Грант 21 Анализ отраслевых особенностей управления персоналом организации на примере ООО

Работа добавлена на сайт samzan.net:

Введение 3

1. Теоретико-методологические основы отраслевых особенностей управления персоналом организации

1.1. Понятие, принципы, методы, концепция управления персоналом в организациях 8

1.2. Жизненный цикл организации 28

1.3. Основные направления рационального управления персоналом организации 36

2. Анализ управления персоналом ООО "Грант"

2.1. Анализ отраслевых особенностей управления персоналом организации (на примере ООО "Грант") 47

2.2. Анализ эффективности использования ресурсов предприятия 59

2.3. Оценка финансовых результатов деятельности предприятия 67

3. Рекомендации по совершенствованию службы управления персоналом

3.1. Рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом в ООО "Грант" 70

3.2. Обоснование введения новых направлений и расширение персонала ООО "Грант" 78

Заключение 84

Список использованной литературы 89

Введение

Актуальность темы исследования дипломной работы заключается в том, что управление персоналом не ограничено жесткими рамками, однако к концу XX в. и началу XXI теория и практика уже выработали ряд достаточно устойчивых, общих критериев, одним из которых является оперативность, т. е. то, как руководители в повседневной деятельности осуществляют управление сотрудниками и какими методами воздействия при этом располагают. Кроме того, большое значение имеет работа кадровых служб и их сотрудников.

Предприятие – не только кибернетическая, организационная, техническая, информационная, но и экономическая и социальная система, в которой важнейшим элементом является человек – живой, творчески активный, со своими достоинствами и недостатками.

Современная организация представляет собой систему, в которой сконцентрированы элементы – производство и человеческие ресурсы, но главным является человек – живой, творчески активный, со своими достоинствами и недостатками.

Личностный потенциал человека, его деловые качества служат источником и исходными принципами развития организации.

В связи с этим управление персоналом является универсальной задачей и основной функцией руководителя, который управляет теми сотрудниками, которым он делегировал полномочия, задачи, компетентность. В то же время управленческая ответственность остается за руководителем. Он отвечает за работу сотрудников.

Однако нередко руководитель действует на основе интуиции, своего опыта или личных убеждений, которые не всегда верны.

Руководитель, инженер или экономист, концентрирует внимание на конструкции, технологии выпускаемых изделий, их себестоимости, оборудовании, комплектующих изделиях, контрольных операциях.

В то же время сотрудники часто остаются вне поля его зрения, ему чужды их проблемы, отношения, чувства, они для него только подчиненные.

Однако, когда экономист или инженер становится руководителем, ему приходится управлять не технологическим процессом, снабжением или сбытом, а людьми, он должен обращать внимание на их способности, конфликты, поведение, проблемы. Управление персоналом призвано содействовать решению таких проблем, в этом его сущность.

В процессе движения нашего общества к социально ориентированной рыночной экономике решающее значение приобретает выработка научно обоснованной стратегии осуществления глубинных социально-экономических преобразований.

Действенным инструментом управленческой деятельности в условиях крупномасштабных изменений во всех сферах общественной жизни и возрастающей в связи с этим неопределенности в развитии экономических, социальных и иных систем становится методология стратегического управления. Но для выработки стратегии одним из ведущих элементов управления является персонал.

Любой руководитель стоит перед самыми животрепещущими вопросами: как управлять вверенным объектом, какой арсенал управленческих стратегий, рычагов и технологий использовать, чтобы эффективно решать стоящие перед ним задачи.

Управление персоналом – это сложный, многофункциональный процесс.

Содержание процесса управления персоналом наиболее полно характеризуется его общими функциями. Эти функции представляют собой внутреннюю содержательную основу процесса управления.

Механизм управления персоналом – это иерархическая система административных органов и управленческих структур, где персонал является главным звеном структуры предприятия.

Потребность управлять, отражая определенные внутренние потребности субъекта управления, выступает по отношению к ним средством их удовлетворения.

Развитие персонала традиционно является основой менеджмента персонала и представляет собой, прежде всего организованный процесс учебы, который находится в области социально-экономической политики предприятия.

Цель развития персонала – изменение личностных потенциалов сотрудников, а также обеспечение организационного единства, т.е. всех контролирующих, планирующих и реализующих инструментов, результатов и процессов укрепления кадрового потенциала организации. При этом образование как процесс не менее важно, чем образование как результат. Таким образом, развитие персонала обеспечивает систематическую структуризацию и взаимную ориентацию предприятия, сотрудников и трудовых процессов.

Развитие персонала является и развитием организации через развитие коллектива и сотрудника, а также включается в стратегию и культуру предприятия, охватывает его внешнюю среду, а также внутреннюю ситуацию и зависит от организаторских способностей руководителей наладить систему учебы в коллективах. Это решающий фактор реального развития персонала.

Подбор и расстановка кадров – одна из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составом организации.

Деловая оценка персонала – целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик человека требованиям должности или рабочего места. Отбор персонала часть процесса найма, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на должность и потому профдиагностика вполне может помочь решить данную проблему.

Готовность работника к выполнению своих функций, обстановка в коллективе и многое другое – все эти факторы психологически воздействуют на эффективность работы. В положительной совокупности всех этих факторов – путь к продвижению в карьере и личностному росту.

Но, руководитель концентрирует внимание не только на управление человеческими ресурсами, но и на конструкции, технологии производственного процесса, выпуску изделий, их себестоимости, оборудовании, комплектующих изделиях, контрольных операциях, приходится управлять технологическим процессом, снабжением или сбытом, и потому изменения кадровой структуры персонала, изменение организационного построения организации также становится вполне объективным процессом. В связи с этим изменяется механизм управления персоналом.

Целью дипломной работы является анализ и оценка отраслевых особенностей управления персоналом в организации в современных рыночных условиях и составление рекомендаций по их совершенствованию для ООО "Грант".

Задачи исследования дипломной работы:

-раскрыть теоретико-методологические основы управления персоналом организации;

-раскрыть понятие, принципы, методы, концепцию управления персоналом в организациях;

-проанализировать отраслевые особенности управления персоналом организации (на примере ООО "Грант");

-раскрыть особенности управления персоналом на предприятии ООО ""Грант";

-разработать рекомендации по совершенствованию отраслевых особенностей управления персонала;

- дать оценку предложенным мероприятиям.

Объект исследования дипломной работы – предприятие ООО "Грант"

Предмет исследования дипломной работы – современные функции управления персоналом на предприятиях строительной отрасли.

Теоретической и методологической основой исследования по проблемам дипломной работы послужили работы Алавердова А.Р. Беляцкого Н.П., Базарова Т.Ю., Велесько С.Е. Бравермана А., Саулина А. Веснина Р., Волгина А.П., Виханского О. С., Шекшни С. В., Синка С. Д. и др.

Информационную и нормативную базу дипломной работы составляют нормативно-правовые документы: Конституция РФ, Трудовой кодекс РФ, Гражданский кодекс РФ и документы ООО "Грант".

В процессе работы над дипломной работой использованы методы исследования и обработки информации: количественной и качественной оценки.

Дипломная работа состоит из введения, трех глав (теоретической, аналитической и проектной), заключения, списка используемой литературы и приложений.

Во введении дипломной работы определяется актуальность темы, цели и задачи работы.

В первой главе дипломной работы рассмотрены теоретико-методологические основы отраслевых особенностей управления персоналом организации, кадровая политика и сущность кадровой службы, особенности отбора и найма персонала в компаниях.

Во второй главе дипломной работы проведен анализ отраслевых особенностей управления персоналом строительной компании на примере ООО "Грант".

В третьей главе дипломной работы сформулированы рекомендации по совершенствованию отраслевых особенностей управления персоналом и проведена их оценка.

Исследование принадлежит области управления персоналом, дипломная работа затрагивает вопросы повышения эффективности данной подсистемы предприятия.

Структура и объем дипломной работы. Дилпомная работа содержит 90 страниц основного текста и состоит из введения, 3 глав, заключения, списка использованной литературы.

Практическая значимость дипломной работы заключается в наработке практических рекомендаций для компании ООО "Грант" и других подобных компаний строительной отрасли.

1.Теоретико-методологические основы отраслевых особенностей управления персоналом организации

1.1.Понятие, принципы, методы, концепция управления персоналом в организациях

В самом общем виде управление предстает как определенный тип взаимодействия, существующий между двумя субъектами, один из которых в этом взаимодействии находится в позиции субъекта управления, а второй – в позиции объекта управления. Данное взаимодействие характеризуется следующими моментами:

- субъект управления направляет объекту управления импульсы воздействия, которые содержат в себе в явном или косвенном виде информацию относительно того, как должен функционировать в дальнейшем объект управления (регламентируются те аспекты функционирования объекта управления, которые входят в сферу управленческого воздействия субъекта управления). Данные импульсы будем называть управленческими командами;

- объект управления получает управленческие команды и функционирует в соответствии с содержанием данных команд.

Об управленческом взаимодействии можно говорить как о реально существующем только в случае, если объект управления выполняет команды субъекта управления. Соответственно, только тогда можно говорить о том, что осуществляется управление. Для того чтобы это выполнялось, необходимо, во-первых, наличие у субъекта управления потребности и возможности управлять объектом управления, вырабатывая для этого соответствующие управленческие команды, и, во-вторых, наличие у объекта управления готовности и возможности эти команды выполнять. Данные условия являются необходимыми и достаточными для того, чтобы субъект управления осуществлял управление объектом управления. Часто условия осуществления управления сводятся только к условиям осуществления управленческой деятельности субъектом управления.

Такой подход в силу того, что вместо диалектического единства субъекта и объекта управления рассматривается одностороннее воздействие субъекта управления на объект, приводит к неверным выводам по поводу сущности и природы возможности осуществления управления.

Подмена диалектической взаимосвязи субъекта и объекта управления их субординационным расположением и, как следствие этого, только функциональный взгляд на управление оставляют за пределами границ рассмотрения движущее начало управления. Этим началом является противоречие между управляющим и управляемым субъектами, порождающее, с одной стороны, необходимость управления, и разрешаемое, с другой стороны, в процессе осуществления управления.

Когда реализуется управленческое взаимодействие, можно говорить, что между двумя субъектами существует управленческая связь, суть которой состоит в том, что один из них заинтересован в определенного вида функционировании второго и генерирует управленческие команды, задающие желательное для него поведение этого второго субъекта, а второй в силу определенных причин ведет себя соответственно управленческим командам первого.

Для того чтобы между двумя субъектами существовала управленческая связь и соответственно осуществлялось управленческое взаимодействие, необходимо, чтобы между этими субъектами существовали отношения управления. Суть данных отношений состоит в том, что они являются основой возможности осуществления управления, так как именно они задают возможность вырабатывать управленческие команды и готовность эти команды выполнять.

Отношения управления не являются изначальными отношениями, а базируются на более глубинных отношениях, таких, как экономические либо морально-этические отношения. Можно выделить несколько различных видов отношений управления в зависимости от того, какие изначальные отношения преимущественно лежат в их основе. Естественно, в реальной практике отношения управления о имеют комплексный характер, однако применительно к определенным уровням и объектам управления наблюдается доминирование отдельных видов отношений управления. Наблюдается также и смена во времени взаимных позиций отношений управления различных видов.

В основе управления лежит потребность и возможность субъекта управления управлять и – потребность и возможность объекта управления выполнять управленческие команды.

Потребность управлять, отражая определенные внутренние потребности субъекта управления, выступает по отношению к ним средством их удовлетворения. Поэтому его управленческая деятельность приобретает определенную направленность в зависимости от того, какие мотивы побуждают субъекта управления к руководству, какие цели он при этом преследует. В том случае, когда цели управления (желаемое состояние объекта или желаемый результат его функционирования) совпадают с целями, преследуемыми субъектом управления, последний ориентирован на наиболее эффективное управление.

Полная привязка потребности субъекта управления управлять к результатам функционирования объекта управления наблюдается в том случае, когда субъектом управления является субъект собственности. Если субъектом управления является не собственник, а исполнитель, призванный реализовывать функцию управления, потребность управлять у субъекта управления объективно не связана непосредственно со стремлением получения наилучшего конечного результата.

Управление лимитируется и задается не только характеристиками и состоянием потребности субъекта управления управлять, но и наличием у субъекта управления возможности осуществлять управление. Необходимо различать две стороны этой возможности. Первая связана с организационно-техническими аспектами управления. Имеются в виду наличие у работников системы управления, необходимых каналов связи и передачи информации, доступность необходимой техники управления и т.п. Это все исключительно важные условия, определяющие возможность субъекта управления осуществлять управление. Однако каждое из этих условий скорее определяет уровень эффективности осуществления управленческих процедур и качество управленческого труда, чём принципиальную возможность или невозможность субъекта управления осуществлять управление.

Второй стороной является наличие у субъекта управления рычагов воздействия на объект управления, с помощью которых можно побуждать его выполнять управленческие команды.

Развитие персонала для каждого предприятия является существенным элементом производственных инвестиций. Посредством поощрения обучения предприятие открывает своим сотрудникам возможность повышать профессиональные навыки и тем самым создает костяк квалифицированного персонала и осуществляет его опережающую подготовку. Без развития сотрудников не может быть успешного развития организации. Объектом инвестиций в персонал становятся именно сотрудники, а не собственники фирмы.

Задачи развития персонала

1. Повышение квалификации с целью выпуска новой продукции, правильного использования, техобслуживания и ремонта средств производства; подготовка и переподготовка кадров, обучение современным технологиям.

2.Способность к коммуникации, работе в группе.

3.Осознание значения возрастающей роли трудовой, технологической, финансовой, производственной рабочей дисциплины в смысле точного выполнения действий, обеспечивающих безошибочную работу станка, установки, подразделения или предприятия. Сюда же относятся критическое отношение работника к рабочим предписаниям, его предложения по оптимизации процессов труда и отношений с клиентом.

4.Формирование ответственности как системного качества сотрудника и развитие ее видов.

5.Самостоятельное развитие персоналом своих профессиональных навыков и знаний.

Понятие развития персонала является относительно новым, однако уже широко используемым в практике современных предприятий. Знания сотрудников морально устаревают, их необходимо обновлять в соответствии с развитием тех областей знаний, с которыми они сталкиваются в своей работе.

Успешное развитие персонала обусловлено тремя факторами: знаниями, возможностями и поведением сотрудников.

Знания являются основой развития способностей персонала, содействуют формированию личностного потенциала человека.

Поведение персонала как фактор его развития стало играть все более заметную роль при групповом управлении, солидарном стиле лидерства. Без учета особенностей поведения, взаимоотношений, межличностных и неформальных коммуникаций, только на основе повышения знаний и возможностей нельзя обеспечить разбитие персонала.

Успешное развитие персонала требует использования конкретных методов, направленных на формирование и активизацию его знаний, возможностей и поведенческих аспектов. Среди методов развития персонала можно выделить: а) методы формирования и развития кадрового потенциала организации и б) методы развития потенциала каждого сотрудника.

Стратегические цели развития персонала обусловлены выбором стратегии предприятия и принципов, которые лежат в основе кадровой политики и в целом менеджмента персонала. Осознание стратегической важности развития персонала происходит тогда, когда ресурсы личности сотрудников становятся центральными; стратегическими ресурсами и одновременно самой значительной статьей расходов организации.

Для стратегии развития персонала важно ее соответствие общей стратегии фирмы, которая выработана руководством. Современные фирмы все более связывают развитие персонала с индивидуальным развитием сотрудников для последующего развития группового управления и перехода на демографические стили управления.

Концепция управления персоналом в организациях в условиях рыночной экономики базируется на признании взаимосвязей и взаимозависимостей организации с окружающей средой (объективные факторы), а также, в активизации внутреннего потенциала – в достижении целей организации за счет раскрепощения энергии подчиненных (субъективные факторы), в создании благоприятной атмосферы в коллективе и повышения культуры делового общения (интегральные факторы).

Понятие "человеческие ресурсы" (потенциал) объясняет природу ресурсной энергии сотрудников и позволяет выдвинуть специфические принципы управления человеческими ресурсами.

Источником развития системы управления персоналом выступает противоречие между целями работодателей и целями ее работников, которое проявляется в несоответствии требований к должностным обязанностям наемных работников со стороны работодателя и удовлетворенностью людей, в ней работающих; несоответствии уровня организации труда конкретным техническим и иным условиям производства и т.д. Разрешение этих противоречий возможно при условии изменения сложившейся структуры, изменения целей персонала и перехода системы управления персоналом в новое качество.

Исходя из такого представления о характере и особенностях организационных изменений, сформулирую определение развития системы управления персоналом.

Развитие системы управления персоналом отражает целевую и функциональную характеристики управления персоналом.

С точки зрения целевой характеристики, управление персоналом рассматривается как целенаправленная деятельность работников подразделений системы управления персоналом, линейных и функциональных руководителей, которая включает разработку стратегии кадровой политики, концепцию управления персоналом, формирование и совершенствование системы управления человеческими ресурсами, выполнение процедур работы с людьми.

Сущность процесса развития системы управления персоналом выражается в овладении персоналом необходимыми знаниями, умениями и навыками, ориентирующими организацию на потребителя, и создающими базу для конкурентоспособности и устойчивости предприятия.

Целенаправленные изменения системы управления персоналом и переход ее в новое качество, отвечающее требованиям рынка, составляет развитие системы управления персоналом (рис. 1.1).

Рис.1.1. Развитие системы управления персоналом

Эффективность управления персоналом достигается приведением в полное соответствие с требованиями рынка существующих на предприятии целей, форм, методов, процедур работы с персоналом, изменением целей, функций и задач, а также структур служб организации; но главное отличие управления персоналом заключено в том, что используется потенциал личности работника, потенциал команды и целостный социально-корпоративный потенциал (культура, деловое общение).

Управление персоналом начинается со стратегических целей и задач организации, которые всегда должны опираться на общественное развитие, учитывать потребности и приоритеты всех групп населения. Цели и задачи закономерно определяют все последующие элементы процесса управления человеческими ресурсами: содержание, формы и методы деятельности работников в организациях, обеспечивают полноту управленческих решений, постоянно ориентируют персонал на такую деятельность, которая целостно бы влияла на социально-экономические результаты.

Методы управления – это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления

организацией. Различают: экономические, административно-правовые и социально-психологические методы управления, которые отличаются способами и результативностью воздействия на персонал.

Экономические методы управления являются способами воздействия на персонал на основе использования экономических законов и обеспечивают возможность в зависимости от ситуации как "одарять", так и "карать". Эффективность экономических методов управления определяется: формой собственности и ведения хозяйственной деятельности, принципами хозяйственного расчета, системой материального вознаграждения, рынком рабочей силы, рыночным ценообразованием, налоговой системой, структурой кредитованияи т.п.

Наиболее распространенными формами прямого экономического воздействия на персонал являются: хозяйственный расчет, материальное стимулирование и участие в прибылях через приобретение ценных бумаг (акций, облигаций) организации.

Хозяйственный расчет является методом, стимулирующим персонал в целом на: соизмерение затрат на производство продукции с результатами хозяйственной деятельности (объем продаж, выручка), полное возмещение расходов на производство за счет полученных доходов, экономное расходование ресурсов и материальную заинтересованность сотрудников в результатах труда. Основными инструментами хозяйственного расчета являются: самостоятельность подразделения,самоокупаемость, самофинансирование, экономические нормативы, фонды экономического стимулирования (оплаты труда).

Материальное стимулирование осуществляется путем установления уровня материального вознаграждения (заработная плата, премии), компенсаций и льгот. Заработная плата является частью валового внутреннего продукта, которая отражается в себестоимости продукции и распределяется в рыночной экономике между отдельными работниками исходя из количества и качества затраченного труда, а также спроса и предложений на товарную продукцию. В рыночных отношениях заработная плата выражает главный и непосредственный интерес наемных работников, работодателей и государства в целом. Нахождение взаимовыгодного механизма реализации и соблюдения интересов этого трехстороннего партнерства является одним из главных условий развития производства и составляет функцию управления трудом и заработной платой. Заработная плата представляет собой цену рабочей силы, соответствующую стоимости предметов потребления и услуг, которые обеспечивают воспроизводство рабочей силы, удовлетворяя материальные и духовные потребности работника и членов его семьи.

Структура оплаты труда позволяет определить, какие составляющие входят в оплату труда работника, в каких статьях себестоимости и прибыли они отражаются, каков удельный вес конкретного элемента в общей величине, заработной платы.

Административно-правовые методы являются способами осуществления управленческих воздействий на персонал, основанными на властных отношениях, дисциплине и системе административно-правовых взысканий. Различают пять основных способов административно-правового воздействия: организационное распорядительное воздействие, дисциплинарная ответственность и взыскания, материальная ответственность и взыскания, административная ответственность и взыскания.

Организационное воздействие основано на действии утвержденных внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала. К ним относятся: устав организации, организационная структура и штатное расписание, положения о подразделениях, коллективный договор, должностные инструкции, правила внутреннего распорядка. Эти документы могут быть оформлены в виде стандартов предприятия и вводятся в действие обязательно и приказом руководителя организации. Практическая реализация организационного воздействия во многом определяется уровнем деловой культуры организации, желанием сотрудников работать по правилам, предписанным администрацией.

Распорядительное воздействие направлено на достижение поставленных целей управления, соблюдение требований внутренних нормативных документов и поддержание заданных параметров системы управления путем прямого административного регулирования. К числу распорядительных воздействий относят: приказы, распоряжения, указания, инструкции, нормирование труда, координацию работ и контроль исполнения.

Приказ является наиболее категоричной формой распорядительного воздействия и обязывает подчиненных точно исполнять принятые решения в установленные сроки. Неисполнение приказа влечет за собой соответствующие санкции со стороны руководства. Приказы издаются от имени руководителя организации.

Распоряжение в отличие от приказа не охватывает все функции организации, обязательно для исполнения в пределах конкретной функции управления и структурного подразделения. Распоряжения издаются обычно от имени заместителей руководителя организации по направлениям.

Указания и инструкции являются локальным видом распорядительного воздействия, ставят целью оперативное регулирование управленческим процессом и направлены на ограниченное число сотрудников.

Инструктаж и координация работ рассматриваются как методы руководства, основанные на научении подчиненных правилам выполнения трудовых операций.

Дисциплинарная ответственность и взыскания. Дисциплина – это обязательное для всех работников подчинение правилам поведения, определенными в соответствии с Трудовым кодексом, иными законами, коллективным договором, соглашениями, трудовым договором и локальными нормативными актами организации. Работодатель обязан создавать условия, необходимые для соблюдения работниками дисциплины труда. Трудовой распорядок организации определяется правилами внутреннего трудового распорядка.

За совершение дисциплинарного проступка, т.е. неисполнение или ненадлежащее исполнение работником по его вине возложенных на него трудовых обязанностей, работодатель имеет право применить следующие дисциплинарные взыскания: замечание, выговор, увольнение по соответствующим основаниям.

Социально-психологические методы – это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, основанные на использовании закономерностей социологии и психологии. Эти методы направлены как на группу сотрудников, так и на отдельные личности. По масштабам способам воздействия их можно разделить на: социологические, направленные на группы сотрудников в процессе их производственного взаимодействия, и психологические, целенаправленно воздействующие на внутренний мир конкретной личности.

Современная концепция управления выдвигает в качестве приоритетов: сохранение, кооперацию, качество, партнерство, интеграцию. В центре стратегической концепции управления персоналом находится человек как наивысшая ценность для организации. Такой сложный организм, каким является персонал современной организации, не может рассматриваться с позиций содержания только его формальной структуры и разложения ее на отдельные части.

Наряду со структурным подходом, отражающим статику персонала, превалирующее значение имеет поведенческий подход, рассматривающий конкретную личность, систему отношений между людьми, их компетентность, способности, мотивацию труду и достижению поставленных целей. Причинами, побуждающими людей объединиться в организации и взаимодействовать в их формальных рамках, являются физические и биологические ограничения, свойственные каждой отдельной личности, и цели, достижение которых требует коллективных усилий. Объединяя свои усилия, каждый сотрудник дополняет друг друга и влияет тем самым на поведениеорганизации в целом с целью повышения ее эффективности.

Главная роль в рассмотрении жизнедеятельности персонала в структуре организации принадлежит науке об управлении. Комплексное решение проблем организации требует учитывать, что в ее состав входят объекты двоякой природы:

- факторы, определяющие социально-психологическую структуру

организации (персонал с совокупностью индивидуальных способностей, интересов, мотивов поведения, неформальных отношений и т.п.);

- факторы производственной структуры (предметы и орудия труда, технологические нормативы и т.д.).

Целевой задачей теории управления является изучение влияния индивидуального и группового поведения на функционирование организации.

Психология изучает и прогнозирует поведение индивида, возможности изменения поведения личности, выявляет условия, мешающие или способствующие рациональным действиям или поступкам людей. Современная психология делает акцент на приемы восприятия, обучения и тренировки, выявление нужд и разработку мотивационных методов, оценку степени удовлетворенности работой, психологические аспекты процессов принятия решений.

Социологические методы позволяют оценить место и назначение сотрудников в коллективе, выявить неформальных лидеров и обеспечить им поддержку, использовать мотивацию персонала для достижения конечного результата труда, обеспечить эффективные коммуникации ипредупреждение межличностных конфликтов в коллективе. К числу социологических методов управления относят: социальное планирование, социологические исследования, оценку личностных качеств, мораль, партнерство, соревнование, управление конфликтными ситуациями.

Социальное планирование позволяет сформировать социальные цели и критерии, разработать социальные нормативы (уровень жизни, оплата труда, условия труда и т.п.) и плановые показатели, способствует достижению конечных социальных результатов: увеличение продолжительности жизни, снижение уровня заболеваемости, рост уровня образования и квалификации сотрудников, сокращение производственного травматизма и т.п. Планы социального развития коллектива ранее широко использовались в деятельности любых предприятий СССР, в настоящее время актуальны для крупных зарубежных компаний и заслуживают возрождения в после кризисной российской практике.

Социологические исследования служат инструментом в работе персоналом и обеспечивают специалистов по управлению персоналом необходимыми данными, позволяющими принимать обоснованные решения при подборе, оценке, расстановке, адаптации и обучении персонала. Современные методы социологических исследований весьма разнообразны и могут включать в себя: анкетирование, интервьюирование, социометрические наблюдения, собеседования и т.п.

Личностные качества определяют внутренний мир сотрудника, который достаточно стабильно отражается в процессе трудовой деятельности и является неотъемлемой частью социологии личности. Эти качества принято делить на деловые (организационные), которые определяют результативность решения конкретных задач и выполнения ролевых функций, и моральные (нравственные), отражающие личные моральные качества сотрудника.

Мораль является особой формой общественного сознания, регулирующей действия и поведение человека в социальной среде посредством нравственных норм и правил. Вопросы корпоративной морали находят отражение в философии организации.

Партнерство имеет важное значение для обеспечения разнообразных форм взаимоотношений в коллективе. В отличие от формальных связей соподчиненности, которые определяют взаимозависимость сотрудников, в партнерстве все выступают равноправными членами группы. Различают следующие формы партнерства: деловые, дружеские, по увлечениями и т.п. Партнерские отношения строятся на основе взаимоприемлемых вопросов убеждения, подражания, просьб, советов, похвал. Деловые отношения, строящиеся в форме дружеского партнерства и общих увлечений, всегда способствуют созданию хорошего социально – психологического климата в коллективе.

Соревнование проявляется в стремлении людей к успеху, первенству, достижениям и самоутверждению. Принципы соревнования нашли отражение в современных теориях "Y" и "Z" мотивации персонала.

Психология управления изучает поведение человека в процессе общественного производства. Психологические методы управления играют важную роль в работе с персоналом, направлены на конкретную личность и, как правило, индивидуальны. Главной особенностью этих методов является то, что они направлены на внутренний мир человека, его личность, интеллект, чувства, образы, поведение и позволяют сосредоточить внутренний потенциал сотрудника на решении конкретных производственных задач.

Психологическое планирование является новым направлением работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива. Оно включает в себя: постановку целей развития и разработку критериев эффективности производственной деятельности, обоснование психологических нормативов, создание методов планирования социально-психологического климата и достижения конечных результатов. Результатами психологического планирования являются:

- формирование подразделений (групп) с учетом психологической совместимости сотрудников;

- создание комфортного социально-психологического климата в коллективе;

- формирование личной мотивации сотрудников исходя из философии организации;

- минимизация межличностных конфликтов;

- разработка моделей профессионального продвижения сотрудников на основе психологической ориентации;

- рост интеллектуальных способностей и уровня квалификации персонала;

- формирование организационной культуры на основе норм поведения и образов "эффективных" сотрудников.

Методы построения системы управления персоналом – выработанный наукой и практикой инструментарий изучения состояния действующей системы управления персоналом, проектирования, обоснования и реализации новой системы.

Раскроем сущность методов построения системы управления персоналом.

Системный анализ служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления персоналом. Системный подход ориентирует исследователя на раскрытие системы управления персоналом в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления людьми, технологии управления, управленческих решений; на выявление многообразных типов связей этих компонентов между собой и внешней средой и сведение их в единую целостную картину. Внешней средой для управления персоналом являются не только другие подсистемы системы управления данной организацией (например, подсистема управления внешними хозяйственными связями и т.п.), но и внешние организации (поставщики и потребители, вышестоящие организации и т.п.).

Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на простые. Чем проще элементы, тем полнее проникновение в глубь явления и определение его сущности. Например, систему управления персоналом можно расчленить на подсистемы, подсистемы на функции, функции – на процедуры, процедуры – на операции. После расчленения необходимо воссоздать систему как единое целое, т.е. синтезировать. При этом применяется метод декомпозиционного моделирования, где модели могут быть логическими, графическими и цифровыми.

Метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на формирование системы управления персоналом каждого фактора из тех, под действием которых сложилось ее состояние, в отдельности, исключая действия других факторов. Факторы ранжируются и отбираются наиболее существенные.

Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде. Следует учитывать, что сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости систем, их однородности.

Расширить границы сопоставимости можно путем исключения факторов несопоставимости.

Динамический метод предусматривает расположение полученных данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Тогда ряд отражает устойчивые тенденции. Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом.

Метод структуризации целей предполагает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и целей системы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. Анализ целей, развертывание их в иерархическую систему, установление ответственности подразделений за конечные результаты работы, определение их места в системе производства и управления, устранение дублирования в их работе являются важной предпосылкой построения рациональной системы управления персоналом. При структуризации должны быть обеспечены взаимоувязка, полнота, сопоставимость целей разных уровней управления персоналом.

Экспертно-аналитический метод совершенствования управления персоналом основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала организации к процессу совершенствования. При использовании этого метода очень важна проработка форм систематизации, записи и ясного представления мнений и заключений экспертов. С помощью этого метода выявляются основные направления совершенствования управления персоналом, осуществляется оценка результатов анализа и устанавливаются причины недостатков. Однако он не всегда обладает высокой точностью и объективностью в связи с тем, что у экспертов отсутствуют единые критерии оценок. Этот метод наиболее эффективен при многошаговой экспертизе.

Исключительный эффект в практике совершенствования управления персоналом дает нормативный метод. Он предусматривает применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управления организации в целом и системы управления персоналом (норма управляемости, степень централизации функций, количество ступеней управления, звеньев, размеры подразделений, порядок подчиненности и взаимосвязи подразделений), разделение и кооперацию труда руководителей и специалистов управления персоналом организации.

Все шире применяется параметрический метод. Задача этого метода – установление функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия.

В последнее время при совершенствовании системы управления персоналом начали применять метод функционально-стоимостного анализа. Этот метод позволяет выбрать такой вариант построения системы управления персоналом или выполнения той или иной функции управления персоналом, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Он позволяет выявить лишние или дублирующие функции управления, функции, которые по тем или иным причинам не выполняются, определить степень централизации и децентрализации функций управления персоналом и т.п.

Метод главных компонент позволяет отразить в одном показателе (компоненте) свойства десятков показателей. Это дает возможность сравнивать не множество показателей одной системы управления персоналом с множеством показателей другой подобной системы, а только один (1-ю, 2-ю или 3-ю компоненту).

Балансовый метод позволяет произвести балансовые сопоставления, увязки, например, при сравнении результатов обработки фотографий рабочего дня и технологических карт выполнения управленческих операций и процедур с действительным фондом рабочего времени их выполнения.

Корреляционный и регрессивный анализ – установление линейной зависимости и тесноты связи между параметрами (численностью персонала и влияющими на нее факторами). Математический аппарат данного анализа довольно сложен и подробно рассмотрен в специальной литературе по статистике.

Опытный метод базируется на опыте предшествующего периода данной системы управления персоналом и опыте другой аналогичной системы.

Наибольшее развитие в деле совершенствования управления персоналом получил метод аналогий. Он основан на применении организационных форм, которые оправдали себя в функционирующих системах управления персоналом со сходными экономико-организационными характеристиками по отношению к рассматриваемой системе. Сущность метода аналогий заключается в разработке типовых решений (например, типовой оргструктуры управления персоналом) и определении границ и условий их применения.

Эффективным методом использования типовых решений при совершенствовании управления персоналом является блочный метод типизации подсистем линейно-функциональных и программно-целевых структур. Типовые блочные решения увязываются вместе с оригинальными организационными решениями в единой организационной системе управления персоналом. Этот метод ускоряет процесс формирования новой системы управления персоналом и повышает эффективность функционирования системы с наименьшими затратами.

Метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение направлений развития системы управления персоналом группой специалистов и руководителей. Эффективность метода состоит в том, что идея, высказанная одним человеком, вызывает у других участников совещания новые идеи, а те, в свою очередь, порождают следующие идеи, в результате чего возникает поток идей. Цель творческого совещания – выявить как можно больше вариантов путей совершенствования системы управления персоналом.

Метод коллективного блокнота (банка идей) позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым экспертом с последующей их коллективной оценкой на совещании при поиске путей совершенствования системы управления персоналом.

Метод контрольных вопросов заключается в активизации творческого поиска оптимального решения задачи совершенствования системы управления персоналом с помощью заранее подготовленного списка наводящих вопросов. Форма вопросов должна быть такой, чтобы в них имелась подсказка о том, что и как следует предпринять для решения задачи.

Наибольший эффект и наиболее высокое качество системы управлений персоналом получаются в том случае, когда используется вся система методов в комплексе. Применение системы методов позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов.

Необходимость учета отраслевой специфики деятельности работодателя является одним из базовых методических требований в системе персонального менеджмента. Труд основной части сотрудников организаций, представляющих различные сферы профессиональной деятельности человека, имеет выраженные особенности, игнорирование которых резко снижает эффективность управления им. Эти особенности касаются, в первую очередь, таких аспектов кадровой работы, как отбор новых сотрудников, организация и мотивация их труда, дополнительное обучение, психологическая поддержка.

Итак, главным элементом организации являются ее сотрудники. Именно персонал в наибольшей степени определяет различие между организациями.

Процесс управления представляет собой совокупность отдельных видов деятельности, направленных на упорядочение и координацию функционирования и развития организации и ее элементов в интересах достижения стоящих перед ними целей. Он решает две задачи: тактическая заключается в поддержании устойчивости, гармоничности взаимодействия и работоспособности всех элементов объекта управления; стратегическая обеспечивает его развитие и совершенствование, перевод в качественно и количественно иное состояние.

1.2. Жизненный цикл организации

Когда идет речь о жизненном цикле организации, то речь должна идти об обретении экономическим субъектом динамического равновесия как с внешней средой (здесь и тип ведущей экономической организации, обуславливающий конкретную комбинацию рынка, контрактную систему и отношения внутрифирменной иерархии, и прочие неэкономические составляющие внешней среды, в которой функционирует наш экономический субъект), так и с внутренней средой организации (параметры, задаваемые менеджерами: фирменная идеология, структура, фирменная стратегия, корпоративная культура, управление персоналом, внутрифирменный учет и финансовые потоки, издержки и т. д.).

Именно динамический характер равновесия делает такую организационную структуру, как фирма, устойчивой, дает ей возможность существовать во времени и пространстве. Если возникает устойчиво неравновесное состояние, это может означать только одно – процесс разрушения фирмы и ее последующую ликвидацию.

Фирма – это реально существующее, но преходящее и "смертное" образование, которое функционирует не просто во времени, но в определенных временных рамках. Эти временные рамки могут "сжиматься" и "растягиваться" в зависимости от конкретного временного интервала (периода), в котором существует определенная фирма (от дней и месяцев до десятков и даже сотен лет).

Согласно органическому подходу к управлению функционирование организации по шкале времени может быть представлено в терминах жизненного цикла, означающего как процессуальность развития, так и его стадийность.

Полный жизненный цикл организации обязательно включает такие стадии, как формирование организации, ее интенсивный рост или "размножение", стабилизацию и кризис (спад). Причем последняя стадия вовсе не обязательно должна завершаться "смертью" или ликвидацией организации.

Вполне возможным считается и вариант ее "возрождения" или "преображения" (рис. 1.2.).

Рис. 1.2. Жизненные циклы организации

1 – формирование организации, 2 – интенсивный рост, 3 – стабилизация, 4 – кризис.

В соответствии с концепцией процессуальности и стадийности развития организации ни одна фирма (предприятие) не может слишком долго оставаться в одном и том же состоянии, а всегда проходит несколько этапов своего развития, каждый из которых сменяется следующим, но зачастую непросто, а с переживанием трудностей, противоречий. Можно выделить несколько уровней рассмотрения подобной этапности.

Периоды, проживаемые фирмой в рамках однотипных ценностных установок и фиксирующие, в первую очередь, специфику управленческих задач в определенный период функционирования организации, мы будем называть – стадиями; периоды, в которых организация принципиально изменяет внутренние ценности и ориентации, – циклами развития.

Первая стадия развития организации – ее формирование.

На этой стадии для организации важно найти тот товар, который может быть предложен потребителю.

Если организации удается найти свое место на рынке, свой товар, то она может перейти в следующую стадию – интенсивный рост. На второй стадии развития организация растет, увеличивается объем продаваемого товара, увеличивается число персонала, количество филиалов, подразделений, направлений деятельности.

Если организации удается удержаться на волне, стабилизировать источники дохода, закрепиться на рынке уже в качестве полноправного агента, то она может перейти к третьей стадии – стабилизации.

На этой стадии для организации важно максимально стабилизировать свою деятельность. Для этого она старается снизить себестоимость продукции за счет сокращения издержек и максимального нормирования собственной деятельности. Обычно в связи с изменчивостью рынка, потребителя цикл жизни товара, предлагаемого организацией, ограничен, что сказывается и на стадийности развития организации.

После стадии стабилизации организация закономерно может перейти в следующую стадию – кризис, который характеризуется, как правило, снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке и, возможно, гибелью организации.

Организация может сохраниться и перейти вновь к следующему циклу развития только в том случае, если она сможет найти новый, привлекательный для потребителя товар, занять новое место на рынке. Если это удалось, то она уже в превращенном виде может вновь пережить стадии формирования, интенсивного роста и стабилизации, которые неизбежно будут сменены новым кризисом.

В развитии организации кризисы неизбежны.

Анализ позволяет выделить следующие основные особенности целевой ориентации организации на различных стадиях ее развития.

1. Стадия формирования – в условиях рыночных отношений определение цели через уточнение представлений о клиенте, его специфических потребностях и соотнесение с представлениями о задачах деятельности организации.

2. Стадия закрепления на рынке с ориентацией на поиск и производство других (помимо зарекомендовавших себя с лучшей стороны) товаров и услуг, расширение круга потребителей, поставщиков и партнеров, а также закрепление собственного неповторимого имиджа. А поскольку достижение поставленной цели часто сопряжено с экспансией со стороны организации, то необходимо быть готовым к противодействию со стороны конкурентов. Следовательно, важной особенностью организации на этом этапе является готовность к борьбе.

3. Стадия стабилизации представляется, на первый взгляд, той самой заветной мечтой, к которой организация и стремилась с самого начала. Однако основная цель, преследуемая на этой стадии, – закрепление на достигнутом – потребует от организации не меньших, если не больших усилий, чем цели предыдущих стадий. Это связано с тем, что проблемы, которые необходимо решать на этой стадии, носят преимущественно внутренний характер, т. е. связаны с самой организацией. Если для первой стадии была характерна определенная "пассио-нарность отцов-основателей", означающая известную долю вдохновения и сверхнормативного творчества, которыми и определялся успех предприятия, а для второй – азарт борьбы, то для третьей стадии такое требование, как следование внутренним нормам (причем без всякого творчества), становится определяющим. Успешность организации на этой стадии зависит от ее "аутентичности" существующим во внешней среде образцам. Иногда это может приводить к отказу от предыдущей истории жизни организации, что чаще всего реализуется в форме создания мифа.

4. Стадия кризиса организации – самый трудный этап ее существования, поскольку это – сопротивление кризису и поиск путей выхода из критического состояния и нахождение альтернатив.

На каждой стадии организация реализует специфическую стратегию развития.

Взгляд на организацию сквозь призму стадий развития позволяет более точно идентифицировать ее основные целевые и стратегические установки и ориентации.

Более того, возникает возможность определить, в какой степени они адекватны внутренней ситуации в организации (табл. 1.2).

Однако если мы сравним особенности внутрифирменных установок, регламентирующих управленческую деятельность, то увидим, что не только задачи стадии важны для понимания тех мероприятий, которые выполняются руководством в конкретный период существования организации. Не менее существенным оказывается и генеральная целевая, ценностная установка фирмы в определенный период существования.

Таблица 1.1

Соотнесение стадий жизненного цикла, типов стратегии организации и особенностей персонала

Стадия. Цель	Тип стратегии. Краткое описание	Краткая характеристика стратегии	Характеристика особенностей персонала
Формирование. "Заявка" на рынке товаров/услуг	Предпринимательская. Привлечь внимание к товару, найти своего потребителя, организовать продажу и сервис, стать привлекательным для клиента	Принимаются проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсы недостаточны для удовлетворения всех требований заказчика. В центре внимания – быстрое осуществление ближайших мер	Работники должны быть новаторами, инициативными, контактными, с долговременной ориентацией, готовыми рисковать, не боящимися ответственности. Малая сменяемость ведущих сотрудников
Интенсивный рост. "Размножение систем"	Динамический рост. Нарастающий рост объемов и качества услуг и соответственно числа структур	Степень риска – меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего. Письменная фиксация политики фирмы и основных процедур	Организационная закрепленность, тесное взаимодействие, гибкость в изменяющихся условиях, проблемная ориентация персонала
Стабилизация. Закрепление на рынке, достижение максимального уровня рентабельности	Прибыльность. Поддержание системы в равновесии	В центре внимания – сохранение существующего уровня прибыльности. Минимизация затрат, возможно прекращение найма. Хорошо развита управленческая система. Созданы и действуют различного рода процедурные правила	Служащие, достигающие максимальных результатов (количества и качества) при невысоком уровне затрат и низком уровне риска
Спад. Прекращение нерентабельного, затратного производства Возрождение	Ликвидация. Ликвидация части производства, продажа с максимальной выгодой, как финансовой, так и психологической	Продажа активов, устранение возможных убытков, в будущем – сокращение работающих	Работники, не приверженные фирме, готовые работать короткое время, узко ориентированные
	Предпринима-тельская/Ликвидация. Снижение объемов, поиск нового продукта и путей оптимизации деятельности	Основное – спасти предприятие. Осуществляются действия по сокращению затрат с целью выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу	Гибкость к изменяющимся условиям, ориентация на долгосрочные цели, самоотверженность, готовность переносить временный дискомфорт в условиях и оплате труда

Организационные консультанты проанализировали ряд длительно существующих фирм и обратили внимание на то, что организации проходят еще один временной цикл, более длительный по сравнению со стадийным, в котором можно выделить четыре различных типа ценностных установок.

1. Установка, характерная для цикла развития организации "тусовка", ставит во главу ценности межличностного общения, создания внутрифирменной целостности на базе личных контактов, приверженности общим принципам коммуникации и подобным человеческим особенностям.

2. Установка, характерная для цикла развития организации под названием "механизация", связана с пониманием ценности упорядочивания, определенности деятельности, внутренней организации. Именно на данном цикле развития организация впервые сталкивается с необходимостью замены сотрудников, которые хорошо вписываются в личностную, неформальную структуру, но не могут быть эффективными специалистами.

3. Установка, проявляющаяся в период цикла развития "внутреннее предпринимательство", провозглашает необходимость максимального участия каждого из сотрудников в "предпринимательском процессе". Такое представление о ценностях говорит о том, что любой сотрудник организации должен подходить к реализации своей деятельности как предприниматель, который представляет товар на рынке. А поэтому любой сотрудник должен хорошо знать своего клиента (и внутрифирменного также), его потребности и работать так, чтобы его продукт находил сбыт.

4. Установка, характерная для этапа "управление качеством", связана с всемерной ориентацией всех и каждого на качество. В рамках данного цикла каждый сотрудник организации должен озаботиться проблемой качества (соответствия представлениям заказчика о желаемом) итогового продукта, а для этого каждый из промежуточных продуктов (полуфабрикатов) должен быть максимально качественным. Хотя сама проблема понимания качества также будет требовать уточнения – что понимать под качеством конкретного товара. Для кого-то качественным будет считаться вечная зажигалка, а для кого-то – остромодная вещь даже из очень хрупкого материала.

Взгляд на организацию сквозь призму циклов развития позволяет более точно идентифицировать ее основные ценностные установки и ориентации, конкретизировать задачи, стоящие перед организацией, а также особенности управленческих подходов и кадрового обеспечения.

1.3. Основные направления рационального управления персоналом организации

Организация – основное звено экономики, самая массовая и разнообразная форма объединения людей.

Огромную роль в управлении производством или организацией в реализации их целей играет человеческий фактор.

Человеческий фактор – исторически сложившаяся в обществе совокупность основных социальных качеств людей:

- ценностные ориентиры;

- нравственные принципы;

- нормы поведения в сфере труда, досуга, потребления;

- жизненные планы;

- уровень знаний и информированности;

- характер трудовых и социальных навыков;

- установки и представления о личностно значимых элементах социальной жизни: о социальной справедливости, о правах и свободе человека, о гражданском долге и т.д.

Любая организация состоит из ряда обязательных элементов:

- Субъекта управления (управляющего)

- Объекта управления (управляемого)

- Прямой связи между субъектом и объектом управления

- распорядительной информации)

Обратной связи между ними (исполнительной информации)

Эти основные элементы в совокупности представляют собой систему управления, элементы которой находятся во взаимодействии и взаимосвязи.

Процесс управления – это воздействие субъекта управления на его объект с целью достижения желаемых результатов.

Современное управление предстает как определенный тип взаимодействия, существующий между двумя субъектами, один из которых в этом взаимодействии находится в позиции субъекта управления, а второй – в позиции объекта управления.

Данное взаимодействие характеризуется основными моментами как объект и субъект управления: – субъект управления направляет объекту управления импульсы воздействия, которые содержат в себе в явном или косвенном виде информацию относительно того, как должен функционировать в дальнейшем объект управления (регламентируются те аспекты функционирования объекта управления, которые входят в сферу управленческого воздействия субъекта управления).

Поэтому его управленческая деятельность приобретает определенную направленность в зависимости от того, какие мотивы побуждают субъекта управления к руководству, какие цели он при этом преследует.

В том случае, когда цели управления совпадают с целями, преследуемыми субъектом управления, последний ориентирован на наиболее эффективное управление.

Если субъектом управления является не собственник, а исполнитель, призванный реализовывать функцию управления, потребность управлять у субъекта управления объективно не связана непосредственно со стремлением получения наилучшего конечного результата.

Необходимо различать две стороны этой возможности.

Первая связана с организационно-техническими аспектами управления. Имеются в виду наличие у работников системы управления, необходимых каналов связи и передачи информации, доступность необходимой техники управления и т.п.

Это все исключительно важные условия, определяющие возможность субъекта управления осуществлять управление. Однако каждое из этих условий скорее определяет уровень эффективности осуществления управленческих процедур и качество управленческого труда, чём принципиальную возможность или невозможность субъекта управления осуществлять управление.

Развитие персонала для каждого предприятия является существенным элементом производственной деятельности.

Эффективность рационального управления персоналом достигается приведением в полное соответствие с требованиями рынка существующих на предприятии целей, форм, методов, процедур работы с персоналом, изменением целей, функций и задач, а также структур служб организации; но главное отличие управления персоналом заключено в том, что используется потенциал личности работника, потенциал команды и целостный социально-корпоративный потенциал (культура, деловое общение).

Цели и задачи закономерно определяют все последующие элементы процесса управления человеческими ресурсами: содержание, формы и методы деятельности работников в организациях, обеспечивают полноту управленческих решений, постоянно ориентируют персонал на такую деятельность, которая целостно бы влияла на социально-экономические результаты.

организацией.

Различают: экономические, административно-правовые и социально-психологические методы управления, которые отличаются способами и результативностью воздействия на персонал.

Эти методы направлены как на группу сотрудников, так и на отдельные личности.

По масштабам способам воздействия их можно разделить на: социологические, направленные на группы сотрудников в процессе их производственного взаимодействия, и психологические, целенаправленно воздействующие на внутренний мир конкретной личности.

Современная концепция рационального управления выдвигает в качестве приоритетов: сохранение, кооперацию, качество, партнерство, интеграцию. В центре стратегической концепции управления персоналом находится человек как наивысшая ценность для организации.

Целевой задачей управления является изучение влияния индивидуального и группового поведения на функционирование организации.

Он решает две задачи: тактическая заключается в поддержании устойчивости, гармоничности взаимодействия и работоспособности всех элементов объекта управления; стратегическая обеспечивает его развитие и совершенствование, перевод в качественно и количественно иное состояние.

Об управленческом взаимодействии можно говорить как о реально существующем только в случае, если объект управления выполняет команды субъекта управления.

Соответственно, только тогда можно говорить о том, что осуществляется управление.

Для того чтобы это выполнялось, необходимо, во-первых, наличие у субъекта управления потребности и возможности управлять объектом управления, вырабатывая для этого соответствующие управленческие команды, и, во-вторых, наличие у объекта управления готовности и возможности эти команды выполнять.

Данные условия являются необходимыми и достаточными для того, чтобы субъект управления осуществлял управление объектом управления. Часто условия осуществления управления сводятся только к условиям осуществления управленческой деятельности субъектом управления.

Суть данных отношений состоит в том, что они являются основой возможности осуществления управления, так как именно они задают возможность вырабатывать управленческие команды и готовность эти команды выполнять.

Отношения управления не являются изначальными отношениями, а базируются на более глубинных отношениях, таких, как экономические либо морально-этические отношения.

Можно выделить несколько различных видов отношений управления в зависимости от того, какие изначальные отношения преимущественно лежат в их основе.

Естественно, в реальной практике отношения управления о имеют комплексный характер, однако применительно к определенным уровням и объектам управления наблюдается доминирование отдельных видов отношений управления.

Наблюдается также и смена во времени взаимных позиций отношений управления различных видов.

В хозяйственной системе наиболее распространены отношения управления, базирующиеся на экономических отношениях.

Для управления наиболее принципиальными являются два типа отношений: отношения, возникающие при разделении и кооперации труда в процессе совместной трудовой деятельности ассоциированных собственников, и отношения найма (возмездные отношения), возникающие между собственниками и пользователями средств производства.

В основе управления, с одной стороны, лежит потребность и возможность субъекта управления управлять и, с другой – потребность и возможность объекта управления выполнять управленческие команды.

В том случае, когда цели управления (желаемое состояние объекта или желаемый результат его функционирования) совпадают с целями, преследуемыми субъектом управления, последний ориентирован на наиболее эффективное управление. Для того чтобы это существовало, необходимо соблюдение двух условий.

Первое: субъект управления не должен иметь возможности достижения своих целей за счет управленческой деятельности в независимости от достижения целей управления.

Второе: степень достижения Субъектом управления своих целей за счет управленческой деятельности должна находиться в прямой зависимости от степени достижения целей управления.

Это означает, что возможности субъекта управления управлять коренятся в возможностях и готовности объекта управления выполнять управленческие команды. Что же обусловливает возможность и потребность объекта управления подчиняться управленческим командам? Очевидно, на данный вопрос не может быть однозначного ответа, так как в зависимости от условий для отдельных случаев могут быть выделены соответствующие этим случаям ведущие причины.

Для того чтобы добиться этого, механизм мотивирования должен отвечать следующим требованиям.

Во-первых, он должен обладать действенностью на протяжении всего времени функционирования объекта управления и не ослабевать по мере удовлетворения потребностей объекта управления. Этого можно добиться за счет комплексного использования рычагов воздействия, периодического чередования методов мотивирования ориентации, стимулирующих воздействий на удовлетворение стабильных долгосрочных потребностей.

Во-вторых, механизм стимулирования должен увязывать уровень стимулирования со степенью достижения конечных целей.

В настоящее время в мировой практике управления разработан и широко применяется достаточно большой арсенал средств стимулирования, отвечающих данным требованиям. В то же время следует отметить, что отсутствуют универсальные средства, которые могут давать эффективные результаты во всех случаях жизни. Поэтому формирование механизма мотивирования должно строиться преимущественно на ситуационной основе.

В том случае, когда объект управления является собственником, возможность управлять им задается механизмом сочетания интересов объекта управления как собственника и как исполнителя, при котором интересы собственника доминируют над интересами производителя.

Выводы по главе 1:

Главным элементом организации являются ее сотрудники. Именно персонал в наибольшей степени определяет различие между организациями.

Для понимания специфики конкретной фирмы (предприятия) необходимо проанализировать элементы, из которых состоит организация: цели, структуру, управление, финансы, персонал, технологию.

Все элементы организации должны соответствовать друг другу,. проблемы организации – тем более, чем в большем диссонансе находятся элементы организации.

Зная цель, мы можем выбрать адекватную технологию, ориентируясь на имеющиеся ресурсы (как финансовые, так и человеческие), а также систему управления.

Жизнь организации протекает по определенным законам: стадию формирования сменяет стадия интенсивного роста, которая может перейти в стадию стабилизации, а затем – спада.

Если организации удается закрепиться на рынке, то она может пройти несколько циклов своего развития, более длительных периодов, которые отличаются друг от друга ценностными установками и ориентацией организации. Для первого цикла характерно особое внимание к внутренней атмосфере, созданию благоприятного (семейного) уклада, для следующего – стремление к максимальной формализации, затем – ориентация на создание предпринимательского потенциала, а далее – стремление к максимальному качеству продукции.

Кадровая политика и цели предприятия в области трудовых ресурсов должны соответствовать общим целям фирмы. Мероприятия по их реализации включают и меры по увеличению производительности труда и высвобождению рабочей силы.

Из всей совокупности ресурсов предприятия, особое место занимают трудовые ресурсы. Преобразование трудовых ресурсов совершается в результате взаимодействия средств производства и труда людей, участвующих в производственной деятельности.

Деятельность, направленная на снижение текучести кадров может оказать непосредственное влияние на повышение эффективности производства в целом. Структура работников имеет четко выраженную сущность, которая связана с особенностями отрасли, предприятия.

Весьма полезно изучать движение кадров на предприятии, поскольку оно предназначено для приведения в равновесие потребности, относительно замещения вакантных рабочих мест и потребности в труде соответствующего качества, в продвижении по службе и т.д.

2. Анализ управления персоналом ООО "Грант"

2.1. Анализ отраслевых особенностей управления персоналом организации (на примере ООО "Грант")

ООО "Грант" одна из многопрофильных инженерно-строительных организаций, относящихся к малому бизнесу, создано в 2004 году.

Юридический адрес организации:

Московская область, Люберцы г., Новорязанское ш., 3

Компания выполняет электромонтажные и сантехнические работы, а также монтаж слаботочных систем и оборудования, систем вентиляции и кондиционирования на таких объектах, как:

- школа на Мичуринском проспекте, детская спортивная юношеская школа "Озерки";

- кардиологический центр на Фруктовой улице (г. Москва), детская больница (г. Нижневартовск);

- центральная клиническая больница, городская клиническая больница № 31;

- жилой комплекс на Мичуринском проспекте, городок ОМОН в Строгино, парламентский жилой комплекс в Матвеевском;

- элитные жилые дома по Труженникову пер., ул. Молодогвардейской, Рублевскому шоссе, ул. Генерала Антонова; элитное жилье в поселке Заречье (Московская обл.);

- "жилые корпуса на улицах: Кастанаевская, Бехтерева, Пырьева, Гвардейская, Новые Черемушки, Б. Набережная в г. Мытищи;

- международный аэропорт "Шереметьево";

- сеть магазинов "Седьмой континент";

- здание Союза театральных деятелей.

Проведены комплексные инженерные работы в более чем 200 филиалах Московского

Сберегательного банка, Внешэкономбанка, Внешторгбанка, Банка Москвы и Альфа-банка.

А так же на таких объектах, как:

- особняк Министерства иностранных дел РФ (памятник архитектуры);

- ряд автозаправочных комплексов "Бритиш Петролеум";

- здание международного аэропорта "Шереметьево";

- торгово-пешеходный мост "Сити";

- комплекс зданий Московской Мэрии и Московской городской думы;

- здание посольств РФ в Ираке и Анголе.

Оборудованы внутренними инженерными системами объекты, представляющие историко-архитектурную ценность:

- Центральный музей Великой Отечественной войны;

- картинная галерея художника А. Шилова;

- музеи-усадьбы В. Д. Поленова, Остафьево "Русский Парнас", ГМЗ "Коломенское";

- музеи Л. Н. Толстого, К. Э. Циолковского, П. И. Чайковского, Рязанский кремль.

Потенциал ООО "Грант"

СТРОИТЕЛЬНО-МОНТАЖНЫЕ РАБОТЫ ПОЛНОГО ЦИКЛА

- подготовка строительных площадок,

- возведение конструкций,

- монтаж наружных сетей,

монтаж технологического оборудования,

- отделочные работы

- исполнение функций генерального подрядчика

ЭЛЕКТРОСНАБЖЕНИЕ И ЭЛЕКТРООБОРУДОВАНИЕ

- внешние электрические сети,

- вводные устройства,

- распределительные и групповые шкафы,

- кабельные линии и электропроводки,

- электрическое оборудование и приборы,

- системы бесперебойного питания, заземление и молниезащита,

- согласование документации в органах Энергонадзора.

САНИТАРНО-ТЕХНИЧЕСКИЕ СИСТЕМЫ

- вентиляция и кондиционирование,

- отопление и водоснабжение,

- канализация и водосток

АВТОМАТИЗАЦИЯ И ДИСПЕТЧЕРИЗАЦИЯ

- централизованные системы управления зданием – "интеллектуальное здание",

- локальные системы автоматики, центральные диспетчерские пункты, шкафы

ПРОТИВОПОЖАРНАЯ ЗАЩИТА

- автоматическая пожарная сигнализация, системы оповещения о пожаре и

- чрезвычайных ситуациях,

- системы водяного, газового и аэрозольного пожаротушения,

- системы противопожарного водоснабжения,

СИСТЕМЫ БЕЗОПАСНОСТИ

- разработка концепций безопасности объекта,

- охранно-тревожная сигнализация,

- видеонаблюдение,

- контроль и управление доступом,

СИСТЕМЫ СВЯЗИ

- структурированные кабельные сети,

- компьютерные сети,

- телефонные сети,

СЕРВИСНЫЕ СИСТЕМЫ

- эфирное и спутниковое телевидение,

- радиофикация,

- конференц-связь,

- звукоусиление,

- системы удаления дыма,

- автоматика противопожарных систем,

- противопожарная обработка конструкций,

- согласование документации в органах Госпожнадзора.

- интегрированные системы,

- согласование документации в органах

- вневедомственной охраны, Госпожнадзора.

- мини-АТС,

- диспетчерская связь,

- согласование документации в МГТС.

- синхроперевод, видеопроекция, часофикация.

Главная миссия предприятия заключается в проведении элетромонтажных и сантехнических работ, систем вентиляции, кондиционирования, а также общестроительные работы на объектах городского комплекса.

В компании работают высококлассные специалисты и рабочие, общее число сотрудников 52 человека

Анализ структуры управления представлен на рис. 2.1.

Управленческий процесс осуществляется в рамках структуры управления, которую можно определить как линейную.

В управлении прослеживается принцип единоначалия, сотрудники разных служб выполняют распоряжение только директора фирмы.

Вся ответственность за планирование деятельности организации, принятие решений и контроль за их выполнением лежит на директоре организации.

- четкая система взаимных связей функций и подразделений;

четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

- ясно выраженная ответственность;

- быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Рис. 2.1. Организационная структура управления ООО "Грант"

Строительно-монтажные работы полного цикла, как одно из основных направлений деятельности ООО "Грант" – одна из наиболее масштабных и емких по количеству вовлеченных в ее деятельность людей.

Сегодня для любой организации залогом длительного, стабильного и эффективного существования на рынке становится привлечение и формирование конкурентоспособного персонала.

Кадровая ситуация в ООО "Грант" на первый взгляд, выглядит беспроблемной: специалистов-строителей разного уровня, образования и квалификации много, и казалось, не должно быть трудностей в том, чтобы собрать нужную команду для реализации имеющихся проектов.

Подбором специалистов в строительной компании ООО "Грант" занимается служба персонала.

Модель принятия решений руководителем концентрирует внимание на процессе принятия решений.

Существует пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений.

К этим стилям относятся:

- автократический – руководитель лично принимает решение;

-почти автократический – подчиненные привлекаются только для представления информации, нужной для принятия решения;

- консультативно-автократический – до принятия решения руководитель выслушивает предложения отдельных подчиненных;

- консультативный – руководитель выслушивает мнение всей группы своих подчиненных и принимает решение;

- полное участие – решение принимается в группе коллективно.

Применение каждого из этих стилей зависит от ситуации или проблему.

В ООО "Грант" применяются различные стили руководства (табл.2.1).

Таблица 2.1.

Стили руководства в ООО "Грант"

Должность

Стиль руководства

Достоинства

Недостатки

Директор

Зам. директора

Бухгалтер

Почти автократический

Способствует эффективному и быстрому принятию решений самим представителем

Подчиненные не имеют возможности "проявить" себя, вследствие чего снижается их мотивация

Начальник отдела маркетинга

Консультативно-автократический

До принятия решения руководитель выслушивает предложения отдельных подчиненных; таким образом подчиненные чувствуют свою причастность к принимаемым решениям

Не во всех случаях принимаемые начальником отдела маркетинга решения учитывают предложения подчиненных, что отражается на их мотивации

По данным таблицы видно, что у руководителя стиль почти автократический, у ближайших заместителей директора – сопричастный. В управлении организацией многое зависит от личности руководителя. Именно он устанавливает климат в компании, заражает работников своим энтузиазмом. В его силах сделать так, чтобы подчиненные считали понедельник лучшим днем недели. Будьте ближе к народу. Если служащие не видят и не слышат вас, вы останетесь для них отвлеченным образом, как и ваши идеи. Лидер руководит личным примером, а не запирается у себя в кабинете, как рак-отшельник.

Эффективность работы сотрудников напрямую зависит от их индивидуальных возможностей и профессионализма.

Основой кадровой политики организации является новый подход к системе управления персоналом.

Новая система основывается на построенной организационной структуре, в соответствии с которой весь отсчет функции управления ведется не сверху вниз, а снизу верх. Отсюда и ориентация компании не на неархаические вертикальные структуры, а на многообразные формы горизонтальных связей.

Данный подход позволяет компании не только привлечь высококлассных специалистов, расширению организации, но и удержать их, заинтересовать, обеспечить мотивацию к постоянному росту профессионализма, расширению кругозора.

Политика организации строится на признании уникальности каждого сотрудника, выявлении реальной ценности и заслуг конкретного работника, основываясь на принципе неповторимости профессиональных способностей. Так как мы понимаем, что личный успех каждого сотрудника – это успех организации в целом.

Структура промышленно – производственного персонала тем рациональнее, чем ближе к единице значения данного коэффициента. В этом случае коэффициент указывает, что численность работников определенного профессионально – квалификационного уровня соответствует числу рабочих мест, труд которых предполагает наличие у работников именно данного уровня подготовки.

Для определения возможности изменения организационной структуры организации (с перспективой внедрения нового направления деятельности организации) необходимо сделать финансово-экономического состояния.

Основные показатели, характеризующие деятельность предприятия за период 2007-2011 годы, представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2.

Основные технико-экономические показатели хозяйственной деятельности предприятия за 2007-2011 годы

Наименование показателя	2007 год	2008 год	2009 год	2010 год	2011 год
Выручка от реализации продукции, работ, услуг, тыс. р.	18983	17650,6	17445,5	23237	57395
Объем выполненных СМР, тыс. р.	17231	16085,8	15919,1	22643,3	53853
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг, тыс. р.	15538	16077,9	17612,4	20948	54936
Затраты на 1 рубль проданных товаров, продукции, работ, услуг, р.	0,82	0,91	1,01	0,90	0,96
Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. р.	8493,8	8567,1	8721,1	9706,0	10024,0
Фондоотдача, р./р.	2,23	2,06	2,00	2,39	5,73
Численность персонала, чел.	206	186	168	176	182
- служащие	39	33	26	24	26
- рабочие	167	153	142	152	156
Среднегодовая выработка, тыс.р./чел.	92,2	94,9	103,8	132,0	315,4
Балансовая прибыль (убыток), тыс. р.	3294	1324	-170	1489	777
Чистая прибыль (убыток), тыс. р.	2392	821	-142	923	187
Рентабельность продукции, %	17,89	8,91	-0,90	9,85	4,28
Рентабельность основной деятельности, %	17,35	7,50	-0,98	6,41	1,35

Анализируя деятельность организации следует отметить следующее. Объем выполненных строительно-монтажных работ полного цикла увеличивается. В целом, за пять лет работы организации он возрос более чем в 3 раза, что происходило по причине увеличения заказов на строительство.

Выручка от реализации продукции предприятия возросла за 2007-2011 гг. в 3 раза, соответственно и общая себестоимость реализации продукции предприятия имеет тенденцию роста. Основную долю в затратах на реализацию продукции составляют расходы на материалы, энергию, топливо.

Затраты на 1 рубль реализованной продукции предприятия возросли за период 2007-2011 гг. на 25 коп. или на 35,2%, что оценивается отрицательно в работе ООО "Грант". Удельный вес себестоимости в общем объеме произведенной продукции и выполненных работ за период с 2007 по 2009 гг. увеличился на 19 коп. Предельный уровень затрат достиг критической отметки в 2009 году, составляя 101 коп. на 1 рубль реализованной продукции.

В 2010 году удельный вес затрат снизился до уровня 90 коп. на рубль реализованной продукции, а в 2011 году опять возрос.

Эффективность использования основных средств предприятия увеличилась, фондоотдача возросла более чем в 2,6 раза, на что повлияли темпы роста объемов реализации продукции предприятия.

Среднесписочная численность работников ООО "Грант" за весь период анализа уменьшается на 24 чел.

Финансовым результатом деятельности предприятия является прибыль, только в 2009 году был отмечен убыток.

Увеличение удельного веса себестоимости в 2009 году привело к значительному понижению балансовой прибыли.

Эти результаты говорят о снижении объемов строительно-монтажных работ, падение прибыли вызвано несвоевременными платежами со стороны заказчиков.

Наличие балансового убытка в размере 170 тыс.р. объясняется также превышением затрат на производство и реализацию работ и услуг над общим объемом выручки от реализации продукции.

Объемы балансовой прибыли ООО "Грант" в 2011 году уменьшились в 2 раза по сравнению с 2010 годом.

Данные, приведенные в таблице 2.2. показывают, что доходы предприятия значительно сократились.

В 2011 году на один рубль произведенной продукции затраты составляют 96 копеек. У предприятия наблюдается очень низкая рентабельность вследствие превышающего роста затрат над темпами роста выручки от реализации продукции. В целом можно сделать вывод, что ООО "Грант" работает для того, чтобы покрыть свои расходы.

Объем реализованной продукции и услуг ООО "Грант" увеличивается с каждым годом, особенно больший прирост можно отметить в 2011 году, когда выручка от реализации увеличилась на 34158 тыс. руб. по отношению к предыдущему году, что связано с увеличившимися заказами на услуги организации.

Таблица 2.3.

Структура реализованной продукции

Показатели	Года	Отклонение
2007	2008	2009	2010	2011	06/05	07/06	08/07	09/08
Реализованная продукция, тыс. р.	18983	17650,6	17445,5	23237	57395	-1332,4	-205,1	5791,5	34158
Соответствующая профилю предприятия (строительно-монтажные работы), тыс. р.	17231	16085,8	15919,1	22643,3	53853	-1145,2	-166,7	6724,2	31209,7
Удельный вес в объеме товарной продукции, %	90,77	91,13	91,25	97,45	93,83	0,36	0,12	6,19	-3,62
Не соответствующая профилю предприятия, тыс. руб.	1752	1564,8	1526,4	593,7	3542	-187,2	-38,4	-932,7	2948,3
Удельный вес в объеме товарной продукции, %	9,23	8,87	8,75	2,55	6,17	-0,36	-0,12	-6,19	3,62

По данным таблицы можно сделать вывод о падении объемов строительно-монтажных работ ООО "Грант" в 2009 году.

Уменьшение объемов строительно-монтажных работ привело к сокращению прибыли предприятия и связано в первую очередь с сокращением заказов на выполняемые предприятием строительные работы.

Если сравнить 2009 год с ему предшествующим, то видно, что он был крайне тяжелым для предприятия в сфере строительно-монтажных работ и охарактеризовался сокращением объема работ на 166,7 тыс. руб.

Уменьшение объемов работ привело к сокращению прибыли предприятия и связано в первую очередь с сокращением заказов на выполняемые предприятием строительные работы.

Предприятие потеряло часть ниши на рынке, и теперь перед ним стоит главная задача – отвоевать ее у своих конкурентов.

В последние годы предприятие уверенно заключала договоры на выполнение работ, что и нашло свое отражение на динамике их объема.

В отношении динамики удельного веса реализованной продукции соответствующей профилю предприятия определенной тенденции не наблюдается.

Так, в 2010 году наблюдается увеличение удельного веса на 6,19% по отношению к предыдущему году; в 2011 году отмечается спад на 3,62% по отношению к предыдущему году.

Не соответствующая профилю предприятия товарная продукция к среднем по удельному весу составляет 7,11%, т.е. почти десятая часть всей реализованной продукции.

Строительная организация имеет свой автопарк, а также подсобные производства.

Подсобное производство в основном направлено на обеспечение материалами основной деятельности ООО "Грант", а также реализации на сторону. В 2011 году реализация по неосновной деятельности увеличилась с 593,7 тыс. р. до 3542 тыс. р., что больше уровня 2010 года почти в 6 раз.

Рассмотрим динамику объема строительно-монтажных работ в ООО "Грант" за отчетный период (табл. 2.3).

Таблица 2.3.

Динамика объема строительно-монтажных работ

Год	Объем СМР, тыс. руб.	Базисные	Цепные
Темп роста, %	Абсол. прирост, тыс. руб.	Темп роста, %	Абсол. прирост, тыс. руб.
2007	17231	100	-	100	-
2008	16085,8	93,35	-6,65	93,35	-6,65
2009	15919,1	92,39	-0,97	98,96	5,61
2010	22643,3	131,41	39,02	142,24	43,28
2011	53853	312,54	181,13	237,83	95,59

В целом за 5 лет объем производимых строительно-монтажных работ возрос на 36622 тыс. руб. или на 212,54%, при этом среднегодовой темп прироста составил – 42,5%.

В 2009 году отмечено снижение объемов строительно-монтажных работ на 1293,9 тыс. руб. или на 7,6% по сравнению с 2007 годом.

В 2010 году наблюдаем рост объема выполненных строительно-монтажных работ на 6724,2 тыс. руб. или на 42,24%.

В 2011 году рост объемов выполненных строительно-монтажных работ увеличился по сравнению с 2010 годом на 31209,7 тыс. руб., или на 137,83%.

Проведение анализа производственной программы предполагает также анализ выполнения планов предприятия по выпуску продукции, ассортименту, номенклатуре и ее структуре.

Однако, данное предприятие работает в последние годы исключительно по заказам на подрядной основе, что затрудняет процесс планирования.

В силу этих причин на предприятии не ведется планирование основного вида деятельности.

2.2. Анализ эффективности использования ресурсов предприятия

Главная задача анализа трудовых ресурсов – выявить обоснованность плана численности работающих и установить эффективность их использования. В основные задачи анализа использования трудовых ресурсов также входит исследование численности рабочей силы, ее состава и структуры, а также определение размеров и динамики средней заработной платы работников предприятия.

В 2011 году среднесписочная численность работающих в ООО "Грант" составляет 52 чел.

Структура работников не претерпевает каких-либо существенных изменений, однако доля служащих в общей численности работников предприятия уменьшилась. Данная тенденция оценивается положительно в работе предприятия, так как рост управленческого персонала не обеспечивает в полной мере эффективность деятельности организации. В среднем на одного управленческого работника приходится 6 рабочих.

В строительстве производительность труда определяется затратами рабочего времени на выполнение единицы объема строительно-монтажных работ, т.е. трудоемкостью, а также выработкой в сметной стоимости на одного работающего в единицу времени.

Рассмотрим изменение производительности труда работников ООО "Грант" за 2007-2011 гг. (табл. 2.4).

Таблица 2.4.

Динамика производительности труда

Год	Среднегодовая выработка, тыс. руб. / чел.	Базисные	Цепные
Темп роста, %	Абсол. прирост, тыс. руб.	Темп роста, %	Абсол. прирост, тыс. руб.
2007	92,15	100	-	100	-
2008	94,90	102,98	2,75	102,98	2,75
2009	103,84	112,69	11,69	109,43	8,94
2010	132,03	143,27	39,88	127,14	28,19
2011	315,36	342,22	223,21	238,86	183,33

По данным таблицы 5 следует отметить: в течение анализируемого периода произошло значительное увеличение выработки в 2011 г.

По сравнению с базовым периодом среднегодовая выработка одного работника в 2008 г. возросла на 2,98%, что в абсолютном выражении составляет 2,75 тыс. руб.; в 2009 г. данный показатель увеличился на 9,71% или 8,94 тыс. руб., в 2010 г. – на 30,59% или 28,19 тыс. руб., и в 2011 г. – на 198,54% или 183,33 тыс. руб.

По сравнению с 2007 г. среднегодовая выработка увеличилась на 138,86% или на 223,21 тыс. руб. в основном за счет увеличения объемов работ и сокращения численности рабочих. Это говорит о том, что недостаточно уделяют внимание в строительной организации использованию трудовых ресурсов, но используют их эффективно.

Основным производственным средствам принадлежит определяющее место в экономике строительного производства. Улучшение их использования имеет первостепенное значение для выполнения задания по освоению объемов работ и повышения эффективности производства.

Основные средства создают материально-техническую основу и условия производственно-хозяйственной деятельности, оказывают непосредственное воздействие на эффективность производства, качество работы и результаты всей деятельности предприятия.

Все это определяет необходимость их анализа. Задачами анализа использования средств труда на предприятии является изучение состава и динамики основных фондов, их состояния и движения, а также эффективности их использования.

Рассмотрим структуру основных фондов предприятия за три последних года с целью ее совершенствования и определения направлений будущих капитальных вложений (табл. 2.5).

Таблица 2.5.

Состав и динамика основных средств предприятия

Наименование показателя	2007 г.	2008 г.	2009 г.	2010 г.	2011 г.	Отклонение 2011/2007
тыс. р.	уд. вес, %	тыс. р.	уд. вес, %	тыс. р.	уд. вес, %	тыс. р.	уд. вес, %	тыс. р.	уд. вес, %	тыс. р.	уд. вес, %
Здания	606,8	7,14	606,8	7,08	859	9,85	859	8,85	859	8,57	252,2	1,43
Сооружения	3545,6	41,74	3527,9	41,18	3367,6	38,61	3430	35,34	3398	33,90	-147,6	-7,84
Машины и оборуд-ние	814,6	9,59	814,6	9,51	804,6	9,23	730	7,52	959	9,57	144,4	-0,02
Транспортные средства	1616,9	19,04	1616,9	18,87	1616,9	18,54	1801	18,56	1963	19,58	346,1	0,55
Другие виды основных средств	2008,9	23,56	2008,9	23,36	1933,8	22,17	2886	29,73	2845	28,38	844,1	4,82
Итого, в т.ч.	8493,8	100,00	8567,1	100,00	8721,1	100,00	9706	100,00	10024	100,00	1530,2	-
-производственные	6843,3	80,57	6916,6	80,73	7070,6	81,07	7188,7	74,06	7547,7	75,30	704,4	-5,27
-непроизводственные	1650,5	19,43	1650,5	19,27	1650,5	18,93	2517,6	25,94	2476,6	24,71	826,1	5,27

Данные таблицы 2.5. свидетельствуют о возрастании стоимости основных производственных средств за 2007-2011 гг. на 1530,2 тыс. руб. или на 18%.

За период 2007-2011 гг. структура основных фондов предприятия претерпела незначительные изменения.

Наибольшим приростом охарактеризовались другие виды основных средств – 4,82%, также можно отметить снижение доли сооружений в общей стоимости основных фондов на 7,84% или на 147,6 тыс. руб.

В 2007-2011 гг. снижается доля пассивной части фондов – зданий и сооружений (на 6,41% по сравнению с 2007 годом) и увеличивается доля активной части основных средств, что оценивается положительно в работе организации, поскольку качественные и количественные изменения в составе основных производственных средств должны осуществляться в направлении роста активной части средств труда.

В этих целях в организации необходимо осуществлять мероприятия, обеспечивающие технические, организационные и экономические преобразования.

Обобщающими показателями эффективности использования основных фондов являются фондоотдача и фондоемкость.

Показатель фондоотдачи характеризует выпуск продукции на единицу стоимости основных фондов, фондоемкость – это показатель, обратный предыдущему.

Оценка эффективности использования основных производственных средств ООО "Грант" в работе осуществляется путем сравнения показателей фондоотдачи и фондоемкости, представленных в табл. 2.6.

Из таблицы 2.6 видно, что фондоотдача за рассматриваемый период возросла на 156,19%, а фондоемкость снизилась на 61%, что свидетельствует об эффективном использовании основных производственных фондов на предприятии.

Фондоотдача в 2008 году несколько снизилась на 0,23 руб./руб. по сравнению с 2007 годом, что обусловлено падением объема реализованной продукции предприятия.

В 2011 году стоимость основных средств несколько увеличилась, однако резко возрос объем реализованной продукции, в связи с чем фондоотдача возросла и составила 5,73 руб./руб.

Таблица 2.6.

Показатели эффективности использования основных средств

Наименование показателя	2007 г.	2008 г.	2009 г.	2010 г.	2011 г.	Откло- нение 2011/2007	Темп роста, % 2011/2007
Объем реализованной продукции за минусом НДС, тыс. р.	18983	17650,6	17445,5	23237	57395	38412	302,35
Среднегодовая стоимость средств, тыс. р.	8493,8	8567,1	8721,14	9706	10024	1530,2	118,02
Среднегодовая численность, чел.	206	186	168	176	182	-24	88,35
Фондоотдача, руб./руб.	2,23	2,06	2,00	2,39	5,73	3,49	256,19
Фондоемкость, руб./руб.	0,45	0,49	0,50	0,42	0,17	-0,27	39,03
Фондовооруженность, тыс. р./чел.	41,23	46,06	51,91	55,15	55,08	13,84	133,58

Показатель фондовооруженность работников ООО "Грант" увеличился на 33,58%, что связано в первую очередь с увеличением стоимости основных средств и уменьшением численности персонала и свидетельствует об увеличении обеспеченности работников предприятия средствами труда.

В целом же можно говорить о позитивной тенденции использования средств труда в ООО "Грант", наметившейся в 2011 году, в политике использования производственного потенциала предприятия.

Себестоимость строительной продукции – один из факторов, определяющих рентабельность производства, поэтому на анализе себестоимости остановимся более подробно.

Под себестоимостью строительно-монтажных работ понимаются денежные затраты организации на производство работ и сдачу заказчикам объектов и комплексов работ.

В рамках данного анализа проводится оценка себестоимости продукции в целом и по элементам затрат, выявление динамики данного показателя, определение влияния изменения каждой статьи затрат на общее изменение себестоимости продукции методом долевого участия, а также определение предельного уровня затрат.

В таблице 2.7. проведем анализ себестоимости продукции строительного предприятия по элементам затрат.

Таблица 2.7.

Анализ себестоимости работ по элементам затрат

Элементы затрат	2007 г.	2008 г.	2009 г.	2010 г.	2011 г.	Отклонение 2011/2007
тыс. р.	уд. вес, %	тыс. р.	уд. вес, %	тыс. р.	уд. вес, %	тыс. р.	уд. вес, %	тыс. р.	уд. вес, %	тыс.р.	темп роста %
Материальные затраты	7872,3	58,15	8127,5	57,54	9776	63,31	11993	57,25	40265	73,29	32392,7	15,14
Расходы на оплату труда	3438,7	25,40	3541,8	25,07	3752	24,30	61808	295,05	8219	14,96	4780,3	-10,44
Социальные отчисления	1323,7	9,78	1427,3	10,10	1394	9,03	2274	10,86	3024	5,50	1700,3	-4,27
Амортизация	226	1,67	178,5	1,26	130	0,84	185	0,88	155	0,28	-71	-1,39
Прочие затраты	677	5,00	850,7	6,02	389	2,52	316	1,51	3273	5,96	2596	0,96
Итого затрат на производство	13537,7	100	14125,8	100	15441	100	20948	100	54936	100	41398,3	-

Структура элементов затрат, подчеркивает, что производство продукции предприятия является материалоемким.

Доля материальных затрат в общем объеме затрат предприятия за 2007-2011 гг. составляет более 50%, в 2011 году она увеличилась до 73,29%, что оценивается отрицательно в работе ООО "Грант".

Основную долю в материальных затратах (более 90%) занимают затраты на сырье и материалы, топливо и электроэнергию.

Как показывают данные таблицы 2.7., производство на предприятии является достаточно трудоемким, в последнее время наметилась тенденция к росту доли затрат на оплату труда, что впрочем объясняется изменением политики в области заработной платы: предприятие не считает для себя возможным в настоящее время увеличивать заработную плату работникам предприятия.

За рассматриваемый период совместная доля расходов на оплату труда и отчислений на социальные нужды снизилась с 35,18% до 20,47%, т.е. на 14,71%. Наблюдается невысокая тенденция к росту прочих затрат, которые состоят в строительной организации из представительских и командировочных расходов (около 40%), налогов (около 35%) и услуг сторонних организаций.

Увеличение в 2011 году доли затрат на материалы по сравнению с другими годами объясняется удорожанием стоимости строительных материалов; и в связи с этим на предприятии должны быть проведены мероприятия по экономному использованию материальных ресурсов.

Важный обобщающий показатель себестоимости продукции – затраты на рубль товарной (реализованной) продукции, который выгоден тем, что, во-первых, очень универсальный: может рассчитываться в любой отрасли производства, во-вторых, наглядно показывает прямую связь между себестоимостью и прибылью.

Исчисляется он отношением общей суммы затрат на производство и реализацию продукции к стоимости произведенной товарной продукции в действующих ценах.

Далее определим уровень затрат, т.е. затрат на 1 рубль реализованной продукции (табл. 2.8.).

Таблица 2.8.

Определение уровня затрат на рубль реализованной продукции

Показатели	2007	2008	2009	2010	2011
Полная себестоимость работ, тыс.р.	15538	16078	17612	20948	54936
Стоимость выполненных работ, тыс.р.	18983	17650,6	17445,5	23237	57395
Затраты на 1 рубль выполненных работ, р.	0,82	0,91	1,01	0,90	0,96

Табличные данные свидетельствуют, что удельный вес себестоимости в объеме работ в 2008 году по сравнению с 2007 годом возрос 9 коп., в 2009 году – на 10 копеек.

В 2010 году уровень затрат несколько снизился, а в 2011 году возрос до уровня 96 коп. на рубль реализованной продукции.

Как мы видим, в течение рассматриваемого периода 2007-2011 гг. наблюдается тенденция к увеличению затрат на 1 рубль реализованной продукции, что оценивается негативно в работе организации.

2.3. Оценка финансовых результатов деятельности предприятия

Различные стороны производственной, сбытовой, снабженческой и финансовой деятельности предприятия получают законченную денежную оценку в системе показателей финансовых результатов. Конечный финансовый результат деятельности предприятия – это балансовая прибыль или убыток, который представляет собой сумму результата от реализации продукции (работ, услуг); результата от прочей реализации; сальдо доходов и расходов от вне реализационных операций.

Обобщенно наиболее важные показатели финансовых результатов деятельности предприятия представлены в форме №2 "Отчет о прибылях и убытках". На основе этого отчета составлена таблица 2.9.

Таблица 2.9.

Анализ финансовых результатов деятельности ООО "Грант" за 2007–2011 годы (тыс. руб.)

Наименование показателя	2007 г.	2008 г.	2009 г.	2010 г.	2011 г.
Выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг	18983	17650,6	17455	23237	57395
Себестоимость реализации товаров, продукции, работ, услуг	15538	16077,9	17612,4	20948	54936
Прибыль (убыток) от реализации	3345	1572,7	-156,9	2289	2459
Прочие операционные доходы	170,8	296,6	304,4	298	403
Прочие операционные расходы	260,1	469,9	344,2	269	588
Прочие внереализационные доходы	38,8	78,4	120,6	47	231
Прочие внереализационные расходы	0,1	132,2	81	866	1728
Балансовая прибыль (убыток)	3294,4	1324,1	-170,5	1489	777
Чистая прибыль	2391,9	821	-142,2	923	187

Данные таблицы 2.9 показывают, что прибыль от реализации уменьшилась в 2009 году на 3552,9 тыс. р., т.е. организация в этом году получила убыток в размере 156,9 тыс. руб.

Однако в 2010 году организация улучшила свои финансовые результате в виде положительного значения прибыли от реализации продукции в размере 2289 тыс. руб., а в 2011 году – 2459 тыс. руб.

Таким образом, мы наблюдаем относительное улучшение финансовых результатов деятельности к 2011 году, но нельзя сказать об устойчивом состоянии предприятия.

Балансовая прибыль за рассматриваемый период снизилась на 2517,4 тыс. руб. с уровня 3294,4 тыс. руб. в 2007 году до 777 тыс. руб. в 2011 году.

Чистая прибыль также имеет тенденцию к уменьшению.

Показатели рентабельности продукции, характеризующих уровень прибыльности (убыточности) производства.

Показатели рентабельности являются относительными характеристиками финансовых результатов и эффективности деятельности предприятия.

Расчет показателей рентабельности произведен в таблице 2.10.

Анализируя данные таблицы, мы наблюдаем снижение всех показателей рентабельности в 2009 году, рассчитанных по прибыли от реализации, в динамике, что связано, прежде всего с тем, что организация получала убытки от хозяйственной деятельности.

Таблица 2.11

Расчет показателей рентабельности, %

Наименование коэффициента	2007 г.	2008 г.	2009 г.	2010 г.	2011 г.	Откло- нение 2011/2007
Рентабельность продукции	17,89	8,91	-0,90	9,85	4,28	-13,61
Рентабельность основной деятельности	17,35	7,50	-0,98	6,41	1,35	-16,00
Рентабельность основного капитала	19,25	7,50	-0,94	7,78	3,37	-15,88
Рентабельность собственного капитала	56,94	24,39	-4,26	40,29	19,64	-37,30
Рентабельность оборотного капитала	25,15	9,54	-1,21	10,06	4,19	-20,96

С 2010 года все показатели вернули свои положительные значения, не смотря на это, они остаются на относительно низком уровне.

За рассматриваемый период 2007-2011 гг. рентабельность продукции уменьшилась на 13,61%, рентабельность основной деятельности – на 16%, рентабельность основного капитала – на 15,88% рентабельность собственного капитала – на 37,30%, рентабельность оборотного капитала – на 20,96%.

Все это связано со снижением размеров прибыли организации от реализации продукции и услуг, балансовой прибыли к 2011 году.

3. Рекомендации по совершенствованию службы управления персоналом

3.1. Рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом в ООО "Грант"

Несмотря на успешное продвижение своего дела на рынке, каждое предприятие, руководитель постоянно обращает внимание на процесс усовершенствования своей деятельности.

Усовершенствование касается не только улучшения технологических, экономических методов, но и методов управления.

Проведенный анализ системы управления предприятия наглядно показывает, что руководство предприятия не уделяет внимания совершенствованию.

Структура застывшая. И именно это является одной из главных причин того, что предприятие не выдерживает конкуренции, резко сдало свои позиции на рынке.

Совершенствование структуры управления должно стать первоочередной задачей для руководства предприятия в ближайшее время.

Предприятие может успешно работать только при наличии рациональной структуры управления. Существующая структура управления должна претерпеть изменения в следующих направлениях:

1. Сокращение количества подчиненных каждого руководителя высшего звена.

2. Согласование функций управления

3. Изменение постановки задач перед функциональными отделами.

В связи с быстрыми изменениями на рынке строительной отрасли необходим кардинальный план изменения структуры управления и работы предприятия.

В первую очередь необходимо создать коммерческий отдел, который будет заниматься только технической работой организации, а именно, заключение, изменение договоров, ведение переговоров с клиентами, утверждение проектов и т.д.

Для своевременной оценки рынка необходим новый отдел – отдел сбыта, который будет заниматься исследованием спроса на виды работ данной организации и непосредственно вести сбытовую деятельность.

В связи с необходимостью введения в организационную структуру двух отделов организационная структура организации подлежит изменению.

Два планируемых отделов кардинально изменят политику предприятия. При правильном подборе специалистов сомнения в успехе нет.

Структура отдела сбыта будет иметь следующий вид:

Рис. 3.1. Функциональная структура отдела сбыта

По анализу структуры в данном отделе численный состав сотрудников – предполагает 3 сотрудника.

Структура службы сбыта предприятия – комплексная: преобладает территориальная структура, но есть также и ориентация на потребителя.

Первый менеджер по сбыту полностью отвечает за "активный" и "пассивный" сбыт на местном рынке, второй – за "активный" и "пассивный" сбыт на близлежащей территории.

Менеджеры предприятия пытаются также работать на территории СНГ, но из-за таможенных барьеров, различных правил лицензирования и сертификации строительных работ и услуг; в настоящий момент проведение такой сбытовой деятельности затруднено.

При длительном отсутствии одного из менеджеров на рабочем месте (болезнь, командировка и т. д.) другой менеджер заменяет его.

При "пассивном" сбыте вопрос, кто из менеджеров по сбыту будет работать с потенциальным покупателем, решается по принципу "кто поднял трубку".

"Активный" сбыт осуществляется по принципу ориентации на потребителя: с клиентом работает тот, кто его нашел.

Менеджеры по сбыту также следят за оплатой счетов, выставленных клиентам и, после поступления денежных средств на расчетный счет предприятия, контролируют и координируют процесс строительных работ.

Система оплаты труда менеджеров предприятия ООО "Грант" – оклад + премия.

Оклады менеджеров по сбыту устанавливаются согласно штатному расписанию предприятия.

Премии выплачиваются по результатам сделок -контрактов конкретного менеджера. Менеджеры, как и все сотрудники фирмы, обеспечены "полным социальным пакетом": им предоставляются отпуска, больничные и пр.

Планирование маркетинговой деятельности предприятия на ближайшие три месяца включает в себя следующее:

- разработка примерного плана рекламных мероприятий на рассматриваемый период и определение менеджеров, ответственных за их проведение;

- выявление круга потенциальных клиентов и разработка плана действий на данном рынке (исполнителем является менеджер по сбыту, работающий с местным рынком);

- определение зоны компетенции и зоны ответственности менеджеров при проведении различных сбытовых мероприятий;

- определение сроков проведения различных маркетинговых мероприятий;

- определение условий продаж в рассматриваемом периоде и размеров предоставляемых клиентам скидок;

- координация деятельности менеджеров и коммерческого директора при участии в различных конкурсных торгах.

Рис.3.2. Функционал структура коммерческого отдела

По анализу структуры в данном отделе численный состав сотрудников – предполагает 3 сотрудника.

Таблица 3.1.

Прайс-лист ООО "Грант" стоимости проектных работ по состоянию на 01.03.2011 (данные внутренней статистики предприятия)

Наименование	Стоимость эскизного проекта, руб/м²	Стоимость дизайн-проекта, руб/м²	Стоимость рабочего проекта, руб/м²	Стоимость дизайнерского сопровождения, руб/м²
Жилой комплекс (1 квартира)	–	от 450	–	150
Офисы	–	225	–	150
Объекты городского значения	240	450	600	150

Таблица 3.2.

Прайс-лист ООО "Грант" стоимости возведения "коробки" здания с материалами по состоянию на 01.03.2011 (данные внутренней статистики предприятия)

Наименование	Здание с ленточным фундаментом из ФБС, руб/м²	Здание с монолитным, железобетонным фундаментом, руб/м²
Дом из кирпича с утеплителем из пенополистирола (50 мм внутри стены) с толщиной наружных стен 550 мм	От 6000	От 6500
Дом из поризованного кирпича "Победа кнауф" с облицовкой лицевым кирпичом (толщина наружных стен 640 мм)	От 7200	От 7500

ООО "Грант" ведет строительно-монтажные работы только на основании рабочего проекта.

Таблица 3.3.

Прайс-лист ООО "Грант" стоимости электромонтажных, сантехнических работ по состоянию на 01.03.2011 (данные внутренней статистики предприятия)

Наименование работ	Стоимость работ, руб/м²	Стоимость черновых материалов, руб/м²	Стоимость финишных материалов и оборудования (по выбору заказчиков), руб/м²	Итого, стоимость комплексного ремонта, руб/м²
Работа в жилом комплекса (1 квартира)	От 3000	От 900	От 2900	От 6800
Работа на объектах городского значения (1 елиница)	От 2400	От 800	От 1500	От 4700
Работа в офисных помещениях	От 1500	От 800	От 1200	От 3500

Ремонтные работы предприятие выполняет только на основании дизайн-проекта.

Таблица 3.4.

Прайс-лист ООО "Грант" стоимости электромонтажных работ по состоянию на 01.03.2011(данные внутренней статистики предприятия)

Наименование работ	Жилой комплекс	Офисные и торговые помещения
Выполнение проекта	От 30 руб/м²	От 10 руб/м²
Наименование работ	Жилые здания	Офисные и торговые помещения
Согласование проекта в "Энергонадзоре" и "Энергосбыте"	5900 руб.	От 5900 руб.
Выполнение замеров, составление техотчета	45 руб/м²	От 15 руб/м²
Сдача объекта "Энергонадзору" и "Энергосбыту"	6000 руб.	От 6000 руб.
Электромонтажные работы	От 240 руб/м²	От 90 руб/м²

Сдача объекта входит в стоимость электромонтажных работ.

При заключении договоров с заказчиками предприятие использует политику контрактных цен со строительством "под ключ". При этом на все виды ремонтно-строительных работ осуществляется гарантийное обслуживание.

При работе с заказчиками предприятие практикует два варианта, в зависимости от того, есть ли у заказчика проект на выполнение работ или нет. В первом случае на основании проекта, клиенту предоставляется коммерческое предложение на производство работ.

В случае заключения договора с компанией, к договору прилагаются развернутые сметы и график производства работ.

При втором варианте ООО "Грант" предлагает заказчику заключить договор на проведение проектных работ.

Если после окончания проектных работ клиент заключает договор на производство строительно-монтажных работ, то в качестве стимулирования заказчика, 50% стоимости рабочего проекта засчитывается в счет строительства.

ООО "Грант" устанавливает цены на выпускаемую продукцию, используя в качестве основного метод "себестоимость плюс надбавка". Как определяется себестоимость показано на рис. 3.1.

Рис 3.1. Структура себестоимости подрядных работ, выполненных ООО "Грант" в 2003 году, в процентах

Компания при определении стратегии ценообразования использует метод премиальных наценок, при которой покупатель готов платить более высокую цену за обеспечение конкурентных преимуществ.

Проведенный финансово-экономичекий анализ позволяет ООО "Грант" пересмотреть организацуионную структуру и внедрить два новых отдела.

Таким образом, требуется расширение состава персонала на 6 человек. Общая численность состава составляет 58 человек.

3.2. Обоснование введения новых направлений и расширение персонала ООО "Грант"

Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития фирмы.

Количественная потребность в персонале – это потребность в определенном числе работников разных специальностей. Для определения количественной потребности в персонале используют следующие подходы:

- метод, основанный на учете времени, необходимого для выполнения работ (численность рабочих определяется из произведения коэффициента пересчета явочной численности в списочную на дробь, в числителе которой время, необходимое для выполнения производственной программы, а в знаменателе полезный фонд времени одного рабочего);

- расчет численности персонала на основе данных о трудоемкости рабочего процесса;

- метод расчета по нормам обслуживания;

- метод расчета по рабочим местам и нормативам численности (где норматив численности определяется из дроби, в числителе которой объем работы, а в знаменателе норма обслуживания);

- статистические методы, позволяющие увязать потребность в персонале с объемами производства, трудоемкостью работ и др.

- методы экспертных оценок: простая экспертная оценка (когда потребность в персонале оценивается руководителем соответствующей службы) и расширенная экспертная оценка (когда потребность в персонале оценивается группой экспертов).

Качественная потребность в персонале – это потребность в работниках определенных специальностей необходимого уровня квалификации. Для определения качественной потребности в персонале используют различные подходы. Среди них можно выделить следующие;

- профессионально-квалификационное деление работ на основе производственно-технологической документации;

- анализ положений об отделах, должностные инструкции и описание рабочих мест;

- штатное расписание;

- анализ документации, определяющей профессионально-квалификационный состав исполнителей для выполнение конкретных видов работ.

При определении потребности в персонале, кроме выявления потребности в людях с учетом планируемого объема производства или услуг, приходится также учитывать предполагаемое плановое (переводы, командировки, учеба) и естественное выбытие персонала (болезни, декретные отпуска, увольнение по собственному желанию).

Как правило, потребность в персонале формируется под воздействием двух групп факторов:

-внутриорганизационных, определяемых стратегическими и тактическими целями организации на планируемый период, а также показателями динамики рабочей силы на предприятии (увольнения, выход на пенсию, декретные отпуска и т. п.);

-внешних, определяемых экономической конъюнктурой (структурные изменения в экономике, уровень инфляции, уровень безработицы, состояние рынка сбыта и т. п.).

Для определения реальной потребности в персонале все новые и существующие работы и вакансии необходимо подвергнуть анализу в разрезе предприятия в целом и его отдельных подразделений в целях выяснения того, какая работа действительно должна быть сделана и как она может быть сделана.

Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют:

1) производственная программа,

2) нормы выработки,

3) планируемый рост повышения производительности труда и

4) структура работ.

Расчет численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным.

1. Текущая потребность в персонале.

Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма:

А = Ч + ДП,

где Ч – базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства;

ДП – дополнительная потребность в кадрах.

Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по формуле:

Ч = ОП / В,

где ОП – объем производства;

В – выработка на одного работающего.

Более конкретные расчеты, как правило, производятся отдельно по следующим категориям:

- рабочие (с учетом трудоемкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм);

- обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание);

- руководящий персонал (определяется исходя из норм управляемости).

Дополнительная потребность в кадрах (ДП) – это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода. При расчете дополнительной потребности учитываются:

1) развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства)

ДП = Апл – Абаз

где Апл и Абаз – общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды;

2) частичная замена практиков, временно занимающих должности специалистов

ДП = Апл - Кв,

где Кв – коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2 – 4 % от общей численности в год);

3) возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей;

4) вакантные должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников.

2. Долговременная потребность в специалистах.

Этот расчет осуществляется при глубине планирования на период более трех лет.

При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства применяют метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется как отношение числа специалистов к объему производства.

С учетом этого показателя потребность в специалистах будет выглядеть следующим образом:

А = Чр – Кн,

где Чр – среднесписочная численность работающих;

Кн – нормативный коэффициент насыщенности специалистами.

После обоснование необходимости внедрения новых отделов, и соответственно расширение персонала, новая организационная структура компании ООО "Грант" (после расширения) представлена на рис. 3.2.

Рис. 3.2. Организационная структура компании ООО "Грант"

Введение новых отделов заключается в следующем: для качественного и эффективного исполнения маркетинговых исследований, необходимо предусмотреть в финансовом плане предприятия соответствующую статью расходов (снабжение необходимым техническим оборудование, определение заработной платы)

Основная задача отдела сбыта – своевременное и наиболее полное обеспечение необходимыми видами оборудования, сырья, материалов, полуфабрикатов, комплектующих изделий, а также другими изделиями, поставляемыми по планам поставок.

Структурное построение отделов сбыта на предприятиях во многом зависит от объема сбытовой работы, характера и качества отгружаемой продукции и многих других особенностей.

Являясь структурным подразделением предприятия, отдел сбыта ведет свою работу в тесном взаимодействии с другими подразделениями органиазции.

Отдел сбыта тесно связан с техническим отделом по уточнению и корректировки поступающих заказов, если предприятие получает заказы- спецификации непосредственно от потребителей. Отдел сбыта также находиться в постоянной связи с плановым (производственным) отделом по поводу включения поступающих заказов в производственную программу и контроля за выполнением этих заказов в предусмотренные договорами сроки. В деле комплектования продукции отдел сбыта работает совместно с отделом технического контроля и цехами предприятия.

Отдел сбыта в части оформления счетов, разработки плана производства и реализации продукции, расчетов с потребителями связан с финансовым отделом. Совместно с юридическим отделом предприятия отдел сбыта ООО "Грант" будет организовывать заключение договоров с потребителями.

Отделу сбыта на ООО "Грант" будет отводиться ведущая роль в разработке плана производства и реализации продукции, в части заключения договоров на поставку продукции и планирования ее сбыта.

Отдел сбыта призван способствовать внедрению наиболее прогрессивной формы поставок- поставок по прямым хозяйственным длительным связям.

Ключевой задачей в работе коммерческого отдела будет являться установление деловых контактов в регионах Российской Федерации и на внутреннем рынке Москвы.

Коммерческий отдел разрабатывает оптимальные технические решения с полной оценкой капитальных затрат и раскладкой по их структуре.

Заключение

Управление – это взаимодействие, существующее между двумя субъектами, один из которых в этом взаимодействии находится в позиции субъекта управления, а второй – в позиции объекта управления.

Развитие персонала для каждого предприятия является существенным элементом производственных инвестиций.

Успешное развитие персонала требует использования конкретных методов, направленных на формирование и активизацию его знаний, возможностей и поведенческих аспектов.

Концепция управления персоналом в организациях в условиях рыночной экономики базируется на признании взаимосвязей и взаимозависимостей организации с окружающей средой, а также, в активизации внутреннего потенциала – в достижении целей организации за счет раскрепощения энергии подчиненных, в создании благоприятной атмосферы в коллективе и повышения культуры делового общения.

организацией.

В практической части дипломной работы была рассмотрена организация "Грант"

ООО "Грант" одна из многопрофильных инженерно-строительных организаций, относящихся к малому бизнесу, создано в 1993 году.

В компании работают высококлассные специалисты и рабочие, общее число сотрудников 52 человека

Эффективность работы сотрудников напрямую зависит от их индивидуальных возможностей и профессионализма.

Основой кадровой политики организации является новый подход к системе управления персоналом.

Объем выполненных строительно-монтажных работ полного цикла увеличивается.

В целом, за пять лет работы организации он возрос более чем в 3 раза, что происходило по причине увеличения заказов на строительство.

Среднесписочная численность работников ООО "Грант" за весь период анализа уменьшается на 24 чел.

Финансовым результатом деятельности предприятия является прибыль, только в 2009 году был отмечен убыток.

Увеличение удельного веса себестоимости в 2009 году привело к значительному понижению балансовой прибыли.

Объемы балансовой прибыли ООО "Грант" в 2011 году уменьшились в 2 раза по сравнению с 2010 годом.

И на основе финансовых результатов, руководство организацией пришло к выводу о изменении организационной структуры и введения в действие двух новых отделов.

Предприятие может успешно работать только при наличии рациональной структуры управления.

Список используемой литературы

Нормативно-правовые акты:

1. Конституция Российской Федерации: официальный текст. – М.: Дашков и К°, 2008.

2. Трудовой Кодекс Российской Федерации. – М.: Юрайт, 2009

3. Гражданский кодекс Российской Федерации: часть первая, вторая, третья, четвертая: (вводится с 1 января 2008 г.): официальный текст, действующая редакция. – М.: Экзамен, 2010. – 511 с.

Специальная научная и учебная литература:

1. Абрютина М.С., Грачев А.В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. – М.: "Дело и сервис", 2008. – 256 с.

2. Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 215 с.

3. Воронов А.А. Оценка и менеджмент конкурентоспособности продукции. – Краснодар, 2007. – 346 с.

4. Герчикова И.Н. Маркетинг: Организация. Технология. – М.: Школа международного бизнеса МГИ – 2007. – 80 с.

5. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. – М.: Издательство "Финпресс", 2007. – 421 с.

6. Долинская М.Г., Соловьев И.Н. Маркетинг и конкурентоспособность промышленной продукции. – М.: Изд-во стандартов, 2009. – 219 с.

7. Крылов И.В. Маркетинг: (Социология маркетинговых коммуникаций): Учеб. пособ. – М.: Центр, 2008. – 189 с.

8. Любушин Н.П., Лещева В.В., Дьякова В.Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учеб. пособие. – М.: Юнити-Дана, 2007. – 471 с.

9. Максимов И. Оценка конкурентоспособности промышленного предприятия // Маркетинг. – 2007. – № 3. – с. 33-39.

10. Пешкова Е.П. Маркетинговый анализ деятельности фирмы: Практ. Рекомендации. Метод. основы. Порядок проведения.– М.: Ось, 2008. – 80 с.

11. Маркетинг: Учеб-к для вузов по спец "Маркетинг и Менеджмент" / Под ред. А.Н. Романова. – М.: Банки и Биржи, 2007. – 558 с.

12. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 2-е изд., перераб. И доп. – Мн.: ИП "Экоперспектива", 2008. – 498с.

13. Управление персоналов Под ред. Базарова Т.Ю. М., ЮНИТИ. 2008. -560 с.

14. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 312 с.

15. Экономика и статистика фирм / В.Е.Адамов, С.Д.Ищенкова, Т.П. Сиротина, С.А. Смирнов – М.: Финансы и статистика, 2008. – 240 с.

16. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика: Учебное пособие. – 2-е изд. – М.: Гном-Пресс, 2008. – 309 с.

17. Алавердов А.Р. Управление персоналом. М., Маркет ДС. 2007.

18. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е. Управление персоналом. Минск. 2005.

19. Веснин Р. Основы менеджмент. М., ОМЕГА. 2008

20. Волгин А.П. Управление персоналом. М., ЭКСМО. 2008

21. Брасс А. Основы менеджмента. ИНФРА. М., 2007.

22. Виханский О. С. Менеджмент М., ГАРДАРИКИ. 2008.

23. Журавлев А. Г. Управленческий труд и эффективность общественного производства. Науч. ред. О. Н. Пашкевич. – Минск: Наука и техника, 2005

24. Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. – М.: Дело, 2005

25. Казначеевская Г.Б. Менеджмент. Ростов-на-Дону. Феникс. 2007

26. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. М., Гаролики. 2007

27. Китов А. И. Экономическая психология. М., 2008

28. Кричевский Р. Л., Рыжак М. М. Психология руководства и лидерства в коллективе. М., 2007

29. Переверзев А. Управление организацией. Теория и методология. М., ИНФРА-М. 2008

30. Переверзев А. Управление организацией. Практический курс. М., ИНФРА-М. М., 2008.

31. Пушкарев Н.Ф. Кадровый менеджмент. М., ИНФРА-М. 2008

32. Седегов Р.С., Кабушкин Н.И. Управление персоналом. М., Экономика и статистика. 2007

33. Синк С. Д. Управление производительностью: планирование, измерение и оценка, контроль и повышение. – М.: Прогресс, 2007

34. Шекшня с. В. Управление персоналом современной организации. – М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2007

Периодические издания:

1. Браверман А., Саулин А. Интегральная оценка результативности предприятий. // Вопросы экономики, №6, 2005.

2. Рак Н. Г. Методика комплексной оценки кадров управления. // Управление персоналом, 2004, №10.

3. Синк с. Д. Управление производительностью: планирование, измерение и оценка, контроль и повышение. //Управление компанией №4-2005.

4. Смирнов И. Баланс контуров управления//Управление компанией №12-2005.

5. Шекшня С. В. Управление человеческими ресурсами в России и СНГ: сегодня и завтра. // Управление персоналом 2005 №6.

1. Полевые транзисторы1
2. Реферат- Определение основных показателей плана экономического и социального развития на 2001 год
3. Багаж багровый бадминтон бакалея баклажан балагур балкон балюстрада бамбук бандероль бастовать бар
4. Реферат- Аграрный вопрос в политике РСДРП
5. на тему- Особенности греческой кухни
6. Реферат- Конституционный суд РФ [Курсовая]
7. джеев ~ невыразительный мелодический рисунок голоса в эфире
8. Предмет та методи макроекономічного аналізу
9. Представительская продукция
10. Её место в стратегии маркетинга
11. Остров
12. Етнографічний район Карпат
13. Организанізаційно-правові форми підприємств
14. 26 Закона об НКО источниками формирования имущества НКО в денежной и иных формах являются- регулярные и
15. за кромки гор выплыл багровый шар
16. КРАТКАЯ ИСТОРИЯ ЗАВОДА6 2
17. Ба~дарламамен ж~мыс жасау.html
18. В термодинам неравнов
19. дополнительный источник напряжения
20. природноклим фры 2

Материалы собраны группой SamZan и находятся в свободном доступе