Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
24
ТЕМА 18. МОТИВАЦИЯ К ТРУДУ
Основные вопросы по теме:
1. Мотивы и мотивация
Мотивация — стимулирование к деятельности, процесс побуж дения себя и других к работе, воздействие на поведение человека для достижения личных, коллективных и общественных целей.
Мотивы к труду появляются, когда в распоряжении общества (или субъекта управления) имеется необходимый набор благ, который соот ветствует потребностям человека. При этом мотивы деятельности че ловека могут быть экономическими и неэкономическими. Первые свя заны с возможностью получить материальные выгоды, повышающие благосостояние человека. Вторые, являясь косвенными, облегчают по лучение, как прямых материальных выгод, так и большего свободного времени и соответствующих духовных благ.
Критерием в распределительных отношениях выступают статусные различия (должность, квалификационные разряды, звания и т. п.), стаж работы, принадлежность к определенной социальной группе (инвалид, ветеран, участник войны и др).
Мотивы труда различаются:
- по потребностям, которые человек стремится удовлетворить по средством трудовой деятельности;
- по благам, которые требуются человеку для удовлетворения своих нужд;
- по уровню цены, которую работник готов заплатить за получение необходимых благ.
Существует определенная система мотивов к труду. В нее входят мотивы: содержательности труда, его общественной полезности; ста тусные, связанные с общественным признанием плодотворности тру довой деятельности; получения материальных благ; ориентированные на определенную интенсивность работы.
Мотивы к труду формируются до начала профессиональной трудо вой деятельности. Человек усваивает ценности и нормы трудовой мо рали и этики, закладывающие основы его отношения к труду.
Если проанализировать мотивацию как процесс, то можно выделить в нем несколько последовательных этапов.
Первый этап — возникновение потребностей. Человек ощущает, что ему чего-то не хватает. Он решает предпринять какие-то действия.
На втором этапе осуществляется поиск путей удовлетворения потребностей.
Третий этап характеризуется определением целей (направлений) действия, т. е. выясняется, что именно и какими средствами можно сделать, чтобы удовлетворить потребность.
Четвертый этап — реализация действия, т. е. затрата усилия для осуществления действия, позволяющего удовлетворить потребность.
Пятый этап связан с получением вознаграждения за реализацию действий. Выполнив определенную работу, человек получает то, что поможет удовлетворить его потребность.
Шестой этап — удовлетворение потребности.
При этом человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать новые возможности.
Менеджеру очень важно постичь логику процесса мотивации, что бы использовать его с наибольшей эффективностью в управлении. Вместе с тем совсем не просто выявить, какие мотивы являются веду щими в мотивационном процессе конкретного человека. Здесь необхо димо понять, какие потребности инициируют данную личность.
Сами потребности находятся между собой в сложном динамиче ском взаимодействии, очень часто противоречат друг другу. Они спо собны изменяться во времени, а также в зависимости от пола, возрас та, социального положения и др., меняя направленность и характер действия мотивов. Все это влечет изменения в поведении человека и неожиданные его реакции на мотивирующие воздействия. Мотивы у различных людей могут существенно отличаться друг от друга. У одних стремление к достижению результата будет очень сильным, у других оно может быть слабым. При этом один и тот же мотив будет по-разному действовать на поведение разных людей.
Так, материальное вознаграждение чаще всего предполагает денеж ные доходы, позволяющие иметь доступ к материальным благам и ус лугам, нормальную социальную защищенность.
Свободное время также очень важный мотив, особенно для творче ских людей, для тех, кто совмещает работу с учебой, для семейных женщин и др. С улучшением благосостояния привлекательность сво бодного времени увеличивается.
Однако сокращение времени труда не всегда можно считать бла гом. Например, в нашей стране с переходом на пятидневную рабочую неделю увеличилась зависимость людей от алкоголя, наблюдался рост преступности и т. д., потому что организация досуга людей, не имею щих творческих интересов и не склонных к духовному совершенство ванию, является довольно дорогой. Кроме того, сложная экономиче ская конъюнктура в мировом хозяйстве, истощение запасов природных ресурсов и другие факторы свидетельствуют о том, что в ближайшей перспективе нельзя ожидать сколько-нибудь существенного сокраще ния времени труда.
Одной из основных задач управления является определение моти вов деятельности каждого сотрудника и согласование этих мотивов с целями предприятия.
Соотношение целей, которые ставит перед собой человек, опреде ляет его поведение. Для большинства россиян труд сегодня необходим для решения главной цели — удовлетворения потребительских нужд самого работника и его семьи. При этом мотив высокого заработка в 90-е гг. приобрел большую значимость, чем в 70-х гг. Это следствие снижения жизненного уровня большинства населения страны.
В основном деятельность людей направлена на достижение таких целей, как: 1) материальные блага; 2) власть и слава; 3) знания и творчество; 4) духовное совершенствование.
Конечно, целевая ориентация индивидуальна, но большинство ав торов едины в том, что материальные блага не должны быть целью, а служить предпосылкой, средством для развития творческих способно стей и духовного совершенствования.
Средства достижения целей обычно выражают два аспекта — либо объемы необходимых ресурсов, либо способы достижения целей. При этом средства достижения целей человеческой деятельности могут быть: 1) любые, в том числе криминальные; 2) только законные (в рамках юридических норм); 3) соответствующие нормам религиозной морали.
Подобная классификация целей и средств и соответствующая ста тистическая информация необходимы для обеспечения управления со циальными процессами. Следовательно, процесс мотивации очень сложен, многопланов и неоднозначен.
Менеджмент имеет большой выбор методов мотивации. Очевидно, что менеджер должен досконально знать, из какого разнообразия де лать выбор. Он может воспользоваться мотивированием, основанным на страхе и опасении, или осуществлять мотивирование вознагражде нием и доверием. В системе мотивации нужно найти правильное соот ношение между поощрением, вознаграждением и наказанием, неотвра тимостью санкций. Негативная реакция руководства сковывает актив ность работника, вызывает отрицательные эмоции, создает стрессовые ситуации, снижает степень уверенности в себе. В то же время благо приятные оценки проделанной работы повышают самооценку, мотиви руют трудовую активность, усиливают творческую инициативу. Поощ рение вселяет веру человека в себя, дает надежду на успех в выполне нии заданий, усиливает стремление работать с наибольшей отдачей.
Положительные меры действуют эффективнее, чем отрицательные. В случае применения негативных мер воздействия лучше всего это делать наедине с подчиненным. В этом случае они, как правило, дают больший эффект, чем, будучи примененными, в присутствии других работников.
В последние годы в нашей стране наблюдается падение имиджа труда, особенно в общественном производстве. Это привело к тому, что большая часть населения, не имея реальной возможности приобре тения благ за счет честного, добросовестного труда, предпочитает уменьшить уровень собственных притязаний, ограничить свои потреб ности. Результатом является трудовая пассивность, а соответственно и пассивность потребительская.
Формой проявления трудовой пассивности стало снижение у мно гих интереса к повышению квалификации и профессионального мас терства.
Учеба и творчество утрачивают свои позиции. У некоторых работ ников повысилась неудовлетворенность трудом даже при росте зара ботной платы, поскольку усилилось ощущение несправедливости рас пределения.
Таким образом, состояние трудовой мотивации сегодня характери зуется следующими признаками:
- общей трудовой пассивностью;
- низкой значимостью общественных мотивов труда, служебного, профессионального и квалификационного роста;
- определением социального статуса личности, как правило, по не трудовым критериям;
- желанием иметь стабильную, высокооплачиваемую работу, обеспечивающую необходимый уровень потребностей.
Согласно теории менеджмента, чтобы развить трудовую активность посредством мотивации, необходимо устранить неэквивалентность от ношений «работник — общество», добиться наиболее полного удовле творения потребностей человека за счет высокопроизводительного тру да. Потребности человека достаточно исследованы и представлены не сколькими теориями мотивации, отражающими многогранность и неод нозначность этого процесса. В основе содержательных теорий находит ся анализ потребностей основного фактора, определяющего мотивацию. Процессные же теории стремятся учесть поведенческие аспекты мотивационного процесса, определяемые конкретной ситуацией.
2. Теории мотивации и потребности человека
В литературе последних лет четко выделились две группы теорий мотивации: содержательные и процессные. Первые основаны на ана лизе потребностей человека; вторые — на оценке ситуаций, которые возникают в процессе мотивации.
Наиболее известные содержательные теории мотивации связаны с именами: А, Маслоу, К. Альдерфера, Д. Мак-Клелланда и Ф. Герцберга. Все они основаны на классификации потребностей.
Различают потребности врожденные, первичные (естественного происхождения) и приобретенные (социальные). Так, к первым можно отнести потребности в пище, воде, жилище; ко вторым — потребности в общении, получении знаний, самосовершенствовании и самореализа ции. Когда человек осознает свои потребности, он ищет способы их удовлетворения. Но его интерес становится мотивом для действия толь ко в том случае, если человек понимает, что может своими силами дос тичь желаемого результата.
Содержательный подход к мо тивации представлен в концепции иерархии потребностей известного американского социолога А. Мас лоу, сформулированной им в 1940 г. Согласно этой концепции, лю ди постоянно испытывают различные потребности, которые можно классифицировать по группам, на ходящимся в иерархическом отношении друг к другу. Маслоу по строил пирамиду потребностей из пяти групп, составляющих ее структуру (рис. 18.1).
1. Потребности в самовыражении
2. Потребности в признании и самоутверждении
3. Потребности в причастности и поддержке
4. Потребности в безо пасности и уверенности в будущем
5. Физиологические потребности
Рис. 1 Пирамида потребностей
Модель А. Маслоу в форме пирамиды показывает, что чем более высокое место занимают потребности в иерархии, тем меньшее число людей может мотивироваться ими в своем поведении.
По мнению автора, неудовлетворенные потребности побуждают людей к активным действиям, в то же время удовлетворенные потребности не мотивируют людей, и их место занимают неудовлетворенные потребности.
К первому уровню потребностей относятся физиологические потребности, удовлетворение которых, как считает Маслоу, дает чело веку возможность элементарного выживания. Это потребности в пище, одежде, отдыхе и пр. Они удовлетворяются минимальным уровнем заработной платы при более или менее сносных условиях труда. Без удовлетворения потребностей первого уровня не возможна нормальная жизнедеятельность практически ни одного человека.
Второй уровень объединяет потребности в безопасности и увереннocmu в будущем, которые могут быть удовлетворены заработной пла той, превышающей минимальный уровень и позволяющей приобрести страховой полис, сделать взносы в страховой фонд. Кроме того, эта потребность требует работы в надежной организации, в которой сотрудникам предоставляются определенные социальные гарантии.
На более высоком, третьем, уровне находятся потребности в поддержке со стороны окружающих. Для их удовлетворения необходимо участие человека в коллективной, творческой работе, внимание и одобрение руководителя и коллектива.
Четвертый уровень образует потребности в самоутверждении, в общественном признании окружающих. Их удовлетворение связано с завоеванием авторитета, лидерства, известности, публичного признания.
И наконец, на пятой ступени иерархии у Маслоу находятся потребности в самовыражении, реализации своих потенциальных возможностей. Для удовлетворения этих потребностей необходимо иметь свободу творчества и выбора средств решения поставленных задач.
В концепции Маслоу имеются слабые места. В частности, отсутствие учета ситуационных факторов, влияющих на потребности; жесткая последовательность при переходе от одного уровня к другому только в управлении снизу-вверх и др.
Д. Мак-Клелланд выдвинул теорию приобретенных потребностей. В отличие от Маслоу, представил потребности без иерархичности в виде групп: успех, власть и причастность.
Потребность в успехе выражается стремлением человека достичь поставленных целей более эффективно, чем прежде. Цели человек ставит самостоятельно с учетом реальности их достижения и ответственности.
Потребность во власти проявляется в стремлении оказывать влияние на поведение людей и брать на себя за это ответственность. Это не просто административная власть, но власть авторитета и таланта.
Потребность в причастности достигается поиском возможности установления хороших отношений с коллективом, получения его одоб рения и поддержки. В удовлетворении этой потребности немалую роль играют широкие контакты и обеспеченность информацией.
В теоретическом аспекте к числу наиболее обоснованных теорий относят двухфакторную теорию Герцберга, согласно которой гигие нические факторы (условия труда, заработная плата, взаимоотношения с руководством) могут влиять на степень удовлетворенности работни ка. Вместе с тем их улучшение выше определенного предела не вос принимается как мотивация. К мотивирующим факторам Герцберг от носит такие факторы, как признание, содержание работы, ответствен ность, продвижение и др. Вывод Герцберга о том, что заработная пла та не является мотивирующим фактором, не соответствует условиям большинства российских предприятий и уровню жизни населения России. Да и экономисты США относят заработную плату к наиболее действенным факторам мотивации.
Мотивация осуществляется в значительной мере через стили управле ния, которые определяются соответствующими теориями (концепциями). Мак-Грегор выделяет две основные теории управления: «X» и «Y».
Главными предпосылками этих теорий являются следующие:
Теория «X»
1. Человек не любит работать.
2. Поэтому его следует принуждать, контролировать, угрожать на казанием за невыполнение установленных обязанностей.
3.Средний человек хочет, чтобы им руководили, он избегает от ветственности и не проявляет инициативы.
Теория «Y»
1. Человек любит работу, самостоятельность и ответственность.
2. Контроль должен быть очень мягким, незаметным,
3. Следует избегать команд и приказаний.
В развитых странах принципы теории «X» широко использовались в первой половине XX века. Этому способствовали низкий технический уровень производства, низкая квалификация рабочих и низкий уровень их благосостояния.
С развитием НТП по мере усложнения выполняемых работ, роста квалификации работников, значительного улучшения их жизни воз никли возможности для проявления большей инициативы и творче ских наклонностей персонала, что привело к падению эффективности жесткого администрирования. В настоящее время принципы теории «Y» находят все большее применение.
НТП обусловливает переход от авторитарного стиля к демократи ческому. Последнее позволяет наилучшим образом использовать са мый эффективный из экономических ресурсов — творческие способно сти людей.
На это направлена и японская система управления (теория «Z» — Оучи), которая представляет собой одну из форм активизации творческого начала в человеке с учетом национальных традиций и особенностей экономического положения Японии.
В последние годы в США и Западной Европе популярностью поль зуются идеологические концепции Востока, идеи Лао-цзы, Конфу ция и других философов Древнего Китая, которые подчеркивали важ ность терпимости, простоты, скромности в отношениях между людь ми. Именно этих качеств недостает многим современным руководите лям, в том числе российским.
Концепции древнекитайской философии, в частности, использова ны в японском методе мотивации, который применяется во многих странах. Опыт Японии особенно важен для России как практическое подтверждение эффективности управления, основанного на уважении личности сотрудников и развитии их творческих способностей.
Важным базовым моментом мотивации в Японии служит иерархия рангов, применяемая и на предприятиях, и на уровне государственного управления. Японские рабочие и служащие, в отличие от западных (стили управления, основанные на фиксированном разделении труда), поощряются за овладение широким спектром знаний и навыков, твор ческую активность, умение работать в коллективе, находить компро миссные решения в интересах фирмы.
Ранг сотрудника японской фирмы или государственного органа оп ределяет не только размер его заработной платы, но и гарантию занято сти, размер выплат при выходе на пенсию.
Управление, основанное на горизонтальных связях между сотруд никами и подразделениями, осуществляемое в Японии, в достаточной мере сокраща ет количество административных команд (по вертикальной иерархии), способствует созданию атмосферы партнерства, значительно уменьша ет время поиска согласованных решений. Опыт Японии положен в ос нову концепции партисипативного (группового) метода принятия ре шений.
Теория постановки целей основывается на том факте, что поведение человека предопределяется теми целями, которые он ставит перед собой.
Постановка целей — сознательный процесс, а цели и намерения создают характер поведения людей. Создателем этой теории является Эдвин Лок. Большой вклад в ее разработку внесли Т. Раймон и К. Латэм.
Суть теории состоит в следующем. Осознавая и оценивая происхо дящие вокруг события, человек определяет для себя цели, исходя из которых, осуществляет определенные действия, выполняет конкретную работу. Достижение намеченных результатов приносит человеку удов летворение.
Теория постановки целей утверждает, что качество и уровень ис полнения работы в значительной степени зависят от следующих харак теристик целей: сложность; специфичность; приверженность.
Эти характеристики воздействуют как на цель, так и на усилия, ко торые человек намерен затрачивать, чтобы достичь ее. Чем более сложные цели ставит перед собой человек, тем лучших результатов он добивается. Но случается, что цели ставятся настолько высокие, что они вообще не могут быть достигнуты. Следовательно, повышение це лей способно приводить к росту результатов труда лишь в том случае, если будет сохраняться реальность их достижения.
Практика показывает, что постановка конкретных целей дает луч шие результаты, нежели с нечетко определенным содержанием и гра ницами. Но если слишком сузить цели, то в стороне могут остаться очень важные аспекты осуществляемой человеком деятельности.
Приемлемость целей определяется тем уровнем, до которого чело век воспринимает цель как свою собственную. Приемлемость цели для человека зависит от того, какие выгоды он получит при ее достиже нии. Поэтому менеджер должен осознавать значимость, важность осу ществляемых действий, которые делают цель достижимой, выгодной и справедливой в глазах служащего.
Приверженность цели — готовность затрачивать на ее достижение определенные усилия. Она может возрастать по мере исполнения рабо ты или снижаться. В связи с этим руководство должно поддерживать приверженность цели на должном уровне.
В рамках теории постановки цели последним этапом в процессе мотивации служит удовлетворенность работника результатом. Это ста новится началом осуществления следующего цикла мотивации.
Среди постоянных устремлений людей важное место занимает по требность получать справедливую эквивалентную оценку своих дейст вий. Желание людей, чтобы к ним относились по справедливости, свя зывается с равенством в сопоставлении с отношением к другим, к оценке их действий. Если равенство нарушается и другие сотрудники получают высокую оценку и соответствующее вознаграждение, а дан ный работник нет, то он чувствует себя обделенным и обиженным. Эта неудовлетворенность в данном случае может иметь место даже в том случае, если сотрудник получает высокое по отношению к затра там труда вознаграждение. Данный момент взаимоотношений человека с организацией лежит в основе мотивационного процесса — теории равенства.
Стейси Адамс первым сформулировал главные положения теории равенства. В основе теории лежит сравнение человеком оценки своих действий с оценкой труда других, что и модифицирует его поведение.
Теория равенства базируется на следующих аспектах. Человек рас сматривает оценку своих действий руководством с позиций справедли вости и несправедливости. Он проводит сравнение оценки своих дей ствий и полученного за них вознаграждения. Сюда включаются не только непосредственные затраты трудовых усилий, но и квалифика ционный уровень, продолжительность работы в организации, возраст, социальный статус и др. Человек формирует набор составляющих сво его вклада независимо от мнения других, что отдельные составляющие учтены в конечном результате и обеспечили вклад в его достижение.
Нормой считается отношение оцененных затрат к воспринятому вознаграждению.
Норма первого типа характеризует это соотношение в глазах само го работника в отношении к нему.
Норма второго типа отражает отношение воспринятого вознаграж дения других к их затратам.
Для человека очень важно, как соотносится его норма с нормой других. Если нормы равны, то человек даже при меньшем вознаграж дении ощущает справедливость. Когда его норма ниже, то он полагает, что его вознаграждают недостаточно. Если его норма выше, то он чув ствует, что он получает излишнее вознаграждение.
Теория справедливости (равенства) опровергает представление о том, что неравенство играет мотивирующую роль, а равенство демотивирует. Однако в ней подчеркивается, что мотивирующая роль равен ства возможна лишь при высоком уровне работы фирмы. При низком оно будет играть демотивирующую роль.
Теория равенства приводит к важным выводам для конкретной практики управления людьми в организации. Прежде всего, поскольку восприятие носит субъективный характер, необходимо обеспечить дос тупную информацию о том, кто, как, за что получает вознаграждение. Нужны четкая система оплаты труда, фиксация факторов, определяю щих ее величину, комплексная оценка вознаграждения.
Подводя итог, можно привести основы теории «самоконцепции» Б. Шамира, который критикует традиционные теории мотивации за индивидуалистичность и инструментальность. Он относит это к прин ципам западной культуры, ставящей акцент на ценностях индивиду ального вознаграждения, игнорируя символические и экспрессивные аспекты человеческого поведения. Это очевидно при сравнении с мо делями японского менеджмента. Б. Шамир считает, что традиционные теории мотивации должны быть дополнены вопросами моральных обязательств и ценностей в поведении человека, В своей теории «само концепции» он уделяет особое внимание возможностям человека с по мощью работы занять определенное положение и достигнуть самореа лизации.
Основные положения теории Б. Шамира утверждают:
1) человек ориентирован не только на цели, но и на самовыражение;
2) он мотивирован к повышению самоуважения;
3) человек отождествляет себя с системой ценностей, признаваемой обществом.
Теория Б. Шамира позволяет взглянуть на мотивацию работников не инструментально, а через общественные интересы и открывает воз можность влиять на поведение работника путем создания значимых для него ценностей.
3. Экономические методы мотивации
Экономические мотивы поведения людей основаны на получе нии материальных благ за выполнение определенной работы. Эти блага могут иметь прямой (денежный) доход или косвенный (дополнительное свободное время) характер.
Для того чтобы обеспечить заинтересованность управляющих, специалистов и рабочих в реализации новых научных и технических идей, необходимо создать условия, стимулирующие снижение норм за трат ресурсов на единицу полезного эффекта. Этой работой должен за ниматься менеджер в своей управленческой деятельности, включающей совершенствование моральных и материальных стимулов к труду и бе режливости; создание условий привлекательности труда, эстетичности помещения и особый дизайн рабочего места; научное нормирование труда и ресурсов; гарантирование занятости; рост квалификации и де ловой карьеры и др.
Предполагаемые затраты и стимулы экономии средств должны быть известны человеку до начала работы и оставаться постоянными (стабильными) при неизменности условий их выполнения. Внесение изменений в условия, ранее оговоренные, возможно и обязательно при изменении необходимых затрат.
Менеджер для достижения высоких результатов должен ставить яс ные и определенные цели, применять конкретные и хорошо продуман ные стимулы достижения результатов. Система данных стимулов эф фективного труда должна быть гласной, т. е. известной всем работни кам предприятия. И, безусловно, каждый стимул — заслуженным, не порождающим чувство зависти у других сотрудников, а тем более не гативное отношение к делу.
Организация оплаты труда на предприятиях. Предприятия и фирмы имеют право выбирать вид, систему оплаты труда, условия премирования, штатное расписание, повышать размеры тарифных ставок (окладов), однако в пределах заработанных ими на эти цели средств и с учетом установленного в отрасли соотношения между квалифицирован ным и неквалифицированным трудом по одной и той же специальности.
Основной юридической формой регулирования трудовых отноше ний работников и администрации на предприятии по вопросам опла ты труда является трудовой договор, в котором зафиксированы усло вия оплаты труда работников, предлагаемые предприятием (фирмой).
Кроме того, условия оплаты труда отдельных работников отража ются также в заключаемых контрактах.
В условиях рынка механизм организации заработной платы должен решать следующие задачи:
1) размер оплаты труда ставить в зависимость от трудового вклада каждого работника и его квалификации;
2) заработок каждого работника должен определяться конечными результатами работы всего трудового коллектива;
3) организация оплаты труда должна способствовать обеспечению социальной защищенности трудящихся, воспроизводству рабочей силы с учетом инфляционных процессов;
4) в условиях коллективно-долевых форм собственности при распределении дохода между работниками — пайщиками, наряду с вышеуказанны ми критериями, необходимо учитывать долю вложенного ими капитала.
Мотивация посредством оплаты труда работников может произво диться в соответствии с затратами времени (повременно) или количе ством произведенной продукции (сдельно), за индивидуальные или коллективные результаты труда.
Для определения размера справедливой оплаты труда различных категорий работников используется тарифная система.
Тарифная система — комплекс правовых актов, применяемых в централизованном и локальном порядке, обеспечивающих дифферен циацию оплаты труда в зависимости от его сложности, условий (тяже сти, вредности, климатических условий), характера и значения.
Тарифная система включает:
1) тарифно-квалификационные справочники;
2) тарифные сетки, тарифные ставки, надбавки и доплаты, списки (перечни работ) с вредными и тяжелыми условиями труда;
3) нормы выработка (нормы времени), нормы обслуживания, нор мированное задание;
4) схемы должностных окладов.
Тарифно-квалификационные справочники содержат подробные характеристики основных видов работ с указанием требований, предъяв ляемых к квалификации исполнителя.
Тарифная сетка — таблица с часовыми или дневными тарифными ставками, начиная с первого (низшего) разряда.
Тарифные ставки определяют в денежной форме размер оплаты труда рабочих на различных видах работ за соответствующую единицу времени (час, день, месяц). Они возрастают по мере увеличения разря да работника. Разряд определяет квалификацию работника, т. е. каче ство его труда и сложность работы.
Часовые тарифные ставки первого разряда определяются исходя из минимальной заработной платы, устанавливаемой Правительством РФ, и среднемесячной продолжительностью рабочего времени. При этом заводской уровень минимальной ставки не может быть ниже государ ственного, но вполне может быть выше его. Он фиксируется в коллек тивном договоре и является основой для разработки тарифных ставок и окладов с учетом квалификации работников, видов работ, сложности труда и т. д.
При оплате труда специалистов, руководителей и служащих приме няется схема должностных окладов.
Трудовой кодекс предусматривает, что должностные оклады устанавливаются администрацией предприятия исходя из обязанностей и квалификации работника.
Повременная система оплаты труда применяется, когда:
- производственный процесс строго регламентирован;
- функции рабочего сводятся к наблюдению за ходом технологиче ского процесса;
- функционируют поточные и конвейерные типы производства со строго заданным ритмом;
- увеличение выпуска продукции может привести к браку или ухуд шению качества.
Таким образом, повременная оплата связана с выплатами за едини цу времени в соответствии с тарифной ставкой.
При повременно-премиальной системе условиями коллективного договора (контракта) предусматривается проектная надбавка к месяч ной или квартальной заработной плате, которая является месячной или квартальной премией. Выплата ее может иметь место лишь в случае, если работником или подразделением в целом выполнен план работы за отчетный период. Премии должны гарантироваться соответствую щим источником ее выплаты. Основные результаты хозяйственной деятельности премируются за счет средств фонда оплаты труда, источ ником которого является себестоимость продукции.
Источником выплаты вознаграждения по итогам года и единовре менных поощрений за выполнение особо важных производственных заданий до недавнего времени была прибыль в части, направляемой на эти и другие выплаты в фонд потребления предприятия.
В настоящее время эти выплаты имеют своим источником также себестоимость. Однако если все расходы на оплату труда превысят законодательно регламентируемую нормативную величину, то эта часть себестоимости приравнивается к прибыли и облагается налогом.
Сдельная оплата труда строится на том, что заработок работаю щего зависит от количества фактически изготовляемой продукции и затрат времени на ее изготовление. Расчет производится с помощью сдельных расценок, норм выработки и норм времени.
Расценки определяются исходя из установленных разрядов работы, т. е. насколько сложной считается именно эта работа. Сдельная рас ценка определяется делением часовой (дневной) тарифной ставки, со ответствующей разряду выполняемой работы, на установленную нор му времени в часах или днях.
Нормой выработки называется установленный объем работы, под лежащий выполнению в единицу времени.
Норма времени — величина затрат рабочего времени, установлен ная для выполнения единицы работы.
Сдельная оплата труда применяется, если существует возможность:
1) подсчета количественных показателей, зависящих от конкретно го работника, и обеспечения точного учета выполняемых работ;
2) у рабочих конкретного участка увеличивать выработку или объ ем выполняемых работ;
3) на конкретном производственном участке стимулировать рабо чих к дальнейшему увеличению выработки продукции или объема вы полняемых работ;
4) технического нормирования труда.
Однако сдельную оплату труда не рекомендуется применять в ряде случаев, когда это может привести к ухудшению качества продукции; нарушению технических режимов; ухудшению обслуживания оборудо вания; нарушению требований технической безопасности; перерасходу сырья и материалов.
Существуют несколько разновидностей сдельной оплаты труда. Помимо прямой сдельной есть косвенная, сдельно-прогрессивная, сдельно-премиальная.
Косвенная сдельная оплата труда применяется для вспомогатель ных рабочих, размер заработной платы при этом зависит от результа тов труда обслуживаемых ими основных рабочих.
При сдельно-прогрессивной оплате труда плата за выработку про дукции в пределах установленной нормы начисляется по неизменной расценке, а за продукцию, которая произведена сверх исходной нор мы,— по прогрессивно нарастающим расценкам.
Если сдельная система оплаты труда сочетается с премированием на основании разработанных на предприятии премиальных положений, она носит название сдельно-премиальной. При этой системе должны быть четко установлены показатели, за которые осуществляется пре мирование, и доведены до каждого исполнителя. Кроме того, должен быть установлен размер премии за выполнение и перевыполнение этих показателей. В качестве критериев премирования могут быть исполь зованы такие показатели, как: рост производительности труда, повы шение объемов производства, выполнение технически обоснованных норм выработки и снижение нормируемой трудоемкости, выполнение производственных заданий и личных планов повышения качества и сортности продукции, экономия сырья, материалов и т. д.
Однако перечень этих показателей не должен быть слишком боль шим (не более 5—7), так как большее их количество не осознается и не запоминается работником.
Сдельная форма оплаты труда может применяться индивидуально для каждого работника, а может иметь коллективные формы.
В нашей стране в последние годы широко применяется подрядная форма оплаты труда. В этих случаях заключается договор, по кото рому одна сторона обязуется выполнить определенную работу, берет подряд, а другая сторона, т. е. заказчик, обязуется оплатить эту работу после ее окончания.
Заработок бригады рабочих определяется умножением бригадной сдельной расценки на единицу произведенной продукции и на факти чески выполненный бригадный объем работ.
В современной практике часто используются смешанные системы заработной платы — одна часть вознаграждения каждого работника зависит от результатов работы группы (как правило, переменная), а другая — от индивидуальных особенностей (постоянная, должностной оклад).
На Западе многие компании рассматривают умение работать в группе в качестве главного фактора при принятии решения о периоди ческом повышении должностного оклада. Так, американская компания «Джонсовил фудз» при оценке вклада каждого члена бригады в дости жение конечных результатов учитывает прежде всего такие критерии, как коммуникабельность, желание сотрудничать с коллегами, участие в собраниях бригады. На их основании руководство принимает реше ние о повышении заработной платы.
Структурные подразделения крупных организаций по существу представляют собой мини-компании, которые обычно выступают либо центром издержек (им устанавливается план по величине издержек), либо центром прибыли (им устанавливаются планы по прибыли). В со ответствии с этим наиболее распространенными являются два метода переменного вознаграждения — «участие в сокращении издержек» и «участие в прибылях».
Бестарифная система оплаты труда ставит заработок рабочего в полную зависимость от конечных показателей работы всего трудового коллектива. Поэтому применять эту систему можно лишь там, где эти результаты могут быть точно учтены и есть общая заинтересованность и ответственность за конечные результаты труда.
Немаловажным фактом в этих условиях является доверие всех членов коллектива друг к другу и руководителю. При бестарифной системе оплаты труда работникам присваивается определенный квалификационный уровень, но никакой соответствующей тарифной ставки не устанавливается.
В рамках этой системы на основе обобщения опыта многих отече ственных предприятий может быть рекомендован следующий вариант:
- полная зависимость уровня оплаты труда работника от фонда зара ботной платы, начисленного по коллективным результатам работы;
- присвоение каждому работнику постоянного коэффициента, кото рый комплексно определяет уровень его квалификации и трудовой вклад в общие результаты труда. При этом учитываются данные о пре дыдущей трудовой деятельности работника или группы работников, относимых к этому квалификационному уровню;
- присвоение каждому работнику коэффициента трудового участия в текущих результатах деятельности, дополняющего оценку его квалификационного уровня.
При оценке квалификационного уровня учитывается не только уме ние работника выполнять ту или иную работу, его знания и стаж, а прежде всего отдача, результативность труда.
Комиссионная система оплаты труда применяется для работников, которые трудятся по соглашениям и договорам. В этом случае оплата устанавливается в виде фиксированной доли дохода, получаемого пред приятием от реализации продукции (услуг), производимой работником.
Система оплаты труда, основанная на плавающих окладах, предполагает, что по результатам работы данного месяца в следующем месяце для специалистов образуются новые должностные оклады. Так, например, размер окладов повышается или понижается за каждый про цент роста (снижения) производительности труда на обслуживаемом участке при условии выполнения задания по выпуску продукции, а ок лады руководителей и специалистов могут формироваться в процентах от фактической прибыли.
Система оплаты труда на малых предприятиях, предметом дея тельности которых является оказание сервисных услуг, консалтинг, инжениринг, возможно применение так называемой ставки трудового вознаграждения.
Лондонской школы бизнеса Ричард Брейли предложил новый и весьма эффективный инструмент стимулирования менеджеров крупных ком паний путем предоставления последним опционов на покупку акций (опцион — договор о праве менеджера в определенный срок купить по фиксированной цене определенное количество акций компании и про дать их по цене рыночных котировок).
Это необходимо для стимулирования честной и эффективной рабо ты менеджеров, ибо если предоставить менеджеру твердый оклад и контролировать его работу на постоянной основе, у него теряется сти мул к активности, он начинает использовать необоснованные привиле гии и льготы (летать на самолете, ездить на шикарных машинах и т.п). Если же поставить менеджера в положение владельца компании, наде лив его частью акций, то оказывается, что при наличии в его руках бо лее 5% акций компании он закрепляется в ней очень сильно и не хочет покидать своего места.
И здесь выход один — менеджеры должны частично принять на себя риск, находящийся вне сферы их воздействия.
Вознаграждение менеджеров напрямую связывается с котировкой акций. В этом случае им предоставляется опцион на покупку ценных бумаг компании по привилегированной цене. Доход менеджеров свя зывается с получаемой компанией прибылью.
4. Нематериальные стимулы к труду
Проблема стимулов к труду очень актуальна.
Практика нашей страны в этой области далека от современных тре бований. Многим предприятиям просто не хватает средств для доста точно высокого уровня стимулирования работников. И здесь руково дство фирм и предприятий должно использовать все элементы совре менной системы мотивации труда. Для менеджера часто важно не столько стимулировать работника, сколько оценить значение его тру да, учесть все заслуги, вынести благодарность за выполненную работу. Мотиваторами служат не только премии, памятные подарки и т.д. Од ним из самых действенных мотивов творческого труда служит продви жение по службе.
Современный менеджер должен постоянно отмечать ценность ра ботника для коллектива, наличие у него творческого потенциала, поло жительных сторон, хороших качеств, достигнутые результаты. Эта оценка должна быть максимально объективной, опираться не на общие впечатления, а на конкретные, точные показатели и данные.
Поскольку разработка системы стимулов в условиях рынка в Рос сии — один из наиболее важных резервов управления компаниями, то следует помнить, что материальные факторы далеко не всегда выходят на первый план и не могут быть единственной формой вознагражде ния за труд. Главное — привлекательность труда, его творческий ха рактер. Вот именно эту привлекательность и следует создавать менед жеру, постоянно обновляя содержание труда каждого подчиненного.
Нематериальные стимулы очень многообразны и делятся на три группы: социальные, моральные, творческие. Используя их в комплек се, можно добиться высокой эффективности.
Социальные стимулы связаны с потребностью работников в самоутверждении, с их стремлением занимать определенное обществен ное положение, с потребностями в определенном объеме власти. Эти стимулы характеризуются возможностью участвовать в управлении производством, трудом и коллективом, принимать решения; перспек тивами продвижения по служебной лестнице, возможностью занимать ся престижными видами труда. Следовательно, предполагается, что ра ботникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, им делегируются права и ответственность.
Моральные стимулы к труду связаны с потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности. Признание может быть личным или публичным.
Личное признание подразумевает, что особо отличившиеся работ ники будут отмечены в специальных докладах высшему руководству организации. Они могут быть представлены лично руководителю. Им гарантируется право подписи в документах, в разработке которых они принимали участие. Такие работники по случаю праздников и юбилейных дат персонально поздравляются администрацией. В нашей стране зарекомендовавшим себя работникам и мастерам предоставля ется право личного клейма, что служит гарантией высокого качества и очень почетно в рабочей среде.
Публичное признание выражается в широком распространении информации о достижениях работников в многотиражных газетах, вы пускаемых организациями, на специальных стендах («Досках почета»), награждение особо отличившихся людей особыми знаками, грамотами, внесение их имен в специальные книги. Нередко публичное признание сопровождается премиями, ценными подарками и т. д.
К моральным стимулам относятся похвала и критика.
При правильной работе менеджера эти элементы морального стимулирования должны использоваться постоянно. Вслед за любыми достойными действиями исполнителей и даже незначительными ре зультатами должна следовать похвала. К ней, однако, предъявляются некоторые требования. Похвала должна быть дозированной, последовательной, регулярной, контрастной (нужны перерывы, ибо, если слишком часто использовать этот метод, его действенность ослабляет ся). Кроме того, она должна иметь объективные критерии, так как не искренняя похвала или ее отсутствие демотивирует.
К критике следует подходить еще более разборчиво. Она должна стимулировать действие человека, направленное на устранение недос татков и упущений. Это возможно только при условии полной объек тивности. Правила применения критики: конфиденциальность; добро желательность, создаваемая за счет ослабления обвинительного акцен та, внесения элементов похвалы, уважительного отношения к личности критикуемого, сопереживания ему, самокритики; аргументирован ность; отсутствие категоричных требований признания ошибок и пра воты критикующего; акцент на возможность устранения недостатков и демонстрация готовности прийти на помощь.
Социально-психологические стимулы вытекают из той особой роли, которую играет общение в жизни человека. Именно общение яв ляется коренной потребностью и условием нормальной жизнедеятель ности человека. Поэтому комфортный климат в коллективе, обеспечи вающий нормальное общение, позволяет самореализоваться человеку, является прекрасным стимулом к ощущению удовлетворенности ра ботника в труде.
Между материальными и нематериальными стимулами существует диалектическая связь. Так, заработная плата (материальный стимул) влияет на оценку и самооценку работника, удовлетворяя тем самым его потребности в признании, уважении окружающих, самоуважении, самоутверждении, т. е. материальный стимул выступает одновременно и как социальный, моральный, психологический. Но если использовать лишь материальный стимул, не задействовав социальных, творческих, моральных стимулов, то вся система стимулирования перестанет вы полнять присущие ей функции в полной мере, что приведет к преобла данию экономических стимулов в ущерб социальным, моральным, психологическим и нравственным.
Таким образом, материальные и нематериальные стимулы взаимно дополняют и обогащают друг друга.
Краткие выводы по теме
Для выполнения работниками задач, поставленных организацией, необходимо их заинтересовать в этом; иными словами, должен суще ствовать мотив поведения человека в ее интересах.
Экономические мотивы поведения людей основаны на получении материальных благ за выполнение определенной работы. Поскольку в России достаточно низкий уровень доходов населения, то большая часть потребностей, по крайней мере низшего порядка, удовлетворя ются с помощью денег, основным источником которых является зара ботная плата. Поэтому выбор наиболее оптимальной системы оплаты труда — одна из важнейших задач менеджмента.
В условиях рыночной экономики изменяются подходы к оплате труда, оплачиваются не затраты, а результаты труда — признание рын ком продукта труда в качестве товара. Каждый руководитель из всего разнообразия форм оплаты труда (тарифная система, контрактная сис тема, комиссионная система и т. д.) выбирает тот вариант, который в наибольшей степени соответствует конкретным условиям производст ва (характеру выпускаемой продукции, конкретному технологическому процессу, уровню управления, рынку сбыта, объему спроса и т. д.).
Однако менеджер должен учитывать и нематериальные стимулы к труду, используя их с наивысшей отдачей.
Руководство фирм и предприятий может использовать весь широ кий спектр современной системы мотивации труда. К ним относятся продвижение по службе, публичная оценка заслуг работника, поднятие морального духа сотрудников, повышение делового настроя и созда ние комфортного климата в коллективе.
Материальные и моральные стимулы взаимно дополняют и обога щают друг друга, делая труд приятным и высокопроизводительным.