Тема 5 УЧЕТ ЗАТРАТ ПО ЦЕНТРАМ ОТВЕТСТВЕННОСТИ 5

Работа добавлена на сайт samzan.net:

Тема 5. УЧЕТ ЗАТРАТ ПО ЦЕНТРАМ ОТВЕТСТВЕННОСТИ

5.1. Объекты учета затрат по центрам ответственности

Основным направлением деятельности управленческого учета является непрерывный анализ затрат, повседневная работа по сокращению издержек с целью укрепления позиций на рынке, стабильности функционирования производства, создания конкурентоспособной продукции.

Важным условием конкурентоспособности является высокое качество продукции и относительно низкий уровень цены. Организации с затратным подходом в политике ценообразования, как правило, не выдерживают динамику рыночной конъюнктуры.

В условиях жесткой конкуренции возникает необходимость создания механизма управления затратами. Для решения этой задачи в рамках управленческого учета осуществляется классификация затрат по местам их возникновения, которая тесно связана с дифференциацией по центрам ответственности.

Таким образом, организация создает самостоятельные объекты управленческого учета:

•  места возникновения затрат производства — основной объект управленческого учета по экономическим элементам и статьям себестоимости. В основе мест возникновения затрат производства лежат сферы деятельности организации. Аналитический учет по местам возникновения затрат организуется в рамках существующей иерархической соподчиненности (цех — участок — бригада);
•  носители затрат — объекты планирования и учета затрат, в которых затраты производства формируются по видам продукции, в аналитическом учете группируются по отдельным изделиям внутри производственных подразделений;
•  центры ответственности — управление деятельностью через менеджеров, которые отвечают за расходование ресурсов в организации.

Центры ответственности являются дополнительными объектами управленческого учета и служат для повышения аналитичности учетной информации.

Организация центров ответственности повышает эффективность управления затратами и прибылью компании и целенаправленно воздействует на процесс формирования издержек в ходе производства.

Место возникновения затрат — это структурная единица организации (рабочее место, бригада, производство, участок, цех, отдел), являющаяся причиной возникновения затрат, выполняющая определенный вид деятельности, по которому осуществляется планирование, нормирование и учет затрат для контроля и управления издержками производственных ресурсов.

Выделение мест возникновения затрат в системе управленческого учета обеспечивает:

•  сопоставление полученных результатов и издержек производства структурных подразделений организации;
•  контроль за затратностью работы отдельных подразделений организации;
•  высокую точность калькулирования себестоимости продукции;
•  повышение степени детализации калькулирования себестоимости сложной, неоднородной продукции в производствах, выпускающих большой ассортимент изделий.

Классификация мест возникновения затрат представлена на рисунке 1. Она включает производственные, обслуживающие и условные места возникновения затрат.

Носитель затрат — это продукт (часть продукта, группа продуктов) разной степени готовности (полностью готовый или прошедший только часть технологических операций, переделов, фаз), который в процессе своего производства и сбыта является причиной возникновения затрат и на который данные затраты можно отнести по прямому признаку.

Рис. 1. Классификация мест возникновения затрат

Носитель затрат как объект учета позволяет более точно калькулировать себестоимость производимых продуктов и оперативно управлять производством. Величина затрат, вызываемых носителями, используется для планирования и контроля.

Необходимо учитывать различные варианты калькулирования, когда носители затрат могут:

•  соответствовать объектам калькулирования;
•  быть меньше объекта калькулирования — в состав объекта калькулирования входят несколько носителей затрат;
•  быть шире объекта калькулирования — один носитель затрат включает в себя несколько объектов калькулирования, что приводит к косвенному распределению затрат.

С целью повышения точности калькулирования группировать носители затрат нужно так, чтобы они соответствовали или входили в объекты калькулирования.

Существует несколько классификаций носителей затрат (таблица 1).

Таблица 1

Классификация носителей затрат

Классификационный признак	Виды носителей затрат
Вид деятельности	Продукция, работы, услуги
Тип производства	Основные, вспомогательные
Иерархическая взаимосвязь продуктов	Тип продуктов, вид продуктов, вариант исполнения, сорт, типоразмер
Степень готовности	Продукт после последовательного прохождения технологических операций
Наличие связи с покупателем	Номер заказа

Центр ответственности — область, сфера, вид деятельности, менеджер которого несет ответственность за результаты его функционирования.

В центре ответственности контролируется появление затрат и получение доходов, а также определяется степень ответственности определенного физического лица за показатели своей работы.

При планировании центра ответственности для него определяются цели и задачи. Составляется план, в котором определяется, какая информация, с какой периодичностью, куда и кем должна предоставляться.

Центры ответственности как объекты учета затрат могут совпадать с местом возникновения затрат или объединять несколько таких мест.

Главная цель выделения центров ответственности — оперативное управление и контроль за затратами и объемами выпуска продукции.

В каждом центре ответственности обобщаются данные об издержках обращения и результаты его деятельности. Возникающие при этом отклонения относятся на конкретное лицо.

Каждую структурную единицу организации обременяют те и только те расходы или доходы, за которые она может отвечать и которые контролирует (Дж. Хиггинс — создатель концепции учета затрат по центрам ответственности).

Создание центров ответственности основано на определенных требованиях (рис.2).

Рис. 2. Требования к созданию центров ответственности

Одной из обязанностей менеджера центра ответственности является проведение анализа деятельности центра за прошлый период и составление планов (бюджетов) на предстоящий период.

Организация учета и контроля затрат по центрам ответственности способствует активному управлению процессом формирования фактических расходов, создает предпосылки для повышения ответственности не только за количественные, но и за качественные показатели деятельности подразделений организации.

5.2. Классификация центров ответственности

Существует целый ряд классификаций центров ответственности. Рассмотрим некоторые из них.

1) По объему полномочий и. обязанностей соответствующих менеджеров в качестве объектов учета выделяют:

•  центры затрат;
•  центры доходов;
•  центры прибыли;
•  центры инвестиций.

Цель — более уточненная детализации затрат, усиление контроля за уровнем издержек и повышение точности калькулирования.

Различие этих центров заключается в том, что на руководителя возлагается ответственность лишь за ту часть расходов и доходов, контроль за которыми возложен на данный центр ответственности.

Основным при формировании центра ответственности является то, что он отвечает только за те затраты и выручку, на которые могут влиять его руководители в течение определенного периода имеющие на это право.

Центры затрат — это первичные производственные и обслуживающие единицы, характеризующиеся однородностью функций и технологических операций, сходным уровнем технической оснащенности и организации труда, направленностью затрат.

Руководитель центра затрат отвечает за величину и эффективность затрат в своем производственном подразделении.

Руководитель центра затрат контролирует произведенные затраты, несет ответственность за контролируемые отклонения их величины от нормативных, но обладает наименьшими (в сравнении с другими видами центров ответственности) управленческими полномочиями и несет наименьшую ответственность за полученные результаты.

Цель создания центров затрат — детализация затрат, усиление контроля и повышение точности калькулирования, минимизация затрат.

Система управленческого учета нацелена на измерение и фиксацию затрат на входе в центр затрат. Контролируются только расходы центра затрат, а результаты его деятельности (объем произведенной продукции, оказанных услуг) не учитываются, тем более что во многих случаях измерять эти результаты либо невозможно, либо ненужно.

Центрами затрат являются производственные подразделения организации (цеха основного и вспомогательного производства), вспомогательные службы, не приносящие доходов (бухгалтерия, отдел рекламы, отдел кадров, маркетинговый отдел, юридический отдел).

Вспомогательные службы, не приносящие доходов, относят к непроизводственным центрам затрат. Их затраты прямо не связаны с объемом производства и продаж, основную часть расходов составляют расходы на заработную плату персонала. Ключевой проблемой этих центров является определение оптимального уровня затрат на их содержание.

Центры затрат могут формироваться достаточно большими (завод или администрация крупной фирмы) и маленькими (рабочее место). Крупные центры затрат могут включать несколько мелких.

Центр затрат может совпадать с организационной единицей (цехом, отделом, участком) или быть подразделением, входящим в состав этой единицы.

Центрами затрат могут быть передел, группа машин, то есть единица, обладающая единством используемого оборудования, выполняемых операций или функций.

Структура центров затрат зависит от целей и задач, поставленных руководством перед менеджером по контролю затрат, закрепленных за центром ответственности.

Выделение центров затрат в организации осуществляется в зависимости от ее специфики, но с учетом полезности дополнительной информации о затратах производства. Степень детализации центров затрат зависит от трудоемкости учета и возможной эффективности использования получаемой информации.

При формировании центров затрат разрабатывается номенклатура с единой системой кодирования затрат с целью сортировки и группировки данных о затратах по любым закодированным признакам в разных комбинациях.

Классификация центров затрат представлена на рисунке 3.

Деление производственных подразделений на центры затрат позволяет точно распределить косвенные расходы, особенно по содержанию и эксплуатации машин и оборудования. Появляется возможность отнесения этих затрат на аналитические счета центров прямым путем, что, в свою очередь, создает условия для их прямого отнесения на аналитические счета носителей затрат или более точного распределения по объектам калькулирования.

Центры затрат могут быть:

•  регулируемые — функционируют на основе гибких бюджетов, деятельность оценивается путем сопоставления плановых и фактических затрат на единицу продукции, имеют оптимальное соотношение между затратами и выпуском. Менеджер центра отвечает за минимизацию затрат на единицу выпуска;
•  произвольные (отдел технического контроля, отдел маркетинга) — функционируют на основе бюджета, разработанного в зависимости от задач, поставленных перед такими центрами на предстоящий период, величина затрат устанавливается по решению руководства, не существует оптимального соотношения между затратами и результатами деятельности. Менеджер центра отвечает за соблюдение бюджета и качественные показатели работы;
•  слабо регулируемые (медпункт на территории организации) — руководитель организации практически не может повлиять на величину затрат таких центров и принимает ее как заданную величину.

Рис. 3. Классификация центров затрат

 

Как правило, центрами затрат представлены предприятия с централизованной организационной структурой управления.

Центр доходов — это структурные единицы, подразделения, руководители которых несут ответственность только за доход, полученный данным подразделением, но не могут контролировать прибыль, если центр реализации результатов деятельности вне их компетенции.

Примером центра доходов является отдел продаж, руководитель которого отвечает за данный показатель, то есть контролирует его путем разработки и внедрения оптимальной сбытовой политики.

Задачей, управленческого учета центра доходов является фиксация результатов деятельности на выходе. Деятельность руководителей оценивается на основе заработанных ими доходов. Хотя любой центр доходов несет затраты, администрация организации по каким-либо причинам принимает решение не возлагать на менеджера ответственность за затраты его подразделения.

Кроме финансовых целей, руководители центров доходов могут отвечать за достижение нефинансовых целей, например, за обеспечение конкурентных возможностей лишь на тех рынках, где их фирма занимает первую или вторую позицию по продажам.

Чтобы выжить в конкурентной борьбе, организации недостаточно управлять затратами, она должна получать прибыль, а прибыль не является целью менеджеров центров затрат и доходов. Поэтому система управленческого учета и контроля организаций включает также центры прибыли и инвестиций.

Центр прибыли — это объединение нескольких подразделений, руководители которых ответственны не только за затраты, но и за финансовые результаты своей деятельности.

В центрах прибыли менеджер контролирует и затраты, и доходы. Сопоставлением доходов и расходов по центру определяют прибыль. Критерием оценки деятельности центра служит размер полученной прибыли.

Основная цель центра прибыли — получение максимально высокой прибыли путем оптимального сочетания параметров вкладываемых ресурсов, объема выпускаемой продукции и цены.

Центр прибыли объединяет центры доходов и центры затрат. Центры прибыли могут включать несколько мест затрат. В организации может быть несколько центров прибыли.

Центрами прибыли, как правило, являются отдельные предприятия в составе объединения, филиала, дочерние организации, торговые представительства, магазины, департамент организации, отвечающий за производство и реализацию какого-либо товара. Они имеют возможность контролировать важные компоненты деятельности организации, от которых зависит величина дохода и прибыли. Это объемы производства и продаж, их себестоимость, уровень цен.

Руководитель несет ответственность за финансовый результат, полученный подразделением, так как в его ведении находятся не только механизмы формирования затрат и дохода, но и механизм ценообразования.

Менеджер имеет полномочия в принятии решений по количеству и качеству выпускаемой продукции или по отношению качества продукции к затратам, им осуществляется контроль за входами и выходами.

В системе управленческого учета собирается информация о стоимости издержек на входе в центр ответственности, о затратах внутри этого центра, а также о конечных результатах деятельности сегмента на выходе.

Менеджеры центров прибыли, в отличие от руководителей центров затрат, не заинтересованы в снижении качества продукции, так как это сокращает их доходы, а следовательно, и прибыль — показатель, по которому оценивается эффективность их работы.

В связи с тем, что прибыль является основным оценочным показателем, эффективность и целесообразность принимаемых менеджером центра прибыли управленческих решений должна корректироваться следующими требованиями:

•  рост прибыли подразделения не должен вести к снижению прибыли всей организации;
•  прибыль каждого подразделения должна быть сформирована объективно, независимо от размеров прибыли всей компании;
•  результаты деятельности одного менеджера не должны зависеть от решений других менеджеров.

Центры инвестиций — это экономически обособленные подразделения, ответственные лица которых обеспечивают правильное, надлежащее расходование предоставленных им средств и ресурсов.

Центры инвестиций контролируют не только затраты, доходы и прибыль, но и использование прибыли, в том числе инвестиции в собственные активы.

Центрами инвестиций являются дочерние организации и другие самостоятельные отделения головной организации.

Центры инвестиций отличаются от центров прибыли возможностью принятия руководителем такого центра решения об использовании прибыли. Классическим примером центра инвестиций является директор организации, который осуществляет ее общее руководство, контролирует доходы и расходы в целом и принимает решения инвестиционного характера.

Часто центры инвестиций совпадают с центрами прибыли, особенно на высших уровнях управления. Комплексные центры ответственности несут ответственность за получение прибыли, эффективность использования инвестиций, в том числе и активы центров ответственности.

В результате процесса инвестирования вложение ресурсов в капитальные активы компании связывает их на длительный срок, увеличивая функционирующий капитал и ее акционерную стоимость.

Главной целью центра инвестиций является обеспечение максимальной рентабельности вложенного капитала, его быстрой окупаемости. При этом руководитель центра несет ответственность за целесообразность произведенных расходов.

Полное возмещение таких затрат предполагает более длительный срок их погашения и получения полезного результата, связанный с прогнозированием денежных потоков. Учетная управленческая информация обеспечивает перспективный анализ затрат и доходов инвестиционной деятельности и минимизацию риска принимаемых инвестиционных решений.

Руководители центров инвестиций обладают наибольшими полномочиями в руководстве, распоряжаются как текущими издержками, так и инвестиционными средствами и несут наивысшую ответственность за самостоятельно принимаемые инвестиционные решения.

При формировании центров инвестиций разрабатывается график капиталовложений для прединвестиционной и инвестиционной фазы. Дальнейшее управление затратами центра инвестиций осуществляют при помощи операционного бюджета, отчета о его исполнении, а также баланса и отчета о денежных потоках.

Исходя из вышеизложенной классификации, можно сказать, что любая компания представляет собой иерархию центров ответственности:

•  на низшем уровне — центры затрат и доходов;
•  на среднем — центры прибыли;
•  на высшем — центры инвестиций.

Сама компания в целом является центром инвестиций, контролируемым ее директором.

2) По принципу контроля центры ответственности подразделяются на:

•  центры капитальных вложений;
•  центры контроля и управления.

Центры капитальных вложений — это экономически обособленные подразделения, ответственные лица которых обеспечивают эффективность использования капитальных вложений, контроль за затратами и результатами, коллективную и индивидуальную ответственность за величину издержек и заинтересованность в снижении себестоимости и конечных результатах.

Эффективное и рациональное использование предоставленных ресурсов возможно при наличии комплексной, достоверной, качественной и своевременной информации, которая отражает нормативный финансовый показатель, каковым является сметная стоимость капиталовложений.

Эта информация должна включать сведения о совокупных данных об объекте, его организационно-техническом уровне, кадрах, организации снабжения, состоянии учета, соблюдении сметной дисциплины. Важное значение имеет информация о движении денежных потоков. С этой целью разрабатывается операционный бюджет, отчетность о его использовании.

Руководитель решает задачу распределения ограниченных ресурсов: времени, капитала, рабочей силы. Управленческий учет здесь является важным инструментом обеспечения оптимальных результатов в долгосрочном плане.

Центры контроля и управления — это определенная сфера или участок деятельности, обеспечивающие ответственность за конкретные виды деятельности и их результаты. Эти центры часто имеют лишь затраты, которые трудно соизмерять с контролируемыми ими результатами.

1.  По задачам и функциям центры ответственности классифицируют на:

•  основные;
•  обслуживающие.

Основные центры ответственности непосредственно изготавливают продукцию, выполняют работы, оказывают услуги для потребителей. Их затраты напрямую относят на себестоимость продукции, работ, услуг.

Обслуживающие центры ответственности участвуют в производстве косвенно, оказывая услуги, выполняя работы или изготавливая продукцию, предназначенную не для потребителя, а для основных центров ответственности. Затраты обслуживающих центров ответственности невозможно напрямую отнести на себестоимость, поэтому их сначала распределяют по основным центрам, а уже потом в составе суммарных затрат основных центров включают в себестоимость.

Обслуживающие центры ответственности классифицируют на:

•  общезаводские — обслуживают все подразделения организации (объекты социальной сферы, административно- хозяйственный отдел);
•  обслуживающие процесс производства — обслуживают только нужды основного производства (например, отдел технического контроля, ремонтный цех, инструментальная мастерская).

4) По принципу осуществления производственных функций можно выделить следующие центры ответственности: снабжения, производства, сбыта продукции, управления (рис. 4).

Таким образом, каждый центр ответственности использует различные ресурсы (материальные, трудовые, финансовые). Результат деятельности центра зависит от его вида и используется либо другими центрами ответственности, либо внешними потребителями.

Центр ответственности за снабжение	учет и контроль затрат закупок материально-производственных запасов, их хранения;  управление отпуском материально-производственных запасов в производство
Центр ответственности за производство	учет и контроль затрат на производство продукции;  управление объемом и ассортиментом, качеством выпускаемой продукции, исчисление себестоимости продукции
Центр ответственности по сбыту продукции	учет и контроль затрат по продаже продукции;  управление объемом и структурой проданной продукции, выручкой от продажи, рентабельностью проданной продукции и ее отдельных видов
Центр управления	учет и контроль затрат на функционирование центра;  определение эффективности своей деятельности

Рис. 4. Классификация центров ответственности по принципу осуществления производственных функций

Эффективность функционирования центра ответственности определяется двумя параметрами:

1.  достижение поставленных целей (необязательно финансовых);
2.  эффективностью использования ресурсов.

Эффективность отдельных центров ответственности определяет эффективность компании в целом.

5.3. Центры финансовой ответственности

Центр финансовой ответственности — это структурное подразделение, занимающееся оптимизацией прибыли, поиском способов непосредственного воздействия на прибыльность, контролем уровня расходов в пределах установленных лимитов, поиском путей снижения затрат.

Цель центра финансовой ответственности — наиболее эффективное управление различными звеньями организации на основе обобщенной информации о результатах деятельности по каждому центру ответственности.

Все отклонения, возникающие в результате анализа полученной информации по каждому центру финансовой ответственности, относятся на конкретного руководителя.

Центры финансовой ответственности идентичны центрам ответственности, только несколько уже в связи с тем, что рассматривают в основном направление управленческого учета — бюджетирование.

Совокупность всех центров финансовой ответственности представляет собой финансовую структуру организации. Правильно построенная финансовая структура позволяет рассмотреть основные направления, в которых будет формироваться, учитываться прибыль, а также проводиться учет за расходами и доходами.

Типы центров финансовой ответственности представлены на рисунке 5.

Центр инвестиций	управляет внеоборотным и оборотным капиталом;  осуществляет инвестиции
Центр прибыли	отвечает за сумму заработанной прибыли
Центр маржинальной прибыли	несет ответственность за приносимый маржинальный доход
Центр дохода	отвечает за доход, который приносит организации в процессе своей деятельности
Центр затрат	отвечает только за произведенные затраты

Рис. 5. Типы центров финансовой ответственности

Центры финансовой ответственности классифицируют по:

•  уровню управления (корпоративные предприятия, подразделения);
•  целевому признаку (стратегические, тактические, оперативные);
•  характеру производства (центры ответственности основного* вспомогательного производства, функциональных отделов);
•  степени совпадения с местами возникновения затрат (совпадающие и несовпадающие).

Центр финансовой ответственности отвечает только за те затраты, на которые могут оказать влияние его руководители. Управленческий учет ведется по тем затратам и результатам хозяйственной деятельности, которые напрямую зависят от выделенных руководителем полномочий с обязательным отражением деятельности по каждому центру финансовой ответственности, каждой хозяйственной операции.

Формирование системы управления по центрам финансовой ответственности включает в себя несколько направлений.

Первоначально определяется основное направление хозяйственной деятельности организации, тип его организационной структуры и проводится анализ производственной деятельности с выделением центров, отвечающих за технологию производственного процесса.

Далее проводится анализ затрат, выручки и прибыли компании и выделяются центры финансовой ответственности, определяется их статус и регламент взаимодействия.

Для каждого центра создается перечень отчетности и оценочные показатели эффективности его работы, устанавливаются права и обязанности, внутреннее положение.

В зависимости от выполняемых задач и функций центры финансовой ответственности могут быть основными, связанными с производством продукции, и вспомогательными, связанными с обслуживанием производства.

5.4. Особенности организации учета затрат по центрам ответственности

Учет затрат по центрам ответственности — это учетная система, в рамках которой обеспечивается регистрация, отражение, накопление, анализ и предоставление информации о затратах и результатах, позволяющих оценить деятельность конкретных менеджеров.

Учет затрат по центрам ответственности как система учета перекраивается организацией так, что затраты аккумулируются и отражаются в отчетах на определенных уровнях управления.

Информационная база управления формируется на индивидуальной или групповой ответственности менеджеров за затраты и доходы при условии возможности влияния на них в рамках предоставленных полномочий.

Цель учета по центрам ответственности — повышение эффективности управления подразделениями организации на основе учета ответственности за результаты с установленными количественными и качественными параметрами и на этой основе усиление мотивации менеджеров и работников этих центров.

Направления мероприятий по организации учета затрат по центрам ответственности:

•  при формировании центра ответственности ему присваивается статус определенного вида;
•  в зависимости от статуса выделяются статьи затрат и поступлений, контролируемые центром ответственности;
•  разрабатывается перечень оценочных показателей для деятельности центра ответственности;
•  выбирается соответствующая данному центру ответственности классификация затрат и показателей, приводится в определенную систему;
•  разрабатываются соответствующие бюджеты, на основе которых функционируют центры ответственности;
•  утверждается методика учета и анализа произведенных центром ответственности затрат с достигнутыми им результатами;
•  формируется информационное обеспечение центра ответственности, соответствующее потребностям управления.

Эффективность учета по центрам ответственности зависит от наличия качественной совокупности натуральных и стоимостных норм и нормативов, трансфертных цен, методических материалов по их расчету, стандартов по организации и ведению учета в условиях информационных систем.

При этом выполняются следующие требования:

1.  необходимое обеспечение формируется комплексно;
2.  нормы должны быть прогрессивными и технически обоснованными;
3.  нормы и нормативы должны быть взаимосвязаны и согласованы на всех стадиях производственного процесса и всех уровнях управления;
4.  обеспечение оптимального соотношения между динамичностью и стабильностью норм и нормативов;
5.  разработка классификаторов норм и нормативов по организации в целом и по каждому структурному подразделению.

При организации учета затрат по центрам ответственности в рабочем плане счетов управленческого учета выделяются отдельные счета, которые должны иметь аналитическую детализацию по центрам ответственности и статьям нормативных затрат.

Построение рабочего плана счетов в части учета деятельности центров ответственности осуществляется на основе принципов, требующих разграничения ответственности за результаты деятельности между субъектами внутрипроизводственных взаимоотношений.

Важным условием функционирования учета по центрам ответственности является наличие системы трансфертных цен в организации.

На практике часто возникает необходимость определить цену продукта или услуги, по которой один центр ответственности передает свою продукцию другому центру ответственности. Процесс установления внутренних расчетных цен между центрами ответственности одной и той же организации называется трансфертным ценообразованием.

Трансфертные цены — это внутренние цены на продукцию, работы, услуги, передаваемые из одного центра ответственности в другой.

Трансфертное ценообразование возможно при наличии следующих условий:

•  цели менеджеров различных уровней управления и организации в целом совпадают;
•  передача изделия между центрами ответственности должна четко фиксироваться;
•  руководители центров ответственности имеют необходимую финансовую и хозяйственную самостоятельность.

Трансфертное ценообразование является оптимальным, если оно обеспечивает максимально возможный маржинальный доход.

Трансфертная цена может формироваться на основе:

•  рыночных цен — в этом случае цены не зависят от взаимоотношений и квалификации менеджеров центров ответственности, но использование рыночных цен возможно при наличии развитого рынка продукции и услуг, при этом необходимы дополнительные затраты на сбыт и обработку информации об уровнях рыночных цен на конкретных рынках сбыта. Рыночный метод применяется при высокой степени децентрализации и возможности выхода центра ответственности на внешний рынок;
•  себестоимости (нормативной, переменной или полной фактической) по принципу «себестоимость плюс прибыль», то есть в трансфертную цену закладывается помимо выбранного показателя себестоимости фиксированный в виде процента размер прибыли (затратный метод расчета внутренних цен);
•  договорных цен, сформированных под воздействием рыночной конъюнктуры и затрат на производство продукции (оказание услуг), — в этом случае трансфертная цена рассчитывается как сумма удельной переменной себестоимости и удельного маржинального дохода, утраченного продающим подразделением в результате отказа от внешних продаж.

На основании трансфертных цен оценивается функционирование каждого центра ответственности организации.

Таким образом, организация учета затрат по центрам ответственности — это определенная концепция учета затрат, основанная на оперативном контроле с целью выявления и устранения возникающих в процессе осуществления деятельности отклонений и в которой предусмотрена ответственность за конкретным лицом.

1. ТЕМА СИЛИКАТЫ Природные силикаты образовались в основном из расплавленной магмы
2. Тема- Підтримка процесу прийняття рішень засобами MS Excel
3. Свобода та й весь Український націоналістичний рух
4. Налоговая система РФ
5. а Какой с точки зрения буддизма самый желательный тип рождения божество человек и т
6. Співочі Петрушки не лише піснями живуть
7. тема касается власти разума над материей нам придется немного абстрагироваться от внешнего мира и постарать
8. О науке и государственной научнотехнической политике
9. 1704 изложил свое политикоюридическое учение в труде ldquo;Два трактата о государственном правленииrdquo;
10. Законодательные и нормативноправовые акты Конституция Российской Федерации- Принята всенародным
11. континентальный завтрак
12. ценник на что этот человек способен каких высот может достичь
13. Взаимозаменяемость, допуски и посадки
14. . Обеспечение безопасности.
15. Самоуправление в России
16. Реферат- Мировая экономика
17. Путешествие в сказку Цель- формировать знания детей о сказках Задачи- 1
18. тематизировать знания о балалайке
19. Фонетика звуки буквы.html
20. Аккредетивная форма расчета

Материалы собраны группой SamZan и находятся в свободном доступе