Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
|
Н. И. Сахипов |
|
ПРОБЛЕМЫ СТАНОВЛЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ В ПЕРЕХОДНЫЙ ПЕРИОД |
|
Вестник КазГУ. Серия экономическая. Алматы, 1998, № 9. |
/Libr/Домой Вестник КазГУ К текущему номеру Пред. статья След. статья
Обретение Республикой Казахстан независимости и принятия модели рыночной экономики в своей народно- хозяйственной стратегии развития дает возможность использовать парадигмы управления, принятые в развитых капиталистических странах. Суть новой парадигмы заключается в четком отмежевании от ранее существовавшего убеждения, что формирование стратегии предприятия является прерогативой государственного менеджмента. При централизованной системе управления предприятие рассматривалось как элемент этой системы, его цели и задачи считались заданными и остаются достаточно стабильными в течение длительного времени. Согласно такой концепции основой стратегии предпри- ятия было "планирование от достигнутого" и углубление специализации производства. В механизмах управления решающее значение имеет эффективный контроль во всех видах деятельности, а кадры управления должны быть технократы, хорошо знающие командную экономику и организацию своего производства и, выполняя планы и указания сверху, действовать четко и организованно.
В основе новой парадигмы управления лежит системный подход к управлению, Предприятие рассматривается прежде всего как "открытая" система. Главные предпосылки успеха деятельности фирмы отыскиваются не внутри, а во внешней среде. И успех фирмы во многом определяется тем, насколько эффективно она адаптируется к своему внешнему окружению.
Роль государства при системном подходе сводится к созданию таких предпосылок, которые позволили бы предприятиям эффективно функционировать в новых условиях. Речь идет о целом спектре политических, законодательных и остальных факторах. Причем государство в лице правительства обязано не только их создавать, но и уметь прогнозировать их развитие. Касательно частного бизнеса государство выбирает такие паритетные отношения, направленные на его поддержку и развитие. Эти отношения могут носить патерналистский характер, как в развитых капиталистических странах Запада, когда государство вмешивается в экономику, воздействуя на частный бизнес с целью устранения или предотвращения негативных явлений и тенденций. Но они могут быть и партнерскими, как в Японии, когда партнеры вместе идут к своим целям, постоянно выполняя закрепленные за ними функции. Это связано с тем, что процедуры постановки задач частного и государственного менеджмента схожи: устанавливать цели на несколько лет вперед, разрабатывать меры по их достижению и изыскивать соответствующие организационные ресурсы. Однако имеются существенные отличия.
Одно из отличий заключается в том, что стратегии государственного менеджмента в большей мере подвержены политической власти. Так, содержанием этих стратегий в Республике Казахстан являются исследования стратегических аспектов внешней и внутренней политики государства, организации широкого международного со- трудничества, привлечение мирового интеллекта к участию в широкой работе по трансформации экономики республики и общества и т.д. Речь идет об определении стратегических аспектов переходного периода, в частности разработке механизмов адаптации рыночных принципов в Казахстане. Та- ким образом, можно утверждать, что объектом стратегического государственного менеджмента является народное хозяйство в целом и его мирохозяйственные связи.
Другим отличием является среда, в которой действуют соответствующие менеджменты. Если государственный чиновник должен хорошо знать политические ограничения и уметь приспосабливаться к ним, то частный менеджмент должен вовремя распознать угрозы для его существования, не упустить возможности, возникающие в его среде, и извлечь максимум выгоды из этих возможностей. Для этого ему необходимо знать современные концепции и задачи стратегического управления, уметь разрабатывать стратегии и успешно их реализовывать. Все эти требования являются обязательными и для частного менеджмента Казахстана да- же в условиях деформированного рынка. Правительство уже осознало необходимость обучения государственных служащих и организовывает для пред- ставителей высшего эшелона власти краткосрочные курсы стратегического планирования. Это же самое теперь во все расширяющемся масштабе нужно организовывать для представителей частного бизнеса и акционерных компаний. Но осознание этого факта мало, необходимо заниматься практическими исследованиями в этой области, чтобы применительно к условиям нашей страны опробовать и адаптировать знания, накопленные в зарубежной теории стратегического управления.
Анализ современных концепции теории стратегий показывает, что эта теория находится на стадии обобщения и переосмысления накопленного опыта многих фирм и корпораций, успешно и длительное время функционирующих в условиях жесткой конкуренции. Причем учитывается, по нашему мнению, опыт хозяйствования не только в условиях рыночной, но и командной экономики. Так, в командно- административной системе управления бывшего СССР особое внимание уделялось централизованному планированию. В этой области были достигнуты определенные успехи. Представленная ниже таблица подтверждает существо- вание на Западе мнения, что крах бывшего Союза обусловлен не столько экономическими, сколько политико-номенклатурными причинами (1).
Темпы роста советской экономики*
|
Период |
Среднегодовой прирост ВНП, %* |
|
1928-1940 1941-1950 1951-1971 1971-1975 1976-1980 1981-1985 1986-1989 1990 1991 |
6,1 2,0 5,1 3,0 1,9 1,8 2,2 -2,0 -17,0 |
* - по данным аналитиков ЦРУ СПИ
** - темпы роста ВВП, по данным МВФ
Надо отметить, что советский опыт (2) планирования и хозяйствования изучался не только американскими научно-исследовательскими центрами, но и японскими чиновниками. Последние пытались понять, каков механизм быстрого развития тяжелой индустрии в 1930-х гг. и послевоенное время.
Возможно поэтому, начиная с 1950- х гг., американские фирмы и корпора- ции начали осуществлять планирование хозяйственной деятельности. Последующий анализ показал, что у фирм, осуществлявших долгосрочное планирование, показатели их деятельности были значительно лучше, чем у фирм, вообще не осуществлявших планирование и действовавших с надеждой на случай. Стратегическое планирование, возникшее в 60-х гг., является более многогранным, сложным и требующим больше времени процессом, чем долгосрочное планирование. Поэтому мы считаем, что оно является развитием последнего и отличается трактовкой будущего состояния внешней среды. Несомненно, оба подхода значительно обогатили теорию и практику стратегий.
В современных условиях нестабильность внешнего окружения фирмы значительно возрастает в силу дефицита стратегических ресурсов, возрастающей конкуренции Запад-Восток, интернационализацией финансового капитала. Если некоторые тенденции изменения внешней среды еще можно предсказывать, опираясь на анализ глубинных процессов, то многое из того, что останется скрытым от глаз, может обнаружить себя внезапным ударом по интересам предприятия как стратегическая неожиданность. В этих условиях, как показала практика управления фирмами, механизмы стратегического планирования не срабатывают или срабатывают недостаточно эффективно. Поэтому современная теория страте- гического управления в развитие стратегического плана предлагает новые концепции управленческих систем в стратегическом плане: выбор стратегической позиции, управление на основе ранжирования стратегических задач, управление по слабым сигналам и управление в условиях неожиданных событий (3).
Кратко изложенный выше ретроспективный взгляд на становление стратегического управления показывает всю сложность проблем, которые обязательно проявляются в нашей стране при дальнейшем углублении рыночных реформ. Сложность ситуации заключается в том, что к общеизвестным в мировой практике проблемам хозяйствования в условиях нашей страны добавляются свои. Так, нестабильность конкурентной среды хозяйствования инициируется не только дефицитом необходимых ресурсов, но и множеством специфических факторов, как частая смена и реорганизация местных и государственных органов власти, непредсказуемые действия монополистов, производящих необходимые услуги и товары, несовершенная банковская система, незаконченность кредитной политики, неплатежи и т.п.
Будущим специалистам в области стратегического менеджмента, в свою очередь, необходимо уловить наметившиеся тенденции, например в содержательном осмыслении применяемой терминологии, как основы понимания, становления и дальнейшего развития теории стратегий. Так, на наш взгляд, происходит определение содержания и устанавливается качественная взаимосвязь между понятиями: стратегический успех предприятия, стратегические факторы успеха и стратегический потенциал успеха. 0 стратегическом успехе говорят в тех случаях, когда фирма имеет хорошие рыночные позиции в течение длительного периода. Стратегические факторы успеха - переменные, которые могут оказать влияние на долгосрочный успех предприятия. Это понятие соответствует выражениям: "критические факторы успеха, факторы преимуществ, ключевые показатели" и т.п. Специалисты в области стратегического менеджмента предлагают классифицировать эти факторы следующим образом:
– по области применения - общие и специфические для данной отрасли (объем рынка, доля рынка и т.д.);
- по возможностям реализации - инструментальные и не инструментальные (количественные, например реальный рост рынка, и качественные, например качество продукции).
Такая классификация поможет, по нашему мнению, провести более каче- ственный анализ для определения рыночной позиции фирмы в отрасли и поможет формированию конкурентных преимуществ.
Стратегический потенциал успеха характеризует совокупность средств, которой располагает отдельный конкурент. Из вышеизложенных определений вытекает, что стратегические факторы успеха действительны для всех агентов рынка, а определенным потенциалом успеха обладают только отдельные конкуренты.
Одним из задач теории стратегического управления является изучение проблем формирования конкурентных стратегий. Суть проблемы кроется в ответе на замеченное многими зарубежными учеными интересное явление: в силу каких причин фирмы, действующие в одних и тех же условиях внешней среды, достигают разных результатов.
Ответы на эти вопросы даются в трудах известного профессора Гарвард- ского университета М.Портера. Здесь следует просто отметить, что выдвинутая им теория пяти конкурентных сил в отрасли полностью не применима к деформированному рынку Казахстана. Протекционизм определенных государственных органов соответствующим коммерческим фирмам, особые условия кредитования, своеобразие формирования частной собственности являются, по нашему убеждению, наиболее действующими факторами создания конкурентных преимуществ. Вопрос заключается в том, формируют ли эти факторы стратегический потенци- ал успеха фирмы. Наиболее актуальной задачей казахстанских фирм является выбор такого стратегического подхода, который обеспечивал бы им в будущем конечный успех.
На сегодняшний день наметилось два подхода в этом направлении: ры- ночная и ресурсная ориентация. В соответствии с первым подходом стратегический успех фирмы зависит, с одной стороны, от структуры отрасли, в которой данная фирма функционирует, а с другой – от выбранной принципиальной стратегии для данной хозяйственной отрасли. Поскольку привлекательность отрасли зависит от уровня конкуренции, то в этом отношении наиболее привлекательно в Казахстане развитие обрабатывающих отраслей. Сдерживающим фактором входа в эти отрасли является их традиционная не- развитость, а имеющиеся обрабатыва- ющие предприятия обладают старой технологией, характеризующейся большой энерго- и материалоемкостью. Использование новых конкурентоспособных технологий сдерживается, по нашему мнению, отсутствием класса мелких и средних предпринимателей. К тому же государство должно создавать льготные условия хозяйствования для собственных товаропроизводителей (льготное кредитование, налогообложение, таможенные и торговые барьеры на пути импортируемых товаров, реклама соответственных товаров и т.п,)
В основе второго подхода лежит то, что каждое предприятие располагает разнообразными ресурсами, которые оно может выбирать на рынке факторов производства (рабочей силы, капитала и т.д.) и комбинировать в соответствии со своими возможностями, маркетинга, производства и финансов, возможностями функциональных подразделений и общефирменного руководства. Если предприятие может осуществить выбор и комбинацию ресурсов лучше, оригинальнее, быстрее конкурентов, то ему гарантирован и рыночный успех. Для реализации этого подхода необходим развитый рынок разнообразных ресурсов, чего нет в Казахстане.
Анализ этих направлений позволяет высказать мнение, что для казахстан- ских предприятий более подходит рыночная ориентация. Этому должна способствовать макроэкономическая стабилизация и усилия правительства в области поддержки и развития малого и среднего бизнеса, установление кооперационных связей с ведущими мировыми корпорациями типа Филипс, Сименс, Самсунг и т.д., развитие хозяйственных отношений с иностранным мелким и средним бизнесом и т.д. Действующим предприятиям можно рекомендовать следующие стратегии:
- сокращение мощностей в целях подготовки условий для развития новых производств, продукция которых пользуется или будет пользоваться со- гласно маркетинговым исследованиям спросом на рынке;
-ликвидация лишних подразделений, служб и непроизводственных функций и создание более мобильных структур, больше ориентированных на клиентов;
– анализ издержек производства и поиск нетрадиционных способов их снижения;
– компьютеризация производственных и трудовых процессов, малая ме- ханизация и автоматизация производственных систем;
- создание гибких производств по быстрому удовлетворению разнообраз- ных текущих потребностей рынка с ориентацией на будущих клиентов и будущих услуг и т.д.
Существует множество факторов, влияющих на формирование стратегии. Но в последнее время научные авторитеты в области стратегического управления все больше внимания уделяют стратегическому мышлению, как наиболее значимому среди всех остальных. Причем следует отличать стратегическое мышление от творческого. Последний тип мышления позволяет разработать новую технологию, оригинальную идею нового продукта и способов его продвижения к потребителю, что соответствует словам А.Мориито, президента фирмы Сони: "Только при наличии трех форм изобретательности – в технологии, в планировании производства и в сбыте – потребитель получает нужный ему продукт". Но это в краткосрочном периоде. Для достижения успеха в будущем необходим другой, дополняющий творческий способ мышления.
В условиях роста размеров предприятия и увеличения темпов изменения окружающей среды обеспечение и поддержание конкурентоспособности требует стратегического мышления. Причем стратегическое мышление включает, по нашему мнению, не только способ мышления, но и способ, образ действий. Анализ эволюции мышления показывает, что имеется прямая зависимость между уровнем сложности и изменчивости внешней среды и соответствующими типами мышления. Каждому этапу развития внешней среды соответствует определенный тип мышления. Стратегическое мышление не привязано к опыту прошлого рынка, опыту производств выпускаемых товаров и способам удовлетворения потребностей существующих клиентов.
Руководителями, обладающими стратегическим мышлением, движет стремление воссоздать будущее фирмы путем планомерного поиска возможно- стей. Планомерный поиск возможностей представляет собой способность превращать непредсказуемые события в строительные кирпичики перемен. Не затратигивая здесь пока других, более сложных структурных аспектов стратегического мышления, нужно от- метить, что лидеры с таким типом мышления занимаются преобразованием организации лишь в том случае, если оно дает максимальную выгоду фирме.
К этому следует добавить, что руководители коммерческих структур в большей мере имеют возможности для развития стратегического мышления, чем руководители государственных. Возможно это стлало причиной перехода крупных бизнесменов в руководство рядом правительственных органов. Это является подтверждением того, что частный менеджмент доказывает свою дееспособность работать в условиях рыночной экономики.
К сожалению, в Казахстане еще не созданы те конкурентные силы, которые, воздействуя на рынок, способствовали бы его развитию. К тому же стратегический потенциал успеха казахстанских фирм должен формироваться, возможно, при специфичной для нашего региона конкурентной среде. Такой вывод напрашивается, наблюдая успехи ряда стран Юго-Восточной Азии. Исследователи в этом на правлении существенно обогатили бы современную теорию стратегий.