Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Объектом нашего исследования стал коллектив ТОО «Х». Средний возраст работающих в данной организации – 34 года, минимальный возраст – 20 лет, максимальный – 52 года. Стаж работы на предприятии колеблется от 6 месяцев до 9 лет. Коллектив работающих на предприятии в основном женский, из 26 опрошенных – трое мужчин и из них один – руководитель. Метод исследования - опрос в виде анкетирования.
Руководителю и главному бухгалтеру было предложено ответить на опросники 1, 2, 3 (см. Приложение 1, 2, 3), где они оценивали уровень мотивации своих подчиненных и вознаграждения, которым отдают предпочтение работники их предприятия. Подчиненным нужно было оценить степень важности для них перечисленных двадцати вознаграждений (см. Приложение 2).
Под вознаграждением при анализе мотивации понимается все, что человек считает ценным для себя. Поскольку ценности у людей специфичны, то и оценка вознаграждения и его относительной важности различна у разных людей. Вознаграждения бывают внутренние и внешние. Внутреннее вознаграждение дает сама работа – чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважение. Внешние вознаграждения даются организацией – это зарплата, продвижение по службе, символы служебного престижа, похвалы и признание, дополнительные выплаты.
Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, администрация должна установить, каковы потребности ее работников. В этом состоит цель содержательных теорий мотивации.
Итак, согласно полученным результатам, желаемые вознаграждения распределились следующим образом:
Таблица 2.
Предпочтения работников
|
№ |
Вознаграждение |
Очень важно Колич. Чел. |
Важно |
Средне |
Не важно |
|
1. |
Справедливая оплата |
21 |
3 |
- |
- |
|
2. |
Пенсия |
16 |
2 |
5 |
- |
|
3. |
Комфортные условия труда |
14 |
6 |
3 |
- |
|
4.. |
Удовлетворенность от качественно выполненной работы |
11 |
12 |
- |
- |
|
5. |
Уважение окружающих |
11 |
10 |
2 |
- |
|
6. |
Гибкий рабочий график |
10 |
10 |
3 |
- |
|
7. |
Субсидии на питание |
9 |
3 |
6 |
6 |
|
8. |
Достаточно много свободного времени |
8 |
7 |
4 |
4 |
|
9. |
Возможность ухода за детьми и иждивенцами |
8 |
10 |
- |
6 |
|
10 |
Возможность творчества на работе |
8 |
10 |
4 |
1 |
|
11 |
Взаимоотношения на работе |
8 |
10 |
3 |
1 |
|
12 |
Овладение новыми навыками |
8 |
14 |
2 |
|
|
13 |
Самостоятельность в выборе методов работы |
7 |
10 |
5 |
3 |
|
14 |
Возможность для обучения и развития |
6 |
9 |
5 |
1 |
|
15 |
Получение точных указаний что делать |
6 |
12 |
3 |
2 |
|
16 |
Ощущение своей нужности людям |
6 |
13 |
5 |
1 |
|
17 |
Участие в значительном деле |
3 |
9 |
10 |
1 |
|
18 |
Похвала руководителей |
3 |
9 |
9 |
3 |
|
19 |
Служебное продвижение |
1 |
2 |
7 |
10 |
|
20 |
Рутинная необременительная работа |
1 |
6 |
12 |
4 |
Итак, проведенный анализ показывает, что важнее всего для опрошенного нами коллектива – справедливая оплата труда. Практически для всех это очень важно. Чуть менее важно это оказалось для троих работников – двух мужчин (25 и 29 лет) и одной женщины (26 лет). Стаж их работы на предприятии не большой – от 1 года до 3-х лет. Специалисты по менеджменту считают, что молодые служащие часто считают, что интересная по содержанию работа и реальные перспективы на будущую карьеру важнее удовлетворенности от работы, чем уровень начальной зарплаты.1
Также очень важны для работников уверенность в том, что здесь они получат в будущем пенсионное обеспечение, а также комфортные условия труда. На 4-м и 5-м местах по степени важности оказались удовлетворенность от выполненной работы и уважение окружающих. Поскольку коллектив женский, и большинство работников имеет детей и иждивенцев, то для опрошенных важным достоинством работы является гибкий график, позволяющий ухаживать за членами семьи.
Не важным (а практически и не возможным) в данном коллективе является служебное продвижение. Только для троих женщин (не мужчин!), две из которых имеют большой стаж работы – около 8 лет, это важно.
Для половины опрошенных важным вознаграждением является похвала руководителя и только для троих это несущественно.
Как оценил важность перечисленных вознаграждений для своего коллектива руководитель? Очень важными для его подчиненных, с его точки зрения, являются:
«Важными» с его точки зрения вознаграждениями являются:
Как видно из предложенного списка, важность «субсидий на питание» переоценивается руководителем, а «уважение окружающих», «удовлетворенность от качественно выполненной работы», «овладение новыми навыками» – не дооценивается.
Важность «служебного продвижения» для своих подчиненных руководитель оценил как среднюю, хотя в реальности для коллектива это практически не важно.
В целом уровень мотивации своего коллектива руководитель оценивает как высокий. В коллективе, с его точки зрения, редко бывают межличностные конфликты и конфликты с руководителем, отношения гибкие, низкая текучесть кадров и редко бывают непроизводительные затраты. Качество работы подчиненных также оценивается им выше среднего.
С точки зрения главного бухгалтера предприятия «очень важными» вознаграждениями являются:
«Важными» с ее позиции являются:
«Средней» важности являются:
«Не важны» с позиции главного бухгалтера предприятия «субсидии на питание», «пенсия» и «служебное продвижение».
Таким образом, в данном случае недооценивается важность похвалы руководителя, возможности для обучения и развития, а особенно важности обеспечения человека в пожилом возрасте – на пенсии.
На основании анализа процесса мотивации в творческом коллективе «Х» можно сделать следующие выводы:
Рекомендации руководителю:
В нашем быстро меняющемся и все более усложняющемся обществе руководителю важно учитывать самые разнообразные факторы мотивации – потребности, стаж работы, возраст, степень удовлетворенности работника, субъективно оцениваемую им справедливость оплаты труда и т.д. Очень многое зависит и от специфики предприятия, организационной культуры и степени соответствия типа личности данной работе и т.д.
Мы также сами несем ответственность за свою жизнь и мотивацию к работе. Чем быстрее мы воспримем такую точку зрения, тем быстрее начнем осуществлять правильные мероприятия. Однако представляется, что многие из нас тратят слишком много времени, прежде чем осмеливаются принять на себя главную ответственность за содержание своей жизни и желание работать.
Мы привыкли искать причины своих жизненных и рабочих проблем вначале вне нас. Причины находятся быстро: это - ближайшие коллеги по работе, начальники, подчиненные, разделение труда, атмосфера, cпособ управления, а вне своего предприятия - экономическая конъюнктура, неразумная политика правительства и множество других факторов, лежащих даже за пределами нашей страны. Многие из нас тратят так много времени на объяснение эффективности своей работы или нежелания работать, что в течение этого времени при его правильном использовании можно было бы достичь значительно более высокой мотивации, как собственной, так и ближайшего окружения.
В литературе встречается много определений мотивации и мотивов. В них пытаются различными терминами выразить главное в мотивации: речь идет о процессе, который происходит внутри человека, направляет его поведение и выбор или, иными словами, заставляет его вести себя в какой-то конкретной ситуации определенным образом. Следовательно, понимая процесс мотивации, мы можем значительно лучше понять как себя, так и поведение людей, с которыми мы общаемся, в различных ситуациях. Однако в объяснении поведения человека мотивация является лишь маленькой частью.
Грачев М.Б. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. - М., 1993.
Дизель П., Мак-Кинли Р. Поведение человека в организации. - М., 1993. – 270 с.
Иванцевич Д., Лобанов А. Человеческие ресурсы управления. - М., 1993.
Луковицкая Е.Г. Организационное поведение. Учебное пособие. – Великий Новгород, 1999. – 52 с.
Лютенс Ф. Организационное поведение. - М., 2000.
Мескон М., Альберт М., Ф. Хедоури. Основы менеджмента. Ч. 3-4.- М., 1994.
Молл Е.Г. Менеджмент: организационное поведение. - М.: Финансы и статистика, 1998. – 155 с.
Санталайнен Т., Поренне П. “Управление по результатам”. Москва, 1994 г.
1 Управленческое консультирование. 2 т. – М.: Интерэксперт, 1992. – с.95.