Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Тема 9. Система бюджетирования и внутрихозяйственной отчетности. Разработка сметы затрат.
Виды планирования, их цели. Бизнес-планирование. Виды бизнес-планов. Структура бизнес-плана. Различия между бизнес- планированием и внутрихозяйственным планированием. Бюджетирование. Разработка и реализация бюджета. Состав бюджета. Формирование бюджета. Требования к бюджетам. Смета затрат. Методы её разработки. Характеристика каждого из методов.
Система бюджетирования и внутрихозяйственной отчетности
В рыночных условиях хозяйствования процветающим считается предприятие, получающее устойчивую прибыль от своей деятельности. Эта задача-максимум может быть реализована на стабильной основе через систему внутрихозяйственного планирования.
Естественно, возникает вопрос: как могут сочетаться в реальной действительности рыночный покупателей принадлежит ценам, именно они определяют выгодные объемы и способы производства для участников хозяйственных связей. Каждое предприятие вынуждено подчинить свои действия ценовому механизму, закону спроса и предложения, поскольку никто не в состоянии отменить их действие. Однако во внутренней структуре каждого предприятия механизм цен вытесняется сознательными действиями администрации, менеджеров и других специалистов. Поэтому деятельность предприятия регулируется через принятие плановых решений. С этой позиции планирование и следует рассматривать как механизм, который заменяет цены и рынок во внутренней деятельности предприятия. Одновременно оно является и составной частью менеджмента. Поэтому планирование представляет собой умение предвидеть цели предприятия, результат его деятельности и ресурсы, необходимые для достижения поставленных целей.
Планирование в зависимости от времени действия подразделяется на долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное, а по характеру преследуемой цели — на стратегическое, тактическое и оперативное.
В рамках стратегического или долгосрочного планирования (на срок 5—10 лет) разрабатывается концепция перспективного развития предприятия. Она преследует достижение стратегических целей его существования: сохранение стабильного положения на рынке; расширение доли рынка; максимизацию прибыли; повышение рентабельности; поддержание и обеспечение ликвидности (платежеспособности); завоевание лидерства на рынке; расширение экспортных возможностей и др. По каждому из этих направлений определяют, в какие сроки должны быть достигнуты те или иные цели, что для этого нужно сделать и кто несет ответственность за решение той или иной проблемы. Осуществление стратегических направлений деятельности предусматривается всей системой разрабатываемых на предприятии планов.
С помощью тактического или среднесрочного планирования (3—5 лет) осуществляется детализация стратегических целей и задач предприятия. В рамках такого планирования обеспечивается разработка конкретных программ, направленных на постепенное и последовательное внедрение в жизнь намеченных долгосрочных целей предприятия. В них предусматривается увязка целей развития с ресурсами и определяются пропорции между различными показателями.
Система оперативного или краткосрочного планирования задает динамику и ритмичность работы предприятия в течение дня, недели, декады, месяца, квартала или года. Такие планы разрабатываются на основе утвержденных программ, имеют узкую направленность, высокую степень детализации и характеризуются использованием различных приемов и методов при их обосновании.
Принятый план является стратегией предприятия, а конкретные меры по его осуществлению — тактикой.
Во многих западных фирмах получило развитие непрерывное планирование, при котором ежегодно конкретизируют планы предстоящего года и уточняют показатели на следующие два года. В результате фирмы имеют перспективный план и последовательно добиваются повышения его обоснованности. Такой подход к планированию должен стать правилом и для всех отечественных предприятий.
Одним из мощных инструментов внутрихозяйственного планирования является бизнес-планирование. В странах с развитой рыночной экономикой бизнес-планы давно заняли свое достойное место. Отечественная же теория и практика только накапливают опыт разработки таких планов, необходимых как для получения инвестиций, так и для формулировки собственных идей в части бизнеса, а также для оценки жизнеспособности его предлагаемого объекта.
Бизнес-план — краткое, точное, доступное и понятное описание предполагаемого бизнеса, важнейший инструмент при рассмотрении большого количества различных ситуаций, позволяющий выбрать наиболее перспективные решения и определить средства для их достижения.
Бизнес-план предназначается для обоснования предполагаемого бизнеса и оценки результатов за определенный период времени. В связи с этим он может рассматриваться как мерило степени достижения успеха.
Бизнес-план является документом, позволяющим "высветить" курс действий и управлять бизнесом. Поэтому его можно представить и как неотъемлемый элемент внутрихозяйственного планирования, и как руководство для исполнения и контроля.
Очень часто бизнес-план используется как средство получения необходимых инвестиций. В этом аспекте он служит "наживкой" для инвесторов и мощным инструментом финансирования бизнеса.
Кроме того, бизнес-план может стать хорошей рекламой для предполагаемого бизнеса, создавая деловую репутацию и являясь своеобразной визитной карточкой организации. Поэтому он должен быть компактным, красиво оформленным и информационно наполненным.
Бизнес-план должен гарантировать успех предполагаемого бизнеса и демонстрировать готовность организации идти на риск. Его можно рассматривать и как инструмент самообучения. В этом аспекте его разработка — это непрерывный процесс познания и самопознания.
Подводя итог вышеизложенному, можно утверждать, что бизнес-планирование — это творческий процесс, требующий профессионализма и искусства. Для практической реализации бизнес-планирования как процесса очень важно соблюдение следующих основополагающих принципов:
В экономической литературе существует множество версий бизнес-планов как по форме, так и по содержанию, структуре и т.д. В разрезе объектов бизнеса целесообразно применять классификацию бизнес-планов, показанную на рис. 6.
рис. 6. Классификация бизнес-планов по объектам бизнеса
Возможны другие классификации типов бизнес-планов, например, по компонентам менеджмента. Приведенную на рисунке классификацию бизнес-планов можно разрабатывать в различных модификациях в зависимости от их назначения: по бизнес-линиям (продукция, работы, услуги, технические решения), по предприятию в целом (новому и действующему).
Следует отметить, что к бизнес-плану близок такой привычный ранее отечественным предпринимателям документ, как технико-экономическое обоснование. Но главное отличие бизнес-плана — в его стратегической направленности, предпринимательском характере, гибком сочетании производственного, технического, финансового и рыночного аспектов деятельности на основе внутренних возможностей организации и внешнего окружения.
При разработке различных типов бизнес-планов необходимо учитывать такие особенности, как: специфика отрасли; общая стратегия организации; концепция продукта и т.д. Оптимальным является приведенная ниже структура бизнес-плана.
Эта структура не рассматривается как нечто застывшее, она может изменяться в зависимости от конкретных целей, задач и объектов бизнеса. Главное здесь то, что бизнес-план является официальным документом и должен быть оформлен в соответствии с требованиями потенциальных инвесторов, партнеров по бизнесу и т.д. Для его написания необходимо собрать большой информационный материал по широкому кругу вопросов о рынках, состоянии отрасли, новых технологиях, оборудовании и т.п. Значительная часть этого материала, как правило, не входит в окончательный, официальный вариант бизнес-плана, поэтому заслуживает внимания предварительная разработка его рабочего варианта. В него включаются все рабочие информационные материалы, сгруппированные по разделам официального бизнес-плана. Эти материалы могут иметь самый разнообразный характер (от описаний, формулирования свой их идей до расчетов, оформленных в таблицах произвольного вида), постоянно дополняться в процессе работы и использоваться при модернизации официального варианта бизнес-плана.
Следует отметить, что в отечественной теории и практике бизнес-планирование иногда неоправданно отождествляется с внутрихозяйственным планированием. Однако между этими видами планов существуют различия.
В западных системах управленческого учета для характеристики процесса планирования чаще всего применяют термин "бюджетирование".
Бюджет представляет собой план, выраженный в натуральных и денежных единицах. Он служит инструментом для управления доходами, расходами и ликвидностью предприятия.
Качественное бюджетирование предполагает участие в плановом процессе многих специалистов: маркетологов, экономистов, финансистов, бухгалтеров, технологов, специалистов в области налогообложения, нормирования трудовых и материальных ресурсов и др.
Формирование бюджета осуществляется по схеме, предусматривающей взаимодействие "верхов" и "низов". Данная схема является наиболее совершенной, поскольку планирование "снизу" и составление бюджета "сверху" представляет собой единый процесс, в котором предусматривается постоянная взаимоувязка и координация бюджетов различных уровней управления предприятием.
Разработка бюджета включает в себя четыре основных этапа, а именно:
При сборе исходной информации предусматривается ответственность структурных подразделений по предоставлению информации с целью взаимоувязки необходимых показателей.
Бюджеты разрабатываются как в целом для организации (сводный бюджет), так и для ее структурных подразделений или отдельных функций деятельности (частные бюджеты).
Процесс составления сводного (главного) бюджета в большинстве своих элементов практически совпадает с хорошо известным нам процессом разработки техпромфин-плана. Главный бюджет представляет собой скоординированный по всем подразделениям или функциям деятельности план работы для организации в целом. В результате его составления создаются:
Главный бюджет организации состоит из двух основных бюджетов — операционного и финансового.
В операционном бюджете хозяйственная "деятельность организации отражается через систему специальных технико-экономических показателей, характеризующих отдельные стороны и стадии производственно-хозяйственной деятельности.
Конечной целью операционного бюджета является составление сводного плана прибылей и убытков. При его формировании используются бюджеты:
Разработка операционного бюджета начинается, как правило, с составления плана продаж. Это связано с тем, что от величины и стоимости реализации во многом зависят все остальные экономические показатели организации: объем производства, себестоимость, прибыль и др.
Бюджет продаж формируется как "сверху вниз" на базе стратегического планирования (например, исходя из емкости рынка, доли на рынке), так и "снизу вверх", принимая во внимание отдельных клиентов или продукцию. Во многих случаях объем продаж ограничивается имеющимися производственными мощностями. Основным источником информации при составлении бюджета продаж служат данные отдела маркетинга.
После установления планируемого объема продаж разрабатывается производственный бюджет, на основе которого составляют бюджеты закупки и использования материалов, трудовых и общепроизводственных расходов. Далее готовят бюджеты коммерческих и административно-управленческих расходов.
Операционный бюджет (план) прибылей и убытков в наиболее общем виде включает в себя следующие показатели:
организации является финансовый бюджет (план). В наиболее общем виде он представляет собой баланс доходов и расходов организации. В нем количественные оценки доходов и расходов, приводимые в операционном бюджете, трансформируются в денежные. Его основной целью является отражение предполагаемых источников поступления финансовых средств и направлений их использования.
С помощью финансового бюджета (плана) можно получить информацию о таких показателях, как:
В состав финансового бюджета входят бюджеты инвестиций и денежных средств, а также прогнозный бухгалтерский баланс (отчет о финансовом положении).
В бюджете инвестиций (капитальных затрат) определяются источники инвестиционных ресурсов и направления предполагаемых капитальных вложений.
Бюджет денежных средств (прогноз денежных потоков) представляет собой план поступления денежных средств и платежей на будущий период. С его помощью прогнозируются конечные остатки на счетах денежных средств, необходимых для составления прогнозного бухгалтерского баланса, а также выявляются периоды излишка финансовых ресурсов или их нехватки.
Последним шагом в процессе подготовки главного (сводного) бюджета является разработка прогнозного бухгалтерского баланса (отчета о финансовом положении). Он отражает структуру активов и пассивов организации и соответствует отчетной форме № 1.
Расчет ожидаемого бухгалтерского баланса по состоянию на конец планируемого периода позволяет оценить те изменения, которые произойдут с имуществом организации и его источником в результате хозяйственных операций планируемого периода.
Составление подробного сводного бюджета является серьезным подспорьем для собственников организации в обеспечении контроля за эффективностью использования инвестированных в нее средств. Сводный бюджет также важен и для непосредственных руководителей организации. Он позволяет четко определить цели и задачи, стоящие перед ними, на планируемый период и контролировать ход выполнения производственной программы, процесс формирования доходов и расходов, состояние расчетов и платежей.
При формировании бюджетов для подразделений организации необходимым условием является использование метода "нулевого баланса". Бюджеты должны составляться не на основе затрат за прошедший период, а на базе запланированных мероприятий.
Бюджеты необходимо формировать на базе одного из альтернативных вариантов плана. Возможны следующие варианты: пессимистический, вероятностный и оптимистический.
Пессимистический вариант должен преследовать минимальную цель и требовать максимального сокращения имеющихся ресурсов. Вероятностный вариант должен ориентироваться на достижение максимальных целей при умеренном использовании ресурсов. Оптимистический вариант должен предусмотреть выполнение максимальной цели при эффективном использовании всех ресурсов.
Формируемые бюджеты должны отвечать следующим требованиям.
Составленный бюджет должен проходить согласование со всеми службами организации, участвующим в его формировании, после чего он представляется на рассмотрение руководству организации. После одобрения руководством организации бюджет становится действующим. Он должен быть обязательно принят перед началом хозяйственного года, для того чтобы требуемые мероприятия могли быть своевременно выполнены. Бюджет имеет силу для целого временного периода. Меняющиеся данные, параметры или цели не ведут к изменению бюджета. Сведения об отклонениях, полученные в результате сравнения плановых и фактических показателей, учитываются на будущее к началу срока действия следующего бюджета.
На основании утвержденного руководством организации бюджета строятся ежемесячные планы доходов и расходов, которые обязательны для исполнения всеми службами. Через эти планы осуществляется управление затратами в организации и обеспечивается достижение необходимого уровня экономических показателей (объем продаж, чистая прибыль, рентабельность активов, норма прибыли и др.), без чего невозможно гибкое развитие предприятия.
Эффективность и обоснованность принятых бюджетов выявляется тогда, когда сопоставляются плановые показатели с фактическими. Для этого на предприятии могут быть составлены как статические, так и гибкие бюджеты.
Статический бюджет рассчитывается на конкретный уровень деловой активности организации. В нем доходы и расходы планируются исходя только из одного уровня реализации.
При сравнении данных статического бюджета с фактическими достигнутыми результатами фактический объем реализации во внимание не берется, т.е. проводится сравнительный анализ результатов (табл. 2).
Таблица 2
Статический бюджет производственного предприятия, тыс. руб.
|
№ п/п |
Показатели |
Главный операционный бюджет |
Фактическое выполнение |
Отклонение от главного бюджета |
|
1 |
Объем реализации, шт. |
10 000 |
8000 |
-2000 |
|
2 |
Выручка от продаж |
5000 |
3600 |
- 1400 |
|
3 |
Производственные затраты |
3800 |
2700 |
-1100 |
|
4 |
Маржинальный доход |
1200 |
900 |
-300 |
|
5 |
Общехозяйственные расходы |
1000 |
1000 |
- |
|
6 |
Коммерческие расходы |
50 |
50 |
- |
|
7 |
Операционная прибыль |
150 |
-150 |
-300 |
Приведенные в таблице данные свидетельствуют о том, что производственным предприятием показатели, предусмотренные в главном бюджете, не были достигнуты. По всем показателям, зависящим от объема реализации продукции, имеются отрицательные значения.
Статический бюджет отражает сам факт достигнутого результата. С его помощью сравнивают и анализируют только абсолютные значения показателей как в денежном, так и в процентном отношениях.
Возможности более детального анализа статический бюджет не- предоставляет. В этих целях используют гибкий бюджет.
В гибком бюджете предусматривается несколько альтернативных вариантов объема реализации. Он учитывает изменение затрат и доходов в зависимости от изменения уровня продаж и представляет собой динамическую базу для сравнения достигнутых результатов с запланированными показателями.
Гибкий бюджет включает доходы и расходы, скорректированные на фактический объем продаж. Если в статическом бюджете показатели планируются, то в гибком бюджете они рассчитываются. При использовании гибкого бюджета применяется факторный анализ результатов (табл. 3).
Сравнение статического и гибкого бюджетов показывает, что гибкий бюджет предоставляет более объективные данные для анализа показателей предприятия. Так, например, недовыполнение плана по прибыли по статическому бюджету составляет 300 тыс. руб., а по гибкому бюджету — 60 тыс. руб. Это связано с тем, что статический бюджет не учитывает влияния фактического объема реализации продукции, т.е. он оторван от реальной действительности.
В гибком бюджете для производственных затрат вначале определяют норму в расчете на единицу продукции, а затем на основе этих норм определяется плановый объем
производственных затрат в зависимости от уровня фактической реализации.
Как видно из приведенных данных, главным бюджетом, составленным на объем реализации 10 000 шт., планировалось 3800 тыс. руб. производственных затрат. Это означает, что плановые производственные затраты на единицу продукции составляют 380 руб. (3 800 000 : 10 000). Умножая их на фактически достигнутый объем реализации, получим 3040 тыс. руб. (8000 х 380) производственных затрат.
Такая корректировка в гибком бюджете осуществляется по всем статьям производственных затрат. Аналогичным образом также корректируется выручка от продаж. Так, главным бюджетом, рассчитанным на 10 000 тыс. шт. изделий, определен объем выручки от продаж в размере 5000 тыс. руб. Это означает, что предполагаемая цена реализации одного изделия должна составить 500 руб. (5 000 000 : 10 000). В нашем примере фактически реализовано 8000 шт. изделий. Следовательно, выручка от продаж по гибкому бюджету должна составить 4000 тыс. руб. (8000 х 500).
Таким образом, система бюджетирования, основанная на контролируемом прогнозе, имеет целый ряд достоинств и в современных условиях является одним из наиболее передовых методов управления. Он применим во многих областях управления. Так:
Таблица 3
Гибкий бюджет производственного предприятия, тыс руб.
|
№ п/п |
Показатели |
Главный операционный бюджет |
Фактическое выполнение |
Главный бюджет, скорректированный на фактическое выполнение |
Отклонение от скорректированного главного бюджета |
|
1 |
Объем реализации, шт. |
10 000 |
8000 |
8000 |
- |
|
2 |
Выручка от продаж |
5000 |
3600 |
4000 |
-400 |
|
3 |
Производственные затраты |
3800 |
2700 |
3040 |
-340 |
|
4 |
Маржинальный доход |
1200 |
900 |
960 |
-60 |
|
5 |
Общехозяйственные расходы |
1000 |
1000 |
1000 |
- |
|
6 |
Коммерческие расходы |
50 |
50 |
50 |
- |
|
7 |
Операционная прибыль |
150 |
-150 |
-90 |
-60 |
.
Разработка сметы затрат
Смета затрат представляет собой сводный план всех расходов предприятия на предстоящий период производственно-финансовой деятельности.. Она определяет общую сумму издержек производства по видам используемых ресурсов, стадиям производственной деятельности, уровням управления предприятием и другим направлениям расходов. В смету включаются затраты основного и вспомогательного производства, связанные с изготовлением и продажей продукции, а также на содержание административно-управленческого персонала, выполнение различных работ и услуг, в том числе и не входящих в основную производственную деятельность предприятия.
Планирование видов затрат осуществляется в денежном выражении на предусмотренные в годовых проектах производственные программы, цели и задачи, выбранные экономические ресурсы и технологические средства их выполнения. Все плановые задания и показатели конкретизируются в соответствующих сметах, включающих стоимостную оценку затрат и результатов. Например, смета расходов составляется как план ожидаемых затрат по различным видам выполняемых работ и применяемых ресурсов. Смета затрат па производство продукции показывает планируемые уровни материальных запасов, объемы выпускаемой продукции, стоимость различных видов ресурсов и т.д. Смета перспективных доходов устанавливает планируемые денежные поступления и расходы на предстоящий период. Сводная смета увязывает все затраты и результаты по основным разделам годового плана развития предприятия.
В процессе разработки сметы затрат на производство в отечественной экономической науке и практике широко применяют три основных метода:
Сметный метод на отечественных предприятиях наиболее распространен. Его применение обеспечивает тесную взаимоувязку и приведение в единую систему расчетов комплексного плана. При этом методе все затраты на производство по отдельным элементам сметы находят по данным соответствующих разделов годового плана. Порядок определения сметных затрат обычно следующий.
1 Затраты на основные материалы, полуфабрикаты и комплектующие устанавливают на основе плана годовой потребности материальных ресурсов. В смету включают лишь те затраты, которые в течение планового периода будут израсходованы и подлежат списанию на производство продукции. Потребность в материалах принимают без учета изменения остатков складских запасов. В стоимость материалов включают суммарные затраты не только на изготовление основной продукции, но и на выполнение других -работ и услуг в соответствии с планом их реализации на рынке, а также на реконструкцию и расширение различных подразделений предприятия и выпуска готовой продукции, но с вычетом стоимости возвратных материальных отходов.
Разработанная смета затрат на производство должна также соответствовать запланированному объему реализации товаров и услуг. При необходимости допускается корректировка планируемых расходов с учетом изменения норматива складских запасов готовой продукции, незавершенного производства, материальных запасов, затрат будущих перргодов и т.п.
Сводный метод составления сметы затрат на производство предусматривает предварительную разработку и свод в единую систему общих затрат по цехам основного и обслуживающего производства. В цеховую смету затрат включаются две группы расходов:
Разработку цеховых смет затрат на производство продукции рекомендуется начинать с заготовительных подразделений предприятия, затем вспомогательных цехов, а после них следует переходить к основным цехам. Сводную смету затрат по предприятию составляют путем суммирования цеховых смет затрат с последующим исключением из общей суммы внутреннего оборота и корректировкой имеющихся производственных запасов.
Смета расходов по эксплуатации производственных машин и оборудования традиционно включает следующие статьи затрат:
Общая сумма расходов по эксплуатации производственных машин и оборудования и цеховых расходов составляет смету общепроизводственных расходов. В смету цеховых расходов входят статьи затрат на содержание аппарата управления цехом, амортизацию зданий и сооружений цехового назначения, аренду производственных помещений, содержание и ремонт зданий, охрану труда, научные исследования и изобретательство, износ малоценных предметов и прочие цеховые издержки.
Смета общехозяйственных или общезаводских расходов на отечественных предприятиях разрабатывается, как правило, по следующим статьям затрат:
Калькуляционный метод разработки сметы затрат на производство продукции основан на использовании выполненных расчетов или калькуляций себестоимости всех без исключения видов продукции, работ или услуг, запланированных в годовой производственной программе предприятия, а также остатков незавершенного производства и расходов будущих периодов. На основе имеющихся расчетов себестоимости отдельных изделий с учетом годовых объемов производства разрабатывается шахматная ведомость, содержащая все экономические элементы и калькуляционные статьи расходов (табл. 4). В строках 1 — 12 даны статьи расходов основного производства, а в графах 2 — 9 раскрыты элементы затрат на основную программу с учетом изменения остатков незавершенного производства и других планируемых расходов. Затраты вспомогательных цехов (производств) приведены в строке 13 и графе 10.
Таблица 4 Ведомость свода затрат на производство продукции, тыс. руб.
|
№ п/п |
Статьи калькуляции |
Элементы затрат |
Затраты вспомогательного производства | |
Всего затрат |
|||||||
|
Сырье и основные материалы |
Вспомогательные материалы |
Топливо и энергия |
Заработная плата основная и дополнительные |
Отчисления па социальные нужды |
Амортизация |
Прочие расходы |
ИТОГО |
||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
11 |
12 |
|
1 |
Сырье, материалы и полуфабрикаты (за вычетом отходов) |
620 |
7 |
- |
- |
- |
- |
- |
627 |
30 |
657 |
|
2 |
Топливо и энергия на технологические цели |
- |
- |
12 |
- |
- |
- |
- |
12 |
- |
12 |
|
3 |
Основная и дополнительная зарплата производственных рабочих |
- |
- |
- |
288 |
- |
- |
- |
288 |
- |
288 |
|
4 |
Отчисления на социальные нужды |
- |
- |
- |
- |
111 |
- |
- |
111 |
- |
111 |
|
5 |
Расходы на подготовку и освоение производства |
1 |
2 |
_ |
18 |
6 |
- |
7 |
34 |
- |
34 |
|
6 |
Расходы на эксплуатацию производственных машин и оборудования |
- |
22 |
30 |
58 |
22 |
45 |
28 |
205 |
60 |
265 |
|
7 |
Цеховые расходы |
- |
2 |
2 |
53 |
21 |
18 |
24 |
120 |
30 |
150 |
|
8 |
Общехозяйственные расходы |
- |
2 |
1 |
88 |
34 |
15 |
40 |
180 |
20 |
200 |
|
У |
Прочие производственные расходы |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
23 |
23 |
23 |
|
|
10 |
Итого |
621 |
35 |
45 |
505 |
194 |
78 |
122 |
1600 |
140 |
1740 |
|
11 |
Затраты вспомогательных производств |
19 |
8 |
22 |
55 |
21 |
8 |
7 |
140 |
X |
X |
|
12 |
1сего затрат |
640 |
43 |
67 |
560 |
215 |
86 |
129 |
1740 |
X |
X |
После составления шахматной таблицы затрат разрабатывается уточненная общая (сводная) смета расходов, планируемых предприятием на предстоящий период (табл. 5). Для получения полной себестоимости готовой продукции из общей сметы исключаются расходы на работы и услуги, не связанные с производством валовой продукции, а также добавляются коммерческие расходы и учитывает списание расходов будущих периодов.