего – и исходящая от него информация перестает восприниматься слушателем, который тут же формулирует возражения.

Наступательное слушание. Его люди практикуют тогда, когда хотят «срезать» говорящего.

«Вежливое» слушание. В действительности это вовсе не слушание, а просто пауза между собственными высказываниями – ожидание, когда же говорящий замолчит.

Селективное слушание. Этот вид поведения состоит в том, что слушатель реагирует только на определенные фрагменты речи говорящего, которые его интересуют, например, подтверждают его точку зрения. Такое слушание, конечно, не только неэффективно, но и опасно: у слушателя может сложиться абсолютно неверное представление о позиции говорящего.

Ни один из перечисленных видов поведения при слушании не является эффективным, поэтому была разработана техника так называемого активного слушания, которая основана на двух базовых положениях.

Положение первое: слушатель принимает на себя обязательство помочь говорящему как можно более полно выразить свои мысли и чувства. Таким образом, слушатель становится активным участником коммуникации.

Положение второе: слушатель стремится не формировать суждений, возражений или рекомендаций, пока говорящий полностью не выразит свои мысли и чувства.

Что касается устной речи, то ее навыки особенно важны для менеджера. Именно на них основано умение убеждать собеседника и оказывать на него влияние. Между тем, многие менеджеры испытывают затруднения при ведении беседы, выступлении на совещании или при проведении презентации.

Пытаясь научиться хорошо выступать на публике, люди часто начинают с того, что пишут предполагаемое выступление. Этот путь крайне неудачен, поскольку не учитывает того обстоятельства, что письменная и устная речь различаются по ряду параметров. Основные различия сводятся к следующему.

Лексика. Слова и выражения, используемые в устной речи, как правило, проще, чем применяемые на письме. Для оживления речи можно использовать (умеренно) элементы бытового или профессионального жаргона, которые обычно неуместны в письменных документах. Напротив, сложные, длинные слова и выражения легко воспринимаются при чтении «про себя» и вызывают затруднения при произнесении, поэтому в устной речи их следует избегать.

Стилистика. Живая речь проще письменной, в ней реже используются сложные грамматические конструкции. Фразы устной речи короче.

Интонация. Устная речь предоставляет говорящему богатые интонационные возможности. Письменная речь, хотя и не полностью лишена таких возможностей, но все же существенно в этом отношении ограничена.

Соотношение краткости и обстоятельности. Вследствие различия скорости произнесения слов и чтения «про себя» в единицу времени устно можно сообщить существенно меньше информации, чем при общении посредством письменных документов. Кроме того, полезно помнить, что отличие устного выступления от письменного документа состоит в том, что устное выступление, как правило, нельзя послушать заново, в то время как текст можно перечитать еще раз. Это обстоятельство накладывает определенные ограничения на объем информации, который целесообразно закладывать в устное выступление.

Менеджеру приходится знакомиться со множеством документов: письмами, служебными записками, аналитическими обзорами и т.д. Неумение эффективно работать с ними может приводить к перегрузке и вызывать стресс нехватки времени. Одним из решений проблемы является освоение техники быстрого чтения. Однако для этого требуется либо закончить соответствующие курсы, либо попытаться овладеть техникой быстрого чтения самостоятельно. И то и другое требует значительного времени. Существенно быстрее можно научиться правильной схеме работы с документом (см.рис.8.1). Систематическое использование данной схемы позволит менеджеру существенно сократить время работы с документами и избавиться от кипы непрочитанных писем и сообщений. В зависимости от уровня менеджмента большая или меньшая часть материалов будет уходить по каналу «Прочтение» или «Работа с документом» (во втором случае эту работу могут выполнить другие).

Навык работы с документами (в том числе их чтения) позволяет лучше понять, как нужно готовить письменные документы. Действительно, если вы хотите написать письмо с предложением, которое прочтет лицо, принимающее решение, то полезно задуматься, что необходимо предпринять, чтобы при знакомстве с вашим письмом получатель пошел по наиболее выгодному для вас пути.

Алгоритм составления делового письма следующий: вы сначала должны привлечь внимание и возбудить интерес читателя письма, а затем уже обратиться к нему с просьбой или предложением. Аналогом заключения устного выступления в письме служит указание, какое действие должен предпринять читатель письма, если его заинтересует содержащаяся в письме информации. Чем подробнее будет описание необходимых действий, тем больше шансов, что письмо достигнет своей цели.

Рис.8.1. Схема чтения документа

Большинство деловых писем пишется с целью реализовать или предложить что-либо. Правильно написанное письмо ничем не отличается от добротного рекламного объявления. Правильно составленные деловые письма строятся по одной и той же схеме. Начальные строки привлекают внимание, следующие два или три предложения пробуждают интерес читателя, в следующих строках высказывается просьба. Полезно помнить о том, что многие люди хорошо воспринимают визуальную информацию, поэтому рисунки, графики, схемы также облегчают знакомство с материалом.

Деловое общение. Формы деловых коммуникаций: телефонный разговор, совещания, переговоры

Умение общаться с деловым партнером, понимание психологии другого человека, интересов другой организации можно считать одним из определяющих факторов в процессе делового общения. Если человек умеет побуждать к деятельности других людей, то он состоится в качестве руководителя.

Специфика телефонного разговора состоит в том, что значительная часть невербальных сигналов говорящего не доходит до слушателя: вы не видите выражения лица, жестов и т.д. Многие люди именно поэтому не любят телефонные разговоры. По той же причине осложнено и управление телефонным разговором, и он часто неоправданно затягивается.

Эти обстоятельства заставляют особенно ответственно относиться к данной форме коммуникаций. Основная рекомендация относительно повышения эффективности телефонного разговора состоит в том, что к телефонному разговору необходимо серьезно готовиться, необходимо избегать спонтанных, неподготовленных звонков.

Перед тем, как звонить. Четко определите цель и разработайте план предстоящего разговора. Начните разговор со слов «Доброе утро» или «Добрый день», назовите свое полное имя и полное имя человека, которому звоните.

Во время разговора избегайте фраз вроде «Как дела?» или «Вы меня не знаете», не будьте слишком категоричны, спросите разрешения, прежде чем задавать вопросы, будьте вежливы и учтивы. Направляйте разговор, задавая вопросы, используйте три разные точки зрения: собственную, собеседника и независимое мнение, регулярно суммируйте сказанное и проверяйте, правильно ли вы все поняли.

По завершении разговора используйте подходящие слова и интонацию, чтобы показать, что вы хотите закончить разговор, говорите тоном, отличным от тона собеседника (например, ускорьте темп речи).

Совещания занимают значительную часть рабочего времени менеджера. При этом, чем выше положение человека в организации, тем чаще ему приходится принимать участие в совещаниях.

Между тем большинство менеджеров испытывает острую неприязнь к этому виду профессиональной деятельности. Она вызвана крайне низкой эффективностью большинства встреч и совещаний, что объясняется незнанием простейших принципов подготовки и проведения совещаний.

Проводить совещания целесообразно, когда необходимо:

сообщить об организационных изменениях;

совершенствовать уже принятые решения;

достигнуть согласия с решением путем вовлечения сотрудников в его обсуждение;

использовать совещания для профессионального роста сотрудников.

Проводить совещания нецелесообразно, когда:

информация может быть распространена в письменной форме или устно;

решение уже принято;

необходимо индивидуальное или групповое обучение;

на совещании не могут присутствовать ключевые лица;

нет реальной повестки дня;

время и имеющаяся информация неадекватны.

Переговоры имеют более официальный, конкретный характер и, как правило, предусматривают подписание документов, определяющих взаимные обязательства сторон (договоров, контрактов и т.д.).

Основные элементы подготовки к переговорам: определение предмета (проблем) переговоров, поиск партнеров для их решения, уяснение своих интересов и интересов партнеров, разработка плана и программы переговоров, подбор специалистов в состав делегации, решение организационных вопросов и оформление необходимых материалов – документов, чертежей, таблиц, диаграмм, образцов предлагаемых изделий и т.д.).

Ход переговоров укладывается в следующую схему:

начало беседы;

обмен информацией;

аргументация и контраргументация;

выработка и принятие решений;

завершение переговоров.

Успех переговоров в целом во многом зависит от результатов предварительных контактов. Заслуживают внимания пять основных правил налаживания отношений между партнерами на предварительных переговорах и рекомендации по их реализации, предлагаемые американскими специалистами.

Рациональность. Необходимо вести себя сдержанно. Неконтролируемые эмоции отрицательно сказываются на переговорном процессе и способности принятия разумных решений.

Понимание. Невнимание к точке зрения партнера ограничивает возможности выработки взаимоприемлемых решений.

Общение. Если партнеры не проявляют большой заинтересованности, все же постарайтесь провести с ними консультации. Это позволит сохранить и улучшить отношения.

Достоверность. Ложная информация ослабляет силу аргументации, а также неблагоприятно влияет на репутацию.

Принятие. Постарайтесь принять другую сторону и будьте открыты для того, чтобы узнать нечто новое от партнера.

Успех переговоров во многом определяется умением задавать вопросы и получать исчерпывающие ответы на них. Вопросы служат для управления ходом переговоров и выяснения точки зрения оппонента. Правильная постановка вопросов способствует принятию нужного вам решения.

Успешное ведение деловых бесед и переговоров во многом зависит от соблюдения партнерами таких этических норм и принципов, как точность, честность, корректность и такт, умение выслушать (внимание к чужому мнению), конкретность.

Негативный исход деловой беседы или переговоров не является основанием для резкости или холодности при завершении переговорного процесса. Прощание должно быть таким, чтобы в расчете на будущее позволило сохранить контакт и деловые связи.

Пример коммуникационных шумов

Директивы, постановления, приказы, распоряжения, инструкции, указания и др. изменяют свой смысл при движении по уровням управления. При этом степень искажения тем значительнее, чем больше число людей, через которых проходит эта информация.

В своей книге «Социодинамика культуры» французский ученый Л.Моль иллюстрирует это так.

«Капитан адъютанту:

«Как вы знаете, завтра произойдет солнечное затмение, а это бывает не каждый день. Соберите личный состав в пять часов на плацу в походной одежде. Они смогут наблюдать это явление, а я дам необходимые пояснения. Если будет идти дождь, то наблюдать будет нечего, так что в таком случае оставьте людей в казарме».

Адъютант дежурному сержанту:

«По приказу капитана завтра утром в пять часов произойдет солнечное затмение в походной одежде. Капитан даст необходимые пояснения, а это бывает не каждый день. Если будет идти дождь, наблюдать будет нечего, тогда явление состоится в казарме».

Дежурный сержант капралу:

«По приказу капитана завтра утром в пять часов – затмение на плацу людей в походной одежде. Капитан даст необходимые пояснения в казарме насчет этого редкого явления, если будет дождливо, а это бывает не каждый день».

Дежурный капрал солдатам:

«Завтра в пять часов капитан произведет солнечное затмение в походной одежде на плацу. Если будет дождливо, то это редкое явление состоится в казарме, а это бывает не каждый день».

Один солдат другому:

«Завтра в самую рань, в пять часов, солнце на плацу произведет затмение капитана в казарме. Если не будет дождливо, то это редкое явление состоится в походной одежде, а это бывает не каждый день».

Здесь почти все слова остались в первоначальном изложении, но их перестановка, разное понимание привели к искажению, потере смысла.

Тема 9. Управленческие решения в организации

Типы управленческих решений (аналитические и поисковые)

Традиционно управленческие решения принято разделять на аналитические и поисковые (творческие). При всей очевидной условности такого разграничения оно полезно, поскольку позволяет правильно подобрать инструментарий для разработки альтернатив.

Аналитический подход к выработке решений оправдан при выполнении ряда условий:

Проблема относительно проста;

Легко сформулировать альтернативы;

Информация, необходимая для разработки и принятия решения, доступна;

Существуют ясные стандарты относительно правильности искомого решения.

Из перечня условий очевидно, что применение чисто аналитического подхода имеет ряд существенных ограничений. Первая группа трудностей касается определения самой проблемы. Люди редко до начала поиска решения достигают консенсуса в отношении формулировки проблемы. Зачастую проблемы формулируются таким образом, чтобы к ним можно было применить готовые решения. Вторая группа трудностей относится к выработке альтернатив. Их часто оценивают по мере поступления, что приводит к тому, что принимается первое приемлемое, а не оптимальное решение. Кроме того, альтернативы чаще всего основываются на том, что приводило к успеху в прошлом.

Творческий (поисковый) подход используют тогда, когда ищут нестандартные, не использовавшиеся в прошлом решения. В отличие от аналитического подхода, который может быть в значительной степени формализован, творческий подход в меньшей степени допускает формализацию. Здесь, вероятно, уместней задаться вопросом о том, какие помехи чаще всего встречаются при решении поисковых задач. Среди них много психологических ловушек. Кроме того, серьезным препятствием является неумение выявить существенную информацию, необходимую для принятия решения, иногда это называют неумением отделить фигуру от фона. Еще одна проблема состоит в искусственных ограничениях, которые вводятся на стадии поиска альтернатив.

Индивидуальное и групповое принятие решений

При принятии конкретного управленческого решения менеджер, помимо понимания того, к какому типу – аналитическому или поисковому – оно относится, должен уметь выбирать правильный метод принятия решения, а именно: индивидуальный или групповой. При этом, однако, следует помнить, что даже при групповом принятии решения ответственность за него с менеджера не снимается.

Выделяют пять стилей принятия решения.

Стиль 1. Вы принимаете решение единолично, без обсуждения ситуации с кем бы то ни было. Вы полагаетесь при этом только на собственные знания или информацию, которую можно почерпнуть из документов.

Стиль 2. Вы собираете информацию, а затем принимаете решение единолично. В этом случае вы обращаетесь за информацией к одному или нескольким подчиненным, причем вы можете не объяснять им, зачем вам нужна эта информация. Вы запрашиваете лишь информацию, а не советы или предложения.

Стиль 3. Вы консультируетесь с подчиненными в индивидуальном порядке, а затем принимаете решение единолично. Вы делитесь проблемой с избранным кругом сотрудников, запрашиваете у них дополнительную информацию и просите совета относительно возможного решения проблемы, и все же сами принимаете окончательное решение.

Стиль 4. Вы консультируетесь со всей группой, а затем все же принимаете решение единолично. В рамках этого стиля вы собираете группу подчиненных и обсуждаете с ними возможные альтернативы, используя их как консультантов. Вы можете использовать их соображения и варианты, но все же право окончательного решения оставляете за собой.

Стиль 5. Вы делитесь проблемой с группой и сообща принимаете решение. В данном случае вы в полной мере используете партисипативный менеджмент. Вы можете сформулировать проблему, предоставить группе необходимую информацию и участвовать в обсуждении наравне с остальными членами группы, но отказываетесь от права принятия окончательного решения. При этом вы не только соглашаетесь с принятым группой решением, но и принимаете ответственность за него на себя.

Существует несколько правил, которыми стоит руководствовать при принятии решения:

Правило 1. Экспертиза лидера. Если у менеджера достаточно информации для принятия качественного решения, он должен использовать стиль, который в наибольшей степени экономит время.

Правило 2. Согласованность с целями организации. Если вероятно, что ваши подчиненные имеют личные цели, которые не совпадают с целями организации, не следует рассматривать стиль 5.

Правило 3. Степень ясности проблемы. Если рассматриваемая проблема — одна из тех, для которых нет технически или исторически обоснованного ответа, и правильное решение будет больше зависеть от личных мнений, чем от твердых фактов, не следует использовать стили 1, 2 и 3.

Правило 4. Одобрение и приверженность. Если успех решения зависит от того, насколько ваши подчиненные будут ему привержены, и если высока вероятность, что они отвергнут решение, которое не учитывает их потребности, тогда стили 1 и 2, которые не подразумевают изучение мнения подчиненных, целесообразно исключить из рассмотрения.

Правило 5. Приверженность принятому решению при возникновении разногласий. Если для успешной реализации решения необходима приверженность ему со стороны подчиненных и если между ними возможны разногласия относительно предпочтительного решения, тогда из рассмотрения должны быть исключены стили 1, 2 и 3, которые не дают возможности для взаимодействия подчиненных.

Правило 6. Одобрение и приверженность при нескольких решениях. Если:

а) ваши подчиненные могут отвергнуть решение, которое прямо не учитывает их чувства и мнения;

б) успех решения зависит от их приверженности этому решению;

в) любое из нескольких альтернативных решений могло бы решить проблему, тогда единственным приемлемым стилем является стиль 5.

Правило 7. Одобрение и приверженность при совместимости целей. Если цели и личные потребности подчиненных очень близки целям организации и если подчиненные скорее всего подвергнут сомнению решение, принятое единолично лидером, то можно использовать только стиль 5.

Критерии выбора стиля принятия решения:

Стиль 1. У вас имеется вся необходимая для принятия информация.

Стиль 2. Вы ограничены во времени, однако у вас недостаточно информации для принятия решения; она может быть получена от подчиненных.

Стиль 3. У вас недостаточно информации, хотя ее нетрудно получит от подчиненных, мнение которых для вас существенно. Групповое обсуждение нецелесообразно, поскольку, по вашей оценке, мнения подчиненных могут сильно расходиться.

Стиль 4. Вас не слишком ограничивает временной фактор. У вас недостаточно информации; ее могут предоставить подчиненные, мнение которых существенно. При этом вы знаете, что при наличии сходного опыта вряд ли спектр предложений будет чересчур широким.

Стиль 5. У вас не хватает информации. Оптимальное решение может в существенной степени зависеть от позиций отдельных людей. Не исключено, что подчиненные могут отвергнуть навязанное им решение.

Стереотипы в принятии решений

На принятие решений менеджером и, следовательно, на его последующее поведение влияют не только осознаваемые факторы и обстоятельства, но и неосознаваемые факторы, одними из которых являются ранее усвоенные поведенческие стереотипы.

Стереотип – устойчивая установка, выступающая в качестве одного из существенных факторов регуляции поведения. Его формирование происходит в процессе жизнедеятельности в длительно стабильных условиях. Автоматический, практически неосознанный и некритический учет этих условий обеспечивает удовлетворительный уровень поведенческой адаптации. При смене условий деятельности или утрате стабильности часть стереотипов может остаться фактором положительного влияния на достижение адаптации, а часть стереотипов становится факторами, препятствующими успешной адаптации к изменившимся условиям, и, следовательно, нуждается в пересмотре, в изменении. Однако вследствие слабой осознанности или даже полной неосознанности, а также ригидности стереотипов быстрое разрушение негативных стереотипов требует специальных усилий, в том числе в профессиональной подготовке, в процессе повышения квалификации, во внутрикорпоративном обучении.

Можно выделить следующие типы стереотипов в принятии решений:

Стереотип административной доминанты. Принятие решений характеризуется низкой ответственностью и высоким уровнем закрытости, что является проявлением административного, а не менеджерского подхода к управленческой деятельности. Действие этого стереотипа, как и любого другого, проходит мимо сознания менеджера. Поэтому типичной является ситуация, когда менеджер искренне верит, что он демократичен, реализует поддерживающий или коллегиальный тип организационного поведения, но в действительности принимает решения в соответствии с данным стереотипом. Такой менеджер принимает решения, основания для которых остаются не известными персоналу, тем самым он демонстрирует неуважение и недоверие к партнерам по взаимодействию, не считает их способными участвовать в выработке и принятии решений, порождает у персонала подозрения в наличии скрытых мотивов, слабости аргументов и пр.

Стереотип доминанты семейной роли. Проявляется в переносе решений, типичных для семейных отношений, на производственную практику. Мимо сознания менеджера при актуализации этого стереотипа проходит тот факт, что он принимает решение не как должностное лицо, чьи действия должны быть подчинены интересам фирмы, ожиданиям партнеров по взаимодействию, основанных на восприятии его статуса, функциональных обязанностей, должностных инструкций. Он действует в соответствии с усвоенными нормами и традициями семейных отношений.

Стереотип управленческой несамостоятельности. Для процесса
принятия решений характерно устойчивое неверие в возможности собственного позитивного влияния на общее развитие производственной ситуации, что имеет в качестве субъективного результата снижение личной ответственности за принятые решения.

Стереотип поверхностного восприятия роли менеджера. Проявляется в выделении в роли менеджера малосущественных с точки зрения организации управленческой деятельности признаков, На первом плане находятся внешние атрибуты: машина, модный костюм, галстук. При этом восприятие роли может быть и негативным, и позитивным. Этот стереотип может особенно негативно сказываться на отношении менеджера к повышению квалификации, осуществляемому внутрифирменному обучению. Для такого менеджера характерно мнение, что менеджером быть нетрудно, главное – стать им, а готовность уже существует, учиться чему-то совершенно не обязательно, практически любые технологии обучения он воспринимает как лишние, ненужную трату времени. Последствия такой позиции шире, чем его собственная некомпетентность: он снижает мотивацию персонала и других менеджеров, негативно влияет на процессы формирования команды.

Стереотип привлекательности руководящей роли. Проявляется в стремлении к управленческой карьере, в том числе и при отсутствии реальной соответствующей мотивации.

Тема 10. Конфликты в организации. Организационные изменения

Управление изменениями

Планируемые организационные изменения представляют собой сознательные действия менеджеров и работников и работников по улучшению работы структурных подразделений или организаций в целом по важным для них направлениям..

Менеджеры и работники должны постоянно проводить изменения в организации, позволяя тем самым последней эффективно адаптироваться к внеорганизационной среде, которую менеджеры не в состоянии контролировать. Требования к изменениям поступают как изнутри компании в виде потребностей и ожиданий работников, так и извне в виде усиливающейся конкуренции, технологических инноваций, нового законодательства, давления социальных факторов. Одни организации проводят изменения после того, как эти требования окажут на них давление, другие стремятся предусмотреть появление подобного давления и провести изменения в превентивном порядке.

Планируемые изменения всегда имеют специфические цели. Таковыми могут быть:

повышение производительности в работе;
разработка новых продуктов и технологий;
увеличение мотивации работников;
повышение удовлетворенности потребителей;
увеличение доли рынка.

Однако все специфические цели по изменениям включают в себя:

Улучшение способности организации адаптироваться к внешней среде,
1. Изменение поведения работников.

Трехшаговая модель изменений

Идея данной модели принадлежит американскому исследователю К.Левину, и предлагалась им для проведения организационных изменений. Иллюстративно она выглядит следующим образом:

Рис.10.1. Трехшаговая модель изменений К.Левина

К.Левин рассматривал изменения как модификацию тех сил, которые способствуют стабильности определенного поведения. Перевес в этих силах в ту или другую сторону может ускорить или замедлить процесс организационных изменений.

Первый шаг – «Разморозка». Для того, чтобы изменение произошло, прежние сильно укоренившиеся представления и отношения к вещам должны быть «развеяны», т.е. стать по аналогии со льдом в холодильнике такими жидкими («мягкими»), чтобы «утечь» из практики работы. Обычно для этого перестают оказывать поддержку всему старому, отжившему в организации, и усиливают ее для новых тенденций и нового поведения. При этом используются такие методы, как «тренировка чувствительности», «разбор данных обратной связи от диагноза», «конфронтационное собрание», переобучение и т.п.

Второй шаг – «изменение». Здесь необходимо вести работу по приобретению персоналом новых представлений и нового отношения к делам в организации, как бы прививая их. Часто используют введение различного рода новых ритуалов, церемоний и обычаев, помогающих работникам повернуться лицом к новой ситуации. Происходит постепенный переход к новым действиям и новому поведению. Изменяется структура и культура организации. Используются различные методы организационной «интервенции».

Третий шаг – «заморозка». Как только имеются налицо факты овладения работниками новыми представлениями и новым отношением к вещам и делам в организации, необходимо вводить в действие механизмы и процессы, предотвращающие возврат к старому. Например, увеличивается поддержка новому поведению, вводятся новые нормы (скажем, сплоченность вместо конкуренции). Обычно закрепляется все это введением новой системы стимулирования.

Модель К.Левина обеспечивает некую канву для понимания процесса проведения изменений в организации. Конечно, нельзя не отметить, что три шага изменений – это очень широкое понимание процесса. Однако глубокая разработка в конкретной ситуации каждого из них поможет добиться успеха.

Преодоление сопротивления изменениям

В реальной жизни сопротивление изменениям полностью устранить нельзя. Однако есть подходы, позволяющие минимизировать негативные последствия сопротивления изменениям. Работники часто сталкиваются с трудностями в понимании ситуаций, создаваемых изменениями. Анализ проблем, возникающих в результате изменений, представляет много сложностей, так как связан с рассмотрением большого количества переменных. К.Левин разработал новый взгляд на изменения, ставший полезным для менеджеров и работников. Он рассматривал изменения не как событие, а как динамичный баланс сил, действующих в противоположных направлениях. Этот подход был назван анализом силовых полей и предлагал видеть в любой ситуации состояние равновесия, возникающего от определенного баланса сил, постоянно «давящих» друг на друга. Имеются в виду силы «за» и «против» изменений. Эффект действия этих сил показан на рис.10.2.

Чтобы инициировать изменения, кто-то должен «сдвинуть» ситуацию с положения равновесия, т.е. предпринять следующие шаги:

Увеличить силы, действующие за изменения;
Сократить действия, действующие против изменений;
Перевести силы, действующие против изменений, в позицию сил, действующих за изменения.

Рис.10.2. Анализ силовых полей

Стресс-менеджмент.

Природа стресса, причины возникновения, симптомы. Стратегия устранения стресса на рабочем месте

Стресс – обычное и часто встречающееся явление. Незначительные стрессы неизбежны и безвредны. Именно чрезмерный стресс создает проблемы для индивидуумов и организаций. Тот тип стресса, который имеет отношение к руководителям, характеризуется чрезмерным психологическим или физиологическим напряжением. Исследования показывают, что к физиологическим признакам стресса относятся язвы, мигрень, гипертония, боль в спине, артрит, астма и боли в сердце. Психологические проявления включают раздражительность, потерю аппетита, депрессию и пониженный интерес к межличностным отношениям.

Стресс может быть вызван организационными или личностными факторами. Широко распространенной, понятной причиной стресса в организациях является перегрузка или напротив слишком малая рабочая нагрузка, – задание, которое следует завершить за конкретный период времени. В этом случае обычно возникает беспокойство, фрустрация, а также чувство безнадежности и материальных потерь. Однако недогрузка может вызвать точно такие же чувства. Работник, не получающий работы, соответствующей его возможностям, обычно чувствует фрустрацию, беспокойство относительно своей ценности и положения в социальной системе организации и ощущает себя явно невознагражденным.

Еще одной причиной стресса является конфликт ролей или их неопределенность. Конфликт ролей возникает, когда к работнику предъявляют противоречивые требования. В этой ситуации индивидуум может почувствовать напряжение и беспокойство, потому что хочет быть принятым группой, с одной стороны, и соблюдать требования руководства – с другой. Неопределенность ролей – неуверенность работника в том, что от него ожидают. В отличие от конфликта ролей, здесь требования не будут противоречивыми, но они уклончивы и неопределенны. Люди должны иметь правильное представление об ожиданиях руководства – что они должны делать, как они должны это делать и как их после этого будут оценивать.

Также причиной стресса может быть неинтересная работа. Индивидуумы, имеющие более интересную работу, проявляют меньше беспокойства и менее подвержены физическим недомоганиям, чем занимающиеся неинтересной работой. Однако, взгляды на понятие «интересная» работа у людей различаются: то, что кажется интересным или скучным для одного, совсем необязательно будет интересно другим.

В дополнение к этим факторам стресс может возникнуть в результате плохих физических условий, например, отклонений в температуре помещения, плохого освещения или чрезмерного шума. Неправильные соотношения между полномочиями и ответственностью, плохие каналы обмена информацией в организации и необоснованные требования друг к другу тоже могут вызвать стресс.

Что касается личностных факторов, то следует отметить, что даже положительные жизненные события, например, повышение по службе или значительное увеличение дохода, также могут стресс, как и отрицательные.

В журнале «American psychologist» был опубликован ряд советов руководителям компаний о том, как изменить работу организации таким образом, чтобы предотвратить появление стресса на рабочем месте. Многие из этих советов кажутся простыми и самим собой разумеющимся, но на них все же стоит обратить внимание:

Нужно давать служащим возможность проявлять себя, стимулировать их инициативу;

Немаловажно предоставлять работникам возможность участвовать в решениях фирмы, особенно в тех, которые касаются их самих;

Нельзя, чтобы относительно планов компании существовала неопределенность;

Для создания благоприятной атмосферы в компании нужно создавать больше возможностей для общения сотрудников, также и вне фирмы.

Преодоление стресса требует соответствующей компетентности при формировании стратегии борьбы со стрессом. Эффективность преодоления стресса во многом зависит от психологической готовности встретить стресс на личностном уровне, от умения управлять своими эмоциями и от способности изменять социальные обстоятельства. Таким образом, можно говорить о трех основных стратегиях преодоления стресса – личностном росте, эмоциональной регуляции и управлении изменениями.

Личностный рост.

Техника личностного роста заключается в умении мысленно нарисовать себя таким, каким человек хотел стать, увидеть себя в новой роли или новом качестве. Видение себя, представление о себе в перспективе является необходимым условием трансформации и изменения личности. Личностный рост – это специфический механизм работы с собой, своей личностью, когда собственная личность становится объектом управления. Личностный рост способствует формированию психической устойчивости и уравновешенности, умению справляться с собой, преодолевать и предупреждать стрессы.

Управление эмоциями.

В последнее время психологи заговорили о своеобразном «эмоциональном интеллекте», который представляет собой способность человека понимать собственные чувства, умение поставить себя на место другого и умение контролировать эмоции для повышения собственной жизнестойкости. Как показали исследования, успешное продвижение по службе, те или иные достижение на рабочем месте на 80 % зависят от эмоционального интеллекта, и всего лишь на 20 % – от когнитивного. Повышение эмоциональной стабильности предполагает снижение непосредственного эмоционального реагирования на проблемы и повышение доли рационального понимания ситуации. Самое главное заключается в том, чтобы научиться поворачивать эмоции в нужном направлении.

Управление изменениями.

Стресс проявляется тогда, когда человек теряет способность адекватно реагировать на новые требования. Эффективный подход к управлению изменениями означает, в первую очередь, проведение тщательной ревизии своей компетенции и оценку новых требований. Общая стратегия управления изменениями включает шесть основных стадий:

Замораживание – стадия некоторого снижения эффективности деятельности в связи с новыми требованиями;

Отрицание изменений – нормальная реакция человека на новое как средство безопасности;

Некомпетентность – приспособление старых, привычных способов и методов для переработки новых требований;

Размораживание – нахождение новых ценностей и идей, которые бы согласовывались с новыми требованиями и изменениями;

Экспериментирование – попытки нового поведения в связи с изменившимися ценностями;

Замораживание – принятие и закрепление нового поведения.

Перечисленные стратегии являются основными компетенциями человека, которые позволяют управлять стрессом, предупреждать и преодолевать его негативные последствия, а в целом управлять своим здоровьем и извлекать новые резервы для повышения эффективности своей жизнедеятельности.

Тема 11. Организационное поведение и организационная культура

Сущность и классификации организационного поведения

Понятие «организационное поведение» было введено в связи с необходимостью обозначения разнообразных поведенческих реакций личности (группы) на организационные воздействия (стимулы, ролевые и административные требования, предписания и санкции), а также в связи с вариативностью типов этих реакций.

Необходимость изучения организационного поведения заключается в том, что:

Поведенческие реакции на однородные внешние воздействия разнообразны;

Поведение людей в организации и вне ее различно;

Поведенческие реакции одного и того же человека (группы, организации) различны в разных ситуациях.

Организационное поведение можно классифицировать следующим образом:

По степени осознанности человеческого поведения:
1. Осознанное;
  1. Неосознанное.
  2. По целям:
    1. Направленное на решение индивидуальных проблем;
      1. Направленное на решение групповых проблем;
      2. Направленное на достижение общеорганизационных целей.
  3. По типу субъекта носителя:
    1. Индивидуальное;
      1. Групповое;
      2. Организационное.
  4. По типу воздействия на субъекта-носителя:
    1. Реактивное (реакция на соответствующие санкции со стороны лидера, руководителя, группы или организации в целом);
      1. Конформное (воспроизведение поведения лидера, группы);
      2. Ролевое (ответ на безличные требования должностных и профессиональных предписаний).
  5. По последствиям реализации данного типа поведения для группы:
    1. Конструктивное (ориентированное на укрепление единства или повышение эффективности деятельности группы);
      1. Деструктивное (ведущее к дезинтеграции и снижению эффективности деятельности группы, организации).
  6. По форме протекания:
    1. Кооперированное (ориентированное на поддержание сотрудничества);
      1. Конфликтное.

Типы организационного поведения

Каждый работник приходит на предприятие со своими интересами и в зависимости от того, насколько оправдываются его ожидания, выбирает ту или иную стратегию своего поведения. Стратегия поведения – это те общие установки, которые определяют направленность и содержание действий человека в различных ситуациях. Основные типы организационного поведения различаются по своей направленности (ориентации) и по величине усилий, которые работник готов вкладывать в общее дело. Рассмотрим основные типы организационного поведения.

«Инициативный» тип поведения. Для него характерна активная, творческая позиция. Работник стремится к достижению максимальных результатов для себя и для организации. Цели и интересы такого человека совпадают с целями организации. Он готов прикладывать максимум усилий. Берет на себя ответственность. Считает себя частью организации, готов даже к некоторым жертвам ради общих целей.

«Исполнительский» тип. Такой работник может аккуратно и в соответствии с требованиями стараться выполнять получаемые задания. Он чувствителен к поощрениям. Ведет себя тихо, стараясь приспособиться к условиям работы, не обострять отношения. Как правило, уходит от ответственности. Готов подчиняться любым внутренним нормам и правилам, не пытаясь их изменить.

«Потребительский» тип. Это поведение человека, четко отделяющего себя от организации, ориентированного исключительно на себя и свои интересы. Организация воспринимается им лишь как средство удовлетворения своих потребностей. Такой человек будет делать лишь то, что ему выгодно, и любыми способами уходить от работы, не приносящей лично ему какой-либо пользы, пусть даже очень нужной коллективу в целом. Жертвовать своими интересами такой работник не будет никогда.

«Отсутствующий» тип. Это поведение характерно для человека, ориентированного на уход из организации. Даже если у такого работника еще нет конкретного места новой работы, он уже ощущает себя вне организации, у него уже созрела внутренняя готовность к уходу. Ситуативно такие люди могут вести себя по-разному: одни продолжают по инерции делать то, что от них требуется, другие просто «досиживают». Существенным для руководителя является то, что такой работник уже разорвал все внутренние связи с организацией и не будет прикладывать больших усилий к работе, даже если стараться чем-то его заинтересовать.

Сопротивление изменениям

Под сопротивлением изменениям понимаются любые поступки работников, направленные на противодействие осуществлению перемен в организации, их дискредитацию.

Носителями сопротивления являются сотрудники, которые боятся не изменений, а боятся быть измененными. Поэтому они стремятся помешать изменениям, чтобы не попасть в новую, не совсем понятную им структуру, в которой придется многое делать не так, как они привыкли, и заниматься не тем, чем занимались ранее.

При введении каких-либо новшеств в работу предприятия, руководители должны быть готовы к тому, что они не будут приниматься большей или меньшей частью сотрудников. Преобразования всегда вызывают сопротивление у членов организации, в результате чего возникают отсрочки начала этого процесса, следовательно, происходит отставание по сравнению с намеченными сроками достижения целей, а то и их полный срыв. Для того, чтобы поведение сотрудников было адекватным происходящим в организации изменениям, необходимо придерживаться следующего алгоритма при их введении в деятельность компании:

Этап 1. Давление и побуждение. Первый шаг состоит в том, что руководство должно осознать необходимость изменений. Высшее руководство или другие руководители, имеющие полномочия принимать и исполнять решения, должны хорошо чувствовать необходимость перемен и готовиться к их проведению. Это давление может быть оказано внешними факторами, такими как возросшая конкуренция, изменения в экономике, или появление новых законодательных актов. Ощущение необходимости перемен может происходить от изменений внутренних факторов, таких как снижение производительности, чрезмерно возросшие затраты, большая текучесть кадров, дисфункциональный конфликт и большое количество жалоб работников.

Этап 2. Посредничество и переориентация внимания. Хотя руководство и может почувствовать необходимость перемен, оно может не суметь сделать точный анализ проблем и провести изменения должным образом. Возможно, возникнет необходимость в посреднических услугах внешнего консультанта, способного объективно оценить ситуацию. Или можно привлечь в качестве посредников своих сотрудников, но при условии, что они могут считаться беспристрастными и выразить мнение, которое вряд ли обрадует высшее руководство. В любом случае, чтобы это посредничество было эффективным, оно должно вылиться в изменение ориентации. Ответственные руководители должны осознать необходимость перемен и истинные причины возникновения этой необходимости. А это часто подразумевает восприятие новых точек зрения.

Этап 3. Диагностика и осознание. На этом этапе руководство собирает соответствующую информацию, определяет истинные причины возникновения проблем, которые требуют изменения существующего положения. Этот процесс начинается наверху, а затем постепенно спускается к нижнему уровню организационной иерархии. Однако если руководство пытается выявить проблему до того, как получит информацию от более низких уровней иерархии, оно рискует построить свои решения на неадекватной или неправильной информации. Определение области проблемы ведет к осознанию конкретных проблем.

Этап 4. Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению. После того, как признано существование проблемы, руководство ищет способ исправления ситуации. В большинстве случаев руководство также должно заручиться согласием на проведение нового курса тех, кто отвечает за его выполнение.

Этап 5. Эксперимент и выявление. Организация редко берет на себя риск проводить крупные изменения одним махом. Она скорее начнет проводить испытания планируемых изменений и выявлять скрытые трудности, прежде чем внедрять новшества в крупных масштабах. С помощью механизмов контроля руководство определяет, в какой степени планируемые изменения помогают поправить неудовлетворительное положение вещей, как их воспринимают и как можно улучшить их осуществление. Руководство, например, может обнаружить, что некоторым людям необходимо дать дополнительные полномочия или дополнительную подготовку, или нужно создать комитет, который следил бы за выполнением этой программы, или одна из групп оказывает сильное сопротивление этим нововведениям. Путем эксперимента и выявления отрицательных последствий руководство сможет скорректировать свои планы, чтобы добиться их более высокой эффективности.

Этап 6. Подкрепление и согласие. На последнем этапе необходимо мотивировать людей, чтобы они приняли эти изменения. Этого можно достигнуть, убеждая подчиненных, что изменение выгодно как организации, так и им лично. Возможные способы подкрепить согласие на новшества – похвала, признание, продвижение по службе, повышение оплаты труда за более высокую производительность, а также разрешение тем, кто участвует в проведении изменений, принимать участие в обсуждении того, как проходит этот процесс, какие возникают проблемы, какие поправки должны быть внесены и т.д.

В большинстве случаев сопротивление сотрудников изменениям непросто распознать, поскольку оно строится так, что позволяет его носителям, с одной стороны, иметь надежную защиту от нововведений, а с другой, обеспечить неуязвимость своей позиции.

Формы сопротивления могут быть различными: от прямого отказа (под теми или иными предлогами) участвовать в нововведении, до имитации активности с одновременной демонстрацией того, что новшество не дает позитивных результатов.

Поскольку большинство организаций имеет несколько «силовых центров», причем расположенных на различных уровнях управленческой иерархии и обладающих различными интересами, степень, направленность и активность сопротивления в разных частях организации будут неодинаковыми.

Обычно сила сопротивления членов организации зависит от трех основных обстоятельств:

степени разрушения сложившихся жизненных устоев, принципов и норм;

скорости и интенсивности процесса изменений;

характера и масштабов угрозы власти.

Рассмотрим теперь основные причины сопротивления преобразованиям.

Основными причинами сопротивления нововведениям являются: неопределенность, ощущение потерь, убеждение, что перемены ничего хорошего не принесут, непонимание и отсутствие доверия, неадекватные системы вознаграждения.

Неопределенность может быть следствием плохой информированности или же объективной трудности предвидеть возможные последствия. Мотив безопасности, защищенности является важным при выборе людьми способа своего поведения. Люди стремятся избегать возможных неудач, и в разной степени склонны к риску.

Хотя изменение может быть полезным для предприятия, его сотрудники могут полагать, что оно вредит их интересам. Независимо от того, соответствует ли это действительности или же такое мнение ошибочно, изменение не будет поддерживаться.

Сопротивление нововведениям нередко возникает из-за убеждения людей, что новшество не является необходимым для предприятия или даже противоречит его интересам. Они могут думать, что оно не решит проблем, а только умножит их.

Условно причины сопротивления преобразованиям можно разделить на несколько групп.

Экономические причины, связанные с потенциальной возможностью потери дохода или его источников. Сюда можно отнести страх перед перспективой безработицы, сокращением рабочего дня, интенсификацией труда, лишением льгот и привилегий. Экономические потери могут быть также обусловлены высокими затратами времени и средств, в связи с проведением самих преобразований.

Организационные причины. Здесь можно упомянуть нежелание менять сложившуюся систему отношений, нарушать существующую расстановку сил, опасение за будущую карьеру, судьбу неформальной организации.

Личностные причины, связанные преимущественно с психологическими особенностями людей. Здесь может идти речь о силе привычки, инертности, страхе перед новым, неизведанным. Большинству людей вообще не нравится, когда нарушается привычный ход событий. Личное сопротивление может основываться на осознании своей некомпетентности, неверии в собственные силы, способность освоить новые виды деятельности, нежелании преодолевать трудности, брать на себя дополнительные обязанности, самостоятельно думать и работать.

Социально-политические причины характерны не только для отдельных членов организации и их групп, но и всего коллектива в целом. Здесь можно назвать такие факторы, как отсутствие у людей убежденности в их необходимости, во многом обусловленное недостаточной информированностью об их целях методах, ожидаемых выгодах и возможных потерях.

Если руководители сталкиваются с сопротивлением нововведению, они должны, прежде всего, понять, в чем его причина и какие необходимые условия ими не были созданы.

В менеджменте рекомендуется ряд способов преодоления сопротивления при проведении изменений.

1. Образование и консультирование. Этот способ предполагает открытое обсуждение идей и мероприятий, дающее возможность членам коллектива убедиться в необходимости перемен до того, как они будут проведены, проведение специальной подготовки. Здесь могут использоваться индивидуальные беседы, выступления перед группой, проведение дискуссий. Данный способ рекомендуется, если причины сопротивления – отсутствие информации, неточная информация или неадекватный анализ. Недостатки: может потребовать много времени, если в этот процесс вовлечено много людей.

2. Участие и привлечение. Данный способ предполагает, что возможные противники должны привлекаться к планированию и осуществлению изменений. Это даст им возможность свободно выразить свое отношение к предлагаемым переменам, лучше представить последствия преобразований. Способ рекомендуется там, где имеются значительные возможности для сопротивления. Недостатки: может потребовать много времени и привести к ошибкам в проведении изменений.

3. Помощь и поддержка. Нередко сотрудники нуждаются в советах, которые помогут им преодолеть вызываемые изменениями страх и беспокойство. Руководитель может оказать эмоциональную поддержку, внимательно выслушав сотрудников, у которых возникают напряжения, дать им какое-то время для отдыха. Может также появиться необходимость в дополнительной профессиональной подготовке для повышения квалификации сотрудников, чтобы они могли справиться с новыми требованиями. Рекомендуется для случаев, когда сопротивление оказывается только из страха перед личными проблемами. Недостатки: может отнять много времени, дорого стоить и все же не помочь.

4. Переговоры и соглашения. Для обеспечения одобрения новшества организуется обмен мнениями и достигается компромисс. Для компенсации возможных потерь сотрудников, чьи интересы затрагивает новшество, могут использоваться материальные или иные стимулы. Применяется в ситуациях, где кто-то один или группа явно теряют при введении новшества, и где они имеют большие возможности оказать сопротивление. Недостатки: может быть слишком дорогим, и настроить других добиваться согласия так же.

5. Кооптация. Предполагает предоставление лицу, которое может оказать сопротивление переменам, ведущей роли в принятии решений о введении новшеств и их осуществлении. Рекомендуется в специфических ситуациях, когда другие способы связаны с большими расходами или вообще не осуществимы. Недостатки: может создать проблемы, если те, кого кооптируют, сознают, почему это делается.

Типичные причины сопротивления изменениям

Практика показывает, что подавляющее большинство людей в той или иной форме сопротивляется изменениям. Различные исследования этого вопроса показывают, что в основном люди сопротивляются не столько переменам, сколько методам, которыми пытаются осуществлять эти перемены. Кроме того, они опасаются, что изменения ухудшат их положения.

Однако есть и факторы, способствующие изменениям: интерес к новому (любопытство) и желание извлечь выгоду из перемен, поэтому перед проведением изменений желательно определить, будет ли сопротивление, какое именно и насколько сильное, а также каковы его причины.

Установлено, что чаще всего сопротивление сотрудников нововведениям возникает в следующих случаях:

Не объяснены цели перемен. Боязнь неизвестности. Если нет хороших новостей, появляются плохие слухи. Даже если перемены затрагивают только нескольких сотрудников, при неизвестности все остальные будут проявлять чувство солидарности.
Радикальность изменений (революционность). Сопротивление меньше, если перемены осуществляются постепенно, путем частных изменений в процессе работы.
Сотрудники не принимали участия в планировании перемен. Люди поддерживают любые реформы, если они принимали участие в их подготовке. Все готовы следовать собственным рекомендациям.
Игнорируются традиции и привычный стиль работы группы, например, меняется время обеденного перерыва или появляется требование, чтобы хотя бы один из сотрудников обязательно в отделе во время перерыва.
Кажется, что и так все хорошо. «Незачем высовываться».
Кажется, что в подготовке изменений допущена ошибка. Особенно, если есть подозрения в снижении зарплаты или изменения в статусе (понижение в должности и т.п.), а обмена информации с руководством об этом нет.
(Кажется, что) изменения вызывают резкое увеличение объема работ. Внезапные или плохо спланированные перемены.
Инициатор перемен не пользуется уважением или доверием. Люди бессознательно переносят личные качества автора на его предложения. Если автор не вызывает доверия, то его предложения тоже не принимаются всерьез (независимо от их истинной ценности).

Мероприятия, способствующие успеху изменений

Мероприятия, способствующие успеху изменений, во многом являются «зеркальными» по отношению к причинам, вызывающими сопротивление изменениям.

Информирование сотрудников о целях, подготовке, проведении и о результатах изменений. Это ликвидирует слухи, поможет избежать возможной напряженности. Неточная или неполная информация порождает недоверие и слухи. Чтобы добиться доверия, необходимо прежде всего говорить правду. Лучше плохие новости, чем отсутствие новостей. Кроме того, если сотрудники представляют себе цели, ход процесса и (ожидаемые результаты), они в меньшей степени будут воспринимать эти изменения как политические игры.
Постепенность изменений и тщательная подготовка начальных этапов. Даже если запланировано что-то радикальное, планирование изменений поможет получить желаемый результат «шаг за шагом». Если первые изменения в рамках общего плана успешны, сотрудники обретают уверенность в необходимости программы и поддерживают ее.
Привлечение сотрудников к выявлению проблем и планированию изменений. Это поможет им понять цель и причины перемен и даст возможность убедиться, что руководство не стремится вести «игру в одни ворота». Кроме того, это позволит руководству знать, что думают о намеченных новшествах рядовые сотрудники и создаст доверительную рабочую обстановку.
Признание (высшим) руководством существования проблем, необходимости изменений и демонстрация поддержки изменениям с самого начала. Это обеспечит более серьезное отношение сотрудников к изменениям.
Привлечение внешних консультантов. У всех сотрудников организации есть собственные интересы, взгляд каждого более субъективен, у них меньше возможностей посмотреть на процессы со стороны, наконец, они заняты текущими делами.
Обучение руководителей организации методам организационного развития. Опытные и пользующиеся авторитетом сотрудники организации могут самостоятельно организовывать процесс выявления проблем, поиск решений и осуществление изменений. Это особенно важно для линейных руководителей.
Помощь сотрудникам в освоении новой ситуации и создание гарантий. Создание гарантий со стороны администраций означает убеждение сотрудников в том, что в результате изменений зарплата не уменьшится, нагрузка на них существенно не увеличится, а если даже произойдут сокращения, то об этом предупредят заранее и выплатят выходное пособие.
Учет привычек и ожиданий сотрудников организации. Желательно учесть, в какой степени предлагаемые изменения вызовут нарушения сложившегося порядка работы сотрудников, неформальных правил поведения, а также к каким последствиям это может привести.

Методы успешного проведения изменений

Конкретные методы преодоления сопротивления изменениям, т.е. методы успешного осуществления ОР:

Участие. Люди, участвующие в разработке изменений, лучше понимают его необходимость, чувствуют себя его частью с самого начала и лучше понимают, как изменится их деятельность.
Коммуникации и образование. Если изменение предвидится заранее, сопротивление ему может быть снижено путем подготовки людей и групп к нему за счет информирования и обучения.
Переговоры и заключение соглашений. Если известно, что кто-то будет сопротивляться изменениям, заключение формальных сделок с ними может оказаться результативным. Такие сделки предполагают сопротивляющимся некоторые гарантии со стороны администрации.
Поддержка изменений со стороны высшего руководства. Большинство людей признают власть высшего руководства в компании и чувствуют свою обязанность поддерживать изменения, если их поддерживает руководство.

Факторы, влияющие на эффективность управления группой

Группа сможет более или менее эффективно идти к достижению своих целей в зависимости от влияния следующих факторов:

Сплоченности

Состава

Образования ее членов

открытости

размера,

состава, групповых норм, сплоченности, конфликтности, статуса и функциональной роли ее членов. Рассмотрим их более подробно.

Размер. Теоретики управления посвятили много времени определению идеального размера группы. Авторы школы административного управления считали, что формальная группа должна быть сравнительно небольшой. По некоторым исследованиям можно заключить, что группы, насчитывающие от 5 до 11 членов, обычно принимают более точные решения, чем те, которые выходят за пределы этой численности. Исследования также показали, что в группах из 5 человек ее члены обычно испытывают большую удовлетворенность, чем в группах большего или меньшего размера. Объяснение этому, по-видимому, заключается в том, что в группах из 2 или 3 человек ее члены могут быть обеспокоены тем, что их персональная ответственность за принимаемые решения слишком очевидна. С другой стороны, в группах, состоящих из более чем 5 человек, ее члены могут испытывать затруднение, робость в высказывании своего мнения перед другими.

По мере увеличения размера группы, общение между ее членами усложняется, и становится более трудным достижение согласия по вопросам, связанным с деятельностью группы и выполнением ее задач. Увеличение размера группы также усиливает тенденцию к неформальному разделению групп на подгруппы, что может привести к появлению не согласующихся целей.

Состав. Это степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем. Важной причиной вынесения вопроса на решение группы является использование различных позиций для нахождения оптимального решения. Поэтому неудивительно, что на базе исследований рекомендуется, чтобы группа состояла из непохожих личностей, так как это сулит большую эффективность, чем если бы члены группы имели схожие точки зрения. Некоторые люди обращают больше внимания на важные детали проектов и проблем, а другие хотят взглянуть на картину в целом, некоторые хотят подойти к проблеме с системных позиций и рассмотреть взаимосвязь различных аспектов. Когда группы подобраны таким образом, что в них входят либо очень похожие, либо очень разные люди, то группы с различными точками зрения вырабатывают больше качественных решений. Множество точек зрения и восприятия перспектив приносит свои плоды.

Групповые нормы. Нормы, принятые группой, оказывают сильное влияние на поведение отдельной личности и на то, в каком направлении будет работать группа: на достижение целей организации или на противодействие им. Нормы призваны подсказать членам группы, какое поведение и какая работа ожидаются от них. Нормы оказывают такое сильное влияние потому, что только при условии сообразования своих действий с этими нормами отдельная личность может рассчитывать на принадлежность к группе, ее признание и поддержку. Это относится как к неформальным, так и к формальным организациям.

С позиций организации можно сказать, что нормы могут иметь положительный и отрицательный характер. Положительными нормами считаются те, что поддерживают цели и задачи организации и поощряют поведение, направленное на достижение этих целей. Отрицательные нормы имеют противоположный эффект: они поощряют поведение, которое не способствует достижению целей организаций.

Сплоченность. Это мера тяготения членов группы друг к другу и к группе. Высокосплоченная группа – это группа, члены которой испытывают сильную тягу друг к другу и считают себя похожими. Поскольку сплоченная группа хорошо работает в коллективе, высокий уровень сплоченности может повысить эффективность всей организации, если цели и той и другой согласуются между собой. У высокосплоченных групп обычно бывает меньше проблем в общении, а те, что бывают, – менее серьезные, чем у других. У них меньше недопонимания, напряженности, враждебности и недоверия, а производительность их труда выше, чем в не сплоченных группах. Но если цели группы и всей организации не согласуются, то высокая степень сплоченности отрицательно скажется на производительности труда во всей организации. Это было продемонстрировано в эксперименте на участке банковской сигнализации на заводе Хоторна.

Руководство может найти возможность увеличить положительный эффект сплоченности тем, что будет периодически проводить собрания и делать упор на глобальные цели группы, а также даст возможность каждому ее члену увидеть его или ее вклад в достижение этих целей. Руководство может также укрепить сплоченность, разрешая периодические встречи подчиненных для обсуждения потенциальных или актуальных проблем, эффекта предстоящих перемен для производственной деятельности, а также новых проектов и приоритетов в будущем.

Потенциальным отрицательным последствием высокой степени сплоченности является групповое единомыслие, т.е. тенденция подавления отдельной личностью своих действительных взглядов на какое-нибудь явление с тем, чтобы не нарушать гармонию группы. Члены группы считают, что несогласие подрывает их чувство принадлежности, и поэтому несогласия следует избегать. Чтобы сохранить у членов группы то, что понимается как согласие и гармония, член группы решает, что лучше не высказывать своего мнения. В атмосфере группового единомыслия первостепенная задача для отдельной личности – держаться общей линии в обсуждении, даже если он или она имеет иную информацию или убеждение. Эта тенденция самоукрепляется. Поскольку никто не выражает мнений, отличных от других, и не предлагает иную, противоположную информацию или точку зрения, каждый полагает, что все остальные думают одинаково. В результате проблема решается с меньшей эффективностью, так как вся необходимая информация и альтернативные решения не обсуждаются и не оцениваются. Когда налицо групповое единомыслие, возрастает вероятность посредственного решения, которое никого не заденет.

Конфликтность. Различия во мнениях обычно приводит к более эффективной работе группы. Однако это также повышает вероятность конфликта. Хотя активный обмен мнениями и полезен, он может также привести к внутригрупповым спорам и другим проявлениям открытого конфликта, которые всегда пагубны. Причины конфликта в малых группах и методы их разрешения во всех подразделениях организации одни и те же.

Статус членов группы. Статус той или иной личности в организации или группе может определяться рядом факторов, включая такие как старшинство в должностной иерархии, название должности, расположение кабинета, образование, социальные таланты, информированность и накопленный опыт. Эти факторы могут способствовать повышению и понижению статуса в зависимости от ценностей и норм группы. Исследования показали, что члены группы, чей статус достаточно высок, способны оказывать большее влияние на решения группы, чем члены группы с низким статусом. Однако, это далеко не всегда ведет к повышению эффективности.

Человек, поработавший на компанию непродолжительное время, может иметь более ценные идеи и лучший опыт в отношении какого-нибудь проекта, чем человек с высоким статусом, приобретенным благодаря многолетней работе в руководстве данной компании. То же самое относится и к руководителю отдела, статус которого может быть ниже вице-президента. Чтобы принимать эффективные решения, необходимо учитывать всю информацию, относящуюся к данному вопросу, и объективно взвешивать все идеи. Чтобы эффективно функционировать, группе, возможно, придется прилагать совместные усилия ради обеспечения того, чтобы мнения членов, имеющих более высокий статус, не доминировали в ней.

Роли членов группы. Критическим фактором, определяющим эффективность работы группы, является поведение каждого из ее членов. Чтобы группа функционировала эффективно, ее члены должны вести себя таким образом, чтобы способствовать достижению ее целей и социальному взаимодействию. Существуют две основных направленности ролей для создания нормально работающей группы. Целевые роли распределены таким образом, чтобы иметь возможность отбирать групповые задачи и выполнять их. Поддерживающие роли подразумевают поведение, способствующее поддерживанию и активизации жизни и деятельности группы.

Характеристика команды. Команды и разделенное лидерство

Факторы формирования взаимоотношений в команде

Команда – это группа внутри организации, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания или комплекса заданий и в которой достигается синергетический эффект.

Иногда команды называют советами, комитетами, целевыми группами или комиссиями. Но во всех случаях здесь подразумевается групповое принятие решений и осуществление действий, что отличает команду от других организационных структур.

Команда совместима с любой крупной организационной системой, а также тем, что деловые решения все больше приобретают технический характер. Правильное использование команды – весьма эффективное сродство достижения определенных целей.

Основными типами команд являются

Специальная

Передавая

Постоянная

Изменяющаяся

Существует два основных типа команд: специальная и постоянная.

Специальная команда – это временная группа, сформированная для выполнения определенной цели. Руководитель отделения банка может образовать специальную команду для выявления проблем в обслуживании клиентов, а также альтернативных способов их корректировки.

Постоянная команда – это перманентно действующая группа внутри организации, имеющая конкретную цель.

Чаще всего они используются для предоставления организации консультаций по вопросам непреходящей важности.

На более низких уровнях организации комитеты могут быть образованы для таких целей как снижение себестоимости, совершенствование технологии и организации производства, решение социальных вопросов или для улучшения отношений между подразделениями.

Потенциальное различие между формальной группой и командой проявляется в двух моментах:

Группа эффективнее выполняет структурированную задачу за счет суммы усилий каждого из ее членов;

Отсутствие четкой вертикальной и горизонтальной специализации у членов команды по сравнению с членами группы.

Основными факторами формирования взаимоотношений в команде являются

Терпимость к неопределенности

Забота друг о друге и обучение друг друга

Открытая конкуренция

Контроль друг за другом

Внутри команды не существует конкуренции;

Доверие друг к другу;

Совпадение и равенство неформальных и формальных структур, неформального и формального лидерства. При этом лидерство в команде должно иметь разделенный характер, т.е. каждый член команды при определенной ситуации более склонен выполнять какую-либо роль.

Существуют следующие роли:

Мыслитель (обладает креативным мышлением);

Исполнитель (претворяет идеи в жизнь);

Оценщик (анализирует критические ситуации);

Коллективист (берет на себя роль гармонизации отношений в команде);

Специалист (обладает экспертными знаниями).

Этапы формирования команд и целесообразность их использования

Формирование команд – процесс спонтанный, но в этой спонтанности существует вполне определенный алгоритм, который включает четыре основных этапа:

Формирование. Инициатором данного этапа выступает формальный лидер. Этап необходим для определения того, кто является лидером, какие цели преследует создание команды, каковы объемы работ и т.д.;

«Бурление». Здесь подтверждается членство в команде, согласуется кандидатура лидера и устанавливаются основные принципиальные нормы, определяющие правила поведения в команде;

Выработка норм. Определяется, каков должен быть вклад каждого члена в общий результат команды, устанавливается система коммуникаций, оценки результата, разрешения конфликтов и т.д.;

Функционирование команды. Это один из наиболее сложных этапов, который решает следующие задачи:

– Укрепление преданности команде;

– Укрепление творчества;

– Поиск резервов для совершенствования.

Расформирование команды. На этом этапе обсуждается опыт работы в данной команде, выявляются причины успеха и неудач, делаются выводы о проделанной работе.

Как и другие инструменты управления, создание команд будет эффективно только тогда, когда все или большая часть факторов данной ситуации диктуют выбор именно этого инструмента. Большинство теоретиков управления советуют прибегать к этой форме управления, когда группа может выполнить эту работу лучше, чем один руководитель, или когда организация, передавая всю власть в руки одного человека, подвергает себя риску. Ниже приводятся ситуации, когда управление с помощью команд может быть предпочтительным.

1. Когда проблема требует большого опыта в какой-то определенной области, можно использовать такой инструмент, как команду, для оказания лицу, ответственному за данный вопрос, консультативной помощи для принятия решения. В сегодняшней сложной и быстро меняющейся обстановке вряд ли можно ожидать, что главный руководитель диверсифицированного предприятия будет обладать знанием всех факторов, влияющих нa организацию. Мнения членов команды относительно всех «за» и «против» в новой и сложной области могут быть чрезвычайно полезны.

2. Когда предлагаемое решение наверняка окажется весьма непопулярным в организации, использование команды для принятия решения может способствовать ослаблению недовольства в отношении действий конкретных ответственных лиц.

3. Когда коллективное принятие решения поднимает дух организации, команда может привлечь сотрудников организации к участию в процессе выработки решений. Иногда, если решение навязано сотрудникам сверху, и никто из руководителей не поинтересовался их мнением по этому поводу, это может привести к подрыву морального состояния подчиненных.

4. Когда есть необходимость координировать работу разных подразделений организации, команда может явиться форумом для высказывания точек зрения руководителей и помочь им понять свое место в общем деле.

5. Когда нежелательно сосредоточивать всю власть в руках одного человека, команда может распределить полномочия между несколькими лицами. Это поможет организации избежать ошибок в важнейших вопросах и ослабить давление на высшее руководство.

Эффективное делегирование полномочий

В структуре менеджерских компетенций (т.е. стандартов эффективного управленческого поведения), касающихся взаимодействия руководителя и подчиненных, «делегирование» и «управление исполнением» являются ведущими. Организационные выгоды «вертикализации рабочей нагрузки» (когда руководители предлагают своим подчиненным часть своих полномочий и ответственности, расширяя зону их автономии и самостоятельности) очевидны. Делегирование помогает Первым лицам не растрачивать свой потенциал и время на «текучку», а полностью сосредоточиться на решении вопросов стратегического плана. Не меньшую пользу грамотное делегирование приносит и самим работникам: оно способствует развитию их профессионализма, ответственности, повышает удовлетворенность выполняемой работой, а также лояльность по отношению к компании в целом.

Тем не менее, опыт оценивания управленцев показывает, что очень часто данная компетенция нуждается во всестороннем и систематическом усилении. Причем не только в плане совершенствования практической способности менеджеров эффективно передавать подчиненным часть своей работы, но, в первую очередь, на уровне самой внутренней готовности делегировать. Среди конкретных причин своего скепсиса относительно делегирования сами руководители чаще всего называют:

Недостаток времени для подробного инструктажа подчиненных относительно сути поручаемых задач, а также контроля хода их выполнения. «Втолковывание помощникам, что и как должно быть сделано, займет у меня гораздо больше времени, чем самостоятельное решение данной проблемы», – рассуждают в таких случаях руководители.

Недостаток уверенности в способностях подчиненных качественно и своевременно выполнить эту работу. «Я справлюсь с этим гораздо лучше и быстрее».

Страх потери контроля за ходом дела после того, как оно будет выпущено из рук. «В случае изменения ситуации мой заместитель не сообразит, какие коррективы следует внести в исходный план, и провалит дело, а отвечать придется мне».

Конфликт с вышестоящим руководством в результате перепоручения собственной работы помощникам. «Что скажет Генеральный, узнав, что я устранился от непосредственного участия в проекте?».

Вместе с тем, более пристальный анализ ситуации показывает, что часто вышеприведенные рассуждения управленцев служат лишь «дымовой завесой» истинных причин их неготовности уступит хотя бы кусочек «управленческого руля» подчиненным. Что это за причины?

Нежелание расстаться с любимой работой. Подобный конфликт чаще всего переживают менеджеры, выдвинутые на руководящие посты, благодаря высокому профессиональному мастерству.

Страх потери власти и влияния в результате передачи части управленческих функций на нижестоящие уровни. «Сегодня я перепоручу данную работу заместителю, а через год он займет мое место».

Страх потери имиджа и авторитета, если задачи, которые прежде считались по плечу лишь руководителю определенного ранга, будут переданы нижестоящим специалистам.

Однако даже те менеджеры, которые осознали необходимость (и безусловную полезность!) разумной «саморазгрузки», далеко не всегда успешно справляются с задачей делегирования, совершая одни и те же ошибки.

Вопреки вышеперечисленным психологическим барьерам на пути передачи полномочий многие управленцы беспечно делегируют подчиненным задачи высокой степени риска, «горящие» дела или вопросы конфиденциального характера. Одновременно те же самые барьеры мешают им передавать «вниз» задачи, которые со всех точек зрения было бы целесообразно поручить нижестоящим исполнителям. В первую очередь это касается стандартных обязанностей и работы подготовительного характера.

В ряде случаев руководители не могут «вычислить» наилучших исполнителей для передаваемой работы, а «вычислив» – грамотно «замотивировать» этих специалистов на ее выполнение.

Нередко менеджеры затрудняются доходчиво довести до подчиненных суть предполагаемой работы, свои ожидания относительно конкретных стандартов и сроков ее выполнения, выделить ключевые параметры и формы контроля реализации порученного. Наконец, столкнувшись с неудовлетворительным выполнением, менеджеры, вместо того, чтобы совместно с подчиненным сконцентрироваться на способах разрешения возникших проблем, часто демонстрируют неадекватные реакции.

Означает ли вышесказанное, что способность (или неспособность) к делегированию даются от Бога и не подлежат развитию? Отнюдь. При наличии желания руководители вполне могут усилить недостающие им компетенции «Делегирование» и «Управление исполнением».

Для эффективного делегирования необходимо ответить на ряд вопросов:

Что именно необходимо делегировать? Какое задание?

Почему это необходимо сделать?

Каким образом необходимо поставить задачу?

Каким образом необходимо объяснить задачу и как можно помочь в ее выполнении?

Каким образом будет осуществляться контроль и оценка промежуточных и конечных результатов?

Кому необходимо делегировать задачу? В состоянии ли подчиненный справиться с ней? Какая помощь ему потребуется?

Делегирование невозможно без разъяснения и взаимодействия. Важно не только дать задание, но и обсудить, как оно должно быть выполнено. Не только приказать и убедить, но и научить.

Делегировать – не значит полностью передать задачу другому человеку. В этом случае велика возможность ошибки. Кроме того, может произойти то, чего опасаются многие руководители, – потеря части власти и авторитета. Подчиненный, осознающий, что он получил осмысленное задание от руководителя, и уверенный, что есть человек, к которому можно обратиться за советом и поддержкой, будет еще больше уважать своего начальника. Обезличенное задание без адекватной поддержки со стороны конкретного человека повысит не столько самооценку, сколько самомнение подчиненного.

Эффективное лидерство

Одним из важнейших достижений современной теории лидерства является понимание того факта, что универсально эффективный стиль лидерства – утопия. Лидерство в наши дни принципиально ситуационно. Важнейшая проблема состоит в том, какие параметры ситуации являются в тот или иной момент ключевыми.

Важным фактором в осуществлении лидером своих функций являются его личностные качества. Однако не зря говорят, что каждая эпоха выдвигает своих лидеров: конкретная обстановка и динамика внешней среды в существенной степени определяют успех или неудачу того или иного лидера. Поведение лидера и результаты, которых он добивается, во многом зависят от зрелости последователей, их умений и опыта.

Одним из важнейших факторов, определяющих эффективность лидерства, является национальная культура. Национальная культура сродни организационной – это ценности и идеи, разделяемые представителями одной нации и направляющими их поведение. Это перепрограммированное поведение часто называют национальным характером, под которым понимаются общие для представителей нации поведенческие установки. Национальный характер передается из поколения в поколение в процессе воспитания, формального и неформального образования и просто жизни в национальной культуре.

Национальный характер влияет на многие аспекты лидерства, поскольку народы отличаются по их отношению к распределению власти в обществе и организации, процессу анализа и принятия решений, временной ориентации и многим другим характеристикам.

Каждая из национальных культур имеет свои представления о том, что приемлемо и недопустимо в отношениях между лидером и последователями, поэтому можно говорить о национальных лидерских стилях, которые проявляются в организационной архитектуре, коммуникации, системах управления.

Лидер создает образ привлекательного для своих последователей будущего и доводит его до их сознания. Заряжая их созидательной энергией, он формирует у последователей определенные ценности и поведенческие нормы, мотивирует на достижение высоких результатов.

Реализация лидерского виденья требует использования ресурсов и согласованной работы последователей, т.е. создания организации. Лидер разрабатывает и с помощью последователей внедряет основные элементы организации: структуру, культуру, управленческие системы – вознаграждения, отбора, информационного обмена и т.д. В рамках созданной им организации эффективный лидер играет еще одну роль – развития своих последователей, их подготовки к решению более сложных задач.

Для эффективного исполнения лидерской роли требуются специальные навыки и качества, называемые на современном управленческом языке компетенциями. Успешные лидеры отличаются пониманием самих себя, собственных настроений и эмоций, а также способностью их регулировать, направлять в желаемое русло. Они также понимают эмоциональное состояние других и умеют устанавливать и поддерживать отношения с широким кругом людей.

Еще одним качеством, которым должен обладать эффективный лидер, – это мотивация, несгибаемое стремление добиваться своей цели и исключительный уровень энергии, трансформирующийся в интенсивную социальную деятельность.

Эффективное лидерство предполагает всесторонний самоанализ. Настоящие лидеры постоянно задают себе вопросы: Что у меня хорошо получается? В чем мои сильные стороны? Чего мне как лидеру не хватает? Над чем я еще должен работать, чтобы быть лучше?

Признается, что лидерским способностям и умениям можно научиться. Известно также, что лидерами становятся не сразу. Этому обычно предшествует определенный тип карьеры в организации или в организациях, помогающий развить эти навыки и умения.

В ведущих школах бизнеса существуют программы развития лидерских качеств у тех, кто собирается стать лидером. При этом основополагающим является то, что лидерство – это не набор навыков и умений, а качества характера, такие как, например, принятие на себя риска (см табл.11.1).

Данный перечень вовсе не означает, что успешному лидеру необходимо обладать всеми перечисленными выше качествами.

Важно подчеркнуть, что многие из этих качеств можно развить с помощью целенаправленной работы.

Таблица 11.1

Качества, наиболее часто встречающиеся у лидера

Интеллектуальные способности	Черты характера личности	Приобретенные умения
Ум и логика	Инициативность	Умение заручаться поддержкой
Рассудительность Проницательность	Гибкость Бдительность	Умение кооперироваться Умение завоевывать популярность и престиж
Оригинальность	Созидательность и творчество	Такт и дипломатичность
Способность к концептуализации	Честность	Умение брать на себя риск и ответственность
Образованность Знание дела Умение выражать свои мысли	Целостность личность Смелость Уверенность в себе	Умение организовывать Умение убеждать Умение изменять себя
Любопытство и способность осваивать новые знания и навыки	Уравновешенность	Надежность
Острая интуиция	Независимость Самостоятельность Амбициозность Потребность в достижениях Настойчивость и упорство Энергичность Властность Работоспособность Агрессивность Стремление к превосходству Обязательность Участливость	Умение шутить и понимать юмор Умение разбираться в людях

Новые концепции лидерства: концепция атрибутивного лидерства (причинно-следственный подход), концепции харизматического и преобразующего лидерства (лидерство для изменений)

Потребность в разработке новых подходов к изучению лидерства была вызвана тем, что традиционные и ситуационные подходы делали односторонний упор либо на черты и поведение лидера, либо на ситуацию, в которой он выбирал нужный ему стиль. Поэтому появившиеся в последнее время концепции лидерства пытаются соединить эти две хорошо изученные стороны вместе, т.е. провести ситуационный анализ эффективного лидерства как совокупности лидерских черт и их проявления в поведении.

Концепция атрибутивного лидерства опирается на теорию атрибуции, объясняющую причинно-следственную связь между тем, что произошло, и тем, что люди считают причиной происшедшего. Атрибутивный подход к лидерству исходит из того, что выводы лидера в равной мере, как и поведение последователей, обусловлены реакцией лидера на поведение последних. Наблюдая за работой подчиненных, лидер получает информацию о том, как она выполняется. В зависимости от этого он делает свои выводы о поведении каждого из работников и выбирает стиль своего поведения таким образом, чтобы адекватно реагировать на поведение подчиненного. Например, если лидер приписывает плохие результаты работы подчиненного его лености, то за этим может последовать выговор. Если же лидер считает, что виной являются внешние по отношению к подчиненному факторы, например, резко возросший объем работы, то лидер постарается решить проблему по-другому.

Рассматриваемый подход предполагает, что знание причин, создавших ситуацию, усиливает лидерское понимание и способность предсказать реакцию людей на ситуацию. Концепции и модели, разработанные на этой основе, пытаются ответить на вопрос, почему люди ведут себя так, а не иначе. При этом учитывается то, что в большинстве случаев лидер не имеет возможности непосредственно наблюдать за работой подчиненного.

В рамках данного подхода лидер главным образом выполняет роль информационного процессора. Он ведет поиск информационных подсказок, помогающих ему ответить на вопрос, почему то или иное происходит. Найденное таким образом объяснение причин направляет его лидерское поведение.

Определение лидером причин поведения подчиненного базируется на трех составляющих: личность, сама работа, организационное окружение или обстоятельства.

В поиске причин лидер пытается получить три различных вида информации о поведении подчиненного: степень отличия, последовательность и степень уникальности. Первое связано с желанием руководителя понять связь между поведением и работой с той точки зрения, насколько данное поведение можно приписать отличительным особенностям задания. Во-вторых, лидера интересует то, насколько подчиненный последователен в проявлении данного поведения или как часто такое поведение у него проявляется. И, наконец, лидер учитывает, насколько другие подчиненные ведут себя таким же образом.

На описанный выше процесс определения лидером причин случившегося влияют атрибутивные регуляторы или помехи, искажающие его восприятие и заставляющие лидера быть непоследовательным в своем поведении. Чем больше поведение подчиненного видится лидеру как результат его личностных характеристик (внутренние причины), тем больше лидер возлагает на подчиненного ответственности за результаты. В этом случае отдельные черты личности подчиненного становятся атрибутивными помехами.

Модель атрибутивного лидерства имеет существенные отличия от ранее рассмотренных традиционных моделей, являющихся излишне описательными и, главное, не отвечающих на вопрос, почему.

Рис.11.1. Модель атрибутивного лидерства

В модели имеются две важные связки.

Первая связка отражает стремление лидера определить причины плохой работы. Этот поиск регулируется тремя типами информации о поведении подчиненного: отличительные особенности, последовательность и степень уникальности.

Вторая связка отражает ответное лидерское поведение, являющееся следствием того, что, по мнению лидера, является причиной плохой работы. Взаимосвязь между установленными лидером причинами результатов работы и его последующим поведением определяется тем, кто, по мнению лидера, должен нести ответственность за происшедшее. Если лидер считает, что причины носят внутренний характер, то ответственность, по его мнению, должен нести подчиненный и к нему принимаются соответствующие меры.

Приводимые ниже результаты исследований по данной модели представляют большой практический интерес:

подчиненные склонны видеть причины их плохой работы вне, а руководители – в подчиненных;

руководители, склонные отдавать предпочтение внутренним причинам при объяснении плохой работы подчиненных, обычно проявляют большую пунктуальность и направляют свое воздействие непосредственно на подчиненных;

плохая работа подчиненного в прошлом, согласно всем трем типам информации, скорее всего, приведет к выявлению руководителем внутренних причин;

серьезность сложившейся ситуации приводит руководителя, скорее всего к выявлению внутренних причин и к высокой степени пунктуальности в ответных мерах;

уклонение (с объяснением) подчиненного от ответственности или его извинение за случившееся делает руководителя менее суровым и пунктуальным в ответном поведении;

неизменный уровень выполнения работы переключает внимание руководителя с причин, связанных со способностями подчиненного, на причины, имеющие отношение к количеству прилагаемых усилий.

Концепция харизматического лидерства. Парадоксально, но имеются две противоположные позиции формирования имиджа лидера. Одна отрицает вообще какое-либо влияние лидера на организационную эффективность, а другая ведет к лидерской харизме и попытке последователей приписать лидеру почти магические, а в отдельных случаях и божественные качества.

Харизма является формой влияния на других посредством личностной привлекательности, вызывающей поддержку и признание лидерства, что обеспечивает обладателю харизмы власть над последователями. Как источник лидерской власти харизма относится к власти примера, связанной со способностью руководителя влиять на подчиненных в силу своих личных качеств и стиля руководства. Харизма дает руководителю преимущества эффективнее оказывать свое влияние на подчиненных. Многие считают, что получение харизмы связано со способностью лидера находить своих обожателей и почитателей и даже менять их состав в зависимости от ситуации. Другие определяют харизму как набор специфических лидерских качеств. Последнее легло в основу рассматриваемой ниже концепции харизматического лидерства, являющейся, по сути, продолжением концепции атрибутивного лидерства и строящейся на комбинации качеств и поведения лидера.

Харизматическим считается тот лидер, который в силу своих личностных качеств способен оказывать глубокое воздействие на последователей. Лидеры этого типа испытывают высокую потребность во власти, имеют сильную потребность в деятельности и убеждены в моральной правоте того, во что они верят.

Исследования свидетельствуют, что у харизмы есть негативная сторона, связанная с полным фокусом лидера на самого себя, и позитивная – связанная с упором на разделяемую власть и тенденцией к делегированию части ее последователям.

Таблица 11.2

Этика и харизма

Неэтический харизматический лидер	Этический харизматический лидер
Использует власть только в личных интересах	Использует власть в интересах других
Продвигает только свое личное видение	Строит свое видение в соответствии с нуждами и стремлениями последователей
Пресекает критику в свой адрес	Считается с критикой и извлекает из нее уроки
Требует беспрекословного выполнения своих решений	Стимулирует у последователей творческий подход к делу и своим взглядам
Коммуницирует только в одном направлении: от себя вниз	Поощряет открытую и двустороннюю коммуникацию
Нечувствителен к потребностям и нуждам последователей	Научает, развивает и поддерживает последователей, делит свою славу с другими
Полагается на удобные внешние моральные стандарты для удовлетворения своих интересов	Полагается на внутренние моральные стандарты для удовлетворения организационных и общественных интересов

Модели харизматического лидерства различаются количеством стадий развития самой харизмы и отношений с последователями. Считается, что вначале необходимо развить чувствительность к обнаружению проблемы, на которую можно было бы обрушиться с критикой. Затем необходимо развить в себе видение идеализированных путей решения этой проблемы. В видение должно быть включено что-то новое, ранее никем не предлагавшееся и относительно которого кажется, что оно может немедленно продвинуть решение проблемы.

Следующий шаг связан со способностью лидера передать значение своего видения посредством межличностной коммуникации (публикации, речь, жесты, позы и т.п.) последователям таким образом, чтобы это произвело на них сильное впечатление и стимулировало к действиям. Далее лидеру для сплочения последователей вокруг себя важно развить отношения доверия с ними, проявляя такие качества, как знание дела, умение добиваться успеха, принятие на себя риска и совершение неординарных действий или поступков. На заключительном этапе лидер обязан продемонстрировать способность к реализации своего видения через делегирование полномочий последователям.

Концепция преобразующего лидерства или лидерство для изменений.

Понятие преобразующего или реформаторского лидерства имеет много общего с харизматическим лидерством, но трактуется иначе. Лидер-реформатор мотивирует последователей путем повышения уровня их сознательности в восприятии важности и ценности поставленной цели, предоставления им возможности совместить свои личные интересы с общей целью, создания атмосферы доверительности и убеждения последователей в необходимости саморазвития. Лидер-реформатор – это преобразователь, а не спаситель, он проявляет творчество, за ним стоят реалии, а не мифы, он ведет последователей от результата к результату, а не от обещания к обещанию, он ориентирует людей на труд, а не на дивиденды, его цель не изменить мир, а измениться в мире через развитие.

Модель преобразующего или реформаторского лидерства имеет ряд отличительных моментов. Во-первых, признается необходимым для лидера влиять на последователей через привлечение их к участию в управлении, быть самому частью группы, а не «стоять над ней», с энтузиазмом поддерживать совместные усилия. От последователей требуется не слепое следование за лидером, а критическая оценка предоставляемых возможностей и осознанный подход к своим действиям, уменьшение влияния эмоций и увеличение значимости рациональности в поведении. Во-вторых, поскольку атмосфера доверия развивает сильную взаимозависимость между лидером и последователями, то возникает серьезная опасность того, что руководитель окружит себя соглашателями, либо же, наоборот, руководитель пойдет на поводу у подчиненных. Эти два традиционных подхода не пригодны для лидера-преобразователя.

Рис.11.2. Типы лидерства в зависимости от целей последователей и характера их отношений с лидером

Тема 12. Организационное проектирование

Проектирование работы в организации. Анализ и параметры работы

Получение индивидом, группой или организацией определенного результата зависит от многих факторов. Одним из ведущих факторов является выполняемая индивидом работа. Данное понятие включает не только содержательную, но и организационную сторону деятельности, т.е. дает ответы на вопросы: как делать и кому следует (права и ответственность) делать. Все вместе это позволяет достаточно четко выделить и описать тот или иной участок работы. Данный процесс называется проектированием работы в организации и во многом определяет успех ее деятельности.

Рис. 12.1. Модель проектирования и выполнения работы в организации

Цель анализа работы – дать объективное описание самой работы, т.е. ее содержания, требований к ней и ее окружения или контекста. Существует достаточно много методов анализа работы, помогающих руководителям определить эти три составляющих любой работы.

Содержание работы охватывает действия, которые должны быть выполнены в рамках данной работы. В зависимости от выбранного метода анализа работы описание ее содержания может быть широким или узким, т.е. может быть простым заявлением о том, что надо делать, или детальным разъяснением каждой отдельной операции. Данный подход называется функциональным анализом работы. Он включает в себя описание того:

Что работник делает по отношению к другим работникам и другим работам;

Какие методы и операции следует использовать;

Какие машины и оборудование используются при выполнении данной работы;

Какой продукт или услуга производится в процессе выполнения работы.

Данный метод широко используется на практике для подготовки так называемых штатных расписаний.

Требования к работе отражают необходимые для ее выполнения качества индивида, такие, как навыки, способности, образование, опыт, здоровье, воспитание и другие индивидуальные качества. Для составления списка этих требований используется метод должностного аналитического вопросника. Этот метод предполагает описание указанных характеристик индивида путем анализа следующих параметров работы:

Информационные источники, важные для выполнения работы;

Обрабатываемая информация и принимаемые решения, необходимые для выполнения работы;

Физические действия и умения, требуемые для выполнения работы;

Характер межличностных отношений, желательных для работы;

Характер реакции индивида на условия работы.

Данный метод применяется для всех видов работ, в том числе и для управленческой. Он служит базой при подготовке квалификационных справочников.

Внешние по отношению к работе факторы физического, социального и другого характера, описывающие условия, в которых она должна выполняться, а также права и ответственность составляют контекст работы. Люди выполняют свою работу в различных местах, но все их можно свести к двум типам: 1) фабрика или завод и 2) контора или офис.

Исторически анализ работы начался на фабрике. Промышленная революция и последующая индустриализация способствовали процессу роста предприятий, на которых люди выполняли сотни различных специализированных работ. В настоящее время ученые и практики считают, что при анализе конторской работы большее внимание следует уделять человеческому фактору.

Что касается параметров работы, то они определяются на основе результатов ее анализа. К параметрам работы относится ее масштаб, сложность и отношения, в которые ее исполнитель вступает с другими работниками.

Масштаб работы – количество задач или операций, которые работник, ответственный за эту работу, должен выполнить.

Сложность работы носит преимущественно качественный характер. Она отражает степень самостоятельности в принятии решений и степень владения процессом. На практике сложность работы зависит от личностных характеристик исполнителя и делегированных ему прав по ее осуществлению.

Оба параметра – масштаб и сложность работы – делают одну работу отличной от другой не только в рамках одной и той же организации, но и в разных организациях (см.рис. 12.2).

Рис. 12.2. Масштаб и сложность работы. Различия по видам работ

Отношения по работе – установление межличностных связей между исполнителем работы и другими работниками как по поводу самой работы, так и в связи с другими видами работ в организации.

Рассмотрение отношений как параметра, используемого при проектировании работы, является мостиком к формированию структуры организации. Это связано с завершением организационного обособления функций в форме рабочих отношений. Связи между функциями, а точнее между работами в организации, и составляют основу ее структуры.

Создавая участки работы, службы и подразделения, руководство организации во многом исходит из практического использования тех отношений по работе, которые удалось получить в ходе ее проектирования.

Таким образом, методы анализа работы и ее параметров позволяют руководителям спроектировать работу под решаемые задачи и ожидаемый результат.

Элементы проектирования организаций

Разделение труда и специализация

Эффективного и производительного функционирования организации невозможно достичь, если один из ее членов или одна из ее частей делают все, чем занимается организация, либо тогда, когда все ее члены или ее части делают одно и то же. Поэтому в любой организации существует разделение труда между ее членами или частями.

Разделение труда в организации происходит по двум направлениям:

Горизонтальная специализация – постадийное разделение работ в организации, начиная с поступления в нее ресурсов и заканчивая выходом из нее продукции или услуги (снабжение, планирование, производство, сбыт);

Вертикальная специализация – разделение работ по уровням иерархии в организации в целом и в ее отдельных частях.

Определение направленности и глубины специализации является первым шагом в проектировании организации. Специализация способствует поиску путей совершенствования работы благодаря тому, что ее исполнитель имеет возможность до мельчайших деталей разобраться в сущности дела, ведет к выявлению наиболее важных, критических областей деятельности в организации и тем самым помогает адекватно спроектировать именно эти направления в работе, упрощает потребность коммуникации и процесс принятия решений по отношению к индивидуальной работе, так как узкоспециализированный работник не вовлечен в частые контакты с коллегами и своим руководством, облегчает процесс формализации работы.

Вместе с тем специализация порождает и негативные результаты уводит общую цель организации от работника и служит причиной известной организационной болезни – функционализма, приводит к усилению координационной деятельности, развивает внутриличностную ориентацию и порождает различия в микрокультуре труда. Сверхспециализация может приводить к снижению уровня морали и удовлетворенности работой и, как следствие, порождать уклонение от работы и текучесть кадров. В процессе проектирования организаций всегда необходимо помнить о существовании и той, и о другой стороне специализации.

Специализация

В подавляющем большинстве организаций существует функциональное разделение управленческого труда, например, для выполнения функции планирования создается планово-экономический отдел (ПЭО), для выполнения функции организации – отделы кадров, для функции стимулирования – отдел организации труда и заработной платы (ООТиЗ), для функции контроля – бухгалтерия, юридические и аналитические службы.

Это так называемое горизонтальное разделение труда – между сотрудниками, которые не подчинены друг другу.

Горизонтальное разделение труда – разделение работ по стадиям, начиная с поступления в нее ресурсов и кончая выходом из нее продукта (снабжение, производство, сбыт и т.п.).

Разделение труда между различными сотрудниками неизбежно вызывает необходимость координации их деятельности. Отделение функции координации работ от функций выполнения работ приводит к появлению вертикального разделения труда.

Вертикальное разделение труда –

отделение работ, связанных с координацией деятельности сотрудников (управленческих), от работ по изготовлению продукта;
разделение управленческих работ по уровням иерархии в организации, как в целом, так и в ее отдельных частях.

Таким образом, отделение одних видов работ от других и концентрация людей на выполнении не всех работ, а только работ определенного вида приводит к специализации.

Специализация – концентрация усилий сотрудников на выполнении работ определенного вида (обычно в соответствии с полученным образованием и уровнем квалификации).

Положительные и отрицательные стороны специализации (рис.12.7).

Положительные стороны	Отрицательные стороны
способствует совершенствованию специалистов в узкой области;	уводит общую цель от работника и служит причиной организационной болезни – функционализма;
выявляет наиболее важные сферы деятельности организации и позволяет концентрировать усилия на них;	усиливается координационная деятельность, лишающая коллектив инициативы и творческого подхода к делу;
упрощает коммуникационный процесс и процесс принятия решений по отношению к индивидуальной работе;	сверхспециализация развивает внутриличностную ориентацию и порождает различия в микрокультуре
упрощает процесс формализации работы.

Департаментизация и кооперация

Рост специализации отдельных работ в организации ограничивается возможностями по их координации. Разрешить эту проблему можно, если сгруппировать схожие работы и их исполнителей, т.е. осуществить определенное организационное обособление исполнителей схожих работ. Данный процесс организационного обособления называется департаментизацией. Существует достаточно много подходов к группированию специализированных работ в организации. Двумя основными направлениями, по которым может осуществляться департаментизация, являются группирование работ вокруг ресурсов и группирование работ вокруг результата деятельности (см.рис.12.3).

Рис.12.3. Типы департаментизации, выделяемые на основе направления группирования работ

Линейная департаментизация предполагает относительную автономность в работе. Данный тип департаментизации характеризуется в целом простотой, одномерностью связей и возможностью самоуправления. Такой простой подход к группированию работ и людей осуществляется в том случае, когда выполняемые работы очень однотипны, а люди – не дифференцируются.

С развитием специализации работы, связанной с получением и распределением ресурсов в организации, возникла функциональная департаментизация. При функциональном делении организации на части специализированные работы группируются преимущественно вокруг ресурсов. Например, отдел планирования управляет таким ресурсом, как время, отдел кадров – людьми, отдел финансов – деньгами и т.д. Разновидностями функциональной департаментизации являются группирование работ по процессу (штучное, массовое производство), т.е. по типу производства, и по технологии (механизация, автоматизация), т.е. по типу оборудования.

Основным преимуществом данного подхода является возможность осуществления той или иной работы наиболее эффективным способом. Это достигается благодаря развитию функциональной специализации, которая экономит время, упрощает подготовку работника и позволяет квалифицированно обслужить любую другую часть организации в области специализированно функции. Однако такая опасная организационная болезнь, как функционализм, обязана своим появлением именно этому способу группирования работ. Еще одним серьезным недостатком функциональной организации является порождаемый ею так называемый «эффект бутылочного горла». Суть его состоит в том, что развитие преимущественно вертикальных связей в рамках функционального подхода поднимает решение проблем, возникающих на различных уровнях организации, до ее главного руководителя. В результате попытки руководителя сконцентрироваться на решении стратегических задач тонут в оперативной работе, в текучке. И это является виной не руководителя, а используемой организационной системы.

Проблемы функциональной департаментизации были отчасти решены сменой приоритета в направлении при проектировании организации, т.е. путем группирования работ вокруг результата. Новый тип группирования работ получил на ранней стадии название «департаментизация по продукту». Впоследствии появились его разновидности: «по потребителю», «по рынку».

При департаментизации по потребителю группирование работ осуществляется вокруг конечного пользователя продукции. Рыночная департаментизация строится в отношении географических и отраслевых рынков производства и продаж. Особенностью данного подхода является создание относительно автономных частей в организации, ориентированных на продукт, программу или проект, потребителя или рынок.

Группирование работ вокруг результата разрешило ряд проблем, возникших при ресурсном подходе. При рассматриваемом подходе наконец-то удалось исключить текучку из работы руководства организации путем отделения оперативного уровня управления, концентрирующегося на производстве конкретного продукта, от стратегического, отвечающего за рост и развитие организации в целом.

К недостаткам данного подхода можно отнести «продуктивизм» или противопоставление целей продукта общим организационным целям. Развитие продуктовой иерархии ведет к дублированию в работе и соответствующему увеличению численности персонала, а также неэффективному использованию ресурсов.

Если проблема адаптации к внешней среде эффективно не разрешается в рамках отдельных направлений, то естественным выходом из положения становится одновременное усиление в группировании работ как ресурсного подхода, так и подхода, ориентированного на результат. Наиболее наглядным конкретным типом решения такого рода является матричный подход.

Матричная департаментизация представляет собой сбалансированный компромисс между делением и группированием работ вокруг ресурсов и результатов. Данный подход является наиболее сложным для практической реализации. Однако, при определенных обстоятельствах он может быть очень эффективным. Отличительной чертой матричного подхода к департаментизации является формальное наличие у работника одновременно двух начальников, обладающих равным правами. Это система двойного подчинения базируется на комбинации двух начал – функционального и продуктового. Технология перехода к использованию матричного подхода при проектировании организации состоит из трех стадий:

Создание временных целевых групп по продукту, проекту или территории. Эти группы формируются из представителей различных частей организации. Формально они остаются в подразделениях, их делегировавших, но они уже должны также подчиняться руководителю целевой группы;
Группы получают статус постоянных подразделений в организации, но их участники по-прежнему еще представляют интересы направивших их служб;
В этой постоянной группе назначается формальный руководитель, ответственный за интеграцию всех работ в группе от начала до конца. Он вступает в деловые отношения с руководителями функциональной и продуктовой частей.

Матричная схема множественных связей и властей сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации. Являя собой управленческий «идеал», она с трудом поддается реализации, и многие известные компании к ней относятся скептически. А главное – это то, что она является, по существу, пределом, так как дальнейшее ее развитие невозможно.

3. Связи в организации и координация

В организации, состоящей из многих частей, должна осуществляться определенным образом координация их деятельности. Данная координация выступает основой структуры организации, которую обычно определяют как совокупность устойчивых связей в организации.

В организации связь – это выражение отношений, а не какое-то действие. Связи различаются не тем, что делается в их рамках, а тем, как реализуются отношения координации, что в свою очередь определяется тем, какие отношения лежат в основе связи. Посредством связей в организации осуществляется координация ролей и деятельностей.

В организации выделяются различные типы связей. Все зависит от того, какой критерий положен в основу их классификации. Наиболее часто анализу подвергаются следующие пары связей в организации: вертикальные и горизонтальные; линейные и функциональные; формальные и неформальные; прямые и косвенные.

Вертикальные связи соединяют иерархические уровни в организации и ее частях. Они служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации, создавая тем самым стабильность в организации. В рамках вертикальных связей решаются проблемы власти и влияния, т.е. реализуется "вертикальная загрузка" работы. Обычно рост организации сопровождается ростом вертикальных связей, так что по количеству этих связей можно судить о размере организации.

Горизонтальные связи – это связи между двумя или более равными по положению в иерархии или статусу частями или членами организации. Их главное предназначение – способствовать наиболее эффективному взаимодействию частей организации при решении возникающих между ними проблем. Они помогают укреплять вертикальные связи и делают организацию в целом более устойчивой при различных внешних и внутренних изменениях. Горизонтальные связи экономят время и повышают качество взаимодействия, развивают у руководителей самостоятельность, инициативность и мотивированность, ослабляют боязнь риска. Трудно найти описание работы или должностные обязанности, где бы было записано, когда и как осуществлять связи с равными по статусу частями организации. Поэтому особый интерес представляет анализ практики и изучение способов установления таких связей. В случае, когда горизонтальные связи устанавливаются на неформальной основе вышестоящим руководителем, они обычно имеют привязку ко времени, к событию или к людям. Так, например, в ходе заседания директор может предложить начальникам цехов на месте решить вопросы установки нового оборудования. В основном в этих случаях используется метод установления прямых контактов между теми, кто имеет отношение к проблеме.

Наряду с неформальными способами существует ряд способов формализации горизонтальных отношений. В ряде случаев для усиления механизма горизонтального взаимодействия назначаются специальные лица для осуществления двусторонних контактов между подразделениями организации. Это могут быть заместители или координаторы, но при этом они не наделяются административной властью линейных руководителей.

Следующей группой методов установления горизонтальных связей является создание целевых групп и команд, состоящих из представителей разных частей организации и предназначенных для решения задач на стыке подразделений или проблем. Целевые группы чаще создаются на временной, а команды - на постоянной основе.

Линейные связи – это отношения, в которых начальник реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство подчиненными, т.е. эти связи идут в организационной иерархии сверху вниз и выступают, как правило, в форме приказа, распоряжения, команды, указания и т.п.

Природа функциональных связей (или их еще часто называют штабными) – совещательная, и реализуется посредством этих связей информационное обеспечение координации. Функциональные связи имеют в организационной иерархии направленность снизу вверх и выступают в форме совета, рекомендации, альтернативного решения и т.п. Функциональные связи следует отличать от функциональных прав. Последние – это власть, которую индивид или отдел могут иметь как результат специфики своей работы. Так, обычным является пример, когда в цехе машиностроительного завода работает нормировщик или учетчик, формально входящий в состав отдела труда и заработной платы, но реализующий по месту работы (цех) делегированное ему отделом функциональное право - вести различные виды оперативного учета. Между начальником этого цеха и учетчиком в отличие от производственных рабочих возникают не прямые, а косвенные связи. Последние не ограничивают действия линейного руководителя, а повышают их качество.

Косвенные связи обычно ограничены ответом на вопрос "как", иногда – на вопрос "когда" и реже - на вопросы "где" или "кто". Повышение эффективности таких связей зависит от понимания характера отношений, возникающих при реализации функциональных прав.

Формальные связи – это связи координации, регулируемые установленными или принятыми в организации целями, политикой и процедурами. Считается, что регулирующие правила установлены и приняты, если на их основе:

члены организации могут осуществлять взаимодействие друг с другом;

члены организации желают делать то, что они делают;

цель объединяет людей.

На практике формальные связи служат основой утвержденных в организации должностных инструкций. Такими отношениями, например, являются отношения между директором завода и начальником цеха вне зависимости от того, кто занимает эти должности. Поэтому спроектированная организация представляет собой "набор" формальных связей или связей между "неодушевленными" ячейками организации.

Неформальные связи появляются тогда, когда формальные связи не выполняют своей роли: либо не служат интересам работника, либо – интересам организации. В основе неформальных отношений лежат отношения не между установленными должностями, а между конкретными индивидами. Неформальные связи существуют всегда. И их появление является индивидуальной защитной реакцией индивидов на неадекватную адаптацию организации к изменениям внешней и внутренней среды. Такие связи являются основой формирования неформальных групп, появления неформальных лидеров и создания "параллельной" неформальной организации.

Независимо от вида организационной структуры разделение труда между различными сотрудниками неизбежно вызывает необходимость координации их деятельности.

Координация – деятельность, направленная на согласование деятельности сотрудников, каждый из которых выполняет определенные задачи. Это оборотная сторона разделения труда.

Координация может осуществляться различными методами, «встроенными» в организационную структуру, в том числе следующими:

непосредственные указания (прямые распоряжения руководителя подчиненным);
взаимное согласование (совещания равных);
планирование (определение измеримых целей, сроков, механизмов контроля за их достижением);
создание внутренних нормативных документов, в которых содержатся указания по выполнению работ.

Делегирование – главная обязанность руководителя. Это один из видов разделения труда, распределение заданий между подчиненными, т.е. «делание работы руками других». Делегирование позволяет руководителю высвободить время для того, чтобы заняться самыми важными задачами. Поручение сотрудникам выполнения какой-либо работы может быть разовым (поручения) или постоянным (должностные обязанности).

Делегирование – основной метод вертикального разделения труда (т.е. разделения труда между руководителем и подчиненными).

Делегирование успешно только тогда, когда подчиненным вменяются начальником не только обязанности, но и права, необходимые для выполнения этих обязанностей, а также ответственность за выполнение обязанностей. Таким образом, речь идет о делегировании полномочий.

Полномочия = обязанности (функции) + права + ответственность.

Обязанности (функции) сотрудника организации – это те задания (работы), которые должен выполнить сотрудник.

Права сотрудника организации – возможность требовать от других сотрудников предприятия выполнения тех действий, которые необходимы для выполнения его обязанностей.

Ответственность сотрудника организации – условия, за невыполнение которых сотрудник может понести наказание.

Кроме того, делегировать можно только тогда, когда сотрудник обладает ресурсами для выполнения поручаемых заданий. Важнейшие из них следующие:

Знания и/или навыки.
Время.
Заинтересованность сотрудника.

Говоря о делегировании полномочий (т.е. обязанности, прав и ответственности), нельзя упускать из виду, что есть два вида ответственности:

Управленческая – ответственность руководителя за выполнение, поставленных перед его подразделением, независимо от того, кто выполняет эти задачи (например, стороння организация).
Исполнительская – ответственность сотрудника за выполнение.

При этом делегируется только исполнительская ответственность, т.е. делегирование не освобождает руководителя ответственность за выполнение всех задач, поставленных перед его подразделением (то есть всех задач, которые выполняют все его подчиненные). Управленческая ответственность всегда остается за руководителем. «Дальше ответственность сваливать не на кого», – так было написано на рабочем столе Черчилля.

Масштаб управляемости и контроля

При проектировании организации в ходе группирования людей и работ по какому-то принципу наступает этап, когда необходимо принимать решение относительно того, сколько людей или работ непосредственно может быть эффективно объединено под единым руководством. В настоящее время для определения оптимального масштаба управляемости широко используется ситуационный подход, в основе которого лежит анализ факторов, влияющих на определение данного масштаба. Во-первых, это факторы, связанные с выполняемой работой:

схожесть работ;

территориальная удаленность работ;

сложность работ.

Другая группа факторов связана с теми, кем руководят и кто руководит:

уровень подготовки подчиненных;

уровень профессионализма руководителя.

Самая многочисленная группа факторов имеет отношение к самому руководству и организации:

степень ясности в делегировании прав и ответственности;

степень четкости в постановке целей;

степень стабильности (частота изменений) в организации;

степень объективности в измерении результатов работы;

техника коммуникации;

иерархический уровень организации;

уровень потребности в личных контактах с подчиненными.

В зависимости от состояния указанных переменных определяется оптимальный для конкретной ситуации масштаб управляемости. Многими специалистами рекомендуются некие усредненные величины, которые могут быть приняты в качестве ориентира при определении масштаба управляемости. Так, например, считается, что для высшего звена организации число подчиненных у одного руководителя не должно превышать цифру 7. В то же время в нижнем звене организации масштаб управляемости может достигать 20-30, т.е. у одного руководителя может быть до 20-30 подчиненных работников.

Большая разница (от трехкратной до пятикратной) в масштабах управляемости для уровня директора и уровня бригадира объясняется не тем, что бригадир способнее директора для контроля за деятельностью подчиненных, а тем, что отношения координации на уровне директора и его подчиненных и отношения координации на уровне бригадира и рабочих очень сильно различаются как по содержанию реализуемых прав, так и по характеру информационного обмена.

Ограничения, задаваемые масштабом управляемости в ходе роста организации, вынуждают ее руководство постоянно увеличивать количество уровней иерархии. Вертикальный рост организации имеет известные недостатки, приводящие в конечном итоге к снижению общей эффективности ее функционирования. Попытки решить эту проблему привели к выделению двух типов масштаба управляемости – узкому и широкому.

Узкий масштаб управляемости характеризуется минимальным количеством подчиненных у одного руководителя. При меньшем количестве подчиненных руководителю легче осуществлять контроль за их работой, и поэтому у него появляется возможность делать это более качественно. Он может быстрее обмениваться информацией с меньшим количеством подчиненных. Однако, у руководителя очень загруженного контролем небольшого числа работников, может появиться стремление к вмешательству в их непосредственную работу.

Широкий масштаб управляемости имеет характеристики, противоположные узкому: максимально возможное количество подчиненных у одного руководителя и минимальное количество уровней иерархии. Имея много подчиненных, руководитель вынужден делегировать свои полномочия, чтобы их всех загрузить работой. Наделяя своих подчиненных правами по выполнению работы, руководитель должен быть уверен, что они с ней справятся, поэтому чаще всего в таком случае подбирается сильная и квалифицированная команда. К недостаткам можно отнести ранее упоминавшийся «эффект бутылочного горла», приводящий руководителя к перегруженности в решении рутинных задач.

Иерархия в организации и ее звенность

Иерархия в общем виде означает расположение частей целого в порядке от высшего к низшему, а для организации – это просто структура власти, или звенность. Уровнем управления в организации считается та ее часть, в рамках которой и в отношении которой могут приниматься самостоятельные решения без их обязательного согласования с выше- или нижерасположенными частями.

Количество уровней управления определяет «этажность» организации. При всех других равных условиях «этажность» организации обратно пропорциональна общей эффективности последней. В частности, при большом количестве уровней имеется опасность значительного искажения информации, передаваемой в организации сверху вниз и в обратном направлении. Если считать определение масштаба управляемости как группирование работ по горизонтали, то определение количества уровней можно отнести к группированию работ по вертикали. Проблема количества уровней управления непосредственно связана с проблемой ограничения числа подчиненных. При этом решение одной проблемы препятствует решению другой.

Количество уровней управления тесно связано с возможностью эффективного осуществления линейных и функциональных связей в организации. Эти связи в контексте уровней управления рассматриваются с точки зрения координации принимаемых решений. Поэтому определение количества уровней управления тесно связано с такими переменными фактора координации, как реализуемые права и обмениваемая информация.

Распределение прав и ответственности

В практике управления в организациях применяются две системы распределения прав и ответственности или полномочий по уровням иерархии (см.рис.12.4).

Первая система строится на основе принципа единства подчинения, а ее схема чем-то похожа на «елочку». Принцип единства подчинения заключается в том, что работник должен получать распоряжение, относящееся к выполняемой работе, только от одного начальника. Исходя из этого система «елочка» построена так, что права и ответственность вышестоящего руководителя поглощают только часть прав и ответственности нижестоящего руководителя. Такая система отличается высокой четкостью в фиксации прав и ответственности руководителя каждого уровня. Она позволяет легко найти ответственного за неудачу в организации. Недостатком данной системы является то, что в рамках распространенной функциональной департаментизации она ослабляет функциональные права.

Вторая система – система двойного или множественного подчинения («матрешка») построена так, что права и ответственность вышестоящего руководителя полностью поглощают права и ответственность всех нижестоящих руководителей. Права и ответственность распылены между многими уровнями организации, и здесь практически невозможно найти виновного за случившееся.

Система сознательно допускает наличие двух и более лиц, имеющих одинаковые полномочия относительно объекта управления. Такое положение уводит окончательное решение на самый верх организации и позволяет тем самым осуществлять тотальный контроль.

Рис.12.4. Распределение в организации прав и ответственности по системам «елочка» и «матрешка»

Централизация и децентрализация

В небольшой организации все решения могут приниматься ее руководителем. Однако с увеличением размеров организации, масштаба и сложности работ может создаться ситуация, когда руководитель будет перегружен принятием решений, даже если он только этим и будет заниматься.

Централизация – это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организации.

Децентрализация – это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а, следовательно, и передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией.

Понятия «централизация» и «децентрализация» выступают разными способами решения проблемы искажения информации при перемещении ее с уровня на уровень, способами решения этой проблемы через разную степень распределения прав и ответственности по «вертикали» управления. Проблема выбора между централизацией и децентрализацией – это проблема выбора оптимальной конструкции организации.

Степень централизации или децентрализации в организации или ее подразделениях может измеряться с помощью следующих переменных:

число решений, принимаемых на каждом из уровней управления;

важность решения для организации в целом;

степень контроля за исполнением принятого решения.

При проектировании организации на выбор между централизацией и децентрализацией могут влиять следующие факторы:

Капиталоемкость принимаемых решений. На практике, в регулирующих документах компаний указывается даже конкретная сумма, в пределах которой руководитель может принимать те или иные решения. Соответственно, если организация допускает относительно большой размер этой суммы для среднего или нижнего уровней управления, то она строит свою деятельность на децентрализованной основе.

Единообразие политики. Например, организация банковского дела или торговли предполагает, что одна и та же компания во всех своих отделениях должна одинаково качественно строить свои отношения с потребителями.

Размеры предприятия. Ранее уже назывались возможные пределы эффективно управляемой организации. Так как в любом случае существует предел, до которого централизация дает эффект, то после превышения этого предела встает вопрос о децентрализации.

Организационная культура. Приобретенные организацией с момента ее создания ценностные ориентации, нормы и образцы поведения носят, как правило, устойчивый характер и не могут быть игнорированы при выборе проектируемой системы.

Философия управления. Субъективная вера высшего руководства в один из управленческих подходов может определенное время удерживать организацию от нового выбора.

Стремление частей к самостоятельности. В социальных системах, каковой является организация, отделение части от целого сопровождается стремлением этой части превратиться в новое целое, стать самостоятельной. Тенденция проявляется тем сильнее, чем больше различие между бывшим целым и отделившейся частью.

Наличие соответствующих кадров. Отсутствие у руководителей нижестоящих уровней готовности принять на себя большую ответственность не может способствовать развитию процессов децентрализации, а порой может перерасти в скрытое сопротивление этому процессу.

Развитие техники контроля. Широкое внедрение в организациях электронных информационных систем резко снижает искаженность информации и позволяет быстрее переходить к децентрализации.

Степень разделения труда. Высоко диверсифицированные компании, как правило, строятся на децентрализованной основе по продукту, проекту, потребителю, рынку, территории.

Тип предпринимательства. Каждый бизнес имеет свою динамику, характеризующуюся разной скоростью изменений. Известно, что высокая скорость изменений невозможна в условиях жесткой централизации.

Изменения внешней среды. Государственная политика в области демонополизации, налогообложения и т.п. может способствовать развитию одного из рассматриваемых процессов.

Децентрализация обладает рядом преимуществ. Она увеличивает скорость и повышает объективность принятия решений, делает организацию гибкой и своевременно реагирующей на внешние изменения. Однако она может увести в сторону от главных целей организации, ослабить контроль и единство действий и, наконец, может привести к тому, что решение вовсе не будет принято.

Дифференциация и интеграция

Важное место в проектировании организации занимает проблема установления требуемых отношений между частями или подразделениями организации. Исследования показали, что на межподразделенческие отношения, наряду с другими, влияют такие факторы, как степень различия между подразделениями (дифференциация) и степень требуемого сотрудничества подразделений (интеграция).

Дифференциация – деление в организации работ между ее частями или подразделениями таким образом, чтобы каждая из работ получила определенную степень завершенности в рамках данного подразделения. Дифференциация - это выделение частей в организации, каждая из которых предлагает что-то в ответ на спрос, предъявляемый внешней средой и, в частности, ее институтами, находящимися в непосредственном соприкосновении с организацией. Рис. 12.5 иллюстрирует идею того, как отдельные части или подразделения организации имеют дело с различными аспектами общего внеорганизационного окружения.

Рис.12.5. Концептуализация модели Лоуренса и Лорша

Для определения степени дифференциации в организации Лоуренс и Лорш предложили использовать следующие четыре параметра.

Определенность в целях или задачах. Являются ли цели ясными и легко измеряемыми или они двусмысленны и имеют сильный качественный оттенок?

Структура. Является ли структура формальной, с жесткой политикой или она свободная и гибкая, с политикой, ориентирующейся на текущий момент?

Уровень взаимодействия. Осуществляются ли значительные межличностные и межгрупповые связи и кооперация или нет?

Временные границы обратной связи. Получают ли люди информацию о результатах работы через короткие или длительные интервалы?

Чем больше подразделений внутри организации отличаются друг от друга по этим четырем переменным, тем более дифференцированной является организация. Когда организация одновременно является сильно дифференцированной и сильно децентрализованной с точки зрения управления ею, возникает необходимость введения ролей интеграторов, т.е. определенные люди, а может быть, даже целое подразделение должны выполнять специальную работу по координации и интеграции различных частей организации.

Интеграция означает уровень сотрудничества, существующего между частями организации и обеспечивающего достижение их целей в рамках требований, предъявляемых внешним окружением. Потребность в интеграции изначально создается разделением и взаимозависимостью работ в организации.

Различные комбинации рассматриваемых двух факторов влияют на отношения между частями или подразделениями организации, что имеет непосредственное применение в проектировании организации и управлении ею (см. рис.12.6).

Рис.12.6. Матрица модели «дифференциация и интеграция»

Изучение степени дифференциации частей организации помогает определить уровень потенциального конфликта между ними, а нахождение соответствующего интеграционного механизма создает условия для снижения уровня возможной конфликтности. Все вместе способствует повышению эффективности организации в ее взаимодействии с внешней средой.

Мерфология

Закон Мерфи. Если какая-то неприятность может случиться, то она случается.

Следствие 1. Все не так легко, как кажется.

Следствие 2. Всякая работа требует больше времени, чем Вы думаете.

Следствие 3. Из всех неприятностей произойдет именно та, ущерб от которой больше.

Следствие 4. Если четыре причины возможных неприятностей устранены, то всегда найдется пятая.

Следствие 5. Предоставленные самим себе, события всегда имеют тенденцию развиваться от плохого к худшему.

Следствие 6. Как только Вы принимаетесь делать какую-то работу, находится другая, которую надо сделать еще раньше.

Следствие 7. Всякое решение плодит новые проблемы.

Второй закон Чизхолма. Когда дела идут хорошо, то что-то должно случиться в самом ближайшем будущем.

Следствие 1. Когда дела идут хуже некуда, то в самом ближайшем будущем они пойдут еще хуже.

Следствие 2. Если Вам кажется, что ситуация улучшается, то значит, Вы чего-то не заметили.

Третий закон Чизхолма. Любые предложения люди понимают иначе, чем тот, кто их выносит.

Следствие 1. Даже если Ваше объяснение настолько ясно, что исключает всякое ложное толкование, то все равно найдется человек, который поймет Вас неправильно.

Следствие 2. Если Вы уверены, что Ваш поступок встретит всеобщее одобрение, то все равно он обязательно не понравится кому-то.

Первый закон Скотта. Неважно, что что-то идет неправильно. Возможно, это хорошо выглядит.

Первый закон Финэйгла. Если эксперимент удался, то что-то здесь не так.

Третий закон Финэйгла. В любом наборе исходных данных самая надежная величина, не требующая никакой проверки, является ошибочной.

Четвертый закон Финэйгла. Если уж работа проваливается, то всякая попытка ее спасти только ухудшит дело.

Первый комментарий Эрмана к теореме Гинзберга. Перед тем, как улучшиться, ситуация ухудшается.

Второй комментарий Эрмана к теории Гинзберга. Кто сказал, что она улучшится?

Второй закон термодинамики Эверитта. Неразбериха в обществе постоянно возрастает. Только очень упорным трудом можно ее несколько уменьшить. Однако самая эта попытка приведет к росту совокупной неразберихи.

Закон термодинамики Мерфи. Под давлением все ухудшается.

Закон Паддера. Все, что хорошо начинается, кончается плохо. Все, что начинается плохо, заканчивается еще хуже.

Теорема Стокмайера. Если кажется, что работу сделать легко, то это непременно окажется не так. Если на вид она трудна, то выполнить ее абсолютно невозможно.

Первый закон создания динамики систем Зиммерги. Если уж Вы открыли и банку с червями, то единственный способ снова ее запечатать – это воспользоваться банкой большего размера.

Иерархология

Закон Хеллера. Первый миф науки управления состоит в том, что она существует.

Следствие Джонсона. Никто не знает, что происходит в действительности в пределах данной организации.

Принцип Питера. В любой иерархической системе каждый служащий стремится достичь своего уровня некомпетентности.

Первое следствие из принципа Питера. С течением времени каждая должность будет занята служащим, который некомпетентен в выполнении своих обязанностей.

Второй следствие из принципа Питера. Работа выполняется теми служащими, которые еще не достигли своего уровня компетентности.

Преобразование Питера. Внутренняя согласованность ценится больше эффективной работы.

Скрытый постулат Питера, согласно Годину. Каждый служащий начинает со своего уровня компетентности.

Наблюдение Питера. Сверхкомпетентность более нежелательна, чем некомпетентность.

Закон эволюции Питера. Компетентность всегда содержит в себе зерно некомпетентности.

Закон заменяемости Питера. Проявляйте заботу о мухах, а слоны сами о себе позаботятся.

Плацебо Питера. Унция репутации стоит фунта работы.

Аксиома Вейля. В любой организации работа тяготеет к самому низкому уровню иерархии.

Закон Имхоффа. Всякая бюрократическая организация похожа на отстойник: самые крупные куски всегда стремятся подняться вверх.

Третий закон Паркинсона. Расширение означает усложнение, а усложнение – разложение.

Четвертый закон Паркинсона. Число людей в рабочей группе имеет тенденцию возрастать независимо от объема работы, которую надо выполнить.

Пятый закон Паркинсона. Если есть способ отложить принятие важного решения, то настоящий чиновник всегда им воспользуется.

Первая аксиома Паркинсона. Всякий начальник стремится к увеличению числа подчиненных, а не соперников.

Вторая аксиома Паркинсона. Начальники создают работу друг для друга.

Закон Корнуэлла. Начальство склонно давать работу тем, кто менее всего способен ее выполнить.

Закон добровольного труда Зиммерги. Люди всегда согласны сделать работу, когда необходимость в этом уже отпала.

Закон связей. Неизбежным результатом расширяющихся связей между различными уровнями иерархии является возрастающая область непонимания.

Первое правило Спарка для руководителя проекта. Старайтесь выглядеть возможное более значительным.

Второе правило. Стремитесь к тому, чтобы Вас видели в обществе значительных людей.

Третье правило. Говорите уверенно и опирайтесь лишь на очевидные факты.

Четвертое правило. Не вступайте в спор. А если уж попали в трудное положение, то задайте совершенно не относящийся к делу вопрос, и пока Ваш оппонент пытается сообразить, что происходит, – быстро меняйте предмет разговора.

Пятое правило. Внимательно слушайте, когда другие обсуждают проблему. Это даст Вам возможность придраться к какому-нибудь банальному утверждению и уничтожить соперника.

Шестое правило. Если подчиненный задает Вам вопрос по существу, то уставьтесь на него, как на сумасшедшего. Когда он отведет взгляд, задайте ему его же вопрос.

Седьмое правило. Получайте на здоровье щедрые ассигнования, но не предавайте их гласности.

Восьмое правило. Выйдя из кабинета, всегда шагайте так, как будто Вы очень спешите. Это избавит Вас от вопросов подчиненных и начальства.

Девятое правило. Держите закрытой дверь кабинета. Это затруднит проникновение к Вам посетителей и создаст у них впечатление, что у Вас вечно проходят важные совещания.

Десятое правило. Все приказы отдавайте устно. Не оставляйте записей и документов, которые могут обернуться против Вас.

Первый закон руководства Джея. Суметь изменить положение дел – главное свойство руководителя. А менять его раньше других – верный признак творческой личности.

Афоризм Мэтча. Дурак, занимающий высокий пост, подобен человеку на вершине горы: все ему кажется маленьким, а всем остальным кажется маленьким он сам.

Закон Менкена. Кто может – делает. Кто не может – учит.

Дополнение Мартина. Кто не может учить – управляет.

Армейская аксиома. Любой приказ, который может быть неправильно понят, понимается неправильно.

Закон Джоунса. Человек, который может улыбаться во время неудач, непременно думает о том, на кого он сможет свалить вину за очередную неудачу.

Наука о совещаниях

Закон Оулда и Кана. Эффективность совещания обратно пропорциональна числу участников и затраченному времени.

Второй закон комитетодинамики. Чем меньше удовольствия Вы испытываете от присутствия на совещании, тем больше вероятность того, что Вам придется в нем участвовать.

Закон Хендриксона. Если решение проблемы требует множества совещаний, то, в конечном счете, они сами превратятся в важную проблему.

Правило Фалькланда. Когда нет необходимости принимать решение, то необходимо не принимать его.

Первый закон спроса. Никогда не спорьте с дураком, – люди могут не заметить между вами разницы.

Правило очередности Свиппла. Кто кричит громче всех, – тому и дают слово.

Правило Рейберна. Хочешь жить в согласии – соглашайся.

Закон Патона. Хороший план сегодня лучше безупречного завтра.

Искусство быть бухгалтером

Первый закон Паркинсона. Работа заполняет все отведенное для нее время; значимость и сложность ее растут прямо пропорционально времени, затраченному на ее выполнение.

Второй закон Паркинсона. Расходы стремятся сравняться с доходами.

Закон задержки Паркинсона. «Отложим» – это самая ужасная форма отказа.

Правило Вестгеймера. Чтобы определить, сколько времени потребует работа, возьмите время, которое, по-Вашему, необходимо для ее выполнения, умножьте его на 2 и замените единицы измерения на единицы измерения более высокого порядка. Так мы выделяем два дня на одночасовую работу.

Закон Грехэма. Пустяковые вопросы решаются быстро; важные – никогда не решаются.

Закон программирования Грея. «n+1» простых работ планируется выполнить за то же время, что и «n» таких же работ.

Опровержение закона Грея Логгом. «n+1» простых работ требуют в два раза больше времени, чем «n» таких же работ.

Правило сроков выполнения проектов (90/90). Первые 90% работы отнимают 10% времени, а последние 10% – оставшиеся 90%.

Принцип подачи заказов. Все необходимое для вчерашнего эксперимента надо заказать не позже, чем завтра в обед.

Закон Хеопса. Ничто никогда не строится в срок и в пределах сметы.

Расширенный принцип Эпштейна-Гейзенберга. В области исследований и разработок из трех параметров лишь два можно определить одновременно.

Если заданы цель и время для ее достижения, то нельзя угадать, сколько это будет стоить.

Если ограничены время и ресурсы, то невозможно предсказать, какая часть задания будет выполнена.

Если четко ставится цель исследований и выделяется конкретная сумма денег, то нельзя предсказать, когда эта цель будет достигнуты.

Если же Вам повезет и Вы сможете точно определить все три параметра, то, значит, Вы имеете дело не с исследованиями и разработками, а с чем-то другим.

Принцип О’Брайена. Ревизор всегда отвергает счет расходов, если итоговая цифра делится на 5 или 10.

Наблюдение относительно потребления бумаги, сделанное Иссави. В каждой системе существует единственный способ расходования безбрежного количества бумаги: в одной заполняются гигантские формы отчетности в четырех экземплярах; а в другой – расклеиваются огромные рекламы и каждый пустяк заворачивается в четырехслойные пакеты.

Закон Джухэни. Компромисс всегда обходится дороже, чем любая из альтернатив.

Искусство быть специалистом

Следствие Вейнберга. Квалифицированный специалист – это человек, который удачно избегает маленьких ошибок, неуклонно продвигаясь к какому-нибудь крупному заблуждению.

Закон Поттера. Величина рекламной шумихи вокруг товара обратно пропорциональна его реальной ценности.

Закон Росса. Не характеризуйте заранее важность высказываемой мысли.

Закон Кларка о радикальных идеях. Каждая радикальная идея – в науке, политике, искусстве, – вызывает три стадии ответной реакции:

«Это невозможно, и не отнимайте у меня время».

«Может быть, это и так, но, право же, не стоит за это браться».

«Я же всегда говорил, что это – отличная мысль!».

Первый закон Кларка. Если выдающийся, но уже стареющий ученый утверждает, что это нечто возможно, то он почти наверняка прав. Если ученый считает что-то невозможным, то он почти наверняка заблуждается.

Второй закон Кларка. Единственный способ установить границы возможного – это выйти за них в невозможное.

Правило великого. Если некто, кем Вы беспредельно восхищаетесь и кого уважаете, погружен в особенно глубокие раздумья, то наиболее вероятно, что это раздумья об обеде.

Закон старшинства. Первый вариант более общего принципа всегда несовершеннее продуманного варианта более частного принципа.

Закон Ранэмона. Существует 4 типа людей:

Кто-то сидит спокойно и ничего не делает;

Кто-то говорит о том, что надо сидеть спокойно и ничего не делать;

Кто-то делает;

Кто-то говорит о том, что надо делать.

Восьмой закон Леви. Ни один талант не может преодолеть пристрастия к деталям.

Закон Сегала. Человек имеющий одни часы, твердо знает, который час. Человек, имеющий несколько часов, ни в чем не уверен.

Закон Миллера. Нельзя ничего сказать о глубине лужи, пока не попадешь в нее.

Закон Вейлера. Нет невыполнимой работы для человека, который не обязан делать ее сам.

Второй закон Вейнберга. Если бы строители строили здания так же, как программисты пишут программы, то первый залетевший дятел разрушил бы цивилизацию.

Искусство быть человеком

Аксиома Коула. Общая сумма разума на планете – величина постоянная. А население растет.

Первый закон социогенетики. Пристрастие к холостяцкой жизни не передается по наследству.

Девиз Джоунса. Друзья приходят и уходят, а враги накапливаются.

Пятое правило. Вы принимаете себя слишком всерьез.

Метазаконы

Постулат Персига. Число разумных гипотез, объясняющих любое данное явление, бесконечно.

Метазакон Лили. Все законы – имитация реальности.

Принцип окончательного результата. По определению: когда вы преследуете неизвестное, то не знаете, что обнаружите.

Метазакон Купера. Новые законы создают и новые лазейки.

Первый закон Хартли. Нетрудно свети лошадь к воде. Но если Вы заставите ее плавать на спине – вот это значит, что Вы чего-то добились.

Закон Вивера. Когда несколько командированных берут такси, то за всех платит сидящий на первом сидении.

Следствие Дойля. Независимо от числа командированных в такси и от того, кто платил, каждый в своем авансовом счете полностью укажет расходы на такси.

Закон новшества. Если Вы хотите. Чтобы команда выиграла прыжки в высоту, то найдите одного человека, который может прыгнуть на семь футов, а не семь человек, прыгающих каждый на 1 фут.

Парадокс Тришмена. Трубка дает умному человеку подумать, а дураку подержать что-то во рту.

Комментарий Хансена относительно человека. Человек время от времени спотыкается о правду, но чаще всего он вскакивает и бодро продолжает идти.

Закон Хелдейна. Вселенная не только необычнее, чем мы воображаем, но она необычнее, чем мы можем вообразить.

Тема 13. Стратегический менеджмент

Понятие конкурентных преимуществ и стратегии их создания

Стратегическое управление призвано обеспечить фирме выживание в долгосрочной перспективе. А это означает, что фирма должна довольно успешно справляться со своими задачами, принося своей деятельностью удовлетворение тем, кто входит в сферу ее делового взаимодействия. В первую очередь это касается покупателей, сотрудников фирмы и ее собственников.

Как же организация может обеспечивать свое выживание в долгосрочной перспективе, что должно быть ей присуще, чтобы она могла справляться со своими задачами? Ответ на этот вопрос совершенно очевиден: организация должна производить продукт, который стабильно будет находить покупателей. Это означает, что продукт должен быть, во-первых, интересен покупателю настолько, что он готов отдать за него деньги, и, во-вторых, интересен покупателю более, чем аналогичный или схожий по потребительским качествам продукт, производимый другими фирмами. Если продукт обладает этими двумя свойствами, то говорят, что продукт имеет конкурентные преимущества.

Следовательно, фирма успешно существовать и развиваться может только в том случае, если ее продукт обладает конкурентными преимуществами. Создавать же конкурентные преимущества призвано стратегическое управление.

Рассмотрение вопроса создания и удержания конкурентных преимуществ предполагает анализ отношений и соответственно взаимодействия трех субъектов рыночной среды:

Фирмы, производящей определенный продукт;

Покупателя, который может этот продукт купить, а может и не купить.

Конкурентов, которые готовы продать покупателю свои продукты, которые могут удовлетворить ту же его потребность, что и продукт, производимый «нашей» фирмой.

Главным в этом рыночном треугольнике является покупатель. Поэтому и конкурентные преимущества продукта – это заключенная в продукте ценность для покупателя, побуждающая его этот продукт купить. Конкурентные преимущества отнюдь не обязательно возникают из сравнения продукта «нашей» фирмы с продуктами конкурентов. Может быть так, что на рынке нет фирм, предлагающих конкурентный продукт, тем не менее, продукт «нашей» фирмы не продается. Это значит, что у него нет достаточной ценности для покупателя или конкурентных преимуществ.

Что же создает конкурентные преимущества? Во-первых, конкурентные преимущества может иметь сам продукт. Один вид конкурентных преимуществ продукта – это его ценовая характеристика. Очень часто покупатель приобретает товар только потому, что он дешевле других товаров, обладающих аналогичными потребительскими свойствами. Такие покупки могут происходить, даже если продукт не имеет потребительской полезности для покупателя.

Второй вид конкурентных преимуществ – это дифференциация. В данном случае речь идет о том, что продукт обладает отличительными особенностями, делающими его привлекательным для покупателя. Дифференциация может достигаться за счет таких характеристик, которые не имеют никакого отношения к его утилитарным потребительским свойствам, например за счет марки.

Во-вторых, кроме того, что фирма создает конкурентные преимущества в продукте, она может пытаться создать своему продукту конкурентное преимущество в его положении на рынке. Достигается это за счет закрепления покупателя или же, говоря иначе, за счет монополизации части рынка. В принципе такая ситуация противоречит рыночным отношениям, так как в ней покупатель лишен возможности выбора. Однако в реальной практике многим фирмам удается не только создать для своего продукта такое конкурентное преимущество, но и удерживать его достаточно долго.

Существует три стратегии создания конкурентных преимуществ. Первая стратегия – это лидерство в цене. При данной стратегии центром внимания фирмы при разработке и производстве продукта являются издержки. Основными источниками создания ценовых преимуществ являются:

рациональное ведение дел на основе накопленного опыта;

экономия на масштабе за счет снижения издержек на единицу продукции при росте объема производства;

экономия на разнообразии как результат снижения издержек за счет синергического эффекта, возникающего при производстве различных продуктов;

оптимизация внутрифирменных связей, способствующая снижению общефирменных затрат;

интеграция распределительных сетей и систем поставки;

оптимизация деятельности фирмы во времени;

географическое размещение деятельности фирмы, позволяющее добиваться снижения издержек за счет использования местных особенностей.

Проводя в жизнь ценовую стратегию создания конкурентных преимуществ, фирма не должна забывать, что ее продукт в то же время должен соответствовать определенному уровню дифференциации. Только в этом случае ценовое лидерство может принести существенный эффект. Если же качество продукта ценового лидера существенно ниже качества аналогичных продуктов, то для создания ценового конкурентного преимущества может потребоваться столь сильное снижение цены, что оно может привести к отрицательным последствиям для фирмы. Тем не менее, следует иметь в виду, что стратегия лидерства в цене и стратегия дифференциации не должны смешиваться и уж тем более не следует пытаться реализовывать их одновременно.

Дифференциация является второй стратегией создания конкурентных преимуществ. При данной стратегии фирма старается придать продукту что-то отличительное, необычное, что может нравиться покупателю и за что покупатель готов платить. Стратегия дифференциации направлена на то, чтобы сделать продукт не таким, каким его делают конкуренты. Чтобы добиться этого, фирме приходится выходить за пределы функциональных свойств продукта.

Фирмы совсем не обязательно используют дифференциацию для получения надбавки к цене. Дифференциация может способствовать расширению объема продаж за счет увеличения количества реализованных продуктов либо же за счет стабилизации потребления вне зависимости от колебаний спроса на рынке.

Стратегия дифференциации предполагает в качестве исходной точки изучение интересов потребителя. Для этого необходимо:

достаточно четко представить не просто то, кто является покупателем, а то, кто принимает решение по вопросам покупки;

изучить потребительские критерии, по которым делается выбор при покупке товара (цена, функциональные свойства, гарантии, срок поставки и т.п.);

определить факторы, формирующие представление покупателя о продукте (источники информации о свойствах продукта, имидж и т.п.).

После этого, исходя из возможностей создания продукта соответствующей степени дифференциации и соответствующей цены (цена должна позволять покупателю приобрести дифференцированный продукт), фирма может приступить к разработке и производству этого продукта.

Третьей стратегией, которую фирма может использовать для создания в своем продукте конкурентных преимуществ, является концентрация внимания на интересах конкретных потребителей. В этом случае фирма создает свой продукт специально для конкретных покупателей. Это связано с тем, что либо удовлетворяется какая-то необычная потребность определенной группы людей (в этом случае продукт фирмы очень специализирован), либо же создается специфическая система доступа к продукту (система продажи и доставки продукта). Проводя стратегию концентрированного создания конкурентных преимуществ, фирма может пользоваться одновременно как ценовым привлечением покупателей, так и дифференциацией.

Как видно, все три стратегии создания конкурентных преимуществ имеют существенные отличительные особенности, позволяющие сделать вывод о том, что фирма должна для себя достаточно четко определять то, какую стратегию она собирается реализовывать, и ни в коем случае не смешивать эти стратегии. В то же время следует отметить, что есть определенная связь между этими стратегиями, и это также должны учитывать фирмы при создании конкурентных преимуществ.

Основные стратегии развития бизнеса

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. В частности, это касается того, как руководство фирмы воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала фирма намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений существуют на фирме, и т.д.

Понимание стратегии как генерального направления действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к поставленным целям, справедливо только при рассмотрении ее на верхнем уровне управления организацией. Для уровня, находящегося ниже в организационной иерархии, стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она являлась средством. Так, например, стратегии поведения на рынке, разработанные для фирмы в целом, для маркетинговой службы этой фирмы выступают в виде целевых установок.

Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портер, существует три основных подхода к выработке стратегии поведения фирмы на рынке.

Первый подход связан с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции. Чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне исполнения должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции, с ее снижением.

Второй подход к выработке стратегии связан со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированное производство и качественный маркетинг для того, чтобы становиться лидером в своей области. Это приводит к тому, что покупатели выбирают продукцию данной фирмы, даже если цена и достаточно высокая. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Третий подход относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма досконально выясняет потребности определенного сегмента рынка в определенном типе продукции. В этом случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако что является совершенно обязательным для проведения стратегии третьего типа, так это то, что фирма должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка. То есть должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.

Рассмотрим некоторые наиболее распространенные стратегии развития бизнеса. Обычно их называют базисными или эталонными.

Стратегии концентрированного роста

В эту группу попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Реализация этого типа стратегии требует больших маркетинговых усилий;

стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

Стратегии интегрированного роста

К этой группе эталонных стратегий относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

стратегия прямой вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Стратегии диверсифицированного роста

К этой группе эталонных стратегий развития бизнеса относятся стратегии диверсифицированного роста. Они реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Можно выделить основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:

рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;

антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;

могут быть сокращены потери от налогов;

может быть облегчен выход на мировые рынки;

могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:

стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы;

стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Стратегии сокращения

Стратегии данного типа реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост – взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;

стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или же в достаточно большом объеме основные фонды.

В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у много отраслевых компаний. Фирма может проводить и определенную последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

Основные тенденции инновационной политики организации

Процесс по стратегическому маркетингу, НИОКР, организационно-технической подготовке производства, производству и оформлению новшеств, их внедрению и распространению в другие сферы представляет собой инновационную деятельность.

Для организации процесса управления инновационной деятельностью необходимо четко сформулировать цель управления, оценить свои возможности, сильные и слабые стороны, методы управления, разработать организационную и производственную структуры и решить ряд других вопросов. Главным из них является построение структуры системы инновационного менеджмента (см.рис.13.1).

Анализ системы начинается с ее «выхода» – выпускаемых фирмой товаров. Главное требование к «выходу» – обеспечение конкурентоспособности товаров на внешнем и внутреннем рынках. Основным условием обеспечения потенциальной конкурентоспособности «выхода» системы является высокое качество стратегических маркетинговых исследований. Приоритетной стратегий поведения фирмы в условиях жесткой конкуренции должна стать стратегия повышения качества товаров и экономии ресурсов у их потребителей. Логическая цепочка экономии следующая: повышение качества стратегического маркетинга, обеспечение конкурентоспособности выпускаемых объектов, снижение совокупных затрат на жизненный цикл объектов на единицу их полезного эффекта (отдачи) за счет повышения качества и экономии эксплуатационных затрат.

«Вход» системы – все, что фирма получает для производства товаров: сырье, материалы, комплектующие изделия, энергия, информация, новое оборудование, кадры и т.д. Задача менеджеров – стремиться к конкурентоспособности «входа» путем проведения маркетинговых исследований и отбора наиболее конкурентоспособных поставщиков. Если «вход» будет неконкурентоспособным, то система не сможет обеспечить конкурентоспособность «выхода».

К «обратной связи» относятся требования, рекламации клиентов, новая информация потребителей товаров фирмы, возникшие в связи с неудовлетворительным качеством товаров, новыми достижениями научно-технического прогресса и другими факторами. Потребители могут иметь «обратную связь» как фирмой – поставщиком основного товара, так и поставщиками фирмы – т.е. ее входом».

К компонентам «внешней среды» относятся макросреда, инфраструктура и микросреда, оказывающие прямое или косвенное воздействие на конкурентоспособность, эффективность и устойчивость работы организации.

Рис.13.1. Упрощенная схема влияния микросреды фирмы на ее функционирование

«Подсистема научного сопровождения» состоит из следующих компонентов: научные подходы, функции менеджмента, методы менеджмента.

К научным подходам относят:

Системный подход.

Структурный подход. Определение приоритетов среди факторов, методов, принципов и других инструментов менеджмента в их совокупности с целью установления рационального соотношения и повышения обоснованности распределения ресурсов.

Маркетинговый подход. Предусматривает ориентацию управляющей подсистемы менеджмента при решении любых задач на потребителя.

Функциональный подход. Потребность – совокупность функций, которые необходимо удовлетворить.

Воспроизводственно-эволюционный подход. Ориентирован на постоянное возобновление производства объекта для удовлетворения потребностей конкретного рынка с меньшими совокупными затратами на единицу полезного эффекта по сравнению с лучшим объектом, аналогичным на данном рынке.

Нормативный подход. Сущность заключается в установлении нормативов управления по всем подсистемам системы менеджмента.

Интеграционный подход. Направлен на исследование и усиление взаимосвязей между отдельными подсистемами и компонентами системы менеджмента, между стадиями жизненного цикла объекта управления, между уровнями управления по вертикали, между субъектами управления по горизонтали.

Динамичный подход. При применении данного подхода объект управления рассматривается в диалектическом развитии, в причинно-следственных связях и соподчиненности, проводится ретроспективный анализ поведения аналогичных объектов (например, на 5 лет).

Рис. 13.2. Схема ретроспективного анализа и прогноза

Процессный подход. Рассматривает функции менеджмента как взаимосвязанные. Процесс управления – цепь непрерывных взаимосвязанных действий.

Оптимизационный подход. Реализуется путем установления взаимосвязей между техническими, организационными и экономическими показателями, изучения механизмов действия закона масштаба и закона экономии затрат, закона взаимосвязей затрат в сферах производства и потребления, зависимостей между показателями качества товара и затратами в сфере его производства.

Директивный подход. Заключается в регламентации функций, прав, обязанностей, нормативов качества, затрат.

Поведенческий подход. Цель – оказание помощи работнику в осознании своих собственных возможностей, творческих способностей на основе применения концепций поведенческих наук к построению и управлению фирмой.

Ситуационный подход. Концентрируется на том, что пригодность различных методов управления конкретной ситуацией.

Комплексный подход. При его применении учитываются технические, экологические, экономические, организационные, социальные, психологические и другие аспекты менеджмента и их взаимосвязи. Если упустить один из этих аспектов, то проблема не будет полностью решена.

Глубина проработки проблем инновационного менеджмента и обоснованность управленческого решения определяется количеством и качеством применяемых научных подходов, принципов и методов менеджмента.

«Целевая подсистема системы менеджмента» включает:

Портфель новшеств, который должен наполняться преимущественно своими наукоемкими разработками, изобретениями, патентами, эффективными ноу-хау и другими радикальными новшествами.

Портфель инноваций – стратегический план внедрения новшеств.

Обоснованность параметров целевой подсистемы определяет эффективность дальнейшего функционирования фирмы.

После анализа окружения фирмы и формирования целевой подсистемы определяются параметры «обеспечивающей подсистемы», т.е. количество, качество, сроки поставок, поставщики, т.е. то, что необходимо для решения задач целевой подсистемы.

«Управляющая подсистема» состоит из конкретных компонентов по созданию новшеств и внедрению инноваций по стадиям их жизненного цикла: управление персоналом, разработка управленческих решений, координация выполнения инновационных проектов.

Последняя, «управляемая подсистема» является важнейшей, т.к. она несет ответственность за все происходящее в системе менеджмента. Компонентами данной подсистемы являются: стратегический маркетинг, НИОКР по новшествам и инновациям, организационно-технологическая подготовка производства новшеств и инноваций, производство новшеств, сервис инноваций. Эти компоненты определяют качество всех остальных подсистем системы инновационного менеджмента.

Эффективная инновационная деятельность фирмы во многом определяется рациональностью ее структуры и динамичности ее функционирования. Эти положительные параметры системы могут быть обеспечены только при соблюдении принципов рационализации структур и процессов. Их применение значительно повышает эффективность системы менеджмента.

Роль НИОКР в менеджменте фирмы

НИОКР – сфера, аккумулирующая способность фирмы изменять свою деятельность в соответствии с изменениями внешней среды. Именно НИОКР является важнейшим компонентом стратегического менеджмента фирмы. Для стратегии фирмы существенным является не приспособление с помощью НИОКР к реалиям рынка, а способность менеджеров и работников этой сферы предвидеть с помощью службы маркетинга все возможные изменения рыночной конъюнктуры, подготовить и осуществить опережающую реакцию.

Решение управленческих проблем требует сосредоточения внимания на мелочах и деталях, которые характеризуют эти проблемы, и инструментах их решения. Однако, сфера НИОКР при всех связях с другими сферами деятельности фирмы, как правило, достаточно обособлена в организации. Это связано с неопределенностью процесса НИОКР, спецификой деятельности в этой сфере и потребностью в новых идеях.

НИОКР определяют будущее развитие корпорации, предполагают изменения в производстве, маркетинге, управлении фирмы, и это, естественно, вызывает определенную консервативную оппозицию внутри организации.

Для менеджеров всех уровней важно понимание роли и методов НИОКР, особенностей управления этой сферой. В частности, это проблемы маркетингового подхода к НИОКР, стратегии НИОКР как части общей стратегии фирмы, отбора и оценки проектов, финансового управления программами НИОКР, организации и выполнении НИОКР, научно-технической подготовки производства новых изделий, а также роли НИОКР в обеспечении качества и надежности изделий.

НИОКР могут рассматриваться не только как одна из сфер деятельности фирмы, но и как самостоятельный вид бизнеса. С этой целью создаются инновационные фирмы, осуществляющие по заказам различных экономических субъектов (в том числе и государства) НИР и ОКР, а также продающие на рынке свои разработки соответствующим потребителям. В России к ним относятся многочисленные НИИ, ОКБ, научные подразделения вузов и т. д.

Менеджмент сферы НИОКР должен строиться на том положении, что единственным оправданием ее существования является наличие положительного финансового результата в функционировании компании. Поэтому необходимо опираться на следующие правила:

– научно-технические инновации являются решающим условием выживания и роста фирмы, поэтому они должны соответствующим образом планироваться и управляться;

– затраты на НИОКР могут быть оправданы лишь в той степени, в которой они способствуют достижению целей организации;

– для выявления ключевых факторов, приводящих к финансовому успеху, необходим тщательный анализ выполненных инноваций.

Общее руководство фирмы и работники сферы НИОКР при естественно общих целях в стратегии фирмы, тем не менее, могут иметь свои групповые цели. Положение может осложниться, если фирма предполагает использовать результаты НИОКР, выполненные в других учреждениях. При этом могут возникнуть информационные, семантические разрывы и разрывы в понимании «цели – затраты».

НИОКР – фактор конкурентного успеха фирмы. Начало процесса формирования подобного успеха в выведении на рынок нового продукта лежит в пересечении множеств решений как маркетинговых, так и научно-технических. Наличие совместимых потребностей определенных рыночных сегментов и технологических возможностей их обеспечить создает фундамент технологически обоснованной стратегии. Однако, такая стратегия может не привести к экономическому успеху, если у фирмы нет возможностей организовать производство с теми издержками, которые позволят использовать на рынке цены, совместимые с покупательной способностью населения. Далее позиция конкурентного успеха зависит от конкурентного статуса фирмы, ее ресурсов, стратегии и интенсивности конкурентных действий других фирм (см.рис.13.3.). Таким образом, при проведении НИОКР необходимо учитывать:

– маркетинговые характеристики рынка;

– конкурентный статус фирмы в НИОКР, производстве и управлении;

– конкурентную позицию фирмы и предполагаемые действия конкурентов;

– социально-экономическую и политическую обстановку в государстве.

Рис. 13.3. НИОКР как фактор конкурентного успеха фирмы

Пример

Основной бизнес

Для многих предприятий экономический застой в начале 90-х гг. означал конец диверсификации. Во время роста в 80-х гг. диверсификация встречалась везде, где необходимо было распределить риски. Если в основном секторе бизнеса дела шли не слишком хорошо, то можно было выйти и на другие секторы, в дополнение к имеющимся. Тот факт, что добавленная деятельность иногда осуществлялась менее эффективно, чем уже существующая, не портил общего представления о повышении устойчивости всего бизнеса, вследствие его диверсификации. А возможность свертывания собственного (исходного) бизнеса, никогда не рассматривалась. Не проводился анализ сценария развития, при котором одновременно дела в старом и новом секторах могли пойти плохо. Рассмотрим два примера.

Основная деятельность (основной бизнес) компании Nutricia заключается в производстве детского питания (Almiron, Bambix, Olvarit), прохладительных напитков (Fristy, Chocomel), кофейного крема (Nutroma) и диетических продуктов питания (Nutrison, Peptison, Nutrical). Компания Nutricia (во многом благодаря синергетическому эффекту от осуществления этих видов деятельности) является специализированной компанией (это связано и с продуктами, и с имиджем, который она закрепила на рынке). Отрицательным моментом здесь является то, что при ограниченной емкости национального рынка (в Голландии) рост компании возможен только через экспорт или диверсификацию. В начале 70-х гг. ключевым фактором для принятия решения о том, что экспортом компания заниматься не будет, был тот факт, что ни одни из топ-менеджеров в то время не говорил хорошо по-английски. Именно поэтому они приняли решение о диверсификации. Были приобретены прибыльные (на тот момент) компании Luycks (маринады и соленья), Remia (жиры и соусы) и Nabb-it (закуски). Однако интеграция шла медленно. Деятельность по исследованиям и разработкам новых продуктов, которая велась в прежней компании Nutricia, не имела практического смысла для приобретенных компаний. Недостаточное понимание руководством специфики бизнеса приобретенных компаний привело к ряду ошибочных решений. Например, было принято решение упаковывать соленья в те же консервные банки, в которые упаковывалось ранее детское питание Almiron. Это оказалось ошибкой, потому что изначально маржа для солений была слишком маленькой, а при использовании дорогой упаковки продукт стал просто убыточным. В результате целой серии подобных решений убытки стали возникать не только у отдельных ПРК и СБП, но и у всей компании в целом. Именно поэтому руководство приняло решение развернуться на 180 градусов: компания вернулась назад к своему основному бизнесу и быстро занялась интернационализацией продуктов детского питания и диетических продуктов.

Компания Philips также для того, чтобы удержат свое положение, вынуждена была пережить трудности во многих секторах своей деятельности. В электронном бизнесе для осуществления продаж на миллиарды долларов необходимо иметь возможность тратить большие средства на исследования и разработки, и только таким образом иметь возможность выжить. Именно поэтому и для компании Philips в конце 80-х гг. решение было одно: назад к основному бизнесу. После чего последовали продажи подразделений, производящих: охранные системы (Hollandse Signaal), медицинские приборы (Philips Duphar) и плиты. Совместное предприятие с американской компанией AT&T (телекоммуникации) развивалось слишком медленно. Бытовая техника (стиральные машины, холодильники) были проданы американской компании Whirlpool. Также было приостановлено производство компьютеров. (В компьютерном бизнесе компания Philips оставила за собой лишь производство мониторов).

Аналогичные процессы могут происходить не только в производстве, но и в торговле. Много лет в стратегических планах развития сети розничной торговли Marks&Spenser ставились задачи развития собственной службы логистики (склады, системы закупки, поставок и т.п.). В то же время во многих странах стали создаваться независимые логистические компании, которые благодаря специализации, смогли добиться более высокой эффективности логистических процессов. Анализ изменений, которые произошли во внешней среде, позволил руководству компании Marks&Spenser принять решение о переводе в Великобритании и в Голландии всего бизнеса по логистике на контрактную основу. Таким образом, они не занимаются больше снабжением, у них не осталось своих складских помещений, они специализируются только на своем основном бизнесе: успешное управление магазинами.

Тема 14. Особенности управления проектами

Объекты управления могут быть различными. Среди них выделяются структурно обособленные звенья производственной системы, или организационные подразделения, но могут быть и функциональные объекты управления (например, управление научно-техническим прогрессом, управление качеством, управление материально-техническим снабжением и пр.). как правило, это выделение функции, в реализации которой задействовано множество подразделений, или функции, которую невозможно полностью обособить в одном подразделении в силу ее особенности или других причин (см.рис.14.1).

Рис.14.1. Управление проектом

Но может объектом управления и проблема, решение которой требует согласованных действий самых различных образований, и проблема, которая напрямую связана с целью деятельности. Решение такой комплексной и многошаговой проблемы непосредственно ведет к достижению цели. Чаще всего для решения этой проблемы разрабатывается проект и осуществляется управление проектом.

Управление проектом можно рассматривать как особый тип управления, требующий определенной комбинации всех его параметров – структура системы управления, распределение функций, построение специализированной технологии управления и использование своеобразных механизмов управления. Конечно, приобретает особые черты и организация управления.

Нередко управления проектами рассматривают как узко специализированную или сугубо отраслевую проблему. Например, управление строительным комплексом. Конечно, эта отрасль производства является наиболее показательной для проблематики управления проектами. Но тип управления, которое имеет название «управление проектом», используется в самых различных сферах, и сегодня он становится все более и более актуальным.

Важными сферами использования управления проектами являются процессы научно-технического прогресса (здесь управление может быть функциональным или проектным), инвестирование, образование, дорожно-транспортные проекты, освоение земель, геологические изыскания, внешняя торговля и пр.

В реальной практике производственного или общественного развития проекты необходимы для решения проблем межотраслевого характера, и управление такими проектами должно быть адекватно такой проблематике.

Управление проектами необходимо и по причине диверсификации производства. Именно в условиях диверсификации все большее значение приобретает управление, ориентированное не на отраслевую специфику и вообще не столько на специфику, сколько на проблему во всей совокупности ее особенностей, многопрофильности, многоаспектности и многогранности. Именно по таким проблемам и разрабатываются проекты и системы управления проектами.

Можно сказать, что управление проектами – это тип комплексного решения проблем и решение проблем комплексного типа.

Управление проектами – это тип управления, построенный по следующим приоритетам: проблемно обозначенный объект управления; механизм управления, ориентированный на комплексное решение проблем, даже в условиях организационно разобщенных подразделений; механизм управления, адекватный объекту управления, т.е. структуре проблемы; процессы управления, отражающие последовательность решения проблемы и связанность ее структурных элементов во времени и пространстве; система управления, включающая специализированные звенья управления проектом. Чаще всего это система матричного типа, позволяющая осуществлять управление несколькими проектами или совмещать управление проектами и управление процессами непроектного типа, процессами стабильно-производственного типа.

Проект как объект управления имеет свои свойства: временные ограничения, момент начала и окончания работ (решения проблемы), завершенность результата, решение крупной, хорошо структурированной проблемы, реализацию определенного объема ресурсов, явно выраженную цель, особый вид главного и второстепенного, дополнительного, частного в решении проблемы.

Проект – это комплекс работ, ориентированных на достижение конечного результата, который можно представить в завершенном виде относительно цели управления.

Конечный результат – это продукт, услуга, модель или концепция, завершенные по составу своих свойств и характеристик, предусмотренных в проекте.

Осуществление проекта предполагает необходимость управления определенного типа, потому что все работы могут быть выполнены лишь в том случае, если они будут согласованы по критерию качества достигаемого результата.

Управление проектом предполагает не только понимание законченного результата, но и учет при этом определенных ограничений по ресурсам, экологии, человеческому фактору, пространственным и временным критериям, инфраструктуре производственного процесса.

Существует понятие цели и результата проекта. Цель – нечто большее, чем результат. Она включает близкие и отдаленные последствия достижения результата. Иногда результат лишь частично может сопрягаться с целью или находиться в окраинных ее областях. Все это свидетельствует как о качестве проекта, так и о качестве управления проектом.

Существует три фактора в управлении проектом: цель, результат и ресурсы.

В цель проекта входит не только, скажем, изготовление какого-либо оригинального продукта (создание нового образа лайнера, строительство архитектурного сооружения и пр.), но и такие феномены, как доказательство возможности и необходимости его изготовления, закрепления на рынке, создание определенного имиджа фирмы, авторитета, накопление опыта производства продукции данного типа, создание рабочих мест, проверка идей достижения определенного качества, создание импульса научно-технической мысли, апробация новых идей. Вот почему проект имеет и цель, и результат. И они должны находится в гармонии. Но это уже зависит от управления, которое ориентировано на достижение определенного результата, но исходит из цели и предполагает достижение цели.

Управление проектом – это процесс согласования работ по:

Содержанию;
Ресурсам;
Времени выполнения;
Пространственному размещению.

При этом в управлении должно действовать принципы оптимизации ресурсов или усилий, экономии времени, своевременности достижения промежуточных и конечного результатов, качества работы.

Управление проектом – это, как правило, инновационное управление, т.е. чаще всего оно ориентировано на получение нового продукта или слуги, или на выполнение новых условий получения известного продукта, или на внесение изменений в существующий порядок работ, создание нового. Этим оно и отличается от традиционного управления – управления фирмой, предприятием.

Особенность конечного продукта в том, что это продукт, который в дальнейшей работе не повторится в полном комплексе своих свойств и характеристик. Это продукт только данного проекта. Его свойства определяются особенностями условий реализации проекта и управления им (ресурсы, время, команда персонала, внешняя среда)

Управление проектом – это процессы, ограниченные временем начала и завершения проекта, выделением и полным использованием ресурсов .

Современные тенденции развития производства, человека и общественной жизни выражаются требованиями концентрации усилий на решении ключевых, оригинальных проблем, т.е. проблем, не укладывающихся в традиционные схемы управления фирмой или предприятием, проблем, требующих специализированного управления, управления гибкого типа и прогностического характера.

Управление проектом и является таким управлением, которое рационально сочетает в себе эти три качества: гибкость, прогностичность и интегрированность по конечному результату. Основой интеграции могут быть разные факторы: технология, социально-психологическая атмосфера, цель, конечный результат. И хотя все эти факторы должны играть определенные роли в интеграции деятельности, но распределение их может быть различным. В традиционном управлении главную роль в интеграции деятельности играет технология, в управлении проектом – конечный результат. Целостность свойств и характеристик конечного результата и позволяет разработать проект – комплекс работ по его достижению, и на этой основе построить систему управления, обеспечивающую последовательное и взаимосвязанное выполнение этих работ.

Управление проектом требует не только специальной организации, построенной на тщательном планировании и проектировании комплекса необходимых управленческих решений, но и специальной подготовки персонала управления проектами, способного работать не в стационарной системе распределения и закрепления функций и четкого функционального контроля деятельности, а в гибкой системе принятия решений в соответствии с критериями проекта: экономия времени, экономия ресурсов, последовательность действий, взаимодействие решений. Наиболее характерным примером управления проектами является управление по сетевым графикам. Сетевой график есть не что иное, как проект достижения определенного результата от нулевого цикла до конечного эффекта.

Существуют специфические требования в управлении проектами не только к персоналу управления, но и к менеджерам. Главным их этих требований является проектно-проблемное мышление, которое формируется в процессе профессиональной подготовки, построенной на развитии такого мышления: самостоятельность в оценках, стремление к аналитическому подходу, способность формировать творческие коллективы, создание благоприятной социально-психологической атмосферы, способность к разработке концепции управления проектом, способность осуществлять управление в условиях ограниченного времени, навыки антикризисного поведения и антикризисного управления, потому что в управлении проектами вероятность кризисных ситуаций возрастает.

Часть ΙΙΙ. Деловые ситуации

Мотивирование работников мясокомбината

Когда в 1994 году Петр Романов стал директором и основным совладельцем приватизированного Подмосковного мясокомбината, предприятие находилось в хорошем финансовом положении. Комбинат продавал свою продукцию во все близлежащие области и регионы, а объем этих продаж рос по 20 процентов в год. Люди покупали продукцию комбината за ее качество. Однако Романов вскоре заметил, что работники комбината не уделяют достаточно внимания уровню выполнения своей работы. Они делали крупные ошибки, путая, например, упаковку и наклейки для разных образцов продукции, добавляя в нее не те добавки, плохо перемешивая состав колбас и сосисок. Были случаи, когда работники неумышленно портили готовую продукцию средствами для чистки рабочих мест. В общем, люди делали в течение 8 часов только то, что им было сказано, а затем шли домой.

Для того чтобы повысить мотивированность и обязательства работников комбината, Романов и другие руководители предприятия решили ввести в управление систему участия работников в принятии решений. Для начала они доверили работникам проверку качества продукции. В результате не высшее руководство определяло «вкус» продукции, а сами работники делали это на своих участках. Такое положение дел вскоре побудило последних к производству продукции более высокого качества. Работников стало интересовать, во сколько их продукция обходится предприятию, и что думают покупатели о различных сортах мясных и колбасных изделий. Одна из бригад даже разработала технологию внедрения на своем участке специальной пластиковой вакуумной упаковки для скоропортящейся продукции. Для этого членам бригады пришлось собрать необходимую информацию, сформулировать проблему, установить рабочие контакты с поставщиками и другими работниками на мясокомбинате, а также провести обследование универсамов и мясных киосков, чтобы узнать о том, как сделать упаковку лучше. Бригада взяла на себя ответственность за определение качества, а впоследствии и за определение улучшений в производственном процессе. В итоге все это привело к тому, что среди работников стали появляться жалобы на тех, чей уровень выполнения работы был низким, и чье безразличие мешало улучшению работы. Позже жалобы стали распространяться и на руководящий состав и сопровождались требованиями их переподготовки или увольнения. Вместо увольнения было решено, что их переподготовка пройдет прямо на предприятии с участием всех заинтересованных сторон.

Романов, другие высшие руководители предприятия и представители рабочих разработали новую систему оплаты, названную «разделенное участие в результатах работы мясокомбината». В рамках этой системы фиксированный процент «доналоговой» прибыли делился каждые шесть месяцев между всеми работниками предприятия. Индивидуальное участие в разделенной прибыли основывалось на результатах оценки уровня выполнения работы каждым из участников этого процесса. Сама система оценки была разработана и проводилась в жизнь группой работников мясокомбината, представлявших его отдельные подразделения. Так, например, работники предприятия оценивались: по их вкладу в групповую работу; по тому, как они коммуницируют с членами группы; по их отношению к групповой работе как таковой; по дисциплине посещения работы и по соблюдению техники безопасности.

Кроме всего прочего, группы или бригады были ответственны за отбор, подготовку и оценку своих работников, а если это было необходимо, то и за увольнение своих коллег по работе. Они также принимали решения о графике работы, требуемом бюджете, по измерению качества и по обновлению оборудования. Многое, что раньше являлось работой руководителя группы на таком предприятии, теперь стало частью работы каждого члена группы.

Петр Романов считал, что успех его бизнеса определялся следующими причинами:

1. Люди хотят быть великими. И если это не так, то случается это по причине того, что этого не хочет руководство.

2. Люди выполняют работу на том уровне, который соответствует их ожиданиям. Если говорить людям, что вы от них ожидаете, то можно влиять на уровень выполнения ими своей работы и таким образом мотивировать их.

3. Сами ожидания работников определяются целями, которые они перед собой ставят, и системой вознаграждения.

4. Любые действия руководства и менеджеров предприятия в значительной мере влияют на формирование у работников ожидания.

5. Любой работник способен научиться выполнению многих разнообразных новых задач в рамках своей работы.

6. Результаты деятельности предприятия показывают мне, кто я есть и что есть моя работа. Моя работа заключается в создании условий, при которых наивысший уровень выполнения работы каждым служит как его индивидуальным интересам, так и интересам компании в целом.

Вопросы к ситуации

1. Каким образом и в какой степени мотивационная политика Романова удовлетворяет потребности иерархии Маслоу?

2. Концентрировал ли Романов внимание на факторах «здоровья» или на мотивационных факторах Герцберга в своей программе мотивации?

3. Объясните успех политики использования мотивационной теории ожидания.

4. Возможен ли успех подобной мотивационной программы на предприятиях других отраслей, в том числе отраслей нематериального производства?

Россиятекс

С 1967 г. предприятие «Россиятекс» производило детскую одежду с использованием традиционных методов раскроя и пошива. Эта сложная продукция требовала практически ремесленного мастерства, которое компания «Россиятекс» сумела сохранить на предприятии и стимулировала подход к этой работе со стороны персонала. Дизайн продукции сильно отмечен народными традициями и мало изменился за последние двадцать лет.

Предприятие завоевало хорошую репутацию, и его продукции высоко ценилась в тогдашнем СССР и продавалась по всей стране. Специализация предприятия, признанная в то время министерством легкой промышленности, обеспечивала его постоянными заказами, достаточными для полной нагрузки производственных мощностей. С другой стороны; контакты с министерством были установлены на таком уроне, что предприятие легко получало кредиты на закупку оборудования и обеспечивалось тканями хорошего качества.

В 1989 голу, принимая во внимание изменения в ситуации, нестабильное положение экономической система и начало снижения официальных заказов на продукцию предприятие, директор «Россиятекс» Марина Бурина решила найти западных партнеров и предложить им свои услуги в качестве субподрядчика. Она принимала в Москве представителей нескольких западных предприятий заинтересовавшихся этим предложением, и в частности завязала доверительные отношения с итальянской промышленной группой текстиля и одежды, которая в свою очередь пригласила ее к себе. Она была в Италии со своим экономистом, Дмитрием Лоновым для встречи с промышленниками, заинтересованным" в соглашении.

В ходе этой поездки было организовано посещение предприятий. Бурина вместе со своим сотрудником присутствовали на интересующей их демонстрации оборудования: речь ила о компьютеризированном комплекте, позволяющем обеспечивать оптимальный автоматизированный раскрой ткани. По возвращении, при поддержке нового итальянского коммерческого партнера, оба руководителя решили запросить официальную поддержку для приобретения и установки оборудования совместимого с оборудованием «Россиятекс». Власти, руководствуясь хорошей репутацией и динамичностью предприятия, удовлетворили эту просьбу. Таким образом, предприятие получило «зеленый свет» для направления заявки поставщику - итальянцу - и подготовки документации.

Принятие решения

Совещание руководства предприятия должно было утвердить решение и разобраться в технических последствиях капиталовложения. Бурина дала весьма точное описание того, что она видела в Италии и что она хотела бы иметь на своем предприятии

Компьютерное оборудование:

Рабочие места (4)

Графопостроители (2)

Раскроечные столы (2)

Программное обеспечение и расходные материалы

Обучение пользователей

В ходе последующего обсуждения каждый из участников совещания представлял свою точку зрения. Очевидно, что те, кто видел оборудование в действии в Италии, эмоционально описывали преимущества предлагаемой сделки. Главный инженер, Игорь Силаев, не произнес ни слова в течение большей части обсуждения. Он слушал, однако по его виду легко было понять, что его отношение никак нельзя назвать позитивным.

После долгих обсуждений Бурина обратилась к нему и спросила его мнение: "Теперь, каково же мнение нашего главного инженера, ведь в конечном счете именно ему предстоит распоряжаться этим новым оборудованием?"

Некоторое время Игорь Силаев молчал, затем высказал некоторые оговорки относительно этой сделки: «Всем вам прекрасно известно, что «Россиятекс» имеет прекрасную репутацию у властей и у советских семей. На протяжении долгих лет мы доказали нашу способность производить качественную одежду, и никто этого не оспаривает. И этого качества мы достигли благодаря тому, что смогли сохранить необходимое мастерство, навыки раскроя и шитья, секрет которых кроется в руках работниц, a не в неизвестно каких программах... И я далеко не уверен, что программы для ЭВМ смогут заменить это мастерство.

С другой стороны хотел бы напомнить, что на нашем предприятии по существу никто не умеет обращаться с этим оборудованием, и я не представляю, кто в ближайшем времени смог бы обеспечить такое производство. И, наконец, наш персонал к этому не готов, и если мы воображаем, что будет легко изменить методы производства, боюсь, что мы питаем иллюзии!».

Это заявление было сделано на одном дыхании. Видимо Силаеву этот новый проект был не по душе. Ему ответил экономист, приводя аргументы в пользу необходимости модернизации оборудования, адаптации к современным методам производства, необходимости сотрудничества с западными партнерами и достижения должного уровня в промышленном плане. Внедрение этой новой технологии не только позволило бы сохранить качество, и чем он был абсолютно уверен, но и позволило бы его повысить (эти слова вызывают улыбку у Силаева). Кроме этого, что касается освоения оборудования, итальянский поставщик обязался подготовить в России по этой специальности по крайней мере восемь работников предприятия. Сам он, по окончании обучения основам экономических знаний, научился работать на персональном компьютере и быстро ощутил преимущества его использования в своей области.

Затем выступила Бурина. Этот разговор казался ей беспредметным, и возбужденный диалог двух мужчин ей не нравился. Она подтвердила свое доверие Игорю Силаеву и попросила его взять на себя полную ответственность за новое оборудование и его установку. Он также должен был принять итальянского поставщика, который прибывал в «Россиятекс» через несколько недель.

Буриной показалось, что главный инженер ушел с совещания обеспокоенным. Его знания в области ЭВМ были весьма ограничены, и он не представлял себя, в возрасте пятидесяти одного года, за партой. Он доказал свою квалификацию в нынешней обстановке, однако другое дело - новая ситуация. Слова экономиста никак не помогли ему. Несомненно, тот факт, что последний получил образование, позднее предрасположило его к использованию компьютеризации на производстве и управлении.

Идя с совещания, Игорь Силаев вспомнил: «Вот уже тридцать лет как он здесь, на этой фабрике. Когда он проходил по цехам, перед его глазами проходила вся его профессиональная жизнь. Он любил эту фабрику. Для него она олицетворяла хорошо выполненную работу, смесь промышленности и мастерства ремесленника. Здесь кроили и шили как ни в каком другом месте. Это было предприятие, которое сумело не превратиться в один из чудовищных комбинатов, сохранить достаточно скромные масштабы, и это позволило управлять им в атмосфере теплоты и душевности. Работницы, конечно, постарели, но они обладают таким мастерством, которого не достичь никакой, пусть даже западной вычислительной технике. Он задается вопросом, смогут ли итальянцы понять это, смогут ли вписаться в непонятную для них российскую обстановку. Как Бурина и Дмитрий Лонов смогли поддаться такому энтузиазму!». Но в глубине души его одолевали сомнения о выборе технологии н оборудования. «До какой степени компьютерная технология будет навязывать свои стандарты и законы?». Этого он не знал. В конечном счете, к чему стремится «Россиятекс»? Он настолько плохо разбирался в вопросах компьютеризации, что ему трудно было точно представить себе изменения, которые повлекут за собой установку этого нового оборудования. И если другие на его месте радовались бы, будущее представлялось ему в довольно мрачных тонах.

Приезд итальянцев

Первое совещание с итальянцами было для Игоря Силаева мучением. Для Буриной и ее экономиста оно, напротив, было подтверждением выбора, который они сделали некоторое время назад. Совещание было долгим. Поставщик снова представил рекомендуемую им схему и ее преимущества для «Россиятекс». Затем он дал подробное описание плана действий, которому необходимо следовать при установке оборудования и подготовке кадров, и, наконец, рассказал об организации производства, которое следовало бы внедрить для эффективного использования нового технологического комплекса. На это Игорь Силаев резко возражал. Очевидно, поставщик совершенно незнаком с организацией производства на «Россиятекс», и предлагаемый им план не учитывал местных условий. К его большому удивлению поставщик ответил совершенно спокойно и напомнил ему о его собственной ответственности: «Г-н Силаев, Вы главный инженер. Мы лишь делаем рекомендации, и Вы совершенно вольны не следовать им. Однако с другой стороны, по опыту нам известно, что предлагаемая нами организация производства позволяет максимально эффективно использовать вашу структуру». Тогда Дмитрий Лонов выступил на стороне итальянцев и заметил, что надо последовать советам поставщика. Бурина поддержала его позицию, и решение о начале установки оборудования было принято.

Первые трения

Установка и наладка оборудования проходили не без трудностей. Проблемы периодически являлись предметом бурных обсуждений между Дмитрием Лоновым и Игорем Силаевым. Речь шла о задержках в выполнении плана работ. Силаев возлагал ответственность на поставщика, Лонов сомневался в добросовестности технической службы, руководимой главным инженером. С другой стороны, появились многочисленные трения между работниками предприятия и итальянской бригадой. Одна история, в частности, была раздута до масштабов государственного конфликта: несколько коробок с компьютерным оборудованием из Италии прибыли; в пятницу довольно поздно. На месте оказались два техника из итальянской бригады. Они сложили эти коробки в помещении, которое они для этого освободили. Это была довольно большая комната, работники предприятия складывали свои личные вещи. Вещи оказались сложенными в беспорядке в углу помещения. Разразился скандал.

Техники, увидев размах проблемы, извинились. Они предпочли освободить место для ящиков, чтобы не оставлять их на улице. Трудности общения не облегчали положения дел. Только Лонов говорил немного на английском языке и соответственно мог общаться с поставщиком, тогда как ни Силаев, ни работники его бригады не знали английского языка. В бригаде поставщика быстро сложилось определенное представление о «бригаде Силаева», и на фабрике над этим стали смеяться.

Установка оборудования осуществлялась медленно. Персонал фабрики скептически наблюдал за всем этим, мало понимая, что происходит, и люди начали испытывать беспокойство относительно своего будущего.

Еще до пуска оборудования четыре работницы были отобраны для прохождения стажировки на новом оборудовании. Речь шла об их обучении на протяжении месяца в Италии, что должно было позволить им не только запустить оборудование и работать на нем, но и подготовить восьми новых специалистов. Бурина сама отбирала людей для поездки на стажировку после малоконкретных консультаций с Игорем Силаевым, к советам которого она мало прислушивалась. Силаев, узнав, что она долго обсуждала этот вопрос с итальянцами и Дмитрием Лоновым, совершенно остыл к проекту.

Вернувшись со стажировки, женщины красочно расписывали то, что они увидели в Италии, и те результаты, которые позволит достичь новый технический комплекс. Они в частности описали новую организацию производства, которую необходимо внедрить для оптимального использования оборудования.

Это предложение относительно организации труда было представлено и обсуждено с самой Буриной. Игорю Силаеву даже показалось, что до того как он с ней ознакомился, она уже была представлена Дмитрию Лонову. Затем последовала долгая дискуссия, в ходе которой Игорь попытался доказать несовместимость этого организационного решения с тем, что было принято в «Россиятекс». Итальянцы, не понимавшие русского языка, наблюдали это, подозревая, что ничего хорошего не происходит. Экономист, конечно, придерживался противоположной точки зрения и поддерживал предложение. Когда Бурина увидела, что два ее сотрудника не прекратили конфликта, она приняла волевое решение. Ее решение было о пользу Силаева, которого она не хотела обидеть и тем более потерять сотрудника, опыт и знания которого она высоко ценила. Он был этому очень рал. Наконец-то в этом деле прислушались к его мнению. Он попросил перевести итальянцам свое предложение: запускать оборудование не меняя организации труда. Поставщик, явно удивленный и разочарованный, согласился. На этом совещание закончилось.

После совещания Дмитрий Лонов попросил встречи с Буриной. Он выразил сомнение относительно правильности принятого решения. «Совершенно очевидно, - сказал он - что нельзя будет использовать эти капиталовложения самым эффективным образом». Бурина, придерживалась того же мнения, но выступила на стороне Силаева и на этом закончила разговор. Лонов решил больше не возвращаться к этому вопросу.

Трения в коллективе

Результаты обучения четырех женщин-техников привели на предприятии к неожиданным последствиям. В коллективе постепенно сложились три группы. Первая – включала тех, кто откровенно ожидал от нового оборудования настоящую революцию на производстве; вторая группа, к которой принадлежало большинство, спокойно ожидала конкретных результатов; и. наконец, небольшая группа сотрудников, близких Игорю Силаеву, критиковала проект и оспаривала его возможности. Эта последняя группа не упускала возможности показать, как этот проект разрушит то, что составляет уникальное качество предприятия. Дело дошло даже до обвинений в предательстве тех, кто «продает душу предприятия» итальянцам. По случаю праздника 7 Ноября Бурина как обычно собрала работников предприятия и выступила с сообщением о ситуации на фабрике. Ей задавали вопросы о вложенных средствах, и особенно о причинах этих нововведений. Чаше других выступали «старики», которые не понимали, что все это даст и «куда это все заведет...». Директор попыталась дать ясные ответы, в чем ей никак не помог Лонов, выступивший не ко времени и с такой картиной будущего, которая, совершенно не соответствовала тому, что госпожа Бурина себе представляла в действительности.

Несмотря ни на что проект продвигался, и вскоре были пушены первые установки, что позволило показать оборудование в действии, результаты отнюдь не были убедительными. В легкости, программное обеспечение для оптимизации раскроя требовало от работниц гораздо большего опыта. Хотя тем, кто критиковал систему и посмеялся над первыми трудностями, пришлось быстро признать, что оборудование было высококачественным и что оно действительно отвечало потребностям предприятия. Постепенно были введены в строй различные элементы комплекса, и проблема организации производства вышла на первый план. Игорь Силаев ничего не хотел слышать об изменениях. Теперь ему распределение персонала по различным звеньям производственной цепи казалось абсурдным, совершенно не отвечающим реальным потребностям.

В конце концов, последнее слово оказалось за итальянцами. Они попросту пригласили Силаева изучить подробную систему в действии в условиях организации производства подобно, той, что предлагалась ими вначале. Для итальянского руководителя проекта и для главного инженера представилась возможность лучше узнать друг друга, чего они не могли сделать раньше. С ними в Италию отправились еще четыре человека для получения должной квалификации. По возвращении Игорь Силаев, без особого восторга согласился с необходимостью пересмотра организации туда, он подготовил со своими сотрудниками новые предложения, не привлекая к этому ни Бурину, ни Дмитрия Лонова, представил новую схему на рассмотрение директора, которая, обсудив эти предложения с поставщиком и со всем руководством предприятия, согласилась с ней. Согласие относительно проекта, достигнутое вновь между Силаевым и Буриной явилось важным событием для работников предприятия, которые снова увидели единство в управленческой команде.

Результаты проекта

На деле первые критические замечания Игоря Силаева были не так уж далеки от реальности. И если «Россиятекс» добилось резкого подъема производства, по крайней мере там, где подключилась новая система, тем не менее, пришлось пересмотреть некоторые аспекты производственной политики. Так, использование некоторых видов тканей, традиционно не применявшихся в «Россиятекс», оказалось вполне возможным. Ассортимент изделий изменился.

Партнерство с поставщиком продолжалось. Было заключено два соглашения о субподряде с двумя итальянскими фирмами. Это позволило внедрить на предприятии очень жесткие нормы качества, гораздо более жесткие, чем те, которые существовали в «Россиятекс» раньше. Наконец, регулярный приток валюты позволил предприятию перейти в то время на самофинансирование, ставшее ключом к его развитию.

Дилемма для Ирины

Перед Ириной была дилемма: как ей поступить? Недавно она начала работать в одной консультационной аудиторской фирме и уже столкнулась с проблемой, которая могла повлиять на ее будущие отношений в фирме. В ходе аудита одной из компаний она обнаружила, что большая сумма денег была в действительности выплачена работникам этой компании, но эта сумма не была проведена как положено через фонд заработной платы. Такая практика являлась достаточно распространенной во многих коммерческих структурах и помогала скрыть существенную часть наличности от налогов. Ирина считала, что эта практика является неправильной и незаконной и должна получить соответствующее отражение в аудиторском отчете. Она подняла этот вопрос в своем разговоре с Николаем, старшим в ее аудиторской группе. Он признал, что такая проблема в целом существует, но ничего не сделал, чтобы продвинуться в ее разрешении дальше. Николай предложил Ирине поговорить с руководителем фирмы, если ее что-то в этом деле не удовлетворяет.

Прежде чем идти к руководителю, Ирина долго думала об этой проблеме. На занятиях по аудиту, которые она продолжала посещать, и которые периодически проводились фирмой, упор делался на этику профессионального аудита и на приверженность ее фирмы к высоким стандартам в этом направлении.

Это ее окончательно убедило в необходимости встречи с руководителем фирмы. Однако визит к руководству оказался неудачным. Алексей Петрович, директор фирмы, согласился с тем, что обнаруженная Ириной практика вообще-то не является правильной. Вместе с тем, он отметил, что и другие клиенты, с которыми им приходилось иметь дело, поступали подобным образом. Алексей Петрович пошел даже на то, что сказал Ирине о возможности потери клиента в том случае, если обнаруженный ею факт найдет отражение в аудиторском отчете. Он дал понять, что его такой исход дела мало устраивает. От этой встречи у Ирины осталось ощущение того, что, если она пойдет в разрешении проблемы дальше, то непременно приобретет себе врага. Состояние неудовлетворенности и беспокойства у нее не проходило, и она решила обсудить эту проблему с кем-нибудь из коллег. Ирина обратилась к Борису и Михаилу, работавшими в фирме уже пару лет. Оказалось, что они и раньше сталкивались с подобными случаями в своей аудиторской работе. Они были удивлены, что Ирина обратилась к директору фирмы. Борис и Михаил обратили ее внимание на то, что если она настоит на своем, то им не избежать неприятностей, т.к. в прошлом они поступали в аналогичных случаях иначе. Они признали, что в сущности действия клиентов были неверными, но они не решались отражать это в аудиторских отчетах. К этому их подталкивало знание факта, что руководство фирмы смотрит на это "сквозь пальцы". Поэтому они не хотели создавать проблемы. Борис и Михаил призвали Ирину быть членом "команды" и снять этот вопрос.

Перед Ириной встал выбор. В принципе, она могла бы настоять на своем через голову своего непосредственного начальника. Она понимала, что если даже она будет прощена, ей придется сразу сменить работу. И что совершенно точно, ее действия придутся не по душе ее коллегам. С другой стороны, можно было бы просто забыть случившиеся и ничего не делать. Она считала, что при таком исходе сотрудники фирмы остались бы наиболее довольными и это может быть помогло бы ей сделать карьеру в фирме. Единственной проблемой, с которой ей по-прежнему приходилось бы иметь дело – это ее совесть. Время для решения оставалось совсем мало.

Вопросы

1. Какого типа межличностные конфликты имеют место в ситуации? Объясните, подтвердите фактами.

2. Имеется ли в описанном в ситуации конфликте конструктивная сторона? Если да, то в чем она выражается.

3. Имеются ли в ситуации конфликты других уровней, кроме межличностного? Какие? Объясните и подтвердите фактами.

4. Какие стили разрешения межличностного конфликта были использованы участниками событий? Подтвердите фактами.

5. Как бы Вы предложили поступить Ирине в данной ситуации?

Аквариус меняет стратегию

Пионер российского компьютерного производства (правильнее говорить о Компьютерной сборке) фирма «Аквариус Системс Информ» в апреле 1995 года объявила о том, что она практически выходит из этого бизнеса и концентрируется на продаже в России зарубежных компьютеров. В связи с тем, что намечается выход на российский рынок таких известных производителей компьютеров, как Фудзицу и Диджитал, Аквариус надеется добиться успеха в сбытовом бизнесе. Компьютерное же производство было решено законсервировать до тех пор, пока не сложатся предпосылки для возврата в "производственный" бизнес.

Сборкой персональных компьютеров фирма Аквариус занялась в 1990 году. Тогда это было революционным начинанием. И не столько потому, что Аквариус, имея в то время статус СП, решило заняться производством, а не как подавляющее большинство остальных советских компьютерных фирм, импортом компьютерной техники. Но в первую очередь потому, что предприятие открыло свой завод по сборке компьютеров в г.Шуя Ивановской области. В те августовские дни 1990 года было очень много восторженных отзывов и лестных высказываний по поводу начинания фирмы Аквариус. Прогнозы были исключительно оптимистичными.

Мощности завода в Шуе позволяли производить 10 тыс. компьютеров в месяц. В условиях социалистической экономики важно было вписаться в систему плановых поставок. Фирме Аквариус удалось заключить выгодный договор с СоюзЭВМкомплектом, осуществлявшим поставки персональных компьютеров в рамках всего Советского Союза. В соответствии с договором СоюзЭВМкомплект закупил у Аквариуса 35 тысяч персональных компьютеров. Далее эта цифра автоматически увеличивалась до 75 тысяч. К весне 1991 года завод вышел на производство 6 тысяч персональных компьютеров в месяц. Однако провалившийся рубль и введение повышенных таможенных пошлин на комплектующие к компьютерам сделали совершенно невыгодным заключенный в рублях контракт с СоюзЭВМкомплектом. Фирма Аквариус пошла на разрыв контракта и уплату штрафов. После этого ей пришлось искать покупателей на рынке. Это заставило ее сократить производство до тысячи компьютеров о месяц. Далее ситуация еще более усложнилась.

В результате производство упало до 200-300 компьютеров в месяц, а число работников на заводе сократилось втрое: со 150 до 50 человек того, чтобы завод работал безубыточно, необходимо было производить тысячи компьютеров в месяц. Сбыт такого количества фирме был недоступен. Была сделана попытка начать производство кассовых аппаратов. Но эта попытка не дала желаемого результата. В условиях сокращения производства руководство фирмы пыталось сохранить кадры. Однако все-таки вынуждено было пойти на увольнение работников. В 1995 году на заводе остались только квалифицированные сборщики, которые выполняют функции охранников, и в случае появления заказов компьютеры осуществляют их сборку.

Трудности 1992 года Аквариусу удалось преодолеть благодаря тому, что фирма пошла на диверсификацию. Переориентировав свои капитал с компьютерного производства в сферу торговли и строительства, фирма добилась того, что ее годовой оборот в 1993 году составил примерно 1000 млн. долл. При этом на долю компьютерного направления пришлась только четверть оборота, что было сравнимо с долей оборота в строительстве (20%) и меньше доли оборота, приходящейся на инвестиционные проекты (32% всего оборота).

Диверсификация деятельности привела к изменению организационной структуры. Вместо совместного предприятия Аквариус возникла группа десяти практически самостоятельных фирм, действующих в отдельных сферах бизнеса, таких как строительство, компьютерный бизнес и др. Во главе группы стоит холдинговая компания, которая владеет контрольным пакетом акций.

1.Выделите этапы развития фирмы Аквариус в соответствии с признаком характера внешней среды.

2. Что изменялось внутри фирмы на каждом из этапов?

3. Можно ли назвать решения Аквариуса об изменениях стратегичными?

Определение параметров стиля руководства с использованием решетки Блейка-Моутона

Исходя из ваших предпочтений, выскажите мнение о том, как бы вы поступили в каждой из описанных ситуаций, приведенных в таблице. Отметьте выбранный вариант ответа крестиком.

Ситуация	Вариант ответа	Обработка результатов
	всегда	часто	иногда	редко	никогда
1		Я действую как представитель коллектива
2		Я предоставляю членам коллектива свободу в выполнении работы
3		Я поощряю применение унифицированных приемов в работ
4		Я разрешаю подчиненным решать задачи по их усмотрению
5		Я побуждаю членов коллектива к большому напряжению в работе
6		Я предоставляю подчиненным возможность делать работу так, как они считают целесообразным
7		Я поддерживаю высокий темп работы
8		Я направляю помыслы людей на выполнение производственных задач
9		Я лично разрешаю конфликты в коллективе
10	*	Я неохотно предоставляю подчиненным свободу действий
11	*	Я решаю сам, что и как должно быть сделано
12		Я уделяю внимание производственным показателям
13		Я распределяю поручения исходя из производственной целесообразности
14		Я способствую нововведениям в коллективе
15	*	Я тщательно планирую работу коллектива
16	*	Я не объясняю подчиненным свои решения
17	*	Я стараюсь убедить подчиненных в полезности моих действий
18		Я предоставляю подчиненным возможность устанавливать свой режим работы

Задание (стили руководства)

Определите, для какой организационной структуры, в какой момент ее развития наиболее эффективен тот или иной стиль руководства и тип влияния. Как они связаны с типом работника и его должностными обязанностями. Приведите практические примеры.

Таблица. Сравнение стилей руководства и типов влияния

Параметры взаимодействия руководителя с подчиненными	Стили управления (руководства)
	Авторитарный (автократический)	Демократический	Либеральный
Приемы принятия решений	Руководитель единолично решает все вопросы	Перед принятием решений советуется с коллективом, или принимается коллективное решение	Ждет указаний от вышестоящего руководителя или подчиняется решениям группы или собрания работников
Способ доведения решений до исполнителей	Приказывает, распоряжается, командует	Предлагает, утверждает предложенное подчиненным, поручает	Просит, часто даже упрашивает
Распределение ответственности	Берет на себя или перекладывает на конкретного исполнителя	Распределяет ответственность вместе с полномочиями и заданиями	Снимает с себя всякую ответственность
Отношение к инициативе	Полностью подавляет	Поощряет и использует в интересах дела	Отдает инициативу в руки подчиненных
Отношение к подбору кадров	Боится достаточно квалифицированных и думающих работников, старается от них избавиться	Подбирает деловых, грамотных работников с широким кругозором	Подбором кадров не занимается
Отношение к недостаткам собственных знаний	Гипертрофированное самомнение	Постоянно обучается, учитывает критику, поощряет подчиненных к обучению	Пополняет свои знания, поощряет эту черту у подчиненных
Стиль общения	Жестко формальный	Настроен дружески, общается охотно	Боится общения, общается с подчиненными только по их инициативе, допускает фамильярное обращение
Характер отношений с подчиненными	Диктуется настроением	Ровная дружелюбная манера поведения с высокой степенью самоконтроля	Мягок, покладист, иногда легковерен
Отношение к дисциплине	Приверженец формальной жесткой дисциплины	Разумная дисциплина, дифференцированный подход к людям	Требует формальной дисциплины, не умея ее обеспечить
Отношение к моральному взаимодействию на подчиненных	Наказание – основной метод воздействия, поощрения – для избранных	Постоянно использует различные виды стимулов	Использует поощрения чаще, чем наказания

Ремонтный завод «Энергомеханика»

(товары производственно-технического назначения)

Российское предприятие ОАО «Ремонтный завод «Энергомеханика»» с численностью персонала около семисот человек расположено в европейской части России, но большую часть работ выполняет выездными ремонтными бригадами по всей территории страны.

Заказчиками завода в основном являются крупные российские и зарубежные предприятия: металлургические заводы, электростанции, нефтедобывающие и нефтеперерабатывающие производства, т.е. предприятия с непрерывным производственным циклом. Завод специализируется на выполнении работ для различного механического и энергетического оборудования большой мощности (подъемные механизмы, котлы, турбины, трансформаторы, электродвигатели, генераторы и т.п.).

Исторически завод выполнял текущие, средние и капитальные ремонты оборудования (планово-предупредительные, и, в значительно меньшей степени, аварийные). Завод имеет подготовительный персонал и уникальные технологии, позволяющие проводить непосредственно у заказчиков некоторые особенно сложные виды работ, которые обычно производятся только на заводах-поставщиках оборудования. Это было и остается главным конкурентным преимуществом завода.

После распада СССР и разрыва старых хозяйственных связей завод долгое время жил за счет старых контактов с предприятиями России и бывших союзных республик. При этом большая часть работ, выполняемых для российских предприятий, оплачивается внеденежными способами – бартером и взаимными зачетами. Известность торговой марки позволяла до последнего времени не предпринимать существенных усилий для привлечения заказчиков, число которых, однако, медленно, но неуклонно снижалось. По мнению руководителей завода, главные проблемы завода были вызваны внешними причинами (общеэкономическими трудностями).

Неожиданная для руководства завода активизация иностранных конкурентов привела к оттоку заказчиков и к резкому ухудшению положения завода, что послужило толчком к началу работ по переосмыслению деятельности завода. Были привлечены новые руководители и специалисты, которые начали с разработки новой организационной структуры, соответствующей новым условиям деятельности. При этом стало ясно, что сначала необходимо разработать стратегию предприятия.

При осуществления стратегического планирования была сформулирована миссия завода и следующие стратегии: увеличить объем сбыта, причем инвестиции за счет внутренних резервов осуществлять в развитие службы сбыта. Главное внимание решено было уделить повышению качества работ и «железному» соблюдению сроков, причем планируется также сократить сроки оформления и выполнения договоров. При этом, не оставляя работы с традиционными заказчиками, уделять больше внимания привлечению заказчиков из нетрадиционных отраслей, готовых платить деньгами, а не бартером, а также расширить круг заказчиков, активизировав усилия по поиску заказчиков из стран «ближнего зарубежья» и соседних стран «дальнего зарубежья» (Польша, Чехия, Болгария и т.п.). Для повышения привлекательности завода для заказчиков планируется наряду с выполнением ремонтных работ предлагать проведение обслуживания оборудования, включающее в себя техническую диагностику, мониторинг работы отремонтированного оборудования, поставку запчастей и другое.

Также было принято решение сконцентрировать усилия на продвижении основной продукции завода – оперативном выполнении сложных видов ремонта непосредственно у заказчика. Все другие виды деятельности, которые были начаты для того, чтобы загрузить производство (выпуск оснастки «про запас», помол муки, производство пиломатериалов и другие) подвергаются проверке и лишаются поддержки кадровыми и финансовыми ресурсами в случае несоответствии миссии завода.

Как можно сформулировать миссию завода с точки зрения потребности, удовлетворяемой с помощью продукции, которую он выпускает?
На основании представленных в примере сведений определите виды стратегий, которые применяет предприятие. Как они формулируются?

Центр власти в Автострахе

Сергей Николаев возглавил столичную фирму по страхованию Автострах еще задолго до известных октябрьских событий 1993 года. Предчувствуя близкое банкротство фирмы, его партнер заблаговременно покинул страну, прихватив с собой из кассы практически всю наличность. Сергей не без успеха потратил все это время на создание в фирме новой организационной культуры, основанной на консенсусном принятии решений и жестких правилах работы. Однако вскоре он обнаружил, что одно из культивируемых им жестких правил стало серьезным препятствием на пути увеличения объемов продаж страховых полисов фирмы владельцам автомобилей. В принципе, Сергей, как глава фирмы, мог использовать свое служебное положение и изменить это правило, но вместо этого он «пустил дело на самотек». В результате приведения изменения в действие таким образом это заняло бы более двух лет, а если бы Сергей сделал это с позиции своей власти, то на это понадобилось бы распоряжение, которое могло уместиться на одном листе бумаги.

Карьера Сергея началась еще до «перестройки», когда он после окончания финансового института пришел работать в одно из отделений тогдашнего Госстраха агентом по возобновлению страховки у имевших ее ранее автолюбителей. В 1985 году он перешел на работу в Интурист, где за четыре года продвинулся до должности начальника управления страхования. Себя, как руководителя, он считал «толкачем», продвигающим свои идеи иногда очень жестким образом.

Первое время на должности президента Автостраха Сергей занимался «затыканием дыр на тонущем корабле», не обращая почти никакого внимания на создание продуктивной культуры работы. Он вел себя точно в соответствии с учебниками прошлых лет и в своей работе полностью полагался на занимаемую им должность. Он пытался влиять на других через «данную ему богом власть» и «методом кнута и пряника». Он нанимал нужных ему людей и увольнял ненужных, пытался «сколотить на фирме свою команду».

Сергей считал свой «путаный» стиль работы смесью «управления по целям» и «принятием решений через консенсус». Он верил, что руководитель единолично не должен определять политику фирмы. Вместо этого он должен создать в компании такую организационную культуру и руководствоваться таким стилем, в которых власть «делится» с подчиненными и взаимное доверие становится залогом хорошей работы. К этой философии управления его привели знания в рамках международного управленческого семинара, организованного известной страховой британской компанией Ллойд для руководителей страховых организаций России. Семинар как бы прояснил для Сергея те вопросы в работе иностранных страховых фирм, с которыми он невольно сталкивался по своей прошлой работе в Интуристе.

Многие коллеги по фирме считали Сергея политиканом. К этому их склоняло то, что он как бы подстраивал культуру фирмы под себя, под свой стиль руководства. При этом он мог совмещать и сочетать принятие групповых решений с личным контролем за самим процессом принятия решений. Задолго до того, как он собирался передать решение в группу, Сергей встречался с сотрудниками фирмы на их рабочих местах, внимательно слушал их, пытаясь знать, что члены группы думают и чувствуют. Он давал советы, подбадривал, говорил им о том, что сам думает.

Сергей проводил с подчиненными специальные занятия по стимулированию, целью которых было побудить их к более активным действиям. Занятия проходили следующим образом. Каждый руководитель раздавал участникам копии с его или ее предложениями по бюджету и целям фирмы на предстоящий период. Затем руководители групп по одиночке как бы «защищали» свои предложения перед всеми участниками занятия, которые обрушивались на выступающего с градом замечаний, вопросов и контрпредложений. Поэтому руководители групп не могли рассчитывать на автоматическое утверждение своих предложений. Ожидалось, что они должны «продать» свои предложения другим. Такие занятия проводились регулярно в предплановый период и длились иногда более недели. По их завершению каждый руководитель группы брал на себя обязательства по утвержденному годовому плану.

Сергей был очень тверд в том, что те руководители групп, которые не справились с годовым заданием, не должны получать вознаграждение. Если в ходе стимулирующих занятий руководитель группы пытался протащить заниженный план, Сергей немедленно давал ему или ей знать, что такой трюк не пройдет. Он хотел, чтобы все в фирме выполняли работу на высоком уровне, и заставлял своих подчиненных устанавливать реалистичные и вместе с тем напряженные цели. По его мнению, именно результаты работы определяют успех фирмы. До тех пор, пока его подчиненные добиваются результатов, ему было все равно, если «блеск на ботинках наводился кирпичом».

Используемый Сергеем стиль управления превращал его подчиненных в последовательных сторонников сокращения себестоимости услуг и установления реалистичных целей, а также в ревнивых исполнителей своей работы. Сергей проявлял настойчивость, показывал, как надо делать работу, искусно принуждал и мотивировал свою «команду». Он учился слушать и делиться ответственностью. От всего этого весь процесс казался путаным и неясным. Однако Сергей был терпелив и был способен ждать, когда люди сами увидят «свет в туннеле».

Когда он ощущал необходимость проведения значительных изменений, он предпочитал ждать, когда вся его «команда» проникнется таким же состоянием, а не решать проблему «росчерком пера», выпустив очередное распоряжение.

Сергей был горд за себя, что смог создать такой тип корпоративной культуры, при котором руководство фирмы ожидает получить обязательства от подчиненных, а подчиненные ожидают быть вовлеченными в дела фирмы.

1.Назовите источники власти, на которые опирался Сергей Николаев.

2.Определите стиль лидерства Сергея Николаева по классификациям К. Левина, Блейка-Мутона, Херсея-Бланшарда.

Маленькая ложь рождает большое недоверие?

Елена недавно окончила Университет и поступила в аспирантуру на очное отделение. Так как стипендия аспирантки не позволяла решать материальные проблемы, она устроилась на работу в небольшую коммерческую компанию, которая занималась оптовыми поставками продуктов питания на российский рынок и работала с рядом западных и российских партнеров.

Компания была маленькой, и подбор сотрудников осуществлялся единственным менеджером по персоналу совместно с руководителями компании. Основным источником сведений о кандидатах служили периодические издания и рекомендации уже работающих сотрудников компании или их знакомых.

Елена владела основами делопроизводства, знала несколько иностранных языков и имела незначительный опыт работы секретарем-референтом в аналогичной фирме. В качестве кандидата на позицию персонального ассистента Генерального директора ее порекомендовала бывшая сотрудница компании, которая занимала эту должность, но ушла в связи с семейными обстоятельствами.

Елена успешно прошла собеседование с Генеральным директором. Ее знания и хорошие коммуникативные способности позволил занять вакантную должность.

На собеседовании девушка задала несколько вопросов о том, что будет входить в ее должностные обязанности. Генеральный директор ответил, что ее работа – это «обычная» работа секретаря и что вообще у них в компании принято делать все, что нужно в данный момент для успеха в бизнесе.

Рабочий день секретаря-референта начинался в 9.00.

В первый день Елена пришла на работу на полчаса раньше. Первое, что она услышала, войдя в офис, был голос Генерального директора, который громко возмущался отсутствием на своем столе утренней прессы и чашки горячего крепкого чая, которые обычно приносила ему его прежний секретарь. Ссылка Елены на то, что он просто не сказал ей, что все это входит в ее обязанности, была проигнорирована.

Характер Генерального директора можно охарактеризовать скорее как неуравновешенный, а поведение можно назвать не всегда корректным. Большинство сотрудников компании боялись его и старались как можно реже допускать ошибки в своей работе. Серьезные наказания, такие как штрафы, увольнения или понижения в должности, случались в компании редко, но неприятный разговор «на ковре» мог закончиться долгими переживаниями, даже для видавших виды старых сотрудников компании. Если директор отдавал распоряжения сотруднику лично, то сотрудник буквально со всех ног бросался выполнять его распоряжения, боясь услышать отрицательные отзывы о своей работе, которые обычно громко оглашались Генеральным директором на все офисное помещение компании.

Тем не менее, девушке удалось найти некоторую «золотую середину» в общении с Генеральным директором. Она проявляла чудеса дипломатии и исполнительности. Ей удалось научиться пропускать иногда слишком резкие высказывания и не обращать внимания на тон и громкость голоса своего начальника, но при этом быстро понимать суть его распоряжений. Иногда она была способны даже встать на защиту другого сотрудника в проблемной ситуации и смягчить позицию Генерального директора по некоторым вопросам.

К моменту описываемых событий Елена отработала в компании уже больше года. Круг ее обязанностей был чрезвычайно обширным. Она исполняла обязанности секретаря Генерального директора и офис-менеджера компании, при этом была занята на переговорах, выполняла поручения Генерального директора, связанные с отдельными проектами, которые находились под его непосредственным контролем. Она явно нуждалась в помощи и обратилась к Генеральному директору с просьбой о найме сотрудника, который мог бы выполнять часть ее обязанностей. Директор высоко оценивал работу Елены и прислушивался к ее мнению, но не спешил с решением вопроса о найме дополнительного персонала. Кроме всего прочего, Генеральный директор дал понять Елене, что она может рассчитывать на повышение заработной платы в ближайшее время, если будет продолжать работать без помощника. Теперь Елене приходилось работать и в выходные дни. В это же время появилась необходимость посвящать больше времени учебе в аспирантуре. Это привело к тому, что девушка замечала, что допускает ошибки и иногда просто не справляется со своей работой.

Полгода назад компания начала вести переговоры по чрезвычайно важному контракту, имевшему стратегическое значение для компании. Работы по данному проекту вел лично Генеральный директор. Елена, как его персональный ассистент, естественно была вовлечена в данный проект. Елена тщательно вела переписку с партнерами по проекту, участвовала в оформлении и заключении связанных с ним соглашений и договоров. Но большая часть финансовой стороны проекта ее не касалась, так как в компании имелся отвечавший за эти вопросы финансовый менеджер.

В соответствии с идеей контракта, компания закупала у западного партнера несколько партий товара, дефицит которого наблюдался в регионах. У компании имелись заинтересованные российские партнеры, которые находились в регионах и с нетерпением ожидали поставок. Контракт предусматривал, что российские региональные партнеры должны были переводить деньги на счет западной компании в указанных размерах по очень жесткому графику.

В один злополучный день Генеральный директор поручил Елене осуществить рассылку банковских реквизитов региональным компаниям для перевода денег западному партнеру. Девушка распечатала имеющиеся у нее реквизиты и отправила их по факсу всем участвующим в проекте партнерам. Предварительно директор поставил под рассылаемыми реквизитами свою подпись. На тот момент ни она, ни кто-либо из получателей не заметили вкравшейся в длинный номер банковского счета ошибки.

Через несколько дней на носу у Елены были кандидатские экзамены, и она не успевала контролировать ситуацию. Западный поставщик с нетерпением ожидал первой партии платежей за уже отгруженный товар. Деньги не поступили в срок, так как платежные поручения содержали ошибку в номере счета.

Елена первая узнала об ошибке, так как факс с вопросом о просроченном платеже попал в первую очередь к ней. В напряженной ситуации Елене не хотелось выдерживать бой с директором, а тем более получить разнос за допущенную ошибку. Она не могла полностью представлять о каких суммах речь шла в контракте, но достаточно хорошо знала о важности проекта и вполне могла представить себе гнев Генерального директора и то, как он будет изливаться на нее. Не имея привычки обманывать, тем не менее девушка решила, что лучше будет, если директор не получит письмо, а она отправит партнерам новые счета с правильными реквизитами и ситуация будет исправлена.

В середине дня Елены не было на месте, и кто-то из сотрудников перевел звонок западного партнера напрямую к Генеральному директору. Генеральный директор был поставлен перед фактом, что компания не выполнила своих обязательств и не потрудилась проинформировать партнера о причинах задержки денег на счет. Тем не менее ситуация прояснилась и конфликт удалось сгладить. Работу над проектом удалось успешно продолжить.

Выяснив все детали произошедшего, Генеральный директор вызвал к себе Елену и объявил о том, что она уволена. Он считал, что действия Елены дискредитировали компанию и его лично в глазах как западного, так и российских партнеров. При этом директор запретил Елене показываться на пороге офиса компании, начиная с этого дня. Он дал распоряжение менеджеру по персоналу решить все формальности с Еленой.

Свою позицию директор объяснил ей так: «Я считаю, что Вы не можете работать в нашей компании, так как Ваше поведение является недопустимым. Мне нужны сотрудники, которые преданы компании, на которых я могу положиться и которым я могу верить. Маленькая ложь рождает большое недоверие…».

Спустя некоторое время Генеральный директор пожалел о принятом решении. Уже в течение длительного времени он пытается подобрать себе персонального ассистента, но не может найти никого, кто, по его мнению, мог бы выполнить необходимую работу лучше Елены.

Вопросы для обсуждения:

Какие ошибки были допущены Еленой?
Что можно сказать о том, прав ли Генеральный директор в данной ситуации?
Что можно изменить в компании для того, чтобы подобные ситуации не повторялись?

Часть ΙV. Наглядные пособия (слайды)

Слайд 1

Субъект и объект управления

Слайд 2

Соотнесите термины определения систем управления

Эмерджентность системы	Качество множественности системы, т.е. приобретение дополнительных свойств, отличных от свойств отдельных её элементов (например, в производственной системе только совокупность её элементов может обеспечить выпуск какого-либо товара в заданном количестве)
Делимость	Способность обеспечивать деление и вычленение отдельных элементов и подсистем, устанавливать их связь с другими элементами и системами, что особенно важно при решении управленческих и организационных процессов
Адаптивность	Способность системы приспосабливаться к различным, в том числе изменяемым условиям функционирования. В процессе приспособления должны легко изменяться количественные характеристики системы при объединении или разделении её элементов и связей
Мобильность	Способность составляющих элементов системы перемещаться, концентрироваться в необходимых сочетаниях и рационально функционировать в конкретных условиях
Вход системы	Сигналы в виде информации, факторов производства, которые поступают из внешней среды
Выход системы	Конечные результаты функционирования системы (товар, услуга), передаваемые во внешнюю среду
Цель функциониро-вания системы	Предвосхищение результата деятельности

Слайд 3

Принципы построения систем управления

Слайд 4

Организация

Группа людей, работающих совместно для достижения общих целей;

Одна из функций управления.

Слайд 5

Ключевые понятия об управлении

Слайд 6

Соотнесите цели менеджеров с уровнями управления

Слайд 7

Хронология развития концепций и научных школ управления

Укажите последовательность развития концепций и научных школ управления

Научные школы

и подходы

Конец XIX в. и XX столетие

1885 20-е 30-е 40-е 50-е 60-е 70-е 80-е 90-е

Научное управление

Классическая школа

Школа человеческих отношений

Поведенческие науки

Системный подход

Ситуационный подход

Теории стратегии

Слайд 8

Соотнесите принципы управления (20-е годы XX века) и их сущность

Принцип	Содержание принципа
Разделение труда	Специализация работ для эффективного использования труда работающего
Полномочия и ответственность	Делегирование полномочий каждому работающему, ответственность за выполнение работы
Дисциплина	Выполнение условий соглашения между рабочими и руководством, применение санкций к нарушителям дисциплины
Единоначалие	Получение распоряжений и отчет только перед одним непосредственным начальником
Единство действий	Объединение действий с одинаковой целью в группы и работа по единому плану
Подчиненность личных интересов	Преимущество интересов организации перед индивидуальными интересами
Вознаграждение	Получение работниками справедливого вознаграждения за работу
Централизация	Достижение лучших результатов при правильном соотношении между централизацией и децентрализацией
Скалярная цепь	Передача распоряжений и осуществление коммуникаций между уровнями иерархии как непрерывная цепь команд («цепь начальников»)
Порядок	Рабочее место для каждого работника и каждый работник на своем рабочем месте
Справедливость	Справедливое проведение в жизнь правил и соглашений на всех уровнях скалярной цепи
Стабильность персонала	Установка работающих на лояльность к организации и долгосрочную работу
Инициатива	Поощрение работающих к выработке независимых суждений в границах их полномочий и работ
Корпоративный дух	Гармония интересов персонала и организации («в единении – сила»)

Слайд 9

Вклад в науку управления концепций различных школ и научных направлений

Соотнесите научные направления школ менеджмента и ключевые положения концепций

Научные направления и ключевые положения концепций

Основные идеи, используемые современным менеджментом

Научное управление и Классическая (Административная) школа (20-е годы)

Научные принципы организации труда

Рационализация трудовых операций

Разделение труда в управлении

Процессный подход к управлению

Научный подход к менеджменту и его принципам

Анализ способов выполнения работ

Управление как серия непрерывных взаимосвязанных действий

Школы Человеческих отношений (30-е гг) и Поведенческих наук (50-е гг)

Коллектив как особая социальная группа Межличностные отношения как фактор роста эффективности и потенциала каждого работника

Использование факторов коммуникации, групповой динамики, мотивации и лидерства

Отношение к членам организации как к активным человеческим ресурсам

Теория принятия решений и Количественный подход (50-е - 60-е гг.)

Разделение процесса разработки решений на стадии и серию шагов

Применение методов количественных измерений

Субъективный подход к оценке рациональности решений

Использование количественных моделей, методов и измерителей при принятии решений

Системный (50-е гг.) и Ситуационный (60-е гг.) подходы

Взаимодействие и взаимосвязь всех частей организации

Учет воздействия факторов окружающей среды

Анализ ситуационных переменных

Рассмотрение организации как целостной системы

Значение анализа внешней среды для организации

Принятие решений с учетом сложившейся ситуации

Теории Стратегии (70-е гг.), Инноваций и Лидерства (80-е - 90-е гг.)

Непрерывность взаимодействия организации с окружающей средой и разработка стратегии развития организации

Инновационность как основа конкурентоспособного развития

Лидерство вместо менеджеризма

Разработка стратегии организации как фактор ее конкурентоспособности Инновационный подход к изменениям в организации

Радикальное изменение взаимоотношений между персоналом и руководством

Слайд 10

Содержание управленческого труда

Слайд 11

Миссия

Миссия __________________________________________________________

(наименование организации),

заключается в обеспечении экономического роста и решении

_________________________________________________________________

(формулировка конкретных социальных и/ или экономических проблем)

посредством производства и реализации

_________________________________________________________________

(наименование основных продуктов)

Это должно позволить акционерам и/или партнерам

_________________________________________________________________

(наименование организации)

получить оптимальную прибыль, а ее персоналу – достойное и справедливое вознаграждение.

Впишите в произвольной форме ключевые моменты

Вашей будущей миссии

Слайд 12

Теории мотивации

Теория Теория Теория Теория

А.Маслоу Альдерфера Д.МакКлелланда Ф.Герцберга

Группы потребностей	Форма проявления потребностей	Средства удовлетворения потребностей
Самовыражение	Стремление к достижению результатов	Предоставление творческой работы
Признание - самоутверждение	Желание занимать определенное положение в коллективе	Присвоение рангов или званий
Принадлежность - причастность	Стремление к установлению дружеских отношений	Поощрение создания неформальных групп
Безопасность	Стремление к предотвращению опасных изменений	Создание системы страхования
Физиологические потребности	Желание регулярно и качественно питаться	Создание легко доступных систем питания

Слайд 13

Потребность в профессиональном управлении

Слайд 14

Соотнесите элементы управленческого труда и их содержание

Слайд 15

Соотнесите управленческие роли менеджера и их сущность

Слайд 16

Матрица Эйзенхауэра

Задачи типа Б

Установить срок выполнения (или получения)

Задачи типа А

Выполнять без промедления

Задачи типа Г

Забыть о них

и ничего не предпринимать

Задачи типа В

Поручить

Низкая

Низкая Высокая

Срочность

Слайд 17

Соотнесите типы организационных структур и их характеристику

Механистический

Жесткий тип структуры (формализованные правила, иерархичность построения)

Адаптивный

Мягкий тип структуры (неформальность отношений, свобода деятельности сотрудников)

Слайд 18

Принципы построения организационной структуры

Единоначалие;
Принцип объема контроля;
Исключение работ;
Принцип вертикальной иерархии;
Принцип согласование целей;
Принцип баланса полномочий;
Эмоциональная нейтральность.

Слайд 19

Т5!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!

Горизонтальное разделение труда - разделение работ по стадиям, начиная с поступления в нее ресурсов и кончая выходом из нее продукта (снабжение, производство, сбыт и т.п.)

Вертикальное разделение труда - Разделение управленческих работ по уровням иерархии в организации, как в целом, так и в ее отдельных частях.

Слайд 20

Полномочия

Обязанности + права + ответственность

Обязанности – это задания, которые должен выполнить сотрудник
Права - возможность требовать от других сотрудников предприятия выполнения тех действий, которые необходимы для выполнения его обязанностей
Ответственность - : управленческая и исполнительская

Условия, за невыполнение которых сотрудник может понести наказание

Слайд 21

Специализация

Концентрация усилий сотрудников на выполнении работ определенного вида.

Координация

Деятельность, направленная на согласование деятельности сотрудников, каждый из которых выполняет определенные задачи.

Делегирование

Основной метод разделения труда между руководителем и подчиненным.

Слайд 22

Схема линейной организационной структуры

И с п о л н и т е л и

Слайд 23

Линейно-функциональная организационная структура

И с п о л н и т е л и

производственных подразделений

Слайд 24

Функциональная организационная структура

И с п о л н и т е л и

производственных подразделений

Слайд 25

Дивизиональная (штабная) организационная структура

Слайд 26

Матричная организационная структура

Слайд 27

Характеристика механистического и органического типов организационных систем

Соотнесите характеристики организации органического типа и их содержание

Характеристика организации	Механистический тип организации	Органический тип организации
Специализация	Узкоспециализированная работа разделение работ по операциям и действиям	Широкая специализация
Стандартизация	Высокая степень стандартизации задач, работ и процедур	Неопределенность задач, временное закрепление задач за исполнителями
Иерархия	Четкое выделение иерархических уровней; строгая соподчиненность уровней иерархии	Уровни управления размыты Гетерархия
Формализация	Высокая степень формализации; использование письменных инструкций, регламентов, правил	Низкая степень формализации; минимальное использование письменных инструкций
Централизация	Централизация власти и ответственности	Децентрализованная организационная структура
Внешняя среда	Стабильная, простая	Нестабильная, сложная
Цели	Производительность	Эффективность
Технология	Рутинная	Инновационная
Организационная культура	Формальные, обезличенные	Сотрудничество, групповая работа

Слайд 28

Основные формы мотивации и стимулирования труда

Слайд 29

Схема мотивационного процесса через потребности

Теория ожидания В.Врума

Х Х =

Комплексная модель мотивации Л.Портера - Э.Лоулера

Слайд 30

Модель коммуникационного процесса

Слайд 31

Двусторонняя коммуникация

Слайд 32

Коммуникационные сети и стили

	Кружок	Колесо	Цепочка	Всеканальная
3 человека
4 человека
5 человек

Слайд 33

Стадии управленческого решения

Слайд 34

Этапы процесса разработки решения

Слайд 35

Классификация задач принятия решений

По степени определенности проблемной ситуации

в условиях определенности

в условиях вероятностной неопределенности

в условиях неопределенности

По числу критериев оценки достижения цели

однокритериальные

многокритериальные

По характеру лица, принимающего решение

индивидуальные

коллективные (групповые)

По кратности решения

уникальные

повторяющиеся

По кратности использования результатов

однократные

многократные

Слайд 36

Процедура принятия решений в условиях экономического риска

Слайд 37

Модель принятия решений (Врум и Йетон, 1973 г.)

Поставлено ли тре- бование о качестве, чтобы предпочтение было отдано одному из решений?

Обладаю ли я дос- таточной информа-цией, чтобы сфор-мировать качест-венное решение?

Является ли проблема структури-рованной?

Является ли приня-тие решения под-чиненными прин-ципиальным для эффективного внедрения?

Если вы должны сформировать ре-шение сами, есть ли уверенность в том, что это решение будет принято подчиненными?

Разделяют ли ваши подчиненные ваше мнение относительно организационных целей, которые должны быть достигнуты при решении этой проблемы?

Нарастает ли конфликт между подчиненными по выбранному решению?

Слайд 38

Цикл конфликта

Слайд 39

Классификация конфликтов и методы управления ими

Слайд 40

Пять основных типов поведения в конфликтной ситуации

Слайд 41

Источники власти в организации

Слайд 42

Лидерский стиль

Слайд 43

Содержание трех стилей руководства по К.Левину

	Авторитарный стиль	Демократический стиль	Пассивный стиль
Природа стиля	Сосредоточение всей власти и ответственности в руках лидера Прерогатива в установлении целей и выборе средств Коммуникационные потоки идут преимущественно сверху	Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера Принятие решений разделено по уровням на основе участия Коммуникация осуществляется активно в двух направлениях	Снятие лидером с себя ответственности и отречение от власти в пользу группы/организации Предоставление группе возможности самоуправления Коммуникация в основном строится по горизонтали
Сильные стороны	Внимание срочности и порядку, возможность предсказания результата	Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении	Позволяет начать дело так, как это видится и без вмешательства лидера
Слабые стороны	Имеется тенденция к сдерживанию индивидуальной инициативы	Демократический стиль требует много времени и усилий	Группа может стать неуправляемой без вмешательства лидера

Слайд 44

Управленческая решетка Блейка и Моутона

Слайд 45

Стратегическое планирование и стратегическое управление

Слайд 46

Соотнесите виды типовых стратегий и их целевое назначение

№ п/п	Название	Целевое назначение (ключевое стратегическое указание)
1	Прямая интеграция	Приобретение в собственность или установление полного контроля над дистрибьюторской сетью
2	Обратная интеграция	Стремление получить поставщиков сырья в собственность или под полный контроль
3	Горизонтальная интеграция	Стремление получить своих конкурентов в собственность или под полный контроль
4	Захват рынка	Стремление увеличить долю своего продукта на традиционных рынках
5	Развитие рынка	Выведение своего продукта на рынок в новых географических районах
6	Развитие продукта	Стремление увеличить объем реализации через улучшение или модификацию своего продукта
7	Концентрическая диверсификация	Создание новых производств, совпадающих с профилем организации
8	Конгломеративная диверсификация	Освоение выпуска новых продуктов, не совпадающих с традиционным профилем организации
9	Горизонтальная диверсификация	Освоение выпуска новых непрофильных продуктов, но для традиционных потребителей
10	Совместное предприятие	Объединение с другой компанией для проведения работ над специальным проектом
11	Сокращение	Реструктуризация с целью сокращения издержек для остановки процесса падения объема реализации
12	Отторжение	Продажа отделения или части организации
13	Ликвидация	Продажа всех активов организации
14	Комбинация	Организация одновременно осуществляет не менее 2 разных типовых бизнес-стратегий

Слайд 47

Система стратегического управления

Слайд 48

Модель стратегического управления

Слайд 49

Анализ среды

Слайд 50

SWOT-анализ – первичный стратегический анализ компании “Аэрофлот”

Возможности	О		Сильные стороны	S
1	Регионы России, где господствуют местные авиаперевозчики	1	Географическое положение
2	Увеличение потребности в авиаперевозках в мире	2	Разветвленная инфраструктура
	Угрозы	Т		Слабые стороны	W
1	Низкая покупательная способность у населения России	1	Отсутствие единой информационной системы
2	Рост цен на традиционных курортах	2	Старый авиапарк
3	Конкуренция со стороны западных авиаперевозчиков	3	Необходимость ликвидации рабочих мест в связи с переходом на новый авиапарк
		4	Неэффективная эксплуатация некоторых линий

Внешнее окружение Организация

Слайд 51

Матрица BCG

Слайд 52

Пять сил, определяющих конкуренцию в бизнесе

Соперничество между имеющимися

конкурентами

Слайд 53

Структурные элементы организационной культуры

Степень срочности

Очень срочные и очень важные дела. За них приниматься следует немедленно и самому их выполнять

Срочные и менее важные дела. Есть возможность делегирования

Менее срочные и менее важные задачи, которые не требуют немедленного выполнения

Менее срочные, но важные задания. Необходимо следить, чтобы они не перешли в разряд «срочных»

Степень важности

вход

выход

Первый этап

Возникновение потребностей

(постановка задачи)

Второй этап

Поиск путей устранения потребностей

Третий этап

Определение набора и направления необходимых действий (возникают мотивы)

Пятый этап

Получение вознаграждения

(достижение иного желаемого результата)

Шестой этап

Устранение потребностей

(решение задачи)

Четвертый этап

Осуществление действий

Новые потребности и новые задачи

Самовыражение

Признание и самоутверждение

Принадлежность и причастность

Безопасность

Физиологические потребности

Самовыражение

Признание и самоутверждение

Принадлежность и причастность

Безопасность

Физиологические потребности

Рост

Связь

Существование

Потребности роста

Потребности связи

Потребности существования

Удовлетворенность

Отсутствие удовлетворенности

Отсутствие неудовлетворенности

Неудовлетворенность

Усилия

Исполнение

Вознаграждение или наказание (удовлетворенность)

Ожидание результатов первого уровня

Ожидание результатов второго уровня

Валентность результата

Осознание окружения с учетом эмоционального состояния

Определение цели, задающей направление и интенсивность действий

Осуществление действий

Удовлетворенность результатом

Ценность вознаграждения

Усилия

Валентность

Способности и навыки

Осознание работником целей

Результат (выполненная работа)

«Справедливое» вознаграждение

Внутреннее вознаграждение

Внешнее вознаграждение

Удовлетворение

1. детектор (информация о состоянии объекта)

2. селектор (сравнение с нормой функционирования)

3. диспетчер (изменение состояния и поведения объекта при необходимости)

4. информатор

объект контроля

Предпринимательские ячейки

потребители

рабочие

бригадир

кружок качества

маркетинг

производство

НИОКР

совет по планированию рынка

Технико-экономич. совет

совет по научно-технич. политике

руководитель предприятия

совет по управлению

Управление организацией

Ресурсные подразделения

Производящие подразделения

Распределяющие подразделения

Рост индивида

Рост корпорации

Рабочие

Специалисты

Менеджеры

Штаб-квартира

Топ-менеджмент

Матричные ячейки или группы

Проектная часть

Руководитель проекта «С»

Руководитель проекта «B»

Руководитель проекта «А»

Руководитель служб маркетинга

Руководитель служб разработки и снабжения

Руководитель производственных служб

Координатор проектов

Функциональная часть

Высшее руководство

Руководитель организации

Производственное подразделение

Функциональное подразделение

Заместитель руководителя

Руководитель компании

Функциональное подразделение

Руководитель компании

И с п о л н и т е л и

Руководитель отдела

Руководитель компании

ресурсы организации

консультанты

рынки

высшее руководство

производство

кадры

финансы

НИОКР

маркетинг

обслуживание

продажи

процессы

функции

снабжение

НИОКР

произ-водство

маркетинг

продажи

обслуживание

выполнение процесса

Документ

Просмотр

В архив

Прочтение

Работа с документом

Заметки

Детальное изучение

Вопросы

Решение

Резюме

Шаг 1

«Разморозка»

Создание потребности в изменениях. Минимизация сопротивления изменениям

Шаг 3

«Заморозка»

Получение результата и его оценка. Проведение конструктивных модификаций

Шаг 2

«Движение»

Изменение индивидуального и группового поведения, задач, технологии и структуры

Давление в сторону изменений

Сопротивление изменениям

СОСТОЯНИЕ РАВНОВЕСИЯ

Причины для изменений

Глобализация
Информационные технологии
Меняющаяся природа менеджмента
Меняющаяся природа рабочей силы

Индивидуальное сопротивление

Восприятие
Личность
Привычки
Угроза власти и влиянию
Боязнь неизвестного
Экономические причины

Организационное сопротивление

Оргструктура
Оргкультура
Ограниченность ресурсов
Межорганизационные договоренности

Информация о поведении подчиненного

Отличительные особенности

Последовательность

Степень уникальности

Восприятия лидера в отношении ответственности за ситуацию

Показатели плохой работы

Непринятие результатов

Много отходов

Брак

Непомерно высокая стоимость

Приписывание причин плохой работы

Внутренние

Недостаточные усилия

Низкая ответственность

Недостаточные способности

Внешние

Плохое оборудование

Мало времени

Перегруженность в работе

Ответное поведение лидера

Выговор

Перевод на другую работу

Понижение в должности

Перепроектирование работы

Личное внимание

Повышение квалификации

Связка 1

Связка 2

Лидер с положительной харизмой

Долгосрочные (изменения поведения)

Краткосрочные (изменение среды)

Цели последователей

Лидер с отрицательной харизмой

Лидер-преобразователь, реформатор

Традиционный лидер

Характер отношений

«лидер – последователи»

Сознательный (уважаю / рассчитываю)

Чувственный (люблю / ненавижу)

Технологические факторы

Различия в социальной сфере

Анализ работы

Фактор задачи

Человеческий фактор

Проектирование работы

Восприятие содержания работы

Выполнение и результат работы

Индивидуальные различия

Сложность работы

Высокая

Низкая

Масштаб работы

Малый

Большой

Ректор вуза

Терапевт поликлиники

Работник на станке

Декан факультета

Заведующий отделением больницы

Конструктор

Руководитель практических занятий

Секретарь главврача больницы

Рабочий-сборщик на линии

Заведующий кафедрой вуза

Медсестра в больнице

Наладчик сборочной линии

Группирование работ вокруг ресурсов

Узкая специализация

Широкая специализация

Группирование работ вокруг результата

Широкая специализация

По функциям

По продукту

По технологии

Матричная

Инновационная

Бесструктурная

По численности

По времени

По территории

По продукту

По потребителю

По рынку

Узкая специализация

Система «Елочка»

Зона поглощения полномочий нижестоящего уровня вышестоящим уровнем в организации

Зона прав и ответственности данного уровня иерархии

Система «Матрешка»

Зона прав и ответственности

Уровни управления

4. Директор

3. Начальник цеха

2. Начальник участка

1. Бригадир

Организация и ее части

ИНТЕГРАЦИЯ

НИОКР

произв-во

маркетинг

Предложение

Внешняя среда

Научные институты

Технико-экономические институты

Рыночные институты

ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ

Спрос

Уровень интеграции

Высокий

Низкий

ровень дифференциации

Низкий

Высокий

Ситуация, когда усилия по интеграции подразделений превышают потребности дифференциации

Ситуация, требующая привлечения значительного количества ресурсов и использования сложных интеграционных механизмов

Ситуация, не требующая создания специальных интеграционных механизмов

Ситуация, когда усилия по интеграции подразделений не отвечают требованиям дифференциации

выход

фирма

вход

Конкуренты поставщиков

Маркетинговые посредники

Конкуренты фирмы

Маркетинговые посредники

Обратная связь

1993

параметр

время

анализ

прогноз

1998

1993

2003

2008

П1

П2

НИОКР

продукт

технология

потребитель

потребность

организация производства

технологически обоснованная стратегия

цена спроса

себестоимость

экономически обоснованная стратегия

цена предложения

позиция конкурентного успеха

темпы роста рынка

фирма

конкуренты

государство и общество

ресурсы

стратегия

давление

ограничение

протекционизм

цены

Интенсивность конкуренции

Особенности управления проектом

Объект управления проектного типа (проект)

Технология критического пути

Механизм управления – приоритет комплексности

Система координации деятельности

Система регулирования ресурсов (распределение, использование и пр.)

Проблемно-критериальное мотивирование

Комплексная оценка этапов реализации проекта – корректировка управления

Если

Управление

Воздействие

то существуют

Объект управления

Субъект управления

ОУ

Субъект управления

источник воздействия, звено системы управления, инициирующее воздействие

Объект управления

звено системы управления (организация), воспринимающая воздействие

Субъект управления

Объект управления

СУ

Субъект – часть объекта

средства

Согласование осуществляется путем воздействия, т.е. влияния на деятельность

Деятельность –совокупность действий человека, ведущих к достижению цели

Совместная деятельность нуждается в согласовании

Система управления – совокупность структур, их функций и полномочий, необходимых для осуществления воздействия

Механизм управления – совокупность средств и методов воздействия на людей

Процесс управления – последовательность действий, из которых формируется воздействие

Управление – это целенаправленное воздействие, согласующее совместную деятельность людей в производственном или ином процессе

ЕСЛИ

управление

ЭТО

воздействие

Значит, существует

действия

– механизм управления

– процессы управления

среда

– система управления

Социально-экономическое назначение (видение) организации

Миссия организации

Долгосрочные и стратегические цели

Ключевые цели организации

Цели подразделений

Цели производств. единиц и отделов

Индивидуальн. цели персонала

Совет директоров

Высший уровень менеджмента

Средний уровень менеджмента

Низовой уровень менеджмента

Управленческие работники

Управленческие решения

анализируют

принимают

Информацию о:

- состоянии внешн. среды;

- состоянии внутр. среды;

- сильных и слабых сторонах компании

Технических средств управления

с помощью

Цели управления

чтобы определить

чтобы достичь

Удовлетворить потребности работников организации

Создать условия для эффективной работы организации

Скоординировать усилия людей и использование ресурсов

Цель УТ

Объект УТ

Предмет УТ

Средства УТ

Продукт УТ

Характеристика УТ

Определение целей организации и создание условий для их достижения, координация совместной деятельности работников в организации

Деятельность людей в организации

Информация, отношения людей в организации

Средства организационной и вычислительной техники, ЭВМ

Умственный труд

Работа с людьми

Информационная природа

Многообразие решаемых задач

Творческий характер (Большой удельный вес творческих операций)

Управляющее воздействие

Управленческое решение

Официальные полномочия и статус менеджера

Межличностные роли

Руководитель
Лидер
Координатор

Информационные роли

Получатель информации
Распространитель идей
Представитель

Решенческие роли

Предприниматель
Устраняющий нарушения
Распределитель ресурсов
Ведущий переговоры

Отправитель

Формулирование значения

Носители послания

Форма послания

Послание

Передатчик

Канал

Кодирование значения

Кто я такой?

Что хотел послать?

Через что послать?

Как организовал значение?

Что послал?

Кто передал послание?

Через что и как произошла передача?

Этап посылки

шум

Канал

Приемник

Восприятие послания

Интерпретация

Оценка послания

Принятие значения

Получатель

Раскодирование значения

Этап получения

Кто получил послание?

Что получил?

Как понял?

Как оценил?

Принял ли?

Кто должен ответить на послание?

Область опыта отправителя

Область опыта получателя

Смысл принятого сообщения 2

Смысл посылаемого сообщения 1

Смысл принятого сообщения 1

Смысл посылаемого сообщения 2

Кодирование

Декодирование

Передача сообщения

Передача сообщения обратной связи

Исходное сообщение

Петля обратной связи

Начальник начальника

Начальник отдела

Подчиненные

Починенные подчиненных

Подчиненные коллеги

Начальник коллеги

Коллега

Открытие себя

Реализация себя

Замыкание в себе

Защита себя

Торговля за себя

Открытость коммуникации

Адекватность обратной связи

Стадия I. ПРИЗНАНИЕ НЕОБХОДИМОСТИ РЕШЕНИЯ

Признание существования проблемы

Формулировка проблемы

Определение критериев успешного решения

Стадия II. ВЫРАБОТКА РЕШЕНИЯ

Разработка альтернатив

Оценка альтернатив

Выбор альтернативы

Стадия III. ВЫПОЛНЕНИЕ РЕШЕНИЯ

Организация выполнения решения

Анализ и контроль выполнения решения

Разведывательная стадия

Проектная стадия

Стадия реализации

Выявление проблемы

Формализация проблемы

Вербальное описание (в чем проблема)

Формирование множества альтернатив

Структуризация проблемы (в чем причины)

Переформулирование проблемы в цель (чего мы хотим достичь

Оценка последствий принятого решения

Реализация решения

Выбор наилучшего решения

Возможные варианты решения

Управленческое решение

когнитивные

политические

организационные

Выявление и оценка степени (величины) риска

Определение критерия выбора стратегии управления

Анализ допустимых стратегий управления рисками

Конструирование процедуры принятия решения

Варианты

статистическая оценка, качественная (экспертная, балльная) оценка риска

избежание

поглощение

передача

хеджирование

диверсификация

критерии типа среднего (ожидаемого) эффекта

критерии типа минимального (гарантированного) эффекта

критерии типа ожидаемой полезности эффекта

человеко-машинная процедура принятия решения, авторитарные, консультативные и групповые процедуры

Действия

Факторы/условия

Информационное обеспечение

Задачи принятия решения (ЗПР)

Условия функционирования объекта управления

Кратность принятия решения и использования его результатов, информационное обеспечение ЗПР

Информационное обеспечение ЗПР, групповой или индивидуальный характер лица, принимающего решение (ЛПР), взаимоотношения с исполнителями и/или подчиненными

Ваши представления о конфликте и отношение к нему

последствия

Собственно конфликт

Ответная реакция

Что мы делаем, когда возникает конфликт

Делаю вид, что все в порядке

Сразу уступаю

Даю понять, что рассержен

Жалуюсь начальству

Использую молчание как способ воздействия

Плачу

Жалуюсь кому-нибудь

Отшучиваюсь

Договариваюсь обсудить проблему без крика

Стресс

Расслабление

Эскалация

Деэскалация

Улучшение или ухудшение взаимоотношений

Болезненные ощущения

уклонение

сглаживание

принуждение

компромисс

решение проблемы

Методы управления межличностными конфликтами

1. Внутриличностный конфликт (ролевой из-за противоречивости требований к исполнителю, из-за несогласованности личных и организационных интересов и т.д.)

2. Межличностный конфликт (производственный между руководителями, между отдельными личностями из-за различий во взглядах, характерах и т.д.)

4. Внутриорганизационный конфликт (из-за передела власти, ресурсов, изменения собственника, перепроектирования структуры)

3. Межгрупповой конфликт (из-за различий в целях между линейным и штабным персоналом, между функциональными группами и т.д.)

Разъяснение требований к работе

Использование интеграционных механизмов

Структурные методы управления конфликтами

Разделение по целям, ресурсам, функциям

Использование координационных механизмов

высокая

низкая

настойчивость

высокая

низкая

склонность к сотрудничеству

Конкуренция

Сотрудничество

Избежание

Приспособление

Компромисс

выигрыш - проигрыш

выигрыш - выигрыш

невыигрыш - невыигрыш

проигрыш - проигрыш

проигрыш - выигрыш

ВЛАСТЬ

Личностная основа

Организационная основа

ЭКСПЕРТНАЯ ВЛАСТЬ
ВЛАСТЬ ПРИМЕРА
ВЛАСТЬ ИНФОРМАЦИИ
ПОТРЕБНОСТЬ ВО ВЛАСТИ
ЭТАЛОННАЯ ВЛАСТЬ

ВЛАСТЬ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ
ВЛАСТЬ ПРИНУЖДЕНИЯ
ВЛАСТЬ НАД РЕСУРСАМИ
ВЛАСТЬ СВЯЗЕЙ

СООТНОШЕНИЕ ИСТОЧНИКОВ ВЛАСТИ

СИЛА ВЛАСТИ

ЛИДЕРСТВО

min

max

EMBED PBrush

ПОВЕДЕНИЕ ОТНОШЕНИЙ

ПОВЕДЕНИЕ РАБОТЫ

Директивность

ПОДДЕРЖКА

max

min

М1

умеренная

М2

М3

М4

Зрелость последователей

Способны работать

В значительной степени

В достаточной степени

В некоторой степени

В незначительной степени

Зрелость в работе

Желают работать

обычно

часто

иногда

редко

Психологическая зрелость

МОДЕЛЬ СИТУАЦИОННОГО ЛИДЕРСТВА ХЕРСЕЯ И БЛАНШАРДА

Команда

Эффективность работы исходит из обязательств людей и их взаимодействия; взаимозависимость в работе строится на наличии общих интересов в рамках организационной цели; отношения строятся на доверии

Интерес к людям

высокий

низкий

Интерес к работе

646

848

Недостаточное управление

Приложение минимальных усилий во всех направлениях в попытке сохранения занимаемой позиции

Управление в духе загородного клуба

Вдумчивое и внимательное отношение к потребностям и нуждам людей в целях установления отношений удовлетворенности, ведущих к созданию удобной и дружественной атмосферы

Управление принуждением

Производительность операций исходит из организации работы таким образом, что человеческому фактору уделяется минимум внимания

Сбалансированное управление

Выполнение работы основано на балансе усилий по необходимости завершить работу с одновременным поддержанием морали в коллективе на удовлетворительном уровне

Стратегическое управление

Стратегическое планирование

400

350

300

250

200

150

100

01.01.1998

1999

2000

2001

2002

2003

Ментальность стратегического планирования: «от прошлого – через настоящее – в будущее»

Ментальность стратегического управления: «от успешного будущего к настоящему»

Анализ среды

ВЫБОР СТРАТЕГИИ

ОПРЕДЕЛЕНИЕ МИССИЙ И ЦЕЛЕЙ

ВЫПОЛНЕНИЕ СТРАТЕГИИ

ОЦЕНКА И КОНТРОЛЬ ВЫПОЛНЕНИЯ

Миссия

Цели

Обратная связь

Диагностика

внутренней среды

Диагностика

внешней среды

Стратегический

анализ

Концепция корпоративной стратегии

Стратегические приоритеты

Ограничения

Этапы

Стратегическая программа действий

Стратегический контролинг

Реализация стратегий

Обратная связь

Стратегии

отдельных бизнесов

Стратегии

специализированных видов деятельности

Стратегии

Основных подсистем организации

Внутренняя среда

Производство

Финансы

Маркетинг

Оргструктура

Персонал

макросреда

Политические факторы

Социальные факторы

Экономические факторы

Технологические факторы

Непосредственное окружение

Контактные аудитории

Госструктуры

Потребители

Посредники

Конкуренты

Поставщики

звезды

трудные дети

дойные коровы

собаки

высокий

низкий

Рост рынка (спроса)

Доля рынка

(относительно доли главного конкурента)

Угроза появления новых конкурентов

Угроза появления продуктов-заменителей

Способность

поставщиков

торговаться

Способность

покупателей

торговаться

СОЦИАЛЬНЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ

ОРГАНИЗАЦИЯ БЫТА И ОТДЫХА

СИСТЕМА КОММУНИКАЦИЙ

УНИФОРМА

ОРУДИЯ И СРЕДСТВА ТРУДА

ВИД ЗДАНИЙ И ОФИСОВ

СОЦИАЛЬНЫЕ ОРИЕНТИРЫ

РИТУАЛЫ

ВЕРОВАНИЯ

ЗНАНИЯ

СОЦИАЛЬНЫЕ НОРМЫ

ЦЕННОСТИ

СМЫСЛЫ

Материальная культура

Духовная культура

КУЛЬТУРА

Нет

Да

Cll

Gll

All

Cll

Gll

Cll

All

Нет

Да

Нет

Да

Нет

Да

Нет

Да

Нет

Да

Нет

Да

Нет

Да

Нет

Руководитель организации

Заместитель руководителя

Производственное подразделение

Функциональное подразделение

Руководитель организации

Функциональное подразделение

Руководитель подразделения

Руководитель организации

Высокая

Важность

Руководитель организации

Руководитель проекта №1

Руководитель проекта №2

Руководитель проекта №3

НИОКР

Финансы

Маркетинг

Производство

……

Потребность (недостаток чего-либо)

Мотив

Поведение (действие)

Результат

Результат удовлетворения потребностей

Удовлетворение
Частичное удовлетворение
Отсутствие удовлетворение

Мотивация

Ожидание того, что усилия дадут желаемые результаты

У-Р

Ожидание того, что результаты повлекут за собой ожидаемое вознаграждение

Р-В

Ожидаемая ценность вознаграждения

Валентность

Ценность вознаграждения

Удовлетворение

Валентность

Внешние вознаграждения

Вознаграждения, воспринимаемые как справедливые

Квалификация

Результаты (выполненная работа)

Внутренние вознаграждение

Усилия

Способности

Экономическое стимулирование

Неэкономическое стимулирование

Премии и надбавки

Владение акциями компании

Социальные выплаты

Система стимулирования труда

Заработная плата:

- сдельная;

- повременная

Комфортные условия труда

Создание благоприятного психологического климата

Привлечение к управлению

Признание заслуг

Повышение профессионализма работника

Чем сложнее управление, тем больше потребность

в его профессиональном осуществлении

СЛОЖНЕЕ УПРАВЛЕНИЕ

Чем большее количество людей задействовано в совместной деятельности, тем…

Чем острее конкуренция, тем…

Чем динамичнее внешняя среда бизнеса, тем…

Чем масштабнее бизнес, тем…

ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ УПРАВЛЕНИЕ – это

- необходимый объем и структура знаний

- практические навыки решения проблем

- интуиция, ощущение обстановки

- тип мышления

- искусство общения, влияния, понимания

Чем сложнее планы бизнеса, тем…

Потребности самовыражения

Потребности принадлежности и причастности

Потребности признания и самоутверждения

Потребности безопасности

Физиологические потребности

Потребности существования

Потребности связи

Потребности роста

Потребности соучастия

Потребности властвования

Потребности достижения

Факторы “здоровья”

Мотивирую-щие факторы

Самовыражение

Признание и самоутверждение

Принадлежность и причастность

Безопасность

Физиологические потребности

Соответствие целей, функций, механизмов и процессов управления

Соразмерность звеньев по трудоёмкости

(объёму деятельности)

Иерархическая рациональность

(нормы подчиненности, распределение полномочий)

Учет формальных и неформальных связей, лидерства

Компетентность (квалификация и информационное обеспечение)

Эффективный контроль

Простота и гибкость связей

Адекватность управляющей и управляемой систем

системы процессу и механизму управления

Принцип – основное правило, в соответствии с которым осуществляется деятельность, достигается успех, решаются проблемы

Руководитель организации

Функциональное подразделение

1. Тема 11 Деньги страны
2. На сегодняшний день выделяются две основные модели жизненного цикла организации которые были предло
3. Острая форма заболевания развивается в том случае если заражение произошло недавно и проявляется симптома.html
4. одинаковый и ~nym
5. Фабрика Действий далее Форум
6. ТЕМА 6- СІТЬОВЕ І КАЛЕНДАРНЕ ПЛАНУВАННЯ ПРОЕКТУ План викладу і засвоєння матеріалу- Математичні ме
7. Общие положения Непоршневое вытеснение нефти водой ~ это вытеснение при котором за его фронтом движутся
8. а m2 серия Бальмера m3 серия Пашена m4 серия Брэкета m5 серия Пфунда m6 серия Хэмфри
9. Разработка стратегии маркетинга монитора Pnsonic
10. 2013 р

Материалы собраны группой SamZan и находятся в свободном доступе