Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
3. Экономическое поведение
Экономическое поведение — это поведение, связанное с рассмотрением вариантов экономических решений с целью рационального выбора, то есть выбора, в котором минимизируются издержки и максимизируется чистая выгода. Организационное поведение есть составная часть экономического поведения.
В основе экономического поведения лежат ценностные ориентации людей (деньги, статус, роль, идеалы).
На экономическое поведение оказывают влияние факторы:
технический уровень производства, организация труда, нормирование и оплата труда, условия труда, удовлетворенность трудом, морально-психологический климат в коллективе, образовательный и культурный уровень работника, характер общественно-политической активности в обществе и рабочей группе.
Различают четыре стратегии экономического поведения:
— минимум труда — минимум дохода;
— минимум труда — максимум дохода;
— максимум труда — гарантированный доход;
— максимум труда — максимум дохода.
Поведение человека в рамках одной стратегии регулируется исключительно его мотивами. Переход от одной стратегии к другой регулируется системой стимулов. Исключение — стратегия «максимум труда — максимум дохода», где поведение человека определяется стимулами. Стратегия «минимум труда — минимум дохода», возникая как вынужденная реакция человека на ситуацию, формирует у работника чувства «внутреннего увольнения», подавленности, способствует становлению «терминаторного» поведения.
4. Характеристика систем и методов стимулирования
Модели компенсации трудовых усилий работников:
— по прецеденту — стороны договариваются, используя в качестве аргумента факты оплаты такой же должности в других фирмах;
— по объему работ — высокая оплата предполагает повышенные требования к квалификации и трудовым усилиям работника;
— по коэффициенту полезности — работник оплачивается тем выше, чем большую пользу фирме он принес;
— по закрытости информации — оплата определяется степенью вовлеченности работника в «секреты» фирмы и уровнем риска;
— по особому интересу — оплата труда работника, перешедшего из конкурирующей фирмы вместе с клиентурой;
— по двойной квалификации — оплата работника с учетом его знаний, расширяющих его компетенцию.
Система оплаты труда базируется на тарифной системе, нормах затрат труда, формах оплаты труда. Тарифная система определяет размер оплаты труда в зависимости от вида и качества работ и включает: тарифно-квалификационные справочники, тарифные сетки и тарифные ставки, нормы выработки (времени, обслуживания), схемы должностных окладов.
В качестве основных форм оплаты установлены повременная и сдельная(рис. 15).
Виды повременной оплаты труда:
— простая повременная или поденная (тариф х отработанное время);
— повременно-премиальная (месячная зарплата + премия).
Виды сдельной оплаты труда:
— простая сдельная (расценка х число единиц продукции);
— сдельно-прогрессивная (расценка на сверхплановую продукцию выше, чем на плановую);
— сдельно-премиальная (прямая сдельная + премия);
— косвенная сдельная (оплата труда зависит от отработанного времени и результатов труда обслуживаемых работников);
— аккордная (оплата за весь объем работ).
Прочие формы оплаты труда:
— окладная: определенная сумма оплаты (оклад) назначается приказом по предприятию, премирование в соответствии с коллективным договором или условиями контракта;
— бестарифная: работнику периодически (раз в год или чаще) устанавливается определенный квалификационный уровень (ранг), принимаемый за основу при оплате его труда;
— «плавающий оклад»: оклад работника на следующий месяц формируется по результатам его работы за предыдущий месяц;
— комиссионная: оплата устанавливается в виде фиксированной доли дохода, получаемого предприятием от реализации продукции предприятия данным работником; разновидность — ставка трудового вознаграждения.
В качестве дополнительных мер используются:
— компенсационные выплаты (доплаты) за условия труда, работу в ночное время, за сверхурочные часы и работу в праздничные дни;
— стимулирующие выплаты (надбавки), условия которых оговариваются коллективным договором или контрактом.
«Целевые» формы оплаты труда:
— «социальное меню» — работник получаст небольшую заработную плату, но фирма оплачивает его стажировки за рубежом, лечение в хороших клиниках, туристические поездки, пенсионную и медицинскую страховку, обеды, бензин для личного автомобиля, предоставляет кредит для покупки дачи, квартиры, дарит ценные подарки в день рождения и др.;
— «обучение» — развивающаяся фирма набирает работников, но не повышает в дальнейшем окладов, оплачивает учебу в вузах, магистратуре, аспирантуре, предоставляет благоприятный режим работы; сотрудники должны отработать в фирме определенный срок;
— «имидж» — на период становления фирмы деньги вкладываются в ее имидж, оплата труда небольшая, сотрудники готовы терпеть временные трудности во имя будущего благополучия и стабильной работы в престижной фирме;
— «доля» — невысокая базовая заработная плата, значительные выплаты в виде процента от реализации (сделок); разновидность — вариант «высокие премии»;
— «участие в прибыли» — устанавливается доля прибыли, из которой формируется поощрительный фонд премирования работников, способных реально воздействовать на прибыль;
— «участие в акционерном капитале» — поощрение работников путем покупки акций организации на льготной или безвозмездной основе и получения дивидендов;
— «бонус» — разовые выплаты из прибыли: годовой, полугодовой, рождественский бонус; бонусы, связанные со стажем работы, размером получаемой зарплаты; бонусы за отсутствие прогулов, за выслугу лет; целевые бонусы.
5. Социально-психологические аспекты стимулирования персонала
1. Повременная заработная плата
Достоинства — простота, учет индивидуальных особенностей работника, возможность сравнения (по аналогии). Недостатки — бюрократичность, отсутствие прямой связи с результатами работы предприятия в целом. Последствия применения: конформизм и обезличенность в коллективе, появление «болота» или воинствующего меньшинства, развитие у ряда работников синдрома «внутреннего увольнения», нарастание фрустрации (раздражения), случаев лести, интриг, «вымогательства» окладов и премий. Психологически «справедливый» размер премии — 30% оклада (тарифа).
2. Сдельная заработная плата
Достоинства — учет личных результатов, возможность использования нормативов по труду. Недостатки — ограниченность применения, ориентация на количественные результаты, отрицательное воздействие на уровень профессионализма и командный дух в группе. Последствия применения: снижение профессионально-квалификационного уровня, затруднение формирования командного духа в группе, регулярные конфликты при распределении работ и начислении заработка. Премия воспринимается как «подачка».
3. Системы «переменной» заработной платы Достоинства — гибкость, учет экономических результатов, возможность сравнения (факт/база). Недостатки — субъективизм, сложность восприятия, отсутствие нормативной базы. Последствия применения: формирование авторитаризма под маской демократии, возможность эмоциональных всплесков и жесткого лоббирования размеров (условий) оплаты, нарастание нестабильности в группе. Премирование эффективно по типу бонусов (подарков).
4. Системы оплаты за компетенцию
Достоинства — учет индивидуальных возможностей и амбиций. Недостатки — сложность оценки и восприятия, отсутствие нормативной базы. Последствия применения: появление «интеллектуального балласта», расслоение в группе, протекционизм, создание конфликтной ситуации. Психологически оправданный уровень различий по оплате — до 20%.
5. Системы оплаты с использованием «социальных пакетов» Достоинства — простота, высокий социальный эффект, возможность сравнения (по аналогии). Недостатки — развитие неформальных отношений по типу «дедовщины», при слабости профсоюза сползание к авторитаризму. Психологически воспринимаемая стоимость «социального пакета» — от 10% реальной заработной платы.
6. Режим работы как мера стимулирования
Гибкий график работы — расписание, при котором работник может выбирать время прихода и ухода в пределах, устанавливаемых руководством. Типовые варианты: ежедневный выбор времени начала и конца работы, переменная продолжительность рабочего дня (возможность «занимать» часы), обязательное «общее» время нахождения на работе.
Типы рабочего расписания:
— гибкий цикл: требует выбора определенного времени начала и окончания работы в течение минимум одного месяца, продолжительность рабочего дня — 8 часов;
— скользящий график: ежедневно можно менять время начала и окончания работы, продолжительность рабочего дня — 8 часов;
— переменный день: разрешен «дебет» и «кредит» рабочих часов, продолжительность рабочего дня — величина переменная, рабочая неделя 40 часов, или количество рабочих часов в месяце соответствует нормативной величине;
— очень гибкий график: разрешен «дебет» и «кредит» рабочих часов, требуется ежедневное присутствие в «общее» время;
— гибкое размещение: работник может менять не только часы, но и место выполнения работы (дома, в филиале и др.).
7. Основные правила успешной мотивации персонала
Роль отдела кадров
Отдел кадров занимает в верхнем управленческом звене. Он служит хранителем тех принципов, которые для компании священны и благодаря которым, по мнению многих, она и достигла таких успехов.
Три основных принципа: уважение к личности, гарантированная пожизненная занятость, единый статус работников.
Первичным элементом управленческой структуры являются отношения между руководителем и подчиненным. Они контролируются специально созданным институтом — системой аттестаций и собеседований (САС). Ежегодно в ходе этих собеседований каждый сотрудник официально уведомляется о той оценке, которую получила его деятельность, также для него формулируются цели и задачи на следующий год и выделяются приоритетные направления. Эта система подразумевает письменное согласие работника с полученными формулировками, что является одновременно системой гарантии точности и обоснованности всех оценок и нормативов. От этой оценки будет зависеть зарплата работника в течение года. Статус каждого работника определяется абстрактным «уровнем», величина которого напрямую с занимаемой должностью не связана и формально не подлежит оглашению.
Ключевой принцип кадровой политики — гарантированная пожизненная занятость. В результате возникает необходимость регулярной переподготовки кадров и смены ими видов деятельности, при этом отдел кадров выступает в роли опекуна и обязан сделать все необходимое, чтобы работники реализовали свой потенциал.
Неотъемлемыми правами работников компании являются также равные возможности — единый статус.
Отдел кадров непосредственно отвечает за реализацию нескольких ключевых программ, от которых во многом зависит успех общей кадровой политики. Эти программы играют роль предохранительных клапанов, гарантируя каждому сотруднику независимое право на обращение к вышестоящему руководству.
Наиболее мощным инструментом кадровой политики являются опросы общественного мнения, которые проводятся раз в два года. Это анонимные и добровольные опросы, охватывающие почти всех сотрудников. По результатам этих опросов каждый руководитель готовит план действий по устранению выявленных недостатков и согласовывает его со своими подчиненными.
Уважение к личности
Под «уважением к личности» понимается прежде всего максимальное развитие инициативы, талантов, профессиональных навыков, творческих способностей и умения найти себя в новой обстановке, поощрение достижений сотрудников и их личного вклада, создание возможностей для творческого роста, обеспечение таких условий, когда голос каждого будет услышан, защита прав и достоинств, гарантия личной защищенности.
Согласно «Теории-Y», подобные убеждения являются первой ступенью к завоеванию доверия людей, столь необходимого для достижения компанией успеха. Это означает необходимость их пропаганды и доведения до каждого работника, необходимость сделать их достоянием общественного сознания.
Главная роль в проведении кадровой политики отводится руководителям. Это объясняет их высокую долю в общей численности работающих.
Система аттестаций и собеседований (СЛС)
САС — ключевой формальный момент во взаимоотношениях сотрудника и его руководителя. Главная цель САС — контроль за индивидуальной производительностью, а также выяснение потребности в повышении образования.
Результатом САС является подпись работника на документе, в котором содержатся цели на предстоящий год и дается оценка работы последнего года. Зарплата работника в будущем году непосредственно зависит от результатов работы в предыдущем. Поэтому переговоры по поводу заданий могут длиться бесконечно долго. Так что САС — ответственная и тяжелая процедура как для руководителей, так и для подчиненных.
САС — процесс, гарантирующий справедливую оценку труда. Несправедливая оценка исключается, поскольку руководитель, выставляя оценку, должен получить согласие на нее своего руководителя и самого подчиненного. Поэтому он должен быть готов к справедливому обоснованию своего решения.
Благодаря САС работник точно знает, чего он стоит. Он рассчитывает на справедливое к себе отношение и его получает.
Система «уровней»
Уровень сотрудника — технический показатель, связанный как непосредственно с работником, так и с занимаемой им должностью.
Система уровней обеспечивает гибкость рабочей силы, а значит, сохраняет способность компании к изменению и обновлению. Благодаря этой системе у работников появилась возможность сравнивать различные виды деятельности, в результате чего они не боятся менять работу. Зная свой будущий уровень, сотрудник может быть уверен, что зарплата и статус на новом месте будут отвечать его желаниям.
Система уровней ведет к равноправию руководителей и подчиненных. Подчиненный-профессионал может иметь больший уровень, чем его начальник, значит, и больший «вес» для компании. Это способствует исключительной мобильности структуры. С другой стороны, здесь часто невыгодно вести борьбу за власть, которая в других компаниях отнимает много сил, а следовательно, сказывается на производительности.
Сетка заработной платы привязана к системе уровней. Но размер денежного вознаграждения, получаемого работником, зависит также от его оценки по САС и размера прежней зарплаты.
Стимулы
Важнейший элемент стимулирования, побуждающий работника к труду, — это САС.
То есть все построено так, чтобы работник сам всегда стремился достичь поставленных ему целей, причем скорее для самоутверждения, чем для получения материального поощрения. А стимул в этом случае полезен для создания особой атмосферы увлеченности.
Принцип пожизненной занятости
Пожизненную занятость следует понимать как обязательство обеспечивать всеми возможными средствами постоянную занятость для тех сотрудников, которые работают хорошо. Этот принцип — всего лишь намерение и юридической силы не имеет, однако работники верят, что у них есть надежные гарантии занятости. Это обеспечивает преданность работников в сочетании с гибкостью рабочей силы.
Поддержание пожизненной занятости рассматривается как особого рода инвестиции, которые окупаются в период экономических подъемов, когда преданные работники готовы выполнять дополнительную работу.
Согласно «Теории-Z», гарантия занятости служит той основой, на которой строится вера работника в свою компанию, которая в свою очередь явилась, по мнению многих, движущей силой «японского чуда».
Карьера
Помимо гарантии занятости сотрудники - перспективу личного роста, которая не обязательно связана с получением руководящей должности. Любой работник вправе рассчитывать на получение такой подготовки и образования, которые помогут ему раскрыть личный потенциал, причем в гораздо большей степени, чем он смог бы это сделать в другой компании. В любом случае он может рассчитывать на повышение уровня, имея при этом высокий статус, но не занимая руководящего поста.
Однако перспектива занять руководящий пост все же заманчива. И она реальна практически для любого сотрудника. Ведь все кандидаты на эти должности подбираются из числа работников. Людей со стороны приглашают лишь в том случае, когда требуемыми качествами не обладает ни один собственный сотрудник.
Принцип единого статуса
Он предоставляет всем работникам равные возможности. Повышение должно быть связано исключительно с личными заслугами работника. В компании нет ни расовой, ни половой дискриминации.
Однако в последние годы появились граждане «первого» и «второго» сорта — т. е. постоянные и временные. Отношение фирмы к тем и другим весьма различно. Штатные сотрудники служат объектом постоянной заботы, временные же нанимаются через посреднические агентства по принципу низшей платы за услуги, т. е. это дешевая рабочая сила со всеми вытекающими отсюда последствиями.
Необходимые каналы связи
Для постоянных работников есть несколько каналов обратной связи с руководством. Отдел кадров следит за тем, чтобы данная связь не нарушалась.
Программа «Говори!»
В рамках этой программы каждый сотрудник может написать анонимную жалобу и направить ее в ту инстанцию, которая отвечает за решение данной проблемы. Ответ на нее дается в срок до 10 дней. Благодаря анонимности канал очень популярен, и эти жалобы встречают понимание со стороны руководства.
Программа открытых дверей
Эта программа предусматривает, что любой сотрудник может лично обратиться к руководителю любого ранга, пока не получит удовлетворяющий его ответ. Она предназначена для предотвращения злоупотребления руководящей властью.
Несмотря на то, что данная программа предоставляет работнику большие возможности, чем программа «Говори», она менее популярна. Это связано с тем, что в ней отсутствует анонимность. Боязнь повредить карьере останавливает работника, уверенного в том, что факты злоупотребления имели место. Но и руководство видит в этой программе определенную угрозу своему положению.
Программа собеседования «через голову» руководства
Согласно этой программе каждый сотрудник раз в год должен обязательно побеседовать с руководителем своего непосредственного руководителя. Инициатива подобных встреч исходит сверху. Это заставляет непосредственного руководителя внимательнее прислушиваться к мнению подчиненных.
Проведение данной программы — эффективное средство решения многих вопросов ведения кадровой политики, но отнимает много времени. В связи с этим в последние годы она не применяется.
Опросы общественного мнения
Среди каналов обратной связи самое важное место по праву принадлежит опросам общественного мнения. Периодичность опросов — раз в два года. Опросы анонимны.
Анкета, используемая в опросах, очень объемная. Вопросы охватывают самые разные стороны жизни— от оценки кадровой политики и дел фирмы в целом до зарплаты и условий труда на рабочем месте.
По результатам нескольких таких опросов прослеживаются определенные тенденции, рассчитывается некий индекс настроений, отражающий моральный климат в коллективе (его еще называют барометром производительности) и т. д. Результаты опроса руководитель доводит до каждого своего подчиненного.
Назначение опросов — дисциплинировать руководство. Иначе максимум через два года, руководителю придется отвечать перед подчиненными. Опрос — главный способ предотвратить отрыв руководства от реальной жизни.
Опросы могут с большой пользой проводиться и в других компаниях. А в крупных компаниях опросом должно сопровождаться проведение любых социальных и производственных программ.
Выводы зарубежных компаний
Потеря работником интереса к труду приносит такие ощутимые результаты, как его пассивность и текучесть кадров. Руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать во все детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые, в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность организации падает.
Чтобы не допустить потери потенциальных прибылей, менеджер должен добиться максимальной отдачи от своих подчиненных. Для эффективного управления таким дорогим ресурсом, как люди, менеджеру необходимо выделить такие параметры работы, поручаемой подчиненным, изменяя которые он может воздействовать на психологические состояния исполнителей, тем самым мотивируя либо демотивируя их.
Грамотно спроектированная работа должна создавать внутреннюю мотивацию, ощущение личного вклада работника в результаты труда. Человек — существо социальное, а значит, чувство сопричастности способно вызвать в нем глубокое психологическое удовлетворение, оно также позволяет осознать себя как личность. В этом состоит подход к мотивации, основанный на «Теории Y», суть которого — воздействие на психологическое состояние работника.
Однако эффективность этого подхода будет крайне низкой, если работник испытывает нужду в удовлетворении потребностей низшего уровня. В этом случае оправдывает свое существование «Теория X». Согласно посылкам этой теории, наилучший способ стимулирования к труду — экономическая мотивация.
Эффективность методов управления, связанных с оценкой результатов деятельности каждого работника (принципы «Теории Y»), постепенно подтверждается опытом как зарубежных, так и российских предприятий. Однако те методы аттестации, которые применяются у нас в стране, еще очень несовершенны. Вот когда от результатов аттестации будет зависеть ежегодное колебание заработной платы, то эти результаты окажутся в центре самого пристального внимания и могут стать источниками очень серьезных конфликтов. Надеяться на появление абсолютно объективных методов оценки служебной деятельности столь сложного существа, как человек, пока что не приходится.
Не существует единый методов мотивации персонала, эффективных во все времена и при любых обстоятельствах. Однако любой метод, применяемый руководителем, основан на выбранной фирмой стратегии управления человеческими ресурсами. Полярные стратегии («Теория X» и «Теория Y») были сформулированы Д. Макгрегором. У. Оучи добавил к ним «Теорию Z». Большинство популярных методов рациональной мотивации основано на принципах одной из этих теорий. Это означает, что выбор конкретного метода мотивации должна в первую очередь определять общая стратегия управления персоналом, которой следовала или желает следовать фирма. Например, В США система оплаты труда предусматривает следующее:
• рабочие получают повременную оплату, что связано с высоким уровнем механизации труда, где выработка практически не зависит от рабочего;
• минимальная оплата труда (как и почасовые ставки) регулируется законом;
• при определении среднего уровня оплаты фирмы следят, чтобы она не была ниже, чем у других фирм в данном географическом районе;
• абсолютные размеры заработка зависят от квалификации работника и стоимости проживания в данной местности;'"
• повышение заработка обычно производится ежегодно для всех работников, чья работа оценивается положительно. Аттестация работников проводится ежегодно. Оценку работы делает руководитель на основе сведений, представляемых непосредственным начальником;
• размеры заработков инженерно-технических работников и руководства не оглашаются. Они устанавливаются на основе индивидуального соглашения между администрацией и соответствующим работником;
• премии выплачиваются обычно только высшему руководству фирмы. Поощрение осуществляется путем материального стимулирования и продвижения по иерархическим ступеням. Продвижение по службе непосредственно связано с повышением квалификации через систему обучения. В большинстве американских фирм системы оплаты труда не отличаются гибкостью, не обладают достаточным мотивационным эффектом и слабо стимулируют повышение производительности труда.
Система оплаты труда в США построена таким образом, что фиксированная зарплата может только расти и практически никогда не уменьшается. Основные виды дополнительной оплаты труда в США:
• премии управленческому персоналу;
• компенсационные выплаты при выходе в отставку;
• специальные премии менеджерам вне зависимости от их успехов;
• при неизменной величине базового оклада премии, зависящие от величины прибыли, доплаты за повышение квалификации и стаж работы;
• оплата без почасовых ставок;
• продажа работникам акций компаний и др.
Премии руководству фирмы зависят от того, как измеряются финансовые результаты деятельности фирмы. Обычно это достижение краткосрочных (квартальных или годовых) результатов, не учитывающее всех факторов, влияющих на эффективность деятельности компании.
Успех руководителя обычно оценивается с точки зрения финансовых результатов, а не результатов производственной деятельности.
По некоторым оценкам, в 30 % американских корпораций, входящих в первую тысячу крупнейших фирм США, установлены специальные привилегии в оплате труда работников высшего уровня управления.
Считается, что высший управленческий персонал в США имеет значительно более высокие доходы, чем в других странах, по отношению к доходам работников. Если соотношение между заработной платой президента и неквалифицированного рабочего в США составляет 20:1 (в автомобильной промышленности 36:1), то в Японии —8:1.
Гибкие системы оплаты труда основаны на участии работников в прибылях фирмы или в распределении доходов.
В США используются различные программы участия работников в прибылях, в частности для образования пенсионных фондов; оплаты труда менеджеров; для разовых премиальных выплат по итогам года, величина которых зависит от объема полученной фирмой прибыли.
Система распределения доходов предполагает создание определенного механизма распределения дополнительных доходов, получаемых в результате роста производительности труда в том подразделении, где работник трудится. При этой системе премиальные выплаты зависят от производительности труда, качества продукции, экономии материалов, удовлетворения требований потребителей, надежности работы.
Премиальные выплаты получает каждый работник, но их уровень зависит от результатов деятельности конкретного подразделения, в котором он работает (завод, производственное отделение, цех). При такой системе существует тесная взаимосвязь между результатами работы и величиной премии каждого работника. Это не просто новая система оплаты труда, а новый подход^ повышению эффективности работы каждого работника, повышению производительности труда, качества продукции и сокращению издержек производства.
Крупные американские фирмы, перешедшие на гибкую систему оплаты, иногда используют одновременно обе системы: на уровне фирмы или производственного отделения — систему участия в прибылях; на уровне заводов, отделов — систему распределения доходов.
Практика показывает, что использование гибких систем позволяет значительно повысить уровень оплаты труда при одновременном увеличении производительности труда и прибыльности производства. Это новый подход к формированию системы оплаты труда. Он включает также элементы морального стимулирования работников, в частности за рационализаторскую деятельность, новые положения о разделении ответственности, стабильности состава работников фирмы и текучести кадров и др. Эти новые тенденции сближают американский стиль управления с японским.
Стратегические решения
Любой фирме необходимо учиться на собственном опыте.
Например, фирма Rider System, расположенная в Майями, подготовила документ о том, как сохранить необходимый моральный климат среди своих служащих. Реализация этого документа делает фирму, по мнению Дебби Л. Ристон, руководителя отдела кадров, одной из наиболее передовых компаний региона в деле организации взаимоотношений персонала.
«Основа подхода фирмы к работе с сотрудниками состояла в том, чтобы внушить им, что их работа трудна и интересна. Они должны чувствовать, что вносят свой уникальный вклад в общее дело и успехи, а фирма в свою очередь отмечает и вознаграждает их за это», — говорит Ристон.
Эта фирма владеет сетью компаний,.предоставляющих услуги по перевозке грузов по автомагистралям, оптовой торговле и другие деловые услуги, в том числе фирмой Rider Trace». Фирма Rider System оплачивает работу 20 тыс. сотрудников в США и Канаде так же или даже выше, чем другие, более крупные компании. Это удерживает сотрудников. Вознаграждение за достигнутые результаты при этом выражается в форме предоставления возможности развития деловых и профессиональных способностей персонала, хотя иногда это связано с переходом в другие отделы. Согласно объяснениям Ристон, «если кто-то успешно продвигается по служебной лестнице, но в его отделе соответствующих вакансий нет, мы даем такому сотруднику возможность горизонтального перемещения, т. е. перехода в другой отдел с повышением».
Фирма Rider предлагает своим сотрудникам и специальный план покупки акций фирмы на льготных условиях. Те, кто хочет повысить свой деловой и профессиональный уровень, могут воспользоваться услугами консультантов и преподавателей.
Кроме того, фирма считает, что у ее сотрудников должна быть своя жизнь за стенами офисов. Рекреационный комитет организует разнообразные мероприятия для сотрудников и членов их семей, включая поездки в «Диснейленд» и «Морской мир», различные развлекательные и познавательные программы.
По мнению Ристон, «потребовалось много времени, чтобы выработать эти принципы и прийти к их пониманию. Представляется, однако, что этика отношений руководства с подчиненными имеет критически важное значение. Создание подходящего для мотивации климата зависит от менеджера. При этом важно иметь в виду, что человек постоянно растет как личность».
Специальная группа сотрудников фирмы Rider разработала следующие принципы отношений руководства с персоналом:
«Мы будем изо всех сил стремиться:
• обеспечивать создание на работе климата взаимного доверия, уважения и поддержки;
• давать каждому интересную работу, побуждающую его развивать свои знания и умения;
• устанавливать четкие цели и задачи, а также справедливые нормы выработки;
• давать оценку вклада сотрудников в результаты деятельности фирмы на основе регулярной обратной связи;
• обеспечивать возможности для роста сотрудников и раскрытия их потенциалов;
• предоставлять всем равные возможности при найме и продвижении по службе, обращать внимание при этом только на способности сотрудников, их результативность и накопленный опыт;
• компенсировать затраты усилий сотрудников, оценивая их вклад в результаты, достигнутые фирмой, посредством повышения заработной платы и выплаты премий по результатам года;
• давать сотрудникам такие примеры поведения, которые побуждали бы их к единению, искренности и честности;
• признавать необходимость сбалансированного образа жизни, охватывающего сферы деловых, семейных, личных и групповых интересов».
Как увеличить ответственность работника за выполняемую работу
Насколько работа обеспечивает свободу и независимость служащего при выработке графика выполнения работы и действий, используемых для достижения нужного результата, настолько ответствен будет работник за свою работу; если решения принимаются другими людьми, хорошее выполнение работы вряд ли будет рассматриваться как вознаграждение. Человек будет чувствовать, что качество выполнения работы зависит от правильности этих решений, а не от его собственных усилий. Не будет чувства «собственности», относящегося к работе. Труд менеджера состоит из решения задач разного уровня важности. Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным вызывает двойной эффект — происходит концентрация усилий менеджера на решении проблем более высокого уровня и одновременно оказывается положительное влияние на мотивацию работников.
Контрольные вопросы
1. В чем заключается сущность мотивации?
2. Охарактеризуйте основные теории мотивации.
3. В чем заключается сущность стимулирования труда?
4. Дайте характеристику форм стимулирования труда.
5. Раскройте структуру заработной платы.