Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
1. Понятие об организации, ее признаки и характеристики
Некая группа должна соответствовать нескольким обязательным требованиям, чтобы считаться организацией. К ним относятся:
. Наличие по крайней мере двух людей, которые считают себя частью этой группы
. Наличие по крайней мере одной цели (т.е. желаемого конечного состояния или результата), которую принимают как общую все члены данной группы.
. Наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.
Соединив в одну эти существенные характеристики, мы получаем важное определение:
Организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.
Приведенное выше определение справедливо не просто для организации, а для формальной организации. Существуют также неформальные организации, группы, которые возникают спонтанно, но где люди вступают во взаимодействие друг с другом достаточно регулярно. Неформальные организации существуют во всех формальных организациях, за исключением, быть может, очень маленьких. И хотя у них нет руководителей, неформальные организации очень важны.
Таким образом, когда употребляется слово организация, имеется в виду формальная организация. Из определения следует, что организация всегда имеет хотя бы одну общую цель, разделяемую и признаваемую таковой всеми ее членами. Но формальное управление редко имеет дело с организациями, имеющими только одну цель. Менеджмент -это управление сложными организациями. Сложные организации имеют набор взаимосвязанных целей.
Общие характеристики организаций
Все сложные организации являются не только группами, целенаправленными в своей деятельности и имеющими определенный набор взаимосвязанных целей, они также имеют общие для всех сложных организаций характеристики. Эти общие черты, кратко изложенные ниже, помогают понять, почему, чтобы добиться успеха, организацией нужно управлять.
Ресурсы.
В общих чертах цели всякой организации включают преобразование ресурсов для достижения результатов. Основные ресурсы, используемые организацией, это люди (человеческие ресурсы), капитал, материалы, технология и информация.
Зависимость от внешней среды.
Одной из самых значимых характеристик организации является ее взаимосвязь с внешней средой. Ни одна организация не может быть “островом в себе”. Организации полностью зависимы от окружающего мира - от внешней среды - как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей, пользователей их результатами, которых они стремятся достичь.
Термин внешняя среда включает: экономические условия, потребителей, профсоюзы, правительственные акты, законодательство, конкурирующие организации, систему ценностей в обществе, общественные взгляды, технику и технологию и другие составляющие. Эти взаимосвязанные факторы оказывают влияние на все, что происходит внутри организации. Например, введение новой автоматизированной технологии может обеспечить организации преимущество в конкуренции.
Горизонтальное разделение труда.
Вероятно, самой очевидной характеристикой организации является разделение труда. Если, по крайней мере, два человека работают вместе для достижения одной цели, они должны делить работу между собой.
Классическим образцом горизонтального разделения труда на производственном предприятии, например, являются производство, маркетинг и финансы. Они представляют собой основные виды деятельности, которые должны быть успешно выполнены, чтобы фирма добилась поставленных целей.
Наличие подразделений (департаментизация).
Сложные организации осуществляют четкое горизонтальное разделение за счет образования подразделений, выполняющих специфические конкретные задания и добивающихся конкретных специфических целей. Такие подразделения часто называются отделами или службами, но существуют также и многочисленные другие названия.
Как и целая организация, частью которой они являются, подразделения представляют собой группы людей, деятельность которых сознательно координируется и направляется для достижения общей цели. Таким образом, по сути своей, большие и сложные организации состоят из нескольких специально созданных для конкретных целей взаимосвязанных организаций и многочисленных неформальных групп, возникающих спонтанно.
Вертикальное разделение труда.
Поскольку работа в организации разделяется на составляющие части, кто-то должен координировать работу группы для того, чтобы она была успешной.
Второе, называемое вертикальным, отделяет работу по координированию действий от самих действий. Деятельность по координированию работы других людей и составляет сущность управления.
Необходимость управления.
Для того, чтобы организация смогла добиться реализации своих целей, задачи должны быть скоординированы посредством вертикального разделения труда. Поэтому управление является существенно важной деятельностью для организации. Однако в малых организациях часто не имеется четко выделенной группы управляющих.
2. Управление как деятельность, его особенности и сущность
По мере разрастания организации людям сложнее ориентироваться, от кого они должны непосредственно принимать указания. На этом уровне, для того чтобы организация могла действовать успешно, работа по управлению должна быть четко отделена от неуправленческой работы, т.е. организации должны назначать руководителей и определять круг их обязанностей и ответственности. Фактически, суперкрупные организации современного общества стали возможны только тогда, когда стала четко ощущаться необходимость отделения управления от коммерческой или технической деятельности.
Все организации имеют некоторые общие характеристики, включая и необходимость управления. Неудивительно поэтому, что управленческая работа также имеет много общих характеристик. Руководитель - это руководитель, и хотя организации, сферы и ответственность могут различаться, работа президента имеет много общего с работой мастера на сборочном конвейере.
Общие факторы в работе руководителей.
Аспекты управленческой деятельности, которые являются общими для всех руководителей во всех организациях, гораздо менее очевидно, чем различия в их работе.
Суть управленческой деятельности.
В качестве убедительного примера, подтверждающего, что увидеть общее в работе всех руководителей довольно трудно, можно указать на суть управленческого труда, т.е. того, в чем состоит работа по управлению в повседневной практике. Большинство людей, в том числе и сами руководители-практики полагают, что рутинная работа начальника цеха не намного отличается от работы тех, кем он руководит. Это тем более кажется резонным, если принять во внимание, что они постоянно взаимодействуют и получают почти одинаковое вознаграждение за свою работу.
Но исследования показывают, что управленческая работа по сути своей очень сильно отличается от неуправленческой. И действительно, работа начальника цеха имеет гораздо больше общего с работой президента компании, чем с работой людей, которые находятся под его управлением. Комментируя это, Минцберг, обобщивший более ранние исследования и проведший фундаментальное исследование по изучению труда пяти руководителей высшего звена, отмечает в своей книге “Природа управленческого труда”: “Почти всякая работа в обществе требует специализации и концентрации.
Роли руководителя.
Касаясь содержания работы менеджера, Минцберг находит еще одну общую черту
управленческой работы - роли руководителя. Роль, по его определению, является “набором определенных поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению или конкретной должности”. Точно так же, как герои в пьесе имеют свои роли, которые заставляют их вести себя определенным образом, менеджеры занимают определенные должности в качестве руководителей определенных организационных подразделений и именно это определяет их служебное поведение. “Отдельная личность может влиять на характер исполнения роли, но не на ее содержание. Так актеры, менеджеры и другие играют заранее предопределенные роли, хотя как личности могут давать собственную интерпретацию этих ролей”.
В своих работах Минцберг выделяет 10 ролей, которые, по его мнению, принимают на себя руководители в разные периоды и в разной степени. Он классифицирует их в рамках трех крупных категорий: межличностные роли, информационные роли и роли по принятию решений.
|
Роль |
Описание |
Характер деятельности по материалам обследования работы руководителей |
|
Межличностные роли |
||
|
Главный руко-водитель |
Символический глава, в обязанности которого входит выполнение обычных обязанностей правового или социального характера |
Церемониалы, действия, обязываемые положением, ходатайства |
|
Лидер |
Ответственный за мотивацию и активизацию подчиненных, ответственный за набор, подготовку работников и связанные с этим обязанности |
Фактически все управленческие действия с участием подчиненных |
|
Связующее звено |
Обеспечивает работу саморазвивающейся сети внешних контактов и источников информации, которые предоставляют информацию и оказывают услуги |
Переписка, участие в совещаниях на стороне, другая работа с внешними организациями и лицами |
|
Информационные роли |
||
|
Приемник информации |
Разыскивает и получает разнообразную информацию (в основном текущую) специализированного характера, которую, понимая организации и внешние условия, успешно использует в интересах своего дела; выступает как нервный центр внешней и внутренней информации, поступающего в организацию |
Обработка всей почты, осуществление контактов, связанных преимущественно с получением информации (периодические издания, ознакомительные поездки) |
|
Распространитель информации |
Передает информацию, полученную из внешних источников или от других подчиненных, членам организации; часть этой информации носит чисто фактический характер, другая требует интерпретации отдельных фактов для формирования взглядов организации |
Рассылка почты по организациям с целью получения информации, вербальные контакты для передачи информации подчиненным (обзор, беседы) |
|
Представитель |
Передает информацию для внешних контактов организации относительно планов, политики, действий, результатов работы организации, действует как эксперт по вопросам данной отрасли |
Участие в заседаниях, обращение через почту, устные выступления, включая передачу информации во внешние организации и другим лицам |
|
Предпренематель |
Изыскивает возможности внутри самой организации и за ее пределами, разрабатывает и запускает “проекты по совершенствованию”, приносящие изменени,контролирует разработку определенных проектов |
Участие в заседаниях с обсуждением стратегии, обзоры ситуации, включающие инициирование или разработку проектов усовершенствования деятельности |
|
Ведущий переговоры |
Ответственный за представительство организации на всех значительных и важных переговорах |
Ведение переговоров |
|
Устраняющий нарушения |
Отвечает за корректировочные действия, когда организация оказывается перед необходимостью важных и неожиданных нарушений |
Обсуждение стратегических и текущих вопросов, включая проблемы и кризисы |
В таблице представлена такая типизация ролей и приводятся примеры для каждой роли. Как указывает Минцберг, роли не могут быть независимы одна от другой. Наоборот они взаимозависимы и взаимодействуют для создания одного целого. Межличностные роли вытекают из полномочий и статуса руководителя в организации и охватывают его сферу взаимодействий с людьми. Эти межличностные роли могут сделать руководителя пунктом сосредоточения информации, что дает ему возможность и одновременно заставляет его играть информационные роли, и действовать в качестве центра обработки информации. Принимая на себя межличностные и информационные роли, руководитель способен играть роли, связанные с принятием решений: распределение ресурсов, улаживание конфликтов, поиск возможностей для организации.
Все эти 10 ролей, взятые вместе определяют объем и содержание работы менеджера, независимо от характера конкретной организации.
3. Место и роль менеджера в организации
Менеджер - самостоятельная профессия с собственными профессионально-специфическими инструментами и навыками, явно отличающимися от других профессий. Способствовать тому, чтобы достигались самими сотрудниками, касается только профессии менеджера, а все другие профессии выполняют специальные задачи, но не задачи руководителя.
Менеджер - это человек, прошедший большую специальную подготовку и добившийся результатов посредством других людей. Это признанный лидер любого коллектива.
Задача менеджера - достигать максимальных количественных и качественных показателей у своих работников, чтобы каждое изделие отвечало стандарту. Для развития организации необходимо уравновесить отношения рабочих и менеджера за счёт подбора квалифицированного персонала, за счёт своевременного морального и материального стимулирования, оказания своевременной помощи: консультации, обучение, ротация кадров, можно рабочих привлекать к решению задач, проблем, касающихся богатства производства.
Система ВУК - ТОМ предлагает следующие концепции для обеспечения эффективного управления:
Ориентируйтесь на клиента.
чётко определите, что ему от вас надо;
принять решение по обстоятельствам (иногда необходимо исследование);
только высшее руководство устанавливает правила, которые позволяют сотрудникам проявлять инициативу, принимать решения.
Принятие совместных решений
устанавливание общих правил (работа в команде);
работа основана на доверии друг другу
Обеспечение всех менеджеров необходимой информацией для их работы.
Любая важная информация доводится до менеджера оперативно.
Ответственность ложится на всё руководство организации в целом
Высшее руководство не вмешивается без необходимости в работу подразделений.
Высшее руководство обязано поддерживать руководителя подразделения, принимающего сложное решение, и берущего на себя ответственность.
Информационные данные руководителя любого ранга должны отражать количественные и качественные показатели.
Учёт всех факторов контроля, выводы и принятия решения.
Обеспечить качество товаров и услуг, превосходящее все ожидания клиента.
Контроль итогов, наиболее важных моментов работы.
Менеджер, по системе ВУК - ТОМ, должен знать и уметь использовать инструменты контроля и управления качеством.
Эффективная организация имеет 9 основных характеристик:
Отражение коньюктурных колебаний рынка.
Миссия организации - служение потребителю.
Видение будущего организации.
Коллективная работа.
Признание организационной культуры.
Разумное использование своих ресурсов.
Вовлечение в позитивные перемены и в усовершенствование.
Усовершенствование кадров.
Соответствующая структура организации.
Функции менеджеров:
Обмениваться информацией.
Традиционные управленческие функции.
Создание сети контактов.
Управление человеческими ресурсами.
Менеджер, его личные качества сильно влияют на процесс управления, на его эффективность, которая обеспечивается прежде всего соединением воедино 5 факторов производства: капитала, информации, материалов, людей и организации, самым главным из которых является человек.
В связи с этим необходима разработка общей модели современного менеджера.
Знания и умения менеджера.
Современный менеджер во всём мире воспринимается как эффективный, инновационный руководитель = лидер + власть + стиль работы + карьера. Менеджер должен иметь широкий кругозор и системное нестандартное мышление по вопросам внутренней взаимосвязи, факторов корпорации и взаимодействия последних с внешней средой. Он должен иметь высокие общечеловеческие качества и психологические способности, обладать способностями идти на разумный и взвешенный риск, уметь осуществлять бизнес - проектирование, разрабатывать, корректировать и осуществлять бизнес-план. Уметь осуществлять маркетинговые исследования, прогнозировать развитие организации с учётом потребностей и занятие в нём новых инновационных ниш.
Личные качества менеджера. Менеджеру необходимо иметь:
жажду знаний, профессионализм, новаторство и творческий подход к работе;
упорство, уверенность в себе и преданность делу;
нестандартное мышление, изобретательность, инициативность и способность генерировать идеи;
психологические способности влиять на людей;
коммуникабельность и чувство успеха;
эмоциональную уравновешенность и стрессоустойчивость;
открытость, гибкость и лёгкую приспосабливаемость к происходящим изменениям;
ситуационное лидерство и энергию личности в корпоративных структурах;
внутреннюю потребность к саморазвитию и самоорганизации;
энергичность и жизнестойкость;
склонность к успешной защите и столь же эффективному нападению;
ответственность за деятельность и за принятые решения;
потребность работать в коллективе и с коллективом.
. Этические нормы менеджера. Менеджер в своей деятельности с коллегами и партнёрами руководствуется нравственными общепринятыми правилами и нормами: следовать методам честной конкуренции; не использовать «грязные деньги» в своей деятельности; «играть в открытую», если партнёр делает также, стараться выполнить данное им обещание при любых условиях, использовать только честные методы при попытке влиять на подчинённых, быть требовательным, но не оскорблять достоинство, быть внимательным и предупредительным.
. Личные ресурсы менеджера. Основными ресурсами менеджера являются: информация и информационный потенциал, время и люди, умело используя которые руководитель обеспечивает получение высоких результатов, постоянно повышая конкурентоспособность руководимой им организации.
. Навыки и способности менеджера эффективно управлять. На эффективность управления могут влиять:
способность управлять собой;
разумные личные ценности;
чёткие личные цели;
упорный постоянный личный рост;
навыки и упорство решать проблемы;
изобретательность и способность к инновациям;
высокая способность влиять на окружающих;
знание современных управленческих подходов;
способность формировать и развивать эффективные рабочие группы;
умение обучать и развивать подчинённых;
. Ограничение саморазвития менеджера.
К таким недостаткам следует отнести:
неумение управлять собой;
размытые личные ценности;
смутные личные цели;
остановленное саморазвитие;
недостаточность навыка решать проблемы;
недостаток творческого подхода;
неумение влиять на людей и их консультировать;
недопонимание особенностей, процессов управления;
слабые навыки управления людьми и ресурсами;
неумение обучать и устанавливать требование на саморазвитие;
низкая способность формировать коллектив.
4. Функции управления, их классификация и взаимосвязь
Функции управления - это конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами, а также соответствующая организация работ.
Каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности - это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом. В этом суть процессного подхода к исследованию функций менеджмента.
Характеристика основных функций управления
Функция планирования. Она предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать ее члены, чтобы достичь этих целей. По сути это подготовка сегодня к завтрашнему дню, определение того, что требуется и как этого добиться.
План представляет собой сложную социально-экономическую модель будущего состояния организации. Стадии процесса планирования в основном универсальны. Что же касается конкретных методов и стратегии, то они существенно различаются. Обычно организация формирует единый план для управления ее общей деятельностью, но в ее рамках отдельными менеджерами применяются для достижения конкретных целей и задач организации различные методы. Таким образом составлена карта пути, по которому должна пройти организация за конкретный период времени.
Единого метода планирования, который бы соответствовал каждой ситуации, не существует. Тип планирования и акцент, который делает менеджер в процессе планирования, зависит от его положения в организационной иерархии фирмы, т.е. процесс планирования осуществляется соответственно уровням организации. Так, стратегическое планирование (высший уровень) - это попытка взглянуть в долгосрочной перспективе на основополагающие составляющие организации.
На среднем уровне управления занимаются тактическим планированием, т.е. определяются промежуточные цели на пути достижения стратегических целей и задач. Тактическое планирование по своей сути сходно со стратегическим.
Планирование осуществляется и на нижнем уровне организации. Оно называется оперативным планированием. Это - основа основ планирования.
Все три типа планов составляют общую систему, которая называется генеральным, или общим, планом, или бизнес-планом функционирования организации.
Планирование предполагает использование всех методов, тактик и процедур, которые менеджеры используют для планирования, прогнозирования и контроля будущих событий. Все виды техники планирования варьируются от таких традиционных методов, как бюджетные методы, до более сложных - моделирование, разработка планов или отдельных его разделов на основе теории игр и проектов сценариев. Использование такой техники планирования позволяет уменьшать неопределенность, повышает точность прогноза, помогает менеджерам отслеживать или анализировать факторы, влияние на план.
С помощью функции планирования в определенной мере решается проблема неопределенности в организации. Планирование помогает менеджерам лучше справиться с неопределенностью и более эффективно на нее реагировать. Поэтому следует помнить, что неопределенность - это одна из основных причин, по которой планирование может помочь организации лучше управлять в условиях неопределенности, более эффективно реагировать на изменения внешней среды.
Функция организации. Она состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями организации, определение порядка и условии ее функционирования. Это - процесс объединения людей и средств для достижения поставленных организацией целей.
Цель планирования - это разрешить неопределенность. Тем не менее сколь бы важным ни было планирование - это только начало. Организация, имеющая большое количество разных планов и не имеющая цельной схемы структуры претворения их в жизнь, обречена на неуспех. Дело в том, что функции планирования и организации тесно связаны между собой. В некотором смысле планирование и организация объединяются. Планирование готовит сцену для того, чтобы реализовать цели организации, а организация как функция управления создает рабочую структуру, главным компонентом которой выступают люди.
Поскольку концепция организации состоит в сведении воедино всех специалистов фирмы, задача состоит в том, чтобы определить миссию, роль, ответственность, подотчетность для каждого из них.
Процесс организации структурирует работу и формирует подразделения исходя из размера предприятия, ее целей, технология и персонала. Существует ряд элементов, который необходимо структурировать, чтобы организация смогла выполнить свои планы и тем самым достичь свои цели.
Как видно, в независимости от типов и масштабов деятельности каждая фирма должна быть некоторым образом организована. Существует ряд принципов, которыми следует руководствоваться в процессе выполнения функций организации:
определение и детализации целей фирмы, которые были выявлены в ходе планирования;
определение видов деятельности по достижении этих целей;
поручение различных задач индивидуумам и объединение их в управляемые рабочие группы или подразделения;
координация различных видов деятельности, порученных каждой группе, посредством установлении рабочих взаимоотношений, включая четкое определение того, кто осуществляет руководство, то есть каждый член группы должен знать, что он должен делать, сроки выполнения работ и кто им руководит;
единство цели - работает ли каждый член организации на общую цель, то есть никто не должен работать против целей организации;
размах контроля или размах менеджмента - отвечает ли каждый менеджер в группе за управляемое им число работников.
Так, высшие руководители контролируют не более чем десятью подчиненными, тогда как руководители низшего уровня управления могут руководить гораздо большим числом сотрудников. В связи с этим можно выделить два важных фактора, определяющих нормы управляемости (количество сотрудников, которыми может управлять один менеджер), - это время и частота. То есть сколько времени нужно менеджеру проводить с каждым сотрудником и как часто. Естественно, что этот критерий во многом зависит от умения менеджера общаться с подчиненными, сложности решаемых задач, интереса и вовлеченности в трудовой процесс.
Таким образом, организация - это вторая функция управления. Из всего множества значений термина “организация” в смысле управленческой функции чаще всего используются два:
организация - это структура системы в виде взаимоотношений, прав, ролей, видов деятельности и других факторов, которые имеют место, когда люди объединены совместным трудом;
организация - это процесс, посредством которого создается и сохраняется структура организации.
Функция мотивации. Поведение человека всегда мотивированно. Он может трудиться усердно, с воодушевлением и энтузиазмом, а может уклоняться от работы. Поведение личности может иметь и любые другие проявления. Во всех случаях следует искать мотив поведения.
Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации.
Традиционный подход основывается на вере в то, что сотрудники - всего лишь ресурсы, активы, которыми должны заставить эффективно работать.
Человек, получивший в процессе обучения и повышения квалификации, накопления производственного опыта знания и навыки, хочет применить свое умение в труде. И чем больше ему это удается тем больше степень удовлетворенности, а соответственно и степень выраженности мотивов. В данном случае сотрудник считает цель организации своими целями.
Стремление человека реализовать себя в своем деле бесспорно. Так уж он устроен. Там, где управление и организация труда предоставляют сотрудникам такие возможности, их труд будет высокоэффективным, а мотивы к труду - высокими. Значит мотивировать сотрудников - это затронуть их важные интересы, дать им шанс реализоваться в процессе трудовой деятельности.
В связи с тем, что существуют различные пути мотивации, менеджер должен:
во-первых, установить набор критериев (принципов), которые наиболее сильно влияют на поведение сотрудника. Данные критерии, сведенные воедино, формируют личную философию, которая представляет собой основополагающее поведение.
Разработав личную философию, менеджеры могут создать такую рабочую среду окружения, которая будет способствовать мотивации сотрудников. Данная окружающая среда, или организационный климат, окажет существенное влияние на отношение к делу работников воздействует на сотрудников, которые значительно легче и менее болезненно воспринимают правила и регламент организации;
во-вторых, создать атмосферу, благоприятную для мотивации рабочих;
в-третьих, активно общаться со своими сотрудниками, поскольку, для того чтобы работник был полностью мотивирован и работал с полной отдачей, он должен четко представлять себе и понимать, чего от него ждут. Это важно не только потому, что сотрудники знают об ожиданиях своих менеджеров, но им нужно говорить и о том, как они выполняют свою работу. Прямое общение с руководителем свидетельствует о его доступности в одинаковой мере для всех работников. Обратная связь обеспечивает крепкую основу для мотивации.
Функция контроля. Итак, составлен план организации, создана ее структура, заполнены рабочие места и определены мотивы поведения сотрудников. Остается еще один компонент, который необходимо добавить к функциям управления, - это контроль.
Контроль, как правил, ассоциируется с властью, командованием, “поймать”, “улучшить”, “схватить”. Такое представление о контроле уводит в сторону от главного содержания контроля.
В самом общем виде контроль означает процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с запланированными.
Некоторые организации создали целые системы контроля. Их функции состоят в посредничестве между планами и деятельностью, т.е. система контроля обеспечивает обратную связь между ожиданиями, определенными первоначальными планами менеджмента, и реальными показателями деятельности организации. И тот, кто имеет современные и точные системы контроля, имеет больше шансов выжить. Для менеджмента характерно большое количество не только различных видов планов, но и видов и систем контроля. Все системы контроля всегда базировались на идее обратной связи, а именно: они сопоставляют реальные достижения с прогнозными данными. В результате устанавливаются отклонения с тем, чтобы либо исправить негативные влияния, либо усилить действие, если результаты позитивные.
Окончательная цель контроля состоит в том, чтобы обслуживать различные планы и цели менеджмента.
В основу создания всех систем контроля должны быть положены следующие основные требования-критерии: Эффективность контроля, эффект влияния на людей, выполнение задач контроля, определение границ контроля
Различают следующие виды контроля.
Предварительный контроль. Он осуществляется до фактического начала работ. Основным средством осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения.
В процессе предварительного контроля можно выявить и предвидеть отклонения от стандартов в различные моменты. Он имеет разновидности: диагностический и терапевтический.
Диагностический контроль включает такие категории, как измерители, эталоны, предупреждающие сигналы и т.п., указывающие на то, что в организации что-то не в порядке.
Терапевтический контроль позволяет не только выявить отклонения от нормативов, но и принять исправительные меры.
2. Текущий контроль. Он осуществляется в ходе проведения работ. Чаще всего его объект - сотрудники, а сам он является прерогативой их непосредственного начальника. Он позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций.
Для того, чтобы осуществить текущий контроль, аппарату управления необходима обратная связь. Все системы с обратной связью имеют цели, используют внешние ресурсы для внутреннего применения, следят за отклонениями для достижения этих целей.
. Заключительный контроль. Цель такого контроля - помочь предотвратить ошибки в будущем. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена (при текущем - в процессе ее выполнения).
Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, он, во-первых, дает руководству информацию для планирования в случае, если аналогичные работы предлагается проводить в будущем, во-вторых, способствует мотивации.
Контроль хотя и важен, но может быть весьма дорогостоящим. Поэтому решение о том, какой тип контроля применить, требует тщательного обдумывания. В связи с этим при организации и поведении контроля следует учитывать ряд факторов и дать ответ на следующие вопросы:
Понимают ли сотрудники цели организации?
Спроектирована ли система контроля так, чтобы обеспечить существенные, а не тривиальные измерения?
Представляет ли действующая система контроля менеджерам информацию, на основе которой можно действовать в разумных временных рамках?
Несомненно, что в будущих контрольных системах будут использованы новые приспособления и новые достижения, однако базис, на котором они создаются, останется тем же.
Функция контроля не является конечным пунктом всего процесса управления организацией. На практике такого конечного пункта не существует вообще, т.к. каждая управленческая функция движима другой. Возникает своего рода постепенное круговое движение. Например, информация, полученная в процессе контроля, может использоваться на этапе планирования, организации и мотивации сотрудников.
Менеджеры высокого уровня большую часть своего рабочего времени тратят на осуществление функций планирования и контроля, а более низкого уровня больше заняты подбором кадров, организацией их труда. Однако на всех уровнях управления они в определенной мере используют и выполняют все четыре функции управления: планирования, организации, мотивации и контроля. Менеджеров на всех уровнях оценивают по двум основным критериям: результативности (т.е. возможности достичь желаемого результата) и эффективности (возможности достичь результата с наименьшими затратами).
Конкретные функции управления
Конкретные функции управления - это узко специализированные виды управленческой деятельности по управлению конкретными объектами, организациями.
Управление персоналом. Управление персоналом включает в себя целую систему. Система работы с персоналом - это совокупность взаимосвязанных действий по обеспечению управления в труде определенного качества и количества. Такая система предполагает не только формальную организацию работы с персоналом (подбор, расстановка, контроль и пр.), но и совокупность факторов социально- психологического, неформального характера.
Маркетинг. Маркетинг - это система управления, которая и в методологическом, и в организационном отношении ориентирована на рынок. Существует несколько признаков маркетинга:
Управление финансами. Управление финансами заключается в грамотном владении и распоряжении денежными средствами компании или организации.
5. Элементы и связи в оргструктурах, понятие о нормах управляемости и уровнях управления
организация управление менеджер
Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.
Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов ОСУ: а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.; б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.
Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.
При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.
В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.
Между всеми названными выше составляющими ОСУ существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством организации принято решение о введении в ОСУ нового органа, например, отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел? кому он будет непосредственно подчинен? какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию? на каких иерархических уровнях будет представлена новая служба? какими полномочиями наделяются работники нового отдела? какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами?
Увеличение количества элементов и уровней в ОСУ неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.
6. Мотивация как функция управления. Сравнительный анализ теорий мотивации
МОТИВАЦИЯ - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.
СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ
Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы трех человек: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда.
Теория Абрахама Маслоу.
Одним из первых бихевиористов, из работ которого руководители узнали о сложности человеческих потребностей и их влиянии на мотивацию, был Абрахам Маслоу. Создавая свою теорию мотивации в 40-е годы, Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но полагал также, что эти потребности можно разделить на пять основных категорий.
Эта мысль была детально разработана его современником, психологом из Гарварда, Мурреем.
. Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности.
. Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Проявлением потребностей уверенности в будущем является покупка страхового полиса или поиск надежной работы с хорошими видами на пенсию.
. Социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности, - это понятие, включающее чувство принадлежности к чему или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки.
. Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.
. Потребности самовыражения - потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.
МОТИВАЦИЯ И ИЕРАРХИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ.
По теории Маслоу все эти потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры, показанной на рис.1. Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Прежде, чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня.
Рис.1.Иерархия потребностей по Маслоу.
Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации поведения через потребности бесконечен.
Теория Дэвида МакКлелланда
Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Дэвида МакКлелланда. Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности. Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями в уважения и самовыражении. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции, Зачастую они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.
Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.
Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решений проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Как отмечает МакКлелланд: «Неважно, сколь сильно развита у человека потребность успеха. Он может никогда не преуспеть, если у него не будет для этого возможностей, если его организация не предоставит ему достаточную степень инициативы и не будет вознаграждать его за то, что он делает».
Таким образом, если вы хотите мотивировать людей с потребностью успеха, вы должны ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска иды возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.
Мотивация на основании потребности в причастности по МакКлелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой.
Двухфакторная Фредерика Герцберга
Во второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг с сотрудникам разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностям Эта группа исследователей попросила ответить 200 инженеров и конторских служащих одной крупной лакокрасочной фирмы на следующие вопросы «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно хорошо?» и «Можете ли вы описать подробно, когда поел выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно плохо?».
Согласно выводам Герцберга, полученные ответы можно подразделить на две большие категории, которые он назвал «гигиеническими факторами» и «мотивацией» (табл.1.).
Таблица 1
|
Гигиенические факторы |
Мотивации |
|
Политика фирмы и администрации |
Успех |
|
Условия работы |
Продвижение по службе |
|
Заработок |
Признание и одобрение |
|
Межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными |
Высокая степень ответственности |
|
Степень непосредственною контроля за работой |
Возможности творческого и делового роста |
ГИГИЕНИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а МОТИВАЦИИ - с самим характером и сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенически: факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой.
СОПОСТАВЛЕНИЕ РАЗЛИЧНЫХ ТЕОРИЙ ПОТРЕБНОСТЕЙ.
Теория мотивации Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу. Гигиенические факторы Герцберга соответствуют физиологическим потребностям, потребностям в безопасности и уверенности в будущем, его мотивации сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу (рис 2.). Но в одном пункте эти две теории резко расходятся. Маслоу рассматривал гигиенические факторы, как нечто, что вызывает ту или иную линию поведения. Если менеджер дает рабочему возможность удовлетворить одну из таких потребностей, то рабочий в ответ на это будет работать лучше. Герцберг же, напротив, считает, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда сочтет их реализацию неадекватной или несправедливой.
Рис 2.Соотношение теорий потребностей Маслоу и Герцберга.
Основные характеристики моделей Маслоу, МакКлелланда и Герцберга сопоставлены в таблице 2.
Таблица 2
Сопоставление теорий Маслоу МакКлелелнда и Герцберга
|
Теория Маслоу |
|
1. Потребности делятся на первичные и вторичные и представляют пятиуровневую иерархическую структуру, в которой они располагаются в соответствии с приоритетом 2. Поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная потребность иерархической структуры. 3. После того, как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается |
|
Теория МакКлелланда |
|
1. Три потребности, мотивирующие человека - это потребность власти, успеха и принадлежности (социальная потребность) 2. Сегодня особенно важны зги потребности высшего порядка, поскольку потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены |
|
Теория Герцберга |
|
1.Потребности делятся на гигиенические факторы и мотивации. 2. Наличие гигиенических факторов всего лишь не дает развиться неудовлетворению работой 3. Мотивации, которые примерно соответствуют потребностям высших уровней у Маслоу и МакКлелланда, активно воздействуют на поведение человека 4. Для того чтобы аффективно мотивировать подчиненных, руководитель должен сам вникнуть в сущность работы |
Организационная документация в организации, ее состав и назначение
|
Оргдокументация |
|
Регламентированная государством |
Регламентированная государством (облегчает управление предприятия) |
|
Учредительный договор |
Регламент собрания акционеров |
|
Устав |
Положение о совете директоров |
|
Лицензия |
Положение о генеральном директоре и исполнительной дирекции |
|
Патент |
Положение о ревизионной комиссии |
|
Положение о подразделениях организации |
|
|
Должностная инструкция на исполнителя |
Понятие о коммуникациях в организации, их структура и эффективность
Почти невозможно переоценивать важность коммуникаций в управлении. Едва ли не все, что делают руководители, чтобы облегчить организации достижение ее целей, требует эффективного обмена информацией. Если люди не смогут обмениваться информацией, ясно, что они не сумеют работать вместе, формулировать цели и достигать их.
Однако, коммуникации - это сложный процесс, состоящий из взаимозависимых шагов, каждый из этих шагов очень нужен для того, чтобы сделать наши мысли понятными другому лицу.
Коммуникации между организацией и ее средой.
От факторов внешней среды зависят коммуникационные потребности организации. Если проанализировать, о чем говорят, пишут и читают в действительности люди в организации, основное внимание пришлось бы сосредоточить на каких то вопросах, которые связаны с потребностями информационного взаимодействия с внешним окружением, которое влияет или будет влиять на организацию.
Организации пользуются разнообразными средствами для коммуникаций с составляющими своего внешнего окружения. С имеющимися и потенциальными потребителями, но и сообщаются с помощью рекламы и других программ продвижения товаров на рынок. В сфере отношений с общественностью первостепенное внимание уделяется созданию определенного образа, имиджа организации на местном, общенациональном или международном уровне. Организациям приходится подчиняться государственному регулированию и заполнять в этой связи пространные письменные отчеты. В своих ежегодных отчетах любая компания сообщает информацию по финансам и маркетингу , а также приводит сведения о своем размещении, возможностях карьеры, льготах и т.п.
Коммуникации между уровнями и подразделениями.
Межуровневые коммуникации в организации.
Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по нисходящей, т.е. с высших уровней на низшие. Таким путем подчиненным уровням управления сообщается о текущих задачах, изменение приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т. п. Например, вице-президент по производству может сообщать управляющему заводом (руководитель среднего уровня) о предстоящих изменениях в производстве продукта. В свою очередь, управляющий заводом должен проинформировать подчиненных ему руководителей об особенностях готовящихся изменений.
Коммуникации по восходящей.
Т.е. снизу вверх, также выполняют функцию оповещения верха о том, что делается на низших уровнях. Таким путем руководство узнает о текущих или назревающих проблемах и предлагает возможные варианты исправления положения дел. Последняя управленческая инновация в коммуникациях по восходящей - это создание групп из рабочих, которые регулярно, обычно на 1 час в неделю, собираются для обсуждения и решения проблем в производстве или обслуживании потребителей. Эти группы получили название кружков качества. Обмен информацией по восходящей обычно происходит в форме отчетов, предложений и объяснительных записок .
Коммуникации между различными отделами.
В дополнение к обмену информацией по нисходящей или восходящей организации нуждаются в горизонтальных коммуникациях. Организация состоит из множества подразделений, поэтому обмен информацией между ними нужен для координации задач и действий. поскольку организация - это система взаимосвязанных элементов, руководство должно добиваться, чтобы специализированные элементы работали совместно, продвигая организацию в нужном направлении.
Коммуникации руководитель- подчиненный.
Наиболее очевидным компонентом коммуникации в организации являются отношения между руководителем и подчиненным.
Некоторые из многочисленных разновидностей обмена информацией между руководителем и подчиненным связаны с прояснением задач, приоритетов и ожидаемых результатов, обеспечением вовлеченности в решение задач отдела, с обсуждением проблем эффективности работы, достижения признания и вознаграждения с целью мотивации, совершенствованием и развитием способностей подчиненных, со сбором информации о назревающей или реально существующей проблеме, оповещением подчиненного о грядущем изменении, а также получением сведений об идеях, усовершенствованиях и предложениях.
Коммуникации между руководителем и рабочей группой.
В дополнение к обмену информацией между руководителем и подчиненным имеет место обмен между руководителем и рабочей группой. Коммуникацией с рабочей группой в целом позволяет руководителю повысить эффективность действий группы. Поскольку в обмене участвуют все члены группы, каждый имеет возможность поразмышлять о новых задачах и приоритета отдела, о том, как следовало бы работать вместе, о предстоящих изменениях и возможных их последствиях для этого и других отделов, о недавних проблемах и достижениях, предложениях рационализаторского характера.
Коммуникационный процесс.
Коммуникационный процесс - это обмен информацией между двумя или более людьми.
Основная цель коммуникационного процесса - обеспечение понимания информации, являющейся предметом общения, т.е. сообщения. Однако сам факт обмена информацией не гарантирует эффективности общения участвовавших в обмене людей. Чтобы лучше понимать процесс обмена информацией и условия его эффективности, следует иметь представление о стадиях процесса, в котором участвуют двое или большее число людей.
Элементы и этапы процесса коммуникаций.
В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента.
Отправитель , лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее.
Сообщение, собственно информация, закодированная с помощью символов.
Канал, средство передачи информации.
Получатель, лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.
При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача - составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Это трудно, ибо каждый этап является одновременно точкой, в которой смысл может быть искажен или полностью утрачен. Указанные взаимосвязанные этапы таковы:
Зарождение идеи.
Кодирование и выбор канала.
Передача.
Декодирование.
Понятие о стратегическом планировании, типы стратегий
Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Можно выделить четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:
распределение ресурсов
адаптация к внешней среде
внутренняя координация
организационное стратегическое предвидение
Распределение ресурсов.
Данный процесс включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов,таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.
Адаптация к внешней среде
Адаптация охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения предприятия с ее окружением. Предприятиям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.
Внутренняя координация
Включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон предприятия с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операций на предприятии является неотъемлемой частью управленческой деятельности.
Осознание организационных стратегий
Это деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации предприятия, которое может учится на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность предприятию правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления. Роль руководителя высшего звена заключается в большем, чем простое инициирование процесса стратегического планирования, она также связана с осуществлением, объединением и оценкой этого процесса.
ИЗУЧЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬТЕРНАТИВ
В распоряжении предприятия имеются четыре стратегических альтернативы - ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих вариантов.
Ограниченный рост.
Стратегической альтернативой, которой придерживаются большинство организаций, является ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в целом удовлетворена своим положением.
Рост
Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями.
Сокращение
Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов:
. Ликвидация
. Отсечение лишнего
.Сокращение и переориентация
Сочетание
Стратегии сочетания всех альтернатив будут скорее всего придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой сочетание любой из трех упомянутых стратегий.
На стратегический выбор, осуществляемый руководителями влияют разнообразные факторы. Вот некоторые из них:
. Риск
. Знание прошлых стратегий
. Реакция на владельцев
. Фактор времени
7. Понятие о лидерстве, власти и стиле управления
В настоящее время многие предприятия стали настолько громоздкими, что работники теряют возможность человеческого контакта со своими работодателями. В некоторых отраслях обрабатывающей промышленности высокая степень автоматизации приводит к тому, что работники лишены, например, чувства удовлетворенности и причастности к изделию, в изготовление которого вложили свой труд.
Автократное и демократическое руководство.
Автократный лидер в управлении руководством авторитарен. Автократный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случаи необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчинённых исходя из предложения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют. Дуглас МакГрегор, известный учёный в области лидерства, назвал предпосылки автократического руководителя по отношению к работникам теорией «Х». Согласно теории «Х»:
Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.
У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.
Больше всего люди хотят защищённости.
Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.
На основе таких исходных предположений автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не даёт им свободы в принятии решений. Автократ также плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать. Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он или она получает название благосклонного автократа. Он проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчинённых. Он или она могут даже пойти на то, чтобы разрешать или поощрять их участие в планировании заданий. Но он или она сохраняют за собой фактическую власть принимать и исполнять решения.
Представление демократического руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. МакГрегор назвал их теорией «У»:
Труд - процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.
Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.
Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.
Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.
Благодаря этим предположениям демократичный руководитель предпочитает механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Демократический руководитель избегает навязывать свою волю подчинённым.
Организации, где доминирует демократический стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчинённые принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчинённым определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал.
Поскольку демократический лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня - в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, - он или она пытаются сделать обязанности подчинённых более привлекательными. В некотором смысле он или она стараются создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому что их работа по природе своей сама является вознаграждением. Он или она стараются научить подчинённых вникать в проблемы организации, выдавать им адекватную информацию и показывать, как искать и оценивать альтернативные решения.
Руководство, сосредоточенное на работе и на человеке.
Классифицировать стили руководства можно путём сравнения автономного и демократического континуумов. Ренсис Лайкерт и его коллеги в Мичиганском университете разработали альтернативную систему, сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой производительностью в различных организациях. Они считали, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства. Аналогично континууму по теориям «Х» и «У» МакГрегора руководители групп с высокой и низкой производительностью классифицировались по континууму, находящемуся в пределах от одной крайности - сосредоточенные на работе до другой - сосредоточенные на человеке.
Руководитель, сосредоточенный на работу, также известный как руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработки системы вознаграждений для повышения производительности труда. Классификационным примером руководителя, сосредоточенного на работе, служит Ф. У. Тейлор. Он строил задачу по техническим принципам эффективности и вознаграждал рабочих, которые перевыполняли квоту, тщательно рассчитанную на основе измерения потенциального выпуска продукции.
В противоположность этому первейшей заботой руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди. Он сосредоточил внимание на повышении производительности труда путём совершения человеческих отношений. Руководитель, сосредоточенный на человеке, делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности труда.
На основании своих исследований Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства неизменно будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Результаты показали, что стиль руководства, сосредоточенный на человека, почти во всех случаях способствовал повышению производительности труда.
Четыре системы Лайкерта.
Как продолжение своих исследований Лайкерт предложил четыре базовые системы стиля лидерства.
|
Система 1. |
Система 2. |
Система 3. |
Система 4. |
|
Эксплуататорско - авторитарная. |
Благосклонно - авторитарная. |
Консультативно-демократическая |
Основанная на участии. |
Лайкерт описывает руководителей, относящихся к системе 1, как эксплуататорско - авторитарных. Эти руководители имеют характеристики автократа. Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчинёнными, но они разрешают подчинённым, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создаётся вознаграждением и в некоторых случаях наказанием. В целом в системе 2 руководители соответствуют типу благосклонного автократа. Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное доверие к подчинённым. Имеются двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчинёнными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчинёнными.
Система 4. Подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она самая действенная. Эти руководители полностью доверяют подчинённым. Взаимоотношения между руководителем и подчинёнными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Общение двустороннее и нетрадиционное. Лидеры системы 4 соответствуют руководителям, поощряющим участие трудящихся в управлении (теория «У»). Кроме того, они ориентированы на человека в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу.
Обобщая результаты исследований поведенческого подхода к лидерству, можно сказать, что не существует одного «оптимального» стиля руководства. Эффективность стиля зависит от характера конкретной ситуации, и когда ситуация меняется, должен меняться и стиль. Поэтому современная теория лидерства обратилась к ситуационному подходу.
Классификация стилей лидерства.
Классификация стилей лидерства, разработанная в университете штата Огайо. Выводы Лайкерта и работы МакГрегора дали мощный импульс использованию стиля руководства, построенного на участии работников в принятии решений. Однако многие управляющие - практики были разочарованны результатами перехода к стилю руководства, ориентированному на человека. Начиная с 1945 года, группа учёных, работавшая под эгидой Бюро по исследованиям в области бизнеса в Университете штата Огайо, проводила комплексное исследование в области руководства и нашла одну причину этого разочарования. Они выявили серьёзную ошибку в концепции разделения руководителей на тех, кто сосредоточен или только на работе, или только на человеке. Они обнаружили, что хотя автократичный руководитель не может одновременно быть демократичным, но, тем не менее, уделял много внимания работе как таковой, он может проявлять большую заботу и о человеческих отношениях. Это стало их главной находкой: люди могут вести себя так, что это будет одновременно ориентацией и на работу, и на человека. Группа в Университете Огайо разработала систему, согласно которой поведение руководителя классифицировалось по двум параметрам: структуре и вниманию к подчинённым. Согласно этой точке зрения, руководители могут оказывать влияние на людей своим поведением, которое различается по этим двум критериям. Структура подразумевает такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения с ней. Внимание к подчинённым подразумевает поведение, которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя взаимоотношения на основе доверия, уважения, тепла и контакта между руководителем и подчинёнными. Очень важно отметить, что уважение - это не внешнее проявление типа «похлопывание по спине». Несколько самых распространённых типов поведения, подразумевающих внимание к подчинённым, приведены на табл.3.
|
Поведение руководителя, классифицированное по структуре и вниманию к подчинённым. |
|
Структура. |
Внимание к подчинённым. |
|
Распределяет производственные роли между подчинёнными. Расписывает задание и объясняет требования к их выполнению. Планирует и составляет графики работ. Разрабатывает подходы к выполнению работ. Передаёт своё беспокойство о выполнении задания. |
Участвует в двустороннем общении. Допускает участие подчинённых в принятии решений. Общается в одобрительной и не угрожающей манере. Даёт возможность людям удовлетворить свои потребности, связанные с работой. |
Было выявлено, что люди могут вести себя с разной степенью внимания к подчинённым и структурированию проблем; четыре возможные комбинации этих элементов в руководстве представлены на рис. № 4 . Несмотря на то, что самая высокая производительность ассоциировалась с руководителем, который владеет и тем и другим стилем поведения, более поздние исследования показали, что эта классификация применима не ко всем ситуациям.
Комбинации размерностей стилей руководства по классификации Университета Огайо.
|
Высокая. |
Низкая степень структурирования. Высокая степень внимания к подчинённым. |
Высокая степень структурирования. Высокая степень внимания к подчинённым. |
|
Внимание. |
||
|
Низкая степень структурирования. Низкая степень внимания к подчинённым. |
Высокая степень структурирования. Низкая степень внимания к подчинённым. |
|
|
Низкая. |
|
Низкая. |
Структурирование. |
Высокая. |
Ниже приведены некоторые приёмы, с помощью которых руководитель может повлиять на пути или средства достижения целей:
Разъяснение того, что ожидается от подчинённого.
Оказание поддержки, наставничества и устранения сковывающих помех.
Направление усилий подчиненных на достижение целей.
Создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые может удовлетворить.
Удовлетворение потребностей подчинённых, когда цель достигнута.
По началу Хаус своей модели рассматривал два стиля руководства:
Стиль поддержки аналогично стилю, ориентированному на человека или человеческие отношения.
Этот стиль мы встречаем у дружелюбного и простого в обращении руководителя, который беспокоится о статусе, благополучии и потребностях подчинённых.
Инструментальный стиль аналогично стилю, ориентированного на работу или задачу.
Этот стиль руководства проявляется в том, что подчиненным сообщают, что от них хотят, дают им конкретные указания, что и как нужно делать, тем самым, делая роль руководителя группы понятной всем.
Позже профессор Хаус включил ещё два стиля:
Стиль, поощряющий участие, характеризуется тем, что руководитель делится имеющейся у него информацией с своими подчиненными и использует их идеи и предложения для принятия решений группой.
Стиль, ориентированный на достижение, характеризуется постановкой перед подчинёнными довольно напряжённой цели, ожиданием, что они будут работать в полную меру своих возможностей.
8. Группы в организации, их классификация и факторы, влияющие на эффективность работы группы
По определению группа - это два или более лиц, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо оказывает влияние на других и одновременно находится под влиянием других лиц.
Организация любого размера состоит из нескольких групп, и первейшей из задач по отношению к организации в целом, является выполнение каких либо задач и достижение определенных конкретных целей. То, насколько эффективно будут выполнены эти цели, зависит от эффективности работы самой группы. Группа должна функционировать слаженно, даже более слаженно, чем каждый ее член в отдельности.
Как было выявлено первыми исследователями групп в трудовых коллективах. Нормы, принятые группой оказывают сильное влияние на поведение отдельной личности и на то, в каком направлении будет работать группа: на достижение целей организации, фирмы, или на противодействие им. Нормы призваны подсказать членам группы, какое поведение и какая работа ожидаются от них. Нормы оказывают такое сильное влияние потому, что только при условии сообразования своих действий с этими нормами отдельная личность может рассчитывать на принадлежность к группе, ее признание и поддержку.
Высоко сплоченная группа - это группа, члены которой испытывают сильную тягу друг к другу и считают себя похожими. У сплоченных групп меньше недопонимания, напряженности, враждебности и недоверия, а производительность труда выше. Для этого необходимо обращать внимание группы на глобальные цели группы, дать возможность каждому ее члену увидеть его или ее вклад в достижение этих целей. Но стоит избегать ситуации, когда член группы боится высказать мнение отличное от мнения группы, боясь нарушить тем самым сплоченность. Тогда никто не выражает мнений отличных от других, что ведет к тому, что не проявляется вся необходимая информация, и альтернативные решения не обсуждаются, в результате чего проблема решается с меньшей эффективностью.
Конечно, хорошо, когда предлагаются альтернативные решения тех или иных проблем, но это повышает и возможность конфликтов в группе. Конфликты могут быть не только открытыми, но и скрытыми, потому нужно быть в достаточной степени информированным о процессах происходящих внутри группы. Необходимо постараться разрешать спорные моменты конструктивными методами, разобраться в причинах конфликта и приложить соответствующие усилия по его разрешению. Необходимо рассматривать конфликт как положительный фактор и постараться эффективно управлять им. Отдельно стоит отметить межличностные конфликты в группе, зависящие от особенностей характера ее членов. В данном случае можно прибегнуть к помощи профессионального психолога. Психологический тренинг для налаживания связей в создаваемой рабочей группе, в коллективе так же, с моей точки зрения, желателен и поможет предупредить некоторые потенциальные проблемы. Также это позволит сразу выявить неформального лидера группы, что значительно облегчит управление.
Нельзя допустить, чтобы мнения членов рабочей группы, имеющих более высокий статус, доминировали в ней. Человек, проработавший на фирму или организацию непродолжительное время, может иметь более ценные идеи и лучший опыт в отношении какого-либо проекта, чем человек с высоким статусом, приобретенным благодаря многолетней работе в руководстве данной фирмы. Чтобы группа могла эффективно принимать решения и решать задачи, возложенные на нее, достигать поставленные перед ней цели, необходимо учитывать всю информацию, относящуюся к данному вопросу и объективно взвешивать идеи.
Нельзя забывать и о повышении профессионального уровня членов группы, в связи с чем приветствуется участие ее членов в курсах повышения квалификации, конференциях и семинарах. Это может служить и поощрением за качественно выполненную работу, что тоже немаловажно.
В дополнение к этому необходимо учитывать еще и то, что как только создается какая-либо рабочая группа, она становиться социальной средой, где люди взаимодействуют отнюдь не по предписаниям руководства. Люди общаются за чашкой кофе, во время собраний, в курилке, за обедом и во время работы. Из социальных взаимоотношений как следствие рождаются дружественные, неформальные группы. Люди, которые в иных условиях вряд ли даже бы встретились, часто вынуждены проводить больше времени в обществе своих коллег, чем в своей собственной семье. Более того, характер задач, которые они решают, во многих случаях заставляет их часто общаться и взаимодействовать друг с другом. Замечательно, если состав неформальной группы соответствует составу рабочей группы. Это создает благоприятный психологический климат в группе, что положительно влияет на результаты выполнения рабочих заданий. Если дело обстоит иначе, это может вылиться в противостояние между мной (руководителем) и созданной мною рабочей группой. Причем данное противостояние может быть не только психологическим, но и привести к байкотированию рабочих заданий, и как следствие невыполнение целей перед группой поставленных. Возникновение слаженной неформальной организации можно назвать еще одной характеристикой сплоченности группы. Чтобы справиться с потенциальными проблемами и овладеть потенциальными выгодами неформальной организации, я как руководитель должен признать ее и работать с ней, прислушиваться к мнению неформальных лидеров и членов группы, учитывать эффективность решений неформальной организации, разрешать им участвовать в принятии решений и гасить слухи путем оперативного предоставления официальной информации.
Итак, самая эффективная группа - это та, чей размер соответствует ее задачам, в составе которой находятся люди с непохожими чертами характера, чьи нормы способствуют достижению цели организации и созданию духа коллективизма, где здоровый уровень конфликтности, и где имеющие высокий статус члены группы не доминируют. К трудовым группам необходимо относиться так, как это делают японцы. Их отношение к группе сродни отношению европейца к браку. Японцы выделяют те же проблемы и озабоченности в трудовых взаимоотношениях, которые мы выделяем в браке: они касаются доверия, взаимопомощи и преданности. Приняв это во внимание можно сказать, что создавая рабочую группу, мы создаем семью. А совместная жизнь - это целое искусство. Овладев этим искусством, можно поставить создание «ячейки общества», трудовой группы, на коммерческую основу.
9. Анализ функционирования коммуникаций в Алтайском заводе прецизионных изделий
Коммуникации по нисходящей.
Информация передается посредством доведения на совещаниях у председателя правления, планерок у начальника производства и (для передачи информации работникам) посредством пятиминуток перед началом рабочей смены (во время постановки сменного задания). При необходимости нисходящая информация может быть передана непосредственно председателем правление на ежедекадном собрании с руководителями всех уровней - «декаднике». Так же информация передается посредством внутризаводской газеты «Левша», информационными досками и табло.
Коммуникации по восходящей.
Информация передается посредством докладов на совещаниях у председателя правления, планерок у начальника производства и (для передачи информации работникам) посредством каждодневного общения между мастерами и рабочими. При необходимости восходящая информация может быть передана непосредственно на «декаднике» (в конце декадника каждый может получить слово и довести свою информацию). Так же информация может быть передана посредством внутризаводской газеты «Левша». Организация «Деминговых» «кружков качества» на предприятии не применялась.
Коммуникации между различными отделами.
Данный вид коммуникаций развит очень слабо, развитие дало только система внутризаводской переписки, система заказов (неофициальная), система документооборота (в части чертежей, технологий, предписаний и др.).
Коммуникации типа руководитель- подчиненный и между руководителем и рабочей группой можно рассматривать и анализировать только в отдельной группе, так например, в цехе малогабаритного распылителя данные виды коммуникаций можно назвать развитыми и эффективными.
Мероприятия по повышению эффективности коммуникативного процесса.
Для повышения эффективности коммуникации по восходящей необходимо опробовать работу с созданием «кружков качества» (Э. Деминг) или «Кай-дзен» команд (Тайити Оно, основатель Toyota Production System). Данное введение позволит не только выявить проблемы в конкретном подразделении (в конкретном типе продукции), но и значительно улучшить эффективность и восходящих и коммуникаций между отделами. Это связано с тем, что создание данных команд происходит на основе отбора работников и специалистов различных направлений (с разных подразделений).
Формирование данной группы несколько отличается от «Демингского» представления и основывается на формировании выделенной команды из всех видов специалистов (ближе к принципу коллегиальности). Пример: для решения проблемы отхода пружины форсунки создается команда, в состав которой входят: Инженер-конструктор, инженер-технолог, наладчик, оператор станка, мастер участка пружины, экономист, маркетолог, специалист по сбыту, инженер отдела управления качества и др. Состав данной группы может быть изменен как в сторону увеличения, так и уменьшения (пример: если экономист совмещает в себе знания и опыт работы, владеет информацией и имеет полномочия для решения вопросов например сбыта, то он может представлять двух специалистов в одном лице; другой пример: данная ценность <продукция> является полуфабрикатом и не участвует на рынке как самостоятельный продукт - в специалисте по снабжению в команде нет необходимости). В связи с наличием в команде различных специалистов, которым делегированы полномочия в пределах их компетенций, решение принимается на месте, коллегиально, при этом возможно одновременное исполнение решения. Таким образом, создание таких команд не только позволяет эффективнее реализовать коммуникации по восходящей, но и трансформировать данный вид коммуникаций в другие (совместно с рабочим может работать «рука об руку» главный конструктор), а также оптимизировать время на принятие и реализации решений и, несомненно, «качество» этих решений.
Для повышения эффективности коммуникаций типа руководитель- подчиненный и между руководителем и рабочей группой можно предложить постоянное проведение обучения (повышение квалификации) путем проведения семинаров (например: на нашем предприятии в мае 2006 года проведен семинар: «Современные методы управления и коммуникаций» под руководством доктора Штефана Гесса (психология) и доктора Фридриха Гесса (бывший вицепрезидент компании Фольцваген)) и направлением разноуровневых руководителей предприятия для обучения в ВУЗы или др. специализированные учебные заведения (в качестве примера можно привести обучение по Президентской программе) и др.
. Описание системы мотивации труда в Алтайском заводе прецизионных изделий
Систему мотивации на предприятии разрабатывали путем проб и ошибок. Нельзя сказать, что на сегодняшний день этот процесс до конца отработан.
Главное направление мотивации - не делать денежный фактор основополагающим, но при этом нельзя исключать этот вариант полностью.
Мотивирующие (неденежные) факторы нашего предприятия:
наличие IT инфраструктуры, современных компьютеров, средств связи;
социальные условия (медпункт, постоянный бесплатный мед.осмотр, хорошие раздевалки, хорошая спецодежда);
условия работы (системы вентиляции и кондиционирования в термоконстантных помещениях; кулеры в цехах и других помещениях; хорошая (имеется ввиду светлая, со свежим ремонтом и хорошим ассортиментом) столовая);
постоянные обучения по всем направлениям, начиная от техники безопасности и заканчивая повышением квалификации;
периодическое проведение оценки результатов деятельности работников, конкурсы на лучшего по профессии, на подразделение - лидера внутризаводского соревнования (в данном случае дублируется денежными факторами);
карьерный рост;
возможность бывать на других предприятиях, выставках, презентациях;
…и это далеко не весь перечень мотивирующих факторов.
Денежные факторы:
Премиальная система (документальная):
У работников производства размер премии связан с уровнем выполнения плана данного подразделения и оценкой внутризаводской комиссии по культуре производства. Кроме этого, при выполнении не менее 100% плана производства вступает в силу дополнительная система оплаты в соответствии с рейтингами: часть работников поощряется в % от выработки в зависимости :
от универсальности
от уровня брака
от хозяйственности (отношение к инструментам труда)
У руководителей низшего и среднего звена размер премии связан с уровнем выполнения плана вверенного подразделения и множественным набором задач, от процентного выполнения которых, на ежемесячной балансовой комиссии принимается решение о начислении процентов премии.
Пример (на базе премиального положения по старшим мастерам и мастерам производственных участков):
|
Показатель |
Проценты к премии |
Документы на право начислении премии |
|
Выполнение месячного плана по объему |
70% |
Справка ПДО |
|
Выполнение месячного плана по особо учитываемой номенклатуре |
40% |
Справка ПДО |
|
Выполнение плана по росту производительности труда |
20% |
Справка ООТиЗ |
|
Обеспечение подекадной ритмичности изготовления и сдачи продукции |
10% |
Справка ПДО |
|
Снижение уровня брака, рекламаций и уровня дефектности на заводах потребителей, на участке сборке и испытания форсунок по сравнению со среднемесячным уровнем прошлого года. |
20% |
Справка директора по качеству |
|
Соблюдение норм и лимитов по расходованию режущего и мерительного инструментов |
10% |
Справка ПЭО |
|
Отсутствие претензий на несвоевременное списание и сдачу для утилизации окончательно забракованных деталей и заготовок |
10% |
Справка директора по качеству |
|
Отсутствие претензий на ненадлежащую организацию учета и контроля за движением и хранением заготовок и деталей |
10% |
Справка начальника складского хозяйства |
|
Отсутствие претензий по культуре производства |
10% |
Справка председателя комиссии по культуре производства. |
|
Всего максимально: |
200% |
Данное премиальное положение имеет свои плюсы и минусы. К плюсам следует отнести заранее известные проценты премии в зависимости от проделанной работы. Но при ведении (к примеру, на данный момент) планирования, при котором уровень необходимого графика производства не всегда воспроизводим по техническим параметрам (банально - не хватает оборудования и персонала), данное премиальное положение теряет всякий смысл и даже может давать обратный результат.
Я думаю, на нашем предприятии находят отражение как содержательные, так и процессуальные теории мотивации. Но, в любом случае, процесс этот непрерывный и продолжает совершенствоваться. Приходят новые люди, приносят свежие идеи. Пока идет развитие предприятие - система мотивации будет развиваться тоже.
Список литературы:
1. М.Х. Мескон, М. Альберт. , Ф. Хедоури. Основы менеджмента. М. 1992. М.: “Дело”, М.Мескон “Основы менеджмента”,1992г.
. “Экономпресс”, Смирнов С.В. “Организация управления предприятием,1993г.
. Мэскон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер с англ. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997.