Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Л е к ц и я 3
СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ С ОРИЕНТАЦИЕЙ НА РЕЗУЛЬТАТ
Цель лекции: Проанализировать особенности системы управления с ориентацией на результат.
Ключевые слова: управление по результатам, ключевые результаты, результаты поддержки, технологическое мышление, анализ исходной позиции, стратегическое планирование, линия деятельности, ключевые результаты, контроль.
План
Основная задача руководителя — добиваться результатов. Достижение результатов предполагает непрекращающееся повто рение основных элементов процесса управления — плани рования, осуществления планов и контроля. К этим элементам следует постоянно воз вращаться. Управление можно сравнить с подготовкой спортивной команды: из года в год, вновь и вновь необ ходимо возвращаться к тяжелой тренировке для выра ботки фундамента высокой спортивной формы, добав ляя к ней новейшие достижения в области физиологии спорта и методики тренировки спортсменов. Так и основ ные этапы процесса управления должны постоянно попол няться, обновляться в предвидении требований будущего. Только те из руководителей становятся победителями, которые заставляют себя постоянно и неустанно возвра щаться к этим кажущимся уже столь знакомыми ос новам управления.
В 70-е годы для руководителя было важным умение планировать. К концу 70-х планирование отошло в мир иной — те перь планирование осуществляют с помощью ЭВМ, а творческий вклад самого человека очень часто становится весьма незначительным. На смену прежним системам управления пришли новые; в част ности, в 80-е годы мир узнал о так называемом страте гическом управлении, в соответствии с которым фирмы должны просто-напросто выявить свои сильные стороны и эффективно их использовать. В 80-е годы, стало ясно, что основные эле менты управления являются постоянными и повторяемыми. Это этапы процесса управления: планирование, осуществление пла нов и контроль. Сегодня ясно, что для того, чтобы предприятие было конкурентно способным, рентабельным, а значит «живучим» необходимы новые стили руководства.
Управления с ориентацией на результаты - это система управления, связывающая вопросы финансового, кадрового и операционного менеджмента с ожидаемыми результатами, а также достижение стратегических целей предприятия. Это не значит, что финансовые показатели становятся менее важными, это означает, что их необходимо сбалансировать другими - нефинансовыми показателями.
То есть, стратегическое управление, ориентированное на результат, позволяет перевести конкретную деятельность и стратегию в набор показателей, с помощью которых осуществляется контроль и управления.
Это позволит:
1. наиболее эффективным способом достичь поставленных стратегических целей;
2. обеспечить производство продукции, которая в наибольшей степени отвечает потребностям рынка;
3. избежать случайные необоснованные расходы;
4. осуществлять планирование на длительный период времени;
5. реально оценить финансовое положение и финансовые возможности промышленной организации;
6. повысить обоснованность принимаемых управленческих решений.
Условия осуществления методов управления, ориентированных на результат
1. Цели системы управления, ориентированной на результат, разрабатываются сверху-вниз. Подход к определению целей через их декомпозицию позволяет согласовать цели различных подразделений как в «вертикальной оси» (от целей топ-менеджмента к целям отделов и служащих), так и в горизонтальной (согласованность целей подразделений, сотрудников, находящихся на одном иерархическом уровне).
2. Система управления по результатам состоит из двух основных этапов - установление целей и оценка результатов работы. На первом этапе происходит определение основных стратегических целей и результатов предприятия в целом на следующий период. Затем руководители функциональных направлений определяют, выполнение каких задач требуется от подразделения и какие ресурсы необходимы для достижения поставленных целей. После этого руководитель проводит обсуждение индивидуального распределения задач и сроков выполнения с сотрудниками подразделения в свете достижения общих целей. Согласованные индивидуальные бизнес-цели и планы развития каждого сотрудника документируются. Концепция сбалансированной системы показателей (ССП) позволяет связать и сбалансировать финансовые, рыночные, организационные и инновационные цели предприятия до нужного уровня детализации. Группируются цели на четыре блока. Цели должны быть ясно сформулированными и понятными как сотруднику, так и руководителю, измеримыми, перспективными и реалистичными.
3. Управление по результатам осуществляется на основе обратной связи и на постоянной основе. Поэтому оценка достижений играет важную роль. Процессы постановки целей и оценки их достижения, то есть диалог «руководитель-подчиненный» должны быть поставлены на регулярную основу. В ходе обсуждения целей сотрудники начинают лучше понимать, что именно необходимо сделать и каковы оптимальные пути их достижения. Для успешного мониторинга прогресса в достижении стратегических целей не следует все внимание заострять на оценках прошлой деятельности. Необходимо рассматривать те показатели, которые будут влиять на результаты деятельности организации в будущем.
4. В системе управления по результатам достижение целей промышленной организации оценивается с помощью ключевых показателей эффективности (KПЭ). Под КПЭ понимается система финансовых и нефинансовых показателей, влияющих на количественное или качественное изменение результатов по отношению к стратегической цели предприятия (или ожидаемому результату). Эти показатели составляют основу при принятии решений, базируются на оценке эффективности деятельности предприятия и направлены на достижение его стратегических целей в целом. Для успешного мониторинга прогресса в достижении стратегических целей не следует все внимание заострять на оценках прошлой деятельности. Необходимо рассматривать те показатели, которые будут влиять на результаты деятельности организации в будущем.
5. Ориентированная на результат система управления нацелена на гармонизацию интересов сотрудников всех подразделений организации в соответствии со стратегической целью ее развития. Система представляет собой комплексную программу планирования эффективной работы и развития каждого сотрудника. Она может одновременно служить нескольким целям. Такой подход позволяет обеспечить развитие предприятия и рост результатов его деятельности. Для того, чтобы правильно измерить достижения, необходимо определить единые, справедливые, понятные и «прозрачные» ключевые индикаторы достижения результатов (КИДР). Эти индикаторы должны быть доведены до сотрудников на этапе согласования целей работы, равно как и условия вознаграждения, премирования в случае достижения целей, а также последствия в случае невыполнения целей. Можно сказать, что КИДР - это система индикаторов успешности предприятия, так как падение результатов по тому или иному немедленно сигнализирует о проблемах, которые влияют как на текущие результаты, так и потенциально могут влиять на развитие бизнеса в целом. Поэтому, КИДР используются не только для измерения результатов, предоставления отчетности, дифференциации достижений, но также и для анализа возможностей улучшения результатов, совершенствования и развития бизнеса.
6. Управление по результатам предполагает комплексное использование ключевых показателей эффективности, а также ключевых индикаторов достижения результатов каждым сотрудником, и формирование на этой основе универсальной системы сбалансированных показателей деятельности.
7. Использование методов управления, ориентированных на результат, предполагает разработку следующего набора инструментов для работы с персоналом: награды за достигнутые результаты; моральное поощрение; премии; поощрительное распределение полученной экономии; совместная экономия; сдельная оплата работы; рабочие контракты и соглашения; квоты производительности; бюджеты эффективности; усиление взаимодействия и сотрудничества между работниками; взыскания; финансовые санкции; обучение персонала и т.д.
Расширенное понятие «результат».
Возникает вопрос: «А что же является результатом»? Результатом являются стратегические цели предприятия. Важным также является опреде ление ключевых результатов и целей.
Ключевые результаты могут быть трех типов:
ключевые результаты коммерческой деятельности,
ключевые результаты функциональной деятельности и
так называемые результаты поддержки.
Важнейшее место занимает определение наиболее зна чимых ключевых результатов и целей коммерческой дея тельности, распределение их в порядке важности и дости жение согласованности по ним на всех уровнях организа ции. В качестве примеров таких результатов можно назвать оборот, покрытие расходов, переменные и фиксированные издержки, использование капитала (инвестиции, оборотные средства и др.), рента бельность и другие.
В качестве примера функциональных ключевых результатов и целей можно назвать количество и качество производимой продукции, степень использования производственных мощностей, эффективность использования сырьевых материалов и энергии и так далее.
Результаты поддержки в соответствии со своим назва нием оказывают содействие достижению коммерческих и функциональных результатов. В качестве примеров внешних результатов поддержки можно назвать характе ристику предприятия, группы выпускаемой продукции и каждого отдельного вида продукции, отношения с внеш ними связанными группами. Результаты поддержки внутри организации можно установить, в частности, в отношении мотивированности персонала, атмосферы ор ганизации, использования рабочего времени и прохожде ния информации. При постановке целей используется метод «Дерево целей».
Приведенные примеры показывают, что в управлении по результатам само понятие "результат" является весь ма широким и многосторонним.
При управлении по результатам высоко ценятся вы полнение планов (оперативное управление) и контроль как равноправные этапы процесса управления наряду с планированием. Творческий подход, обязательность в выполнении планов и напористость также являются су щественными чертами управления по результатам.
Управление по результатам — это прежде всего, система управления. Таким образом, переход к управлению по результатам означает совершенствование системы управ ления. Развитие при управлении по результатам предполагает совершенствование структуры всей орга низации. Эффективность управления по ре зультатам как системы будет незначительной, если руко водители не будут совершенствовать себя в рамках, очерченных для них организацией. Таким образом, разви тие при управлении по результатам означает воспитание напористых, профессионально подготовленных руководи телей.
Таблица 1
|
Отличительные черты руко водителя по результатам |
Отличительные черты руко водителя по вкладу |
|
1. В своей деятельности при нимает во внимание окру жение как своего пред приятия, так и внешнее. 2. Вырабатывает принципы деятельности для своих подчиненных и для всего предприятия. 3. Делегирует значительную долю ответственности дру гим, выступая хорошим "тренером". 4. Принимает во внимание требования сложившейся ситуации. 5. Дает подчиненным возмож ность показать себя. 6. Поощряет подчиненных выдвигать перед собой вы сокие цели. 7. Способен отличить сущест венное от несущественно го (использование време ни). 8. Стремится совершенство ваться в областях, кото рые ему мало известны. 9. Прибегает к конструктив ной критике деятельности, организации. Не боится риска и ответ ственности. |
1. Активность концентриру ется только на своих под чиненных и коллегах по работе. 2. Осуществляет принципы деятельности, выработан ные другими. 3. Стремится держать все ни точки управления в своих руках, выступая в качест ве "игрока". 4. Действует схематично да же в изменчивых ситуа циях. 5. Стремится сам преподнес ти как свои, так и чужие идеи. 6. Заинтересован в основном только своей карьерой. 7. Застревает в рутинных во просах, на решение кото рых уходит большая часть его времени. 8. Ограничивает свои интере сы теми специальными об ластями, которые освоены им во время учебы и на практической работе. 9. Критикует методы работы. 10. Боится риска и стремится действовать "наверняка". |
Для успешного руководства людьми во имя какой-либо цели руководитель должен сам хорошо понимать эту цель. Чтобы достичь цели, он старается объединить и сбалансировать в своей работе имеющиеся в его распо ряжении материальные ресурсы и устремления находя щихся под его началом людей.
Целеустремленный руководитель должен полностью ориентироваться в том производственном процессе, на выходе которого появляются конкретные блага (товары, услуги). Ему необходимо знать и организацию денеж ного оборота (экономику). Оба эти компонента дейст вуют во всех организациях, т.е., помимо коммерческих, они действуют и в сообществах другого порядка: учреж дениях, общественных организациях, ассоциациях, кле рикальных и военных институтах. На практике эти про цессы находятся в постоянной и тесной взаимосвязи друг с другом, что необходимо учитывать в принятии того или иного решения.
Целеустремленный руководитель должен хорошо знать также различного рода группы и группировки, которые так или иначе заинтересованы в подведомствен ной ему организации. Ему необходимо выяснить, что дан ные группы готовы вложить в производственный процесс или оборот денег и чего они ждут или требуют взамен своего вклада. Важно вовремя заметить, в каком направ лении развиваются их интересы и как тенденции этого развития могут повлиять на работу руководителя в разное время
«Технологическое мышление» категориями связанных групп, в практике
управления по результатам
«Технологическое мышление» прежде всего, ориентировано на рентабельность предприятия. В своей производственной деятельности предприятие является частью общества как единой системы. Это открытое звено, в разной степени зависимое от других звеньев общей системы, которые в свою очередь нахо дятся в зависимости от нее. Лица, группы или союзы, вступающие в предприятие со своими интересами и це лями и поэтому зависимые от этого предприятия, назы ваются взаимосвязанными группами предприятия. Таки ми группами, являются: собственники, персонал (руко водство, специалисты, служащие, рабочие), финансисты, снабженцы, клиенты и общество. Взаимосвязанные груп пы делают вклад в предприятие и получают за него ком пенсацию в различной форме. В кругу взаимосвязанных групп выделяются конкуренты, которые также оказы вают определенное влияние на деятельность предприя тия и ее результаты.
Руководство предприятия играет как бы двоякую роль в системе связанных групп, входящих в предприятие. С одной стороны, руководство является одной из свя занных групп, которая вкладывает в предприятие свой труд и квалификацию, и у которой имеются свои виды на конкретный результат производства, как, впрочем, и у всех других связанных групп. С другой стороны, руководство должно уравновешивать, примирять свя занные группы, быть своего рода буфером в отношениях между ними. В его функции входит уточнение целей предприятия, с тем, чтобы они полнее удовлетворяли интересы связанных групп, и определение на этой осно ве результатов деятельности предприятия. Поскольку ожидания или требования связанных групп зачастую про тиворечивы, достижение или поддержание баланса между ними в постоянно меняющихся условиях — нелегкое дело. Рассматривая распределение прибыли с точки зрения разных связанных групп, мы видим, что
- собственники ждут от него как можно больших диви дендов;
- государство ждет от предприятия как можно большего количества продукции и роста прибыли, поскольку это ведет к возрастанию налогов;
- персонал ждет своей доли прибыли;
- в ней косвенно заинтересованы и не связанные с пред приятием финансисты, которые одним из критериев при решении вопроса о предоставлении кредита считают платежеспособность предприятия;
- руководство же хотело бы удержать как можно боль шую часть неразделенной прибыли в распоряжении предприятия, поскольку это позволяет увеличивать
капитал и облегчает, таким образом, самофинансиро вание его деятельности.
Руководство должно внимательно следить за измене ниями, происходящими в ожиданиях связанных групп, с тем, чтобы вовремя принять необходимую часть их во внимание. Принимать практические и административные решения для сбалансирования и предотвращения возни кающих противоречий необходимо вовремя. Эти решения, тем не менее, не должны сдерживать свободу действия ру ководства по поддерживанию и развитию деятельности предприятия. Поскольку затраты на приобретение компонентов производства и осуществление самого производственного процесса появляются раньше доходов, получаемых в результате реализации произведенного товара, руковод ство должно суметь сопоставить производственный про цесс с финансовыми возможностями предприятия.
Финансовый результат деятельности предприятия (прибыль или убыток) выводится из разницы между до ходами и расходами в отдельные отчетные периоды. Что бы предприятие могло удовлетворить требования финан систов, т.е. оплатить проценты, часть кредита и дивиден ды, прибыль должна хотя бы покрывать эти выплаты. Проблема рентабельности предприятия состоит, таким образом, в организации производственной деятельности так, чтобы разница между доходами и расходами отвечала требованиям финансового рынка. Только при таком условии предприятие сможет продолжать свою деятель ность. Мало того, на здоровом, растущем предприятии прибыль должна быть больше этой разницы, чтобы расхо ды, например на анализ производственной деятельности и развитие предприятия, оно могло бы хотя бы частично покрыть самостоятельно.
Продолжение работы предприятия зависит и от пла тежеспособности, другими словами, от его ликвидной способности. Предприятие, должно быть готово оплатить все текущие расходы, при необходимости возвратить часть капитала владельцам и разделить прибыль, т.е. в кассе должна быть сумма, соответствующая, по край ней мере, этим расходам. В противном случае предприятие столкнется с финансовыми проблемами. Под производительностью можно понимать способность достигать определенного резуль тата, например получение определенного количества про дукции без учета экономичности (издержек).
Чем экономичнее и эффективнее деятельность, тем она, как правило, и рентабельнее. Даже самое эффектив ное производство не может все же быть рентабельным, если его продукция не будет реализована.
Основная задача руководства на предприятии, как и в других организациях, — это достижение результатов, ком мерческих или других. Среди них центральное место с точки зрения существования предприятия и продолжения его деятельности занимает получение прибыли. Функция получения прибыли подвергалась в свое время резкой критике за излишнее якобы акцентирование интере сов одной из связанных групп, а именно собственников. С другой стороны, признавалось (особенно после уроков, преподнесенных кризисами), что только предприятие, приносящее прибыль, может со временем удовлетворить не только материальные потребности других связанных групп, но и потребности, порождаемые, например, повы шением уровня жизни. Только прибыльное предприятие может продолжать свою деятельность и удовлетворять потребности своих работников в безопасности, рабочем месте и заработке. Наконец, только прибыльное пред приятие может выполнять свои обязанности как налого плательщик.
В управлении по результатам основной задачей счи тается достижение положительных коммерческих резуль татов. Чтобы это было достигнуто на практике, от пер сонала и других связанных групп требуются высокий профессионализм и инициативность.
Поэтому «технологическое» мышление и знание смежных групп не должны носить чисто теоретический ха рактер, они должны находить применение в практическом управлении по результатам и руководящей работе в целом. «Технологическое» мышление позволяет:
- составить картину всей деятельности предприятия и его отдельных звеньев, их соотношения и прочности;
- объяснить наиболее типичные фазы производственно и финансовой деятельности предприятия (снабжение производство, складирование, реализация), а также
влияние выносимых по ним решений на конечные результаты деятельности;
- разъяснять персоналу всех уровней (отдельным лицам, группам, секциям, отделам, хозяйственным единицам) их роль в достижении конечного результата;
- быть средством мотивации и действовать согласно установке "Каждое место в организации должно быть результативным".
Применение знаний о взаимосвязанных группах помогает руководителю планировать свою деятельность и выносить верные решения:
- выяснять, какие из связанных групп заинтересованы в деятельности данного предприятия или другой организации, какой вклад они готовы в него внести и чего
они ждут (требуют) взамен сейчас и в будущем
- провести анализ сильных и слабых сторон организации, опасностей, которые ее подстерегают, и перспектив развития;
- выработать основу для стратегических и долгосрочных планов;
- получить основу для многих практических действий (например, в области сбыта/клиентуры, ассортимента/цен, распределения, производства/снабжения, работ
персонала/кадровой политики, хозяйственного управления/инвестиций, финансирования, уплаты дивидендов и налогов).
Высшее руководство призвано выносить соответ ствующие решения по вопросам следующего порядка: от вечает ли генеральная линия данной организации современ ным требованиям, верны ли коммерческие идеи, цели и стратегии развития; каковы имеющиеся опасности и возможности. Выявить сильные и слабые стороны организации поможет анализ имеющихся материальных и духовных ресурсов.
Наиболее существенным в стратегическом планировании является избежание логической последовательности его стадий, весь процесс выработки стратегии должен быть итеративным, т.е. одни и те же вопросы должны рассматриваться неод нократно, с постоянными возвращениями к исходной ситуации, до тех пор, пока не будет достигнута желаемая целостность программы. Планированию зачастую мешает нехватка в руководстве людей, по-настоящему стремя щихся к достижению результатов. Легче следовать ука заниям свыше, полагая, что организация может, подобно поезду, добраться до места самостоятельно, и думать тут нечего. Эту безынициативность и аморфность необходимо превратить в сознательное, здоровое и целенаправленное желание.
Планирование начинается с анализа исходной позиции. Он прояснит внутреннее и внешнее положение организации, другими словами, это анализ самого предприятия и окружающей его среды. В анализ исходной позиции можно — а чаще всего и необходимо — включить выясне ние всей картины ожиданий связанных групп и анализ возможных в будущем изменений в акцентах, сделанный на основе прогнозов. Целью анализа исходных позиций является проник новение в суть истории, современного положения и перспектив организаций, а также грозящих ей опасностей. Ответственность за проделанный анализ несет руковод ство организации, но в его составление желательно вклю чить как можно большее число других сотрудников организации. Анализ исходных позиций можно начать с выяснения факторов успеха прошлой деятельности предприятия — тех черт, ресурсов, знаний, навыков, возможностей и достижений, на основании которых деятельность пред приятия считается успешной. Используется «метод мозгового штурма».
На данном этапе используются знания и опыт всей организации. Надо заметить, что это не требует непосред ственных решений и мер, нужен лишь сложный поиск верных и наиболее важных объектов развития. В качестве метода работы можно порекомендовать, например, совместное мышление. Данные для анализа собираются из имеющегося в наличии статистического или иного материала путем анкетирования, интервьюирования, с помощью специаль ных проектных групп и на совещаниях по вопросам развития. Основной задачей составления анализа является сбор разносторонних знаний для выводов и дальней шего планирования.
Эти сведения могут быть поданы как "жесткая" статистика, материал для чтения или как "мягкие" све дения для оценок. Сведения из столь разных источников, как статистика, бухгалтерские отчеты и прочие расчеты, могут считаться довольно объективными, поскольку они лишены субъективных оценок людей. Субъективные понятия людей, тем не менее, стоит серьезно принимать во внимание в процессе планирования, хотя они и содер жат различные оценки. Наиболее общее мнение можно выяснить с помощью анкет, интервью, наблюде ний и заседаний. Анализ исходных позиций может счи таться полным, если он содержит как "жесткие", так и "мягкие" сведения. Единый анализ возможностей, опасностей, сильных и слабых сторон деятельности предприятия называется анализом четырех полей SWOT. Анализ исходных позиций потеряет смысл, если из него не будут сделаны необходимые выводы для дальней шего планирования. Точные и глубокие выводы должны быть сделаны на основе всех этапов анализа. Они могут касаться реакции на ожидания связанных групп, исполь зования возможностей, которые в будущем может пред ставить окружающая среда, предотвращения опасностей, которые она может таить в себе, или укрепления внутрен них сильных сторон организации и устранения внутрен них слабостей и разрешения проблем.
Стратегическое планирование. Стратегия - это такое сочетание (соответствие) ресур сов и навыков организации, с одной стороны, и возмож ностей и риска, исходящих из окружающей среды, с дру гой стороны, действующее в настоящем и будущем, при котором организация надеется достичь основной цели. Основные компоненты стратегии:
широта/учет связанных групп,
использование ресурсов/оригинальное умение,
интересы конкуренции,
взаимодействие учета окружающей среды и использо вания ресурсов.
В стратегическом планировании можно использовать те же виды анализа, что и в годовом. Кроме того, иногда для того и другого вида планирования необходимы еще и специальные виды анализа. Стратегические и годовые планы рождаются на осно ве качественного анализа и точных выводов. Долго срочный план может содержать в себе формулирование (проверку) линии, определяющей деятельность органи зации, разработку и выбор ведущих ее идей, выбор целей и главной стратегии, определение (проверку) политики деятельности и размещение имеющихся ресур сов.
Основными чертами стратегического планирования можно считать следующие:
оно содержит в себе основные проблемы организа ции (предприятия);
оно создает рамки для более детального планирования и принятия текущих решений;
это наиболее долгосрочное по сравнению с другими видами планирования;
оно придает деятельности организации в разные перио ды стройность и внутреннее единство;
оно заставляет высшее руководство активизировать свою работу.
Стратегическая программа действия конкретизируется в ежегодных планах работы, в составлении которых, кроме высшего руководства, участвуют все работники управления. За составление планов несет ответственность руководитель, но лучше, чтобы в этом участвовало как можно больше людей.
Никакие, даже самые прекрасные условия работы лучшие долгосрочные программы действий не могу гарантировать успеха сами по себе. Только реализация этих программ, "ежедневное руководство" может быть залогом хороших результатов.
Только преобразование долгосрочных целей в конкретные, промежуточные задачи и расчленение стратегии действий на четкие программы может создать предпо сылки для получения практических результатов.
Выработка (проверка) линии (курса) деятельности. курс деятельности предприятия исходит из потреб ностей потребителей. Перечня предназначений, указанных в уставе или положениях организации, недостаточно. Питер Друкер писал, что "руководители предприятия должны считать понятия, мысли, верования и потребности потребителей объективной действительностью и отно ситься к ним столь же серьезно, как к отчетам продавцов, экспериментам инженеров и цифрам бухгалтеров. Руко водство предприятия бывает готово к этому только в редких случаях". Линия деятельности может быть основана, например, на том, что на рынке имеется пробел, или на идее произ водства определенной продукции, что замечено измене ние спроса, идее сбыта, производственно-техническом открытии, изменении ситуации в конкурентной борьбе или на других аналогичных факторах. Линия деятель ности должна в конечном счете всегда отвечать на основ ной вопрос: во имя удовлетворения чьих и каких потребностей организация существует.
Необходимо задаться вопросом: "Почему существует наша орга низация?" Например, общественная организация или союз, чле ны которых, не проявляют активной заинтересованности в их деятельности (так бывает очень часто), могут спросить себя: "Что наша организация может сделать для своих членов такого, чего им не даст ни одна другая организация? Каковы потребности наших членов, которые могла бы наилучшим способом удовлет ворить именно наша организация?" Хотя на базе уточненной линии деятельности можно работать долго и эффективно, время от времени целе сообразно проверять ее актуальность. Такая проверка может оказаться необходимой вследствие действия внут ренних или внешних факторов. Анализу организации способствует анализ слабых и сильных сторон, грозящих опасностей и предоставляющихся возможностей.
Развитие коммерческих и оперативных идей
Основная мысль, заключающаяся в коммерческой идее, — это взгляд на то, каким путем предприятие зарабатывает деньги в избранной им области. Свои понятия об этом предприятие воплощает в различных практических мерах, которые должны образовать цепочку взаимодополняю щих целей. Коммерчес кая идея отражает истинный способ деятельности пред приятия, его можно классифицировать по принципу сог ласования: рынки сбыта и поставляемая на них продук ция, способ производства и использование ресурсов должны быть увязаны между собой. Если взгляд стоящих в определенное время у руко водства людей и ключевых групп на пропорциональность рынка продукции и способа производства соответствует действительности и предприятие добивается успехов в основных моментах разработки коммерческих идей, они будут действовать, а предприятие — получать деньги. Хотя на практике встречаются предприятия, существую щие за счет только одной основополагающей коммерчес кой идеи, чаще всего предприятие имеет одновременно несколько идей. В этом случае вопрос о том, как можно заработать на данной номенклатуре или данном продукте, необходимо ставить перед каждой коммерческой идеей. Например, деревообрабатывающее объединение, определяю щей линией которого является превращение сырой древесины в необходимую заказчикам продукцию, вынуждено при разработ ке коммерческих идей рассматривать конъюнктуру рынка, продукцию и способ производства отдельно по каждому виду продукции (или по группам) : целлюлозе, бумаге, плитам, столяр ным изделиям и т.д.
Главная стратегия поведения на рынке, другими словами, обычное поведение организации может носить наступательный, оборонительный или компромиссный характер. По этим основным вариантам поведения содер жание главной стратегии можно выразить такими слова ми, в которые каждый член организации захочет ее облечь.
Пример: Значение наступательной стратегии
Агрессивная стратегия при реализации продукции может проявляться, в частности, в:
более жестких требованиях,
использовании такого оружия, как цена,
рекламе своих товаров в ущерб другим.
При выборе главной стратегии следует иметь в виду последствия каждого из трех вариантов, только так мож но получить достаточно разностороннюю картину стра тегии. После разбора вариантов остановитесь на каком-то одном, который может привести к наилучшим результа там при развитии уже существующей коммерческой деятельности. Характер главной стратегии в ходе планирования может изменяться.
Практическая политика деятельности организации разрабатывается отдельно от долгосрочного планирования, при долгосроч ном планировании необходимо изучать практическую политику разных сторон деятельности организации и учитывать ее суть в планах. С другой стороны, возможно, появится необходимость в отделении какого-то одного направления для более детального анализа. Политика органи зации разрабатывается по подразделениям. Серенькие результаты тоже не могут удовлетворить организацию, поэтому она должна изыскивать возможности учета всех факторов. Практическая политика является основой при нимаемых решений, руководство прибегает к ней еже дневно. Наиболее часто разрабатываются: политика сбыта (вклю чает в себя оценку политики выпуска продукции, цено образования, работы с клиентурой, распространения и расширения торговли), производственная, кадровая, финансовая, инвестиционная политика и политика раз вития.
Направление имеющихся ресурсов по назначению.
Ресурсы предприятия складываются из материальных и других ресурсов, в число которых входят навыки персо нала, опыт руководства, атмосфера и чувство предприни мательства внутри организации. К ним можно добавить лицо предприятия (имидж) и отношения между связан ными группами.
При практическом планировании нужно исходить из того, что, допустим, общее количество материальных и других ресурсов на предприятии составляет 100. Это число разделим между материальными и другими ре сурсами в зависимости от того, сколько денег, людей и внимания требуется для их применения в настоящее время и, например, через 4 года. После этого те же 100 единиц поделим соответствующим способом между час тями каждой группы ресурсов. Такое деление вместе с глубоким анализом необходимых для достижения целей преобразований поможет руководству конкретизировать стратегическую линию. По крупнейшим преобразованиям руководство должно иметь единое мнение.
Определение ключевых результатов деятельности организаций
Составление годового плана при управлении по резуль татам начинается с определения ключевых результатов деятельности организации. Под ключевыми результатами имеются в виду 4—6 коммерческих и других результатов, полученных в ходе осуществления определяющей линии и долгосрочного планирования, на их основе осуществляется распределение ресурсов, и они решающим образом влияют на результативность деятельности организации в целом. На практике основные результаты — это чаще всего цели, расчлененные по затратам времени и объему задач. Так делится и конкретизируется цепочка планов. Коммерческие и способствующие коммерческой дея тельности ключевые результаты определяются в зависи мости от количества занятых людей и характера задачи.
Составление и распределение по времени картины действий по результатам и плана работы отдель ных лиц. Для подтверждения ключевых результатов и целей на последней стадии планирования следует включить в пла ны конкретные действия и время их исполнения отдель ными лицами. Самым действенным средством такого планирования служит календарь распределения времени.
Реализация управления по результатам. Управление по ситуации. Факторы ситуации могут быть по своему характеру общими, оказывающими влияние на деятельность всей организации. Другие являются совер шенно конкретными, проявляются в работе отдельных руководителей. Влияние факторов ситуации с точки зре ния результата может быть как положительным, так и от рицательным. Влияние отдельных факторов ситуации мо жет в зависимости от отношения к ним со временем прев ратиться из положительного в отрицательное, и наоборот.
Общие факторы положения коммерческой фирмы, которые образуют общую основу ее деятельности: основной характер коммерческой деятельности; общее экономическое положение; связанные группы; этап развития организации; размер; структура; атмосфера; ресурсы; руководители и начальники.
Стадия осуществления управления по результатам - это жизнь от одной ситуации к другой по принципу "здесь и сейчас". Она ориентирована на конечные цели, но не шаблонна, а гибко отражает повседневные ситуации.
Контроль является третьей и последней из основных ста дий управления по результатам. В то же время на практи ке это основа планирования на новый отчетный период, уже начавшийся или только начинающийся. Объекты, временные интервалы и точные моменты контроля определяются уже на стадии планирования.
При управлении по результатам контроль занимает такое же важное место в системе управления, что и планирова ние или ситуационное управление. Назначение контроля можно кратко сформулировать следующим образом:
Констатация и оценка достигнутых результатов ком мерческой деятельности и соответствующие выводы.
Констатация и оценка людей, содействовавших дости жению результатов коммерческой деятельности и результатов, получение которых связано с поддержанием контактов и развитием, а также соответствую щие выводы.
Констатация и оценка осуществления (в том числе в соответствии с графиком) и эффективности мероприя тий, содержавшихся в планах деятельности, а также соответствующие выводы.
Многосторонняя констатация и оценка успешности ситуационного управления, а также соответствующие выводы.
Формирование обратной связи в целях оценки, поощрения и информирования персонала.
Чтобы результаты можно было оценить наиболее эффективно, конечные цели должны быть хорошо опреде лены. Четкое уточнение ключевых результатов и целей, которое создается в процессе определения результатов, является основной предпосылкой целенаправленного контроля. С точки зрения результатов коммерческой деятельности контроль направлен на мышление с ориен тацией на деятельность, а также на оценку как страте гических альтернативных вариантов, так и долгосроч ных ключевых результатов (генеральных целей) , и преж де всего годовых. Их оценивают на уровне предприятия, подразделения, группы или отдельного работника в за висимости от того, в какой форме и насколько глубоко организация охвачена системой управления по результа там. Многие системы управления начинают заметно хромать именно на стадии контроля. Либо контроль отсутст вует полностью, либо делаются недостаточные выводы. Зачастую причиной является отсутствие настойчивости. Вместо напористости управленческого поведения дей ствуют агрессивно (за счет других), скрыто или вяло аг рессивно (балансируя, самоустраняясь).
При управлении по результатам центр тяжести контроля приходится на контроль за полученными результатами. Рассуждения типа "если бы..." не принимаются во внима ние, и несбывшиеся надежды не вспоминаются. Получен ным результатам дается откровенная и честная оценка в порядке их значимости. Выражение "все прошло хорошо, если прошло так, как было предусмотрено бюджетом" не входит по многим причинам в лексикон эффектив ного руководителя. В первую очередь оценка результатов основывается на действительных и очевидных возмож ностях получения результатов, а не на том, что было в бюджете. Бюджет — это лишь один из используемых эффективным руководителем инструментов управления, составленный на основе определенных прогнозов. Полу ченный результат может быть значительно более высо ким. Во-вторых, эффективный руководитель при оценке результатов обращает внимание не только на стоимостное выражение результатов, но оценивает также ключевые результаты, достигнутые в управлении персоналом и совместной деятельностью и их развитии.
Стадии управления по результатам.
I.Постановка целей.
1. Принятие решения руководителем о переходе на управление с ориентацией на результат.
2. Определение главной стратегии предприятия. Ключевых целей и результатов.
3. Анализ исходной позиции. Определение рисков и возможностей.
4. Выработка планов. Стратегическое планирование.
5. Выработка линии действий. Проверка курса.
II.Реализация действий.
Ш. Контроль за результатами.
Вопросы для самоконтроля
3. Дайте определение ключевых результатов и целей.
4. В чем различие между руководством по результату и руководством по вкладу?
5. Что такое «технологическое мышление»?
6. Что такое взаимосвязанные группы предприятия?
7. Что такое стратегия и стратегическое планирование?
8. Назовите основные стадии управления по результатам.
9. В чем различие европейской, американской и японской модели управления персоналом?
Литература
1. Санталаинен Т. Управление по результатам. – М.: Прогресс, 1993. – 337 с.