Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Тема 5. УЧЕТ ЗАТРАТ ПО ЦЕНТРАМ ОТВЕТСТВЕННОСТИ
5.1. Объекты учета затрат по центрам ответственности
Основным направлением деятельности управленческого учета является непрерывный анализ затрат, повседневная ра бота по сокращению издержек с целью укрепления позиций на рынке, стабильности функционирования производства, созда ния конкурентоспособной продукции.
Важным условием конкурентоспособности является высо кое качество продукции и относительно низкий уровень цены. Организации с затратным подходом в политике ценообразова ния, как правило, не выдерживают динамику рыночной конъ юнктуры.
В условиях жесткой конкуренции возникает необходимость создания механизма управления затратами. Для решения этой задачи в рамках управленческого учета осуществляется клас сификация затрат по местам их возникновения, которая тесно связана с дифференциацией по центрам ответственности.
Таким образом, организация создает самостоятельные объ екты управленческого учета:
Центры ответственности являются дополнительными объ ектами управленческого учета и служат для повышения ана литичности учетной информации.
Организация центров ответственности повышает эффек тивность управления затратами и прибылью компании и целе направленно воздействует на процесс формирования издержек в ходе производства.
Место возникновения затрат — это структурная еди ница организации (рабочее место, бригада, производ ство, участок, цех, отдел), являющаяся причиной воз никновения затрат, выполняющая определенный вид деятельности, по которому осуществляется плани рование, нормирование и учет затрат для контроля и управления издержками производственных ресурсов.
Выделение мест возникновения затрат в системе управлен ческого учета обеспечивает:
Классификация мест возникновения затрат представлена на рисунке 1. Она включает производственные, обслужива ющие и условные места возникновения затрат.
Носитель затрат — это продукт (часть продукта, группа продуктов) разной степени готовности (пол ностью готовый или прошедший только часть техно логических операций, переделов, фаз), который в про цессе своего производства и сбыта является причиной возникновения затрат и на который данные затраты можно отнести по прямому признаку.
Рис. 1. Классификация мест возникновения затрат
Носитель затрат как объект учета позволяет более точно калькулировать себестоимость производимых продуктов и оперативно управлять производством. Величина затрат, вы зываемых носителями, используется для планирования и кон троля.
Необходимо учитывать различные варианты калькулиро вания, когда носители затрат могут:
С целью повышения точности калькулирования группиро вать носители затрат нужно так, чтобы они соответствовали или входили в объекты калькулирования.
Существует несколько классификаций носителей затрат (таблица 1).
Таблица 1
Классификация носителей затрат
|
Классификационный признак |
Виды носителей затрат |
|
Вид деятельности |
Продукция, работы, услуги |
|
Тип производства |
Основные, вспомогательные |
|
Иерархическая взаимосвязь продуктов |
Тип продуктов, вид продуктов, вариант исполнения, сорт, типоразмер |
|
Степень готовности |
Продукт после последовательного про хождения технологических операций |
|
Наличие связи с покупателем |
Номер заказа |
Центр ответственности — область, сфера, вид деятельности, менеджер которого несет ответственность за результаты его функционирования.
В центре ответственности контролируется появление за трат и получение доходов, а также определяется степень от ветственности определенного физического лица за показатели своей работы.
При планировании центра ответственности для него опре деляются цели и задачи. Составляется план, в котором опреде ляется, какая информация, с какой периодичностью, куда и кем должна предоставляться.
Центры ответственности как объекты учета затрат могут совпадать с местом возникновения затрат или объединять не сколько таких мест.
Главная цель выделения центров ответственности — оперативное управление и контроль за затратами и объемами выпуска продукции.
В каждом центре ответственности обобщаются данные об издержках обращения и результаты его деятельности. Возни кающие при этом отклонения относятся на конкретное лицо.
Каждую структурную единицу организации обременяют те и только те расходы или доходы, за кото рые она может отвечать и которые контролирует (Дж. Хиггинс — создатель концепции учета затрат по центрам ответственности).
Создание центров ответственности основано на определен ных требованиях (рис.2).
Рис. 2. Требования к созданию центров ответственности
Одной из обязанностей менеджера центра ответственно сти является проведение анализа деятельности центра за про шлый период и составление планов (бюджетов) на предстоя щий период.
Организация учета и контроля затрат по центрам ответ ственности способствует активному управлению процессом формирования фактических расходов, создает предпосылки для повышения ответственности не только за количественные, но и за качественные показатели деятельности подразделений организации.
5.2. Классификация центров ответственности
Существует целый ряд классификаций центров ответствен ности. Рассмотрим некоторые из них.
1) По объему полномочий и. обязанностей соответству ющих менеджеров в качестве объектов учета выделяют:
Цель — более уточненная детализации затрат, усиление контроля за уровнем издержек и повышение точности кальку лирования.
Различие этих центров заключается в том, что на руково дителя возлагается ответственность лишь за ту часть расходов и доходов, контроль за которыми возложен на данный центр ответственности.
Основным при формировании центра ответственности является то, что он отвечает только за те за траты и выручку, на которые могут влиять его руко водители в течение определенного периода имеющие на это право.
Центры затрат — это первичные производственные и об служивающие единицы, характеризующиеся однородностью функций и технологических операций, сходным уровнем тех нической оснащенности и организации труда, направленно стью затрат.
Руководитель центра затрат отвечает за величину и эффек тивность затрат в своем производственном подразделении.
Руководитель центра затрат контролирует произведенные затраты, несет ответственность за контролируемые отклоне ния их величины от нормативных, но обладает наименьшими (в сравнении с другими видами центров ответственности) управленческими полномочиями и несет наименьшую ответ ственность за полученные результаты.
Цель создания центров затрат — детализация затрат, усиление контроля и повышение точности калькулирования, минимизация затрат.
Система управленческого учета нацелена на измерение и фиксацию затрат на входе в центр затрат. Контролируются только расходы центра затрат, а результаты его деятельности (объем произведенной продукции, оказанных услуг) не учиты ваются, тем более что во многих случаях измерять эти резуль таты либо невозможно, либо ненужно.
Центрами затрат являются производственные подразделе ния организации (цеха основного и вспомогательного произ водства), вспомогательные службы, не приносящие доходов (бухгалтерия, отдел рекламы, отдел кадров, маркетинговый отдел, юридический отдел).
Вспомогательные службы, не приносящие доходов, от носят к непроизводственным центрам затрат. Их затраты прямо не связаны с объемом производства и продаж, основную часть расходов составляют расходы на заработную плату пер сонала. Ключевой проблемой этих центров является определе ние оптимального уровня затрат на их содержание.
Центры затрат могут формироваться достаточно большими (завод или администрация крупной фирмы) и маленькими (рабочее место). Крупные центры затрат могут включать не сколько мелких.
Центр затрат может совпадать с организационной едини цей (цехом, отделом, участком) или быть подразделением, входящим в состав этой единицы.
Центрами затрат могут быть передел, группа машин, то есть единица, обладающая единством используемого оборудования, выполняемых операций или функций.
Структура центров затрат зависит от целей и задач, постав ленных руководством перед менеджером по контролю затрат, закрепленных за центром ответственности.
Выделение центров затрат в организации осуществляется в зависимости от ее специфики, но с учетом полезности до полнительной информации о затратах производства. Степень детализации центров затрат зависит от трудоемкости учета и возможной эффективности использования получаемой инфор мации.
При формировании центров затрат разрабатывается номен клатура с единой системой кодирования затрат с целью сорти ровки и группировки данных о затратах по любым закодиро ванным признакам в разных комбинациях.
Классификация центров затрат представлена на ри сунке 3.
Деление производственных подразделений на центры за трат позволяет точно распределить косвенные расходы, осо бенно по содержанию и эксплуатации машин и оборудования. Появляется возможность отнесения этих затрат на аналитиче ские счета центров прямым путем, что, в свою очередь, создает условия для их прямого отнесения на аналитические счета но сителей затрат или более точного распределения по объектам калькулирования.
Центры затрат могут быть:
Рис. 3. Классификация центров затрат
Как правило, центрами затрат представлены предприятия с централизованной организационной структурой управления.
Центр доходов — это структурные единицы, подразделе ния, руководители которых несут ответственность только за доход, полученный данным подразделением, но не могут кон тролировать прибыль, если центр реализации результатов де ятельности вне их компетенции.
Примером центра доходов является отдел продаж, руково дитель которого отвечает за данный показатель, то есть кон тролирует его путем разработки и внедрения оптимальной сбытовой политики.
Задачей, управленческого учета центра доходов является фиксация результатов деятельности на выходе. Деятельность руководителей оценивается на основе заработанных ими дохо дов. Хотя любой центр доходов несет затраты, администрация организации по каким-либо причинам принимает решение не возлагать на менеджера ответственность за затраты его под разделения.
Кроме финансовых целей, руководители центров доходов могут отвечать за достижение нефинансовых целей, напри мер, за обеспечение конкурентных возможностей лишь на тех рынках, где их фирма занимает первую или вторую позицию по продажам.
Чтобы выжить в конкурентной борьбе, организации недо статочно управлять затратами, она должна получать прибыль, а прибыль не является целью менеджеров центров затрат и до ходов. Поэтому система управленческого учета и контроля ор ганизаций включает также центры прибыли и инвестиций.
Центр прибыли — это объединение нескольких подразде лений, руководители которых ответственны не только за за траты, но и за финансовые результаты своей деятельности.
В центрах прибыли менеджер контролирует и затраты, и доходы. Сопоставлением доходов и расходов по центру опре деляют прибыль. Критерием оценки деятельности центра служит размер полученной прибыли.
Основная цель центра прибыли — получение максимально высокой прибыли путем оптимального сочетания параметров вкладываемых ресурсов, объема выпускаемой продукции и цены.
Центр прибыли объединяет центры доходов и центры за трат. Центры прибыли могут включать несколько мест затрат. В организации может быть несколько центров прибыли.
Центрами прибыли, как правило, являются отдельные предприятия в составе объединения, филиала, дочерние ор ганизации, торговые представительства, магазины, департа мент организации, отвечающий за производство и реализацию какого-либо товара. Они имеют возможность контролировать важные компоненты деятельности организации, от которых зависит величина дохода и прибыли. Это объемы производства и продаж, их себестоимость, уровень цен.
Руководитель несет ответственность за финансовый резуль тат, полученный подразделением, так как в его ведении нахо дятся не только механизмы формирования затрат и дохода, но и механизм ценообразования.
Менеджер имеет полномочия в принятии решений по коли честву и качеству выпускаемой продукции или по отношению качества продукции к затратам, им осуществляется контроль за входами и выходами.
В системе управленческого учета собирается информация о стоимости издержек на входе в центр ответственности, о за тратах внутри этого центра, а также о конечных результатах деятельности сегмента на выходе.
Менеджеры центров прибыли, в отличие от руководителей центров затрат, не заинтересованы в снижении качества про дукции, так как это сокращает их доходы, а следовательно, и прибыль — показатель, по которому оценивается эффектив ность их работы.
В связи с тем, что прибыль является основным оценочным показателем, эффективность и целесообразность принимае мых менеджером центра прибыли управленческих решений должна корректироваться следующими требованиями:
Центры инвестиций — это экономически обособленные подразделения, ответственные лица которых обеспечивают правильное, надлежащее расходование предоставленных им средств и ресурсов.
Центры инвестиций контролируют не только затраты, до ходы и прибыль, но и использование прибыли, в том числе ин вестиции в собственные активы.
Центрами инвестиций являются дочерние организации и другие самостоятельные отделения головной организации.
Центры инвестиций отличаются от центров прибыли воз можностью принятия руководителем такого центра решения об использовании прибыли. Классическим примером центра инвестиций является директор организации, который осу ществляет ее общее руководство, контролирует доходы и рас ходы в целом и принимает решения инвестиционного харак тера.
Часто центры инвестиций совпадают с центрами прибыли, особенно на высших уровнях управления. Комплексные цен тры ответственности несут ответственность за получение при были, эффективность использования инвестиций, в том числе и активы центров ответственности.
В результате процесса инвестирования вложение ресурсов в капитальные активы компании связывает их на длительный срок, увеличивая функционирующий капитал и ее акционер ную стоимость.
Главной целью центра инвестиций является обеспечение максимальной рентабельности вложенного капитала, его бы строй окупаемости. При этом руководитель центра несет от ветственность за целесообразность произведенных расходов.
Полное возмещение таких затрат предполагает более дли тельный срок их погашения и получения полезного резуль тата, связанный с прогнозированием денежных потоков. Учетная управленческая информация обеспечивает перспек тивный анализ затрат и доходов инвестиционной деятельно сти и минимизацию риска принимаемых инвестиционных решений.
Руководители центров инвестиций обладают наибольшими полномочиями в руководстве, распоряжаются как текущими издержками, так и инвестиционными средствами и несут наи высшую ответственность за самостоятельно принимаемые ин вестиционные решения.
При формировании центров инвестиций разрабатывается график капиталовложений для прединвестиционной и инве стиционной фазы. Дальнейшее управление затратами центра инвестиций осуществляют при помощи операционного бюд жета, отчета о его исполнении, а также баланса и отчета о де нежных потоках.
Исходя из вышеизложенной классификации, можно ска зать, что любая компания представляет собой иерархию цен тров ответственности:
Сама компания в целом является центром инвестиций, контролируемым ее директором.
2) По принципу контроля центры ответственности подраз деляются на:
Центры капитальных вложений — это экономически обо собленные подразделения, ответственные лица которых обе спечивают эффективность использования капитальных вло жений, контроль за затратами и результатами, коллективную и индивидуальную ответственность за величину издержек и заинтересованность в снижении себестоимости и конечных ре зультатах.
Эффективное и рациональное использование предостав ленных ресурсов возможно при наличии комплексной, достоверной, качественной и своевременной информации, которая отражает нормативный финансовый показатель, каковым яв ляется сметная стоимость капиталовложений.
Эта информация должна включать сведения о совокупных данных об объекте, его организационно-техническом уровне, кадрах, организации снабжения, состоянии учета, соблюдении сметной дисциплины. Важное значение имеет информация о движении денежных потоков. С этой целью разрабатывается операционный бюджет, отчетность о его использовании.
Руководитель решает задачу распределения ограниченных ресурсов: времени, капитала, рабочей силы. Управленческий учет здесь является важным инструментом обеспечения опти мальных результатов в долгосрочном плане.
Центры контроля и управления — это определенная сфера или участок деятельности, обеспечивающие ответственность за конкретные виды деятельности и их результаты. Эти цен тры часто имеют лишь затраты, которые трудно соизмерять с контролируемыми ими результатами.
Основные центры ответственности непосредственно изго тавливают продукцию, выполняют работы, оказывают услуги для потребителей. Их затраты напрямую относят на себестои мость продукции, работ, услуг.
Обслуживающие центры ответственности участвуют в про изводстве косвенно, оказывая услуги, выполняя работы или изготавливая продукцию, предназначенную не для потреби теля, а для основных центров ответственности. Затраты обслу живающих центров ответственности невозможно напрямую отнести на себестоимость, поэтому их сначала распределяют по основным центрам, а уже потом в составе суммарных за трат основных центров включают в себестоимость.
Обслуживающие центры ответственности классифицируют на:
4) По принципу осуществления производственных функ ций можно выделить следующие центры ответственности: снаб жения, производства, сбыта продукции, управления (рис. 4).
Таким образом, каждый центр ответственности использует различные ресурсы (материальные, трудовые, финансовые). Результат деятельности центра зависит от его вида и использу ется либо другими центрами ответственности, либо внешними потребителями.
|
Центр ответственности за снабжение |
|
|
Центр ответственности за производство |
|
|
Центр ответственности по сбыту продукции |
|
|
Центр управления |
|
Рис. 4. Классификация центров ответственности по принципу осуществления производственных функций
Эффективность функционирования центра ответственно сти определяется двумя параметрами:
Эффективность отдельных центров ответственности опре деляет эффективность компании в целом.
5.3. Центры финансовой ответственности
Центр финансовой ответственности — это структурное подразделение, занимающееся оптимизацией прибыли, поиском способов непосредственного воздей ствия на прибыльность, контролем уровня расходов в пределах установленных лимитов, поиском путей снижения затрат.
Цель центра финансовой ответственности — наиболее эффективное управление различными звеньями организации на основе обобщенной информации о результатах деятельно сти по каждому центру ответственности.
Все отклонения, возникающие в результате анализа по лученной информации по каждому центру финансовой ответ ственности, относятся на конкретного руководителя.
Центры финансовой ответственности идентичны центрам ответственности, только несколько уже в связи с тем, что рас сматривают в основном направление управленческого учета — бюджетирование.
Совокупность всех центров финансовой ответственности представляет собой финансовую структуру организации. Правильно построенная финансовая структура позволяет рас смотреть основные направления, в которых будет формиро ваться, учитываться прибыль, а также проводиться учет за расходами и доходами.
Типы центров финансовой ответственности представлены на рисунке 5.
|
Центр инвестиций |
|
|
Центр прибыли |
отвечает за сумму заработанной прибыли |
|
Центр маржинальной при были |
несет ответственность за приносимый маржинальный доход |
|
Центр дохода |
отвечает за доход, который приносит организации в про цессе своей деятельности |
|
Центр затрат |
отвечает только за произведенные затраты |
Рис. 5. Типы центров финансовой ответственности
Центры финансовой ответственности классифицируют по:
Центр финансовой ответственности отвечает только за те затраты, на которые могут оказать влияние его руководители. Управленческий учет ведется по тем затратам и результа там хозяйственной деятельности, которые напрямую зависят от выделенных руководителем полномочий с обязательным отражением деятельности по каждому центру финансовой от ветственности, каждой хозяйственной операции.
Формирование системы управления по центрам финансо вой ответственности включает в себя несколько направлений.
Первоначально определяется основное направление хозяй ственной деятельности организации, тип его организационной структуры и проводится анализ производственной деятельно сти с выделением центров, отвечающих за технологию произ водственного процесса.
Далее проводится анализ затрат, выручки и прибыли ком пании и выделяются центры финансовой ответственности, определяется их статус и регламент взаимодействия.
Для каждого центра создается перечень отчетности и оце ночные показатели эффективности его работы, устанавлива ются права и обязанности, внутреннее положение.
В зависимости от выполняемых задач и функций центры финансовой ответственности могут быть основными, связан ными с производством продукции, и вспомогательными, свя занными с обслуживанием производства.
5.4. Особенности организации учета затрат по центрам ответственности
Учет затрат по центрам ответственности — это учетная система, в рамках которой обеспечивается регистра ция, отражение, накопление, анализ и предоставление информации о затратах и результатах, позволяющих оценить деятельность конкретных менеджеров.
Учет затрат по центрам ответственности как система учета перекраивается организацией так, что затраты аккумулиру ются и отражаются в отчетах на определенных уровнях управ ления.
Информационная база управления формируется на инди видуальной или групповой ответственности менеджеров за за траты и доходы при условии возможности влияния на них в рамках предоставленных полномочий.
Цель учета по центрам ответственности — повышение эффективности управления подразделениями организации на основе учета ответственности за результаты с установленными количественными и качественными параметрами и на этой основе усиление мотивации менеджеров и работников этих центров.
Направления мероприятий по организации учета затрат по центрам ответственности:
Эффективность учета по центрам ответственности зависит от наличия качественной совокупности натуральных и стои мостных норм и нормативов, трансфертных цен, методиче ских материалов по их расчету, стандартов по организации и ведению учета в условиях информационных систем.
При этом выполняются следующие требования:
При организации учета затрат по центрам ответственности в рабочем плане счетов управленческого учета выделяются от дельные счета, которые должны иметь аналитическую дета лизацию по центрам ответственности и статьям нормативных затрат.
Построение рабочего плана счетов в части учета деятель ности центров ответственности осуществляется на основе принципов, требующих разграничения ответственности за результаты деятельности между субъектами внутрипроизвод ственных взаимоотношений.
Важным условием функционирования учета по центрам от ветственности является наличие системы трансфертных цен в организации.
На практике часто возникает необходимость определить цену продукта или услуги, по которой один центр ответствен ности передает свою продукцию другому центру ответственно сти. Процесс установления внутренних расчетных цен между центрами ответственности одной и той же организации назы вается трансфертным ценообразованием.
Трансфертные цены — это внутренние цены на продукцию, работы, услуги, передаваемые из одного цен тра ответственности в другой.
Трансфертное ценообразование возможно при наличии сле дующих условий:
Трансфертное ценообразование является оптимальным, если оно обеспечивает максимально возможный маржиналь ный доход.
Трансфертная цена может формироваться на основе:
На основании трансфертных цен оценивается функциони рование каждого центра ответственности организации.
Таким образом, организация учета затрат по центрам от ветственности — это определенная концепция учета затрат, основанная на оперативном контроле с целью выявления и устранения возникающих в процессе осуществления деятель ности отклонений и в которой предусмотрена ответственность за конкретным лицом.