Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Негосударственное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
Новосибирский гуманитарный институт
Экономический факультет
КАФЕДРА «ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ТЕОРИИ,
ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ»
КУРСОВАЯ РАБОТА
ТЕМА: Мотивация персонала предприятия
Выполнил: Самарин Е.А
Группа ЭД-21
Руководитель: к.э.н. Ляскин Г.Г
Работа защищена «___»_________________20__г.
Оценка____________________________________
Подпись научного руководителя______________
Новосибирск
2013
АННОТАЦИЯ
В данной курсовой работе на основе теории и анализа теоретических источников данных рассматриваются методы и факторы мотивации людей на предприятиях, в частности в России, также предложены решения некоторых проблем связанных с побуждением людей к деятельности для достижения определенных целей в Российской действительности.
Работа изложена на 37 страницах и содержит 2 рисунка.
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 4
1. Сущность понятия мотивация и её функции 6
1.1. Принципы, теории и модели мотивации 14
1.2. Материальные методы мотивации 25
1.3. Нематериальные методы мотивации 29
2. Практическое применение систем мотивации труда. 36
2.1. Международная практика 36
2.2. Правила эффективной мотивации 41
2.3. Проблемы ведения частного предпринимательства в России, основанные на налоговой базе 43
3. Пути налогового стимулирования и регулирования инновационной деятельности в России 52
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 58
Список использованных источников 63
Тема данной работы: «Мотивация персонала предприятия»
На современном этапе развития экономики мы видим, что ни одна система управления не может успешно функционировать, если она не включает в себя эффективную систему мотивации труда (как фактор эффективной работы предприятия), побуждающую каждого конкретного работника работать качественно и добросовестно для достижения конкретно поставленных целей организации.
Разработка системы мотивации труда, позволяющей в наибольшей степени сопоставить интересы и потребности работников с интересами и стратегическими задачами предприятия, является ключевой задачей эффективного управления.
Вопрос мотивации труда продолжает быть главной темой организационной психологии, а также организационного поведения. Так как знание ключевых аспектов мотивации персонала фирмы позволяет создавать оптимальные условия для хорошей производительности труда и реализации потенциала работников.
Безусловно, каждая компания прибегает к тем или иным методам мотивации. Однако, как правило, они должны использоваться комплексно, и подбираться для каждой конкретной группы работников индивидуально.
Целью работы является проанализировать все существующие методы мотивации персонала, чтобы убедиться в том, что мотивация действительно является фактором эффективной работы предприятия.
Для достижения поставленной цели, необходимо решить следующие задачи:
1) Рассмотреть понятие мотивации и возможные её методы;
2) Изучит, ознакомится с современными методами мотивации персонала в России и за рубежом;
3)Выделить основные факторы мотивации персонала в кризисной ситуации;
4)Провести анализ системы мотивации филиала компании ОАО «ВолгаТелеком», с формулированием возможных рекомендаций;
5) Сделать аналитические выводы.
Функция мотивации заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив организации в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер. Данные формы воздействия активизируют работу субъектов управления, повышают эффективность всей системы управления организацией.
Сущность мотивации заключается в том, чтобы, ориентируясь на систему потребностей работников, обеспечить полное и эффективное использование их трудового потенциала для скорейшего достижения целей организации.
Изменить отношение людей к труду в законодательном порядке нельзя, так как это длительный эволюционный процесс, но его можно ускорить, если трезво оценивать конкретную ситуацию и учитывать причины, ее породившие.
Руководители всегда осознают, что необходимо побуждать людей работать на организацию, но при этом считают, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. В некоторых случаях такая политика бывает успешной, хотя по существу она не верна.
Люди, трудящиеся в современных организациях, обычно гораздо более образованны и обеспечены, чем в прошлом, поэтому мотивы их трудовой деятельности более сложны и трудны для воздействия. Не существует единого рецепта выработки механизма эффективной мотивации работников к труду. Эффективность мотивации, как и другие проблемы в управленческой деятельности, всегда связаны с конкретной ситуацией.
Мотивацию можно определить по-разному.
С одной стороны, мотивация - это процесс побуждения себя и других людей к действию, предполагающий возможность удовлетворения личных потребностей при достижении целей организации.
С другой стороны, мотивация - это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов. В процессе производственной деятельности мотивация позволяет работникам удовлетворить свои основные потребности путем выполнения трудовых обязанностей.
Поскольку нашей целью является обзор процессов и методологии воздействия руководства на индивидов для повышения их трудовой заинтересованности, то простым и точно отражающим сущность процесса мотивации является первое определение, предложенное М.Х. Месконом, М. Альбертом, Ф. Хедоури.
То есть мы рассматриваем мотивацию трудовой деятельности как процесс удовлетворения работниками своих потребностей и ожиданий в ходе выполнения выбранной ими работы, осуществляемый в результате реализации их целей, согласованных с целями и задачами организации, и вместе с тем как комплекс мер, применяемых со стороны субъекта управления, для повышения эффективности труда работников.
Общепризнанная точка зрения, что потребность - это ощущение психологически или физиологически недостатка чего-либо. Исследователями данной проблемы установлено, что первичные потребности представляют собой чувство необходимости пищи, воды, сна, интимной близости. Вторичные потребности, более высокого уровня, подразумевают потребность в успехе, уважении, власти, привязанности, принадлежности кому-либо. Давно доказано, что первичные потребности заложены генетически, вторичные же осознаются человеком с опытом.
Побуждение - это ощущение недостатка в чем-либо и осознание индивидом того, какие действия нужно предпринять для восполнения этого недостатка. Степень удовлетворения, полученная при достижении цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем. Люди стремятся повторить то поведение, которое ведет к удовлетворению потребности, избегать такого, которое ассоциируется с недостаточным удовлетворением потребности. Поскольку потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению, менеджеры должны создавать такие ситуации, в которых бы люди чувствовали, что они могут удовлетворить свои потребности посредством типа поведения, приводящего к достижению целей организации.
Мотив - это осознанное побуждение к достижению конкретной цели, понимаемое индивидом как личностная необходимость. Трудовой мотив - это та потребность (причина), для удовлетворения которой работник осуществляет высокопроизводительную трудовую деятельность. Мотив труда формируется только в том случае, когда трудовая деятельность является если не единственным, то основным условием получения блага. Большое значение для формирования мотивов труда имеет оценка вероятности достижения целей. Если получение блага не требует особых усилий, либо если благо очень трудно получить, то мотив труда чаще всего не формируется. Формирование мотива труда происходит в том случае, если в распоряжении субъекта управления имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека. Для получения благ требуются личные трудовые усилия работника. Трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности, и приносит ему большее удовлетворение.
В структуру мотива труда входят: потребность, которую хочет удовлетворить работник; благо, способное удовлетворить эту потребность; трудовое действие, необходимое для получения блага; цена - издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия. Для формирования трудовой мотивации наибольшую значимость имеет характер усвоенных индивидуумом трудовых норм и ценностей, придающих смысл всей дальнейшей трудовой деятельности, определяющих образ жизни. В профессиональную трудовую деятельность человек вступает с уже сформированным ценностным сознанием. Он знает, какие интересы хотел бы реализовать посредством труда.
Так формируется второй, практический пласт трудового сознания, обусловленный, с одной стороны, ценностными ориентациями личности, а с другой - конкретными обстоятельствами профессиональной трудовой жизни. Практические требования к работе обуславливают конкретную мотивацию, которая, в отличие от ценностного сознания, определяющего смысл и перспективные цели трудовой деятельности, предопределяет в основном выбор путей и способов их реализации.
Мотивация труда является важнейшим фактором результативности работы, и в этом качестве она составляет основу трудового потенциала работника, то есть всей совокупности свойств, влияющих на производственную деятельность. В целом трудовой потенциал состоит из психофизиологического потенциала (способностей и склонностей человека, его здоровья, работоспособности, выносливости, типа нервной системы) и личностного (мотивационного) потенциала.
Мотивационный потенциал играет роль пускового механизма, определяющего, какие способности и в какой степени работник будет развивать и использовать в процессе трудовой деятельности. Очевидно, что хотя связь мотивации и результатов труда опосредована природными способностями и приобретенными навыками труда, уже доказано, что именно мотивация является основным источником результативной трудовой деятельности личности.
Вознаграждение служит для побуждения людей к эффективной деятельности. В совокупности с понятием "мотивация" термин "вознаграждение" приобретает более широкий смысл, чем просто "деньги или удовольствия", с которыми чаще всего это слово ассоциируется. Вознаграждение - это все, что работник считает ценным для себя. Но понимание ценности у каждого из людей специфично, а следовательно различаются оценки вознаграждения и его относительной ценности.
Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Это может быть чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба между членами трудового коллектива и просто общение с коллегами в процессе работы также рассматриваются как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения - создание соответствующих условий работы, вызывающих удовлетворение от самого процесса труда.
Внешнее вознаграждение дает не сама работа, а субъект управления, имеющий возможность вознаграждать за труд. С мотивационной точки зрения внешнее вознаграждение можно определить как стимулирование труда.
Группа ведущих мотивов, определяющих поведение работника, называется мотивационным ядром (комплексом), которое имеет свою структуру и зависит от конкретной трудовой ситуации.
Мотивы труда разнообразны. Они различаются по потребностям, которые человек стремится удовлетворить посредством трудовой деятельности, по тем благам, которые требуются человеку для удовлетворения его потребностей, по той цене, которую работник готов заплатить за получение искомых благ. Общим у них является то, что удовлетворение потребностей всегда связано с трудовой деятельностью.
Можно выделить несколько групп мотивов труда, образующих в совокупности единую систему. Это мотивы содержательности труда, его общественной полезности, статусные мотивы, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности, мотивы получения материальных благ, а также мотивы, ориентированные на определенную интенсивность работы.
К социальным мотивам целесообразно отнести: коллективизм (потребность быть в коллективе), личное самоутверждение, мотив самостоятельности, мотив надежности (стабильности), противоположный предыдущему мотив приобретения нового (знаний, вещей), мотив справедливости, мотив состязательности, генетически присущий каждому человеку. Рассмотрим некоторые мотивы данной группы более подробно.
1) Потребность быть в коллективе. Данный мотив особенно характерен для восточного (японского) стиля управления персоналом, где доминируют понятия: групповая мораль, отсутствие индивидуального соревнования, корпоративная культура и прочие. Для работников бывшего СССР данный мотив до сих пор является существенным фактором в выборе места работы и ценностных ориентаций. Потребность работать в хорошем коллективе, по мнению многих социологов, до сих пор входит в лидирующую группу трудовых ориентаций работника.
2) Мотив самоутверждения характерен для многих работников, преимущественно молодого и среднего возраста, он является собственно мотивирующим фактором сотрудников высокой квалификации.
3) Мотив самостоятельности присущ работникам с мотивацией "хозяина", которые готовы жертвовать стабильностью, а иногда и более высокими заработками, взамен установки "быть хозяином и самостоятельно вести свой бизнес".
4) Мотив надежности (стабильности) - это по существу мотив самостоятельности с противоположным знаком. Если в первом случае работники предпочитают риск, активный поиск новых видов деятельности, то во втором - предпочтение отдается стабильности бытия и деятельности. Как показывают социологические исследования, в основе ностальгии по прошлому у большинства опрошенных лежит именно стабильность, существование которой характерно для прошлой системы.
5) Мотив приобретения нового (знаний, вещей) лежит в основе многих элементов рыночной экономики. На нем построена система создания материально-вещественного мира в экономически развитых странах. Именно он используется производителями новых товаров и услуг, а другие мотивы - порой лишь внешняя оболочка или начинка.
6) Мотив справедливости пронизывает всю историю развития человеческой цивилизации. Сколько лет существует человечество, столько лет идет полемика о том, что справедливо, а что несправедливо в этом обществе. В каждом обществе устанавливается свое понимание справедливости, несоблюдение которой ведет к демотивации работников, а порой и к катаклизмам.
7) Мотив состязательности - один из сильнейших мотивов, действующих во все времена. Определенная степень выражения состязательности генетически присуща каждому человеку. Он наиболее часто применяется в США и Канаде и формулируется так: "Мы работаем в спортзале". При реализации этого мотива в стратегии управления персоналом компании система "норма труда - оплата труда" - заменяется системой "норма труда - соревнование - оплата труда", что существенно мотивирует работников.
При этом в специальной литературе по вопросам управления персоналом и мотивации трудовой деятельности разделяются понятия мотивации и стимулирования. Полагаем, что мотивация направлена на изменение отношения работника к труду, а стимулирование - на поддержание заданного уровня производительности труда, то есть результатом мотивации будет изменение среды осуществления трудовой деятельности или местоположения самого индивида, а результатом стимулирования - закрепление положения индивида, упрочение его положения, обеспечение выполнения им трудовых норм или повышение производительности труда и качества работы без существенного изменения его условий труда. Стимулирование является ориентацией на фактическую структуру ценностных устремлений и интересов работника, на более полную реализацию имеющегося трудового потенциала. И хотя мотивация и стимулирование дополняют друг друга, они, как уже упоминалось, противоположны по направленности: первое ориентировано на изменение существующего положения; второе - на его закрепление.
Стимулирование труда является частью процесса мотивации работников, значение которой для российских предприятий и организаций в настоящее время очень велико.
Стимулирование выполняет экономическую, социальную и нравственную функции.
Экономическая функция заключается в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции.
Социальная функция обеспечивается формированием социальной структуры общества через различные уровни доходов, которые в значительной степени зависят от того, как стимулы воздействуют на различных людей.
Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный климат в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиций и исторического опыта.
На рисунке нами представлены некоторые виды стимулов обеспечения эффективной трудовой деятельности.
Рисунок 1 - Совокупность стимулов эффективной трудовой деятельности
Исследователями данных вопросов на основе обобщения опыта практической деятельности определен ряд требований к организации стимулирования труда.
Комплексность подразумевает единство моральных и материальных коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций организаций.
Дифференцированностъ означает индивидуальный подход к стимулированию разных слоев и групп работников.
Гибкость и оперативность проявляются в постоянном пересмотре стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе.
Стимулирование должно базироваться на определенных принципах.
Доступность предполагает, что каждый стимул должен быть доступен для всех работников.
Ощутимость, то есть наличие порога действенности стимула, который существенно различается в разных коллективах.
Постепенность предполагает, что материальные стимулы постоянно подвергаются коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать.
Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой (например, еженедельная оплата труда, введение системы авансов).
Современное содержание механизма мотивации в его настоящем виде формировалось постепенно, исследователи данной проблемы поэтапно производили прирост знаний в данной сфере воздействия на индивидов для повышения эффективности их трудовой деятельности.
Традиционно в трудах исследователей мотивации работников различные мотивационные теории подразделяются на две категории: содержательные и процессуальные.
Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (потребностей), которые заставляют нас действовать так, а не иначе. К этой группе относятся концепции Абрахама Маслоу, Дэвида МакКлелланда, Фредерика Герцберга и другие.
Более современные процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Наиболее известными процессуальными теориями мотивации являются: теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера и Лоулера, другие.
Теория мотивации Абрахама Маслоу. Создавая свою теорию мотивации в 40-е годы ХХ века, Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но полагал также, что эти потребности можно разделить на пять основных категорий.
1) Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они содержат первичные потребности, перечисленные ранее.
2) Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Проявлением потребности уверенности в будущем является покупка страхового полиса или поиск надежной работы с хорошими видами на пенсию.
3) Социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности, - это понятие, включающее чувство принадлежности к чему или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувство социального взаимодействия, привязанности или поддержки.
4) Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.
5) Потребность самовыражения - это потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.
По рассматриваемой теории все эти потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры (пирамиды), в основании которой расположены первичные потребности, физиологические, потребности безопасности и защищенности, а ближе к вершине - вторичные потребности, причем в самой вершине этой пирамиды - потребности в самовыражении и уважении. Данной иерархической структурой Маслоу хотел показать, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или более сильной. По его мнению, чтобы потребность более высокого уровня стала определяющей поведение человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня. Что касается самой высокой потребности в самовыражении, то Маслоу полагает, что поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации поведения человека через потребности бесконечен. То есть, человек, испытывающий голод, будет сначала стремиться найти пищу и только потом удовлетворить прочие потребности. Живя в удобстве и безопасности, человек сначала будет побуждаться к деятельности потребностью в социальных контактах, а затем начнет активно стремиться к уважению со стороны окружающих. Только после того, как человек почувствует внутреннюю удовлетворенность и уважение окружающих, его важнейшие потребности начнут расти в соответствии с его потенциальными возможностями.
В последствии ряд положений теории Абрахама Маслоу подвергся исследователями мотивации критике. В частности, было установлено, во-первых, в целом не существует четкой пятиступенчатой структуры потребностей по Маслоу, для того, чтобы следующий, более высокий уровень иерархии начал влиять на поведение человека, не обязательно удовлетворять потребность более низкого уровня полностью, для индивида или группы людей потребности более высокого уровня в определенный момент времени могут быть более значимы, чем первичные потребности; во-вторых, не получила четкого подтверждения и концепция наиважнейших потребностей; в третьих, удовлетворение одних потребностей не приводит к автоматическому задействованию потребностей более высокого уровня; в-четвертых, в концепции не учитываются индивидуальные отличия людей, например, один человек может быть более заинтересован в самовыражении, в то время как поведение другого будет в первую очередь определяться потребностью в признании, социальными потребностями и потребностью в безопасности.
Таким образом, руководители должны знать, что предпочитает тот или иной сотрудник в системе вознаграждений, и что заставляет кого-то из подчиненных отказываться от совместной работы с другими. Если руководитель хочет эффективно мотивировать своих подчиненных, он должен чувствовать их индивидуальные потребности.
Несмотря на указанные выше критические замечания в адрес данной теории она внесла исключительно важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Руководители различных рангов стали понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Чтобы мотивировать человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такой деятельности, которая способствует достижению целей организации. Поэтому в таблице мы представили перечень некоторых действий, при помощи которых руководители могут удовлетворить потребности подчиненных высших уровней в ходе трудового процесса.
Таблица 1
Способы удовлетворения потребностей высших уровней
|
Социальные потребности |
|
|
1 |
Предоставить сотрудникам такую работу, которая давала бы им возможность общаться |
|
2 |
Создать на рабочих местах дух единой команды |
|
3 |
Проводить с подчиненными периодические совещания |
|
4 |
Не разрушать возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба |
|
5 |
Создать условия для социальной активности членов организации вне ее рамок |
|
Потребности в уважении |
|
|
6 |
Предлагать подчиненным более содержательную работу |
|
7 |
Обеспечить им положительную обратную связь с достигнутыми результатами |
|
8 |
Высоко оценивать и поощрять достигнутые подчиненными результаты |
|
9 |
Привлекать подчиненных к формулировке целей и выработке решений |
|
10 |
Делегировать подчиненным дополнительные права и полномочия |
|
11 |
Продвигать подчиненных по служебной лестнице |
|
12 |
Обеспечить обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности |
|
13 |
Обеспечить подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал |
|
14 |
Давать подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи |
|
15 |
Поощрять и развивать у подчиненных творческие способности |
Теория потребностей МакКлелланда. МакКлелланд полагал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности. Потребность власти выражается в желании воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями в уважении и самовыражении. Люди с потребностью власти чаще проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, так оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.
Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Таким образом, чтобы мотивировать людей с потребностью успеха, вы должны ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с поставленными результатами.
Мотивация на основании потребности в причастности по МакКлеланду схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения.
Двухфакторная теория Герцберга. Во второй половине 50-х годов ХХ века Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях. В результате проведенного исследования работников крупной лакокрасочной фирмы он подразделил всю совокупность факторов, влияющих на удовлетворенность персонала работой и мотивацию к трудовой деятельности, на две группы: "гигиенические факторы" и "мотивации".
Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивации - с самим характером и сущностью работы.
Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворенность работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой, не могут мотивировать человека на что-либо.
В отличии от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности трудовой деятельности. По мнению Герцберга, факторы, вызывающие удовлетворенность работой, не являются противоположностью в одном и том же измерении. Каждый из них находится как бы в собственной шкале измерений, где один действует в диапазоне от минуса до нуля, а второй - от нуля до плюса. Если факторы контекста создают плохую ситуацию, то работники испытывают неудовлетворенность, но и в лучшем случае эти факторы не приводят к большой удовлетворенности работой, а дают скорее нейтральное отношение. Удовлетворенность работой вызывают только мотивационные факторы, положительное развитие которых может повысить мотивацию и удовлетворенность от нейтрального состояния до "плюса". Теория мотивации Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу. Гигиенические факторы Герцберга соответствуют физиологическим потребностям, потребностям в безопасности и уверенности в будущем. Его мотивации сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу. Герцберг считает, что работник обратит внимание на гигиенические факторы, если их реализация неадекватна. По Маслоу, если работник удовлетворяет первичные потребности, то начинает работать лучше. Но для того, чтобы добиться мотивации, работник должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов. Многие организации попытались реализовать эти теоретические выводы посредством программ "обогащения" труда. В ходе выполнения программы "обогащения" труда работа перестраивается и расширяется так, чтобы приносить больше удовлетворения и вознаграждений ее непосредственному исполнителю. "Обогащение" труда направлено на структурирование трудовой деятельности таким образом, чтобы дать почувствовать исполнителю сложность и значимость порученного ему дела, независимость в выборе решений, отсутствие монотонности и рутинных операций, ответственность за данное задание, ощущение того, что человек выполняет отдельную и полностью самостоятельную работу.
В дальнейшем исследователями мотивации были опровергнуты некоторые положения теории Герцберга. В частности, подвергались критике методы исследования: как правило, люди инстинктивно связывают благоприятные ситуации на работе с ролью своей личности и объектов, которые они контролируют, а неблагоприятные - с ролью других людей и вещей, которые объективно от опрашиваемых зависят.
Таким образом, выводы, которые получил Герцберг, были частично результатом того, как он задавал вопросы.
При этом Герцберг в исследовании не учел субъективность восприятия различными людьми одних и тех же факторов, которые могут вызвать удовлетворение работой у одного человека и неудовлетворение у другого и наоборот. Вообще, в последствии критики его теории сделали вывод, что поскольку у разных людей разные потребности, то и мотивировать разных людей будут разные факторы. Кроме того, Герцберг предполагал наличие сильной корреляции между удовлетворением от работы и производительностью труда. Исследования показали, что такая корреляция существует далеко не всегда, например, несмотря на высокую степень удовлетворения работой, производительность может оказаться низкой в том случае, если человек посредством работы удовлетворяет свои социальные и коммуникативные потребности в ущерб трудовых обязанностей. Таким образом, хотя Герцберг и сделал важный вклад в понимание мотивации, его теория не учитывает многих переменных величин, определяющих ситуации, связанные с ней.
Теория ожиданий Виктора Врума. Наличие активной потребности не является единственным активным условием мотивации человека на наличие определенной цели. Человек должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или получению желаемого.
Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью определенного события. Основываемся на взаимосвязях: затраты труда, результаты - вознаграждение, валентность (удовлетворенность вознаграждением). Ожидания в отношении затрат труда - это соотношение между затраченными усилиями и полученным результатом. Если люди чувствуют, что нет прямой взаимосвязи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами, то согласно данной теории мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, из-за его плохой подготовки и неправильного обучения, из-за того, что у работника недостаточно полномочий для выполнения определенной работы.
Ожидания в отношении результатов - вознаграждений - это ожидание определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Если не будет ощущаться взаимосвязи между достигнутым результатом и ожидаемым вознаграждением, мотивация будет ослабевать. Если человек уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему их не достичь, мотивация будет слабой. Поскольку у конкретных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ за достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности. Если значение любого из вышеуказанных факторов будет мало, будет слабой мотивация, низки результаты труда. Валентность - это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Чтобы человек был мотивирован на определенную деятельность, нужно его достижения в этой деятельности вознаграждать тем, что он ценит, и вознаграждение должно быть связано с достижением цели так, чтобы человек это заметил.
Теория справедливости. Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к полученным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнения показывают дисбаланс и несправедливость, то есть коллега получил большее вознаграждение за аналогичную работу, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение для восстановления справедливости, исправить дисбаланс. Люди могут восстанавливать дисбаланс или чувство справедливости либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения.
Основной вывод теории справедливости заключается в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшить интенсивность труда. При этом восприятие и оценка справедливости носят относительный характер. В некоторых организациях пытаются решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливости оценки их труда за счет сохранения сумм выплат в тайне. Однако это не только трудно сделать технически и организационно, но и заставляет людей подозревать руководство в несправедливости и там, где ее на самом деле нет.
Модель Портера и Лоулера. Достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудниками усилий, их способностей и характерных особенностей, от осознания ими своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. В теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами.
Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Согласно теории человеческих отношений удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде, или иными словами более довольные рабочие лучше трудятся. Портер и Лоулер полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению, а не удовлетворение влияет на высокие результаты работы и рост производительности труда. Проведенные учеными - экономистами, психологами и социологами исследования подтвердили выводы Портера и Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. В итоге, модель Портера и Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Она показала, в частности, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей процесса управления. Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы. Важнейшие теории науки управления персоналом представлены в таблице в Приложении.
Позднее, в конце 70-х начале 80-х годов прошлого века много внимания уделялось анализу системы человеческих отношений на опыте американской компании IBM и японских кружков качества.
В качестве примера современных европейских исследований по данной проблематике можно привести исследование мотивации труда в Финляндии, выполненное Тапани Алкулой. Поскольку организация является местом проведения большей части жизни людей, то важнейшим внешним фактором, влияющим на их мотивацию, является окружение, в котором бы хотели работать люди, их ожидания по поводу работы. Выявлены следующие аспекты этой проблемы:
- рабочее время. Установлено, что существует прямая корреляция между рабочим временем и местом работы в жизни;
- семейный статус. Чем большее значение имеет семья, тем меньше внимания уделяется работе;
- половой аспект. На заинтересованность работой влияют традиционные мужские и женские роли, как показатель мужского и женского самосознания. Социально-половые отличия влияют на роль и место женщин в организациях и социально-трудовых отношениях. Эти отличия существуют и необходимо учитывать этот фактор при выработке и реализации управленческих стратегий. По результатам исследований, проведенных в Швеции и Финляндии, значение работы в данных странах в жизни людей имеет тенденцию к снижению, в Швеции отмечается повышение роли досуга, а в Финляндии – семьи
Говорить о приоритетности материальной мотивации и ее большей эффективности, по сравнению с нематериальной, не всегда правильно. Хотя материальная мотивация имеет определенные преимущества. В частности, она является наиболее универсальной, так как, вне зависимости от занимаемого положения, работники больше ценят денежные поощрения и возможность распоряжаться полученными средствами. В некоторых случаях работники даже готовы променять любые методы нематериального поощрения на их денежные эквиваленты.
Рассмотрим материальные методы мотивации.
Оплата труда. Наиболее эффективным способом материальной мотивации является повышение оплаты труда, и при этом самым основным является определение величины изменения заработной платы. Для того чтобы получить реальную отдачу от сотрудника, размер ожидаемого вознаграждения должен быть существенным, иначе это может вызвать еще большее нежелание выполнять свои служебные обязанности. Некоторые руководители идут по пути наименьшего сопротивления и периодически увеличивают зарплату сотрудникам на незначительные суммы, однако для мотивации более действенным является даже однократное, но значительное увеличение зарплаты.
В идеале принятие решения о повышении оплаты труда должно приниматься работодателем по собственной инициативе, однако этого, как правило, не происходит - по крайней мере, в наших условиях. Исходя из этого, требование о пересмотре размера заработной платы становится обычным методом шантажа некоторыми сотрудниками, грозящими уйти с работы. Нередко такой метод срабатывает, однако о значительном повышении заработной платы речи, в данном случае, быть не может. По этой причине спустя время работник вновь проявляет недовольство своим окладом, так как существует так называемый «эффект привыкания к доходу».
Премии. Одним из самых распространенных способов материальной мотивации являются квартальные или ежемесячные премии, а также премия за выслугу лет. Основной прирост процента надбавки за выслугу лет приходится на первые годы работы в компании, когда работник эффективно трудится на благо компании и старается максимально реализовать свой потенциал. С другой стороны, есть риск, что спустя 2-3 года сотрудник, по тем или иным причинам, захочет поменять место работы. Наибольшая стабильность наблюдается у персонала, проработавшего на компанию более 5 лет, тем более что к этому времени надбавка за выслугу лет уже составляет серьезные суммы.
В российских компаниях нередко практикуется выдача «премий-призов» - денежного вознаграждения, получаемое сотрудником спонтанно за какие-либо успехи. Есть мнение, что эффект неожиданности должен еще больше вдохновить сотрудников, однако это только вносит путаницу, так как работник перестает понимать, почему в одном случае он получил премию, а в другом - нет. По этой причине лучше поставить в известность сотрудников о тех конкретных ситуациях, когда предусмотрена выдача премиальных. С другой стороны, если премия становится атрибутом ежемесячного дохода (к примеру, как у работников промышленных предприятий), то это также слабо мотивирует их на повышение эффективности труда. Васильев Г.А., Деева Е.М. Организационное поведение: Учебное пособие для студентов вузов. М.: Юнити -Дана, 2005, с.144
Существует несколько основных положений о премиях, которые не затрагивают специфику фирмы и являются универсальными. Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов экономической мотивации:
· Премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях.
· Премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа.
· Должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого увеличения производительности.
· Работники должны чувствовать, что премия зависит от дополнительных, а не нормативных усилий.
· Дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий.
Процент. Следующий способ материальной мотивации наиболее распространен в сфере торговли и оказания различных услуг. Это процент от выручки, суть которого заключается в том, что заработок работника не имеет четко обозначенного предела, а зависит от профессионализма работника и его способности стимулировать продажу товаров или услуг. Некоторые компании, также делающие ставку на квалификацию своих сотрудников, в качестве материальной мотивации предусматривают иной способ - премию за профессионализм. Это поощрение назначается по результатам аттестации, оценивающей результаты работы работника и его соответствие занимаемой должности.
Бонусы. В число материальных стимулов входят различные бонусы, однако их фиксированная сумма нередко становится демотивацией. Фиксированная сумма выплаты не способствует желанию приумножить достигнутый результат, так как размер денежного вознаграждения все равно не изменится. Исходя из этого, с целью повышения мотивации рекомендуется использование разветвленной системы платежных бонусов.
Для высшего управленческого звена предусмотрено дополнительное вознаграждение, выдаваемое за его вклад в улучшение общих финансовых или хозяйственных показателей, таких как снижение издержек, повышение общей прибыли, и др. Бонусы могут быть не только личными, но и командными. Командный бонус представляет собой премиальное вознаграждение группы за достижение определенных целей (к примеру, увеличение продаж). При начислении бонусов следует учитывать, что поощрение одного отдела может быть оправдано в конкретных случаях, но для повышения общих показателей этого недостаточно. Все структуры организации, так или иначе, связаны между собой, и поощрение только одной из них может демотивировать другую. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы СПб.: Издательство «Питер», 2000, с. 204
Доплаты за условия труда. Неблагоприятные условия труда, если их практически невозможно улучшить, должны быть компенсированы работнику, прежде всего за счет увеличения времени отдыха, дополнительного бесплатного питания на производстве, профилактических и лечебных мероприятий. Доплаты за сменность устанавливаются за работу в вечерние и ночные смены. Доплаты за уровень занятости в течение смены вводятся преимущественно для многостаночников, наладчиков и ремонтного персонала. Также доплаты устанавливаются при совмещении профессий.
Продажа акций. Если продать работникам часть акций фирмы по очень низкой цене - тогда у всех работников, даже самых низких ступеней, будет стимул работать и делать все для ее процветания.
Внутрифирменные льготы. Тоже весьма действенные средства мотивации. Они подразумевают:
· оплата фирмой медицинских услуг;
· страхование на случай длительной потери трудоспособности;
· полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы
· предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента;
· предоставление права пользования транспортом фирмы;
· отпуск;
· членство в клубах;
· консультирование по юридическим, финансовым и другим проблемам;
· питание во время работы.
Подарки. Практика мотивации сотрудников фирм с помощью подарков получила широкое распространение, но при условии, что подарки соответствуют своему назначению. Подарки пусть и недорогие, способны стимулировать людей. Они понимают, что руководство видит в них не безликих работников, а замечает лояльность и усердие каждого. Хорошим стимулом будет подарок, приуроченный к окончанию работы или достижению командой какой-либо цели, ко дню рождения сотрудника. Подарки не должны надоедать и предусматривать никаких ответных обязательств.
Также фирма может либо бесплатно предоставить свои товары и услуги, либо предложить за них значительную скидку.
Если раньше работодатели выбирали себе работников из большого числа кандидатов, то сегодня все чаще сами работники выбирают наиболее подходящие для себя условия работы, наиболее подходящие компании. Особенно если это квалифицированные специалисты, нехватка которых уже хорошо ощущается на рынке и уже недостаточно одной только высокой зарплаты и хорошего социального пакета. Соискатели выбирают компании, где могут наиболее полно удовлетворить свои эмоциональные потребности: уважение, признание, статус, комфорт и т.д. Замечено, что чем выше социальный статус человека, тем больше внимания он уделяет удовлетворению своих эмоциональных потребностей. И окончательно решение о выборе компании лежит, как правило, именно в эмоциональной сфере.
То же самое можно сказать и о тех, кто уже работает в компании. Надо признать, что люди решают, оставаться им в компании или нет, руководствуясь исключительно эмоциями. Сотрудники остаются в компании, если их менеджеру удается создать "комфортную" атмосферу.
Можно привести множество примеров, когда сотрудники уходили с высокооплачиваемой работы только потому, что не получали морального удовлетворения. И наоборот, оставались на работе при невысокой зарплате, если их все остальное вполне устраивало, то есть они были эмоционально удовлетворены. Если же человек ощущает эмоциональный дискомфорт, то рано или поздно он покинет компанию. Если он все же останется, то продуктивность его будет весьма далека от той, на которую он действительно способен, ведь энергия сотрудников, направленная на работу, зависит не только от размера заработной платы, она в значительной степени зависит от того, как он себя чувствует.
Здесь следует заметить, что разница в продуктивности сотрудников порой не имеет никакого отношения к их знаниям и умениям. Все основывается на их эмоциональном состоянии и эффективность работы зависит от того, что они чувствуют, выполняя ее. Все просто: если человек хочет хорошо работать - он работает. Если не хочет - он не старается работать и не использует свой потенциал в полной мере. Задача мотивации как раз в том и состоит, чтобы человек хотел работать хорошо и одних только материальных стимулов здесь явно недостаточно.
Как показывает практика, материальные стимулы весьма неплохо мотивируют какое-то время. Но рано или поздно у сотрудника появляется необходимость гордиться своей работой, появляется потребность в признании его заслуг со стороны руководства и коллег, и т.д., и т.п. Другими словами, появится потребность в эмоциональных факторах мотивации. И если он не получит желаемого, то продуктивность его неизбежно будет снижаться.
Эмоциональный дискомфорт неизбежно ведет к снижению продуктивности. Сотрудник просто не видит смысла работать в полную силу. В крайних случаях такой дискомфорт может вызвать откровенный саботаж и потерю ценного сотрудника для компании. В зоне эмоционального комфорта люди работают легко, с удовольствием и прекрасно справляется со своими обязанностями. Каждый человек подсознательно стремится к положительным эмоциям. Мы учимся и работаем лучше всего тогда, когда у нас хорошее настроение, когда нам интересно. В этом случае мы мобилизуем весь свой потенциал. А после мы больше всего хотим, чтобы обстоятельства, в которых мы получили удовольствие, повторились. Отрицательные эмоции, наоборот, снижают работоспособность, ухудшают умственную деятельность, снижают способность к концентрации и, как следствие, снижают продуктивность. Каким бы ни был сотрудник работоспособным, когда в его окружении или в его сознании появляются факторы, мешающие ему чувствовать себя хорошо и комфортно во время работы, его эффективность снижается в несколько раз, а сама ситуация вызывает реакцию отторжения.
Между тем, одна из основных задач любого менеджера состоит как раз в том, чтобы в полной мере задействовать в работе весь потенциал своих сотрудников. Именно на это направлена вся работа по мотивации персонала. Повышение продуктивности и, как следствие, прибыльности - вот результат внедрения грамотной системы мотивации. И здесь, как мы видим, невозможно обойтись без управления эмоциональной сферой. Менеджер, если он хочет быть действительно эффективным, должен уметь управлять эмоциями как своими, так и своих сотрудников, и компетентный менеджер, прежде чем задать вопрос: "Как добиться от подчиненных большей отдачи?", должен задать себе вопрос: "Как изменить их эмоции в нужном для дела направлении?"
Казалось бы, это известно всем. Действительно здесь нет ничего принципиально нового. Но на практике мало кто делает хоть что-то в этой области. Стиль менеджмента остается прежним: указания, директивы, инструкции... Директивный стиль менеджмента так и остается основным на сегодняшний день. Эмоциональная компетентность воспринимается руководителями как нечто малозначительное, а порой и совершенно лишнее. Ну, а те менеджеры, которые осознают необходимость изменений, к сожалению, далеко не всегда знают, что нужно делать.
Вместе с тем, вопрос влияния эмоций на работу сотрудника, получивший название в научной литературе "эмоциональный интеллект", уже более 30 лет активно обсуждается зарубежными учеными. А его принципиальные основы можно найти еще в трудах Ч. Дарвина, который первым обратил внимание на то, что эмоции обеспечивают наше выживание благодаря тому, что сигнализируют о важности той или иной информации и обеспечивают необходимое в конкретной ситуации поведение.
Концепция эмоционального интеллекта (EQ) впервые встречалось в работах таких ученых, как Гарднер (1983), Уильямс и Стернберг (1988), предложивших рассмотреть его в более широком контексте. Позже Соловей и Мэйер (1990) сформулировали и дали определение термину "эмоциональный интеллект" [1].
Согласно Соловею и Мейеру, эмоциональный интеллект - это совокупность четырех навыков:
- Точность оценки и выражения эмоций. Это способность определить эмоции по физическому состоянию и мыслям, по внешнему виду и поведению. Кроме того, оно включает в себя и способность точно выражать свои эмоции потребности, связанные с ними, другим людям.
- Использование эмоций в мыслительной деятельности. Это понимание того, как можно думать более эффективно, используя эмоции. Управляя эмоцией, человек может и свое восприятие, видеть мир под разным углом и более эффективно решать проблемы.
- Понимание эмоций. Это умение определить источник эмоций, классифицировать эмоции, распознавать связи между словами и эмоциями, интерпретировать значения эмоций, касающихся взаимоотношений, понимать сложные (амбивалентные) чувства, осознавать переходы от одной эмоции к другой и возможное дальнейшее развитие эмоции.
- Управление эмоциями. Это умение использовать информацию, которую дают эмоции, вызывать эмоции или отстраняться от них в зависимости от их информативности или пользы; управлять своими и чужими эмоциями [2].
Действительно, что можно сделать для того, чтобы работа стала для сотрудников более интересной, увлекательной, стимулирующей активность? Как создать в компании атмосферу доверия и поддержки? Вопрос непростой. Прежде всего, следует перестать относиться к сотрудникам как к рабочему инструменту. Работник - это не бездушный механизм, это живой человек. А это значит, что у него есть эмоции - хотим мы того или нет. И от того, какие эмоции он испытывает на работе, во многом зависит его самоотдача, его продуктивность. Руководители всех рангов должны понимать, что способность позитивно влиять на эмоции сотрудника повышает эффективность его работы, улучшает его отношения с коллегами, взаимодействие с клиентами. Признание факта влияния эмоций на производительность труда - первый шаг, за которым последуют остальные.
По мнению Стивена Стайна, учредителя и CEO компании MHS, автора книги "Семь ключей к построению эмоционально компетентной организации", лучшее рабочее место - это наличие: интересной работы, доброжелательных взаимоотношений, осознаваемой сотрудником цели своей деятельности. Согласно проведенным им исследованиям, к семи ключам к построению эмоционально компетентной организации он относит следующие:
1. Нанимать людей, способных и увлеченных своей работой.
2. Разработать справедливую систему оплаты труда, чтобы сотрудники чувствовали, что их труд оплачивается по справедливости.
3. Строить сильные команды с четкими целями и эффективными лидерами.
4. Максимально исключить как переработки, так и недоработки.
5. Развивать и учить управленцев, чтобы они действительно умели управлять.
6. Находить применение уникальным талантам сотрудников.
7. Делайте "правильные" вещи, чтобы завоевать сердца ваших подчиненных. [2]
Небольшие изменения в стандартных процедурах также дадут положительный эффект. Например, такой простой элемент, как выявление в процессе собеседования при найме нового сотрудника его жизненных ценностей и потребностей позволит в дальнейшем эффективно мотивировать сотрудника на эмоциональном уровне.
Корпоративная культура компании должна предусматривать беседы о внутреннем мире человека, его стремлениях и желаниях, что позволит эффективно влиять на эмоции сотрудников. Управление персоналом обязательно должно затрагивать эмоциональные факторы. И, конечно, сам стиль менеджмента в компании должен стать, по возможности, менее директивным. Времена меняются, и директивный стиль управления постепенно уходит в прошлое. Например, целесообразным будет внедрение элементов коучинга - одного из наиболее эффективных стилей управления на сегодняшний день. Коучинг позволит не только значительно повысить эффективность управления, но и обеспечит позитивное влияние на эмоциональную сферу сотрудников. Обучить менеджеров основам коучинга или же ввести коуча в штат - это уже на усмотрение руководства компании. Таким образом, вариантов влияния на эмоциональную сферу сотрудников довольно много, нужно лишь захотеть начать изменения в этой области. Но, в любом случае, эффект многократно окупит расходы.
Мир бизнеса стремительно меняется. Меняется и рынок труда. Возможность развития любой компании заключается в способности найти и удержать у себя квалифицированных специалистов, талантливых работников. Материальные стимулы, безусловно, играют здесь большую роль. Но все большую роль начинают играть факторы эмоциональные. И чем дальше, тем больше их роль будет возрастать. Не учитывать это в работе с персоналом будет, по меньшей мере, неразумно. Только комплексная система мотивации с обязательным учетом эмоциональной составляющей позволит добиться от сотрудников полной самоотдачи на работе, максимальной эффективности и продуктивности.
Для установления основных отличий, являющихся в то же время направлениями совершенствования отечественных систем оплаты труда, целесообразно обратиться к опыту стран-лидеров в области менеджмента и управления человеческими ресурсами - Японии и США.
В США система оплаты труда характеризуется следующими чертами:
- рабочие получают повременную оплату, что связано с высоким уровнем механизации труда, выработка от рабочего практически не зависит;
- минимальная оплата труда (как и почасовые ставки) регулируется законом;
- при определении среднего уровня оплаты фирмы следят, чтобы она не была ниже, чем у других фирм в данном географическом районе;
- абсолютные размеры заработка зависят от квалификации работника и стоимости проживания в данной местности;
- повышение заработка обычно производится ежегодно для всех работников, чья работа оценивается положительно. Аттестация работников проводится ежегодно. Оценку работы делает руководитель на основе сведений, представляемых непосредственным начальником;
- размеры заработков инженерно-технических работников и руководства не оглашаются. Они устанавливаются на основе индивидуального соглашения между администрацией и соответствующим работником;
- премии выплачиваются обычно только высшему руководству фирмы. Поощрение осуществляется путем материального стимулирования и продвижения по ступеням иерархии. Продвижение по службе непосредственно связано с повышением квалификации через систему обучения.
Исследование теоретических источников по проблеме показало, что в большинстве американских фирм системы оплаты труда отличаются негибкостью, не обладают достаточным мотивационным эффектом и слабо стимулируют повышение производительности труда.
Основные виды дополнительной оплаты труда в США:
- премии управленческому персоналу;
- компенсационные выплаты при выходе в отставку;
- специальные премии менеджерам вне зависимости от их успехов;
- при неизменной величине базового оклада премии, зависящие от величины прибыли;
- доплаты за повышение квалификации и стаж работы;
- оплата без почасовых ставок;
- продажа работникам акций компаний и прочие.
Премии руководства фирмы зависят от того, как измеряются финансовые результаты деятельности фирмы. Обычно это достижение краткосрочных (квартальных или годовых) результатов, не учитывающих всех факторов, влияющих на эффективность деятельности компании.
Успех руководителя обычно оценивается с точки зрения финансовых результатов, а не результатов производственной деятельности.
В частности, в 30% американских корпораций, входящих в первую тысячу крупнейших фирм США, установлены специальные привилегии в оплате труда работников высшего уровня управления.
Считается, что высший управленческий персонал в США имеет значительно более высокие доходы, чем в других странах, по отношению к обычным работникам. Если соотношение между заработной платой президента и неквалифицированного рабочего в США составляет 20:1 (в автомобильной промышленности 36:1), то в Японии - 8:1.
Гибкие системы оплаты труда основаны на участии работников в прибылях фирмы или в распределении доходов.
В США используются различные программы участия работников в прибылях, в частности, для образования пенсионных фондов; оплаты труда менеджеров; для разовых премиальных выплат по итогам года, величина которых зависит от объема полученной фирмой прибыли.
Система распределения доходов предполагает создание определенного механизма распределения дополнительных доходов, получаемых в результате роста производительности труда в том подразделении, где работник трудится. При этой системе премиальные выплаты зависят от производительности труда, качества продукции, экономии материалов, удовлетворения требований потребителей, надежности работы.
Премиальные выплаты получает каждый работник, но их уровень зависит от результатов деятельности конкретного подразделения, в котором он работает (завод, производственное отделение, цех). При такой системе существует тесная взаимосвязь между результатами работы и величиной премии у каждого работника. Это не просто новая система оплаты труда, а новый подход к повышению эффективности работы каждого работника, повышению производительности труда, качества продукции и сокращению издержек производства.
Крупные американские фирмы, перешедшие на гибкую систему оплаты, иногда используют одновременно обе системы: на уровне фирмы или производственного отделения - систему участия в прибылях; на уровне заводов, отделов - систему распределения доходов.
Практика показывает, что использование гибких систем позволяет значительно повысить уровень оплаты труда при одновременном увеличении производительности труда и прибыльности производства. Это новый подход к формированию системы оплаты труда. Он включает также элементы морального стимулирования работников, в частности, за рационализаторскую деятельность, новые положения о разделении ответственности, стабильности состава работников фирмы и текучести кадров и др.
Японские фирмы не имеют жесткой классификации должностей с фиксированными ставками заработной платы по каждому из них. Обязанности между людьми строго не распределены. Поощряется выполнение различных видов работ при гибком взаимодействии работников в зависимости от конкретной ситуации. Заработок определяется на основе индивидуальной оценки деятельности работника по многим критериям. Рост заработной платы с выслугой лет - одна из важнейших составляющих этой системы. Другие критерии отражают трудовой вклад, успехи и усердие в обучении и повышении квалификации, умение работать в коллективе. Большое значение имеет оценка работы непосредственно руководителем.
В этом отношении японская модель существенно отличается от западной, где ставки заработной платы (цены на рабочую силу) по каждому виду работы, должности, квалификации складываются должным образом под воздействием спроса и предложения на рынке труда.
Систему оплаты труда в Японии отличают следующие факторы:
1. Зависимость оплаты труда от стажа. Японцы считают, что после года работы человек действительно трудится больше, лучше, эффективнее, за что поощряется. Следует отметить, что некоторые организации уже достаточно давно внедрили данное правило у нас в стране.
2. Зависимость оплаты труда от жизненных пиков. Таких пиков в Японии пятьдесят шесть.
3. Зависимость оплаты труда менеджеров от результатов работы предприятия. На всех предприятиях используется система "плавающих окладов". Базовые ставки директоров заводов, начальников цехов, других менеджеров колеблются в зависимости от динамики себестоимости продукции, объема производства, номенклатуры и других показателей, за которые отвечает тот или иной руководитель. Данная система определяется не законодательно, а только положением предприятия об оплате труда.
4. Жесткая зависимость оплаты труда от фактических результатов работника является четвертой особенностью японской системы стимулирования труда.
5. Одна из самых низких в мире дифференциаций в оплате труда: 1:4. Зарплата работника самой низкой квалификации меньше зарплаты руководителя соответствующей фирмы только в 4-5 раз. Эта черта Японской системы оплаты труда безусловно неприемлема для России, так как установив указанное выше соотношение заработной платы мы не найдем работников высокой квалификации для занятия руководящих должностей.
К главным экономическим стимулам Японской системы мотивации работников в целом относятся:
- повышение заработной платы;
- регулярные выплаты бонусов;
- выплаты различных единовременных пособий на поддержание благосостояния (на жилье, некоторые виды коммерческих услуг, питание, культурные и медицинские нужды);
- заранее оговоренная выплата крупных выходных пособий. Работнику выплачивается либо оговоренная сумма, либо сумма, эквивалентная заработанной им пенсии. Большинство крупных предприятий выплачивает обе эти суммы единовременно. Общий размер пенсии зависит от стажа работы и уровня образования работника. Это дает возможность почувствовать рядовому работнику себя членом большой корпоративной семьи, о котором будут заботиться и после окончания его работы.
Приведенные выше направления налогового регулирования, безусловно, не охватывают всего спектра задач социальной политики государства. Но тем не менее с помощью налогового регулирования должны развиваться как отдельные отрасли экономики, так и приоритетные социально-экономические процессы, позволяющие приспосабливать налоговые механизмы для достижения целей налоговой политики государства.
В последние годы кадровые управленцы осваивают все новые способы стимулирования. В ход идет не только классическое экономическое мотивирование в виде денежных бонусов и высоких зарплат, но и неэкономические способы стимулирования. К таким способам относят организационные и морально-психологические меры.
В целом, можно сформулировать ряд правил осуществления эффективной мотивации работников.
1) Мотивирование тогда приносит результаты, когда подчиненные ощущают признание своего вклада в результаты работы, обладают заслуженным статусом. Обстановка и размер кабинета, участие в престижных конгрессах, функция представителя фирмы на важных переговорах, поездка за рубеж, неординарное обозначение должности - все это подчеркивает положение сотрудника в глазах коллег и посторонних лиц. Прибегать к этому методу стоит деликатно: частичное или полное лишение работника ранее предоставленного статуса приводит, как правило, к чрезвычайно бурным реакциям, вплоть до увольнения.
2) Неожиданные, непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем прогнозируемые, когда они практически становятся неизменной частью заработной платы.
3) Положительное подкрепление результативнее отрицательного.
4) Подкрепление должно быть безотлагательным, что выражается в незамедлительной и справедливой реакции на действия сотрудников. Они начинают осознавать, что их неординарные достижения не только замечаются, но и ощутимо вознаграждаются. Выполненную работу и неожиданное вознаграждение не должен разделять слишком большой промежуток времени; чем больше временной интервал, тем меньше эффект.
Однако поощрения руководителя должны в конце концов воплощаться в жизнь, а не оставаться в виде обещаний.
Сотрудников следует стимулировать по промежуточным достижениям, не дожидаясь завершения всей работы, так как большие успехи труднодостижимы и сравнительно редки. Поэтому положительную мотивацию желательно подкреплять через не слишком большие интервалы времени. Но для этого общее задание должно быть разделено и спланировано по этапам с таким расчетом, чтобы каждому из них могла быть дана адекватная оценка и должное вознаграждение, соответствующее объему реально выполненной работы.
Важно дать сотрудникам почувствовать себя уверенно, поскольку того требует внутренняя потребность в самоутверждении. Успех влечет за собой успех.
Как правило, крупные награды, редко кому достающиеся, вызывают зависть, а небольшие и частые - удовлетворение. Без серьезных оснований не следует постоянно выделять кого-либо из сотрудников, иной раз этого не следует делать ради сохранения коллектива.
Типовыми являются следующие стимулы (далее они будут рассмотрены более подробно): повышение в должности, расширение полномочий, увеличение власти, предоставление доли экономического эффекта, признание, лучшее место за столом на совещании, устная благодарность руководителя в присутствии коллег, возможность прямого общения с высшим руководителем, материальная премия с указанием "за что", страхование жизни и здоровья, оплата медицинских услуг, внеочередной оплачиваемый отпуск, гарантия сохранности рабочего места, ссуды с пониженной ставкой на обучение, приобретение жилья, оплата расходов на ремонт личного автомобиля и бензин и прочие.
При этом у конкретного предприятия не может быть стандартного пакета стимулов, стимулирование должно быть адресным, ориентированным на конкретного работника.
1) Наказание как средство мотивации работников. В одних фирмах предпочитают больше наказывать, в других - больше поощрять, где-то нашли действительно золотую середину. Уровень наказания зависит в первую очередь от целей воздействия. Основная цель наказания - это недопущение действий, которые могут принести вред фирме. То есть наказание ценно не само по себе, как "месть" за неправильные действия подчиненного, а как барьер, который не разрешит данному человеку повторить эти действия в будущем и послужит примером всему трудовому коллективу.
Однако практический опыт показывает, что руководителю не стоит сверх меры предаваться вдохновенным рассказам о злоупотреблениях своих сотрудников.
Таким образом, наказание эффективно, когда оно ориентировано на оказание требуемого психологического воздействия на сотрудника и весь коллектив. При этом, наказывая нежелательные действия, мы определенным образом поощряем тех сотрудников, которые работают в разрешенном направлении. При наказании сотрудника обязательно наличие объяснения, за что и зачем применяется наказание. Наказание обязательно должно соответствовать проступку. Материальное же наказание допустимо в том случае, когда действиями сотрудника организации причинен действительный прямой материальный ущерб, который можно измерить и просчитать. Во многих случаях после проступка подчиненного начальнику бывает достаточно просто поговорить с ним и вопрос закрывается. Если основная разумная цель использования наказаний в организации - это избежание неудач, то, соответственно, применение поощрений выражает стремление к достижению лучших результатов и развитию.
Как и в случае с наказанием, поощрение должно быть направлено на конкретные действия сотрудника, а не на него самого или какие-то его качества. Виды поощрений в каждой организации различаются, но в основном, как уже упоминалось, используются два вида - материальные и нематериальные. Следует отметить, что также бывают и смешанные виды поощрений, например, направление сотрудника на учебу за счет организации всегда выгодно позиционировать как материальное поощрение и долговременные вложения в его развитие. Любую форму обучения сотрудников, касается ли это профессионального обучения на рабочем месте или какого-либо тренинга, всегда можно подать как поощрение. Еще один очень важный момент в технике применения поощрений - это психологический тип человека, которого поощряешь. В практике управления человеческими ресурсами используются обобщенные соционические типы: "мотор", "контролер", "анализатор", "поддержка". У разных типов людей разные ценности и то, что будет ценно для одного, может ничего не значить для другого.
2) Денежные выплаты за выполнение поставленных целей - наиболее распространенный тип мотивации. Такие выплаты осуществляются при соответствии работника некоторым заранее установленным критериям. Среди них могут быть экономические показатели, показатели качества, оценка сотрудника другими лицами. Каждая компания устанавливает собственные критерии такого рода. Например, компания United Airlines установила, что размер вознаграждений будет зависеть от удовлетворенности трудом рядовых сотрудников, определяемой независимой аудиторской организацией.
3) Выплаты к заработной плате для стимулирования здорового образа жизни работников. Это выплаты в виде денежного вознаграждения за отказ от курения, сотрудникам, не пропустившим ни одного рабочего дня в течение года по причине болезни, работникам, постоянно занимающимся спортом.
4) Специальные индивидуальные вознаграждения - это специальные премии, выплачиваемые за владение навыками, необходимыми компании в данный момент.
5) Социальная политика организации - также важнейший инструмент экономического стимулирования.
Во-первых, в организации реализуются льготы и гарантии в рамках социальной защиты работников (социальное страхование по старости, по случаю временной нетрудоспособности, безработицы и другие), установленные на государственном или региональном уровне.
Во-вторых, организации предоставляют своим работникам и членам их семей дополнительные льготы, относящиеся к элементам материального стимулирования, за счет выделенных на эти цели средств из фондов социального развития организации.
Таким образом, социальная политика предприятия (организации) как составная часть политики управления персоналом представляет собой мероприятия, связанные с предоставлением работникам дополнительных льгот, услуг и выплат социального характера.
Заинтересованность работников в работе в организации и ее успешной экономической деятельности тем выше, чем больше количество предоставляемых льгот и услуг, в том числе прямо не прописанных в действующем законодательстве. Это приводит к сокращению текучести кадров, так как работник вряд ли захочет терять многочисленные льготы при увольнении. Такая политика может обеспечивать дополнительный доход работников в случае невысокого уровня заработной платы (например, на государственных предприятиях) или предлагаться в интересах привлечения и сохранения квалифицированной рабочей силы при высоком уровне оплаты труда (ОАО "Газпром").
Зарубежный и отечественный опыт проведения социальной политики в организациях позволяет составить примерный укрупненный перечень выплат льгот и услуг социального характера, предоставляемых в различных формах:
а) материальная денежная форма: выплаты на приобретение собственности и имущества компании (приобретение работниками акций предприятия по сниженной цене); предоставление льготных кредитов; расходы на негосударственное медицинское страхование; туристическое страхование; страхование имущества работников; оплачиваемое временное освобождение от работы (например, при вступлении в брак); оплачиваемое рабочее время при сокращенном предпраздничном дне; оплата обучения работников на различных курсах или в учебных заведениях разного уровня (средних специальных, высших); предоставление на льготных условиях мест в детских дошкольных учреждениях и их оплата; оплата и предоставление учебных отпусков лицам, совмещающим работу с обучением в соответствии с трудовым законодательством; предоставление оплачиваемых отпусков, установленных по законодательству, и дополнительных отпусков; денежные вознаграждение и компенсация, предоставляемые в связи с личными торжествами, круглыми датами трудовой деятельности или праздниками, смертью родственников, экстренными случаями - кражами, пожарами и прочими (денежные суммы); дополнительные компенсационные выплаты (например, компенсация на проезд по железной дороге в период очередного отпуска); дотации на питание в столовых организации; оплата коммунальных услуг; оплата счетов мобильной связи при подключении по корпоративному тарифу; оплата проезда к месту работы и по городу; предоставление в пользование служебного автомобиля; оплата автопаркинга сотрудникам; прогрессивные выплаты за выслугу лет; "золотые парашюты" - выплата нескольких должностных окладов при выходе работника на пенсию работников в старости: корпоративная пенсия - дополнение к государственной пенсии из фондов предприятия; единовременное вознаграждение пенсионерам со стороны фирмы (предприятия);
б) материальная неденежная форма: пользование социальными учреждениями организации; пользование домами отдыха, детскими оздоровительными лагерями (для детей сотрудников) по льготным путевкам; приобретение продукции, производимой организацией, по ценам ниже отпускной или бесплатно, а также вознаграждения, связанные с изменением рабочего места, повышение технической оснащенности и комфортности рабочего места, улучшение социальных условий труда, повышение гибкости графика работы, введение сокращенной рабочей недели или дня, обеспечение бесплатной подписки на периодические издания, предоставление билетов на посещение различных культурных мероприятий, бесплатного доступа в Интернет и прочие.
Для устранения физического и морального дискомфорта работников целесообразно ежемесячно инвестировать небольшие суммы денег в обеспечение возможностей отдыха. Например, одна из последних новинок - это оборудование в компаниях специальных комнат для отдыха сотрудников. Западные фирмы начали понимать: если не давать людям отдыхать, то они не смогут и продуктивно работать. Если позволить сотруднику почувствовать себя как дома, то, скорее всего, он и за работу возьмется прилежней. Эта теория уже нашла подкрепление в некоторых зарубежных научных работах. Достаточно распространенным в странах Запада является метод организации в компаниях небольших комнат отдыха и предоставления сотрудникам возможностей непродолжительного сна в течение рабочего дня вместо установки в офисах кофейных автоматов. Там должно быть мало света, расставлены мягкие кресла и обязательно должна играть расслабляющая музыка. Здесь сотрудник может побыть один, отдохнуть, но при одном условии: он не должен занимать помещение более 20 минут. Также последней разработкой в данной области является содержание в офисах домашних животных, их положительное влияние на человека уже давно доказано исследованиями. Но несмотря на указанные выше положительные моменты данных нововведений в области обеспечения полноценного отдыха работникам и комфортных условий труда, в России до настоящего момента данные идеи не реализовывались, что связано с особенностями национальной культуры нашей страны и менталитета россиян.
Частью социальной политики организации являются общефирменные мероприятия - праздники, например, посвященные выпуску новой модели продукции, Дни предприятия, экскурсионные поездки, оплачиваемые централизованные обеды, вечеринки. Обобщение и анализ собранной информации российских и Саратовских организаций и предприятий показали, что подготовку корпоративного праздника нужно начинать примерно месяца за два до его проведения. Как указано выше, корпоративные мероприятия (например, праздники) как одна из форм неденежной мотивации работников является важнейшим инструментом создания чувства приверженности организации и сплочения коллектива. Преимущества подобных мероприятий заключаются в обеспечении хорошего отдыха сотрудников компании, устранении накопившейся у сотрудников усталости. Кроме высокополезного для компании и приятного для работников отдыха, именно в разнообразных корпоративных праздниках, как и в прочих корпоративных мероприятиях, возможно сплочение работников организации, развитие командного духа, формирование позитивной корпоративной культуры. Таким образом, расходы на проведение корпоративных мероприятий необходимо рассматривать как вложения в нормализацию организационной культуры, нематериальную мотивацию персонала, повышение лояльности работников к организации. Что касается организации собственно корпоративного праздника, то здесь тоже организаторы могут использовать самые различные варианты: от выхода в ресторан, аренды подходящего помещения, до выезда за город, от организации праздника своими силами, до приглашения специальных "затейников" из специализированных агентств по организации праздников, от вполне традиционной художественной самодеятельности до организации разнообразных сложных конкурсов. Исследование показало, что место проведения праздника большой роли не играет, успешность будет зависеть в основном от программы праздника, от умения его толково организовать и провести, от созданной атмосферы.
6) Совершенствование системы организации труда и управления. Улучшение координации и взаимодействия между сотрудниками организации, правильное распределение служебных обязанностей, четкая система продвижения по службе, утверждение духа взаимопомощи и поддержки, совершенствование отношений между руководителями и подчиненными - все это способствует повышению эффективности, производительности и мотивации труда.
7) Нематериальные стимулы, не касающиеся каких-либо расходов работодателя. Следует отметить, что особенно актуальны данные инструменты для организаций с ограниченными материальными ресурсами стимулирования, например, государственные организации (в том числе в органах власти и местного самоуправления). К нематериальным стимулам, на наш взгляд, можно отнести:
- вознаграждения-признательности. К подобным вознаграждениям можно отнести переходящие вымпелы, дипломы, звания "Лучший по профессии", "Руководитель года", "Менеджер года" с вручением значка и ценного подарка, письменная благодарность руководства компании, занесенная в трудовую книжку. Даже комплимент сотруднику можно рассматривать как одну из форм поощрения. Комплимент - это приятное, любезное высказывание, лестный отзыв, не противоречащий действительности, соответствующий ситуации и ожиданиям партнера.
Во-первых, комплименты разделяются по ориентации на: внешность, способности (интеллект), эмоциональную сферу, волевую сферу, профессиональную сферу, личность в целом.
Во-вторых - по форме: сравнение, оценка, антитеза, комплимент другому человеку, на фоне занижения оценки себя, косвенный комплимент, завуалированный комплимент, инверсия (превращения недостатка в достоинство), парадокс, встроенный комплимент, сложный комплимент, который включает несколько видов похвал;
- вознаграждения, связанные с высокой оценкой статуса сотрудника, приглашение сотрудника в качестве лектора, советника.
Анализ теоретических источников и обобщение опыта практической деятельности отечественных предприятий и организаций в рассматриваемой области показали значимость нематериальных инструментов стимулирования для сотрудников компаний и подтвердили ошибочность мнений об абсолютном значении материальных факторов в формировании лояльности персонала.
Направлениями активизации использования нематериальных факторов для повышения лояльности персонала организаций могут стать: поддержание благоприятного психологического климата в коллективе; развитие системы управления конфликтами; формирование и развитие организационной культуры; формирование у сотрудников чувства справедливости, построения эффективных систем обратной связи, распространение среди сотрудников эффективных систем оценки деятельности, внимательное отношение к проблемам сотрудников и формирование у них чувства защищенности; интеграция сотрудников в коллектив, создание "одной команды" путем повышения тесноты положительных эмоциональных связей и формирования положительного группового мнения в отношении профессиональной деятельности.
Чтобы защитить начинающих индивидуальных предпринимателей или бизнесменов с небольшими доходами, законодатели подготовили сразу три законопроекта, которые уже направили на имя председателя Госдумы. Например, предлагается ограничить для индивидуалов страховые взносы 6 процентами от дохода, но не менее одного МРОТ. В этом случае при 100 тысячах годового дохода они будут отчислять 19 тысяч рублей. Но не 36 тысяч. Вторая поправка внесена от Оренбургской области. Предлагают на четверть сократить уже установленный фиксированный взнос, но для всех без исключения категорий ИП. Еще одна инициатива касается индивидуальных предпринимателей-пенсионеров, имеющих право на трудовую пенсию. Их предлагается полностью освободить от уплаты взносов на пенсионное страхование. Кстати, в сетевой торговле большой отряд распространителей состоит именно из пенсионеров, подрабатывающих от случая к случаю, для которых доход в 3-5 тысяч в месяц уже отличная прибавка к пенсии.
Разработка и внедрение комплекса мер государственного регулирования, направленных на поддержку и поддержание инновационной деятельности, является важной предпосылкой развития экономики. Инновационный процесс для современной российской экономики совершенно очевиден, поскольку негативные тенденции, обусловленные сырьевой зависимостью экономики, спадом промышленного производства, моральным и физическим износом оборудования промышленных предприятий, необходимо преодолевать. Поэтому инновационный процесс развития потенциала России представляется наиболее перспективным, что находит отражение в пока незначительных, но все-таки в уже намечающихся тенденциях в бизнесе и в государственной политике.
Одной из основных проблем российской экономики является недостаточное увеличение темпов экономического роста. Они зависят в основном от инвестиций, которые могут стимулироваться различными способами, в том числе с помощью реформирования налоговой системы. Стоит отметить, что развитие любого государства - это, прежде всего, процесс поиска наиболее эффективных способов воздействия на экономику для ее инновационного развития.
Современное состояние российской экономики нуждается в изменении основных экономических подходов по формированию стойких конкурентных позиций национальной промышленности. Особое значение, с точки зрения обеспечения социально-экономического развития государства, повышение уровня конкурентоспособности национальной экономики, приобретает содействие инновационному развитию и созданию эффективной инновационной политики. Экономический рост возможен лишь при взаимодействии отечественных предприятий, которые должны создавать крепкую производственную базу, основанную на современных научных и технологических достижениях. Данная проблема приобретает особую актуальность в связи с тем, что в мире все более становятся востребованными продукты научно-исследовательской деятельности. Это обуславливает необходимость создания предпосылок для формирования конкурентных преимуществ у субъектов инновационной деятельности путем налогового стимулирования и регулирования инноваций и разработок научно-методического обеспечения налогового стимулирования и регулирования деятельности предприятий.
В условиях становления рыночной экономики вопросы повышения эффективности налоговой системы имеют особое значение, и в этой связи возрастает роль налогов в поддержке и развитии предпринимательской деятельности, являющихся предпосылками экономического роста и развития страны.
Для развития предпринимательства важное значение приобретают: совершенствование и применение новых систем налогообложения, обобщение отечественного и зарубежного опыта, объективная оценка и обоснованное улучшение всего механизма налогообложения, совершенствование практики налогового контроля. Особую роль в развитии экономики России, стимулировании и регулировании инновационной активности имеет малое предпринимательство, поскольку именно малые предприятия оказывают существенное влияние на развитие народного хозяйства, решение социальных проблем, увеличение численности занятых работников и т.п.[4]
Главная задача налоговой реформы - налоговое стимулирование и регулирование расширенного воспроизводства и модернизация. Наибольшего эффекта в решении этой задачи можно добиться за счет системы инвестиционных льгот по налогу на прибыль организаций. Для нашей страны наиболее актуален вариант льготы, стимулирующей не только расширение исследовательских программ, но и в главной степени поощряющей начало инновационной деятельности.[8]
Согласно "Основным направлениям налоговой политики РФ на 2012 год и на плановый период 2013 и 2014 годов", одним их ключевых направлений является налоговое стимулирование и регулирование инновационной деятельности.
Приоритетным направлением преобразования российской экономики является придание ей инновационного качества, основным условием которого является вовлечение предприятий реального сектора в реализацию ключевых направлений инновационного развития. Роль государства заключается в достижении баланса между интересами бизнеса и общенациональными приоритетами, который невозможен без использования налоговых механизмов стимулирования и регулирования инновационной деятельности.[7]
Ускорение экономического роста в результате интенсификации инновационного процесса - основная задача руководства страны, и решение ее напрямую зависит от притока инвестиций в сферу производства. Система налогообложения является мощным ресурсом стимулирования внутренних инвестиций на государственном уровне.
Уровень инновационного развития России по таким ключевым параметрам эффективности в области инноваций, как человеческий капитал, создание знаний и их применение, финансирование инноваций и рынок информационно-коммуникационных технологий, показывает, что основные резервы стимулирования инновационной деятельности в нашей стране сконцентрированы в кадровом потенциале, учитывая при этом, что доля России в мировом производстве наукоемкой продукции составляет всего 0,3%, а производительность труда в десять раз ниже, чем в развитых государствах.[3]
Для исправления этой диспропорции необходимо активизировать работу по возрождению изобретательской деятельности. В настоящее время данную задачу можно реализовать только при поддержке государства. При этом одним из важнейших направлений государственной инновационной политики должно быть стимулирование изобретательства.
Автор считает, что принятых на сегодняшний день государством мер явно недостаточно для должного стимулирования изобретательства в создании и использовании инноваций. Необходим комплекс мер организационного, правового, экономического, материального и иного характера, которые могут составить основу программы возрождения и дальнейшего развития изобретательства в России.
Необходимо отметить, что именно введение института налогового стимулирования изобретательства является одним из наиболее действенных инструментов в современных условиях, позволяющим активизировать работу в данном направлении, прежде всего, физических лиц, а также малого и среднего бизнеса. Политика государства по налоговому стимулированию и регулированию, являясь мощным рычагом, может оказывать существенное влияние на инновационные процессы в экономике.[6]
Учитывая стратегическую значимость развития инновационных кластеров в России, целесообразно использовать опыт развитых стран в этом направлении. В настоящее время для России наиболее актуальна система налоговых льгот, направленная не только на стимулирование научно-исследовательских программ, но и поощряющая начало инновационной деятельности. Осуществляемая Правительством РФ политика снижения ставки налога на прибыль, несмотря на ее определенные преимущества, все же является менее эффективным механизмом стимулирования инновационной деятельности.
Необходимо добиться снижения налоговой составляющей непосредственно в цене продукции научного и инновационного характера, для этого возможно использовать следующие меры стимулирующего характера.
Учитывая специфику деятельности инновационных организаций (необходимость содержания в штате организации значительного количества квалифицированных сотрудников), предлагается снизить ставку страховых взносов и иных платежей с фонда оплаты труда для организаций, осуществляющих научную и инновационную деятельность.
Целесообразно ввести освобождение от обложения налогом на добавленную стоимость ввоза на территорию России высокотехнологичного оборудования, используемого для научных разработок и создания инновационной продукции, комплектующих и запасных частей к нему. Данная мера позволит активизировать процесс модернизации инновационных и высокотехнологичных отраслей российской экономики.
Предлагается также рассмотреть вопрос о введении льготных ставок налога на добавленную стоимость применительно к реализации наиболее значимых видов инновационной продукции: отечественного высокотехнологичного оборудования (навигационной аппаратуры, электронно-вычислительной техники, средств связи нового поколения, лазеров), наноматериалов и изделий из них.
Согласно Налоговому кодексу РФ, от налога на добавленную стоимость освобождаются операции по выполнению научных исследований и (или) опытно-конструкторских разработок, причем такое освобождение допускается лишь в тех случаях, когда работы выполняются за счет средств бюджетов или государственных внебюджетных фондов. Однако, согласно Федеральному закону РФ от 23.08.1996 г. N 127-ФЗ "О науке и государственной научно-технической политике" допускается возможность создания фондов финансирования научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок коммерческими организациями, поэтому целесообразно внести в Налоговый кодекс РФ дополнение, распространяющее вышеназванную льготу по налогу на добавленную стоимость на операции по выполнению научно-исследовательских работ за счет средств таких фондов. Эта мера будет стимулировать частные компании активнее вкладывать средства в инновации и повысит спрос на научные разработки, поскольку даст возможность снизить их стоимость.
Для снижения себестоимости инновационной продукции представляется целесообразным рассмотреть вопрос о расширении перечня расходов, уменьшающих полученные доходы при определении объекта по упрощенной системе налогообложения (включить в перечень не только расходы на подготовку и освоение новых производств, цехов и агрегатов, но также расходы, направленные на создание и внедрение новых технологий и оборудования).
Для обеспечения регулирующего влияния государства на инновационную сферу через налоговую политику недостаточно установить льготы на постоянной основе. Налоговые льготы в сфере инноваций должны быть направлены на повышение эффективности всех этапов процесса воспроизводства - от капитальных вложений в фундаментальные исследования до инвестиций в действующее инновационное производство и проекты. Налоговая политика государства должна быть нацелена на повышение мотивации бизнеса к занятию инновациями путем снижения налогового бремени в этой сфере. Без решения этой первоочередной задачи невозможно создание финансовой базы для построения инновационной экономики в России.
Налоги как экономическая категория являются частью производственных отношений, поскольку они возникают и функционируют в процессе распределения и перераспределения национального дохода, создаваемого на всех стадиях производства и обращения. При этом функции налогов являются производными от функций государства по регулированию экономики. В условиях современной экономики Российской Федерации возрастает значение регулирующей функции налогов, на основе анализа проявления которой автор в данной работе пришел к следующим выводам:
1. Все налоги выполняют регулирующую функцию: любое изменение в элементах налоговой системы (изменение порядка исчисления налога, изменение налоговых ставок и льгот) влияет на экономические процессы в стране, поскольку. все налоги включаются в цены товаров (работ, услуг). Точка зрения, что часть налогов платят производители, а часть — потребители, по мнению автора, не соответствует действительности, поскольку все налоги, уплаченные производителями на предыдущих стадиях производства и обращения, включаются в конечную цену товаров (работ, услуг), по которым данные товары (работы, услуги) потребляются населением как непосредственно — через конечное потребление, так и опосредованным образом — через бюджетные расходы. Поэтому можно констатировать, что налоги в конечном счете платит население, исходя из чего снижение налогового бремени в условиях стабильной экономики проявляется в стабилизации цен, а в условиях инфляции — в замедлении роста цен. Исходя из этого автор считает, что простым переносом налогового бремени с производителей на потребителей не будет достигнута цель реформирования налоговой системы по стимулированию экономического роста, которая может быть достигнута только снижением совокупной налоговой нагрузки с перераспределением ее между факторами производства.
2. Анализ российского законодательства о налогах и сборах показал, что в нем содержится ряд позиций, имеющих отношение к изобретательской деятельности. Кроме того, установлено, что на современном этапе в налоговом законодательстве существуют определенные резервы, которые можно направить в русло стимулирования изобретательства.
3. Таким образом, механизм налогового стимулирования и регулирования занимает важное место в налоговой политике государства. Благодаря нему государство может ускорить развитие каких-либо социально-экономических процессов, поддержать какое-либо производство или сектор экономики. Опыт налоговой системы России говорит о том, что только законодательная форма дает оптимальную возможность обеспечения правомочия участников налоговых отношений, воздействовать на их поведение силой авторитета правовых норм, придавать этим отношениям необходимую стабильность и определенность.
4. Регулирование с помощью налогов процессов ценообразования в частном секторе преследует цель приведения всех существующих цен к рыночным с допустимыми колебаниями не более 20 процентов. Тем самым государство, не занимающееся больше установлением цен в плановом порядке, регулирует этот процесс в современной экономике исключительно с помощью рыночного инструмента — налогов.
Необходимо также дальнейшее законодательное развитие статьи 41 Налогового кодекса Российской Федерации, предусматривающей, что «доходом признается экономическая выгода в денежной или натуральной форме». В настоящее время экономическая выгода при приобретении товаров (работ, услуг) по ценам ниже рыночных подлежит налогообложению у покупателей - физических лиц, но не облагается налогами у покупателей-юридических лиц. Данный факт свидетельствует об отсутствии в налоговой системе России единого методологического подхода к определению объектов налогообложения у различных субъектов рыночных отношений, в то время как экономическая выгода должна составлять налогооблагаемый доход у всех категорий налогоплательщиков.
5. С помощью налогов регулируется состав издержек производства и обращения, однако ряд существующих в настоящее время ограничений не только не эффективен, но даже и лишен экономического смысла, исходя из чего автор считает, что перечень затрат, включаемых в себестоимость продукции (работ, услуг), требует пересмотра с учетом реалий рыночной экономики. Существующий перечень разрешенных затрат следует заменить на ограниченный перечень запрещенных затрат, которые не уменьшают налогооблагаемую прибыль. При этом, по мнению автора, государство в условиях современной экономики России не должно совсем отказываться от регулирования процессов формирования издержек производства и обращения в частном секторе, поскольку такое регулирование оказывает эффективное дестимулирующее воздействие на не поощряемые обществом затраты, которые не уменьшают налогооблагаемую прибыль хозяйствующих субъектов.
6. Предоставлением налоговых льгот симулируется развитие малого предпринимательства в Российской Федерации. К ряду видов деятельности субъектов малого предпринимательства применяется единый налог на вмененный доход, что приводит иногда к увеличению налогового бремени и ухудшению их положения. Вместе с тем введение единого налога на вмененный доход (которое преследовало прежде всего фискальную цель — собрать с трудно контролируемых налогоплательщиков налоги, соответствующие их потенциально возможным доходам) привело и к регулирующему эффекту: от предпринимательской деятельности устранились те, кто занимался этой деятельностью неэффективно и получал нестабильный и низкий доход; те же, кто успешно осуществлял свою предпринимательскую деятельность, получили дополнительный стимул для увеличения объема реализации продукции (работ, услуг), по мере роста которой доля налоговых платежей в их доходе уменьшается. Получается, что установление постоянного налога (налога по твердой ставке и в строго фиксированной сумме, размер которой не зависит от результатов хозяйственной деятельности налогоплательщика) устраняет с рынка неэффективно работающих предпринимателей, но зато стимулирует оставшихся к более эффективной предпринимательской деятельности.
По мнению автора, для повышения эффективности льгот по налогу на прибыль для малых предприятий необходимо законодательное ограничение деятельности, дающей право на льготы, долей выручки, полученной от выполнения работ собственными силами.
7. В настоящее время в отечественной налоговой системе отсутствует эффективный механизм по стимулированию налогоплательщиков к созданию новых рабочих мест и росту объемов производства.
Для стимулирования создания новых рабочих мест необходимо уменьшение ставок налога на прибыль в том случае, если за год численность работающих возросла. При этом во избежание возможных злоупотреблений со стороны налогоплательщиков необходимо также установление повышающих ставок налога на прибыль, оказывающих дестимулирующее воздействие на искусственное сокращение числа рабочих мест.
Для стимулирования роста объемов производства необходимо установление налоговых льгот при соблюдении следующих условий:
- льготы предоставляются только по прямым налогам (налогу на прибыль, налогу на имущество предприятий и т.п.), не затрагивая существующие ставки НДС;
- предоставление льгот основано на объективных данных о реальном росте объемов производства, которые должны содержаться в отчетности хозяйствующих субъектов.
8. Исследования, проведенные автором, позволяют-сделать вывод, что эффективность налогов как инструмента государственного регулирования экономики России существенно снижается противоречивостью законодательных и нормативных актов в области налогообложения, отягощенной существованием многочисленных разъяснений налоговых органов и Минфина России, что в конечном итоге не позволяет хозяйствующим субъектам честно и открыто вести свой бизнес, не вступая в конфликты с государственными органами. Отсутствие в России прозрачности нормативной базы и процедур по налогам препятствует росту вложений иностранных инвестиций в экономику страны. Поэтому только упрощение отечественной налоговой системы с установлением прозрачных налоговых норм (однозначно понимаемых и трактуемых как налогоплательщиками, так и налоговыми органами) позволит эффективнее использовать налоги как основной инструмент государственного регулирования современной экономики Российской Федерации.