Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Нанять или взять на аутсорсинг?
В условиях усиления конкуренции компаниям приходится активнее работать над снижением себестоимости товаров и услуг. Что делать в этом случае? Как сохранить бизнес? Ответ - оптимизация бизнес-процессов компании и внедрение аутсорсинга.
Для многих предпринимателей аутсорсинг является новым словом в лексиконе обывателя. Хотя, во многих странах он стал необходимой жизненно важной реальностью, без которой ведение бизнеса становится крайне сложной деятельностью. О новшестве и личном опыте рассказывает предприниматель, директор ТОО «EPMG» Нина Тупушева.
- Нина Валерьевна, расскажите, как вам удалось убедиться в том, что аутсорсинг - это инструмент, который на самом деле помогает при ведении бизнеса?
- Безусловно, аутсорсинг - это новое для казахстанских предпринимателей слово. Поэтому, когда я лично столкнулась с этим понятием, то тут же возникла масса вопросов, таких как, почему? зачем? как? сколько? Поэтому я прекрасно понимаю людей, которые впервые узнают об этом виде услуг. Хочу добавить, что такое опасение вполне объяснимо, ведь в нашем налоговом законодательстве предусмотрены очень жестокие меры наказания за малейшие нарушения со стороны предпринимателя. Вообще, аутсорсинг - это передача части функций компании, что в свою очередь стратегически целесообразно. Лично я нахожу много плюсов в сотрудничестве с аутсорсинговыми фирмами. В качестве примера могу привести одну из лучших компаний, которые предоставляют качественные услуги за относительно невысокую плату - ТОО «Бухучет НАП». Главное, что я ценю, так это то, что передача на аутсорсинг бухгалтерского учета позволяет освободить время, которое могу посвятить близким, в то время как специалисты бухгалтерии Независимой ассоциации предпринимателей будут работать для моей компании.
- Вы можете более конкретно рассказать о плюсах аутсорсинга с позиции бизнесмена?
- На самом деле плюсов много, но я бы хотела перечислить лишь самые основные из них. Во-первых, наметилась устойчивая тенденция в мире, глобальный рынок уже давно идет по пути усиления специализации компаний, поэтому наличие сервисных организаций, заменяющих деятельность каких-либо подразделений, позволяет иметь только тот персонал, от которого непосредственно зависит стратегическая устойчивость и стабильность компании. К примеру, в Европе на аутсорсинг бухгалтерию передают 86 процентов компаний малого и среднего бизнеса; в США - 92 процента; в Израиле - 96 процентов. При этом мы видим, что это достаточно успешные страны и с высокими темпами развития экономики.
Во-вторых, аутсорсинг - это отличная возможность обезопасить себя от непредвиденных обстоятельств, сэкономить средства и повысить эффективность своей основной деятельности. В-третьих, использование услуг другой компании позволяет провести безболезненную реструктуризацию компании. В-четвертых, повышается производительность труда. В-пятых, улучшается конкурентоспособность выпускаемых продуктов и услуг. В-шестых, компенсируется недостаток или отсутствие штатных специалистов. И этот список можно продолжать и продолжать.
- Скажите, в чем заключается уникальность использования аутсорсинга в ТОО «Бухучет НАП»?
- На мой взгляд, аутсорсинг бухгалтерского учета - это использование специализированной внешней организации для выполнения вспомогательных функций, а именно для обработки бухгалтерских, банковских и других финансовых, расчетных документов при проведении коммерческих операций фирмы. Замечу, что компания "EPMG" пользуется аутсорсингом бухгалтерских услуг на протяжении 2,5 лет, и я реально ощутила выгоду от этого сотрудничества. «Бухучет НАП» для меня - это порядок в бухгалтерии и документах; экономия на зарплатах, налогах и рабочих местах; концентрация моего внимания на развитии бизнеса; своевременная помощь и консультации специалистов в бухгалтерских и финансовых вопросах; упрощение взаимодействия с работниками, так как в сегодняшнее время очень просто нанять, но очень сложно уволить неугодного сотрудника.
© 1999—2013 Казахстанская Ассоциация Предпринимателей
Интервью с В. Малеевым: аутсорсинг на мировом рынке ИT
Сен 01, 2011
Источник: DIGITAL Kazakhstan , № 06-07 (54-55)
На мировом рынке ИT-услуг тема аутсорса вышла за пределы нововведений и уже заняла свою нишу в числе способов оптимизации расходов различных организаций. Что же касается Казахстана, то у нас, как и водится на Востоке, – трудно сказать определенно, но все же что-то как-то движется. Причина такого положения частично кроется в отсутствии статистических данных по осуществлению услуг аутсорса. Мы можем отследить тенденцию роста казахстанского рынка ИT-услуг в целом благодаря отечественной статистике. Итак, по последним данным Агентства по статистике Республики Казахстан, объем компьютерных услуг и услуг, связанных с ними, составил 71,131 млрд. тенге за 2008 год. Для сравнения: эти же показатели в 2007 году были на отметке 56,7 млрд. тенге, а в далеком 2003 – каких-то 13,8 млрд. тенге. Но это еще не все. Если сравнить различные отрасли рынка услуг, именно ИT проигрывает перед рынком недвижимости – 247,2 млрд. тенге в год; услугами по организации отдыха, культурных и спортивных мероприятий – 113,9 млрд.; услугами по предоставлению в аренду машин и оборудования без оператора и прокату предметов личного пользования и бытовых товаров – 76,7 млрд. тенге в год.
Если говорить именно об оценке уровня проникновения аутсорсинговых услуг в Казахстане, то таких исследований никто не проводил, скорее всего, он не велик по сравнению с другими странами СНГ. Опрос, проведенный CNews Analytics в 2010 году, показал, что рынок ИТ-аутсорсинга переживает болезни роста, связанные в частности с низким уровнем стандартизации в данной сфере. Немаловажным негативным фактором является и сложность точных оценок, во сколько реально обходится сопровождение ИТ-инфраструктуры собственными силами (инсорсинг) и, соответственно, сколько будет сэкономлено при переходе на аутсорсинг. Вместе с тем рынок все дальше уходит от дилеммы – инсорсинг или аутсорсинг и приходит к разумному совмещению собственных усилий и услуг провайдеров. Впрочем, в России, по данным CNews.Аутсорсинг, на 2010 год уровень проникновения ИT-аусорсинга в 2010 году составил 63,3%, не используют услуги аутсорса – 36,7. По затратам российских компаний на услуги в 2008/2009 годах ситуация выглядит следующим образом: сократились – в 25,6% компаний, увеличились – в 5,1%, не изменились в 69,2%, сообщает CNews.Аутсорсинг (2010г). Что же касается мнения непосредственных участников рынка относительно его состояния и развития, то специально для читателей Digital Казахстан ситуацию прокомментировал Владимир МАЛЕЕВ, глава центральноазиатского представительства Xerox:
– На текущий момент наибольшее развитие подобные услуги получили в России и Украине. На территориях этих государств мы оказываем многочисленные услуги нашим заказчикам на платформе аутсорсинга уже более десятка лет. Подавляющее большинство подобных сервисов направлено на управление печатной офисной инфраструктурой. Другими словами, мы управляем производством офисных документов на территориях наших заказчиков. Кроме этого мы управляем центрами печати, копировально-множительными центрами и участками производства массовой корреспонденции. Также предлагаем услуги, связанные с обратным процессом, относительно печати. А именно: переводим уже существующие документы в электронный вид и накапливаем их в электронных хранилищах. Если спросить: «почему?» То, скорее всего, это связано с неотвратимым изменением подхода многих крупных коммерческих компаний и государственных учреждений к своим расходам. В нашем случае к расходам, связанным с печатью документов, как в офисе, так и на участках с массовой печатью, переводом документов в электронный формат и их хранением.
– Примерно три года назад в Казахстане наблюдалась тенденция пользования услугами аутсорса зачастую иностранными компаниями. Какова ситуация сейчас?
– Это вполне закономерно. Идеология качественного и полноценного сервиса очень близка и давно известна иностранным компаниям. Поэтому они изначально стараются тиражировать данный подход на «свои новые» операционные территории. Однако по итогам 2010 года и первого полугодия 2011 года я отметил бы значительный рост интереса к данной услуге со стороны крупных компаний и государственных учреждений, которые, естественно, никак не связаны с иностранным капиталом. Деньги интересно экономить всем вне зависимости от происхождения бизнеса или сферы деятельности. Очень многие организации заинтересованы на текущий момент в унификации, оптимизации и как конечный результат – сокращении своих затрат. Особенно это свойственно организациям с многотысячным персоналом. Расходы «на печать» в таких организациях составляют десятки, а иногда сотни миллионов тенге в год. Случившийся кризис еще раз всем доказал необходимость очень качественно и рационально подходить к своим расходам. Следует отметить, что расходы, связанные с нашей тематикой, очень часто не находятся в фокусе, так как это совсем не профильный процесс для организаций. Часто такие расходы расположены в зоне компетенции нескольких департаментов и отделов. Поэтому консолидированное понимание о затратах, связанных с печатью документов, имеется далеко не у всех. А тем не менее они очень не маленькие.
– Если просмотреть рекламные проспекты компаний, предоставляющих услуги аутсорса, можно встретить такие выражения: «уникальная особенность», «высоко интегрированный набор услуг», «оптимизации документоемких бизнес-процессов» и т. д. Давайте отойдем от громких слов и общих понятий, а представим себе следующий вариант: косметическая компания с парком в 50 машин, двумя серверами. Как ее можно оптимизировать, и какие расходы можно сократить в процентном выражении?
– Сегодня все наши услуги, так или иначе, связаны с документооборотом. Как показывает практика, размер экономического эффекта прямо пропорционален объему бизнес-процесса, а в нашем случае – объему производимых документов. 50 устройств печати – это достаточный объем для того, чтобы обратить на данный процесс внимание и проанализировать его с точки зрения финансовой эффективности. Как оптимизировать? Очень хороший вопрос. Наверное, главный для всех нас в подобном проекте. К сожалению, готовых рецептов нет. И скорее всего, не может быть, так как, говоря об оптимизации, необходимо понимать, что оптимизация не подразумевает замену одних устройств другими, такими же, но другого производителя. Это всегда проект, сопровождаемый проведением предварительного обследования инфраструктуры, финансовых показателей, в том числе ретроспективных, изучением всех локальных тонкостей заказчика и его бизнес-процессов, разработкой бизнес-планов и планов оптимизации. Это всегда работа в рамках обоюдных рабочих групп. Мы изучаем объемы производимых документов, периодичность их производства, типизацию документов. Процесс непростой, однако мы говорим о финансовой эффективности. В таких проектах на нее может влиять огромное количество факторов: региональное размещение заказчиков, поэтажная и внутриэтажная структура офисов, время работы сотрудников, наличие специальных участков работы, наличие специализированного программного обеспечения и так далее. Характеристик для изучения довольно большое количество. Только после проведения подобной работы можно с высокой долей вероятности говорить о создании оптимизационных инициатив и подготовке конкретного плана. Кстати, возможен сценарий, когда мы ничего не сможем предложить. Такое тоже бывает, когда заказчик уже имеет максимально эффективную инфраструктуру. Однако такое встречается очень редко. Если говорить об ожидаемых результатах в процентном выражении, они также могут варьироваться в большом диапазоне. Если говорить о практике уже реализованных проектов, то это в среднем 25–35% от исходного состояния. Величина сокращения напрямую связана с масштабами оптимизационных инициатив, которые мы предполагаем проводить совместно с заказчиком.
– Сейчас в Казахстане все чаще стал подниматься вопрос развития рынка аутсорса печатных процессов. Для какого сегмента бизнеса он предназначен и в каких случаях такой вид аутсорса может быть экономичным?
– Если кратко, то передача процесса печати во внешнее управление может оказаться одинаково эффективной для представителей любых индустрий, где процесс печати не является профильной деятельностью. Из практики – наибольшее внимание данной тематике уделяют представители банковского сегмента, страховые компании, компании, оказывающие финансовый консалтинг, телекоммуникационные, энергетические и топливнодобывающие компании, правительственные учреждения, национальные компании и фонды. Словом, все те организации и компании, которые имеют в своем штате большое количество сотрудников, которые в свою очередь производят колоссальное количество офисных документов.
– Как вы оцениваете развитие рынка аутсорса в Казахстане?
– Мы так же, как и многие другие компании, профилирующиеся на предоставлении аутсорсинговых услуг, только приступили к развитию данной деятельности на территории Казахстана. Однако уже сейчас мы наблюдаем очень живой интерес со стороны представителей индустрий и организаций, которые я перечислил ранее. Несмотря на то, что подобные продукты все же рассматриваются на нашей территории как нечто новое, многие заказчики уже сейчас готовы к проведению обследований и рассмотрению вопроса о переходе на принципиально новую идеологию пользования услугами. Такое стремление к финансовой эффективности своих организаций не может оставить нас как поставщиков аутсорсинговых услуг в стороне. Естественно, что подобное стремление делает нас очень оптимистичными при оценке перспектив рынка аутсорсинга в Казахстане.
Эволюция аутсорсинга в Казахстане
10.12.2012
С целью проанализировать и оценить качество услуг аутсоринга в стране кадровый холдинг АНКОР провел исследование среди руководителей различного уровня на территории Казахстана на тему: «Эволюция аутсорсинга в Казахстане». Как выяснилось, на сегодняшний день наиболее популярными функциями, которые компании передают в аутсорсинг, являются HR, IT и бухучет.
В исследовании приняли участие 93 менеджера среднего и высшего звена, из которых 31% – директора по персоналу, 24% – руководители компаний, 14% – управленцы административных функций, а также руководители различных департаментов и подразделений.
По сферам деятельности респонденты распределились следующим образом: 18% менеджеров – представители банковской сферы, 17% – сферы товаров народного потребления, 15% респондентов – из сферы медицины и фармации, а также представители других сфер.
Рейтинг аутсорсинга услуг и бизнес-процессов в Казахстане
Если говорить об HR-аутсорсинге, то наиболее известным направлением является рекрутмент. Однако услуга HR-аутсорсинга гораздо обширнее и включает в себя не только подбор персонала, но и такие услуги, как развитие персонала, формирование кадрового резерва, ведение кадрового делопроизводства, расчет заработных плат и компенсаций, налоговую отчетность.
Чуть больше половины респондентов (53%) подтвердили, что их компании используют привлеченный персонал, предоставленный кадровыми агентствами. Причем 67% пользуются услугами предоставления персонала на долгосрочные проекты, а 46% компаний пользуются услугами аутсорсинга для предоставления персонала на краткосрочные проекты, 15% пользуются услугой по оформлению персонала в штат провайдера.
Среди преимуществ аутсорсинга 57% участников опроса выделяют оптимизацию и ускорение процессов, 51% – экономию собственных ресурсов, 29% аутсорсинг привлекает другими факторами. Например, тем, что на краткосрочные проекты не нужно принимать сотрудников в штат, а также экономией времени и снижением рисков для компании. 21% видит в аутсорсинге возможности для повышения эффективности бизнеса.
Однако передача услуг и бизнес-процессов в аутсорсинг в Казахстане не пользуется столь высоким спросом, как это принято на Западе. Основной причиной низкой популярности служит отсутствие нужных поставщиков данных услуг на рынке. Однако даже при наличии таковых 76% респондентов не стали бы передавать в аутсорсинг бизнес-процессы и услуги. Они отмечают самостоятельность в решении данных вопросов, и только 5% объясняют это политикой компании, неудачным опытом, а также спецификой производственных процессов.
Среди причин, препятствующих передаче бизнес-процессов в аутсорсинг, опрошенные выделяют высокую эффективность процессов в собственном исполнении (38%), высокую стоимость аутсорсинга (26%), отсутствие конфиденциальности (25%), неуверенность в эффективности (25%), невозможность полного контроля процесса, осуществляемого другой компанией (21%), неготовность руководства компании (16%) и другие факторы (38%).
Тем не менее клиенты отмечают высокую эффективность аутсорсинга и высказывают желание пользоваться услугами аутсорсинга, но ввиду отсутствия конкуренции среди компаний-провайдеров и, как следствие, высокой стоимости услуг просто не могут позволить себе данный механизм. Несмотря на это, респонденты видят перспективы в данном направлении и дают свои рекомендации по улучшению качества обслуживания провайдерами (рис.1).
Рис.1. Рекомендации по аутсорсингу бизнес-процессов для улучшения качества обслуживания провайдерами
Говоря о положительных сторонах аутсорсинга, стоит отметить то, что компания концентрируется на стратегических функциях, на основном бизнесе, а часть функций, таких как HR, финансы, IT, передаются провайдеру. Другими словами, компания занимается ключевыми бизнес-процессами.
Несмотря на невысокую популярность аутсорсинга бизнес-процессов в Казахстане, показатели удовлетворенности от сотрудничества с провайдерами заслуживают у клиентов достаточно высоких оценок (рис.2).
Рис.2. Удовлетворенность от сотрудничества с провайдерами по аутсорсингу бизнес-процессов
«На первый взгляд, может показаться, что услуги аутсорсинга – финансово затратное решение. Но это обусловлено тем, что, сравнивая стоимость услуг аутсорсинга с затратами на штатных сотрудников, компании считают только видимые расходы – заработную плату. Однако существует и львиная доля невидимых расходов, таких как организация рабочего места, обеспечение офисной техникой, расходы на интернет, телефонию, подбор и обучение и т.д. За десятилетия существования аутсорсинга на Западе менеджмент компаний уже ощутил положительный эффект от передачи определенных функций на аутсорсинг за счет экономии средств. Со временем и казахстанские компании, которые нацелены на активное развитие своего бизнеса, придут к пониманию того, что непрофильные и затратные в плане обслуживания функции могут более эффективно выполняться квалифицированным провайдером», – отмечает Валерия Шевелева.
goJOB.KZ
Конкуренция на рынке аутсорсинга в Казахстане растет
Многие казахстанские эксперты констатируют, что рынок услуг аутсорсинга в Казахстане пока развит не очень хорошо. «Среди локальных потребителей существует еще определенного рода недоверие к компаниям, предоставляющим разнообразные сервисы», – рассказала Наталья Куркчи, управляющий директор Antal Kazakhstan.
Основными клиентами провайдеров аутсорсинговых услуг пока являются иностранные компании. Они уже хорошо знакомы с подобным видом бизнеса и могут легко оценить его преимущества для оптимизации работы в конкретных условиях. По мнению спикера, спрос со стороны иностранных компаний стимулирует рост предложения. «В связи с образованием Таможенного союза на рынок услуг Казахстана уже вышли некоторые российские компании, в связи с чем существенно возросла конкуренция. В следующем году она только усилится», – отмечает г-жа Куркчи.
И это не удивительно, ведь аутсорсинг – это удобный инструмент для бизнеса. «Я считаю, что на аутсорсинг может быть передано преобладающее число бизнес-процессов компании, вплоть до производственных. Аутсорсинг позволяет лишить множество проблем компании, получая дополнительные возможности для освоения рынка», – считает Андрей Антипов, директор ТОО «Tenir-Project».
Согласно исследованию, которое провел кадровый холдинг АНКОР среди руководителей различного уровня, наиболее популярными функциями, которые компании передают в аутсорсинг, являются HR, IT и бухгалтерский учет. Если говорить об HR-аутсорсинге, то наиболее известным направлением является рекрутмент. Однако услуга HR-аутсорсинга гораздо обширнее и включает в себя не только подбор персонала, но и такие услуги, как развитие персонала, формирование кадрового резерва, ведение кадрового делопроизводства, расчет заработных плат и компенсаций, налоговая отчетность.
Только 53% респондентов подтвердили, что их компании используют привлеченный персонал, предоставленный кадровыми агентствами. Причем 67% пользуются услугами предоставления персонала на долгосрочные проекты, а 46% компаний пользуются услугами аутсорсинга для предоставления персонала на краткосрочные проекты, 15% пользуются услугой по оформлению персонала в штат провайдера.
Среди преимуществ аутсорсинга 57% участников опроса выделяют оптимизацию и ускорение процессов, 51% – экономию собственных ресурсов, 29% – аутсорсинг привлекает другими факторами. Например, тем, что на краткосрочные проекты не нужно принимать сотрудников в штат, а также экономией времени и снижением рисков для компании. 21% видит в аутсорсинге возможности для повышения эффективности бизнеса.
Исследование также показало, что основной причиной низкой популярности служит отсутствие нужных поставщиков данных услуг на рынке. Однако, даже при наличии таковых,76% респондентов не стали бы передавать в аутсорсинг бизнес-процессы и услуги. Они отмечают самостоятельность в решении данных вопросов, и только 5% объясняют это политикой компании, неудачным опытом, а также спецификой производственных процессов.
«Может показаться, что услуги аутсорсинга – финансово затратное решение. Но это обусловлено тем, что сравнивая стоимость услуг аутсорсинга с затратами на штатных сотрудников, компании считают только видимые расходы – заработную плату, – отмечает Валерия Шевелева, директор кадрового холдинга АНКОР в Казахстане. – Однако существует и львиная доля невидимых расходов, таких как организация рабочего места, обеспечение офисной техникой, расходы на интернет, телефонию, подбор и обучение».
Казахстанские эксперты полагают, что далеко не все компании могут четко оценить достоинства и недостатки аутсорсинга. По мнению г-жи Куркчи, для предприятий еще не понятно, что дорого, а что дешево, так как лишь немногие из них задумываются о долгосрочной перспективе и могут просчитать отложенную выгоду. С другой стороны, многие провайдеры пока оказывают услуги на «очень посредственном уровне».
«Недостаточная развитость аутсорсинга обусловлена, вероятнее всего, не стоимостью услуг внешнего управления (хотя нередко они бывают достаточно дорогими), а другими причинами», – считает Андрей Антипов. В первую очередь, это нежелание компаний открывать посторонним (неаффилированным) людям секреты своего бизнеса. «Конечно, это следствие непрозрачности нашего рынка. К сожалению, по-прежнему существует неравный доступ к различного рода ресурсам, что обуславливает «псевдоконкурентность» рынка», – говорит он.
По прогнозам казахстанских экспертов в области консалтинга, развитие аутсорсинга будет происходить вместе с ростом общей культуры бизнеса, когда компании станут доверять друг другу, верить в порядочность и профессионализм партнеров. Это означает, что сами руководители компаний на практике поймут преимущества передачи части своего бизнеса сторонним профессионалам, увидев эффективность аутсорсинга.
При полном или частичном использовании материалов гиперссылка на деловой портал Kapital.kz в первом абзаце обязательна.
Сегодня лишь немногие отечественные компании отдают свои проекты во внешнее управление, что обусловливает малое развитие рынка подобных услуг. Между тем, мировой рынок только финансового аутсорсинга в РФ оценивается в $200 млн в год, в то время как в США и ЕС его объем более $100 млрд. Компании около 3% своих бюджетов тратят на вспомогательные функции. Рынок растет примерно на 15-20% в год. Катализатором этих процессов послужил кризис 2008 года.
О том, как в целом складывается ситуация на рынке аутсорсинга в нашей республике «Капитал.kz» побеседовал с Эриком Ашкеновым, директором Intercomp Global Services Казахстан.
– Рынок аутсорсинга сейчас очень мал в Казахстане. Означает ли это, что казахстанские компании пока относятся с недоверием к тем компаниям, которые предоставляют услуги по аутсорсингу?
– По моему мнению, рынок аутсорсинга в Казахстане планомерно развивается. К сожалению, пока детально наш рынок не анализировался экспертами. Могу лишь отметить, что рынок аутсорсинга Казахстана еще очень молодой и динамично развивающийся.
Казахстанский путь аутсорсинга бизнес-процессов повторяет международный. Поэтому прогнозы по развитию самые оптимистичные.
Конечно, пока не все знакомы с работой аутсорсинга на практике. Единственная трудность, которая действительно препятствует развитию аутсорсинга, это то, что в Казахстане еще остались компании, которые используют «серые» схемы работы. Это препятствует развитию аутсорсинга, так как переход к нему возможен только при полном соблюдении требований законодательства. Ведь аутсорсинг-провайдер принимает на себя все риски, связанные с ведением учета. Наблюдая тенденции работы налоговых органов, мы можем предположить, что уже в ближайшее время использование «серых» схем станет все менее возможным.
К примеру, один из наших новых клиентов обращался к нам два с половиной года назад, посчитав наше предложение необоснованно дорогим, все это время их вел приходящий бухгалтер. В результате, при первичной проверке, мы выяснили, что в части зарплаты сотрудникам неверно рассчитывались зарплата и отпускные, что привело к переплате порядка 2,5 млн тенге, и не принимались в расчет некоторые расходы, что привело к перерасходу на более чем $100 000. Таким образом, компания, сэкономив на бухгалтерском обслуживании порядка $60 000 за это время, переплатила более $115 000. Мы в свою очередь руководствуемся принципом – «Нет ничего дороже, чем дешевый бухгалтер».
– Какие компании предпочитают прибегать к услугам аутсорсинга в РК?
– В Казахстане исторически так сложилось, что аутсорсингом больше пользуются иностранные компании. Это неудивительно, ведь аутсорсинг очень распространен на Западе. Так, по оценке различных исследователей, более 80% американских и 70% европейских компаний отдают какие-либо непрофильные функции на аутсорсинг.
Кроме этого, аутсорсингом пользуются и небольшие местные компании, они обращаются к провайдерам, руководствуясь одним лишь принципом «наименьшей цены». Результаты в данном случае плачевны, ведь подобный провайдер вынужден принимать низкоквалифицированных специалистов и, как следствие, оказывать некачественные услуги. В итоге клиент бывает крайне возмущен работой и отказывается от аутсорсинга, что портит впечатление об отрасли в целом.
По нашим прогнозам, госаппарат придет к идее аутсорсинга второстепенных функций через 5-10 лет.
Что касается малого и среднего бизнеса, широкое распространение тут уже получил IT-аутсорсинг. Появляется интерес к услугам финансового и кадрового аутсорсинга.
– В каких сферах экономики применяются аутсорсинг-услуги в нашей стране?
– Во всем мире, и Казахстан не исключение, аутсорсинг получил наибольшее распространение в IT-сфере. Также в число наиболее часто передаваемых провайдерам HR-функций входят расчет заработной платы, ведение кадровой документации, подбор персонала, оценка персонала, обучение и ряд других.
Отечественным компаниям наиболее привычна передача функции рекрутмента. Услугами кадровых агентств по подбору персонала пользуются как малый и средний бизнес, так и крупные предприятия. Услуги по расчету заработной платы и ведению кадрового делопроизводства, которые очень популярны во всем мире, только начинают пользоваться спросом среди наших предприятий.
Сейчас можно передать на аутсорсинг большинство процессов, но это не должно становиться самоцелью. Как правило, имеет смысл передавать на аутсорсинг три группы процессов:
1. Процессы, не являющиеся ключевыми, но требующие высокой квалификации и наличия экспертизы. Например – функция главного бухгалтера, налоговое консультирование, подготовка и сдача годовой бухгалтерской и налоговой отчетности.
2. Процессы, состоящие из большого числа повторяющихся задач, рутинные процессы. Примерами данной категории процессов могут служить расчет заработной платы, ведение дебиторской задолженности и счетов к получению, кадровое администрирование.
3. Процессы, требующие специальных знаний, но не относящиеся к ключевым. Например, регистрация юридического лица, получение разрешения на работу, поиск и подбор персонала.
– Какие тенденции в современном аутсорсинге Вы бы выделили?
– Если говорить о мировом рынке аутсорсинга бизнес-процессов, то главная черта – это укрупнение основных провайдеров и расширение территорий оказания услуг. Другими словами, будущее за крупными игроками, которые, постепенно превращаясь в компании «полного цикла», способны оказывать услуги по единым стандартам во всех странах присутствия компании-клиента.
Вторая немаловажная тенденция – это роль клиента. Несмотря на стремление к стандартизации всех процедур взаимодействия, отношения между клиентом и аутсорсером никогда не превратятся в формальные. Эффективный аутсорсинг основан исключительно на партнерском сотрудничестве, взаимных уступках и понимании нужд конкретного потребителя услуг. Все большее количество провайдеров принимают данную модель работы. Все исследователи прогнозируют успешный рост аутсорсинга во всем мире.
– Сколько в среднем стоят услуги по аутсорсингу для компаний в Казахстане?
– Средней стоимости услуг аутсорсинга не существует, так как это персонифицированная услуга и для каждого клиента просчитывается индивидуально в зависимости от проекта. Например, стоимость предоставления услуги бухгалтерского аутсорсинга компаниям варьируется от формы собственности.
Например, индивидуальный предприниматель за такие услуги в месяц заплатит от 45 тыс. тенге за бухгалтерский аутсорсинг, представительство иностранной компании – от 100 тыс. тенге, филиал иностранной компании – от 120 тыс. тенге, крупная коммерческая компания – 500 тыс. тенге.
Таким образом, стоимость напрямую зависит от объемов работ, которые переданы на аутсорсинг. Доверить внешнему исполнителю ту или иную бухгалтерскую операцию гораздо дешевле и быстрее, чем ее автоматизировать. Главное – подготовить правильное экономическое обоснование проекта, просчитав его себестоимость и риски.
При полном или частичном использовании материалов гиперссылка на деловой портал Kapital.kz в первом абзаце обязательна.
Заметили опечатку? Выделите ее мышью и нажмите сочетание клавиш Ctrl+Enter.
04.03.2013 • 02:512822
Казахстанские компании стали больше доверять свою работу во внешнее управление. Об этом корреспонденту делового портала Kapital.kz рассказал Эрик Ашкенов, директор Intercomp Global Services Казахстан.
«Как компания-провайдер, работающая в этом сегменте уже более 5 лет в Казахстане, мы можем отметить, что интерес к аутсорсингу среди международных и локальных компаний есть и растет с каждым годом», – говорит Эрик Ашкенов.
Сегодня под аутсорсингом понимается передача организацией на основании договора определённых бизнес-процессов или производственных функций на обслуживание (сорсинг) другой компании, специализирующейся в соответствующей области
Наиболее популярными услугами среди казахстанских компаний являются услуги по расчету заработной платы, ведению бухгалтерского учета и кадровые услуги. С каждым годом рынок становится более требовательным и выигрывают те провайдеры, которые смогли предложить максимально удобные и эффективные аутсорсинговые решения своим клиентам.
Например, рынок финансового аутсорсинга в России оценивается в 200 млн долларов в год, в то время как в США и ЕС его объем более 100 млрд. долларов. Компании около 3% своих бюджетов тратят на вспомогательные функции.
«Рынок растет примерно на 15-20% в год. Катализатором этих процессов послужил кризис 2008 года. До этого у нас в клиентском портфеле были одни западные компании», – отметил Эрик Ашкенов.
Рассмотрим для примера стоимость предоставления услуги бухгалтерского аутсорсинга компаниям различной формы собственности:
Сравнительная таблица стоимости бухгалтерского аутсорсинга и бухгалтера в штате компании
|
Форма собственности |
Бухгалтерский аутсорсинг/ в месяц/ тенге |
Среднемесячные расходы/ бухгалтер в штате |
Тенге |
|
Индивидуальный Предприниматель |
от 45000 |
ЗП |
100 000 |
|
Премии 10% |
10 000 |
||
|
Компенсации обедов (600 тенге в день) |
13 200 |
||
|
Налоги |
13 500 |
||
|
Отпускные (24 календарных дня) /12 мес |
9 600 |
||
|
Добровольное Медицинское Страхование (60 000 тенге в год) |
5 000 |
||
|
Комиссия Банка (прим.1%) |
1 500 |
||
|
Стоимость ИТ поддержки в мес |
10 000 |
||
|
Расходы на поддержку справочной правовой системы (или подписка на специализированную литературу) |
4 000 |
||
|
Аренда помещения 4 кв м по 25$ |
15 000 |
||
|
Стоимость времени руководства |
15 000 |
||
|
Итого в мес |
196 800 |
||
|
Разовые расходы |
|||
|
Программное обеспечение (ПО) |
90 000 |
||
|
Автоматизированное рабочее место (АРМ) |
150 000 |
||
|
Итого разовые |
240 000 |
||
|
Среднемесячные расходы, бухгалтер в штате |
Тенге |
||
|
Представительство иностранной компании |
от 100 000 |
ЗП |
150 000 |
|
Премии 10% |
15 000 |
||
|
Компенсации обедов (600 тенге в день) |
13 200 |
||
|
Налоги |
19 600 |
||
|
Отпускные (24 календарных дня) /12 мес |
9 600 |
||
|
ДМС (60 000 тенге в год) |
5 000 |
||
|
Комиссия Банка (прим.1%) |
2 100 |
||
|
Стоимость ИТ поддержки в мес |
10 000 |
||
|
Расходы на поддержку справочной правовой системы (или подписка на специализированную литературу) |
4 000 |
||
|
Аренда помещения 4 кв м по 25$ |
15 000 |
||
|
Стоимость времени руководства |
15 000 |
||
|
Итого в мес |
258 500 |
||
|
Разовые расходы |
|||
|
ПО |
90 000 |
||
|
АРМ |
150 000 |
||
|
Итого разовые |
240 000 |
||
|
Среднемесячные расходы, бухгалтер в штате |
Тенге |
||
|
Филиал иностранной компании или ТОО |
от 120 000 |
ЗП |
200 000 |
|
Премии 10% |
20 000 |
||
|
Компенсации обедов (600 тенге в день) |
13 200 |
||
|
Налоги |
25 600 |
||
|
Отпускные (24 календарных дня) /12 мес |
9 600 |
||
|
ДМС (60 000 тенге в год) |
5 000 |
||
|
Комиссия Банка (прим.1%) |
2 700 |
||
|
Стоимость ИТ поддержки в мес |
10 000 |
||
|
Расходы на поддержку справочной правовой системы (или подписка на специализированную литературу) |
4 000 |
||
|
Аренда помещения 4 кв м по 25$ |
15 000 |
||
|
Стоимость времени руководства |
15 000 |
||
|
Итого в мес |
320 100 |
||
|
Разовые расходы |
|||
|
ПО |
90 000 |
||
|
АРМ |
150 000 |
||
|
Итого разовые |
240 000 |
||
|
Среднемесячные расходы, 2 бухгалтера в штате* |
Тенге |
||
|
Крупная коммерческая компания |
от 500 000 |
ЗП |
400 000 |
|
Премии 10% |
40 000 |
||
|
Компенсации обедов (600 тенге в день) |
13 200 |
||
|
Налоги |
49 800 |
||
|
Отпускные (24 календарных дня) /12 мес |
9 600 |
||
|
ДМС (60 000 тенге в год) |
5 000 |
||
|
Комиссия Банка (прим.1%) |
5 100 |
||
|
Стоимость ИТ поддержки в мес |
10 000 |
||
|
Расходы на поддержку справочной правовой системы (или подписка на специализированную литературу) |
4 000 |
||
|
Аренда помещения 4 кв м по 25$ |
15 000 |
||
|
Стоимость времени руководства |
15 000 |
||
|
Итого в мес |
566 700 |
||
|
Разовые расходы |
|||
|
ПО |
90 000 |
||
|
АРМ |
150 000 |
||
|
Итого разовые |
240 000 |
*2 сотрудника в штате: главный бухгалтер - 250 000 тенге, бухгалтер 150 000 тенге
«Таким образом, мы видим, что экономия от передачи на аутсорсинг бухгалтерских функций – значительная. Конечно во многих случаях внутреннего бухгалтера можно «догрузить» дополнительными задачами, но задайте себе вопрос – «Как часто это случается в реальности?». Ведь зачастую отследить загрузку бухгалтера сложно и соответственно в редких случаях бухгалтер возьмет на себя дополнительные функции», - заключил Ашкенов.
При полном или частичном использовании материалов гиперссылка на деловой портал Kapital.kz в первом абзаце обязательна.
Заметили опечатку? Выделите ее мышью и нажмите сочетание клавиш Ctrl+Enter.
27.02.2013 • 12:30810
Аутсорсинг (англ. outsourcing) - это отказ компании от самостоятельного выполнения ряда некритичных для бизнеса функций или частей бизнес-процессов и передача их стороннему подрядчику, профессионально специализирующемуся на оказании таких услуг. Как правило, аутсорсинг относится к разряду стратегических решений. Главный принцип аутсорсинга - "оставляю за своей компанией только то, что делаю лучше других, отдаю внешнему подрядчику то, что он делает лучше других".
Аутсорсинг также отвечает на вопрос - покупать на рынке или самому выполнять все, что нужно для эффективного ведения бизнеса, и при этом решающими оказываются три критерия:
Главным критерием для передачи любого бизнес-процесса или бизнес-функции на аутсорсинг является, конечно,наличие конкурентной среды. Монополист редко является клиентоориентированным и заботится об обеспечении конкурентной цены на свои услуги.
Основными результатами применения аутсорсинга является сокращение затрат, соответственно возрастает эффективность бизнеса, появляется возможность высвободить целый ряд ресурсов, для развития новых направлений или концентрации на уже существующих.
В России чаще всего на аутсорсинг передают следующие функции: ведение бухгалтерского учета, клининговые услуги (уборка офисных, складских и производственных помещений), организацию питания сотрудников, обучение сотрудников, юридическое сопровождение бизнеса, автотранспортные услуги, переводы, техническое обслуживание и ремонт оборудования, пиар-услуги и реклама, ИТ-услуги, охрана офиса и безопасность.
Стоит отдельно отметить Производственный аутсорсинг - такой вид аутсорсинга, когда внешней структуре могут частично или полностью передаваться бизнес-процессы производства продукции или ряда ее компонентов. Например, на некоторых автосборочных производствах в Мексике даже на сборочной линии работает персонал компании-аутсорсера.
Преимущества:
Недостатки и риски аутсорсинга:
Методический материал.
28 марта 2010
Источник: Журнал «КОМПАС промышленной реструктуризации»
Андрей Ивлев, консалтинговая компания "Агентство профессионального сервиса"
Прежде, чем рассуждать об эффективности аутсорсинга, нужно представить себе, что же это за явление, и каким образом оно связано с бизнесом. Существует много определений термина аутсорсинг, но все они либо слишком узкие, применимые только для одной-двух областей, либо слишком общие. Формально аутсорсинг - это передача стороннему подрядчику некоторых бизнес-функций или частей бизнес-процесса предприятия. Специалисты "Агентства профессионального сервиса" при выполнении функций по заказу сторонних организаций используют такое определение: аутсорсинг - это организационное решение, которое заключается в распределении функций бизнес-системы в соответствии с принципом: "оставляю себе только то, что могу делать лучше других, передаю внешнему исполнителю то, что он делает лучше других".
Аутсорсинг решает известную дилемму предпринимателя: покупать или делать самому все, что требуется в бизнесе. Бизнес систему определяют три параметра:
Определение приоритетов в "пространстве" "качество - издержки - обладание" является стратегической задачей построения и управления бизнес-системой:
Понятие "качество" определяется субъективными ожиданиями целевых потребителей. Цена это то, что нам платит Потребитель. Мы можем идти вслед за субъективными ожиданиями Потребителя. Мы можем им соответствовать. Мы можем их опережать, формировать.
Понятие "обладание", (и как его альтернатива "управление"?), - субъективные мотивы собственника. Ценность это то, во что мы оцениваем продукт. Ценность - это предмет бизнеса, за которую его Собственник получает Цену, выплачиваемую Потребителем. Тогда понятие "издержки", хотя и является объективным, по существу связывает субъективные параметры "цена" и "ценность". При этом для выгодной продажи Цена должна превышать Ценность.
Аутсорсинг является организационным РЕШЕНИЕМ, оптимизирующим конфигурацию бизнес-системы, исходя из этих трех параметров. Аутсорсинг - это заимствование на стороне. Причем заимствуются всегда вторичные функции относительно Главной функции.
В докладе IDC рынок аутсорсинга услуг подразделяется на два сегмента:
В настоящее время более крупным сегментом является первый, включающий в себя виды деятельности типа программирования и расчета зарплаты. Однако, по прогнозам сегмент аутсорсинга бизнес-процессов, включающий в себя и разнообразные административные задачи, будет расти почти втрое быстрее, чем сегмент услуг по обработке информации.
Одна из причин распространения этого вида услуги - усложнение бизнес-процессов, создающее неприемлемую для компании нагрузку. В числе других факторов можно отметить наличие новой коммуникационной среды и формирование эффекта глобальной деревни.
Почему покупают Аутсорсинг? Это происходит оттого, что перед компанией возникает дилемма: дальнейшее продвижение товаров или услуг на рынок возможно либо за счет увеличения качества, либо снижения цены. Отсюда можно сформулировать цели, которые ставит перед собой компания-производитель, решая проблему "покупать или производить":
Итак, аутсорсинг - это организационное решение, при котором подрядчик "сдается в аренду" заказчику. Подрядчик адаптирует свои универсальные средства и знания, учитывая конкретный бизнес заказчика, и использует их в интересах заказчика за оплату, определяемую сложившейся стоимостью услуг, а не долей в прибыли.
Какого эффекта можно ожидать от применения аутсорсинга? Эффект может быть самым разным. Но исследования, проведенные специалистами по итогам реализации проектов аутсорсинга, показывают, что особое внимание нужно обратить на следующие результаты:
Развитие организации - это всегда переход от одного состояния к другому. Переход представляет собой изменение, которым необходимо управлять. В противном случае, можно перейти не к тому, что было запланировано. И одной из форм управления может являться Аутсорсинг организационного развития, который включает в себя:
1. передачу сторонним подрядчикам всех или нескольких функций, связанных с осуществлением развития компании и с управлением этим процессом.
2. обеспечение бизнеса той степенью организованности, которая необходима.
Аутсорсинг - это организационная форма взаимодействия между специалистом по организационному или стратегическому развитию и Заказчиком на развитие.
Прежде всего, из-за ресурсов, которыми он обладает. Существуют следующие основные ресурсы аутсорсинга:
профессиональный (у аутсорсера есть специалисты лучше, чем у Вас); специалист в области стратегического управления, а тем более топ-менеджер стратег - редкость.
производственно-технологический (аутсорсер располагает необходимыми мощностями); Построение Департамента стратегического развитие сложное и дорогостоящее занятие. Мало найти специалиста. Основная трудность- построение технологии управления, встроенной в систему управления фирмой.
финансово-административный (аутсорсер может управлять так, чтобы ускорить выполнение каких-либо процессов и снизить стоимость); Найм собственных специалистов возможное, но дорогостоящее и рискованное мероприятие. Есть затраты на развертывание и поддержание системы стратегического развития. Есть угроза того, что созданный вами департамент стратегического развития, выполнив поставленную вами задачу по реорганизации и реструктуризации вашего бизнеса, начнет "искать себе работу", становясь источником "дурного", бесконечного и ненужного развития, становясь фактором риска. Здесь вы "арендуете" дорогостоящий и уже организованный ресурс на время реализации инвестиционной программы, выполнения стратегической задачи, например, перехода на новый рынок, реорганизацию, создание группы из разрозненных с точки зрения управления собственных и партнерских бизнесов.
географический (в некоторых регионах работа может стоить дешевле). Не секрет, что компетенция в сложных видах деятельности в массе своей сосредоточена в столице. Достаточной компетенции для сложной задачи, стоящей перед Вами вы можете просто не найти в своем регионе.
Опыт нашей компании в оказании услуг по организационному развитию в форме аутсорсинга показывает, что наиболее распространены следующие мотивы найма подрядчика:
Неизбежно возникает вопрос: "Так выгоден ли аутсорсинг?". Западные аналитики ведут постоянный мониторинг, насколько удовлетворяет руководящий персонал предприятий-заказчиков качество и экономический эффект от привлечения аутсорсинга. Действительно, вы покупаете услугу по выполнению определенных функций, не неся издержки, неизбежно связанные с содержанием высококвалифицированного и технологически сложного подразделения. Кроме того, вы пользуетесь этой услугой ровно тогда и настолько, насколько она вам нужна. В контрактах, заключаемых "Агентством профессионального сервиса", всегда оговариваются гибкие условия пользования услугой. Когда же департамент становится не нужен, то вы лишены головной боли от вопроса: "что делать с командой, к которой привыкли?". Вы прекращаете деловые, сохраняя прекрасные личные отношения со специалистами по организационному развитию.
Возможность сократить издержки на развитие:
Подрядчик же, предоставляя услуги нескольким клиентам, распределяет накладные расходы, оптимизирует экономику работ. Это дает возможность снизить цену: 1. Вы покупаете исключительно услугу, без дополнительных расходов; 2.Аутсорсинг дает возможность сократить затраты на развертывание и поддержание системы стратегического развития; 3. Нет необходимости в крупных инвестициях в передовые технологии для поддержки и развития Вашего бизнеса. Для фирмы-аутсорсера это является главным бизнесом, как следствие, она начинает вкладываться в перспективу.
Возможность привлечения качественной компетенции в области организационного развития:
Аутсорсинг освобождает руководителя от обязанности непосредственно заниматься формулировкой каждого последующего шага в процессе изменений. Кроме того, у сотрудников компании нет необходимости отвлекаться на совместную работу с консультантами, все вопросы по взаимодействию с внешними исполнителями берет на себя директор по развитию. Автор этой статьи, неоднократно выполняя функции Директора по развитию крупных компаний, создал и активно использует множество связей с самыми разными специалистами.
Если для решения каких-то вопросов понадобится узкоспециализированная компетенция, руководителю компании не надо проводить переговоры с десятками фирм, каждая из которых отвечает за свой вид работ. Этим займется подрядчик.
Если аутсорсер занимается только организационным развитием, наступает эффект накопления компетенции: чем он больше специализируется, тем лучше управляет. Аутсорсер содержит высокооплачиваемых профессионалов за счет большого объема выполнения этой функции, ведь он работает на многих Заказчиков в этом регионе. Вероятно, фирма-аутсорсер уже сталкивалась с проблемами, похожими на Ваши. Используя чужой опыт, с каждым разом она решает их все лучше.
Еще один плюс работы фирмы-аутсорсера - внедрение передового опыта.
Казалось бы, преимущества очевидны. Почему же практика найма аутсорсеров организационного развития не получила до сих пор широкого применения? Тому есть несколько причин: во-первых - страх: страх утраты контроля, страх доверить постороннему коммерческие тайны, просто страх перемен. На втором месте - отсутствие общих знаний о принципах аутсорсинга процессов развития бизнеса. Дилемма психологического характера: в человеке может быть доминанта "владеть", а может быть доминанта "управлять". Владеть можно методами, а управлять функциями.
Если все же вы решили нанять аутсорсера, то, в первую очередь, необходимо определиться, какие функции ему передать. В случае с аутсорсингом организационного развития это могут быть: 1. Выявление, оформление и предъявление стратегических интересов собственника; 2. Стратегический мониторинг деятельности компании; 3. Построение стратегических альтернатив; 4. Обеспечение стратегического выбора из множества альтернатив; 5. Введение в действие выбранной стратегии; 6. Управление реализацией стратегии. (Мультипроектное управление).
Структура аутсорсинга состоит из двух основных частей: внутренний офис - директор и его организационно-технический аппарат, и внешняя часть - специально созданное подразделение, (консалтинговая фирма), в котором сосредоточена или может быть сосредоточена необходимая компетенция.
При этом аутсорсинговый проект имеет фазы: Развертывания. Развертывание внешних методов реализации внутренней функции. Обследование состояния деятельности компании и проектирование системы организационного управления (как Клиентской, так и Консультационной). Функционирования. Функционально-методная пара Клиентская организация - Консультационная организация реализует функции системы организационного управления развитием. Свертывания. Передача внутренним методам функций системы организационного управления развитием.
В заключение полезно отметить, что аутсорсинг - это всегда выгоднее, чем консультации или найм консалтинговых компаний под отдельные проекты. Решение за вами!
76% управленцев не доверяют аутсорсингу в РК
Только 53% управленцев в Казахстане подтвердили, что их компании используют привлеченный персонал, предоставленный кадровыми агентствами. Причем, 67% пользуются услугами предоставления персонала на долгосрочные проекты, а 46% - для предоставления персонала на краткосрочные проекты, 15% пользуются услугой по оформлению персонала в штат провайдера.
Таковы результаты исследования кадрового холдинга АНКОР среди руководителей различного уровня. Наиболее популярными функциями, которые компании передают в аутсорсинг, являются HR, IT и бухгалтерский учет. Если говорить об HR-аутсорсинге, то наиболее известным направлением является рекрутмент.
Среди преимуществ аутсорсинга 57% участников опроса выделяют оптимизацию и ускорение процессов, 51% - экономию собственных ресурсов, 29% аутсорсинг привлекает другими факторами. Например, тем, что на краткосрочные проекты не нужно принимать сотрудников в штат, а также экономией времени и снижением рисков для компании. 21% опрошенных видит в аутсорсинге возможности для повышения эффективности бизнеса.
Исследование также показало, что основной причиной низкой популярности служит отсутствие нужных поставщиков данных услуг на рынке. Однако, даже при наличии таковых, 76% респондентов не стали бы передавать в аутсорсинг бизнес-процессы и услуги. Они отмечают самостоятельность в решении этих вопросов, и только 5% объясняют это политикой компании, неудачным опытом, а также спецификой производственных процессов.
Директор кадрового холдинга АНКОР в Казахстане Валерия Шевелева отмечает: может показаться, что услуги аутсорсинга - финансово затратное решение. «Но это обусловлено тем, что сравнивая стоимость услуг аутсорсинга с затратами на штатных сотрудников, компании считают только видимые расходы - заработную плату. Однако существует и львиная доля и невидимых расходов, таких как организация рабочего места, обеспечение офисной техникой, расходы на интернет, телефонию, подбор и обучение», - добавила она.
При полном или частичном использовании материалов гиперссылка на деловой портал Kapital.kz в первом абзаце обязательна.
Заметили опечатку? Выделите ее мышью и нажмите сочетание клавиш Ctrl+Enter.
расходыаутсорсингАНКОР
Все чаще в современном деловом мире однопрофильные компании концентрируют свою деятельность на очень узких отрезках цепочки ценности, а остальные виды в аутсорсинг. При этом очень важно решить, какие звенья цепочки ценности оставить внутри компании, а какие — передать контрагентам
28 марта 2010
Источник: www.elitarium.ru
Автор: А. Дж. Стрикленд III (A. J. Strickland III), профессор стратегического менеджмента в Высшей школе бизнеса при Университете штата Алабама.
Дезинтеграция и аутсорсинг предполагают отказ от самостоятельного исполнения ряда функций за счет передачи их поставщикам товаров и услуг и другим партнерам. Передача в аутсорсинг части функций компании стратегически целесообразна, если:
Можно освоить или сохранить за собой ключевые виды деятельности и при этом избежать недостатков вертикальной интеграции, если избрать стратегию долгосрочных партнерских соглашений с ключевыми поставщиками и получить, таким образом, доступ к их компетенциям. Раньше многие компании старались не работать с поставщикам слишком тесно и заключали с ними, в основном, краткосрочные контракты. Хотя при этом компании работали с поставщикам достаточно долго, последние опасались, что сотрудничество в любой момент может прекратиться, обычно при заключении контракта определяющим фактором была цена, и компании пытались получить самые выгодные условия поставки в обмен на долгосрочное сотрудничество. Угроза перейти к другому поставщику была серьезным оружием, и чтобы она действовала сильнее, компании вместо долгосрочных контрактов практиковали заключение краткосрочных с многочисленными поставщиками, создавая среди последних ожесточенную конкуренцию. Сегодня наблюдается почти повсеместный отказ от этой стратегии в пользу долгосрочных союзов и партнерских соглашений с немногочисленными высокоэффективными поставщиками. На смену краткосрочным контрактам, заключаемым исключительно из-за выгодности цены, приходят длительные партнерские взаимоотношения.
Dell Computer, благодаря партнерству с поставщиками и организации поставок точно в срок, содержит запас деталей только на семь дней, отказалась от содержания складских помещений и предлагает компьютеры с новыми комплектующими уже через неделю после начала поставок последних. Cisco организовала настолько тесное взаимодействие со своими поставщиками, что они отгружают аппаратуру Cisco непосредственно потребителям Cisco без какого бы то ни было участия работников Cisco. Компании это обходится ежегодно на 500-800 млн. долл. дешевле, чем приобретение собственных предприятий. Hewlett-Packard, IBM, Silicon Graphics (теперь SGI) и другие компании продали часть принадлежавших им заводов поставщикам и заключили контракты на закупку продукции этих заводов. Starbucks закупает кофе в зернах у независимых поставщиков и считает, что это выгоднее, чем интегрироваться "назад".
Предпосылки для аутсорсинга
Некоторые виды деятельности слишком затратны или обременительны, если выполнять их силами компании, например, если они требуют длительного обучения или наличия определенных материальных и нематериальных активов, в частности особой корпоративной культуры, мотивации, высокого уровня доверия покупателей и поставщиков. Все это нельзя приобрести в одночасье, а можно только получить со временем и благодаря целенаправленным усилиям.
Поглощение компании, располагающей необходимыми возможностями, представляется наиболее очевидным решением проблемы восполнения недостающих ресурсов или функций, однако это может вызвать затруднения юридического характера, проблемы реорганизации и необратимые последствия в случае неудачи. Крайне редко полный набор недостающих ресурсов и возможностей сосредотачивается в одном подразделении поглощаемой компании, чаще они рассеяны по всем или нескольким подразделениям; к тому же их нельзя приобрести отдельно от других ресурсов. Союз или партнерство более эффективны в такой ситуации. Поглощение другой компании в условиях быстро меняющегося рынка не обеспечивает требуемой гибкости, а стратегический союз можно расторгнуть в случае непредвиденного изменения ситуации.
Передача внешним партнерам функций одного или нескольких звеньев цепочки ценности обладает рядом стратегических преимуществ:
Аутсорсинг обеспечивает существенные преимущества при сужении бизнеса.
Компания рискует вывести за свои пределы слишком многие виды деятельности и лишиться части собственных ресурсов и возможностей. В таких случаях компания утратит виды деятельности, которые в течение длительного времени обеспечивали ей успех на рынке. Cisco, например, контролирует и защищает свой уникальный производственный опыт, разрабатывая новые методы производства, которые обязаны применять работающие с ней подрядчики. Таким образом, Cisco, с одной стороны, постоянно совершенствует производство, а с другой — сохраняет в секрете исходные коды и дизайн своей продукции. Кроме того, Cisco с помощью Internet круглосуточно отслеживает производственные операции своих подрядчиков, где бы те ни находились, и немедленно принимает меры при возникновении проблем.
В СИБУРе разработана корпоративная «Методология аутсорсинга». Зачем и в каких случаях она применяется.
09 января 2011
Журнал «Сибур сегодня» 2009 http://www.sibur.ru
Ярослава Забелло
Аутсорсинг — это передача выполнения определенного вида деятельности, ранее выполняемого подразделениями предприятия, сторонним организациям, с возможным переходом существующего персонала и физических активов к подрядчику.
«Разного рода инициативы по аутсорсингу в подразделениях компании осуществлялись давно, — рассказывает Кирилл Соколов, главный эксперт Департамента операционной эффективности СИБУРа. — Однако реализовывались они по-разному. Зачастую результат внедрения аутсорсинга не соответствовал ожиданиям руководства компании: увеличивались затраты, снижалось качество выполнения работ. В некоторых случаях аутсорсинг подменяют другими процедурами выведения внутренних подразделений из состава предприятия, такими как создание дочерних предприятий или преобразование в единые центры обслуживания (англ. shared services).
Например, в свое время на одном из предприятий холдинга комбинат питания был выделен в дочернее предприятие – общество с ограниченной ответственностью. После того как он проработал год в новом юридическом статусе, руководство было вынуждено восстановить status quo и вернуть комбинат питания в структуру предприятии, так как не соблюдались требуемое качество питания и показатели экономической эффективности.
Причиной неудачи является тот факт, что после выделения комбината питания в дочернюю компанию материнская компания осталась единственным заказчиком услуг. Дочерняя компания не имела конкурентов среди других подрядчиков, не стремилась повышать эффективность, в том числе за счет привлечения сторонних клиентов, при этом технический и управленческий персонал остался прежним».
Классический аутсорсинг предполагает передачу вспомогательных функций независимому подрядчику, не аффилированному с материнской компанией. Это выгодно и эффективно, но не всегда просто. Чтобы помочь в организации аутсорсинга и предостеречь от «подводных камней», в начале 2009 года Департаментом операционной эффективности совместно с предприятиями и дирекциями СИБУРа был разработан документ, обобщающий знания по выводу на аутсорсинг различных видов работ и услуг, — «Методология аутсорсинга». При подготовке документа учитывался практический опыт самого департамента, предприятий холдинга и других подразделений СИБУРа. «У всех предприятий СИБУРа есть своя специфика, которую нужно учитывать, так что мы стремились максимально использовать знания наших сотрудников, а не переносить механически на СИБУР абстрактный опыт других компаний. Предварительно был осуществлен ряд пилотных проектов, которые позволили сделать полезные выводы и определить наиболее часто встречающиеся риски.
Однако у каждого предприятия СИБУРа есть свои особенности, каждое предприятие — уникальный случай, у каждого своя стратегия развития. Поэтому нашей целью было разработать общий подход, а не шаблон, который надо применять, не задумываясь.
Выработанная в итоге методология — не строгий регламент («Делать только так и не иначе»), а методические указания, своего рода полезные советы, подсказки, которые каждое предприятие может адаптировать под свои потребности», – пояснил директор Департамента операционной эффективности Федор Кирсанов.
Процесс аутсорсинга можно условно разделить на четыре этапа: инициирование, изучение целесообразности, внедрение и контроль.
Первый этап – инициирование аутсорсинга заключается в выявлении работ, которые можно передать на аутсорсинг. Претендентами к выводу на аутсорсинг в первую очередь должны быть функции вспомогательного производства, среди которых первыми кандидатами должны стать наиболее затратные и/или с наибольшей численностью персонала. Аутсорсинг этих функций может дать наибольший экономический эффект.
Это, например, автотранспортные подразделения, ремонтно-строительные службы, комбинаты питания, работы по уборке территорий, бытовых, производственных и административных помещений, прачечные, IT-службы, бухгалтерия, охрана и т.д.
На аутсорсинг могут передаваться и определенные виды работ, относящихся к основному производству, такие, как производство технических газов – азота и кислорода.
«Западный мир» давно пошел по пути аутсорсинга, включая и нефтехимическую отрасль. Многие химические компании работают с независимыми производителями азота и кислорода, которые строят свою установку за свой счет на предприятии заказчика и потом в течение пятнадцати лет продают техгазы. За счет профессиональной специализации они добиваются более высокой эффективности, часть которой получает и заказчик. Сейчас Департаментом операционной эффективности прорабатываются проекты передачи на аутсорсинг производства техгазов на «Воронежсинтезкаучуке», «СИБУР-Нефтехиме» и «СИБУР-Химпроме».
Выделение этапа «инициирования» целесообразно для того, чтобы согласовать предполагаемый проект с другими инициативами холдинга, так как планируемый проект аутсорсинга на отдельном предприятии может противоречить или дублировать другие инициативы компании. Кроме того, на этом этапе определяются заказчик и инициатор проекта, без которых успешная реализация будет затруднена. Заказчик является основным заинтересованным в успешной реализации проекта работником, который имеет достаточно полномочий по принятию решений для внедрения аутсорсинга. Основная функция инициатора заключается в экспертизе результатов различных этапов процесса передачи на аутсорсинг для обеспечения корректной проработки и внедрения процедуры.
На следующем этапе определяется экономическая целесообразность аутсорсинга. Здесь нужно прежде всего понять фактическую и прогнозную потребность предприятия в соответствующем виде работ и определить себестоимость работ для предприятия, причем исходя не из существующих, а из будущих затрат, с учетом возможной оптимизации. «Аутсорсинг — не самоцель, — поясняет Кирилл Соколов. — В условиях экономического кризиса на первый план выходит сокращение операционных затрат предприятия. Однако важно понимать, какие затраты брать для сравнения при определении целесообразности аутсорсинга. Сейчас внешняя среда быстро меняется, большая инфляция приводит к сильному удорожанию продукции и услуг. Недостаточно просто подсчитать затраты предприятия, например, на питание в 2008 году. Необходимо составить прогноз на будущее, с учетом инфляционной составляющей (стоимость сырья, фонд оплаты труда, электроэнергия, и т.д.) и изменения в объеме потребности предприятия в данном виде работ, и уже затем этот прогноз сравнивать с предложением подрядчика, чтобы определить, будет ли достигнута реальная экономия». Сторонний подрядчик может выполнять аналогичный вид работ меньшими затратами, чем само предприятие. Основная экономия достигается за счет того, что подрядчик оказывает аналогичную услугу сразу нескольким клиентам, что позволяет ему экономить на закупке сырья, имея большие объемы закупок, увеличивать загрузку основных средств, сокращать численность административно-управленческого персонала. А конкуренция с другими подрядчиками вынуждает повышать эффективность за счет оптимизации внутренних процессов.
На этом же этапе разрабатываются требования к выводимой на аутсорсинг функции – техническое задание и выбирается подрядчик услуг. В техническом задании необходимо отразить основные параметры, при которых аутсорсинг будет целесообразен для предприятия. К ним относятся необходимый объем услуг и их стоимость (оговаривается ее максимально возможное изменение), требования к качеству услуг, форма перевода персонала, требования к сдаваемому в аренду имуществу, сроки внедрения аутсорсинга. «Непростая ситуация на предприятиях осложняет планирование потребления услуг – рассчитывали на один объем, а в итоге потребление становится в разы меньше, из-за сокращения нашего собственного производства. В случае снижения потребности в данном виде услуг увеличивается доля постоянных издержек, снижается маржа подрядчика, — поясняет руководитель проекта Департамента операционной эффективности Наталья Бурносова. – Это может привести либо к изменению качества, либо к удорожанию стоимости услуг. Чтобы не натолкнуться на такие «подводные камни», нужно обязательно заранее продумывать гибкую систему расчета стоимости потребляемых услуг и их оплаты».
Важным условием вывода на аутсорсинг является наличие рыночной конкуренции среди поставщиков соответствующих услуг. Часто слабая инфраструктура и удаленность от крупных городов осложняют выбор подрядчика. Если в определенном регионе нет локальных подрядчиков, можно привлечь федеральных игроков, работающих на других предприятиях СИБУРа или в других регионах.
Иногда невозможно передать на аутсорсинг работу целого подразделения. Например, руководство предприятия рассматривает возможность вывода на аутсорсинг автотранспортной службы, но на рынке в конкретном регионе нет предприятий, способных взять на себя все ее функции. В этом случае есть возможность передачи на аутсорсинг не всей службы, а, например, только грузовых перевозок или перехода к использованию такси вместо дежурного легкового автотранспорта.
Чтобы позаботиться об интересах трудового коллектива, который высвобождается при передаче работ на аутсорсинг, в СИБУРе предусмотрена система, при которой процесс перевода будет наиболее безболезненным для персонала. Персонал выводимого подразделения может полностью переводиться в штат подрядчика. Часть персонала может быть задействована при формировании «службы заказчика» на предприятии, которая будет отвечать за координацию и контроль работы подрядчика. Все эти условия необходимо обязательно обговаривать с потенциальным подрядчиком.
О предстоящем высвобождении работники предупреждаются персонально, под расписку не менее чем за два месяца. В случае массового высвобождения работников руководство предприятий не менее чем за три месяца должно представлять фонду занятости населения и профсоюзному комитету информацию о возможном массовом высвобождении.
Для снижения риска негативных социальных последствий стоит обязать подрядчика сохранять 100% численности персонала с сохранением уровня дохода в течение не менее трех месяцев с возможностью сокращения только после истечения этого периода.
Рекомендуется переводить персонал к подрядчику «увольнением переводом». Кроме того, рекомендуется заранее договориться с подрядчиком о социальных льготах, которые сохранятся у работников. При переводе персонал может заключить договор с профсоюзной организацией холдинга, что позволит профсоюзу контролировать соблюдение всех условий трудового договора и возмещения социальных льгот.
В СИБУРе уже накоплен значительный опыт аутсорсинга, который показал существенный экономический эффект. Первопроходцем в этой сфере стала Дирекция углеводородного сырья, которая вывела на аутсорсинг несколько функций вспомогательного производства. Летом 2008 года правление приняло решение о необходимости перевести на аутсорсинг комбинаты питания и уборочные службы на всех предприятиях СИБУРа, и в настоящий момент данная инициатива реализуется Департаментом операционной эффективности. «К концу 2008 года осуществлен вывод на аутсорсинг комбината питания и службы уборки на «Воронежсинтезкаучуке», – рассказывает руководитель проекта Департамента операционной эффективности Алексей Колобов. – Функций уборки, питания и химчистки – на «Тобольск-Нефтехиме», уборки и питания – на «Красноярском заводе синтетических каучуков», уборки – в «Запсибтрансгазе» и «Няганьгазпереработке», питания – на «Южно-Балыкском газоперерабатывающем комплексе».
В результате реализации проектов весь персонал подразделений, изъявивший желание перейти, переведен к подрядчику. В среднем экономия составила 10% от затрат предприятия по соответствующему подразделению.
«Ведется подготовка к выводу на других предприятиях холдинга. В частности, прорабатывается перевод на аутсорсинг автотранспортного предприятия на «СИБУР-Нефтехиме» и «Тобольск-Нефтехиме», прачечных – на «СИБУР-Нефтехиме» и «Тольяттикаучуке».
Заинтересованных в аутсорсинге предприятий СИБУРа немало — как видим, этот процесс обеспечивает хороший экономический эффект и позволяет сократить издержки, что особенно ценно в период кризиса.
Корпоративная «Методология аутсорсинга» призвана облегчить этот процесс для предприятий. Она содержит многочисленные примеры и советы на разных этапах принятия решения, предупреждает о возможных сложностях и может быть полезна как руководителям, так и исполнителям, занимающимся обоснованием и передачей услуг сторонним подрядчикам.
Автор:
АУТСОРСИНГ СЕГОДНЯ - ЭТО ФОРДОВСКИЙ КОНВЕЙЕР 100 ЛЕТ НАЗАД: ВТОРОЕ ДЫХАНИЕ БИЗНЕСА?
Сергей Оганович Календжян, декан факультета Высшей школы корпоративного управления АНХ при Правительстве РФ, доктор экономических наук, профессор, заслуженный экономист РФ
Чуть больше пяти лет назад журнал Управление персоналом провел с Вашим участием один из первых семинаров, посвященных аутсорсингу. Что изменилось за это время?
— Действительно, это было одно из первых мероприятий на тему аутсорсинга, монография «Аутсорсинг и делегирование полномочий в деятельности компании» тоже стала определенным прорывом. За прошедшие пять лет было издано много книг и статей по вопросам аутсорсинга, организуются конференции и семинары. Газета «Ведомости» проводит специальные обсуждения проблем аутсорсинга с привлечением ученых и практиков.
Главный результат этого — аутсорсинг стал массовым явлением в российском бизнесе. В России сегодня много самостоятельных компаний, которые специализируются на предоставлении аутсорсинговых услуг, например в бухгалтерской сфере. Раньше считалось, что бухгалтерию нельзя доверять никому. Но, на мой взгляд, для малого бизнеса, для людей, начинающих новое дело, аутсорсинговые бухгалтерские компании являются существенным подспорьем. Активно растет число аутсорсинговых логистических компаний. Получил определенное развитие аутсорсинг юридических и других видов консалтинговых услуг. Сервисные департаменты ряда корпораций нефтяного комплекса стали самостоятельными аутсорсинговыми компаниями или были проданы специализированным компаниям этой сферы.
Следует отметить, что процесс аутсорсинга затронул и Казахстан. Я проводил семинар «Аутсорсинг на 100 %» в Алма-Ате, в котором принимали участие представители многих крупнейших казахстанских компаний нефтегазовой и телекоммуникационной отраслей. Можно с уверенностью утверждать, что аутсорсинг стал элементом текущей экономической жизни как в России, так и в странах СНГ.
Вы хотите сказать, что те вопросы, которые обсуждались на семинаре в гостинице «Арбат» пять лет назад, потеряли свою актуальность?
— Конечно, нет. Актуальность сохраняется, а вот акценты меняются. В Высшей школе корпоративного управления, которую я возглавляю, вопросы аутсорсинга вне и внутри компании включены во все учебные программы как первого, так и дополнительного (Мастер делового администрирования и Доктор делового администрирования) образования. Нашими специалистами разработаны и проводятся учебно-консультационные программы для внедрения системы аутсорсинга и делегирования полномочий в практику работы компаний.
Мне кажется, сегодня нет необходимости никого убеждать в выгоде аутсорсинга, теперь пришло время проводить тщательные расчеты и принимать взвешенные решения. Аппарат аутсорсинга стал практическим инструментом бизнеса. В целом аутсорсинг вошел в лексикон регулярного менеджмента большинства компаний страны. Просто масштабы охвата для России пока недостаточны.
Какие яркие примеры аутсорсинга Вы можете привести из зарубежного и российского опыта?
— Таких примеров много. Хочется отметить практически полный производственный аутсорсинг у корпорации DELL. Мировой лидер спортивной одежды NIKE уже давно передал на аутсорсинг производство и продажу. Все мировые бренды автомобильного рынка очень успешно применяют аутсорсинг.
Что касается России, можно выделить передачу на аутсорсинг сервисных подразделений крупнейшей энергетической компании «ЛУКОЙЛ». Успешным является проект аутсорсинга информационных технологий комплекса страховой компании «РОСНО». Компания IBS обеспечивает обслуживание более 2 тысяч рабочих мест РОСНО.
Что же, как Вы думаете, мешает увеличению масштабов аутсорсинга в нашей стране?
— Прежде всего, это неразвитость конкуренции, монополизм в экономике, недостаточное количество провайдеров качественных услуг. Многие ссылаются на менталитет и культуру ведения бизнеса. Бытует мнение, что никому нельзя доверять, что внешние исполнители подведут, не выполнят работу в срок и качественно. Развитию аутсорсинга мешает и правовая незащищенность бизнеса. Чрезмерное участие государства в экономике также тормозит этот процесс.
Низкая производительность труда, несоответствие качества услуг завышенным ценам отталкивают многих участников рынка от аутсорсинговых услуг. Непаханое поле для аутсорсинга в России — это коммунальные и ремонтно-строительные работы.
Таким образом, в настоящее время аутсорсинг не нуждается в широкой рекламе, но для тех, кто его еще не применяет, требуется, скажем так, его более детальное обоснование. Вы согласны с этим?
— В условиях кризиса все поняли, что побеждают высокоэффективные структуры, поэтому идеология аутсорсинга заслуживает должного внимания. Компании вынуждены определять сферы своих главных компетенций и развивать их. Нам удалось помочь многим из них найти прорывные направления для концентрации усилий и ресурсов. «Здоровые» подразделения организации необходимо сохранять, а от тех, которые нежизнеспособны, следует освобождаться. Подобным образом развивается все в природе. Сухие ветки ломаются и падают, они не нужны дереву. Когда мы пересаживаем саженцы из тени на солнце, они начинают быстро расти. В бизнесе происходит аналогичный процесс. Разработали стратегию, наладили маркетинг, выделили самостоятельную бизнес-единицу, сконцентрировались на приоритетных операциях, обучили персонал, директор, например, удостоился диплома МВА, и совсем другое дело — новая жизнь.
Нам довелось консультировать успешную компанию, в которую входило структурное подразделение с производительностью труда около 500 долларов в месяц. Однако руководство, следуя традиции, держало этот цех. На самом деле выпуск данного вида продукции легко можно было передать другим исполнителям, а помещение освободить, приобрести новые станки, переобучить работников, увеличить выпуск продукции, пользующейся спросом.
Многие аспекты аутсорсинга находятся в области разумного, рационального, эффективного мышления. Необходимо отказываться от старых привычек и стремиться к изменениям, способствующим росту эффективности. Кризис помогает компаниям, готовым меняться и использовать шанс для развития, и в данном случае, конечно, аутсорсинг — очень действенный инструмент. В условиях кризиса необходимо активно предлагать свою компанию в качестве внешнего исполнителя фирмам, которые устояли и нуждаются в специальных услугах и работах. Поэтому возрастает роль маркетинга аутсорсинговых услуг, будет расти спрос на внешнюю бухгалтерию, управление человеческими ресурсами, информационные технологии, транспортные и логистические, юридические и другие консультационные услуги, охрану и управление недвижимостью, организацию питания сотрудников, поставку комплектующих и множество других аналогичных сфер деятельности. На практике часто возникают правовые вопросы, касающиеся того, кто несет ответственность за срыв запланированных работ. В нашей стране очень трудно добиться справедливой компенсации потерь заказчику из-за недобросовестной работы исполнителя. Так, например, организуя встречи выпускников Высшей школы корпоративного управления, мы пользовались услугами компании, которая предоставляет теплоходы, питание на корабле и на берегу. Два года назад эта компания сильно нас подвела, компенсации нам так и не удалось добиться. Поэтому в прошлом году от их услуг решено было отказаться.
На Западе же аутсорсер обычно старается, чтобы заказчик был доволен и сделал следующий заказ. А если произошел срыв по вине исполнителя, то заказчик получает справедливую компенсацию.
Вы затронули очень интересный момент — сравнение с Западом. Чем, на Ваш взгляд, отличается аутсорсинг в России и в развитых странах?
— На Западе аутсорсинговые услуги — это уже культура и сложившиеся традиции. Там за клиента идет борьба. Каждый хочет сохранить своих клиентов на долгие годы. Система «заказчик-исполнитель» основана, как правило, на длительной истории взаимоотношений. Средний возраст российских компаний 5-15 лет, на Западе обычно они на порядок старше. Но при этом молодые западные компании зачастую очень быстро входят на рынок и успешно развиваются благодаря продуманной стратегии, тщательно разработанным бизнес-процессам и применению аутсорсинга.
Один американский бизнесмен рассказывал мне историю своей компании. Он производил один из лучших станков для резки кремниевых пластин. Его собственным ноу-хау была деталь, которая обеспечивала безупречную резку. Эта деталь была запатентована. Все же остальные части станка он просто!напросто закупал. Помещение по нашим представлениям было крайне маленьким, по числу работающих предприятие относилось к малому бизнесу, а вот продукция — мирового класса. Другой пример — «Фольксваген», ставший автомобильной компанией мира № 1. Мы со слушателями программ МВА и DBA посещаем эту компанию и ее аутсорсеров во время семинаров в Германии.
У «Фольксвагена» есть поставщики, с которыми он работает с 30-40-х годов и которые обеспечивают стопроцентную гарантию качества поставляемых деталей. У нас, к сожалению, всегда есть опасения, что поставщик может подвести.
А как складывается аутсорсинг у западных компаний, открывающих производство в России?
— Приведу пример, как используют аутсорсинг западные автомобильные компании, приходящие на российский рынок. Они обязаны существенную часть комплектующих закупать или производить в России. Я общался с представителями «Мерседеса», «Фольксвагена», «Фиата» и других компаний, у всех одна проблема — найти поставщиков на нашем рынке. Основные сложности возникают с гарантиями качества и соблюдением сроков исполнения заказа. Возможности очень большие, но чтобы их реализовать, необходимо обеспечивать стандарты качества продукции. Сейчас формируются производственные кластеры около Петербурга, в Калужской области и т. д. В эти кластеры западные автомобильные компании стремятся вовлечь в первую очередь своих производителей запчастей, чтобы минимизировать риски бизнеса в России.
Помогает ли развитию аутсорсинга обучение?
— На Западе за последнее время спрос на бизнес-образование вырос, по различным данным, на 20-30 %, а у нас, наоборот, упал на 40-50 %. Хочется надеяться, что российские специалисты начнут уделять больше внимания своему образованию с целью изменения менеджмента в лучшую сторону. То же касается и аутсорсинга. На Западе при выборе аутсорсингового партнера обращают существенное внимание на репутацию руководителей компаний и их образование. Лидеры западных компаний, прежде чем организовывать бизнес в России, в первую очередь интересуются образовательным потенциалом руководителей российских компаний. Поэтому корпоративное обучение с помощью аутсорсинговой бизнес-школы должно быть приоритетом развития персонала.
Более глобальный вопрос: российское государство постепенно отходит от натурального хозяйства? Как обстоят дела с аутсорсингом на государственном уровне?
— Мне кажется, что изменения есть, но они происходят очень медленно. Например, было принято решение проводить тендеры. Цель этого вполне благородна — улучшить качество выполнения тех или иных работ, снизить затраты, но на деле получается наоборот. Например, госструктура ищет аутсорсера, который предоставляет сервисные услуги по организации командировок сотрудников за рубеж. Победившая компания при заселении в зарубежные гостиницы накидывает непомерно большие комиссионные — выходит слишком дорого. И так бывает очень часто. Обслуживающие госструктуру организации, вместо того чтобы сократить затраты, нередко увеличивают стоимость услуги. Следует помнить о том, что аутсорсинг хотя бы на 20 % должен уменьшить затраты на выполнение работ.
В Германии я встречался с бургомистром одного из городов, где в речке в центре города плавает форель, а на уличную скамейку можно смело садиться в белом костюме, потому что там очень чисто. При этом выяснилось, что сотрудников в администрации трудится в среднем в 10 раз меньше, чем в аналогичной структуре в России. Поддерживать город в надлежащем состоянии помогает аутсорсинг. Как это происходит? В этом городе живет много людей старше 80 лет, поэтому обеспечение удобства пожилых людей является одним из приоритетов. городе ходит транспорт с низкими ступеньками, чтобы бабушки и дедушки могли спокойно зайти и выйти из автобуса и при этом не упасть. Около остановок используется специальное нескользкое покрытие. Я наблюдал однажды, как делали эти новые остановки. По окончании работы рабочие подмели, убрали мусор, восстановили газоны. Я спрашивал бургомистра: «Как удается добиться того, что работа выполняется на таком высоком уровне: мусора нет, траву не помяли, цветы не потоптали?» Он ответил тогда, что «если фирма качественно не выполнит работы, у нее нет шансов в будущем году сотрудничать с нами». За долгие годы жизни в Москве мне приходилось видеть много домов и подъездов в них. Когда завершается ремонт, кажется, что его пора уже начинать заново. Собирать вылитую на пол краску, выброшенные стройматериалы и мусор. Если же ремонт будет осуществляться фирмами в условиях нормальной конкуренции, на основе аутсорсинга в государственной системе, качество проводимых работ будет абсолютно иным.
Рассмотрим практический пример — «Сочи-2014». Какие, на Ваш взгляд, могут возникнуть сложности?
— Основная проблема заключается в том, что объекты, которые там строятся, будут в дальнейшем востребованы не полностью ввиду малочисленности местного населения и отсутствия навыков занятий зимними видами спорта. Вся надежда на то, что поток российских туристов вместо Австрии, Франции, Швейцарии и других стран хлынет в Сочи. Я бываю в этом городе достаточно часто. Колоссальные инвестиции, без сомнения, дают огромные результаты. Отдельные районы города — это абсолютно европейская среда. При этом наблюдается дефицит квалифицированных менеджеров гостиниц и ресторанов, сервисных компаний, руководителей проектов, маркетологов, нужны профессионалы: повара, официанты и др. Аутсорсинг в Сочи на самом деле почти стопроцентный, поскольку местных ресурсов недостаточно. После Олимпиады предстоит поддерживать всю созданную инфраструктуру. Для этого тоже потребуются квалифицированные кадры. В общем, непочатый край для обучения персонала и развития аутсорсинга.
Мы бы с удовольствием приняли участие в организации и проведении учебных и консультационных программ по аутсорсингу в Сочи.
А каких позитивных результатов развития этого проекта, на Ваш взгляд, следует ожидать?
— Несмотря на колоссальные затраты, полагаю, наша страна успешно справится с задачей проведения Олимпиады. Сочи продемонстрирует возможности нашей страны по реализации в чистом поле проекта всемирного масштаба за короткий период. Проведение Олимпиады будет способствовать развитию молодежного спорта и ориентации граждан России на здоровый образ жизни, что очень важно. Все российские граждане смогут пользоваться услугами горнолыжного курорта международного класса. Хочется верить, что вся зона от Сочи до Туапсе станет высококлассным курортом с развитой инфраструктурой.
Введенная в строй новая объездная дорога вокруг Сочи соответствует международным стандартам. Я надеюсь, что Олимпиада позволит поднять инфраструктуру региона на более качественный уровень, и это будет примером для развития других регионов России, для страны в целом. Олимпиада в Сочи — это политический и социально-экономический масштабный проект, чем-то напоминающий строительство 300 лет назад Санкт-Петербурга как «окна в Европу». Можно сказать, что Сочи — это «окно в зимний спорт и отдых мирового класса».
Как помогает аутстаффинг, как форма аутсорсинга, снижению численности сотрудников компании?
— Если следовать модели делегирования управления, которую я преподаю, то арендуемые сотрудники на время действия договора должны выполнять функции, отраженные в описании рабочего места. Выгода для арендатора — отсутствие проблем с больничными листами, пенсией. При этом обеспечиваются объем, сроки и качество работ. Существенных масштабов сокращения численности персонала можно достичь за счет вывода непрофильных активов.
Во время семинара в Бельгии мы с директорами российских энергетических компаний, численность работающих в которых составляет несколько сотен человек, посетили небольшую электростанцию. На ней постоянно работало всего 5 сотрудников. Директор компании продемонстрировал нам три турбины. Весь ремонт находится на аутсорсинге, подразделяясь при этом на срочный и плановый. Уборка помещений осуществляется в удобное время внешней организацией. Охрана территории электронная и обеспечивается специализированной фирмой. Бухгалтерия тоже отдана на аутсорсинг. Таким образом, получается, что на 5 постоянных сотрудников работает (по необходимости) большая команда внешних исполнителей. Наши фирмы тоже пользуются услугами уборщиц, службами, организующими питание, и т. д. Но, к сожалению, иногда трудно добиться надлежащего качества, а при нарушении условий договора — компенсации.
Может ли аутсорсинг в чем-то помочь секретарям руководителей компаний?
— Дело в том, что на Западе секретарь выполняет огромный объем работы. Он берет на себя существенную часть текущей работы менеджера и руководителя. Секретарь — это помощник руководителя, который с полуслова понимает шефа, может написать письмо, составить аналитические таблицы, выступить в качестве наблюдателя за рабочим местом. В отсутствие руководителя секретарь разделяет прессу и корреспонденцию по степени важности, определяет, кто из специалистов может ответить на возникшие вопросы. Но эти все навыки необходимо приобрести. Я доподлинно знаю, что, например, представители американских, немецких и прочих компаний нуждаются в этих услугах в России. Ко мне не раз обращались с предложением создать школу для подготовки секретарей.
Наблюдение за рабочим местом крупного руководителя — это принципиально важная задача. Кроме того, секретарь — лицо фирмы, человек, который первым встречает клиентов. Поэтому огромное значение имеет социальная компетенция секретаря — умение разговаривать с людьми вживую и по телефону. Есть и другие навыки: дресс-код, стиль общения с посетителями, вежливость, культура. Соблюдение тайм-менеджмента шефа, ответы на письма, реакция на электронную почту, уборка спама, выделение информации первостепенной важности, формирование доклада шефу, подготовка и помощь в проведении совещаний, организация приема посетителями. Секретарь — одна из ключевых фигур в компании и важный элемент ее портрета.
Секретарь может активно использовать аутсорсинг информационных технологий, широко применять его при дизайне офиса, его оснащении и уборке. При организации командировок руководителя необходим аутсорсинг сервисных услуг: заказ билетов, проезд в аэропорт, встречи, организация питания и т. д. Секретарь организует корректуру доклада, статьи, готовит шефу презентации, привлекает курьерскую службу. На Западе не принято иметь в штате водителей, там секретарь заказывает через фирму лимузин, на котором встречают и провожают гостей. Таким образом, одна обученная сотрудница выполняет сотни разных работ — это секретарь, использующий возможности аутсорсинга.
Подводя итоги, зачем вообще нужен аутсорсинг? Это минимизация затрат, снижение рисков, как Вы полагаете?
— Для того чтобы жить лучше, необходимы лучшие результаты труда. Человеческая жизнь является производной труда и интеллекта. Аутсорсинг есть инструмент, позволяющий выразить эффективное приложение труда, особых знаний и умений. Он дает возможность выполнить работу самым эффективным способом. Концепция аутсорсинга позволяет улучшать навыки, которые наиболее развиты, концентрировать усилия на сильных сторонах и конкурентных преимуществах. Аутсорсинг — это элемент специализации. Специализация — элемент роста производительности труда. Аутсорсинг объективно нужен. Этот процесс охватил весь мир в конце прошлого века. Так, Америку начал одевать Китай. Это не миллиарды, а сотни миллиардов долларов бизнеса. Производство в Китае в разы дешевле, чем в США. Поэтому американцы развивали интеллектуальные сферы деятельности, а производство делегировали Китаю.
Большинство автомобильных компаний — это сборочные заводы. Производители комплектующих стоят в очереди, желая стать аутсорсерами. В России хотелось бы иметь бренды, которые притягивали бы к себе иностранцев. Например, такие, как самолеты «Сухой».
|
http://www.top-personal.ru
|