Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Управление – есть сознательное воздействие человека на объекты и процессы в целях придания деятельности предприятия коммерческой направленности и получения определенных результатов.
Решение задач полного и рационального использования кадрового потенциала, а также его повышения является сегодня одним из наиболее оправданных направлений кадровой политики предприятия. Многочисленность действующих при этом факторов выдвигает более конкретную задачу их приоритетности и последующего выбора наиболее эффективных управленческих воздействий.
Формирование кадрового потенциала начинается на этапе планирования численности персонала и профессионально-квалификационной структуры коллектива; успех формирования зависит как от качества планирования, так и от региональных особенностей расположения предприятия.
Использование кадрового потенциала в условиях нестабильности экономики России предполагает решение вопросов практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность производства. Это обусловливает актуальность выбранной темы.
Преддипломная практика является важным завершающим этапом в процессе подготовки квалифицированных специалистов по управлению персоналом. Основная цель преддипломной практики – решение конкретных задач дипломного проектирования в соответствии с выбранной темой на основе применения теоретических знаний, полученных в период обучения в высшем учебном заведении, и практических навыков, приобретенных за время прохождения предыдущих видов практики.
Основными задачами преддипломной практики являются:
Базой прохождения преддипломной практики является ООО «Даль-ЭКО». Объектом исследования выступают трудовые ресурсы исследуемой организации, а предметом исследования является система формирования и использования кадрового потенциала в организации.
Общество с ограниченной ответственностью «Даль-ЭКО» на рынке с октября 2008 года и на данный момент занимает лидирующие позиции в городе как по объемам вывоза мусора и твердых бытовых отходов (ТБО), так и по качеству предоставляемых услуг. По оценкам независимых экспертов, компания входит в десятку лучших во Владивостоке.
Работа, которую выполняет «Даль-ЭКО», далека от эстетики – это вывоз мусора и снега с городских улиц. Но если задуматься, «Даль-ЭКО» – одна из тех организаций, что создает окружающую красоту и следит за тем, чтобы жизнь была максимально комфортной и безопасной.
ООО «Даль-ЭКО» оказывает полный спектр услуг, связанных с транспортировкой, сбором и размещением твердых бытовых отходов и крупногабаритного мусора:
вывоз твердых бытовых отходов;
вывоз крупногабаритного, строительного и трудноутилизируемого мусора;
вывоз жидких отходов, опасных отходов;
уборка снега;
услуги спецтехники;
продажа контейнеров.
В целом политика компании направлена на максимальное удовлетворение потребностей клиентов, улучшение экологической обстановки в г. Владивостоке и Приморском крае.
К преимуществам компании относятся:
Лучшей оценкой работы ООО «Даль-ЭКО» стали успешно реализованные проекты и положительные отзывы клиентов, а основой репутации стали принципы работы, которым компания неизменно следует. Эти принципы просты:
Высшим органом управления ООО «Даль-ЭКО» является учредитель, который определяет основные направления деятельности компании, рассматривает и утверждает сметы, отчеты и балансы, определяет условия оплаты труда должностных лиц, распределения прибыли, определяет порядок покрытия убытков и др.
Руководство ООО «Даль-ЭКО» ежегодно проводит годовое Общее собрание. На годовом Общем собрании решаются вопросы: об утверждении годовых отчетов, годовой бухгалтерской отчетности, в том числе отчетов о прибылях и об убытках (счетов прибылей и убытков), а также о распределении прибыли (в том числе выплата (объявление) дивидендов, за исключением прибыли, распределенной в качестве дивидендов по результатам первого квартала, полугодия, девяти месяцев финансового года) и убытков по результатам финансового года.
Учредитель осуществляет общее руководство деятельностью ООО «Даль-ЭКО». Деятельность учредителя регламентируется действующим законодательством Российской Федерации и Уставом.
Руководство текущей деятельностью ООО «Даль-ЭКО» осуществляется единоличным исполнительным органом – Генеральным директором, который назначается на должность решением участника общества сроком на пять лет. Генеральный директор подотчетен Учредителю.
К компетенции Генерального директора относятся все вопросы руководства текущей деятельностью, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции Учредителя Общества.
Генеральный директор организует выполнение решений Учредителя, утверждает внутренние документы, касающиеся порядка осуществления страховой деятельности, ведения бухгалтерского учета и налогообложения, регулирования труда и делопроизводства, информационных технологий и безопасности, а также работы структурных подразделений и порядка их взаимодействия между собой.
ООО «Даль-ЭКО» является юридическим лицом, и действует на основании утвержденного Учредителем Устава.
Организационно-производственная структура ООО «Даль-ЭКО» представлена на рисунке 1.
Источник: по данным компании
Рисунок 1 – Организационно-производственная структура филиала ООО «Даль-ЭКО»
На рисунке 1 показаны функциональные взаимосвязи аппарата управления и структурных подразделений. ООО «Даль-ЭКО» имеет линейно-функциональную структуру управления с разграничением прав и обязанностей между линейными и функциональными руководителями. При ней нижестоящее звено полностью подчинено одному вышестоящему руководителю. Обмен информацией осуществляется в двух направлениях (снизу вверх и сверху вниз).
Генеральный директор выполняет следующие функции: делегирование полномочий управления по функциональным отделам на более низкие уровни управления; формирование общих принципов и направлений в развитии Общества, создание административной структуры управления, системы принятия административных решении, осуществление общего контроля за деятельностью отделов.
Бухгалтерия занимается формированием полной и достоверной информации о финансово-хозяйственной деятельности и ее результатах, необходимой для оперативного руководства и управления; расчетом налогооблагаемой базы и всех видов налогов; предоставлением отчетности в государственные и муниципальные органы; формированием учетной политики ведения бухгалтерии предприятия, и др.
Юридический отдел отвечают за принятие ответственных решений во всех бизнес-процессах, ведение переговоров и заключение договоров отчетность, подготовку юридических заключений, взаимодействие с правоохранительными, а также иными органами государственной власти и др.
На оператора спецтехники возлагаются следующие функции: Уборка мусора на контейнерных площадках. Помощь при организации погрузки-выгрузки ТБО (ЖБО). Управлять механизмами погрузки-выгрузки ТБО, насосной установкой автоцистерны (бочки), подметально-уборочными механизмами и другим оборудованием специализированных автомобилей и др.
На водителя возлагаются следующие функции: Управление грузовыми автомобилями и другими транспортными средствами, управление подъемным механизмом, и другим оборудованием специализированного автомобиля. Организация погрузки-выгрузки и ТБО. Заправка автомобиля. Плановое обслуживание и устранение поломок, возникших в процессе эксплуатации транспортного средства. Проверка технического состояния транспорта.
Финансовое состояние ООО «Даль-ЭКО» характеризуется системой показателей, отражающих наличие, размещение, использование финансовых ресурсов предприятия и всю производственно-хозяйственную деятельность предприятия.
Для исследования положения компании и ее деятельности необходимо провести анализ основных показателей деятельности предприятия. Рассмотрим динамику основных финансово-экономические показателей ООО «Даль-ЭКО» по данным таблицы 1.
Таблица 1 – Основные финансово-экономические показатели деятельности ООО «Даль-ЭКО» за 2011-2012 гг.
|
Наименование показателей |
ед. изм. |
2011 г. |
2012 г. |
2013 г. |
Темпы роста, в % 2013 г. к |
|
|
2011г. |
2012г. |
|||||
|
Выручка от реализации услуг |
тыс. руб. |
418 959 |
494 593 |
538 451 |
128,52 |
108,87 |
|
Себестоимость |
тыс. руб. |
409 395 |
468 850 |
496 296 |
121,22 |
105,85 |
|
Затраты на 1 руб. реализованных услуг |
руб. |
0,98 |
0,95 |
0,92 |
93,88 |
96,84 |
|
Среднесписочная численность работающих |
чел. |
35 |
38 |
40 |
114,29 |
105,26 |
|
Фонд оплаты труда |
тыс. руб. |
11 839,8 |
13 825,9 |
16 195,2 |
136,78 |
117,14 |
|
Среднемесячная заработная плата |
тыс. руб. |
28,19 |
30,32 |
33,74 |
119,69 |
111,28 |
|
Среднегодовая производительность труда |
тыс. руб. |
11 970,3 |
13 015,6 |
13 461,3 |
112,46 |
103,42 |
|
Среднегодовая стоимость основных фондов |
тыс. руб. |
151,00 |
162,00 |
174,00 |
115,23 |
107,41 |
|
Фондоемкость |
% |
0,0036 |
0,0033 |
0,0032 |
88,89 |
96,97 |
|
Чистая прибыль |
тыс. руб. |
14 226 |
17 263 |
24 651 |
173,28 |
142,8 |
|
Рентабельность продаж |
% |
3,39 |
3,49 |
4,58 |
135,10 |
131,23 |
Из данных таблицы 1 видно, что за анализируемый период выручка ООО «Даль-ЭКО» в 2013 году увеличилась по отношению к 2011 году на 28,52% и составила 538 451 тыс. рублей, что выше прироста 2012 года на 19,65%. Рост выручки обусловлен в основном увеличением объемов розничных продаж и заключением договоров на вывоз отходов.
Себестоимость продукции компании в 2013 году увеличилась по сравнению с предшествующим годом на 5,85%, а по сравнению с 2011 годом – на 21,22%, что обусловлено ростом цен на покупаемые оборотные средства.
Затраты на 1 рубль реализованной продукции в динамике к 2013 году снизились по сравнению с 2011 годом на 6,12% и составили 0,92, что ниже показателя 2012 года на 3,16 %. Таким образом, чтобы реализовать продукции на 1 рубль, необходимо вложить 92 копейки денежных средств.
Среднесписочная численность персонала ООО «Даль-ЭКО» за рассматриваемый период увеличивалась на 5 человек за рассматриваемый период и в 2013 году составила 40 человек, что выше значения 2011 года на 14,29%, а 2012 года – на 9,30%.
За рассматриваемый период фонд оплаты труда ООО «Даль-ЭКО» увеличился на 36,78 % по отношению к 2011 году и в 2013 году составил 16 195,2 тыс. рублей. В тоже время среднемесячная заработная плата на одного работающего в 2013 году увеличилась на 11,28 % по отношению к 2012 году и составила 33,74 тыс. рублей.
Среднегодовая производительность труда компании на одного работающего в 2013 году по отношению к 2011 увеличилась на 12,46 % и составила 13 461,3 тыс. рублей, что выше результата 2012 года на 3,42 %.
Динамика среднегодовой стоимости основных фондов ООО «Даль-ЭКО» в анализируемом периоде имеет положительную тенденцию, прирост по отношению к 2011 году составил 15,23%.
Фондоемкость ООО «Даль-ЭКО» в рассматриваемом периоде достаточно низкая. В динамике данный показатель снижается (–11,11 % по отношению к 2011 году), что является положительной тенденцией.
Чистая прибыль в 2013 году выше значения 2012 года на 42,8% и равна 24 651 тыс. руб. В то же время, рентабельность продаж в 2013 году увеличилась по сравнению с 2012 годом на 31,23% и равна 4,58 %, что связано с ростом выручки, который происходил более медленными темпами, чем рост чистой прибыли.
В целом, практически все основные показатели деятельности ООО «Даль-ЭКО» в динамике к 2013 году увеличились по сравнению с предыдущим годом, что характеризует повышение эффективности деятельности компании.
Хозяйственно–финансовая деятельность ООО «Даль-ЭКО» во многом обусловливается состоянием трудовых ресурсов и их использованием.
При анализе персонала компании исследуются обеспеченность предприятия рабочей силой, степень использования рабочего времени, уровень квалификации персонала, текучесть кадров, рост производительности труда и некоторые другие, связанные с использованием рабочей силы, показатели. Объектами анализа также являются численность и структура рабочей силы, уровень профессиональной подготовки кадров, текучесть рабочей силы.
Целесообразно проанализировать численность занятого на предприятии персонала по структурному, квалификационному составу, а также его движение и обеспеченность кадрами.
Одним из важнейших являются показатели среднесписочной численности работников (таблица 2.2).
Таблица 2 – Структура списочного состава персонала ООО «Даль-ЭКО»
|
Наименование показателей |
2011 г. |
2012 г. |
2013 г. |
|||
|
Кол–во чел. |
% |
Кол–во чел. |
% |
Кол–во чел. |
% |
|
|
Среднесписочная численность, всего: |
35 |
100,0 |
38 |
100,0 |
40 |
100,0 |
|
в том числе: |
||||||
|
руководители |
3 |
8,6 |
3 |
7,9 |
3 |
7,5 |
|
специалисты |
21 |
60,0 |
22 |
57,9 |
22 |
55,0 |
|
служащие и производственный персонал |
11 |
31,4 |
13 |
34,2 |
15 |
37,5 |
Из данных таблицы 2 следует, что в динамике за рассматриваемый период наблюдается рост среднесписочной численности работающих в ООО «Даль-ЭКО». В 2013 году их число составило 40 человек, что на 5 человек выше значения 2011 года. Данные изменения произошли в основном за счет увеличения служащих и производственного персонала (на 4 человека по сравнению с 2011 годом).
Удельный вес руководителей в общем числе работающих за рассматриваемый период уменьшается. В 2013 году его значение составило 7,5%, в то время как в 2011 году оно было равно 8,3%. В тоже время удельный вес специалистов незначительно сократился (на 5%) и составил в 2013 году 55% от общей численности персонала. Удельный вес служащих и производственного персонала увеличивался с каждым годом – в 2012 на 2,8%, а в 2013 г. на 3,3% и составил 37,5 % от общей численности.
Структура среднесписочной численности персонала ООО «Даль-ЭКО» за 2011 – 2013 гг. наглядно проиллюстрирована на рисунке 2
Рисунок 2 – Динамика среднесписочной численности ООО «Даль-ЭКО»
Таким образом, по данным рисунка 2 отчетливо прослеживается тенденция к снижению в динамике за рассматриваемый период доли руководящего состава и увеличению удельного веса служащих и производственного персонала.
Соотношение руководящего состава, специалистов и производственного персонала ООО «Даль-ЭКО» в 2013 году составляет пропорцию 1 : 5 : 4. Так как производственный персонал – основная категория работников, результаты работы которых напрямую отражаются на выручке компании, то данное соотношение и положительная динамика роста их удельного веса в численности сотрудников, несомненно, являются положительными тенденциями в деятельности компании.
Далее необходимо провести анализ работников ООО «Даль-ЭКО» по половозрастному признаку и уровню образования. Результаты анализа представлены в таблице 3.
Таблица 3 – Анализ работников ООО «Даль-ЭКО» по половозрастному признаку и уровню образования
|
Наименование показателей |
2011 г. |
2012 г. |
2013 г. |
|||
|
Кол–во чел. |
% |
Кол–во чел. |
% |
Кол–во чел. |
% |
|
|
Пол: |
||||||
|
Мужчины |
26 |
74,3 |
28 |
73,7 |
30 |
75,0 |
|
Женщины |
9 |
25,7 |
10 |
26,3 |
10 |
25,0 |
|
Возраст: |
||||||
|
до 30 лет |
12 |
34,3 |
11 |
28,9 |
12 |
30,0 |
|
от 31 до 40 лет |
15 |
42,9 |
18 |
47,4 |
19 |
47,5 |
|
от 41 до 50 лет |
5 |
14,3 |
6 |
15,8 |
6 |
15,0 |
|
от 51 до 55 лет |
1 |
2,9 |
1 |
2,6 |
1 |
2,5 |
|
старше 55 лет |
2 |
5,7 |
2 |
5,3 |
2 |
5,0 |
|
Образование: |
||||||
|
высшее |
18 |
51,4 |
20 |
52,6 |
21 |
52,5 |
|
незаконченное высшее |
6 |
17,1 |
6 |
15,8 |
7 |
17,5 |
|
среднее профессиональное |
2 |
5,7 |
3 |
7,9 |
3 |
7,5 |
|
среднее общее |
9 |
25,7 |
9 |
23,7 |
9 |
22,5 |
|
Списочная численность |
35 |
100,0 |
38 |
100,0 |
40 |
100,0 |
Анализ состава работников по половозрастному признаку и уровню образования по данным таблицы 3 позволяет сделать следующие выводы:
Структура среднесписочной численности персонала ООО «Даль-ЭКО» за 2013 г. по возрастному составу наглядно проиллюстрирована на рисунке 3.
Рисунок 3 – Структура среднесписочной численности персонала (%) ООО «Даль-ЭКО» по возрастному составу
Таким образом, по данным рисунка 3 приложения В отчетливо видно, что в структуре работников ООО «Даль-ЭКО» за 2013 год преобладают лица возрастной категории «от 31 до 40 лет» и «до 30 лет», что несомненно является благоприятным фактором.
Структура среднесписочной численности персонала ООО «Даль-ЭКО» за период 2011-2013 гг. по уровню образования наглядно представлена на рисунке 4.
Рисунок 4 – Структура среднесписочной численности персонала (%) по уровню образования ООО «Даль-ЭКО»
Далее проанализируем уровень укомплектованности персоналом ООО «Даль-ЭКО» за 2011–2013 гг. Данные для анализа представлены в таблице 4.
Таблица 4 – Анализ укомплектованности ООО «Даль-ЭКО» персоналом
|
Показатели |
Руково-дители |
Специа-листы |
Служащие и производствен-ный персонал |
Всего |
|
|
2011 год |
Утверждено должностей по штатному расписанию |
3 |
26 |
15 |
44 |
|
Фактически занято должностей |
3 |
21 |
11 |
35 |
|
|
% укомплектованности |
100,0 |
80,8 |
73,3 |
79,5 |
|
|
Отклонение (+ / –), чел. |
0 |
–5 |
–4 |
–9 |
|
|
2012 год |
Утверждено должностей по штатному расписанию |
3 |
26 |
15 |
44 |
|
Фактически занято должностей |
3 |
22 |
13 |
38 |
|
|
% укомплектованности |
100,0 |
84,6 |
86,6 |
86,4 |
|
|
Отклонение (+ / –), чел. |
0 |
–4 |
–2 |
–6 |
|
|
2013 год |
Утверждено должностей по штатному расписанию |
3 |
26 |
15 |
44 |
|
Фактически занято должностей |
3 |
22 |
15 |
40 |
|
|
% укомплектованности |
100,0 |
84,6 |
100,0 |
90,9 |
|
|
Отклонение (+ / –), чел. |
0 |
–4 |
0 |
–4 |
Из данных таблицы 4 следует, что в целом за исследуемый период наибольшая недоукомплектованность штата компании ООО «Даль-ЭКО» отмечена в 2011 году, где процент укомплектованности составил 79,5%, а отклонение фактически занятых должностей от утвержденных по штату составило «минус» 9 человек.
За весь рассматриваемый период на 100% был укомплектован штат руководителей. Единственная недоукомплектованная категория в 2013 г. – специалисты, которые в 2013 году укомплектованы лишь на 84,6%, отклонение от штатного числа должностей составило «минус» 4 человека. Так же в 2013 г. полностью укомплектован штат служащих и производственного персонала.
В целом по компании ООО «Даль-ЭКО» в динамике за рассматриваемый период наблюдается увеличение процента укомплектованности персоналом с 79,5% (2011 год) до 90,9% (2013 год), т.е. происходит постепенное заполнение вакантных должностей в штате компании, что ведет к улучшению качества предоставляемых услуг и снижению совокупной нагрузки на работников компании.
Далее необходимо провести анализ движения кадров ООО «Даль-ЭКО» за 2011-2013 гг. Исходные данные для анализа представленным в таблице 5.
Таблица 5 – Анализ движения трудовых ресурсов ООО «Даль-ЭКО»
|
Наименование показателей |
2011 г. |
2012 г. |
2013 г. |
|
1. Среднесписочная численность персонала |
35 |
38 |
40 |
|
2. Количество принятого на работу персонала |
6 |
9 |
11 |
|
3. Количество уволившихся работников |
7 |
6 |
9 |
|
в т.ч. за нарушение трудовой дисциплины |
0 |
0 |
0 |
|
4. Количество уволившихся работников, принятых в первый год работы |
4 |
3 |
4 |
|
5. Доля уволившихся работников, принятых в первый год работы, % |
11,4 |
7,9 |
10,0 |
|
6. Количество работников, проработавших весь год |
28 |
30 |
28 |
|
7. Коэффициент оборота по приему |
0,17 |
0,24 |
0,28 |
|
8. Коэффициент оборота по выбытию |
0,20 |
0,16 |
0,23 |
|
9. Коэффициент оборота по выбытию новичков |
0,11 |
0,08 |
0,10 |
|
10. Коэффициент текучести кадров |
0,20 |
0,16 |
0,23 |
|
11. Коэффициент постоянства состава персонала |
0,80 |
0,79 |
0,70 |
Из данных таблицы 5 следует, что в рассматриваемом период в ООО «Даль-ЭКО» наблюдается незначительная текучесть кадров, что обусловлено как условиями труда, так и контингентом увольняющихся (в основном это производственный персонал).
Коэффициент оборота по приему в 2013 году составил 0,28, что выше показателя 2012 года на 64,7%. Основная доля принимаемых работников – это служащие и производственный персонал (кладовщики).
Коэффициент оборота по выбытию и коэффициент текучести кадров равны, так как в рассматриваемом периоде отсутствовали уволенные за нарушение трудовой дисциплины. В 2013 году данные показатели составили 0,23, что выше значения 2012 года на 43,8%.
Наиболее высокие показатели движения кадров отмечены в 2013 году. Превышение коэффициента оборота по приему над коэффициентом оборота по выбытию свидетельствует о прибытии трудовых ресурсов в ООО «Даль-ЭКО». В течение всего рассматриваемого периода на работу в компанию принималось людей больше, чем увольнялось. В результате постоянного приема работников состав кадров предприятия все время обновлялся.
Значение коэффициента постоянства кадров на протяжении 2011-2013 гг. колеблется в пределах 70-80%, но в то же время намечена тенденция к его снижению, что является отрицательном фактором, влекущим за собой риск снижения производительности труда, роста затрат и снижения выручки.
Наибольший интерес для анализа движения персонала в контексте данной работы представляет анализ движения работников, уволившихся в течение первого года работы. Это так называемые «новички». Доля уволившихся новичков в рассматриваемом периоде сократилась до 10,0 % (2013 год) по сравнению с 2011 годом. В тоже время по отношению к 2012 году произошел рост данного показателя, что свидетельствует о проблемах, существующих в системе адаптации персонала.
Коэффициент оборота по выбытию «новичков» в 2013 году составил 0,10. Таким образом, более трети сотрудников, пришедших на работу в 2013 году, решили разорвать трудовые отношения.
Проведенный анализ результатов опроса увольняющихся в 2012 году сотрудников в компании выявил, что основные причины ухода сотрудников из компании связаны со следующими проблемами:
Динамика показателей движения персонала ООО «Даль-ЭКО» за 2011-2013 гг. представлена на рисунке 5.
Рисунок 5 – Динамика показателей движения персонала ООО «Даль-ЭКО» за 2011-2013 гг.
В целях более детального анализа текучести кадрового состава компании ООО «Даль-ЭКО» необходимо рассмотреть движение персонала в разрезе их категорий. Данные для анализа представлены в таблице 6.
Таблица 6 – Движение персонала ООО «Даль-ЭКО» за 2011-2013 гг.
|
Показатели |
2011 г. |
2012 г. |
2013 г. |
|
|
Руководители |
Принято |
0 |
0 |
0 |
|
Уволено |
0 |
0 |
0 |
|
|
в т.ч. в первый год работы |
0 |
0 |
0 |
|
|
Работающие постоянно |
3 |
3 |
3 |
|
|
Среднесписочная численность |
3 |
3 |
3 |
|
|
Специалисты |
Принято |
5 |
6 |
8 |
|
Уволено |
4 |
4 |
7 |
|
|
в т.ч. в первый год работы |
2 |
2 |
3 |
|
|
Работающие постоянно |
16 |
16 |
14 |
|
|
Среднесписочная численность |
21 |
22 |
22 |
|
|
Служащие и производственный персонал |
Принято |
3 |
3 |
5 |
|
Уволено |
3 |
2 |
2 |
|
|
в т.ч. в первый год работы |
2 |
1 |
1 |
|
|
Работающие постоянно |
8 |
10 |
10 |
|
|
Среднесписочная численность |
11 |
13 |
15 |
Источник: по данным внутренней управленческой отчетности компании
Из данных таблицы 6 следует, что наиболее стабильная категория работников компании ООО «Даль-ЭКО» – это руководители, которые составляют ядро компании. За рассматриваемый период изменения в численности по данной категории не происходили.
Динамика среди работников компании отмечена по категории «специалисты», в рассматриваемом периоде произошло снижение численности специалистов, работающих на постоянной основе до 14 человек, а так же произошел рост числа уволившихся «новичков» (проработавших менее 1 года). В категорию «Специалисты» входят такие должности компании, как бухгалтер, оператор, водитель, грузчик.
Более детальный анализ внутренней документации компании (приказов на увольнение, личных дел сотрудников) и кадровой статистики компании ООО «Даль-ЭКО» выявил, что текучесть «новичков» отмечена среди специалистов. Анализ так же выявил, что в данной категории в компании в основном работают лица в возрасте до 25-30 лет, зачастую без опыта предыдущей работы в аналогичной должности. Показатели текучести свидетельствую, что специалистам в компании сложнее всего адаптироваться.
Так же наблюдается незначительное движение среди служащих и производственного персонала: в основном текучесть здесь отмечена среди грузчиков. Часть из них так же уволилась в течение первого года работы.
Таким образом, в целом по результатам анализа трудовых ресурсов ООО «Даль-ЭКО» можно отметить как положительные тенденции, такие как преобладание относительно молодого персонала компании в удельном весе среднесписочной численности работников и значительная доля персонала с высшим образованием, так и отрицательные моменты, такие как текучесть кадров, в том числе новичков, и снижение коэффициента постоянства состава персонала.
Формирование и использование кадрового потенциала исследуемой организации можно проанализировать на нескольких этапах:
Процесс планирования количественной потребности персонала в ООО «Даль-ЭКО» выглядит следующим образом: на совещании у генерального директора руководители отделов компании (зам. ген. директора, главный бухгалтер) определяют состав экспертной комиссии, в состав которой входят главные специалисты компании или руководящий персонал. Эксперты анализируют прогнозируемые показатели деятельности компании, которые предварительно готовят руководители отделов, высказывают собственное мнение о необходимости найма на работу новых работников. После чего генеральный директор, взвесив все возможные варианты, принимает окончательное решение о необходимости найма на работу дополнительного персонала. Если решение положительное, то начинается процесс подбора персонала, за организацию которого отвечает в основном начальник отдела кадров.
Набор персонала традиционно делится в организации на внешний и внутренний. Преимущества внешнего отбора состоят в том, что в организацию вовлекаются новые люди, приносящие с собой новые идеи, создаются возможности для более активного организационного развития. Источниками внешнего отбора являются: объявления в газетах и торговых точках, агентства по трудоустройству.
Иногда новый работник принимается на работу через внутренний набор или другие источники. Преимущества внутреннего набора состоят в том, что работник является уже адаптированным к коллективу по сравнению с вновь принятым на работу, его способности оцениваются выше, выше и удовлетворенность трудом.
При подборе персонала в ООО «Даль-ЭКО» используются следующие критерии отбора:
Источники набора кадров в ООО «Даль-ЭКО» представлены на рисунке 6.
1 2
Рисунок 6 – Структура источников набора кадров в ООО «Даль-ЭКО»: 1. Руководители и специалисты; 2. Служащие и производственный персонал
Из приведенных диаграмм видно, что при наборе персонала руководство ООО «Даль-ЭКО» практически не обращается к специалистам – службам занятости, рекрутинговым фирмам, а осуществляет набор преимущественно из объявлений в газетах. В исследуемой организации присутствует ротация кадров только вертикального характера: сотруднику предлагается более высокая должность на испытательный период, в случае, если он не справляется с представленной должностью, - он возвращается на предыдущее место работы. Причем подбор из внутренних источников осуществляется в основном при наборе сотрудников на руководящие должности, хотя в некоторых случаях эффективность от этого только снижается, поскольку для управления крупной организацией инициативность и креативность важнее, чем трудность адаптации нового сотрудника в коллективе.
Таким образом, необходимо отметить, что в организации отсутствует четкая, эффективная система подбора персонала.
Процесс набора персонала в ООО «Даль-ЭКО» осуществляется в два этапа: первый этап – ознакомление с резюме и рекомендательными письмами принимаемого на работу сотрудника или, при отсутствии резюме, заполнение специального заявления; второй этап – личное собеседование с сотрудником отдела кадров. Проведение собеседования – самый сложный этап отбора, за короткое время необходимо получить информацию по самым разным темам:
В процессе собеседования видно умение кандидата себя вести, излагать свои мысли – способен ли кандидат ясно понимать свою ответственность перед выбором профессии и перед коллективом, способен ли достойно отстаивать свои права.
Данная система недостаточно эффективна, так как она не имеет четкой, ясной структуры, по которой бы каждый раз проходил процесс подбора персонала, при текучести кадров необходимо, чтобы процесс подбора контролировался непосредственно руководящим составом. При данном подходе процесс проходит более рационализировано – специалист по кадрам принимает и рассматривает заявление, директорский состав проводит личное собеседование.
Следующий этап грамотной кадровой политики – адаптация в коллективе, психологический климат, первичное обучение. В исследуемой организации существует программа наставничества, согласно которой к новому сотруднику в период испытательного срока прикрепляется опытный наставник, обладающий высокими профессиональными качествами, имеющий стабильные показатели в работе, способность и готовность делиться своим опытом, имеющий системное представление о своем участке работы и работе подразделения, преданный делу компании, поддерживающий ее стандарты и правила работы, обладающий коммуникативными навыками и гибкостью в общении. Наставники назначаются руководящим составом.
Руководитель подразделения совместно со специалистом по подготовке кадров разрабатывает план вхождения в должность (адаптационный план) сотрудника (стажера) и отражает его в «Адаптационном листе». Оценка работы стажера производится аттестационной комиссией, в состав которой входят: один из руководителей, наставник, специалист по подготовке кадров. После прохождения периода наставничества сотрудник (стажер) проходит мини-аттестацию, где оценивается результат обучения основным навыкам профессии. После прохождения испытательного срока сотрудник (стажер) проходит аттестацию, где оценивается его включение в производственный процесс и принимается положительное или отрицательное решение в отношении нового сотрудника.
Основными задачами наставничества являются:
а) ускорение процесса обучения основным навыкам профессии, уменьшения количества возможных ошибок, связанных с включением в работу, уменьшения дискомфорта первых дней работы, развитие способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на него задачи по занимаемой должности;
б) адаптация к корпоративной культуре, усвоение традиций и правил поведения в данном подразделении;
в) оценка уровня квалификации и потенциала сотрудника во время прохождения им испытательного срока.
На предприятии проводится периодическая плановая аттестация кадров. Цель аттестации – это периодическая комплексная проверка уровня деловых, личностных и моральных качеств сотрудников по занимаемой должности. Плановая аттестация сотрудников, ориентированная на оценку профессиональной деятельности, проводится один раз в год.
Основными задачами аттестации являются:
а) определение уровня профессиональной подготовки, объективная оценка служебной и профессиональной деятельности сотрудника, определение его соответствия занимаемой должности;
б) совершенствование подбора и расстановки кадров, стимулирование их профессионального роста, инициативы и творческой активности;
в) выявление потребности в обучении;
г) содействие повышению эффективности деятельности организации.
В ООО «Даль-ЭКО» также проводится дополнительное обучение руководящего персонала – организация семинаров, тренингов, ярмарок, выездных мероприятий. На предприятии практически не используется политика ротации кадров.
Для определения эффективности работы руководителей предприятия необходимо знать стиль их работы, принятый и поддерживающийся в данном коллективе. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения. Правильно выработанный стиль руководства, соответствующий сложившийся ситуации, способен преодолеть трудности и привести систему к неожиданно высоким конечным результатам.
Стили управления персоналом определяются рядом факторов: тип личности руководителя, уровень его воспитания, накопленный опыт, условия работы предприятия, стадия развития коллектива. Для определения выбранного стиля руководства в ООО «Даль-ЭКО» был проведен ряд тестов и опросов сотрудников по методике В.П. Захарова на основе опросника А.Л. Журавлева.
Результат проведенного опроса изображен на рисунке 7:
Рисунок 7 – Компоненты стиля руководства ООО «Даль-ЭКО»
Таким образом, общий стиль руководства ООО «Даль-ЭКО» оценивается хорошо. Это оптимальное сочетание коллегиального (в большей степени) и директивного стиля руководства. Общий анализ сводится к следующему:
Руководящий состав ООО «Даль-ЭКО» ориентируется больше на собственное мнение и оценки, несмотря на то, что в некоторых случаях советуется с опытными сотрудниками и не стесняется обратиться за помощью. С сотрудниками руководство соблюдает необходимую дистанцию, либеральность и панибратство отсутствуют, обращается вежливо, с уважением. Требовательность и контроль сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины. Характеризуется стремлением делегировать полномочия в разумных пределах, разделить ответственность, однако строго контролирует выполнение своих поручений, делает выговоры, замечания. В целом демократичен в принятии решений, требователен, но справедлив. Консервативен в решениях, поэтому недостаточно креативен.
Для самооценки руководящего состава ООО «Даль-ЭКО» также были проведены психологические тесты на способность к руководству и характер руководства. Результат позволил сделать следующие выводы:
Средний психологический показатель руководителя оказался немного не соответствующим нормативам. Несмотря на грамотность и образованность руководящих кадров исследуемой организации, они психологически не соответствуют склонности к руководству. Основные плюсы психологического портрета: управляемость эмоциями, склонность к анализу своих поступков, однако собственное мнение при этом не всегда совпадает с мнением других, консервативность, безразличие к сплетням, интригам. Основные минусы – отсутствие мобильности в решениях, неспособность быстро принимать решения и анализировать кризисную ситуацию. В таких случаях необходимо дополнительное проведение тестов, работа руководителей с психологами, мотивация, психологические тренинги и ролевые ситуационные игры. Что касается принятия решений, необходимо больше уделять внимания кадровым и перспективным вопросам, развивать коллективные формы принятия решения, стремится создать и упрочить традиции и корпоративную культуру в коллективе.
Основной кадровой проблемой ООО «Даль-ЭКО» является текучесть кадров. Это объясняется недостаточной мотивацией сотрудников, как рабочих и служащих, так и руководящего состава. В исследуемой организации иногда применяется система материального поощрения сотрудников. Компания не использует такие методы управления, как психологические и административные. Для анализа потребностей сотрудников был проведен социологический опрос, который показал следующие средние результаты удовлетворенности сотрудников по 5-балльной шкале (таблица 7).
Таблица 7 – Карта удовлетворенности работой
|
Параметр |
Баллы |
Самые значимые аспекты |
Аспекты, состояние которых за последний год |
|
|
улучшилось |
ухудшилось |
|||
|
Организация труда |
2,5 |
+ |
||
|
Содержание труда |
3,2 |
+ |
||
|
Условия труда |
2,8 |
+ |
||
|
Заработная плата |
2,3 |
+ |
+ |
|
|
Распределение премий |
2 |
|||
|
Отношения в коллективе |
4 |
|||
|
Стиль и методы работы руководителя |
3,5 |
|||
|
Отношения с руководителем |
3,7 |
|||
|
Возможность влиять на дела в коллективе |
3 |
|||
|
Отношение администрации к нуждам работников |
2 |
|||
|
Перспективы роста |
2,2 |
|||
|
Объективность оценки Вашей работы руководителем |
3,2 |
|||
|
Средняя оценка |
2,9 |
Таким образом, можно сделать вывод, что в целом показатели удовлетворенности сотрудников работой ниже среднего, наиболее худшие – заработная плата, распределение премий, отношение администрации к нуждам работников, перспективы роста. Наиболее высокие – отношение в коллективе, отношения с руководителями – факторы, в большей степени зависящие от сотрудника, нежели от руководства. Необходимо менять политику мотивации и стимулирования сотрудников.
В ООО «Даль-ЭКО» также было проведено исследование по выявлению причин стресса и конфликтных ситуаций. Было опрошено порядка 35 респондентов от 25 до 50 лет, из них 27 мужчин и 8 женщин, работающих на разных должностях. За основу была взята работа Д. Вэттена и К. Камерон, которые указывают данные причины возникновения стресса (таблица 8).
Таблица 8 – Причины срывов и стрессов («сгорания на работе») в ООО «Даль-ЭКО»
|
Характеристики рабочего места |
Доля работников (%), назвавших это причиной срыва |
|
Работники не имеют возможности разговаривать друг с другом |
2,0 |
|
Конфликты между работниками – обычное явление |
10,2 |
|
Работникам дают слишком мало возможностей для контроля |
4,1 |
|
Кадровый или расходный бюджет явно неадекватны |
4,1 |
|
Руководство и работники не имеют возможности открыто разговаривать друг с другом |
10,2 |
|
Руководство не поддерживает работников |
12,2 |
|
Льготы при предоставлении отпусков и оплате больничных листов ниже среднего |
6,1 |
|
Льготы работников сведены к минимуму |
6,1 |
|
Организация серьезно поражена бюрократизмом |
24,5 |
|
Работники не получают должного признания и вознаграждения |
20,4 |
Таким образом, основными причинами сгорания на работе сотрудники считают бюрократизм, которым организация серьезно поражена, работники не получают должного признания и вознаграждения, руководство не поддерживает работников. В ООО «Даль-ЭКО» не применяются определенные стратегии по устранению стрессов.
После проведенного анализа выявлены основные проблемы эффективности управления кадровым потенциалом:
В отчете были использованы материалы отчетности предприятия по вывозу мусора и различных видов отходов ООО «Даль-ЭКО».
В работе выполнены все поставленные задачи:
Управленческий и финансовый анализ организации ООО «Даль-ЭКО» выявил только одну наиважнейшую проблему предприятия – совершенствование кадровой политики.
Основными направлениями повышения эффективности кадрового потенциала в исследуемой организации выбраны следующие направления: стратегия планирования кадрового резерва, совершенствование условий отбора кадров, снижение текучести кадров, повышение экономической мотивации, улучшение параметров и состава работы, повышение корпоративной культуры, разработка программы оценки инвестиций в человеческий капитал предприятия.
В процессе прохождения практики в рамках выявленных управленческих проблем был проведен учебно-психологический тренинг для рабочих, специалистов, руководителей. Суть тренинга – улучшение деловых качеств, навыков общения, улучшение психологического климата в коллективе. Результаты тренинга оказались положительными. Тренинг улучшил практику общения в коллективе, взаимоотношения, психологический и деловой климат, а также личностные и профессиональные качества работников и руководителей.
Концепция кадровой политики и применение современных методов и стилей управления персоналом ориентируется на профессиональную подготовку кадров, внедрение системы ротации кадров на предприятиях, материальное стимулирование. Но эти задачи невозможно решить, не изменив отношение организаций к своим кадрам, и изменения должны быть не только на бумаге, они должны произойти и в сознании каждого руководителя на уровне его конкретных действий.
Нельзя хорошо управлять, не зная людей, не зная их возможностей, способностей, квалификации не только в производственной сфере, но и их психологических особенностей, которые необходимы для решения как производственных, так и социальных задач. Сама профессия руководителя аккумулирует большой потенциал научного знания о человеке, о его взаимодействии с другими людьми, окружающей производственной средой и прежде всего об управлении, психологии, социологии, праве, экономике. Важнейшая ценность практики управления персоналом состоит в том, что при продуманной ее организации она способна обеспечивать профессионализм персонала, творческое отношение его к труду.