Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
ВСТУП
Актуальність дослідження. Сучасний стан світової економіки характеризується глобалізацією та інформатизацією. Глобалізація економіки спонукає до інтеграції зусиль, засобів та вмінь суб’єктів господарювання задля отримання конкурентоспроможного потенціалу зокрема на засадах логістичної концепції у формі ланцюга поставок. Інтеграція суб’єктів господарювання на договірних засадах у ланцюгу поставок промислової продукції потребує створення систем управління, функціонування яких залежить від інформаційного забезпечення. Саме завдяки розвитку інформаційних систем, що проявилося у появі тенденцій інформатизації, стало поширеним ефективне управління інтегрованими структурами, побудованими на договірних засадах.
Сформовані ланцюги поставок промислової продукції, набуваючи окремих властивостей системного характеру, як, наприклад, раціональніше управління запасами, вищий рівень прогнозованої поведінки контрагентів, нижчий рівень цільових конфліктів, передусім витратних, краща мобілізація щодо стратегічного розвитку, водночас наражаються на виникнення некорисних характеристик щодо обмеження свободи дій у сенсі підпорядкування цілям ланцюга поставок, настання відповідальності в ланцюгу поставок тощо. Частка некорисних властивостей інтегрованих структур істотно залежить від потенціалу систем, які забезпечують функціонування ланцюга поставок, передусім від рівня інтеграції функціональних підсистем учасників ланцюга поставок. Інфраструктурне забезпечення стає інтегрованим і в ньому центральними є матеріальні потоки, інформаційне забезпечення, де функціонують інформаційні потоки, та управлінський потік в якому реалізуються управлінські рішення.
За останнє десятиліття в Україні активно впроваджують технологію в бізнесі, яка по суті являється розвитком концепції інтегрованої логістики – “управління ланцюгами поставок”. За кордоном концепцію і технологію управління ланцюгами поставок успішно використовують як великі транснаціональні корпорації, так і середні та дуже малі підприємства, що сприяє лише підвищенню конкуренції. І тому на перше місце виходить необхідність задавати більш високий рівень обслуговування та надійність ніж у конкурентів. Але для отримання прибутку витрати підприємства повинні залишатися майже незмінними. Саме при цьому чи не вирішальне значення отримує система моніторингу, яка дозволяє достовірно відслідковувати параметри інтегрованого логістичного процесу в ланцюгах поставок продукції підприємств промисловості та торгівлі.
Аналіз останніх досліджень і публікацій. Проблеми управління ланцюгом поставок на підприємстві досліджувались в працях багатьох українських та зарубіжних вчених. Окремі аспекти цієї тематики висвітлені в роботах вітчизняних дослідників та зарубіжних вчених:
Об’єктом дослідження є управління ланцюгом поставок сировини і готової продукції на ТзОВ “Імперія жирів”.
Предметом дослідження є теоретичні та практичні аналізи складових та оцінки дієвості системи управління ланцюгом поставок на ТзОВ “Імперія жирів”.
Метою дослідження є обґрунтування теоретико-методичних основ управління ланцюгом поставок на підприємстві, аналіз складових та оцінка дієвості управління ланцюгом поставок на підприємстві.
Для реалізації мети дослідження необхідно виконати наступні завдання:
Методи дослідження. У роботі використано загальнонаукові методи, які дозволяють системно вирішувати проблемні завдання з обраного напрямку дослідження: порівняльно-аналітичний, метод систематизації, класифікації та оцінки, системний метод. А також спеціальні методи: експертні оцінки; систематизація наукової літератури, тематичних статей – їх теоретичний та критичний аналіз.
Інформаційну базу дослідження склали матеріали і дані періодичного друку, монографічна і інша наукова література по темі курсової роботи, аналітичні дані, опубліковані в науковій літературі і періодичному друці, експертні оцінки українських і зарубіжних вчених, а також аналітичні і власні розрахункові матеріали. В тому числі, були використані наступні документи: форма №1 – баланс підприємства, форма №2 – звіт про фінансові результати, форма №3 – звіт про рух грошових коштів, форма №4 – звіт про власний капітал, форма №4 – примітки до річної фінансової звітності, звіт про виробництво промислової продукції, довідка з Єдиного державного реєстру підприємств та організацій України, штатний розпис, положення про відділ логістики, статут ТзОВ “Імперія жирів”, інструкція про організацію транспортування готової продукції, інструкція по дотриманню санітарно-гігієнічних правил при перевезенні та розвантаженні вхідної сировини; правила зберігання, складування та транспортування маргаринів, посадові інструкції: начальника відділу логістики, менеджера з логістики, завідувача складу тари і сировини, завідувача складу готової продукції, вантажників складу.
РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ТА МЕТОДИЧНІ ОСНОВИ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ЛАНЦЮГОМ ПОСТАВОК СИРОВИНИ ТА ПРОДУКЦІЇ НА ПІДПРИЄМСТВІ
1.1. Сутність та основні складові системи управління ланцюгом поставок на підприємстві
Управління ланцюгами поставок є відносно новим напрямком. Воно відображає концепції інтегрального бізнес-планування, яких з 1950-х років дотримуються експерти і практики в області логістики. Сьогодні інтегроване планування стало реальністю завдяки розвитку інформаційних технологій, але більшості компаній усе ще не вистачає знань про те, як застосовувати і як адаптувати нові аналітичні інструменти для досягнення цих цілей. Щодо терміну SCM (Supply Chain Management) – управління ланцюгом поставок, то до теперішнього часу серед фахівців з логістики та загального менеджменту немає єдиної думки з приводу визначення цього поняття. Багато хто розглядає SCM з операційної точки зору, розуміючи під SCM матеріальні потоки. Інші вважають SCM концепцією управління, і нарешті, треті мають на увазі під SCM впровадження цієї концепції на підприємстві. Наведемо найбільш популярні визначення SCM [1].
SCM – це комплекс підходів, що допомагає ефективній інтеграції постачальників, виробників, дистриб'юторів та продавців. SCM, з огляду на сервісні вимоги клієнтів, дозволяє забезпечити наявність потрібного продукту в потрібний час у потрібному місці з мінімальними витратами.
Ланцюг постачань (supply chain) представляє безліч ланок, пов'язаних між собою інформаційними, грошовими та товарними потоками. Ланцюг постачань починається з придбання сировини у постачальників і закінчується продажем готових товарів і послуг клієнту. Одні ланки можуть цілком належати до однієї організації, інші – клієнтам, постачальникам, дистриб'юторам. Таким чином, в ланцюг постачань звичайно входять кілька організацій.
Стрімкий розвиток ринку, посилення конкуренції, вимога поліпшення якості сервісу клієнтів, ставлять перед компаніями нові завдання. Щоб зберегти конкурентноздатність і підсилити свої переваги, сучасному підприємству необхідно оптимізувати всі процеси створення вартості – від постачання сировини до сервісного обслуговування кінцевого споживача. Для вирішення цих завдань керівництво компаній і звертається до SCM рішень [9, 135–142.].
Управління ланцюгом постачань включає в себе наступні етапи:
У рамках цього процесу з'ясовуються джерела поставок, відбувається узагальнення і розстановка пріоритетів у споживчому попиті, плануються запаси, визначаються вимоги до системи дистрибуції, а також обсяги виробництва, поставок сировини, матеріалів і готової продукції.
У даній категорії виявляються ключові елементи управління постачанням, проводиться оцінка та вибір постачальників, перевірка якості поставок, укладання контрактів з постачальниками. Також сюди відносяться процеси, пов'язані з отриманням матеріалів, як : придбання, отримання, транспортування, подібної контроль, постановка на hold (зберігання до оприбуткування) і прибуткування. Важливо зауважити, що дії з управління поставками товарів і послуг повинні відповідати планованому або поточному попиту.
До цього процесу відносяться виробництво, виконання і керування структурними елементами make, передбачають контроль за технологічними змінами, управлінням виробничими потужностями (обладнанням, будівлями і т.п.), виробничими циклами, якістю виробництва, графіком виробничих змін і т.д. Визначаються також і специфічні процедури виробництва: власне виробничі процедури та цикли, контроль якості, упаковка, зберігання і випуск продукції. Усі складові процесу переробки вхідного продукту в готову продукцію повинні відповідати планованому або поточному попиту.
Даний процес складається з управління замовленнями, складом і транспортуванням. Управління замовленнями включає створення і реєстрацію замовлень, формування вартості, вибір конфігурації товару, а також створення і ведення клієнтської бази, поряд з підтриманням бази даних по товарах і цінах. Управління складом припускає набір дій по підбору та комплектації, упаковці, створення спеціальної упаковки-ярлика для клієнта і відвантаженню товарів. Інфраструктура управління транспортуванням і доставкою визначається правилами управління каналами і замовленнями, регулюванням товаропотоками для доставки та управлінням якістю доставки.
У контексті цього процесу визначаються структурні елементи повернень товару (дефектних, зайвих, що вимагають ремонту) як від закупівлі до виробництва, так і від доставки: визначення стану продукту, його розміщення, запит на авторизацію повернення, складання графіку повернень, направлення на знищення і переробку. До цих процесів також включають певні елементи післяпродажного обслуговування [25, 154].
SCM процеси можна також підрозділити на дві великі групи: Supply Chain Planning (SCP) і Supply Chain Execution (SCE). SCP включає в себе стратегічне планування ланцюжка поставок або бізнес-процесів в окремих її ланках. SCE – реалізацію планів і оперативне управління ланками ланцюжка поставок, такими як транспорт або складське господарство.
Оптимізація управління ланцюгом постачань покликана вирішити наступні задачі:
Отже, SCM являє собою процес організації планування, виконання та контролю потоків сировини, матеріалів, незавершеного виробництва, готової продукції, а також забезпечення ефективного і швидкого сервісу за рахунок отримання оперативної інформації про переміщення товару. За допомогою SCM вирішуються завдання координації, планування та управління процесами постачання, виробництва, складування і доставки товарів і послуг.
Управління ланцюгом поставок (supply chain management) – планування, створення та контроль за потоками інформації й матеріалів у ланцюгу постачання з метою задоволення потреб клієнтів з максимальною ефективністю. Логістика – наука і практика управління ланцюгами поставок.
Ланцюг постачання (поставок) – це послідовність процесів та інформації, які доставляють продукти чи послуги від постачальників, через виробництво і дистриб’юторів безпосередньо споживачу [15, 9–19 ].
Визначення ланцюга поставок є ключовим в логістиці. Розрізняють зовнішній і внутрішній ланцюги постачання:
1) внутрішній ланцюг постачання – складається з різних підрозділів компанії, починається у відділі постачання (закупівлі) і закінчується підрозділом обслуговування клієнтів до внутрішнього ланцюга входять операції з придбавання запасів, перевезення, зберіганню, використання у виробництво, доставки до клієнтів;
2) зовнішній ланцюг постачання – мережа організацій, які задіяні в переробці матеріалів, сировини та інформації в продукти та послуги споживанні продуктів та послуг.
Управління ланцюгом поставок (SCM) відноситься до управління всім ланцюгом доданої вартості, від постачальника та виробника до роздрібного продавця й кінцевого споживача. SCM має три основні мети: скоротити товарно-матеріальні запаси, підвищити швидкість транзакцій шляхом обміну даними у режимі реального часу та збільшити продажі шляхом більш ефективного виконання вимог клієнта.
Відповідальність за роботу SCM раніше покладалася на підрядників, то зараз все частіше вона повертається до мережі корпорації. Із появою складних, взаємопов'язаних каналів постачання та мереж поставок, все більш важливим стає надання цієї можливості кожній особі, залученій до всіх ланок ланцюга, як всередині, так і за межами організації – від працівників до клієнтів, постачальників та бізнес-партнерів, в усьому світі.
Хоча багато підприємств вже адаптували схему поставок “просто вчасно” та інвестували у оптимізацію бізнес-процесів по всій системі, все ще залишається значний потенціал для розвитку більш реагуючих, ефективних, цілісних та економічно ефективних ланцюгів поставок. Все ще існує потреба мінімізувати витрати на підтримку товарно-матеріальних запасів та оптимізувати потік продуктів від постачальників, через виробництво, до клієнтів. На ринку з високою конкуренцією дані повинні бути достатньо прозорими, щоб кожен міг зрозуміти їх, обробити та діяти з ними і бути достатньо гнучкими, щоб дати змогу працівникам миттєво реагувати на змінні умови та несподівані проблеми [21, 414].
Бізнес-аналітика Microsoft дає людям інформацію, яка їм потрібна, у знайомому їм форматі, для опанування кожної ланки в ланцюгу поставок. Бізнес-аналітика Microsoft забезпечує своєчасну інформацію, яка допомагає підтримувати оптимальній рівень товарно-матеріальних запасів, оптимізувати обробку замовлень, автоматизувати планування продукції, прискорити відвантаження та швидко задовольняти змінні потреби будь-якого партнера [32, 456].
Потоки матеріальних і інформаційних засобів відбуваються як неперервне переміщення продуктів – матеріальних благ через послідовні фази перетворення, транспортування, складування, маніпуляції тощо, аж до кінцевих одержувачів цих благ, тобто споживачів або інвесторів, та не завжди є безперервними. Часто з технічних і організаційних причин не можливо забезпечити безперервність потоків переміщення між окремими господарськими суб'єктами. Іноді не рекомендується така синхронізація переміщень (поставок), яка унеможливила б перерви. Це зумовлює ситуацію, коли в переміщенні наступають перерви, які своєю чергою зумовлюють виникнення запасів. На рис. 1.2. наведено всі основні фази переміщення матеріальних благ, в яких будь-яку послідовність реалізації логістичних функцій можна означити логістичним ланцюгом.
Рис. 1.2. Основні фази переміщення матеріальних благ
Умовні позначення: фаза І – отримання сировини; фаза ІІ – промислова переробка сировини в матеріали і напівфабрикати; фаза ІІІ – промислова переробка матеріалів і напівфабрикатів у кінцеві вироби; фаза ІV – торгівля засобами виробництва і споживання; фаза V – експлуатація (споживання).
Вс – виробники сировини; Вм – виробники матеріалів; Вт – виробники кінцевих благ; Вк – виробники коопераційних елементів і частин; ТП – торгові підприємства; Пе – підприємства, які експлуатують машини і обладнання [35, 297].
Поняття “відповідальне управління ланцюгами постачань” (ВУЛП) або “Supply Chains Responsibility” (SCR) є відносно новим, особливо для вітчизняних підприємств. Проте сутність його базується на визначенні поняття “управління ланцюгами постачань” (табл. 1.1.).
Таблиця 1.1.
Визначення поняття “управління ланцюгами постачань”
|
Автор |
Визначення |
|
Сток Дж. Ламберт Д. |
інтегрування ключових бізнес-процесів, які починаються від кінцевого користувача і охоплюють усіх постачальників товарів, послуг та інформації, що додають цінність для споживачів, а також інших зацікавлених осіб |
|
М. Купер та Л. Еллрем |
єдиний об’єкт, а не як певний набір компонентів, кожний із яких виконує власну функцію |
|
Р. Монцка, Р. Трент та Р. Хендфілд |
концепція, першочерговим завданням якої є інтеграція і управління щодо ресурсів, потоків, а також контролю матеріалів |
|
У. Копаціно |
управління ланцюгами постачань має поєднувати всіх учасників, які залучаються до перетворення сировинних матеріалів у продукти і доставки останніх споживачам у визначені час та місце в найбільш ефективний спосіб. |
|
Т. Джонс та Д. Райлі |
цю концепцію можна представити як сукупність положень, згідно з якими кожна фірма в ланцюзі постачань прямо або опосередковано впливає на діяльність усіх інших його членів і, як наслідок, ланцюга постачань у цілому . |
Проте сьогодні керівники великих підприємств і транснаціональних корпорацій розуміють, що наразі недостатньо просто управляти ланцюгами постачать, зводячи цей процес лише до підвищення організаційної та фінансової ефективності усього процесу.
Більшість цих підприємств сьогодні активно впроваджують концепцію корпоративної соціальної відповідальності, яка має знаходити своє відображення безпосередньо і у виробничій діяльності підприємств. Тому керівники зосереджують свою увагу на питаннях відповідального підходу до процесу управління ланцюгами постачань (використовуючи концепцію ВУЛП), що дає змогу унеможливити руйнування набутих конкурентних позицій підприємства та сприяє зростанню конкурентного потенціалу підприємства не тільки на внутрішньому ринку, а й у системі міжнародних економічних відносин.
Проаналізувавши роботи вчених, ми дійшли висновку, що ВУЛП – це комплексний процес управління, покликаний знизити негативний вплив виробничого процесу на навколишнє середовище, дотримання прав та умов праці для персоналу, а також на збереження і підвищення якості продукції відповідно до міжнародних стандартів. Серед основних причин, що призвели до виділення цієї управлінської концепції в окремий функціональний напрям діяльності підприємства, є зростання уваги бізнес-спільноти до провадження “зеленого бізнесу” та основ корпоративної соціальної відповідальності (КСВ). Наразі великі підприємства, що прагнуть залишатися на ринку збуту власної продукції, намагаючись збільшити свою частку ринку якомога довше, намагаються не лише виконувати власні програми із КСВ, а й впроваджувати ці принципи на підприємствах, що безпосередньо формують їх ланцюг постачання. Саме тому більшість підприємств розробляють та приймають до роботи “кодекси поведінки постачальників”, у яких чітко вказуються головні принципи співпраці сторін (замовника і постачальника), а також правила поведінки постачальників відносно замовника та третіх сторін на ринку діяльності обох сторін. Виконання вище вказаних принципів і правил поведінки є запорукою тривалої співпраці та, як результат, гарантії отримання прибутку протягом тривалого часу. Крім того, в епоху стрімкого розвитку інформаційних технологій “нечистим на руку” підприємцям стає дедалі важче приховувати факт забруднення навколишнього середовища, недотримання гідних умов праці та ін.
Розуміючи збільшення небезпеки з боку власних постачальників, підприємства почали більш ретельно їх обирати, досліджувати не тільки показники фінансові стійкості підрядників, можливість виконувати власні зобов’язання, а й давати реальну оцінку корисності співпраці з такими партнерами. Дослідження ролі нефінансових ризиків як джерела можливої небезпеки з боку постачальників займає одне із центральних місць у процесі аналізу активності постачальників.
Головну проблему, яку створюють для компаній “брудні постачальники”, становлять саме нефінансові ризики та низькоефективний процес управління ними. Ігноруючи необхідність розробки і впровадженням програм із ВУЛП, підприємства можуть зазнати значних репутаційних втрат, які згодом знайдуть своє відображення в обсягах продажу товарів та фінансових показниках компанії. А постачальники, які відмовляються виконувати умови таких програм, можуть бути видалені із “шорт-лісту” відповідальних постачальників, а відтак втратити значні обсяги замовлень.
Розглядаючи сутність і значення поняття “ВУЛП”, необхідно визначити його основні етапи (табл. 1. 2.).
Таблиця 1. 2.
Етапи ланцюга постачань та умови до них згідно із ВУЛП
|
Етапи ланцюгів постачання |
||||
|
Вимоги до етапу відповідно до концепції ВУЛП |
Видобуток сировини |
Виробництво продукції |
Пакування продукції |
Складування/ транспортування |
|
Умови добування |
Технологічний процес виробництва |
Використання упаковки, виготовленої із вторинної сировини |
Бажане використання біопалива |
|
|
Вплив на навколишнє середовище |
Умови мінімізації впливу на навколишнє середовище |
Охорона та умови праці персоналу |
Мінімізація кількості перевезень (за можливістю) |
|
|
Охорона та умови праці персоналу |
Охорона та умови праці персоналу |
Оплата праці персоналу |
Охорона та умови праці персоналу |
|
|
Оплата праці персоналу |
Оплата праці персоналу |
Технологічний процес виробництва |
Оплата праці персоналу |
При цьому слід розуміти, що до кожного з етапів такого ланцюга замовник висуває свої вимоги, яких постачальники повинні дотримуватися. Серед основних складових, які при впровадженні системи ВУЛП мають бути обов’язковими до виконання, є дотримання умов праці, її охорона та своєчасна і повна оплата.
Більшість компаній, розуміючи факт та важливість необхідності дотримання цих умов, провадять інвестиційну діяльність, вкладаючи значні матеріальні ресурси в розробку і впровадження “програми ВУЛП” на своїх підприємствах. Остання представляє собою довгостроковий план, розроблений вищим керівництвом компанії з метою управління економічним, екологічним, соціальним впливом, а також мотивацією працівників компанії-замовника та постачальників для забезпечення процесу розвитку і впровадження практики відповідального підходу до управління постачанням на всіх етапах створення, розробки та виробництва продукції.
Кожний з етапів ланцюга постачання за умови впровадження практики ВУЛП має реалізовуватися відповідно до основних інструментів ВУЛП, а саме:
Досліджуючи поняття ВУЛП та розуміючи значущий рівень його впливу на процес управління конкурентоспроможністю підприємств, необхідно показати місце ВУЛП серед основних етапів процесу управління КСП, які представлені на рис. 1.1.
Моніторинг конкурентоспроможності підприємства
Виділення ключових джерел формування конкурентних переваг підприємства
Побудова дерева цілей управління конкурентоспроможністю підприємств
Формування стратегії забезпечення конкурентоспроможності підприємства
Планування заходів по реалізації стратегії забезпечення конкурентоспроможності
Організація виконання заходів по реалізації стратегії конкурентоспроможності
Стратегічний та тактичний контроль, оцінка процесу реалізації стратегії забезпечення конкурентоспроможності фірми
Рис. 1.1. Основні етапи процесу управління конкурентоспроможністю підприємств
Розглядаючи процес управління конкурентоспроможністю промислових підприємств та місце ВУЛП у ньому, можна зробити висновок, що включати в систему та елементи ВУЛП необхідно на етапі “Формування стратегії забезпечення конкурентоспроможності підприємства”.
Стратегія підприємства має бути сформована та деталізована відносно трьох рівнів: фірма у цілому (розробка корпоративної стратегії), стратегічні одиниці фірми (розробка конкурентних стратегій), функціональні зони підприємства (розробка функціональних стратегій). На етапі розробки корпоративної стратегії керівництву підприємства необхідно зробити основний акцент на розробці кодексу етики підприємства з урахуванням вимог підприємств – потенційних замовників до постачальників у рамках їх концепції ВУЛП. Підприємства-замовники мають бути впевнені, що виробнича поведінка їх постачальників відповідає загальнокорпоративним вимогам ВУЛП. Замовник має бути впевнений, що співпраця саме з цим постачальником унеможливить виникнення нефінансових ризиків для компанії – серед останніх найбільший вплив має репутаційний ризик. На етапі розробки конкурентних стратегій керівництво компанії повинно дослідити виробничу діяльність підприємств, які виготовляють аналогову продукцію, та виявити слабкі та сильні сторони у сферах економічного, екологічного і соціального аспектів ВУЛП. Функціональна стратегія підприємства має бути дзеркальним відображенням, а точніше – синтезом етичних принципів діяльності підприємства, недоліків підприємств-конкурентів (на яких можна “виграти”) та вимогу замовників.
Проаналізувавши всі отримані у процесі дослідження цього питання аспекти, можна зробити висновок, що концепція ВУЛП у діяльності міжнародних підприємств відіграє одну із ключових ролей. Наразі недостатньо лише відповідати за власну виробничу діяльність, не враховуючи ризики, які несе безвідповідальна діяльність постачальників. Вітчизняні підприємства мусять звернути увагу на означену тенденцію і відповідним чином зреагувати, а саме:
Логістичний ланцюг доцільно розглядати в аспекті:
Встановлено, що логістичний ланцюг для ефективної реалізації очікуваних функцій повинен відповідати відповідним вимогам, зокрема:
З метою повнішої ідентифікації складових логістичного ланцюга, а також взаємозв’язків між ними доцільно здійснювати подальшу декомпозицію окремих підсистем потоків логістичного живлення, зважаючи на актуальні вимоги ринкового середовища. Ідентифіковані вимоги ринкового середовища актуалізують набуття логістичним ланцюгом потенціалу еластичності, що залежить як від його учасників, так і відносин між ними. На характер зв’язків у логістичних ланцюгах істотно впливають так звані логістичні точки перетину, головними причинами виникнення яких є спеціалізування головних функцій підприємства, а також сегментація сфер компетенцій і відповідальності, яка сприяє виникненню часткових інтересів і дисфункціональних часткових конфліктів. Точки перетину призводять до збитків, вищих порівняно з можливими витратами у разі оптимальних рішень у межах інтеграції, тому принциповим способом зменшення цього впливу на вчасність та ефективність переміщення матеріалів, напівпродуктів і готових виробів є інтеграція [8].
Ланцюг поставок є новим терміном і різноплановим у трактуванні, але найчастіше він розглядається з погляду інтеграційних дій, що виходить за межі типових логістичних процесів, як у логістичному ланцюзі. Ланцюги поставок охоплюють, з одного боку, типові процеси логістичного характеру, які пов’язані з потребою у матеріалах, постачанням, внутрівиробничим переміщенням, а також дистрибуцією, з іншого ж, управління попитом, розвиток продуктів, які охоплює сфера маркетингу й виробництво. Сфера співпраці в ланцюзі поставок є переважно більшою, ніж в логістичному ланцюзі. Логістика в цьому аспекті є частиною дій у ланцюзі поставок, яка зумовлює специфічний підхід до підприємств, що співпрацюють, а також ліквідовує частину бар’єрів між ними. Це поняття охоплює управління переміщенням продуктів через увесь ланцюг, наче він є розширеним підприємством. Дії, а також витрати стають в цьому ланцюзі елементами, що переміщуються, які можуть бути переміщені до тих його ланок, де їхнє локалізування є найдоцільнішим стосовно усього ланцюга. Інтегрування виробника з постачальниками (споживачами) в сенсі угод між суб’єктами ланцюга поставок не є достатнім, оскільки про логістичну інтеграцію можна говорити лише тоді, коли ця інтеграція охоплює їхні інформаційні системи, логістичну інфраструктуру, контролінг переміщення благ у логістичних процесах, а також рішення, що стосуються актуального і майбутнього логістичного управління.
Важливим є факт, що проектування, торгова пропозиція чи впровадження стосуються не самого ланцюга поставок, а логістичної системи. У межах концепції ланцюга поставок запропоновано не зловживати загальним терміном “логістична система”, що часто призводить до непорозумінь. Під цією категорією розуміють і малу постачальницьку систему для виробника, і невелику дистрибуційну систему для гуртівень, а також дуже складну систему, яка пов’язує в один логістичний ланцюг низку підприємств різного профілю. Втім, іноді, також зловживають цим терміном, позначаючи ним комп’ютерну систему підтримки управління, яка, загалом, не містить елементів управління логістичними процесами, чи навіть говорять про систему, вживаючи цей термін часто щодо недостатньо визначених зв’язків між учасниками в ланцюзі.
Отже, головною метою управління ланцюгом поставок є ідентифікація і виконання очікувань щодо якості обслуговування всіх споживачів, що перебувають на шляху між видобутком сировини і споживанням виробів, з урахуванням спільних дій з метою зниження витрат до рівня, який відповідає оптимізації прибутків у масштабі усього ланцюга і впродовж тривалого періоду, що вимагає інтеграції властивостей ефективного (стабільного) і еластичного (змінного) ланцюга поставок. Виконання цієї мети потребує, зокрема:
1.2. Організаційне забезпечення системи управління ланцюгом поставок на підприємстві
Організаційним забезпеченням системи управління ланцюгом поставок на сучасних підприємствах є інформаційні системи, які включають в себе:
Ефективне управління ланцюгами поставок можливе тільки з використанням сучасних інформаційних систем і технологій. Концепція моніторингу є найбільш прийнятною для використання усіх можливостей сучасних інформаційних технологій, які впливають на ефективне управління ланцюгом поставок [11, 272].
За останнє десятиліття в Україні активно впроваджують технологію в бізнесі, яке по суті є розвитком концепції інтегрованої логістики – “управління ланцюгами поставок”. За кордоном концепцію і технологію управління ланцюгами поставок успішно використовують як великі транснаціональні корпорації, так і середні та дуже малі підприємства, що звісно сприяє лише підвищенню конкуренції. І тому на перше місце виходить необхідність задавати більш високий рівень обслуговування та надійність ніж у конкурентів. Але для отримання прибутку витрати підприємства повинні залишатися майже незмінними. Саме при цьому чи не вирішальне значення отримує система моніторингу, яка дозволяє достовірно відслідковувати параметри інтегрованого логістичного процесу в ланцюгах поставок продукції підприємств промисловості та торгівлі, тому проблеми і завдання впровадження логістичного моніторингу є не тільки актуальною, але і нагальною справою [19, 445].
Різноманітні інформаційні потоки, що циркулюють у ланцюзі поставок логістичної системи, утворюють логістичну інформаційну систему, яка може бути визначена як інтерактивна структура, що складається з персоналу, обладнання та процедур (технологій), об'єднаних інформацією, яка використовується логістичним менеджментом для планування, регулювання, контролю, моніторингу та аналізу функціонування логістичної системи. Моніторинг ланцюга поставок – це регулярне спостереження, оцінка, прогноз стану ланцюга поставок і середовища, в якому він існує, а також збір, обробка інформації та підготовка рекомендацій для прийняття управлінських рішень та внесення необхідних коректив. Моніторинг буде забезпечувати управління своєчасною та якісною інформацією, буде зіставляти наявні показники діяльності з бажаним результатом.
Логістична система моніторингу ланцюгів поставок – це підсистема мікрологістичної або макрологістичної інформаційної системи, призначена для достовірного відстеження в масштабі реального часу параметрів логістичного процесу, а також фізичного супроводу матеріальних і транспортних потоків у ланцюзі поставок .
Системний підхід проявляється в ідеології аналізу і синтезу логістичної системи з системою моніторингу.
Основними перевагами введення системи моніторингу інтегрованого ланцюга поставок є:
10) можливість постійного поліпшення роботи і зниження витрат.
Основні принципи формування системи моніторингу ланцюга поставок базуються, перш за все, на загальній методології синтезу логістичної системи, і вимоги до інформаційно-комп'ютерних систем і технологій:
Сутність концепції інтегрованої логістики укладається у розгляді логістики як якогось інструменту управління, інтегрованого матеріальним потоком для досягнення цілей мікрологістичної або макрологістичної системи. Дана концепція відображає сучасну парадигму управління ланцюгом поставок, де окремі фірми, організації, системи, що утворюють ланцюги поставок, розглядаються як деякі центри логістичної діяльності, прямо або побічно пов'язані в єдиному інтегральному процесі управління матеріальними та інформаційними потоками для найбільш повного і якісного задоволення споживачів.
Необхідно забезпечити єдиний інформаційний простір для всіх учасників ланцюга поставок: постачальників, виробників, логістичних посередників і покупців. Цей простір має базуватися на корпоративних або глобальних телекомунікаційних мережах (наприклад, Інтернет) і забезпечувати можливість інформаційного обміну ланок ланцюга поставок та отримання достовірної інформації про хід логістичного процесу.
Сучасні інформаційні технології відкрили епоху конкуренції в режимі реального часу, створили можливість підвищення оперативності і точності виконання логістичних операцій і функцій у ланцюзі поставок. Менеджери з логістики можуть тепер одержувати більш точну та оперативну інформацію про продаж, а значить, приймати адекватні рішення з управління логістичними функціями. Більш своєчасна і повна інформація дає перевагу, яка зменшує традиційну залежність при прийнятті логістичних рішень від прогнозів, а також від необхідності підтримувати в ланцюзі поставок значні страхові запаси. Система моніторингу ланцюга поставок в реальному масштабі часу дозволяє прискорити виконання логістичних операцій, зменшити відповідну потребу у фінансових ресурсах або відкласти їх виконання до останнього моменту (отримання замовлення).
Для підвищення ефективності та результативності система моніторингу повинна бути забезпечена єдиною системо документообігу для всіх учасників ланцюга поставок.
При побудові системи моніторингу ланцюга поставок повинні бути використані сучасні підходи щодо застосування графіки, баз даних, CASE-технологій для їх розвитку, архітектури обчислювальних систем (наприклад, типу “клієнт-сервер”) і реалізації їх як відкритих систем, CALS-технології в розрізі інформаційного моніторингу життєвого циклу товару, а також сучасна комп'ютерна, телекомунікаційна техніка та програмне забезпечення.
Логістична система моніторингу ланцюга поставок повинна забезпечувати користувачів необхідною, повною і достовірною інформацією для прийняття рішень. Наприклад, інформація про статус запасів або замовлень споживачів часто потребує попередньої обробки і зазвичай розміщується не там, де менеджер з логістики приймає рішення. Тому система моніторингу повинна представляти інформацію в тому місці, в тому вигляді і заданої місткості, яка вимагається при виконанні відповідних логістичних функцій та операцій у ланцюга поставок. Інформація, що циркулює у ланцюзі поставок, повинна бути пристосована для конкретних користувачів і мати якнайбільш зручний для них вигляд. Це стосується як персоналу фірми так і трьох сторін в ланцюзі поставок. Паперовий і електронний документообіг, проміжні та вихідні форми, звіти, довідки та інші документи повинні бути максимально пристосовані до вимог всіх учасників ланцюга поставок і адаптовані до можливого інтерфейсу програми.
Точність вихідної інформації має велике значення для прийняття правильних рішень при управлінні ланцюгом поставок. Наприклад, інформація про рівні запасів у дистрибутивній мережі сучасних логістичних систем допускає не більше 1% помилок або невизначеності для прийняття ефективних рішень у фізичному розподілі, створення запасів і задоволенні споживачів. Велике значення має точність і достовірність вихідних даних для прогнозування попиту, планування потреби в продукції і т.д. Достовірна інформація повинна надходити в систему управління ланцюгом поставок вчасно, як цього вимагають логістичні технології. Своєчасність інформації важлива практично для прийняття більшості логістичних рішень. Крім того, багато завдань транспортування, вантажопереробки, управління замовленнями та запасами в ланцюзі поставок зараз вирішуються в режимі “on-line”. Цього ж вимагають і багато чисельні завдання логістичного моніторингу. Вимога своєчасності надходження і обробки інформації реалізується сучасними логістичними технологіями сканування, супутникової навігації, штрихового кодування, впровадження стандартів EDI / EDIFACT.
Формати даних та повідомлень, що застосовуються в комп'ютерних і телекомунікаційних мережах системи моніторингу ланцюга поставок, повинні максимально ефективно використовувати продуктивність телекомунікаційного обладнання та комп'ютерної техніки. Види і форми документів, розташування реквізитів на паперових документах, розмірність даних та інші параметри повинні полегшувати машинну обробку інформації. Також постійно необхідна інформаційна сумісність комп'ютерних і телекомунікаційних систем всіх користувачів за форматами даних в системі моніторингу ланцюга поставок.
Логістична система моніторингу ланцюга поставок повинна стійко працювати при допустимих відхиленнях технічних параметрів, а також володіти заданим рівнем захищеності від перешкод. У системі повинні бути передбачені доступні засоби захисту інформації від спотворення і несанкціонованого доступу. Засади формування, зберігання та передачі інформації її споживачам при управлінні ланцюгом поставок повинні забезпечувати доставку потрібної інформації в потрібному обсязі, в потрібне місце і в потрібний час.
Застосування сучасних інформаційних технологій являється найважливішою умовою реалізації викладених вище принципів побудови інформаційної системи моніторингу ланцюга поставок. Це перш за все:
Мережеві технології в системі моніторингу ланцюга поставок можуть бути використані:
Раціонально побудована інформаційна логістична система моніторингу ланцюга поставок повинна забезпечувати ефективний супровід руху товару в реальному масштабі часу і високу якість споживчого сервісу. Реалізація цієї мети вимагає системного підходу.
Основними завданнями системи моніторингу ланцюга поставок є:
Перераховані завдання системи моніторингу ланцюга поставок є не повним списком всіх можливих завдань. Адже для кожного підприємства будується своя індивідуальна система моніторингу ланцюга поставок на основних засадах. Така індивідуальна система моніторингу повинна включати основні завдання, які подані вище, проте додаються ще нові задачі та функції для виконання, – все це залежить від специфіки діяльності підприємства та структури побудови всіх систем даного підприємства [33,
2-7].
1.3. Методичні підходи до оцінки дієвості системи управління ланцюгом поставок на підприємстві
Повне або часткове співпадіння цілей постачання з цілями клієнта та конфронтація цілей дозволяють створити умови для гармонізації цілей учасників ланцюга поставок, а відтак вплинути на результати функціонування всього ланцюга поставок. З цією метою досліджують дуальний характер категорії ефективності, яку розглянуто у двох істотних для неї вимірах.
Перший з них визначено з погляду положень логістично-маркетингового формування процесу створення вартості в масштабі підприємства і певної ринкової системи (ланцюга поставок) — як ринковий вимір ефективності, який виражений у формуванні оптимальної структури доданої вартості для клієнта.
Другий представляє собою визначення cистемної формули ефективності управління ланцюгом поставок. Формально системну формулу ефективності управління ланцюгом поставок можна подати як eкстремум функції F(Ц,W) на множині E(t) = E(Цс, Кс, Вс, Ес, Wc), де Цс*, Кс*, Вс*, Ес*, Wc* відповідно оптимальний mix функціональних/фазових цілей, витрат капіталу, коштів, ефектів та доданої вартості; F(Ц,W) – критерій оптимізації співвідношення досягнутих цілей та доданої вартості клієнтам. З уведенням додаткових системних обмежень ланцюга поставок (О) та ринкових стандартів (Н), отримаємо модель вигляду:
F (Ц, W) = ekstr (Цс*, Кс*, Вс*, Ес*, Wc*) є Е t = F (Цс*, Wc*) (1.1.)
Приймаючи системну орієнтацію, можемо в межах системи ефективності виокремити п’ять компонентів структури ефективності, які одночасно є основними елементами системи управління:
1) підсистему цілей;
2) підсистему витрат (капіталу);
3) підсистему коштів;
4) підсистему ефектів;
5) підсистему вартості для клієнта.
Наведена структура змінних у формулі свідчить про потребу враховувати під час комплексного аналізу і оцінювання ефективності не лише відносини між структурою витрат і ефектів, а також відносини між структурою закладених цілей і досягнутих ефектів, відносини між структурою досягнутих ефектів у масштабі підприємства та акцептованою на ринку (у стратегічному аспекті) структурою вартості для клієнта, відносини між структурою цілей діяльності та структурою заангажованих і використаних витрат (капіталу), а також між структурою витрат капіталу і реалізованих коштів [22, 256].
Концепція системної формули управління ефективністю ланцюгом поставок представлена на рис. 1.3.
Рис. 1.3. Концепція системної формули ефективності управління підприємством (ланцюгом поставок)
Експоновані у вищенаведеній формулі ефективності компоненти, критерії, орієнтації, а також детермінанти становлять визначення категорії ефективності. Саме у цьому ідентифіковані ефективні та творчі першоджерела, які пояснюють сутність (структуру і динаміку) поняття ефективності як управлінської категорії.
В аспектах системного і стратегічного розгляду ефективності системи управління ланцюгом поставок можна трактувати як концепцію, що прямує до стратегічної оцінки формування і регулювання структури передумов, а також способів інтегрованої поведінки учасників цього ланцюга, які стосуються структури цілей, витрат капіталу, коштів і ефектів в аспекті зростання (додавання) вартості для кінцевого клієнта.
Виникає тут істотна, і одночасно важка проблема одночасного врахування і гармонізації в межах системи вартості таких істотних орієнтацій управління на часткові критерії оцінювання його ефективності, такі, як орієнтація на клієнта, процеси, якість, час, раціоналізацію витрат, взаємодію тощо [23].
Очевидно, не кожен ланцюг (мережа) поставок володіє високим потенціалом створення вартості для клієнта. Тому важливо оцінити його у певних стандартизованих координатах в умовах змінного ринкового середовища, беручи до уваги прямування до синхронізації процесів створення вартості для клієнта із процесами формування відповідної ефективності ланцюга поставок, які зазвичай між собою конфліктують принаймні у короткостроковому періоді.
Такими стандартизованими координатами (детермінантами) досягнення узгодження створеної вартості для клієнта із очікуваною ефективністю ланцюга поставок є, по-перше, організаційно-структурна придатність, по-друге, технологічна еластичність, по-третє, процесно-адаптаційна здатність. Якщо перша координата стосується передумов досягнення очікуваної ефективності ланцюга поставок, то дві наступні, відповідно, діапазону та швидкості адаптування до змін та попереднього реагування на очікувані зміни. Схематично ієрархія детермінант формування очікуваної ефективності ланцюга поставок подана на рис. 1.4.
Готовність до адаптації –
діапазон та швидкість пристосування до змін у середовищі
Ефективність ланцюга
поставок
Організаційно-структурна придатність
ланцюга поставок до реагування на зміни, забезпечення достатньою складністю (схудлістю)
Зміни ринкового середовища
Здатність до реагування на очікувані зміни: технологічна еластичність ланцюга поставок
Рис. 1.4. Готовність до адаптації, здатність до реагування і схудлість як нові критерії оцінювання ефективності ланцюга поставок
Порівняно невеликі відхилення реального попиту від очікуваного, який заявляють кінцеві клієнти, зростають у міру передавання інформації про попит догори по ланцюгу поставок до виробника і потім до постачальників. Інформація, яка проходить через ланцюг поставок у вигляді замовлень, насправді не віддзеркалює зміни попиту на роздрібному ринку, але містить деякі рішення менеджерів стосовно запасів. Замовлення, які складають для постачальника, охоплюють позиції, що є необхідними для поповнення циклічних запасів та запасів безпеки до рівня, який гарантує заспокоєння майбутнього попиту. Так виглядає схема проявлення ефекту “бичачого батога” (рис.1.5.).
До головних першопричин виникнення ефекту “бичачого батога” у ланцюзі поставок, що є результатом відсутності переміщення актуальної інформації між підприємствами – учасниками ланцюга поставок і ненульового часу реакції, належать:
Постачальники періодично пропонують клієнтам різні акції у вигляді цінових або кількісних знижок, уцінок, купонів, корисних термінів платежів, які спричиняють флуктуації цін. Фірми, зазвичай, реагують на ці пропозиції, замовляючи без врахування потреби великі кількості товарів під час просування;
максимальний
середній
мінімальний
Постачальник
Виробник
Дистрибютор
Роздрібний
торговець
Споживач
Переміщення
продуктів
Переміщення
інформацій
(попит)
Попит
в
Виробник
Дистрибютор
Роздр
ібний
торговець
Споживач
Ланки
ланцюга
періоді
Рис. 1.5. Виникнення ефекту “бичачого батога” у ланцюгу поставок
З метою усунення першопричин виникнення ефекту “бичачого батога” в ланцюгу поставок запропоновано відповідні методи стабілізації (табл. 1.3.).
Таблиця 1.3.
Методи стабілізації ланцюга поставок
|
Явища, які спричиняють явище “бичачого батога” |
Переміщення інформації |
Стабілізація ланцюга поставок |
Операційні дії |
|
Раціонування продуктів |
ділення даними про продаж, доступність товарів та рівень запасів |
раціонування продуктів на підставі продажу у минулому |
продовження таблиці 1.3.
|
Коригування прогнозів попиту |
1) зрозуміння динаміки системи використання даних про попит з роздрібних пунктів (ПРП); 2) електронний обмін документів (EDI); 3) Інтернет 4) комп’ютерна система складання замовлень |
1) управління запасами постачальником (Vendor Managed Inventory – VMI) 2) знижки за ділення інформацією збирання даних про попит у нижчих ланках ланцюга поставок |
зменшення часу на реалізацію замовлення контроль запасів в цілому ланцюзі поставок |
|
Групування замовлень |
EDI передавання замовлень через Інтернет |
знижки для замовлень, які охоплюють різні асортиментні позиції консолідація вантажів outsourcing логістичних послуг |
зменшення постійних витрат обслуговування замовлень через застосування EDI або електронної торгівлі комп’ютерна система складання замовлень |
|
Цінові маніпуляції |
зрозуміння динаміки системи використання даних про попит з роздрібних пунктів (ПРП) |
постійне поповнення запасів (CPR) щоденні низькі ціни (every day low cost) |
щоденні низькі ціни (every day low price) рахунок витрат дій (activity-based costing) |
Ефективну боротьбу з ефектом “бичачого батога” в інтегрованому ланцюзі поставок забезпечують такі дії: ділення інформаціями, координування процесів у ланцюзі поставок і спільне прийняття рішень, скорочення часу реалізації замовлення [6].
Сучасні логістичні системи є дуже складними. У них виступає багато паралельних матеріальних і інформаційних переміщень. Незважаючи на тенденції до їх спрощення, обмежувані буферні запаси призводять до того, що логістичні мережі є все більше вразливими на будь-якого типу порушення, що збільшує ризик їх функціонування, а відтак зумовлює доцільність управління ризиком ланцюга поставок.
Проблеми визначення критеріїв оцінки ефективності логістичної діяльності комерційних структур завжди привертали увагу багатьох як вітчизняних, так і зарубіжних вчених, а саме М. Крістофера, Д. М. Ламберта, Н. К. Мойсеєвої, Ніколаєвої А. М., С. В. Саркісова, Д.Р. Стока, А. Харрісона, Р. В. Хоука, Чухрай Н. І., Барді E., Койла Дж., Кросса K. Ф, Лінча Р. Л., Пароліні C. та багато інших, проте в зазначених дослідженнях висвітлюються переважно питання оцінки ефективності логістики підприємств різних галузей економіки, але не харчової промисловості. У зв’язку з цим виникає необхідність розгляду даних проблем стосовно підприємств даної галузі економіки [14, 456].
Професор М. Крістофер пропонує використовувати три наступні показники ефективності ланцюгів поставок: якість обслуговування, час і витрати, при цьому приділяючи увагу необхідності досягнення найкращої якості обслуговування, найкоротшого часу виконання замовлення, що мають супроводжуватись мінімально можливими витратами.
У логістиці під якістю обслуговування споживачів розуміють якість виконання логістичних операцій у ланках ланцюга поставок, наприклад у транспортній або складській логістиці. Дане питання детально висвітлене автором у статті “Якість логістичних послуг та господарська діяльність підприємств харчової промисловості”.
Під показником часу виконання замовлення розуміють скорочення часового періоду виконання логістичних операцій у кожній ланці та, відповідно, по всьому ланцюгу поставок. Розглянемо час проходження товару по ланцюгу поставок на прикладі поставки продукції автомобільним транспортом із Європи:
Загальний час проходження товару по даному ланцюгу поставок складає від 9 до 13 днів, в залежності від країни поставки та місцезнаходження споживача в Україні.
Високо конкурентні ринки передбачають необхідність максимально швидкої доставки продукції кінцевому споживачеві, використовуючи міжнародні та національні ланцюги поставок. В кожній ланці ланцюга поставок утворюються витрати, сума яких по всьому ланцюгу визначається як загальні логістичні витрати [7, 407–423].
Н.К. Мойсеєва пропонує об’єднати витрати в наступні групи:
1) операційні витрати, тобто це витрати на виконання логістичних операцій (транспортування, вантажопереробка та зберігання продукції і т.п.);
2) витрати, пов’язані з адмініструванням логістичних систем (управлінські та трансакційні витрати);
3) витрати на компенсацію логістичних ризиків (страхування, брак, втрачена вигода від відсутності товарів і т.п.) [10, 140].
Загальновідомим є те, що знаходження та підтримання оптимального балансу між якістю виконання логістичних операцій та величиною загальних логістичних витрат є однією з найважливіших завдань логістик-менеджерів.
А. Харрісон і Р.В.Хоук пропонують використовувати вісім показників оцінки ефективності ланцюгів поставок:
Віддаючи належне детальному підходу до визначення критеріїв ефективності, тим не менш ми вважаємо за необхідне об’єднати перші три критерії в показник якості обслуговування, а критерії швидкості обороту товарних запасів і гнучкості бюджету — віднести до фінансових показників ланцюга поставок.
С.В. Саркісов виділяє чотири варіанти виникнення доданої вартості:
1R (right product) – потрібний товар;
2R (right quality) – необхідної якості;
3R (right quantity) – в необхідній кількості;
4R (right time) – в потрібний час;
5R (right place) – в потрібне місце;
6R (right customer) – потрібному споживачеві;
7R (right costs) – з оптимальним рівнем витрат.
До даних варіантів виникнення додаткової вартості слід додати ще два:
С. Пароліні, стверджує, що для ланцюга поставок додаткову вартість слід розглядати як чисту цінність, отриману кінцевими користувачами, і як чисту цінність, придбану партнерами по ланцюгу поставок, що беруть участь у створенні цінності. При цьому чиста цінність являє собою різницю між тією цінністю, що споживачі приписують продукції, та ціною, яку вони фактично заплатили. Поділ поняття “додаткова вартість” на дві різні категорії: цінність для клієнтів і цінність для учасників ланцюга поставок дозволяє керівникам підприємств харчової промисловості по-різному оцінювати ці показники та розробляти різні заходи по підвищенню цінності. Слід відзначити той факт, що на створення додаткової вартості в ланцюгу поставок суттєвий вплив має фактор часу. Часом, що збільшує цінність, є той час, який витрачено на виконання логістичних операцій, що створюють вигоди для потенційних споживачів. З іншого боку, часом, що не збільшує цінність, є той час, який витрачено на здійснення логістичних операцій, відмова від виконання яких не призведе до зниження вигід для споживача.
К.Ф. Кросс і Р.Л. Лінч пропонують додати фінансові показники оцінки ефективності ланцюгів поставок. У першу чергу, до фінансових показників оцінки ефективності ланцюгів поставок слід віднести об’єм оборотних активів. За оцінками зарубіжних вчених оборотні активи, “заморожені” в понаднормативних запасах продукції, можуть займати від 25% до 40 % фінансових витрат компаній, що зумовлює необхідність пильної уваги до даної проблеми керівників комерційних структур. Основоположний вплив на використання оборотних активів підприємства мають три фактори. В першу чергу, це налагоджена взаємодія відділів маркетингу, закупок, фінансів, виробництва, логістики і продажів підприємства харчової промисловості, при координуючій ролі логістики. Другий фактор – це впровадження концепції управління ланцюгами поставок, що дозволяє значно скоротити час обігу активів та знизити рівень виробничих запасів і готової продукції в усіх учасників ланцюга: постачальників, підприємств харчової промисловості та споживачів. Найважливіший вплив на ефективність використання оборотних активів має впровадження на підприємстві харчової промисловості системи управління виробничими запасами та запасами готової продукції [41].
Одним із важливих показників ефективності логістики є критерії потужності ланцюгів поставок, що включають в себе можливість учасників ланцюга підтримувати максимально можливу швидкість матеріального потоку. Загальна швидкість матеріального потоку по всьому ланцюгу поставок дорівнює мінімальній швидкості найпроблемнішої ланки. Наприклад, якщо за встановленням додаткових виробничих ліній на підприємстві харчової промисловості не вживатимуться заходи зі збільшення пропускної здатності складу готової продукції та залученню додаткових транспортних засобів, то дане підприємство матиме проблеми з вантажопереробкою та доставкою продукції споживачам. На потужність ланцюга поставок також має вплив і продуктивність кожної її ланки [31, 122-124].
Беручи до уваги перелічені вище точки зору вчених та безсумнівний науковий інтерес до проведених досліджень можна уточнити та доповнити наявні системи оцінки ефективності ланцюгів поставок стосовно харчової промисловості, додавши критично важливий показник якості сировини та готової продукції, що виражається в збереженні відповідних параметрів сортності, вологості, жирності, рівня вмісту білків, жирів, вуглеводів і т.п. матеріального потоку.
Для оцінки ефективності ланцюгів поставок підприємств харчової промисловості ми пропонуємо використовувати сім основних показників, а саме:
1) якість обслуговування;
2) загальні логістичні витрати;
3) час виконання замовлення;
4) фінансові показники;
5) потужність;
6) додану вартість;
7) якість продукції.
Застосування даних показників дозволить учасникам ланцюга поставок підприємств харчової промисловості домагатися ефективного управління своїми логістичними підрозділами та покращувати відповідні фінансові показники. Критерії оцінки ефективності ланцюгів поставок підприємств харчової промисловості повинні мати системний характер, кількісне та якісне вираження, прийматися та застосовуватись всіма учасниками ланцюга [40].
РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ СКЛАДОВИХ ТА ОЦІНКА ДІЄВОСТІ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ЛАНЦЮГОМ ПОСТАВОК ТзОВ “ІМПЕРІЯ ЖИРІВ”
2.1. Загальна характеристика та аналіз основних показників діяльності ТзОВ “Імперія жирів”
Товариство з обмеженою відповідальністю “Імперія жирів” засноване у 2007 році. Основним видом діяльності підприємства є виробництво маргарину та аналогічних харчових жирів. Продукція виробляється та реалізується під власними торговими марками “Маселко” та “Лорен”.
Відповідно до рішення зборів акціонерів, що відбулися 24 листопада 2007 року, було оголошено про реорганізацю компанії ВАТ “Луцьк Фудз” (одного з лідерів вітчизняного ринку бакалійної групи товарів). Зміст реорганізації полягав у виділенні з існуючої компанії окремого спеціалізованого підприємства ТОВ “Імперія жирів”. Виробничий комплекс знаходиться в м. Нововолинську Волинської обл. та має виключне право випуску маргаринової продукції популярної ТМ “Маселко”. Новостворена компанія планує повністю відмовитися від виготовлення продукції для промислових споживачів, тому було прийнято рішення продати потужності з рафінації та дезодорації соняшникової олії, які входили раніше до складу виробничого комплексу.
Торгова марка “Маселко” з’явилась на ринку маргаринової продукції у 2002 році однією з перших в Україні, що дозволило швидко утвердити фірмові позиції, завоювати прихильність широкого кола споживачів. Тому, незважаючи на щорічне збільшення конкуренції бренд займає позицію одного з лідерів. Як самостійна торгова марка “Маселко” споживачу стала відомою у 2007 році ( до того продукцію підприємства асоціювали більше з торговою маркою “Руна”) – час відокремлення ТзОВ “Маселко” від ВАТ “Луцьк Фудз”. Точкою відліку розвитку торгової марки “Маселко” варто вважати 2002 рік. ТзОВ “Імперія жирів” на сьогодні – потужний виробник маргаринової продукції на території України. Сильний бренд, налагоджена система виробництва та логістики дозволяє підприємству щоденно пропонувати якісну продукцію великій кількості споживачів. З перших днів свого заснування компанія орієнтувалася на створення широкого асортименту рослинножирової продукції високої якості.
Із серпня 2012 року професійні маргарини ТзОВ “Імперія жирів” випускатимуться під власною торговою маркою “Лорен”. Ідеєю назви слугувала історія французького художника 17 ст. Клода Лоррена, якому приписують винаходження листкового тіста. І хоча лінійка професійних маргаринів компанії включає продукти широкого кондитерського та кулінарного застосування, все ж “листок” є особливою гордістю технологів підприємства.
ТзОВ “Імперія жирів” є першим підприємством, яке почало випускати рідкий маргарин в Україні. Даний продукт є інноваційним для українського ринку та широко використовується багатьма підприємствами харчової промисловості.
Асортимент професійних маргаринів ТМ “Лорен” налічує 10 різновидів маргаринів у двох різновидах фасувань по 10 та 20 кг, що здатні задовольнити вимоги як пересічної домогосподарки, так і професіонала великого підприємства.
Вагомими перевагами продукції ТМ “Лорен” є:
1) індивідуальний підхід до кожного клієнта;
2) технологічний супровід (консультаційна підтримка технологів);
3) індивідуальне вдосконалення рецептур для кожного клієнта;
4) доставка в будь-яку точку України;
5) оптимальне співвідношення ціна-якість;
6) універсальність продукції при будь-яких рецептурах;
Компанія зареєстрована 21.09.2007 року Виконавчим комітетом Нововолинської міської ради. Керівник – Рубчук Василь Олександрович [18].
Реєстраційний номер підприємства – 35354060. За правовим статусом ТзОВ “Імперія жирів” є юридичною особою. За організаційно-правовою формою підприємство є Товариством з обмеженою відповідальністю [дод.1].
Адреса підприємства: 45400 Волинська область, місто Нововолинськ, вулиця Нововолинська, будинок 60.
Контактні телефони, факс, електронна пошта та сайт:
1) генеральний директор – Рубчук Василь Олександрович: 0504383288;
2) комерційна служба: +380 (332) 78-52-88;
3) приймальна: +38 (03344) 43301;
4) факс: +38 (03344) 43306;
5) е-mail: maselko@maselko.com.ua;
6) сайт: www.maselko.com.ua [29].
Крім основної діяльності – виробництво маргаринів та аналогічних харчових жирів за класифікатором видів економічної діяльності (КВЕД) ТзОВ “Імперія жирів” здійснює такі види діяльності:
1) виробництво прянощів і приправ;
2) неспеціалізована оптова торгівля харчовими продуктами, напоями та тютюновими виробами;
3) організація перевезення вантажів;
4) фінансовий лізинг;
5) консультування з питань комерційної діяльності та управління.
Виробництво продукції здійснюється на сучасному заводі за адресою: Волинська обл., м. Нововолинськ, вул. Нововолинська, 60. Потужність заводу – 4000 тонн в місяць. Станом на 2012 рік на підприємстві працює 119 чол. Підприємство оснащено 3 сучасними лініями з виробництва:
1) м’яких фасованих маргаринів – потужністю 0,8 т/год.;
2) кулінарних маргаринів – 2 т/год.;
3) маргаринів для пошарового тіста – 1 т/год.
На сьогодні асортимент продукції представлений 3 групами продуктів:
Згідно Статуту ТзОВ “Імперія жирів” найвищим органом Товариства є Загальні збори Учасників.
До виняткової компетенції Загальних зборів Учасників Товариства належить:
Збори учасників вважаються повноважними, якщо на них присутні учасники (представники учасників), які володіють в сукупності більш ніж 60% голосів. Загальні збори учасників обирають із свого складу Голову товариства, який виконує функцію контролю та нагляду за діяльністю дирекції. Голова товариства обирається строком на 5 років.
До компетенції Голови Товариства належить:
Виконавчим колегіальним органом товариства, що здійснює управління його поточною діяльністю є дирекція. Дирекцію очолює генеральний директор.
Дирекція підзвітна Загальним зборам учасників і організовує виконання їх рішень. Дирекція не в праві приймати рішення обов’язкові для учасників товариства. Генеральний директор приймає рішення з усіх питань з діяльності товариства, окрім віднесених до виняткової компетенції зборів учасників та голови товариства.
Генеральний директор має право:
1) без довіреності здійснювати дії від імені товариства;
2) затверджувати правила внутрішнього розпорядку, видавати накази регулюючи роботу товариства;
3) ухвалювати рішення з інших питань в межах повноважень,наданих йому загальними зборами учасників.
Контроль за фінансово-господарською діяльністю дирекції товариства здійснює контрольно-ревізійна служба. На ТзОВ “Імперія жирів” призначається виконавчий директор.
Завдання та обов'язки виконавчого директора:
Виконавчий директор Товариства належить до категорії керівників. Призначення на посаду Виконавчого Директора Товариства та звільнення з неї здійснюється наказом генерального директора товариства відповідно до вимог Закону про працю України. Виконавчий директор Товариства підпорядковується генеральному директору Товариства (див. дод. Б).
На ТзОВ “ Імперія жирів” функціонують такі структурні підрозділи:
Склад відділу : генеральний директор (1 чол.), заступник генерального директора (1 чол.), заступник генерального директора з охорони праці (1чол.), економіст (1 чол.), маркетолог (1 чол.), менеджер з маркетингу (1 чол.), інженер з комп’ютерних систем (1 чол.). Всього: 7 працівників.
Склад відділу: начальник відділу логістики (1 чол.), менеджер з логістики (1 чол.), завсклад тари і сировини (1 чол.), завсклад готової продукції (1 чол.), вантажники cкладу (2 чол.). Всього: 6 працівників.
Склад відділу: головний бухгалтер (начальник відділу) – 1 чол., заступник головного бухгалтера (1 чол.), бухгалтер (2 чол.). Всього: 4 працівника.
Склад відділу: комерційний директор (1 чол.), начальник відділу продажів професійних маргаринів (1 чол.), менеджер з продажу професійних маргаринів, старший технолог (1 чол.), регіональний менеджер (2 чол.), економіст з фінансової роботи (1 чол.). Всього: 7 працівників.
Склад відділу: головний інженер(начальник відділу) – (1 чол.), головний енергетик (1 чол.), машиніст холодильних установок 6 розряду (2 чол.), електрослюсар з ремонту машин 6 розряду (4 чол.), оператори котельні (3 чол.), головний механік (1 чол.), слюсар-сантехнік 6 розряду (1 чол.), слюсар-ремонтник (7 чол.), токар 6 розряду (1 чол.), механік автотранспорту (1 чол.), водії автотранспортних засобів (8 чол.), лікар (1 чол.), підсобний робітник (1 чол.), двірник (2 чол.), машиніст з прання та ремонту спецодягу (1 чол.), прибиральниця виробничих приміщень (1 чол.), штукатур (1 чол.). Всього: 36 працівників.
Склад відділу: головний технолог – 1 чол., заступник головного технолога (1 чол.), технолог (4 чол.). Всього: 7 працівників.
Склад відділу: начальник маргаринового цеху (1 чол.), майстер (3 чол.) апаратник виробництва харчових жирів 6 розряду (15 чол.), оператор лінії виробництва маргаринів 5 розряду (15 чол.), вантажники цеху (6 чол.), плавильники харчових жирів (6 чол.). Всього: 46 працівників.
Склад відділу: начальник відділу якості (1 чол.), мікробіолог (1 чол.), хімік-аналітик (1 чол.), лаборант (1 чол.). Всього: 7 працівників (див. дод.В).
Реалізацією кадрової політики на підприємстві займається начальник відділу кадрів. Для забезпечення збереження майна підприємства та охорони території підприємства ТзОВ “Імперія жирів” користується послугами приватної охоронної фірми “Бізон”. На підприємстві постійно перебуває 1 охоронник, якого в нічну зміну змінює інший. На території підприємства, у виробничих приміщеннях та офісах ведеться відеоспостереження.
Начальники усіх структурних підрозділів прямо підпорядковуються виконавчому директору та додатково підпорядковуються генеральному директору підприємства.
Працівники кожного відділу прямо підпорядковуються начальнику відділу. Залежно від рівня управління додатково підпорядковуються виконавчому директору (наприклад, завідувач складу тари і сировини), генеральному директору (наприклад, менеджер по логістиці). У відділі працівники підпорядковуються керівникам, які стоять на рівні управління вище, ніж вони (наприклад, вантажник прямо підпорядковується начальнику відділу логістики і додатково підпорядковується завідувачу складу та менеджеру з логістики ).
Отже, організаційна структура на ТзОВ “Імперія жирів” лінійно-функціональна.
Лінійно-функціональна організаційна структура – комбінація лінійної та функціональної структур і відповідно поєднує переваги та недоліки лінійної та функціональної організаційних структур. Основний принцип – розмежування повноважень і відповідальності за функціями та прийняття рішень по вертикалі. Управління здійснюється за лінійною схемою, а функціональні підрозділи допомагають лінійним керівникам у вирішенні відповідних управлінських функцій, застосовується при вирішенні задач, які постійно повторюються. Як кожна організаційна структура, вона має свої недоліки і переваги.
Недоліки:
1) складність взаємодії лінійних і функціональних керівників;
2) перевантаження керівників в умовах реорганізації;
3) опір змінам в організації.
Переваги:
1) чіткість і простота взаємодії;
2) надійний контроль та дисципліна;
3) оперативність прийняття та виконання управлінських рішень;
4) економічність за умов невеликих розмірів організації;
5) спеціалізація функціональних керівників;
6) інформаційна оперативність;
7) розвантаження вищого керівництва [34].
Місія підприємства – “Земля і небо довговічні, тому що вони існують не для себе”. Компанія є однією з небагатьох на ринку волинської області, яка поєднує в своїй діяльності маркетингові дослідження, розробку нових видів продукції, повний виробничий цикл, продаж готової продукції, а також просування та рекламу своєї торгової марки. Новітні технології виробництва, високоякісна сировина та кваліфікований персонал дозволяють підприємству створювати продукцію високої якості за доступними цінами.
Колектив “Імперії жирів” вірить, що знання та задоволення потреб споживача – це найважливіша місія компанії [28].
Відвертість, пропозиція чесного продукту на основі справжніх конкурентних переваг – це основний підхід компанії при створенні наших продуктів. Базовий підхід компанії до споживача – це відвертість, пропозиція чесного продукту, й продажі на основі справжніх конкурентних переваг.
“Імперія жирів” – національна компанія, яка здійснює свою діяльність на основі сучасних принципів ведення бізнесу. Компанія займається виготовленням сімейних продуктів харчування щоденного вжитку, які спрощують процес приготування їжі, є корисними для здоров’я, мають високі смакові якості.
М'які маргарини торгової марки “Маселко” добре знайомі українським споживачам. Вони входять в трійку лідерів українського ринку, а в частині регіонів упевнено утримують першість з продажів. Продукція бренду неодноразово удостоювалась найвищих нагород всеукраїнських і міжнародних конкурсів продуктів харчування.
Сьогоднішньому успіху передували довгі роки клопіткої праці: підбір постачальників, пошук ідеальних рецептур, вибудовування виробничих, логістичних та управлінських процесів, робота із створення якісної дистрибуції і політики просування продукції. При цьому компанія орієнтувалася на досвід провідних світових виробників аналогічних продуктів.
Координувати власний бізнес на прикладах роботи підприємств ЄС компанії дозволила тісна співпраця з Європейським банком реконструкції та розвитку за програмою ТАМ (Turn Around Management), яка почалася одинадцять років тому. Для участі у такому проект підприємству потрібно було довести ЄБРР свою перспективність, надати інформацію, що підтверджує прибуткову діяльність протягом тривалого часу, здійснювати експорт, активну політику у напрямку охорони навколишнього середовища. Окрему роль відіграють такі чинники, як політкоректність, рівні гендерні відношення у компанії.
З метою підвищеної лояльності населення до ТМ “Маселко” серед населення, компанія забезпечує постійну рекламу підтримку використовуючи інструменти маркетингу:
1) транзитну рекламу;
2) реклама на провідних радіостанціях та телебаченні;
3) спонсорство;
4) РОS матеріали;
5) реклама в метро;
6) реклама в інтернеті.
На постійній основі проводяться трейд-маркетингові заходи з врахуванням рекомендацій офіційних дистриб’юторів, які знаходяться практично в кожній області України, а наявність власного спеціалізованого транспорту забезпечує доставку в будь-яку точку нашої держави.
Трейд-маркетинг – один з напрямків маркетингу. Трейд-маркетинг це комплекс знань і дій, спрямованих на збільшення попиту на рівні оптової та роздрібної торгівлі, тобто маркетингові комунікації та інші заходи здійснюються безпосередньо в місцях продажу і мережах дистрибюції.
Інструменти трейд-маркетингу:
Компанія “Імперія жирів” вивела на ринок новинку для промислових клієнтів – “рідкий маргарин”. Поки що, інноваційний продукт представлений однією позицією жирністю 40% у пластиковому відрі об’ємом 10 л.
Інновація полягає не тільки у нетиповій консистенції: рідкий маргарин значно дешевший за соняшникову олію та тверді маргарини, він не потребує розтоплення перед використанням, скорочує термін вистоювання дріжджових виробів, що дає можливість пришвидшити технологічний процес в цілому. Завдяки однорідній, рухомій консистенції, рідкий маргарин однаково розповсюджується по всьому тісті, а його використання у рецептурах для дріжджового та заварного тіста економить до 10% яєчних продуктів, не погіршуючи структуру готових виробів. При короткочасному зберіганні на складах новинка не потребує холодильного обладнання.
ТзОВ “Імперія жирів” розпочала активну роботу з входження на ринок В2В наприкінці 2009 року після більш, ніж 2-річної перерви, розпочавши з локальних продажів на Волині. Сьогодні професійні маргарини компанії продаються по всій території України. Ведеться робота з встановлення нових ліній для збільшення виробничих потужностей заводу [28].
Бізнес для бізнесу (В2В) – обмін товарами, послугами або інформацією (чи їхній продаж) між компаніями, що не включає в цей процес кінцевого фізичного споживача товару чи послуги; електронна модель ведення бізнесу, в якій промислові оборудки між підприємствами виконуються в електронній формі [5].
З 1 вересня 2008 року ТзОВ “Імперія жирів” розпочала виготовлення новинки, маргарину у брикеті “Chef” ТМ „Маселко”, 60%. Головною ідеєю, якою керувались наші спеціалісти при розробці цього продукту, було створення альтернативи популярним на сьогодні спредам. Тому при створенні рецептури позиції основний наголос було зроблено на його смакові властивості, а саме відтворення смаку звичного домашнього вершкового масла. При цьому нам вдалось забезпечити конкурентну ціну на полиці (2,99 грн.), зберегти усі корисні властивості, притаманні продуктам на основі рослинних жирів: низький вміст холестерину, високі пластичні показники навіть в охолодженому вигляді, тривалий термін зберігання.
За короткий час компанія модернізувала виробництво відповідно до світових стандартів харчової промисловості, провели навчання персоналу за кордоном, удосконалили бізнес процеси в цілому. Крім того, нам вдалось впровадити найуспішніші схеми іноземних компаній в області маркетингу, збуту й виведення на ринок нових асортиментних позицій. Динаміка розвитку залежить від раціонального розпоряджання ресурсами підприємства персоналом, тому кадрова політика базується на створенні сприятливих умов для самореалізації кожного члена нашої команди, сприяння удосконаленню професійного рівня та навичок ведення бізнесу. У плани ТзОВ “Імперія жирів” входить виведення на ринок нових асортиментних позицій, які б стали такими ж успішними, як і попередні проекти, посилення позицій бренду, збільшення продажів, прибутків і частки ринку. В усіх своїх діях компанія намагається стати прикладом успішного української підприємства харчової промисловості [28].
Проаналізуємо основні показники виробничо-господарської діяльності ТзОВ “Імперія жирів” за 2009-2012 роки (див.дод.Я2).
Обсяги доходів поступово збільшуються протягом 2009-2012 років, у 2009 році обсяг доходів становить 25879,9 тис. грн., у 2010 році доходи збільшились на 4313,6 тис. грн , у 2011 році на 1556,5 тис. грн., у 2012 році підприємство отримало найбільший дохід за 4 роки – 35299 тис. грн., що на 11,178% більше, ніж у попередньому році, що свідчить про збільшення обсягів реалізації продукції, а це означає збільшення валового прибутку підприємства у 2009 році його обсяг становить 4606,3 тис. грн., у 2010 році – зменшився у порівнянні з 2009 роком на 58,4 тис. грн., що пов’язано із різким зростанням собівартості продукції на 20,551%, у 2011 році валовий прибуток збільшився на 733,1 тис. грн., у 2012 році – збільшився на 44,329%, що є найвищим показником за 4 роки.
За період 2009-2010 рр., 2010-2011 рр. та 2011-2012 рр. збільшення собівартості продукції склало 20,551% , 3,211%, 4,564% відповідно, що пояснюється, головним чином, зростанням обсягів виготовленої продукції.
Зменшились інші операційні доходи на 258,1 тис. грн. у 2010 році та збільшились на 300,5 тис. грн. у 2011 році, на 418 тис. грн. у 2012 році.
Зменшились адміністративні витрати на 3,339 % у 2010 році, але вже у 2011 році вони суттєво зросли на 20,054 %, у 2012 році знову збільшились на 0,918%.
Витрати на збут у 2010 році збільшились на 12,273 %, у 2011 році зменшились на 23,141 %, але у 2012 році зросли на 74,612%.
Зменшився прибуток від операційної діяльності у 2010 році на 48,972 %, але вже у 2011 році він збільшився на 246,627% та на 26,805% у 2012 році.
Інші фінансові доходи збільшилась на 598,6 тис. грн. у 2010 році, на 373,4 тис. грн. у 2011 році, у 2012 році на 4904 тис. грн.
Інші доходи зросли у 2010 році на 2,7 тис. грн, але вже у 2011 році знизились на 87 тис. грн., у 2012 році підприємство не отримувало інших доходів крім операційної діяльності та інших фінансових доходів.
Зростання фінансових витрат у 2010 році на 595 тис. грн. та зростання інших витрат на 19,8 тис. грн. – негативно вплинуло на прибуток від звичайної діяльності до оподаткування , у 2010 році підприємство взагалі не отримало прибутку, а тільки збитки у розмірі – 30 тис. грн.
У 2011 році фінансові витрати зросли на 205,2 тис. грн., але у 2012 році
фінансові витрати зменшились на 4242 тис. грн., що позитивно вплинуло на зростання прибутку від звичайної діяльності у 2012 році на 595 тис. грн.
Інші витрати у 2011 році зменшились на 141,2 тис. грн., у 2012 році підприємство взагалі не здійснювало інших витрат у своїй діяльності – ці фактори позитивно вплинули на зростання прибутку від звичайної діяльності у 2012 році на 43,913% у порівнянні з 2011 роком.
Прибуток від звичайної діяльності до оподаткування у 2011 році становив 1355 тис. грн., у 2012 році – 1950 тис. грн. це свідчить про суттєве покращення фінансового стану підприємства, оскільки прибуток від звичайної діяльності до оподаткування суттєво зростав протягом 2011-2012 рр. у порівнянні із 2009-2010 рр.
Податок на прибуток зростає протягом 2010-2012 рр., що пов’язано із зростанням обсягів продажу продукції, що призводило до збільшення виручки від реалізації продукції протягом трьох років.
Підприємство у 2010 році не отримало прибутку від звичайної діяльності, а лише збиток у розмірі – 30 тис. грн та чистого прибутку відповідно, але вже у 2011 році прибуток від звичайної діяльності до оподаткування порівняно із 2009 роком збільшився на 919,1 тис. грн , чистий прибуток зріс на 561,7 тис. грн.
Чистий прибуток підприємства у 2009 році становив 451,3 тис. грн., у 2010 році – підприємство взагалі не отримало прибутку, а лише збиток у розмірі – 263 тис. грн., що є дуже негативною подією у процесі його діяльності. У 2011 році чистий прибуток становив – 1013 тис. грн., що майже в 2,5 разів більше, ніж у 2009 році.
У 2012 році чистий прибуток становив – 1585 тис. грн., що на 56,466% більше, ніж у 2011 році.
Отримання збитку під час фінансової діяльності у 2010 році негативно вплинуло на фінансовий результат діяльності підприємства, що було зумовлено зниженням переважної більшості складових чистого прибутку. У 2011-2012 рр. негативна фінансова ситуація стабілізувалася і підприємство отримало у 2011 році чистий прибуток у розмірі — 1013 тис. грн., у 2012 році – 1585 тис. грн., що є найбільшими показниками чистого прибутку за 2009-2012 рр. Обсяги чистого прибутку у 2011-2012 рр. зростали, отже можна зробити висновок про стабілізацію та покращення фінансового стану та виробничо-господарської діяльності ТзОВ “Імперія жирів” [39].
Отже, з вище сказаного можна зробити такий висновок, що погіршення результатів фінансово-господарської діяльності підприємства за 2009 – 2012 роки було пов'язано з:
Наведемо основні показники фінансового стану ТзОВ “Імперія жирів” за 2009-2012 роки (див.дод.Я3).
У короткостроковій перспективі критерієм оцінки фінансового стану підприємства виступає його ліквідність і платоспроможність. Термін “ліквідний” передбачає безперешкодне перетворення майна в кошти платежу. Чим менше час, необхідний для перетворення окремого виду активів, тим вища його ліквідність. Таким чином, ліквідність підприємства – це його здатність перетворити свої активи в кошти платежу для погашення короткострокових зобов’язань.
Оцінку ліквідності підприємства виконують за допомогою системи фінансових коефіцієнтів, які дозволяють зіставити вартість поточних активів, що мають різний ступінь ліквідності, із сумою поточних зобов’язань. До них належать:
1) коефіцієнт загальної ліквідності (коефіцієнт покриття);
2) коефіцієнт поточної ліквідності (коефіцієнт швидкої ліквідності);
3) коефіцієнт абсолютної ліквідності;
4) чистий оборотний капітал.
Коефіцієнт покриття – характеризує здатність підприємства забезпечити свої короткострокові зобов’язання з найбільшою легко реалізованою частиною активів – оборотних коштів. Цей коефіцієнт дає найбільш загальну оцінку ліквідності активів. Оскільки поточні зобов’язання підприємства погашаються в основному за рахунок поточних активів, для забезпечення нормального рівня ліквідності необхідно, щоб вартість поточних активів перевищувала суму поточних зобов’язань. Коефіцієнт покриття, що дорівнює більше 1 і з кожним роком зростає, свідчить про можливість підприємства погашати поточні зобов'язання. Нормальним значенням даного коефіцієнта вважається 1,5-2,5, але не менше 1. Однак на його рівень впливає галузева належність підприємства, структура запасів, стан дебіторської заборгованості, тривалість виробничого циклу й інші фактории [24].
У 2011 році коефіцієнт знизився порівняно із 2010 роком, що свідчить про складність підприємства погашати поточні зобов’язання. У 2012 році коефіцієнт збільшився у порівнянні з 2011 роком, що свідчить про можливість підприємства погашати поточні зобов'язання.
Значення коефіцієнта значно перевищує 1, тому можна зробити висновок про те, що підприємство володіє значним обсягом вільних ресурсів, які сформувалися завдяки власним джерелам. З позиції кредиторів підприємства такій варіант формування оборотних коштів є найбільш прийнятним. Одночасно, з погляду менеджера, значне нагромадження запасів на підприємстві, відволікання коштів у дебіторську заборгованість може бути пов’язане з неефективним управлінням активами. У той же час підприємство, можливо, не повністю використовує свої можливості з одержання кредитів.
Коефіцієнт загальної ліквідності обчислюється відношенням оборотних активів до поточних зобов’язань.
Коефіцієнт поточної ліквідності – показує, яку частину поточних зобов’язань підприємство спроможне погасити за рахунок найбільш ліквідних оборотних коштів – грошових коштів та їх еквівалентів, фінансових інвестицій та кредиторської заборгованості. Цей показник показує платіжні можливості підприємства щодо погашення поточних зобов’язань за умови своєчасного здійснення розрахунків з дебіторами. Теоретично значення коефіцієнта вважається достатнім, якщо воно перевищує 0,6.
Коефіцієнт поточної ліквідності протягом 2010 року зріс у порівнянні з 2009 роком, що свідчить про зростання спроможності підприємства щодо погашення своїх поточних зобов’язань найбільш ліквідними активами. У 2011-2012 рр. коефіцієнт поступово знижувався, що свідчить про зниження спроможності підприємства погашати свої поточні зобов’язання найбільш ліквідними активами в останньому аналізованому періоді. Значення коефіцієнта є достатнім оскільки воно перевищує 0,6 протягом трьох аналізованих років, що показує платіжні можливості підприємства щодо погашення поточних зобов’язань за умови своєчасного здійснення розрахунків з дебіторами.
Коефіцієнт поточної ліквідності обчислюється відношенням оборотних активів за мінусом запасів до поточних зобов’язань.
Коефіцієнт абсолютної ліквідності дозволяє визначити частку короткострокових зобов’язань, які підприємство може погасити найближчим часом, не чекаючи оплати дебіторської заборгованості й реалізації інших активів. Коефіцієнт абсолютної ліквідності визначається відношенням грошових активів до поточних зобов’язань.
Теоретично значення коефіцієнта вважається достатнім, якщо воно перевищує 0,2…0,3. На практиці ж значення бувають значно нижчі, і за цим показником не можна відразу робити негативні висновки про можливості підприємства негайно погасити свої борги, тому що малоймовірно, щоб всі кредитори підприємства одночасно пред’явили б йому свої вимоги. У той же час, занадто високе значення показника абсолютної ліквідності свідчить про нераціональне використання фінансових ресурсів.
Коефіцієнт абсолютної ліквідності показує, яку частину поточних зобов’язань підприємство може погасити своїми коштами негайно і як видно з розрахунків він збільшується у 2010 році порівняно з 2009 роком, що є позитивним для підприємства. У 2011 році коефіцієнт знижується, що свідчить про складності підприємства негайно погашати зобов’язання власними коштами, але в 2012 році він знову починає зростати, що незначну стабілізацію виплат короткострокових зобов’язань, які підприємство може погасити найближчим часом, не чекаючи оплати дебіторської заборгованості й реалізації інших активів.
Чистий оборотний капітал необхідний для підтримки фінансової стійкості підприємства, оскільки перевищення оборотних коштів над короткостроковими зобов'язаннями означає, що підприємство не тільки може погасити свої короткострокові зобов'язання, але і має резерви для розширення діяльності. Оптимальна сума чистого оборотного капіталу залежить від особливостей діяльності компанії, зокрема від її масштабів, обсягів реалізації, швидкості оборотності матеріальних запасів і дебіторської заборгованості. Недолік оборотного капіталу – свідчить про нездатність підприємства вчасно погасити короткострокові зобов'язання. Значне перевищення чистого оборотного капіталу над оптимальною потребою свідчить про нераціональне використання ресурсів підприємства. Важливе аналітичне значення має розгляд темпів росту власного оборотного капіталу підприємства на фоні темпів інфляції. Розраховується відношенням поточних активів до поточних пасивів.
Чистий оборотний капітал підприємства протягом 2009-2012 років поступово зростав, отже можна зробити висновок, що підприємство не тільки може погасити свої короткострокові зобов'язання, але і має резерви для розширення своєї діяльності.
Умовою й гарантією виживання й розвитку будь-якого підприємства, як бізнес-процесу, є його фінансова стабільність. Якщо підприємство фінансово стійке, то воно в стані “витримати” несподівані зміни ринкової кон’юнктури, і не опинитися на краю банкрутства. Більш того, чим вище його стабільність, тим більше переваг перед іншими підприємствами того ж сектора економіки в одержані кредитів і залученні інвестицій. Фінансово стійке підприємство вчасно розраховується за своїми обов’язками з державою, позабюджетними фондами, персоналом, контрагентами [4].
Фінансова стабільність підприємства – це його надійно-гарантована платоспроможність у звичайних умовах господарювання й випадкових змін на ринку.
До основних факторів, що визначають фінансову стійкість підприємства, належить фінансова структура капіталу (співвідношення позикових і власних коштів, а також довгострокових і короткострокових джерел коштів) і політика фінансування окремих складових активів (насамперед необоротних активів і запасів). Тому з метою оцінки фінансової стійкості необхідно проаналізувати не тільки структуру фінансових ресурсів, але й напрямки їхнього вкладення.
Для оцінки рівня фінансової стійкості використовують наступні показники:
1) коефіцієнт співвідношення залучених і власних коштів;
2) коефіцієнт автономії (платоспроможності);
3) коефіцієнт маневреності власних коштів;
4) коефіцієнт ефективності використання власних коштів;
5) коефіцієнт використання фінансових ресурсів усього майна.
Коефіцієнт співвідношення позикових і власних коштів характеризує структуру фінансових ресурсів підприємства. Розраховується як частка від розподілу суми позикових коштів на суму власного капіталу. Максимально припустиме значення цього показника становить 1 (що припускає рівність позикових і власних коштів).
Коефіцієнт поступово збільшується протягом 2009-2011 рр. і наближається до значення 1, отже можна зробити висновок, що у підприємства достатньо позикових і власних коштів і їхнє співвідношення є майже рівним, що є хорошим показником фінансової стабільності. У 2012 році коефіцієнт зменшився у порівнянні з попередніми роками, що свідчить про погіршення фінансової стабільності підприємства.
Коефіцієнт автономії (коефіцієнт концентрації власного капіталу) характеризує частку коштів, вкладених власниками підприємства в загальну вартість майна. Розрахунок коефіцієнта автономії визначається відношенням власного капіталу до валюти балансу.
Нормальне мінімальне значення коефіцієнта автономії орієнтовано оцінюється на рівні 0,5, що припускає забезпеченість позикових коштів власними, тобто, реалізувавши майно, сформоване із власних джерел, підприємство зможе погасити зобов’язання. Однак, у ході оцінки цього коефіцієнта, необхідно приймати до уваги галузеву приналежність підприємства (наприклад, машинобудівні підприємства повинні мати більш високе значення коефіцієнта автономії, ніж підприємства торгівлі, що пояснюється більш високою питомою вагою необоротних активів у структурі балансу), наявність довгострокових позикових коштів й інші розглянуті вище фактори.
Коефіцієнт автономії на підприємстві знаходиться в оптимальному значенні 0,5 протягом 2009-2011 рр. і навіть перевищує його у 2012 р., отже підприємство забезпечене власними коштами і реалізувавши майно, сформоване із власних джерел, підприємство зможе погасити свої зобов’язання.
Коефіцієнт маневреності власних коштів характеризує ступінь мобільності використання власного капіталу, визначається відношенням власних оборотних коштів до власного капіталу.
Коефіцієнт маневреності показує частку власних коштів, вкладених в оборотні активи. Чітких рекомендацій у значенні цього коефіцієнта немає, але вважається, що його значення повинно бути не менше 0,2 , що дозволить забезпечити достатню гнучкість у використанні власного капіталу . Для оцінки коефіцієнта маневреності необхідно порівняти його значення з рівнем минулих періодів, середньогалузевим значенням або рівнем у найближчих конкурентів.
Коефіцієнт маневреності на підприємстві протягом 2009-2012 років більший за оптимальне значення 0,2 і кожним роком поступово збільшується, отже на підприємстві вкладено достатньо коштів в оборотні активи та забезпечується достатня гнучкість у використанні власного капіталу. Протягом аналізованого періоду повільно прослідковується тенденція до збільшення нераціонального використання власного капіталу.
Коефіцієнт ефективності використання власних коштів показує скільки прибутку дає 1 грн. власних коштів. Теоретично, нормальним значенням цього коефіцієнта є значення не менше 0,4. Коефіцієнт розраховується відношенням прибутку від звичайної діяльності до оподаткування до суми власного капіталу.
Коефіцієнт ефективності використання власних коштів на підприємстві у 2009 році був меншим, ніж оптимальне значення, у 2010 році він становив – 0, підприємство не отримало жодного прибутку, у 2011-2012 рр. коефіцієнт поступово зростає, що свідчить про ефективне використання власних коштів, а також про збільшення прибутку на 1 грн. власних коштів.
Коефіцієнт використання фінансових ресурсів усього майна дає змогу визначити, за який період одержаний прибуток може компенсувати вартість майна. Нормативного числового значення для цього коефіцієнта немає, позитивним вважається збільшення цього коефіцієнта по відношенню до попереднього періоду. Коефіцієнт розраховується відношенням прибутку від звичайної діяльності до оподаткування до суми активу балансу.
Коефіцієнт використання фінансових ресурсів усього майна на підприємстві у 2010 році становив — 0, отже фінансові ресурси протягом року використовувалися неефективно, за 2010 рік підприємство не отримало прибутку, отже не могло компенсувати вартість свого майна у цьому періоді. У 2011-2012 рр. значення коефіцієнта збільшилось у порівнянні із 2009-2010 роками, що є позитивною тенденцією. Отже, підприємство після 2010 року може компенсувати вартість свого майна.
Стабільність фінансового стану підприємства в умовах ринкової економіки обумовлена значною мірою його діловою активністю, що залежить від широти ринків збуту продукції, його ділової репутації, ступеня виконання плану за основними показниками господарської діяльності, рівня ефективності використання ресурсів і стабільності економічного зростання. Ділова активність підприємства у фінансовому аспекті проявляється, насамперед, у швидкості обороту його коштів. Аналіз ділової активності полягає в дослідженні рівнів і динаміки різноманітних коефіцієнтів оборотності, основними з яких є :
1) коефіцієнт оборотності активів;
2) коефіцієнт оборотності оборотних засобів;
3) коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості;
4) коефіцієнт оборотності кредиторської заборгованості;
5) коефіцієнт оборотності матеріальних запасів;
6) коефіцієнт оборотності основних засобів;
7) коефіцієнт оборотності власного капіталу.
Важливість показників оборотності пояснюється тим, що характеристики обороту багато в чому визначають рівень прибутковості підприємства.
Коефіцієнт оборотності активів – відображає швидкість обороту сукупного капіталу підприємства, тобто показує, скільки разів за аналізований період відбувається повний цикл виробництва й обіг, що приносить відповідний ефект у вигляді прибутку, або скільки грошових одиниць реалізованої продукції принесла кожна одиниця активів. Коефіцієнт розраховується відношенням чистої виручки від реалізації продукції до середньорічної вартості активів.
Коефіцієнт оборотності активів на підприємстві за 2010 рік збільшився у порівнянні з 2009 роком, що є позитивним явищем для підприємства оскільки за аналізований період швидше відбувся повний цикл виробництва й обіг, що приніс відповідний ефект у вигляді прибутку. У 2011-2012 рр. коефіцієнт показав зниження оборотності активів, що свідчить про повільне зниження повного циклу виробництва та обігу на підприємстві.
Коефіцієнт оборотності оборотних засобів характеризує відношення виручки (валового доходу) від реалізації продукції, без урахування податку на додану вартість та акцизного збору до суми оборотних засобів підприємства. Зменшення цього коефіцієнта свідчить про уповільнення обороту оборотних засобів.
Коефіцієнт оборотності оборотних засобів підприємства у 2010 році збільшився у порівнянні з 2009 роком, що є позитивним явищем для підприємства. У 2011-2012 рр. коефіцієнт поступово знижується, що свідчить про уповільнення обороту оборотних засобів.
У процесі господарської діяльності підприємство дає товарний кредит для споживачів своєї продукції, тобто існує розрив у часі між продажем товару й надходженням оплати за нього, у результаті чого виникає дебіторська заборгованість.
Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості показує, скільки разів за рік обернулися кошти, вкладені в розрахунки. Він визначається відношенням чистої виручки від реалізації продукції до середньорічної суми дебіторської заборгованості.
Чим вище цей показник, тим краще, тому що підприємство швидше одержує оплату по рахунках. З іншого боку, надання покупцям товарного кредиту є одним з інструментів стимулювання збуту, тому важливо знайти оптимальну тривалість кредитного періоду.
Використовуючи цей коефіцієнт, можна розрахувати більш наочний показник – період інкасації, тобто час, протягом якого дебіторська заборгованість перейде в кошти. Для цього необхідно розділити тривалість аналізованого періоду на коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості.
Показники оборотності дебіторської заборгованості корисно порівнювати з оборотністю кредиторської заборгованості. Такий підхід дозволяє зіставити умови комерційного кредиту, наданого аналізованим підприємством своїм клієнтам з умовами кредитування, якими воно користується з боку постачальників. Для цього необхідно визначити коефіцієнт оборотності й строк обороту дебіторської й кредиторської заборгованості по товарних операціях.
У ході економічної діагностики доцільно зіставити фактичні строки погашення дебіторської заборгованості із тривалістю наданого покупцям періоду відстрочки платежу, що дозволить оцінити ефективність контролю за станом розрахунків з дебіторами й зробити висновки про рівень їхньої кредитоспроможності.
Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості у 2010 році зменшився у порівнянні з 2009 роком, отже підприємство із затримкою отримало оплату по рахунках. У 2011 році коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості зменшився у порівнянні з 2010 роком, отже підприємство знову має проблеми з надходженням оплати по своїх рахунках.
Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості у 2012 році значно збільшився у порівнянні з 2009-2011 рр., отже підприємство вчасно отримало оплату по рахунках, на відміну від минулих років.
Коефіцієнт оборотності кредиторської заборгованості – показує розширення або зниження комерційного кредиту, наданого підприємству. Зростання коефіцієнта означає збільшення швидкості оплати заборгованості підприємства, зниження – ріст покупок у кредит. Коефіцієнт розраховується відношенням чистої виручки від реалізації продукції до середньорічної суми кредиторської заборгованості.
Період обороту кредиторської заборгованості визначається як частка від розділу тривалості аналізованого періоду на коефіцієнт оборотності кредиторської заборгованості.
Коефіцієнт оборотності кредиторської заборгованості на підприємстві у 2010 році збільшився у порівнянні з 2009 роком, що є свідченням того, що збільшилась швидкість оплати заборгованості підприємства. У 2011-2012 рр. коефіцієнт оборотності кредиторської заборгованості поступово зменшувався, отже зросли покупки підприємства у кредит.
Коефіцієнт оборотності матеріальних запасів – відображає число оборотів товарно-матеріальних запасів підприємства за аналізований період. Зниження даного показника свідчить про відносне збільшення виробничих запасів і незавершеного виробництва або про зниження попиту на готову продукцію. У цілому, чим вище показник оборотності матеріальних запасів, тим менше коштів використовується в цій найменш ліквідній статті оборотних активів, тим більш ліквідну структуру мають оборотні активи й тим стійкіше фінансове становище підприємства. Коефіцієнт оборотності матеріальних запасів визначається відношенням чистої виручки від реалізації продукції до середньорічної вартості запасів.
Коефіцієнт оборотності матеріальних запасів у 2010 році збільшився у порівнянні з 2009 роком, що є позитивним явищем для підприємства, але у 2011-2012 рр. показник зменшувався порівняно з минулими роками, що свідчить про відносне збільшення виробничих запасів і незавершеного виробництва або про зниження попиту на готову продукцію.
Коефіцієнт оборотності основних засобів (фондовіддача) розраховується як відношення чистої виручки від реалізації продукції (робіт, послуг) до середньорічної вартості основних засобів. Він показує ефективність використання основних засобів підприємства.
Коефіцієнт оборотності основних засобів у 2010 році збільшився порівняно з 2009 роком, що свідчить про підвищення ефективності використання основних засобів на підприємстві. У 2011-2012 рр. коефіцієнт зменшився порівняно з 2010 роком, що свідчить незначне зниження ефективності використання основних засобів на підприємстві.
Коефіцієнт оборотності власного капіталу розраховується як відношення чистої виручки від реалізації продукції (робіт, послуг) до середньорічної величини власного капіталу підприємства і характеризує ефективність використання власного капіталу підприємства.
Коефіцієнт оборотності власного капіталу у 2010 році збільшився порівняно з 2009 роком, що характеризує ефективність використання власного капіталу підприємства. У 2011-2012 році коефіцієнт зменшився порівняно з 2009-2010 рр., що свідчить про незначне зниження ефективності використання власного капіталу підприємства.
На короткострокову ліквідність або платоспроможність підприємства впливає його здатність генерувати прибуток. У цьому зв’язку розглядається такий аспект діяльності підприємства як рентабельність. Це і якісний і кількісний показник ефективності діяльності всякого підприємства.
До основних показників рентабельності, які використовуються у ході аналізу фінансового стану підприємства, належать:
1) коефіцієнт рентабельності активів;
2) коефіцієнт рентабельності власного капіталу;
3) коефіцієнт рентабельності діяльності.
Коефіцієнт рентабельності активів (економічна рентабельність) характеризує – рівень прибутку, що створюється всіма активами підприємства, які перебувають у його використанні згідно з балансом. Даний показник розраховується відношенням прибутку від звичайної діяльності до оподаткування до валюти балансу.
Зменшення рівня рентабельності активів може свідчити про падаючий попит на продукцію підприємства, а також про перенагромадження активів.
Коефіцієнт рентабельності активів у 2010 році становив – 0 у порівнянні з 2009 роком, що є негативним явищем для підприємства і свідчить про падіння попиту на продукцію підприємства і перенагромадження активів. У 2011 році показник збільшився у порівнянні з 2009 і 2010 роками, що свідчить про зростання попиту на продукцію та нормалізацію нагромадження активів підприємства. У 2012 році коефіцієнт зменшився і показав найменше значення за 4 роки, отже перенагромаджуються активи підприємства і падає попит на продукцію.
Коефіцієнт рентабельності власного капіталу (фінансова рентабельність) характеризує рівень прибутковості власного капіталу, вкладеного в дане підприємство, тому найбільший інтерес представляє для наявних і потенційних власників й акціонерів й є одним з основних показників інвестиційної привабливості підприємства, тому що його рівень показує верхню межу дивідендних виплат. Розраховується відношенням чистого прибутку до власного капіталу.
Коефіцієнт рентабельності власного капіталу у 2010 році становив – 0 у порівнянні з 2009 роком, що є негативним явищем для підприємства і свідчить про зниження рівня прибутковості власного капіталу, вкладеного в дане підприємство. У 2011 році показник збільшився у порівнянні з 2009 і 2010 роками, що свідчить про зростання рівня прибутковості власного капіталу, вкладеного в дане підприємство. У 2012 році коефіцієнт зменшився і показав найменше значення за 4 роки, що свідчить про зниження рівня прибутковості власного капіталу, вкладеного в підприємство.
Коефіцієнт рентабельності діяльності розраховується як відношення чистого прибутку підприємства до чистої виручки від реалізації продукції. Збільшення цього показника свідчить про зростання ефективності господарської діяльності підприємства, а зменшення навпаки.
Коефіцієнт рентабельності діяльності у 2010 році становив – 0 у порівнянні з 2009 роком, що є негативним явищем для підприємства і свідчить про зниження ефективності господарської діяльності підприємства. У 2011-2012 рр. показник збільшився у порівнянні з 2009 і 2010 роками –найбільше значення коефіцієнта рентабельності діяльності було у 2012 році, що свідчить про зростання ефективності господарської діяльності підприємства.
Коефіцієнт рентабельності продукції розраховується як відношення прибутку від реалізації продукції (робіт, послуг) до витрат на її виробництво і збут – характеризує прибутковість господарської діяльності підприємства від основної діяльності.
Коефіцієнт рентабельності продукції у 2010 році становив – 0, що є негативним явищем для підприємства. Підприємство не отримало жодного прибутку у звітному році, тобто воно було збитковим. Коефіцієнт рентабельності продукції зростає протягом 2011-2012 рр. і показав найбільше значення у 2012 році – 0,048, він характеризує зростання прибутковості підприємства від основної діяльності.
Для встановлення ймовірності банкрутства необхідно проводити розрахунок коефіцієнту вірогідності банкрутства. Коефіцієнт вірогідності банкрутства для підприємств України розраховується за формулою:
R=8,38*K1+K2+0,054K3+0,63K4 (2.1.)
Алгоритм розрахунку показників:
К1 = Обіговий капітал/ Середньорічна вартість активів
К2 = Нерозподілений прибуток/ Власний капітал
К3 = Чистий дохід від реалізації/ Середньорічна вартість активів
К4 = Нерозподілений прибуток/Загальні витрати
Таблиця 2.1.
Ймовірність банкрутства відповідно до величини R
|
Величина R |
Ймовірність банкрутства,% |
|
Менше 0 |
Максимальна (90-100) |
|
0-0,18 |
Висока (60-80) |
|
0,18-0,32 |
Середня (35-50) |
|
0,32-0,42 |
Низька (15-20) |
|
Більше 0,42 |
Мінімальна (до 10) |
Отже, протягом аналізованого періоду 2009-2011 років коефіцієнт ймовірності банкрутства був значно вищий значення 0, 42, а саме у 2009 році – 5,637, у 2010 році – 5,959, у 2011 році – 6,629, у 2012 році – 6,574. Можна зробити висновок, що ймовірність банкрутства ТзОВ “Імперія жирів” є мінімальною і знаходиться в межах до 10%.
Фінансовий стан підприємства є комплексним поняттям, що характеризується системою багатьох показників, які відображають наявність і розміщення коштів, реальні й потенційні фінансові можливості. Його можна представити як міру забезпеченості підприємства необхідними фінансовими ресурсами, ефективністю їх розміщення та використання й своєчасного здійснення розрахунків за своїми обов’язками.
Фінансовий стан залежить від зовнішніх і внутрішніх факторів. До основних зовнішніх факторів відносять кон’юнктуру ринку, умови господарювання, економічну, фінансово-кредитну й податкову політику держави. До внутрішніх факторів належать склад і структура продукції і рівень її конкурентоздатності, розмір витрат, ефективність організації процесів виробництва, постачання й збуту, стан і структура майна й фінансових ресурсів, кваліфікація управлінського персоналу й ін.
Основною ціллю аналізу фінансового стану є його оцінка й виявлення резервів його стабілізації й поліпшення та в подальшому організація раціональної фінансово-економічної політики.
Існує широке коло користувачів результатів економічного аналізу фінансового стану підприємства, тому цілі її проведення для кожної із цих груп будуть відрізнятися. Виділяють внутрішніх і зовнішніх користувачів фінансової інформації. До внутрішніх користувачів належить керівництво підприємства, котре за даними звітності оцінює ефективність діяльності підприємства й рівень стабільності його фінансового стану у звітному періоді, розробляє прогнозні форми фінансової звітності й здійснює на їхній основі попередні розрахунки економіко-фінансових показників для планових періодів.
До зовнішніх користувачів належать:
1) існуючі й потенційні інвестори;
2) кредитори;
3) постачальники;
4) клієнти;
5) державні установи;
6) працівники підприємства;
7) аудиторські фірми;
8) профспілки;
9) органи статистики;
10) фінансові консультанти.
Існуючих і потенційних інвесторів, насамперед, цікавить інвестиційна привабливість підприємства, рівнем прибутковості підприємства й ризик вкладень коштів у нього (ліквідністю, фінансовою стабільністю й стабільністю його функціонування).
Для кредиторів становить інтерес інформація яка необхідна для ухвалення рішення про надання кредиту й умови кредитування (ліквідність, платоспроможність, фінансова незалежність й прибутковість підприємства).
Постачальників насамперед цікавить здатність підприємства вчасно здійснювати розрахунки за відвантажену продукцію (сировину, матеріали).
Клієнтів як потенційних покупців цікавить стабільність діяльності підприємства, його здатність виконувати договірні зобов’язання.
Державні установи здійснюють контроль надходжень коштів у бюджет різних рівнів і в позабюджетні фонди, тому їх цікавить інформація про здатність підприємства вчасно й у повному обсязі сплачувати податки й інші обов’язкові платежі.
Працівників підприємства, у першу чергу, цікавить інформація про своєчасне виконання зобов’язань по заробітній платі й перспективах своєї роботи на даному підприємстві( платоспроможність й стабільність функціонування).
Аудиторські фірми, профспілки, органи статистики, фінансові консультанти, вони хоча й прямо не зацікавлені в діяльності підприємства і його фінансовому стані, але використовують інформацію з метою захисту інтересів користувачів які безпосередньо зацікавлені в діяльності підприємства (існуючі й потенційні інвестори, кредитори, постачальники, клієнти , державні установи, працівники підприємства) [24].
Проведемо аналіз ділової активності ТзОВ “Імперія жирів” у 2009-2012 роках (табл. 2.2.).
Таблиця 2.2.
Аналіз ділової активності ТзОВ “Імперія жирів”
|
№ |
Показники |
Формула |
2009 |
2010 |
2011 |
2012 |
|
1. |
Виручка від реалізації |
ВирРП |
25879,9 |
30193,5 |
31750,0 |
35299 |
|
2. |
Чистий прибуток |
ЧистПР |
451,3 |
0 |
1013,0 |
1585 |
|
3. |
Продукивність праці грн./чол |
ЧистД/СЧ |
241,868 |
296,015 |
288,636 |
301,701 |
|
4. |
Фондовіддача |
ЧистД/ОЗ(с) |
3,975 |
4,292 |
4,137 |
4,041 |
|
5. |
Оборотність власного капіталу |
ЧистД/ВК (с) |
3,538 |
4,282 |
3,856 |
3,562 |
|
6. |
Оборотність запасів (оборотів) |
СобРП/ЗЗ (с) |
2,815 |
3,854 |
4,095 |
16,008 |
|
7. |
Період обертання запасів, днів |
360/ к-т 6 |
127,886 |
93,405 |
87,912 |
22,489 |
|
8. |
Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості |
Дб(с)/ ВирРП |
3,008 |
2,515 |
2,359 |
6,003 |
|
9. |
Оборотність дебіторської заборгованості, оборотів |
ВирРП/ДБ(с) |
0,083 |
0,099 |
0,106 |
0,167 |
|
10. |
Період обертання дебіторської заборгованості, днів |
360/ к-т 8 |
119,681 |
143,141 |
152,607 |
59,970 |
|
11. |
Оборотність кредиторської заборгованості, днів |
КЗ(с)*360/СобРП |
45,936 |
26,744 |
36,824 |
39,646 |
|
12. |
Тривалість операційного циклу, днів |
к-т10+к-т7 |
247,567 |
236,546 |
240,519 |
82,459 |
|
13. |
Тривалість фінансового циклу, днів |
к-т11-к-т12 |
201,631 |
209,802 |
203,695 |
42,813 |
Виручка від реалізації продукції – це сума грошей, що надійшла на рахунок підприємства,чи в касу за реалізовану продукцію (виконані роботи, надані послуги).
В Україні застосовуються два методи визначення надходжень від продажу продукції (товарів, робіт, послуг) та виконання інших операцій:
Застосування методів визначення доходу (виручки) від виконання господарських операцій та фінансової діяльності тісно пов’язане з чинним податковим законодавством, яке передбачає відповідальність будь-якої юридичної особи з моменту юридичного визнання дійсності проведених операцій.
Розмір виручки від реалізації продукції, за інших однакових умов, залежить від:
1) кількості, асортименту та якості продукції, що підлягає реалізації. Збільшення кількості реалізованої продукції збільшує розмір виручки. У той же час ця кількість залежить від обсягів виробництва і зміни величини перехідних залишків нереалізованої продукції на початок і кінець року. Збільшення асортименту реалізованої продукції за більш високими цінами збільшує виручку і навпаки;
2) рівня реалізаційних цін.
Прямий вплив на розмір виручки становить рівень відпускних цін, що у свою чергу знаходиться під впливом якості і споживчих властивостей, термінів реалізації продукції, попиту та пропозиції на ринку.
Виручка від реалізації продукції, робіт, послуг є основним джерелом відшкодування засобів на виробництво і реалізацію продукції, утворення доходів і формування фінансових ресурсів. Її величина впливає не тільки на виробниче відшкодування витрат і формування прибутку, але і на своєчасне і повне виконання фінансових зобов’язань [13].
Чистий прибуток – частина балансового прибутку підприємства, що залишається в його розпорядженні після сплати податків, зборів, відрахувань і інших обов'язкових платежів до бюджету. Чистий прибуток використовується для збільшення оборотних коштів підприємства, формування фондів і резервів, і реінвестицій у виробництво.
Чистий прибуток є найважливішим фінансовим показником, який є джерелом подальшого розвитку підприємства. Обсяг чистого прибутку залежить від обсягу валового прибутку і величини податків; виходячи з обсягу чистого прибутку, обчислюються дивіденди акціонерам підприємства.
Продуктивність праці – це виробіток продукції на одного працюючого. На підприємстві продуктивність праці визначається відношенням обсягу продукції до середньоспискового складу промислово-виробничого персоналу.
Продуктивність праці може бути визначена і як кількість продукції за одиницю часу. Розраховується відношенням обсягу продукції до часу, витраченого робітником на виробництво продукції [30].
Фондовіддача – це відношення вартості випущеної продукції у вартісному виразі до середньорічної вартості основних виробничих фондів. Вона виражає ефективність використання засобів праці, тобто показує, скільки виробляється готової продукції на одиницю основних виробничих фондів.
Для характеристики повної фондовіддачі нерідко її розраховують як відношення валового продукту до всіх виробничих фондів. Для цього визначають середньорічну вартість основних і оборотних виробничих фондів. Фондовіддача є одним з основних показників ефективності використання основних засобів. Даний показник характеризує величину обсягу продукції в розрахунку на 1 грн. обсягу основних фондів. Фондовіддача активної частини основних фондів називається машиновіддачею.
Аналіз фондовіддачі передбачає вирішення наступних завдань:
На зміну фондовіддачі справляють вплив такі фактори:
1) зміна частки активної частини фондів;
2) зміна віддачі активної частини фондів [3].
Зростання продуктивності праці у 2011 році вплинуло на обсяг виробленої продукції, і відповідно на зростання виручки від реалізації продукції, у 2012 році демонструється незначний спад продуктивності праці, порівняно з 2011 роком, проте він не є нижчим ніж показник 2010. У 2012 році продуктивність праці зросла у порівнянні з попередніми роками і є найбільшим показником за 4 роки
Фондовіддача зросла у 2010 році порівняно з 2009 роком, що показує позитивну тенденцію, оскільки зростає частка реалізованої продукції на одну грошову одиницю основних засобів. У 2011-2012 рр. фондовіддача знизилася, отже повільно знижується частка реалізованої продукції на одну грошову одиницю основних засобів.
Оборотність власного капіталу – коефіцієнт рівний відношенню обсягу реалізації до середньорічної вартості власного капіталу.
Коефіцієнт оборотності власного капіталу показує, скільки потрібно оборотів для оплати виставлених рахунків. Коефіцієнт розраховується відношенням обсягу реалізації продукції до середньорічної вартості власного капіталу.
Цей показник характеризує різні аспекти діяльності: з комерційної точки зору він відображає або надлишки продажів, або їх недостатність; з фінансової – швидкість обороту вкладеного капіталу; з економічної – активність коштів, якими ризикує вкладник. Якщо він значно перевищує рівень реалізації над вкладеним капіталом, то це тягне за собою збільшення кредитних ресурсів і можливість досягнення тієї межі, за яким кредитори починають активніше брати участь у справі, ніж власники компанії. У цьому випадку відношення зобов'язань до власного капіталу збільшується, зростає також ризик кредиторів, у зв'язку з чим компанія може мати серйозні труднощі, зумовлені зменшенням доходів або загальною тенденцією до зниження цін. Навпаки, низький показник означає бездіяльність частини власних коштів. У цьому випадку показник оборотності власного капіталу вказує на необхідність вкладення власних коштів до іншого більш відповідний джерело доходів [38].
Оборотність власного капіталу була найвищою у 2010 році, що вплинуло на зростання прибутку підприємства у цьому ж році. У 2011-2012 рр. оборотність власного капіталу зменшувалася, що свідчить про неефективне використання власних коштів підприємства.
Зростання показника оборотності запасів свідчить про зростання ефективності використання запасів протягом 2009-2012 років, також зростання цього показника відповідно призвело до зменшення періоду обертання запасів, що характеризує позитивну тенденцію.
Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості – коефіцієнт рівний відношенню отриманої виручки від реалізації продукції до середнього залишку всієї дебіторської заборгованості.
Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості показує скільки разів у середньому протягом року дебіторська заборгованість перетворювалась у грошові кошти. Розраховується відношенням виручки від реалізації до середньої величини дебіторської заборгованості.
Висока оборотність дебіторської заборгованості відображає поліпшення платіжної дисципліни покупців (а також інших контрагентів) - своєчасне погашення покупцями заборгованості перед підприємством або скорочення продажів з відстрочкою платежу (комерційного кредиту покупцям). Динаміка цього показника багато в чому залежить від кредитної політики підприємства, від ефективності системи контролю, що забезпечує своєчасність надходження оплати.
Оборотність дебіторської заборгованості оцінюють спільно з оборотністю кредиторської заборгованості. Сприятливою для компанії є ситуація, коли коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості більше коефіцієнта оборотності кредиторської заборгованості.
Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості характеризує у скільки разів виручка перевищує середню дебіторську заборгованість, позитивним для підприємства є підвищення коефіцієнта. У 2009 році коефіцієнт становить 3,008 у 2010-2011 роках прослідковується його зниження у 2010 році - 2,515 , у 2011 році - 2,359 , що є негативним явищем для підприємства. У 2012 році коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості показав найбільше значення протягом 4 років, що свідчить про поліпшення платіжної дисципліни покупців — своєчасне погашення покупцями заборгованості перед підприємством та скорочення продажів з відстрочкою платежу (комерційного кредиту покупцям).
Оцінюючи стан оборотних активів, важливо вивчити якість і ліквідність дебіторської заборгованості і надати узагальнюючу характеристику портфелю дебіторської заборгованості.
Одним з показників, які використовуються для цієї цілі, є період обертання дебіторської заборгованості, або період інкасації боргів. Розраховується відношенням добутку середніх залишків дебіторської заборгованості та днів періоду до суми погашеної дебіторської заборгованості за період.
Період обертання дебіторської заборгованості показав найменше значення 2009 році, у 2010-2012 роках демонструє зростання, що є негативним явищем для підприємства.
Оборотність кредиторської заборгованості – коефіцієнт рівний відношенню витрат на виробництво і реалізацію продукції до середнього залишку кредиторської заборгованості.
Оборотність кредиторської заборгованості показує скільки потрібно оборотів для оплати виставлених рахунків. Розраховується відношенням собівартості проданих товарів до середньої величини кредиторської заборгованості.
Висока оборотність кредиторської заборгованості може свідчити про покращення платіжної дисципліни підприємства у відносинах з постачальниками, бюджетом, позабюджетними фондами, персоналом підприємства, іншими кредиторами – своєчасне погашення підприємством своєї заборгованості перед кредиторами і (або) скорочення покупок з відстрочкою платежу (комерційного кредиту постачальників).
Оборотність кредиторської заборгованості оцінюють спільно з оборотністю дебіторської заборгованості. Несприятливою для підприємства є ситуація, коли коефіцієнт оборотності кредиторської заборгованості значно більше коефіцієнта оборотності дебіторської заборгованості.
Зростання оборотності кредиторської заборгованості у 2011-2012 рр. вказує на зростання швидкості оплати заборгованості підприємства. У 2010 цей показник значно знизився у порівнянні з попереднім роком, що означає зростання покупок підприємства у кредит, що є негативним явищем для підприємства.
Управління оборотними активами пов’язане з особливостями формування його операційного циклу. Операційний цикл представляє собою період повного обороту всієї суми оборотних активів, в процесі якого відбувається зміна окремих їх видів. Він характеризує проміжок часу між придбанням виробничих запасів і отриманням грошових коштів від реалізації виробленої з них продукції. Він включає в себе:
1) отримання сировини і матеріалів;
2) зберігання їх на складі;
3) процес виробництва;
4) складування готової продукції;
5) реалізація.
Важливою характеристикою операційного циклу, яка впливає на обсяг, структуру і ефективність використання оборотних активів, є його тривалість. Формула тривалості операційного циклу має вигляд:
ТОЦ = ТОмз + ТОгп + ТОдз (2.2.)
де ТОЦ – тривалість операційного циклу підприємства, в днях;
ТОмз – тривалість обороту запасів сировини, матеріалів та інших матеріальних факторів виробництва у складі оборотних активів, в днях;
ТОгп – тривалість обороту запасів готової продукції, в днях;
ТОдз – тривалість інкасації поточної дебіторської заборгованості, в днях [26].
Тривалість операційного циклу показує час, протягом якого фінансові ресурси перебувають в матеріальних засобах і дебіторській заборгованості. У 2010 році цей показник демонструє зниження, що показує позитивну динаміку. У 2011 році показник зріс, що є негативним явищем для підприємства оскільки збільшується період часу під час якого фінансові ресурси перебувають в матеріальних засобах і дебіторській заборгованості.
У 2012 році тривалість операційного циклу була найменшою за 4 роки, що свідчить про те, що скорочується час протягом якого фінансові ресурси перебувають в матеріальних засобах і дебіторській заборгованості.
Фінансовий цикл – період повного обороту грошових коштів, інвестованих в оборотні активи, починаючи з моменту погашення кредиторської заборгованості за сировину і закінчуючи інкасацією дебіторської заборгованості.
Тривалість фінансового циклу визначається як тривалість операційного циклу мінус період обороту кредиторської заборгованості [27].
Тривалість фінансового циклу у 2010 році зросла, що є негативним явищем, оскільки основною ціллю керування оборотними коштами є зменшення тривалості фінансового циклу. У 2011-2012 рр. тривалість фінансового циклу знизилась, у 2012 році тривалість фінансового циклу була найменшою за 4 роки, що є позитивною тенденцією для підприємства.
2.2. Аналіз системи управління ланцюгом поставок
Управлінням ланцюгом поставок сировини та готової продукції на ТзОВ “Імперія жирів” займається відділ логістики, який взаємодіє з такими структурними підрозділами підприємства: служба якості, комерційна служба, виробнича служба, служба маркетингу, фінансова служба, господарська служба. Розглянемо взаємодію відділу логістики та іншими підрозділами підприємства, які беруть участь в управлінні ланцюгом поставок (табл. 2.3.).
Таблиця 2.3.
Взаємодія відділу логістики з іншими підрозділами підприємства стосовно управління ланцюгом поставок
|
№ |
Підрозділ |
3 питань |
|
5.1 |
Служба якості |
1) організація робіт, пов'язаних із підготовкою претензій до постачальників. 2) організація процесу забезпечення сировиною, матеріалами, товарами, інструментом, спецодягом, господарським інвентарем і т.д.; 3) контроль відвантажень готової продукції; 4) виписка документів якості на продукцію яка відвантажується . |
|
5.2 |
Комерційна служба |
організація процесів відвантажень продукції. |
|
5.3 |
Виробнича служба |
надання даних про запаси тари та сировини на виробничих складах. |
|
5.4 |
Служба маркетингу |
Внесення змін в діючі дизайни та /чи введення в дію нових дизайнів на тару та упаковку усього асортиментного ряду продукції. |
|
5.5 |
Фінансова служба |
1) перевірка цін ; 2) погодження проплат постачальникам сировини, тари, матеріалів ; 3) контроль за правильністю обліку сировини , тари, готової продукції. |
|
5.6 |
Господарська служба |
організація процесів забезпечення підприємства всіма необхідними товарами, для підтримки господарської діяльності підприємства .положення |
Відповідно до “Положення про відділ логістики” до задач відділу логістики входять:
10) створення умов для збереження готової продукції на тимчасовому збереженні (див. дод. Т).
Для ефективної взаємодії працівників відділу логістики, визначення їх завдань та відповідальності за виконані порушення на підприємстві затверджені посадові інструкції для: начальника відділу логістики, менеджера з логістики, завскладу тари і сировини, завскладу готової продукції, вантажникам. Відповідно до посадових інструкцій кожний працівник відділу логістики виконує свою роль в управлінні ланцюгом поставок на ТзОВ “Імперія жирів”, а саме:
Начальник відділу логістики:
Менеджер по логістиці:
Завідуючий складом тари і сировини:
Завідуючий складом готової продукції:
Вантажники:
Відділ логістики у своїй роботі використовує такі нормативно-правові документи: статут, правила внутрішнього трудового розпорядку, посадові інструкції працівників відділу, інструкцію про організацію транспортування готової продукції, інструкцію по дотриманню санітарно-гігієнічних правил при перевезенні та розвантаженні вхідної сировини; правила зберігання, складування та транспортування маргаринів.
В інструкції про організацію транспортування готової продукції вказано та розписано такі головні завдання: порядок отримання і реєстрації замовлення від клієнта, пошук та подача транспорту для виконання замовлення клієнта, виписка супровідних документів, в’їзд транспорту на територію підприємства та порядок завантаження автомобіля, супровід вантажу до складів клієнтів, організація контролю за технічним станом власного (орендованого) автотранспорту (див. дод.Ю).
Відповідно до інструкції по дотриманню санітарно-гігієнічних правил при перевезенні та розвантаженні вхідної сировини визначено такі основні її положення: порядок перевезення сировини, порядок розвантаження сировини, відповідальність персоналу за порушення вимог даної інструкції (див. дод. Ю1).
ТзОВ “Імперія жирів” співпрацює із 12 постачальниками сировини для виробництва маргарину (табл.2.4.).
Таблиця 2.4.
Основні постачальники сировини для виробництва маргарину та аналогічних харчових жирів ТзОВ “Імперія жирів”
|
№ |
Назва підприємства |
Місце розташування (область та населений пункт) |
Сировина, що постачається |
|
1. |
Товариство з обмеженою відповідальністю “Агропродукти” |
Волинська область м.Нововолинськ |
Олія соняшникова |
|
2. |
Товариство з обмеженою відповідальністю “Нововолинський олійно-жировий комбінат” |
Волинська область м.Нововолинськ |
|
|
3. |
Приватне підприємство “Оліяр” |
Львівська область м.Ходорів |
|
|
4. |
Відкрите акціонерне товариство “Жидачівський целюлозно-паперовий комбінат” |
Львівська область м.Жидачів |
Гофротара (паперові ящики для готової продукції, папір, фольга для маргаринів) |
|
5. |
Товариство з обмеженою відповідальністю “Система оптимум” |
Львівська область, м.Львів |
Консерванти |
|
6. |
Товариство з обмеженою відповідальністю “Європак” |
Львівська область, м.Львів |
Скотч |
|
7 |
Приватне підприємство “Єврофлекс” |
Львівська область, м.Львів |
Плівка пакувальна |
|
8. |
Товариство з обмеженою відповідальністю “ГД УТС” |
Київська область, .м. Київ . |
Сіль |
|
9. |
Товариство з обмеженою відповідальністю “Ейч Ві Пі” |
Емульгатори |
|
|
10. |
Товариство з обмеженою відповідальністю “ВКП Укрпродкомпанія” |
Ароматизатори |
|
|
11. |
Товариство з обмеженою відповідальністю “Інтерагропак” |
Тара (пластикові стаканчики для маргарину) |
|
|
12. |
Товариство з обмеженою відповідальністю “Віойл-агро” |
Вінницька область м. Вінниця |
Рослинні жири |
ТзОВ “Імперія жирів” співпрацює із 38 дистрибюторами, які знаходяться майже в кожній області України і є постійними та надійними партнерами (див. дод. Я4).
Аналізуючи ефективність управління виробничою потужністю ТзОВ “Імперія жирів” використаємо річний звіт про виробництво промислової продукції за 2009-2012 роки (табл.2.5.).
Таблиця 2.5.
Звіт про виробництво промислової продукції ТзОВ “Імперія жирів” за 2009-2012 рр.
|
Звітний рік |
Фактично вироблено за звітний рік |
|||||
|
Види продукції (за Номенклатурою продукції промисловості (НПП)) |
Одиниця виміру |
Код продукції за НПП |
Всього, тис. т |
у тому числі з власної сировини, тис. т |
Вартість продукції з власної сировини у фактичних цінах виробника (без ПДВ і акцизу), тис.грн |
|
|
2009 |
Маргарин і продукти аналогічні |
т |
15.43.10 |
3061,0 |
3061,0 |
23113,1 |
|
2010 |
3307,0 |
3307,0 |
26553,0 |
|||
|
2011 |
3423,0 |
3423,0 |
31235,0 |
|||
|
2012 |
Маргарин і продукти пастоподібні зі зниженим чи низьким вмістом жирів, крім маргарину рідкого |
10.42.10.30 |
4026,0 |
4026,0 |
- |
Отже, згідно звіту про виробництво промислової продукції за 2009-2012 роки можна зробити висновки про ефективне управління виробничою потужністю підприємства, яка з кожним роком зростає: у 2009 році вироблено продукції – 3061 тис. тонн, у 2010 р. – 3307 тис. тонн, у 2011 р. – 3423 тис. тонн, у 2012 р. – 4026 тис. тонн.
Найменший обсяг виробництва промислової продукції був у 2009 році – 3061 тис. тонн, найбільший у 2012 р. – 4026 тис. тонн. Збільшення обсягів виробництва на 8,037% у 2010 році порівняно з 2009 р. на 3,508% у 2011 порівняно з 2009 р. на 17,616% у 2012 р. – ці дані свідчать про ефективне використання ліній виробництва маргаринової продукції протягом чотирьох років в період з 2009 року по 2012 рік та зростання обсягів замовлень від офіційних дистриб’юторів ТзОВ “Імперія жирів” (див. дод. Ш1, Щ, Щ1).
Компанія є однією з небагатьох на ринку волинської області, яка поєднує в своїй діяльності маркетингові дослідження, розробку нових видів продукції, повний виробничий цикл, продаж готової продукції, а також просування та рекламу своєї торгової марки. Новітні технології виробництва, високоякісна сировина та кваліфікований персонал дозволяють підприємству створювати продукцію високої якості за доступними цінами.
Сьогоднішньому успіху передували довгі роки клопіткої праці: підбір постачальників, пошук ідеальних рецептур, вибудовування виробничих, логістичних та управлінських процесів, робота із створення якісної дистрибуції і політики просування продукції. При цьому компанія орієнтувалася на досвід провідних світових виробників аналогічних продуктів.
За короткий час компанія модернізувала виробництво відповідно до світових стандартів харчової промисловості, провела навчання персоналу за кордоном, удосконалила бізнес процеси в цілому. Крім того, підприємству вдалось впровадити найуспішніші схеми іноземних компаній в області маркетингу, збуту й виведення на ринок нових асортиментних позицій.
З метою підвищеної лояльності населення до ТМ “Маселко” серед населення, компанія забезпечує постійну рекламу підтримку використовуючи інструменти маркетингу:
1) транзитну рекламу;
2) реклама на провідних радіостанціях та телебаченні;
3) спонсорство;
4) РОS матеріали;
5) реклама в метро;
6) реклама в інтернеті.
На постійній основі проводяться трейд-маркетингові заходи з врахуванням рекомендацій офіційних дистриб’юторів, які знаходяться практично в кожній області України, а наявність власного спеціалізованого транспорту забезпечує доставку в будь-яку точку нашої держави.
ТзОВ “Імперія жирів” розпочала активну роботу з входження на ринок В2В наприкінці 2009 року після більш, ніж 2-річної перерви, розпочавши з локальних продажів на Волині. Сьогодні професійні маргарини компанії продаються по всій території України. Ведеться робота з встановлення нових ліній для збільшення виробничих потужностей заводу.
З 1 вересня 2008 року ТзОВ “Імперія жирів” розпочала виготовлення новинки, маргарину у брикеті “Chef” ТМ “Маселко”, 60%. Головною ідеєю, якою керувались наші спеціалісти при розробці цього продукту, було створення альтернативи популярним на сьогодні спредам. Тому при створенні рецептури позиції основний наголос було зроблено на його смакові властивості, а саме відтворення смаку звичного домашнього вершкового масла. При цьому нам вдалось забезпечити конкурентну ціну на полиці (2,99 грн.), зберегти усі корисні властивості, притаманні продуктам на основі рослинних жирів: низький вміст холестерину, високі пластичні показники навіть в охолодженому вигляді, тривалий термін зберігання.
У 2012 році маргаринова продукція, яку виробляє ТзОВ під власними торговими марками “Маселко” та “Лорен” почала експортуватися на ринки Молдови та Вірменії .
Підприємство почало здійснювати зовнішньоекономічну діяльність, що є показником ефективного управління ланцюгом поставок, а також свідчить про високу якість продукції, її бренд, позитивну репутацію виробника.
Незважаючи на високу конкуренцію в Україні виробників маргаринової продукції – 43 конкуренти ( див.дод. Ь) та значний імпорт маргарину різного асортименту в Україну із Європи, продукція вироблена ТзОВ “Імперія жирів” яка виробляється під власною торговою маркою “Маселко” займає лідируючі позиції та є брендом на території України.
2.3. Оцінка дієвості системи управління ланцюгом поставок сировини та продукції на підприємстві
Оцінюючи дієвість системи управління ланцюгом поставок сировини та продукції на ТзОВ “Імперія жирів” застосуємо оцінку ефективності управління ланцюга поставок по загальних логістичних витратах, по об’єму оборотних активів, якості продукції та виробничій потужності.
Високо конкурентні ринки передбачають необхідність максимально швидкої доставки продукції кінцевому споживачеві, використовуючи міжнародні та національні ланцюги поставок. В кожній ланці ланцюга поставок утворюються витрати, сума яких по всьому ланцюгу визначається як загальні логістичні витрати.
Н.К. Мойсеєва пропонує об’єднати витрати в наступні групи:
1) операційні витрати, тобто це витрати на виконання логістичних операцій (транспортування, вантажопереробка та зберігання продукції і т.п.);
2) витрати, пов’язані з адмініструванням логістичних систем (управлінські та трансакційні витрати);
3) витрати на компенсацію логістичних ризиків (страхування, брак, втрачена вигода від відсутності товарів і т.д.).
Розглянемо загальні логістичні витрати за пропозицією Н.К. Мойсеєвої (див дод. Я5).
Отже, оцінюючи ефективність управління ланцюгом поставок на ТзОВ “Імперія жирів” по загальними виробничими витратами можна зробити такі висновки:
Основна причина зростання загальних логістичних витрат – збільшення обсягів замовлень від офіційних дистриб’юторів і відповідно збільшення обсягів виробництва, що призводить до збільшенн витрат підприємства на сировину, електроенергію, виплату заробітної плати працівникам та пов’язані з нею відрахування, витрат на збут продукції. Збільшення логістичних витрат є нормальним явищем під час збільшення обсягів замовлень та виробництва продукції, незважаючи на те, що витрати збільшується прибуток підприємства теж поступово зростає. Оцінюючи управління ланцюгом поставок по загальних логістичних витратах можна сказати, що управління поставками здійснюється ефективно – підприємство оновлює виробничі лінії, відсутній брак готової продукції і з кожним роком обсяги виробництва продукції збільшуються.
К.Ф. Кросс і Р.Л. Лінч пропонують додати фінансові показники оцінки ефективності ланцюгів поставок. До фінансових показників оцінки ефективності ланцюгів поставок слід віднести об’єм оборотних активів.
За оцінками зарубіжних вчених оборотні активи, “заморожені” в понаднормативних запасах продукції, можуть займати від 25% до 40 % фінансових витрат компаній, що зумовлює необхідність пильної уваги до даної проблеми керівників комерційних структур. Основоположний вплив на використання оборотних активів підприємства мають три фактори. В першу чергу, це налагоджена взаємодія відділів маркетингу, закупок, фінансів, виробництва, логістики і продажів підприємства харчової промисловості, при координуючій ролі логістики. Другий фактор – це впровадження концепції управління ланцюгами поставок, що дозволяє значно скоротити час обігу активів та знизити рівень виробничих запасів і готової продукції в усіх учасників ланцюга: постачальників, підприємств харчової промисловості та споживачів. Найважливіший вплив на ефективність використання оборотних активів має впровадження на підприємстві харчової промисловості системи управління виробничими запасами та запасами готової продукції (див. дод. Г, Ж, Й, Н).
Розглянемо оцінювання ефективності управління ланцюгом поставок на ТзОВ “Імперія жирів” за пропозицією К.Ф. Кросса і Р.Л. Лінча по об’єму оборотних активів (табл.2.6.).
Таблиця 2.6.
Оцінювання ефективності управління ланцюгом поставок на ТзОВ “Імперія жирів” за пропозицією К.Ф. Кросса і Р.Л. Лінча по об’єму оборотних активів
|
№ |
Структура оборотних активів на кінець звітних років (тис. грн) |
Звітні роки |
|||
|
2009 |
2010 |
2011 |
2012 |
||
|
1. |
Запаси: |
||||
|
1.1. |
виробничі запаси |
2013,1 |
1436,1 |
2404,0 |
1033 |
|
1.2. |
незавершене виробництво |
Х |
Х |
3 |
40 |
|
1.3. |
готова продукція |
588,0 |
429,4 |
1048 |
4637 |
|
1.4. |
товари |
52,2 |
69,3 |
539 |
2 |
|
2. |
Векселі одержані |
478,2 |
770,8 |
822 |
966 |
|
3. |
Дебіторська заборгованість за товари, роботи, послуги: |
||||
|
3.1. |
Чиста реалізаційна вартість |
3760 |
4697,8 |
4729,0 |
3951,0 |
|
3.2. |
Первісна вартість |
3760 |
4697,8 |
4729,0 |
3951,0 |
|
4. |
Дебіторська заборгованість за розрахунками: |
||||
|
4.1. |
з бюджетом |
170,6 |
13,3 |
178,0 |
7 |
|
5. |
Інша поточна дебіторська заборгованість |
757,2 |
634,9 |
830 |
423 |
|
6. |
Грошові кошти та їх еквіваленти: |
||||
|
6.1. |
в національній валюті |
21,3 |
53,0 |
16 |
64 |
|
6.2. |
в іноземній валюті |
26,7 |
24,2 |
- |
- |
|
7. |
Інші оборотні активи |
72,6 |
51,7 |
144 |
14 |
|
Всього |
7940,0 |
8180,3 |
10713,0 |
11137 |
Отже, оцінюючи дієвість управління ланцюгом поставок на ТзОВ “Імперія жирів” по об’єму оборотних активів можна зробити такі висновки:
До позитивних змін у структурі обротних активів в період з 2009 року по 2012 рік відносяться:
Незважаючи на позитивні зміни у структурі оборотних активів в період з 2009 року по 2012 рік відбулися також негативні зміни, які вплинули на об’єм оборотних активів та діяльність ТзОВ “Імперія жирів”:
Оцінюючи дієвість управління ланцюгом поставок на ТзОВ “Імперія жирів” по об’єму оборотних активів фінансові показники яких потрібно додати можна підвести такі підсумки – позитивних змін порівняно з негативними змінами по об’ємі обротних активів було 7 проти 4, отже система управління ланцюгами поставок на підприємстві є дієвою незважаючи на певні негативні зміни у структурі оборотних активів.
Оцінюючи дієвість управління ланцюгом поставок на ТзОВ “Імперія жирів” за якістю продукції можна зробити такі висновки:
Оцінюючи дієвість управління ланцюгом поставок на ТзОВ “Імперія жирів” за виробничою потужністю можна зробити такі висновки:
ВИСНОВКИ ТА ПРОПОЗИЦІЇ
Отже, під час виконання дослідження використовуючи матеріали і дані періодичного друку, монографічну та іншу наукову літературу, а також нормативні документи і фінансову звітність використавши їх був проведений детальний аналіз та оцінка дієвості системи управління ланцюгом поставок на ТзОВ “Імперія жирів” за якими можна зробити такі висновки:
Від ефективного управління ланцюгом поставок на підприємстві залежить його: позитивна репутація серед постачальників сировини, дистриб’юторів, партнерів та покупців; збільшення прибутку, якість продукції, збільшення заробітної плати працівників, збільшення обсягів виробництва та продажу продукції, підвищення конкурентоспроможності вироблених товарів та інше;
Система управління ланцюгом поставок сировини та готової продукції є комплексним поняттям, яка включає в себе кілька етапів та велику кількість елементів, які необхідні для здійснення ефективної логістичної діяльності;
Поняття “управління ланцюгом постачання” досліджували багато українських і зарубіжних вчених і науковців, тому існує багато визначень та підходів до управління ланцюгами поставок на підприємстві;
На мою думку, найкраще привести таке визначення “управління ланцюгом поставок” оскільки воно є простим, доступним та зрозумілим – планування, створення та контроль за потоками інформації й матеріалів у ланцюгу постачання з метою задоволення потреб клієнтів з максимальною ефективністю.
Управління ланцюгом поставок на підприємстві складається з таких основних етапів: планування – проводиться аналіз споживчого ринку, відбувається планування запасів та необхідного обсягу виробництва, поставок сировини, матеріалів і готової продукції; закупівля – відбувається управління закупівлями відповідної сировини для запланованого обсягу випуску продукції , а також вибір та оцінка постачальників; виробництво – управління, а також безпосередній процес виробництва продукції на виробничих потужностях; доставка – управління замовленнями, складом і транспортуванням; повернення – визначення структурних елементів повернень товару і сировини під час етапів закупівлі, виробництва та доставки;
На сьогодні активно використовують концепцію “відповідального управління ланцюгами поставок” (ВУЛП), яка полягає у комплексному підході до управління, від якого знижується негативний вплив виробничого процесу на навколишнє середовище, дотримуються права та умови праці для персоналу, а також на збереження і підвищення якості продукції відповідно до міжнародних стандартів.
Для здійснення ефективного управління ланцюгом поставок на підприємстві повинно знаходитись відповідне організаційне забезпечення, а саме: офісна техніка (комп’ютери, сканери, принтери, факси, телефони); сучасне програмне забезпечення (використання комп’ютерних програм); інформація, яка використовується для введення в комп’ютерні програми для ефективного вирішення поставлених логістичних задач на підприємстві та використання моніторингу (регулярне спостереження, оцінка, прогноз стану ланцюга поставок і середовища, в якому він існує, а також збір, обробка інформації та підготовка рекомендацій для прийняття управлінських рішень та внесення необхідного коригування).
Управління ланцюгом поставок сировини та готової продукції на ТзОВ “Імперія жирів” займається відділ логістики координує свою діяльність з такими структурними підрозділами підприємства: служба якості, комерційна служба, виробнича служба, служба маркетингу, фінансова служба, господарська служба.
ТзОВ “Імперія жирів” співпрацює із 12 постачальниками сировини для виробництва та продажу маргаринової продукції, які постачають такі види сировини: олія соняшникова, гофротара, консерванти, скотч, плівка пакувальна, сіль, емульгатори, ароматизатори, тара, рослинні жири.
Підприємство на даний момент має 38 надійних дистриб’юторів, які знаходяться майже в кожній області України і є постійними та надійними партнерами.
Маргаринова продукція підприємства, випускається під власними торговими марками “Маселко” та “Лорен”;
На сьогодні асортимент продукції представлений 3 групами продуктів: 10 видів бутербродних маргаринів торгової марки “Маселко”, 10 видів професійних маргаринів торгової марки “Лорен” пропонуються підприємствам харчової промисловості для використання у виробництві кулінарних, кондитерських та хлібобулочних виробів; 3 види кулінарних маргаринів без торгової марки.
Підприємство першим із українських виробників маргарину розпочало виробництво та продаж рідкого маргарину. Маргарини торгової марки “Маселко” входять в трійку лідерів українського ринку і є брендом, а в частині регіонів упевнено утримують першість з продажів. Продукція бренду неодноразово удостоювалась найвищих нагород всеукраїнських і міжнародних конкурсів продуктів харчування. Останні два роки здійснюється експорт продукції в Молдову та Вірменію.
Оцінюючи дієвість системи управлінням ланцюгом поставок на ТзОВ “Імперія жирів” по загальних логістичних витратах, об’єму оборотних активів, якості продукції та виробничій потужності можна сказати, що система управління ланцюгом поставок на ТзОВ “Імперія жирів” є дієвою, але має своє переваги, недоліки та перспективи підвищення ефективності.
Основні недоліки у системі управління ланцюгами поставок: постійне зростання собівартості продукції, що пов’язане із зростанням цін на сировину, матеріали та електроенергію; періодичні простої у виробництві пов’язані з відсутністю замовлень від дистриб’юторів; необхідність постійного оновлення основних засобів для виробництва та ремонт власного автотранспорту, збільшення боргових зобов’язань від клієнтів підприємства у формі векселів.
Основні переваги у системі управління ланцюгом поставок: постійна модернізація та оновлення основних засобів, постійне покращення якості продукції – продукція є брендом на території України, постійне зростання обсягів замовлення і відповідно обсягів виробництва та продажів, здійснення експорту продукції у Молдову та Вірменію, ефективне використання виробничих запасів, поступове збільшення асортименту продукції, підприємство перше в Україні розпочало виробляти рідкий маргарин, високоякісна сировина, висококваліфікований персонал, постійне збільшення та накопичення вільних грошових коштів, що залежить від зростання прибутку підприємства.
Проаналізувавши основні проблеми в управлінні ланцюгом поставок на ТзОВ “Імперія жирів” доцільно запропонувати такі пропозиції для його вдосконалення: