Будь умным!

У вас вопросы?
У нас ответы:) SamZan.net

МОНИТОРИНГ ОЦЕНКИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Цель лекции- Проанализировать современные концепции управления качеств

Работа добавлена на сайт samzan.net:


Л е к ц и я   6

УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ. МОНИТОРИНГ ОЦЕНКИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Цель лекции: Проанализировать современные концепции управления качеством. Изучить особенности проведения мониторинга.

Ключевые слова:  качество, управление качеством, концепции Всеобщего управления качеством (ТQМ),  мониторинг, стандарт оценки.

 

План

  1.  Базовые подходы к управлению качеством.
  2.  Мониторинг оценки деятельности.

     3.   Практика использования стандарта оценки.

  1.  Базовые подходы к управлению качеством

Слушайте меня, и через пять лет вы будете конкурировать с Западом.
Продолжайте слушать до тех пор, пока Запад не будет просить защиты от вас». 

Из речи Эдварда У. Деминга перед руководителями 45 крупнейших японских компаний в 1950 году

Современная концепция управления качеством — это концепция управления любым целенаправленным видом деятельности, позволяющая достигнуть успеха не только в сфере производства, но и в государственном и муниципальном управлении, сфере услуг и других областях.

Управление качеством начиналось с выходного контроля готовой продукции. Стройный механизм управления качеством каждого отдельного изделия дала система Фредерика Уинслоу Тейлора, датируемая 1905 г. Эта система устанавливала требования к качеству продукции в виде шаблонов (интервалов допусков), названных калибрами. Контроль осуществлялся специалистами (инспекторами). Система Тейлора ввела деление продукции на качественную и дефектную (брак). Общеизвестно, что школа научного управления Тейлора, взятая за точку отсчета в существовании управления качеством, является основой и для общего менеджмента. Система Тейлора включает в себя законы и правила, «которые заменяют личное суждение работника и которые могут быть с пользой применяемы только после того, как будет произведен систематический учет, измерение их действия».

Долгое время (до середины 1950-х гг.) управление качеством сводилось к контролю качества продукции и относилось к инженерно-техническим вопросам, в то время как проблематика общего менеджмента носила ярко выраженный организационный характер с социально-психологическим оттенком.

В то время как в области управления качеством совершенствовались, прежде всего, методы контроля (контрольные карты В. Шухарта, таблицы выборочного контроля Г. Доджа и Г. Роминга и др.), в общем менеджменте складывалась «классическая административная школа», основными направлениями деятельности которой являлись:описание функций управления; развитие принципов управления; систематизация управления организацией.

Однако нельзя сказать, что в это время дороги управления качеством и общего менеджмента разошлись. Примером тому служат принципы производительности труда, сформулированные Гаррингтоном Эмерсоном, одной из основ которых был полный, точный, постоянный учет (в том числе — качества продукции), или организационные принципы Генри Форда, опирающиеся на развитую стандартизацию.

Активно развивающиеся концепции управления качеством начали заимствовать элементы общего менеджмента, касающиеся организационных вопросов обеспечения качества. В это время в менеджменте сложилась «школа человеческих отношений», связанная с именами Фредерика Херцберга, Элтона Мейо, Абрахама Маслоу и др., применяющая в управлении науки о человеческом поведении. Доктрина «человеческих отношений» практически немедленно была воплощена и в управлении качеством. Таким образом, в 50-е годы сложились предпосылки создания новой концепции управления качеством, ориентированной на удовлетворение запросов потребителя и превращающей совершенствование качества в задачу каждого сотрудника организации.

Модель Всеобщего контроля качества (Total Quality Control) была предложена Армандом Фейгенбаумом в начале 50х годов. Под Всеобщим контролем качества Фейгенбаум понимал такую систему, которая позволяла решать проблему качества продукции, и ее цены в зависимости от выгоды потребителей, производителей и дистрибьютеров. Фейгенбаум предложил рассматривать качество не как конечный результат производства изделия, а на каждом этапе его создания.

Благодаря человеку-легенде Эдварду У. Демингу (W. Edwards Deming), одному из создателей «японского экономического чуда», теория управления качеством получила свое дальнейшее развитие. Считается, что именно деятельность Деминга во многом способствовала появлению высококачественных и недорогих японских товаров.

Признавая существование отклонений, необходимость отслеживания «неестественных» отклонений и выяснения их причин, Деминг выдвинул идею об отмене оценки заданий и результатов выполнения работы сотрудниками. Деминг полагал, что такая оценка создает атмосферу страха, способствует ориентации на краткосрочные задачи, игнорируя долгосрочные цели, и мешает коллективной работе. Им были предложены для менеджеров следующие 14 принципов совершенствования качества:

  1.  Соблюдайте постоянство целей.
  2.  Примите новую философию: откажитесь от низкого качества во всем.
  3.  Откажитесь от повсеместного контроля.
  4.  Откажитесь от партнерства, основанного только на цене продукции; установите долгосрочные партнерские отношения; уменьшите количество поставщиков.
  5.  Постоянно совершенствуйте систему производства и обслуживания.
  6.  Практикуйте в организации наставничество и обучение.
  7.  Внедрите современные методы руководства: функции управления должны смещаться от контроля количественных показателей к качественным.
  8.  Устраните страх: способствуйте тому, чтобы сотрудники высказывались открыто.
  9.  Устраните барьеры между подразделениями и сотрудниками организации.
  10.  Откажитесь от лозунгов, транспарантов и наставлений для рабочих.
  11.  Откажитесь от количественных оценок работы.
  12.  Поддерживайте чувство профессиональной гордости в сотрудниках.
  13.  Внедрите в организации систему образования и самосовершенствования сотрудников.
  14.  Добейтесь приверженности руководства организации идее качества.

В то время как Деминг основное внимание сосредоточил на улучшении качества применительно в первую очередь к процессам и системам, Джозеф М. Джуран выделил необходимость для каждого менеджера индивидуальной деятельности, приводящей к повышению качества.

Джуран является сторонником подхода, который предусматривает вовлеченность персонала в процедуры, обеспечивающие высокое качество. Этот подход содержит 10 составляющих повышения качества:

  1.  Формирование осознания потребности в качественной работе и создание возможностей для улучшения качества.
  2.  Установление целей для постоянного совершенствования деятельности.
  3.  Создание организации, способной эффективно работать над достижением целей, сформировав команды и выбрав координаторов.
  4.  Предоставление возможности обучения всем сотрудникам организации.
  5.  Выполнение проектов, для решения проблем.
  6.  Информирование сотрудников организации о достигнутых успехах.
  7.  Выражение признания сотрудникам, внесшим наибольший вклад в улучшение качества.
  8.  Информирование о результатах.
  9.  Регистрация достижений.
  10.  Внедрение и закрепление достижений, которых удалось добиться за год, в системы и процессы, постоянно функционирующие в организации.

Собственный план, состоящий из 14 компонентов совершенствования качества, был предложен и Филиппом Б. Кросби:

  1.  Четкое определение приверженности руководства организации идее качества.
  2.  Использование командной работы для улучшения качества, для привлечения и информирования о качестве всех членов организации.
  3.  Оценка качества и определение текущих и потенциальных проблем с качеством.
  4.  Определение стоимости качества.
  5.  Определение стоимости некачественной работы и доведение этой информации до подчиненных.
  6.  Корректировка действий.
  7.  Создание специального комитета по работе с программой «нулевого брака».
  8.  Обучение специалистов, которые будут внедрять программу «нулевого брака».
  9.  Проведение «Дня нулевого брака» для объяснения программы и отношение организации к проблеме качества.
  10.  Мотивация персонала к установлению целей, подразумевающих улучшение качества.
  11.  Стимулирование подчиненных к сообщению о проблемах, не позволяющих им работать без брака.
  12.  Общественное признание тех, кто достигает поставленных целей и отлично выполняет работу.
  13.  Организация Советов качества, состоящих из профессионалов и руководителей коллективов, которые будут регулярно общаться друг с другом.
  14.  Неоднократное повторение пунктов 1—13, так как процесс совершенствования качества бесконечен.

Многие из перечисленных выше принципов (в первую очередь, 14 принципов Деминга) легли в основу современной концепции Всеобщего управления качеством (ТQМ).

Анализ общих черт в приведенных выше подходах позволил Джону Рэббиту и Питеру Бергху выделить 7 факторов Всеобщего качества:

  1.  Ориентация на потребителя.
  2.  Ориентация на процесс и его результаты.
  3.  Управление участием в работе и ответственностью.
  4.  Непрерывное совершенствование.
  5.  Проблемы, зависящие от работников, должны составлять не более 20 %.
  6.  Проведение измерений.
  7.  Командная организация работ по улучшению качества (постоянно действующие сквозные функциональные Советы).

Начиная с 1980-х гг. в деятельности организаций начинают выделять отдельные функциональные направления. Расширяется перечень объектов менеджмента — маркетинг, инновации, персонал и т. д. В структуре общего менеджмента появляются самостоятельные дисциплины — финансовый менеджмент, управление маркетингом и т.д., в один ряд с которыми можно поставить и управление качеством. Менеджмент направлен на достижение поставленных целей (такой подход получил название «управления посредством целей», или МВО) и базируется на построении и последующей реализации структурированной системы целей (дерева целей). С другой стороны, общий менеджмент определил в качестве основной цели постоянное совершенствование качества. Этот подход получил название «управления посредством качества» (МВС)).

Таким образом, сегодня налицо процесс «сращивания» общего менеджмента и управления качеством. В следующих разделах мы рассмотрим наиболее распространенные методы и модели управления качеством, используемые как в зарубежной, так и в отечественной практике бизнеса.

Всеобщее управление качеством (Total Quality Management) — это философия организации, которая основана на стремлении к качеству и практике управления, приводящей к всеобщему качеству. Отсюда качество — это не то, что Вам приходится отслеживать или добавлять на каком-то этапе производственного процесса, это сама сущность организации.

Всеобщее управление качеством — это принципиально новый подход к управлению любой организацией, нацеленный на качество, основанный на участии всех ее членов (персонала во всех подразделениях и на всех уровнях организационной структуры) и направленный на достижение долгосрочного успеха посредством удовлетворения требований потребителя и выгоды как для сотрудников организации, так и для общества в целом.

В настоящее время Всеобщее управление качеством все в большей степени становится идеологией, охватывающей различные слои общества. TQM необходимо и нам, если мы хотим не только выйти из кризиса, но и начать конкурировать с экономически развитыми странами. Вот почему знание TQM и его применение на практике в ближайшем будущем станут необходимыми руководителям не только крупных, но и малых предприятий.

Основными целями TQM являются:

  •  ориентация предпринимателя на удовлетворение текущих и потенциальных запросов потребителей
  •  возведение качества в ранг цели предпринимательства
  •  оптимальное использование всех ресурсов организации

Основные элементы модели TQM представлены на схеме:

Управление качеством — это динамично развивающаяся концепция. На сегодня существует несколько основных «школ» ТQМ (японская, американская, европейская). Возможно, поэтому в среде специалистов нет единого мнения о количестве принципов, на которых базируется ТQМ. Основными же признаны следующие восемь:

  1.  Ориентация организации на потребителя.
  2.  Роль руководства.
  3.  Вовлечение сотрудников.
  4.  Процессный подход.
  5.  Системный подход к управлению.
  6.  Постоянное совершенствование.
  7.  Принятие решений, основанное на фактах.
  8.  Взаимовыгодные отношения с поставщиками

Организация, применяющая концепцию ТQМ, должна систематически собирать и анализировать информацию, поступающую из самых различных источников и позволяющую получать обоснованные выводы относительно текущих и потенциальных потребностей как отдельных потребителей, так и рыночных сегментов и рынка в целом.

Для того чтобы осуществить принцип ориентации на потребителя, необходимо предпринять следующие действия:

  •  изучение спроса с целью полного понимания потребностей и ожиданий потребителя в отношении товаров, цен, поставки и т. д.
  •  обеспечение сбалансированности в запросах потребителей и других участников сделки с товарами (собственников бизнеса, персонала организации, поставщиков организации, общества)
  •  измерение потребительской удовлетворенности с целью коррекции собственной деятельности
  •  управление взаимоотношениями с потребителями.

Компания должна стараться узнать мнение своего потребителя и затем с помощью «обратной связи» произвести корректировку параметров качества продукта с целью его улучшения для пользователя.

В практике управления качеством наиболее широко используются два основных канала «обратной связи»:

  1.  обратная связь для корректировки и улучшения товара при сопоставлении его с аналогичными товарами других производителей.
  2.  сбор данных и интерпретация ожиданий потребителей, проводимых по особым каналам, которые обычно курируют отделы сбыта и маркетинга

Существует много различных методов поиска и сбора данных об ожиданиях потребителей. Чаще всего в малом бизнесе используют наиболее доступные методы сбора информации:

  •  Письменное анкетирование потребителя при помощи заранее подготовленной Вами анкеты. Самостоятельное анкетирование можно провести с минимальными затратами, но для его подготовки и проведения Вам придется затратить достаточно много времени. Кроме того, при отсутствии навыков подготовки анкет, Ваши вопросы могут по-разному восприниматься респондентами. Если Вы рассылаете анкеты по почте, заранее приготовьтесь к тому, что заполненных анкет будет не более 10% от разосланных. Образец анкеты для потребителя Вы можете найти в Приложении.
  •  Личный опрос потребителей (например, по телефону) обеспечивает более быстрый ответ и обсуждение непонятного вопроса. Но также как и в первом варианте, респонденты могут не представлять нужные статистические группы; а также могут отказаться отвечать на вопросы.
  •  Групповое обсуждение в коллективах потребителей, представляет собой группу 8—12 человек, выбранных для обсуждения проблемы в свободное время. Такие группы возглавляются человеком, имеющим навыки индивидуального интервьюирования. В противном случае группа будет предоставлять мнение лидера.
  •  Слушать потребителя и наблюдать за ним — эффективный метод, используемый японскими компаниями в процессе проводимых выставок и конференций, реализации продукции.

Потребителей можно разделить на две группы: внешние и внутренние. Производителю необходимо учитывать мнение двух этих групп.

Внешние потребители могут быть представлены:

  •  конечными пользователями продукта компании (конкретные люди)
  •  промежуточными потребителями (посредники между компанией и конечным пользователем продукта) Например: дистрибьюторы, перепродавцы, добавляющие ценность продукта.
  •  крупными и средними потребителями (организации и предприятия)

Внутренние потребители могут быть представлены:

  1.  сотрудники
  2.  акционеры

Если руководитель компании не проникся необходимостью ТQМ для успеха в конкурентной борьбе за потребителя, то, как показывает мировая практика, «борьба за качество» останется только лозунгом. Руководитель должен включать аспекты качества в цели компании и поддерживать ее деятельность финансированием качества, моральными стимулами и возможностями ресурсов руководства. Руководитель должен принимать также активное участие в улучшении процесса.

Если руководство не демонстрирует своими действиями, что качество так же важно, как, скажем, стоимость или время поставки продукта, остальные члены коллектива в компании не будут считать вопрос качества одним из главных критериев в оценке их работы со стороны руководства и их внимание к нему будет ослаблено. Таким образом, стратегия качества должна базироваться на непосредственном участии высшего руководства в обеспечении качества, тогда она будет успешной. Вот почему вовлеченность руководства в процесс обеспечения качества, поставлена во главе важнейших элементов, составляющих базу стратегии TQM.

Принцип главенствующей роли руководства реализуется путем следующих действий:

  •  активность поведения
  •  понимание и реагирование на изменения внешней среды
  •  принятие во внимание потребностей всех участников сделок — владельцев, потребителей, персонала организации, поставщиков, общества
  •  создание ясного видения перспектив организации
  •  определение целей и реализация стратегии для достижения целей
  •  установление разделяемых всеми ценностей и этических принципов на всех уровнях организации
  •  создание атмосферы доверия и искоренение страха в организации
  •  обеспечение персонала необходимыми ресурсами и полномочиями в действиях с осознанием ответственности
  •  вдохновение и поощрение персонала, оценка вклада каждого сотрудника в общее дело
  •  создание условий для открытых и честных коммуникаций
  •  обучение персонала, наставничество
  •  В чем заключается принцип вовлечения сотрудников?

Весь персонал — от высшего руководства до рядового сотрудника — должен быть вовлечен в деятельность по управлению качеством.

Принцип вовлеченности претворяется в таких действиях и проявлениях, как:

  •  принятие на себя ответственности за решение проблем
  •  активный поиск возможностей улучшений
  •  активный поиск возможностей повышения профессионализма
  •  добровольная передача знаний и умений в коллективах
  •  ориентация на создание ценности для потребителя
  •  рационализаторство и творчество
  •  лучшее представление организации потребителям и обществу
  •  энтузиазм и гордость работников от сознания того, что они являются частью организации

При полной вовлеченности сотрудников достигается мощный эффект, при котором совокупный результат коллективной работы существенно превосходит сумму результатов отдельных исполнителей.

Для обеспечения качественного выхода производитель/поставщик должен обеспечить соответствующее качество самого процесса.

Принцип процессного подхода. Процесс в ТQМ - это совокупность взаимосвязанных ресурсов и деятельности, которая преобразует входящие элементы в выходящие.

Процессы в любой компании по своей сущности могут быть трех видов:

  •  индивидуальный процесс, выполняемый отдельными индивидами
  •  функциональный, или вертикальный процесс, отражающий деятельность комапнии по вертикали и соответствующий ее структуре взаимодействия руководителей, отделов, подразделений и служащих компании.
  •  деловой (business process) или горизонтальный процесс, который пересекает по горизонтали деятельность компании и представляет собой совокупность взаимосвязанных интегрированных процессов.

Фокусировка внимания на процесс означает, что главным фактором является профилактика, а не исправление допущенных ошибок. Влияние на процесс, а не на результаты процесса — базовая концепция управления процессами компании, работающей в условиях TQM. Нельзя ожидать конечного результата, а затем исправлять ошибки, необходимо влиять на сам процесс, чтобы не допустить их.

Основой управления процессами являются следующие показатели эффективности:

  •  затраты на реализацию процесса
  •  длительность процесса
  •  показатели качества процесса

Принцип системного подхода.  Во всех организациях, будь они производственными предприятиями, банками, магазинами, университетами или отелями, и вне их всегда имеет место ряд «цепочек качества» — взаимосвязанных процессов, включающих в себя поставщиков и потребителей. Например, секретарь-референт является поставщиком по отношению к своему начальнику, для него как потребителя важно, удовлетворяются ли его требования к срокам и качеству оформления документации? Эти «цепочки» могут быть нарушены в любой их точке одним человеком или одним элементом оборудования, не отвечающим требованиям потребителя, внешнего или внутреннего. Концепция внутренних и внешних потребителей и поставщиков составляет основу всеобщего качества.

Принцип системности управления реализуется за счет следующих действий:

  •  определение системы путем установления процессов, влияющих на заданные цели
  •  структуризация системы для достижения цели оптимальным способом
  •  понимание взаимозависимости между процессами в системе
  •  непрерывное совершенствование системы на базе оценки и аттестации
  •  установление в деятельности приоритета согласованности ресурсов

Принцип постоянного совершенствования реализуется следующим образом:

  •  определение в качестве цели каждого сотрудника организации непрерывного совершенствования продукции, процессов и систем
  •  использование периодической оценки вместо установленных критериев качества для определения области возможного совершенствования
  •  постоянное повышение производительности и эффективности всех процессов
  •  поощрение профилактических действий
  •  обеспечение всех сотрудников организации соответствующим обучением, методиками и инструментами непрерывного совершенствования, такими, как, например, цикл Деминга, методы реинжиниринга, инноватики и т. д.
  •  создание системы мер для установления, отслеживания и стимулирования улучшений
  •  В чем заключается принцип принятия решений, основанных на фактах?

Принцип фактической обоснованности решений прослеживается в таких проявлениях и действиях организации, как:

  •  проведение измерений, сбор целевых данных и информации
  •  обеспечение достаточно полными, достоверными и точными данными и информацией
  •  анализ данных и информации
  •  понимание значимости подходящих статистических методов
  •  принятие решений и выполнение действий, базирующихся на результатах логического анализа соотношения практического опыта и интуиции

Принцип поддержания взаимовыгодных отношений с поставщиками реализуется в таких проявлениях и действиях организации, как:

  •  определение и выбор ключевых поставщиков
  •  установление отношений партнерства с поставщиками на основе баланса между краткосрочными целями и долгосрочными планами как организации, так и общества в целом
  •  создание простых и открытых взаимосвязей
  •  инициирование совместного совершенствования продукции и процессов
  •  совместное однозначное определение потребностей потребителей
  •  обмен информацией и планами на будущее
  •  признание достижений поставщиков

Японские модели управления качеством. 

В Японии после окончания Второй мировой войны совершенствование качества возвели в ранг государственной политики. Решение проблем качества в этой стране за довольно короткий срок было весьма успешным.

В Японии была создана система управления качеством, в которой всеобщий контроль качества представляет собой единый процесс обеспечения качества повсеместно на предприятиях, этот процесс осуществляется всем персоналом от президента до простых работников. Основные подходы к управлению качеством в японских моделях сводятся к следующим моментам:

  1.  Узнать запросы потребителей
  2.  Узнать, что будут покупать потребители
  3.  Определить затраты, необходимые для достижения качества
  4.  Предупредить возможные дефекты и претензии
  5.  Предусмотреть корректирующие воздействие
  6.  Исключить необходимость проверки

В 1967 г на 7-м Симпозиуме по управлению качеством были названы 6 особенностей японской модели управления качеством:

  1.  Участие всех звеньев в управлении качеством
  2.  Подготовка кадров и обучение методам качества
  3.  Деятельность кружков качества
  4.  Инспектирование деятельности по управлению
  5.  Использование статистических методов
  6.  Общенациональные программы по управлению качеством

Мешают  внедрению методов управления качеством в практику работы с точки зрения японских специалистов следующие факторы:

  1.  Пассивные руководители высшего звена, их желание уйти от ответственности
  2.  Те, кто считает, что самыми простыми путями достижения целей являются такие, которые хорошо им известны
  3.  Те, кто не желает выслушивать мнения других
  4.  Те, кто продолжает жить в феодальном прошлом

В Японии были разработаны и применены свои инструменты управления качеством. Сегодня всем хорошо известны эти «семь инструментов»:

  1.  Вовлечение в процесс обеспечения качества каждого сотрудника фирмы
  2.  Использование статистических методов контроля над качеством
  3.  Создание системы мотивации
  4.  Поощрение обучения, повышения квалификации
  5.  Организация кружков качества, поддерживающих низшую иерархическую ступень управления
  6.  Создание команд (временных коллективов) из специалистов, заинтересованных в решении конкретной проблемы
  7.  Превращение проблемы обеспечения качества в общенациональную задачу.

В японских системах управления качеством впервые была использована четырехуровневая иерархия качества, в которой угадывается основной принцип будущей концепции ТQМ — ориентации на удовлетворение текущих и потенциальных запросов потребителей. Эта структура выглядела следующим образом:

Наиболее известные модели управления качеством в Японии:

1. КРУЖКИ КАЧЕСТВА (Quality Сircle)

2. Программа «ПЯТИ НУЛЕЙ»

3. Система JIT (Just-In-Time)

4. Система КАНБАН

Профессор Каору Исикава, один из коллег знаменитого Деминга, предложил идею создания знаменитых Кружков качества (QС). Первоначальной целью таких кружков было обучение персонала японских компаний статистическим методам контроля. Такое обучение стало проводиться в японских компаниях в 60х годах для вовлечения сотрудников в работу по совершенствованию качества.

Сегодняшние Кружки качества в Японии — это добровольные объединения работников организаций различного уровня и разных областей деятельности, собирающиеся в свободное от работы время с целью поиска мероприятий по совершенствованию качества. Обычно такие кружки имеют свои девизы («Думай о качестве ежеминутно», «Качество решает судьбу фирмы» и т. п.) и действуют на основе следующих принципов:

  •  добровольности участия
  •  регулярности собраний
  •  конкретности решаемых проблем
  •  выявления, изучения и оценки проблем качества в ходе обсуждения.

Кружки качества очень популярны в Японии: первый кружок был зарегистрирован в 1962 г., к началу 1965 г. в Японии было 3700 кружков, а в настоящее время их насчитывается более 300 тысяч .

Кружки качества являются методом обучения и поощрения персонала, интересы которого, в свою очередь, учитываются в процессе деятельности организации. Используя простые статистические инструменты, люди работают в группах, обсуждая, анализируя и решая различные проблемы, нацеленные чаще всего на стоимость, безопасность и продуктивность. Также их работой является подготовка предложений по усовершенствованию продукции или услуг компании. Основные результаты деятельности кружков качества представлены на рисунке:

Японская система управления качеством на производстве ориентирована на предотвращение возможности допущения дефектов. На японских предприятиях большую популярность завоевала программа «пяти нулей», суть которой сводится к тому, что каждый рабочий НЕ ДОЛЖЕН делать следующее:

  1.  принимать дефектную продукцию с предыдущей операции;
  2.  создавать условия для появления дефектов;
  3.  передавать дефектную продукцию на следующую операцию;
  4.  вносить изменения в технологию;
  5.  повторять ошибки.

Программу «пяти нулей» невозможно было реализовать без максимального использования человеческих ресурсов. И это первым доказал на практике вице-президент фирмы «Тойота» по производству Таичи Охно, создавший концепцию Just-In-Time (JIT) -«делать все вовремя», которая обеспечивает «пять нулей» (ноль запасов, ноль отказов, ноль дефектов) в организации производства и позволяет сократить время от момента получения заказа до момента поставки готового продукта потребителю. Именно совместная оптимизация качества, издержек производства, пунктуальность и тщательность выполнения работ позволяют, в конечном счете, увеличить долю рынка, производительность и прибыльность производства.

Система JIT ведет к эффективным действиям по доставке только требуемых товаров или услуг в «правильном» количестве, в «правильное» время и место. При этом под «правильными» понимаются характеристики, которые ожидают как внутренние, так и внешние потребители. Каждая фаза производства в системе JIT заканчивается изготовлением нужной («правильной») детали именно в тот момент, когда она требуется для последующей операции. Если изготавливаемая деталь будет нужна через час, то она и должна быть изготовлена не раньше, чем через час. Все неиспользуемые какое-то время запасы являются непроизводительными расходами и составляют издержки производителя. Складирование впрок — это выброшенные деньги, время и нерациональное использование площади: таков принцип «Тойоты».

В этом суть концепции JIT, означающей все делать только в том количестве, с тем качеством и в то время, которое требуется непосредственно Вашим потребителям (внутренним и внешним).

Практически все перечисленные выше принципы управления качеством были воплощены в микрологистической системе корпоративного управления производством и снабжением КАНБАН (KANBAN), внедренной в корпорации Тоуоtа Моtоrs и позволившей сократить производственные запасы на 50 % , а товарные — на 8%.

Система КАНБАН начинает изготавливать конкретный образец продукции только тогда, когда на нее есть определенный заказчик (потребитель). Эта система базируется на следующих принципах:

  •  усиленный контроль качества
  •  поставка продукции заказчику точно в срок
  •  наладка оборудования, исключающая брак
  •  сокращение числа поставщиков комплектующих
  •  максимальное приближение смежников к головному (как правило, сборочному) заводу.

Начиная с 1970-х г.г. опыт Японии в области управления качеством постоянно изучается во всем мире. Однако необходимо принимать во внимание то, что специфика японской системы управления качеством обусловлена национальными традициями и социально-экономическими особенностями развития японской промышленности в послевоенный период.

Европейские подходы к управлению качеством. Каждая компания по-своему уникальна. Методика, предложенная Европейским фондом управления качеством (European Foundation for Quality Management), предлагает структурированное множество критериев управления качеством, которые могут эффективно применяться для совершенствования деятельности любой компании или ее подразделения.

Методика ЕFQМ используется при проведении конкурса на присуждение Европейской Премии Качества и преследует следующие цели:

  •  удовлетворение потребностей клиентов
  •  удовлетворение интересов персонала
  •  влияние на общество

Одной из основных задач ЕFQМ является содействие компаниям в совершенствовании их деятельности.

Модель EFQM базируется на следующих положениях:

  •  В центре внимания — клиент
  •  Сотрудничество с поставщиками
  •  Повышение квалификации и участия персонала
  •  Процессы и факты
  •  Непрерывное совершенствование и новаторство
  •  Руководство и последовательность в достижении целей
  •  Взаимная ответственность
  •  Распределение результатов

Множество критериев ЕFQМ можно разбить на две группы:

  1.  Предпринимаемые усилия.
  2.  Результаты.

Существует специальная таблица, где каждый критерий выражен в процентном весе от всех критериев. Эти процентные веса используются при проведении конкурса на присуждение Европейской Премии Качества. Используя эти веса, Вы можете сравнить свои итоговые баллы с результатами ведущих компаний Европы. Эти результаты публикуются и доступны для других компаний. Модель ЕFQМ и соответствующие веса критериев были разработаны в результате многочисленных консультаций, проведенных в различных странах Европы; веса критериев ежегодно пересматриваются ЕFQМ, одновременно с совершенствованием всей модели в целом.

Критерии из группы «Предпринимаемые усилия» позволяют оценить как компания решает те или иные проблемы.

Критерии из группы «Результаты» позволяют оценить, чего достигла или собирается достичь компания.

2.Мониторинг оценки деятельности. Практика использования стандарта оценки.

Мониторинг – это постоянное отслеживание хода работ (в рамках проекта, программы или организации) для сравнения текущего состояния дел с планом. Мониторинг проводитсянепрерывно,при этом в существующую модель организации, программы или проекта по результатам мониторинга могут быть внесены изменения В ходе мониторинга сравниваются запланированная деятельность и результаты с фактическими данными. Конечная цель мониторинга использовать полученную информацию для улучшения работы по проекту или самой организации (филиала).

Оценка – это анализ результатов деятельности или произведенного эффекта от реализации проекта, плана или программы филиала.

Наличие информации, полученной в результате мониторинга и оценки, еще не гарантирует, что она будет использоваться теми, кому она непосредственно предназначена.

Адресная группа для которой предназначены результаты работсостоит из:

Менеджеров программ (им информация необходима для повседневной реализации проектов или программ).

Специалистов, принимающих решения по бюджету (они должны выбирать оптимальные

варианты расходования средств)

Правление организации (на котором лежит ответственность за надзор и контроль за

исполняемостью проектов или программ)

Информация о результатах учитывается при принятии решении о финансировании и выделении иных ресурсов на дальнейшее исполнение проекта. Системы мониторинга и оценки дают важную информацию, которая позволяет руководству компании и всем заинтересованным сторонам принимать более обоснованные решения или выделять соответствующие ресурсы и оказывать поддержку при достижении задач и основных направлений организации. Знания, получаемые в результате мониторинга или оценки, в значительной степени ориентированы на применение в дальнейшем.

Сбор информации и ее анализ способствует выявлению знаний в отношении:

реализуемой программы, на сколько действия и результаты соответствуют –запланированным,

какие незапланированные положительные и отрицательные результаты были

выявлены,

что необходимо изменить в плане работ и действий сотрудников,

измерение влияния проекта на внешние и внутренние заинтересованные группы,

отношение получателей услуг и другие важные вопросы.

Оценка относится к формальному способу получения информации.

Мониторинг и профессиональное общение – являются неформальными способами получения информации.

На современном этапе развития методов оценки считается более деликатным проведение оценок потенциала компании в целом и определение качества исполнения работ по проектам, а не поиск ответа на вопрос о достижениях организации, который был определяющим в теории и практике прошлых лет. Основная задача оценки определить: «Работает ли используемая стратегия развития или нет?» Собирая информацию, считается, также, более приемлимым использование неформальных способов ее получения.

Для проведения мониторинга, а в особенности оценки необходимо наличие хранимой

информации по проектам, закончившимся или действующим. В связи с этим, настоятельно рекомендуется осуществлять сбор, хранение и соответствующий надзор

над файлированием документов относящихся к исполнению проектов и программ.

В организации должно быть четко прописаны должностные обязанности каждого сотрудника и закреплены согласно его статусу в иеархии организации полномочия в отношении ведения архива.

Мониторинг или оценка основываются на фактических данных по реализуемым

программам, поэтому считается важным хранение и упорядочивание информации

установленным образом.

Ведение архива является прерогативой менеджмента.

В целях выявления, сохранения и использования уроков, полученных в ходе реализации

программ, при разработке новых программ, сотрудники компании должны обращать

пристальное внимание на вопросы надлежащего ведения архива.

Основные функции мониторинга и оценки:

1.Постановка цели.

2.Определение задания.

3.Планирование действий.Определение методов и инструментов для сбора информации.

4.Сбор информации.

5.Анализ информации.

6.Подготовка отчета.

7.Сообщение о результатах проекта.

Определение задания оценки проекта предполагает наличие ряда вопросов, которые должны быть логически связаны с целью реализации оценки, имеют общий характер и не многочисленны (не больше четырех).

Примеры вопросов:

Что не удалось сделать и почему?

Основные достижения проекта?

Перспективы продолжения работы по окончании проекта? и так далее.

Планирование оценки использует методы сбора информации и поэтому включает такие инструменты как: наблюдение, изучение документации, анкетирование и интервьюрирование. В данном случае необходимо сформулировать вопросы, чтобы разработать и апробировать анкету, опросник или любой другой документ для проведения оценки.

Сбор информации требует беспристрастного фиксирования фактов без попытки их интерпретировать. Выводы должны базироваться на совокупности полученной информации, а не на отдельных фактах. Например, один из респондентов был более эмоционален, чем другой в положительном или отрицательном направлении. В данном случае, при сборе информации необходимо учитывать, что любой акцент на отдельных мнениях в положительном или отрицательном отношении не дает полное понимание ситуации. Поэтому персоналу по мониторингу и оценке настоятельно рекомендуется уходить от представления информации о проекте или программе в эмоциональном тоне. Отчет о результатах по мониторингу требует только сбора фактов, а по оценке –анализ. Во время сбора информации рекомендуем использовать такие данные мониторинга, как сведения о количестве клиентов, их запросах, повторных обращениях, жалобах и так далее.

Сообщение о результатах проекта – это своего рода заключение об успешности работы, которая была профинансирована. Помните, мониторинг  - это обычный сбор и запись информации об отдельном участке работы. Мониторинг направлен на отслеживание ежедневной деятельности и мероприятий. Он проводится для обеспечения постоянной обратной связи. Обратная связь необходима для определения того, как работает организация и что может помочь при принятии решений.

Фактически, мониторинг отвечает на такие вопросы, кто является адресной группой организации, каким образом они пользуются предоставляемыми услугами, каковы затраты и как осуществляются изменения и так далее. Мониторинг позволяет получить информацию по широкому кругу вопросов. В перечень входят следующие позиции:

Масштаб и вид деятельности услуг

Характеристики пользователей, бенефициариев;перечень тех, кто получает определенные выгоды от программы или проекта), членов организации; список тех, кто пользуется услугами (потенциальные пользователи).

Модели использования услуг организации как отдельными лицами, так и группами

Выгоды, преимущества для пользователей

Механизмы осуществления обратной связи с пользователями, бенефициариями, группами – по крайней мере, письма с благодарностями, жалобами, неформальными фактами, предпочтительно факты, свидетельствующие о пользе работы, чувствах пользователей, любые желаемые изменения

Обратная связь с другими группами (изменения во взглядах ).

В широком смысле мониторинг ассоциируется с отчетом о проделанной работе, а оценка – с определением ее ценности.

Проведение мониторинга нуждается в определении показателей или индикаторов текущего состояния дел, поэтому в отношении деятельности каждого филиала необходимо определить, какие оценки являются приемлемыми.

Данный список может быть использован в качестве исходной модели при выборе

соответствующих индикаторов для Вашей организации. 30 глобальных индикаторов МФПС отражают пять основных стратегических приоритетов ,называемых 5“A” , которые также установлены в качестве основополагающих показателей.

Результаты оценки. Считается, что теории и результаты оценки должны быть в свободном доступе. Эти знания обычно приобретаются на общественные средства и используются для улучшения

общественного благосостояния. Агентства размещают отчеты, методики и т.п. для широкого использования. Использование интернета позволяет легко находить информацию. Это помогает решить проблему архивирования и делает информацию более доступной для вторичного анализа учеными, НПО и другими заинтересованными сторонами. Однако, если мониторинг или оценка была проведена в закрытом режиме (только для целей самой организации) об отчете о результатах может быть сообщено узкому кругу заинтересованных лиц, как например:

руководству,

правлению,

исполнителям.

В любом случае, результаты оценки – это уроки, которые должны быть использованы для усовершенствования рабочего процесса. Мониторинг и оценка – это механизмы, которые направлены для улучшения качества услуг. Не скрывайте отрицательные результаты. Отрицательное воздействие показывает, что необходимо менять в стратегии и планах программ. Таким образом, отрицательные результаты используются на благо развития организации, они не должны пугать оценщика, так как уроки могут быть заучены и практика изменяема в положительном плане.

Распространение и использование результатов и рекомендаций оценки – это два разных этапа, и широкое распространение не гарантирует широкого использования. В данном случае, надо помнить, что рекомендации оценки должны быть использованы, так как круг заинтересованных лиц в конечном счете будет интересоваться, как результаты мониторинга или оценки и их рекомендаций повлияли на дальнейшую реализацию программы. Главное внимание должно быть обращено на тот факт, как эффективно использовать полученные результаты и рекомендации для улучшения оцениваемой программы.

Содержание отчета: Отчет должен обладать следующими характеристиками:

В отчете представлены избранные результаты и рекомендации

Основное внимание отчета сконцентрировано на рекомендациях, уроках и дано четкое определение предполагаемых действий, которые должна осуществить правление,

руководство и менеджеры программ организация для улучшения ситуации применительно к условиям проекта. Отчет включает множество графиков, которые наглядно иллюстрируют содержание в отношении результатов. Отчет должен быть написан от первого лица исполнителя мониторинга или проекта, что показывает заинтересованность авторов в проведении работ.

Независимость оценщика. Независимость, несомненно, следует приветствовать, так как она дает оценщику возможность делать неприятные выводы, не опасаясь порицания. Работа сторонних оценщиков иногда заслуживает большего доверия поэтому, если финансовые возможности организации позволяют, следует проводить такую оценку время от времени. В то же время, не следует избегать проведения самооценки. Придерживайтесь разумного подхода в данном вопросе для поддержания баланса. В любом случае, нет необходимости делать выбор “или – или”, не стоит противопоставлять компетентность сторонней и внутренней оценки.

Стандарты мониторинга и оценки.

Принципы мониторинга и оценки проектов и программ:

1.Основой мониторинга и оценки проектов и программ может быть только точная и достоверная информация. При проведении мониторинга или оценки следует придерживаться определенных технических стандартов, позволяющих получать точную и достоверную информацию о предмете оценки. В частности, методы сбора информации, используемые работником, осуществляющим мониторинг и оценку, должны быть воспроизводимыми. Необходимо информировать о возможных подходах по проведению мониторинга и оценки, а также о преимуществах и ограничениях этих подходов. Предполагается, что лицо, проводящее мониторинг и\или оценку, может предоставить всю интересующую информацию о влиянии, которое могут оказывать используемые им методы на процесс хода работ, ее результаты и выводы.

2.Исполнение работы по мониторингу и оценке должно быть компетентным. Специалист должен гарантировать, что он обладает достаточным образованием, знаниями и навыками для выполнения задач, возникающих при проведении мониторинга и\или оценки. Специалисту следует действовать в пределах его профессиональной компетентности в рамках задач и цели мониторинга или оценки, он должен отказываться от проведения работ, выходящих за эти пределы.

3.Специалист, осуществляющий мониторинг или оценку проектов и программ, гарантирует честность и открытость всего процесса. На первичной стадии выполнения работ по мониторингу или оценке следует обсудить с руководством цели и задачи, методы сбора информации и порядок использования результатов. Если в ходе проведения мониторинга или оценки происходят события, которые могут повлиять на заключительные результаты работы, следует своевременно информировать об этом вышестоящее руководство и все заинтересованные стороны. Следует обращать особое внимание на ситуации, которые могут привести к возникновению конфликта интересов, и своевременно информировать об этом руководство.

4.Специалист по мониторингу или оценке проектов и программ уважают безопасность и достоинство людей, с которыми они взаимодействуют в процессе своей профессиональной деятельности. Оценка, иногда приводит к отрицательным для клиента или других заинтересованных сторон результатам. В таких случаях работнику\кам необходимо стремиться к минимизации вреда при условии, что этим не будет скомпрометирована честность оценочных заключений. Необходимо тщательно взвешивать необходимость проведения работ в ситуациях, когда результаты оценки могут нанести вред отдельным людям или организациям. Специалист по мониторингу и оценке проекта, поддерживает основы уважения между всеми вовлеченными лицами. Проведение и результаты мониторинга и оценки сообщаются с уважением к достоинству каждого заинтересованного лица. Информация для проведения работ должна предоставляться добровольно. Люди, предоставляющие такую информацию должны иметь полное представление о существующих рисках и о том, как будет использована предоставляемая ими информация. Специалист ответственен за уважение особенностей людей, причастных к оценке. К таким особенностям относятся, в частности, культура, религия, пол, ограничение физических возможностей, возраст, сексуальная ориентация и этническое происхождение. Работник должен учитывать эти особенности на всех стадиях подготовки и проведения мониторинга или оценки.

5.Специалисты по мониторингу и оценке проектов имеют профессиональные обязательства, определяющиеся общественными интересами и общественным благом. Если при постановке задачи на проведение оценки не принимаются во внимание отдельные значимые социальные факторы или мнения заинтересованных общественных групп, персонал должен тщательно рассмотреть обоснованность такого подхода. Во всех случаях необходимо стараться представить результаты по возможности ясно и просто, чтобы все заинтересованные стороны могли легко понять процесс проведения и результаты мониторинга или оценки. Соблюдайте баланс между нуждами заинтересованных лиц и прочими нуждами. В то же время, не забывайте, что лица, заказавшие мониторинг или оценку являются непосредственными заинтересованными лицами, поэтому в силу таких отношений работник\ки должны стремиться к удовлетворению непосредственных нужд руководства компании. Тем не менее, такие отношения могут ставить специалиста перед трудными дилеммами в случаях, когда нужды и интересы клиента находятся в противоречии с другими интересами. Например, может случиться, что интересы заинтересованных сторон окажутся в противоречии с принципами достоверности информации, компетентности, объективности и уважения к людям. В подобных случаях, специалисту по мониторингу и оценке проектов следует обсудить конфликтные ситуации с руководством организации и другими заинтересованными сторонами и найти взаимоприемлемое решение.

6.Принцип конфиденциальности. Строго соблюдайте условия конфиденциальности во всех вопросах в течение проведения мониторинга и оценки. В особенности персонал и другие заинтересованные лица должны соблюдают взаимную конфиденциальность в отношении сбора информации. Наблюдение, видео и магнитофонные записи делаются только с согласия всех вовлеченных лиц.

7.Принцип оценивания. Специалист по мониторингу и оценке учитывает потребности, вовлеченных в мониторинг или оценку групп и других заинтересованных сторон каждый раз, когда он\она имеет дело с материалом, касающимся интервьюирования, анкетирования, опросов и других форм сбора информации, используемых в рамках мониторинга или оценки.

Вопросы для самоконтроля

1. Как происходило развитие концепции управления качеством по отношению к системе общего менеджмента?

2. Как возникла модель Всеобщего контроля качества и в чем ее суть?

3. Какие принципы легли в основу концепции Всеобщего управления качеством?

4. Из каких элементов состоит современная модель TQM?

5. На каких принципах базируется концепция TQM?

6. В чем состоит сущность японского подхода к управлению качеством?

7. Какие японские модели управления качеством наиболее известны?

8. Что такое мониторинг?

9. Что такое оценка результатов?

Литература

1. Горбашко Е.А. Управление качеством: Учебное пособие. - СПб.:Питер, 2008.-300с.

2. Басовский Л.Е., Протасьев В.Б. Управление качеством: Учебник для ВУЗов. М.: ИНФРА-М, 2002.

3. Емельянов П.С., Халиков М.А. Сравнительный анализ современных методов учета затрат на производство промышленной продукции//Современные аспекты экономики №11(78). СПб., 2005, С. 165–178.

4. Практика управленческого учета: Опыт европейских компаний/Т. Аренс, У. Аск, А. Баретта и др.; Общая ред.: Т. Гроот и К. Лукка; пер. с англ.: К. Юрашкевич и др. – Мн.: Новое знание, 2004.




1. РЕФЕРАТ дисертації на здобуття наукового ступеня кандидата філологічних наук Дн
2. 072007 N 194ФЗ от 0110
3. 01 Денежное обращение
4. Анализ книги Судьба России Н.А. Бердяева
5. ЛАБОРАТОРНАЯ РАБОТА N8 Программное извлечение флешдиска Цель работы Практическое овладение
6. Реферат- Основные принципы правосудия в Российской Федерации
7. .Общие сведения о регионе
8. Химические свойства неметалловVIА подгруппы и их соединений (серы и ее соединений
9. Международный институт бизнесобразования Кафедра журналистики и филологии Основы медиакультуры.
10. первых очевидно что 2012 год стал годом самых серьезных испытаний для российской политического режима за посл
11. Тема 2 Трудовой стаж 1
12. О страховых взносах в Пенсионный фонд Российской Федерации Фонд социального страхования Российской Федера
13. Исследование линейных систем
14. Лекция 11 Сущность внешней политики государства
15. Дисконтные облигации и расчёт дисконта
16. Это упражнение не только часть программы силового троеборья
17. ТЕМА 2. ПАРОТУРБИННЫЕ УСТАНОВКИ ПТУ Вопрос 1
18. Лабораторная работа 2 Тема-
19. Ethernet
20. Влияние ЦОРов на процесс обучения на уроках музыки

Материалы собраны группой SamZan и находятся в свободном доступе