Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Закон самосохранения: каждая организованная динамическая система обычно противостоит внутренним и внешним разрушающим воздействиям, используя для этого значительную часть своего потенциала.
Слово «обычно» подразумевает возможность исключений из правила. Самоубийства, разводы и самоликвидации организаций — не такие уж редкие события. Кстати, именно этим организации принципиально отличаются от организаций животных, где доведенный до совершенства инстинкт индивидуального и видового самосохранения исключает подобное поведение, противоречащее интересам вида.
Для стабильности организации очень важны правильная организационная стратегия и тактика. При низком уровне самосохранения необходимо обдумать ситуацию и применить ряд организационных мер. Они могут касаться изменения стратегии поведения фирмы на рынке, формы управления, изменения численности персонала и структуры кадров. Организация может войти в более крупную компанию, может стать лидером в одном выбранном направлении и отбросить те направления деятельности, которые тянут ее вниз. На потенциал самосохранения влияют ошибки руководства, внешние и внутренние форс-мажорные обстоятельства, отсутствие специалистов в нужное время в нужном месте, а также своевременное страхование.
Самосохранение — это частный случай, точнее, составная часть устойчивости и надежности системы-организации.
Устойчивость организации зависит от внешней и внутренней сред, характера ее деятельности, наличия ресурсов, качества управления и т.п. Как одно из условий стабильности, самосохранение базируется в основном на внутренних факторах и обусловлено действием двух противоположных организационных факторов — консерватизма и развития: консерватизм приводит к застою; ускоренное, не обеспеченное достаточными ресурсами развитие может обеспечить только временный успех.
Уровень самосохранения рассчитать довольно просто, если всем факторам самосохранения и устойчивости приписать количественные значения. Между тем такие важные факторы, как сплоченность коллектива, деловая атмосфера, изворотливость руководителя и наличие в фирме хорошей столовой, трудно поддаются скалярной оценке.
Организации, как и системы, не вечны: они зарождаются, развиваются, переживают периоды становления, расцвета, упадка и сменяются другими или полностью перерождаются, обновляются.
Концептуальная модель жизненного цикла организации (компании, фирмы) обычно представлена в виде пяти последовательно сменяющих друг друга этапов: зарождения и накопления потенциала; возрастающего развития; стабильности и опасности циклического кризиса; кризиса и послекризисного состояния. Жизненный цикл организации (ЖЦО) — это период, в течение которого организация проходит такие стадии своего функционирования, как создание, рост, зрелость и упадок. Сколько организаций, столько и разных типов жизненного цикла. Примеры различного типа циклов представлены на рисунке: быстрый рост, короткая зона стабильности и быстрый спад (а); медленный рост, довольно продолжительная стадия стабильности и резкий спад (б); бурный рост, малый период стабильности и спад (в); нормальный рост, продолжительный период стабилизации, спад (г). Каждый этап ЖЗО имеет свои особенности. Этап создания — это этап предпринимательства; для него характерны творческий процесс, формулирование миссии, дерева целей и функций. Этап роста -этап формирования коллектива, развития коммуникаций; время активных контактов и высоких обязательств. Этап зрелости, стабилизации — этап формализации правил, возрастания роли высшего руководства, роли в иерархии системы; структура относительно стабильна, организация устойчива и начинает увеличивать выпуск продукции, выявляются все новые резервы развития. Структура усложняется, появляются новые элементы в системе-организации. От быстрого роста разнообразия элементов система теряет свою целостность. Децентрализация принятия решений может на время исправить ситуацию, но система уже близка к следующему этапу. Этап упадка связан с уменьшением спроса на продукцию и услуги организации, с сокращением рынка. Руководство компании активно ищет выход из кризиса. Механизм выработки и принятия решений вновь централизован. Но на этапе спада вывести организацию на новый этап роста чрезвычайно сложно.
Кризисы подстерегают организацию на всех этапах без исключения и имеют свою специфику. На первом этапе это, как правило, кризис самих инициаторов созданного предприятия, кризис руководства: не хватило знаний, опыта, воли, связей и т.п. Если миновали первый этап благополучно и поделили сферы деятельности и ответственности, то их подстерегает кризис автономии, кризис контроля, кризис бюрократического аппарата, системный кризис или кризис синергии.
Понятие жизненного цикла организации тесно связано с понятием жизненного цикла изделия или продукции, которое широко используется при планировании маркетинга и снабженческо-сбытовой деятельности, при организации послепродажного обслуживания изделий, при прогнозировании будущего организации.
Разделение труда (горизонтальное и вертикальное=иерархия)
Технологии
Цели (миссия и другие)
Дифференциация и интеграция процессов
Дифференциация означает такое распределение работ между отдельными субъектами, при котором каждая из них получает завершение в конкретном самостоятельном результате, не являющемся, однако, с точки зрения решения задач организации, законченным целым.
Интеграция, предполагающая сотрудничество исполнителей, обусловлена реальной взаимосвязанностью отдельных трудовых процессов.
Ресурсы (трудовые, материальные…)
Потенциал ()
Структура (упорядочивание элементов)
Совокупность отношений участников (деловые, партнерские и… наоборот)
Организационный порядок (совокупность правил и норм, позволяющих исполнителям действовать автоматически)
Горизонтальное - между сотрудниками одинакового ранга.
Вертикальное – между сотрудниками разного ранга.
Во-первых, структура самой организации, все подразделения которой должны иметь свой орган управления.
Во-вторых, масштабы и разнообразие видов деятельности. Чем они значительнее, сложнее управленческая структура.
В-третьих, характер деятельности.
Структура управления производственными подразделениями будет совсем не такой, как научными, а находящимися на верхних «этажах» иной, чем на нижних.
В-четвертых, норма управляемости, определяемая числом подчиненных, которыми можно эффективно руководить.
В-пятых, организационную структуру обусловливают технологические факторы. В условиях всеобщей автоматизации производственных процессов, управленческая структура бывает более простой.
В-шестых, на организационную структуру управления немалое влияние оказывают экономические факторы.
В-седьмых, структура управления не может не находиться под влиянием человеческого фактора — социальной структуры, психологических отношений между людьми.
В-восьмых, структура управления может определяться естественными факторами — географическими или природно-климатическими (территориальная разбросанность подразделений, оторванность от центрального руководства, экстремальные условия их деятельности).
В-девятых, структура управления зависит от структуры самой организации, места, которое занимают в ее рамках те или иные подразделения, являющиеся объектами управления.
Культура организации – система исторически сложившихся общих традиций, ценностей, символов, убеждений, формальных и неформальных связей, правил поведения администрации и персонала, их взаимодействия друг с другом и окружением.
В культуру входит:
Сила культуры (степень воздействия ее на организацию) определяется тремя моментами:
глубиной ее проникновения в организационные отношения,
широтой распространения и степенью охвата элементов организации,
ясностью провозглашаемых приоритетов.
рядовой: РЯДОВО́Й, -ая, -ое. 1. см. ряд. 2. Не связанный с ответственной работой; ничем не выдающийся, не отличающийся от других. Р. член организации. Р. работник.
Коммуникация — обмен информацией между живыми организмами.
Роль- общение между людьми.
Зачастую коммуникационные потребности отождествляют с информационными потребностями, т.е. потребностями в различного рода информации (так же, как отождествляют информацию с коммуникацией, средства массовой информации со средствами массовой коммуникации).
Коммуникационная сеть - это соединение определенным образом участвующих в коммуникационном процессе индивидов с помощью информационных потоков. В данном случае рассматриваются не индивиды как таковые, а коммуникационные отношения между индивидами. Коммуникационная сеть включает потоки посланий или сигналов между двумя или более индивидами. Коммуникационная сеть концентрируется на выработанных в организации образцах этих потоков, а не на том, удалось ли передать значение или смысл послания. Однако коммуникационная сеть может влиять на сокращение или увеличение разрыва между посланным и полученным значением.
Создаваемая руководителем сеть состоит из вертикальных, горизонтальных и диагональных связей. Вертикальные связи строятся по линии руководства от начальника к подчиненным. Горизонтальные связи осуществляются между равными по уровням индивидами или частями организации: между заместителями, между начальниками отделов, между подчиненными. Диагональные связи - это связи с другими начальниками и с другими подчиненными. Сеть этих связей создает реальную структуру организации. Задача формальной организационной структуры заключается в том, чтобы придать коммуникационным потокам правильное направление. Размеры подразделений в организации ограничивают возможности развития коммуникационной сети. Если размер группы увеличивается в арифметической прогрессии, то количество возможных коммуникационных отношений возрастает по экспоненте. Отсюда коммуникационная сеть в группе из 12 человек более разнообразная и сложная, чем в группе из трех человек. В зависимости от того, как построены коммуникационные сети, деятельность группы может отличаться большей или меньшей эффективностью.
Управленческая проблема представляет собой сложный вопрос, задачу, требующую своего уяснения, изучения, оценки и решения.
Проблемы всегда имеют определенное содержание, возникают в свое время и на своем месте, вокруг них всегда есть круг лиц или организаций, их порождающих, однако предприятие не останавливается из-за этого в развитии. Меняется соотношение его внутренних переменных, изменяется внешнее окружение, и в результате, естественно, возникают сложные вопросы, которые необходимо решать. Здесь имеется причинно-следственная связь. Например, изменились ставки налогов, устарела технология и т.д.
Чтобы уяснить причины возникновения проблем, необходим причинно-следственный анализ. В ходе его проведения можно обнаружить истинные причины, отсеять побочные, неглавные, сопутствующие, уяснить, глубоко изучить и оценить ситуацию. Тем самым будет подготовлена предпосылка к принятию необходимого решения.
Управленческие проблемы классифицируется по следующим признакам:
степень важности и срочности. Как правило, самые важные проблемы являются и наиболее срочными;
масштабы последствий в случаях принятия или непринятия решений и численность организаций и лиц, которых затрагивают данные проблемы;
возможность решения проблемы с наименьшими затратами и в оптимальные сроки;
степень риска, связанного с решением данной проблемы, и возможность возникновения новых проблем на этой основе;
степень структуризации и формализации, возможность выражать проблему в количественных и качественных показателях и т.д.
Кроме того, проблемы могут различаться по способам их разработки:
1) безальтернативный, когда путь решения проблем только один, других вариантов решения нет;
2) бинарный и многовариантный, когда проблему можно решить двумя и более способами;
3) в случаях, когда ни один из способов не может дать положительного ответа на вопрос, как разрешить проблему, применяют комбинационный способ.
Количество критериев выбора. Если выбор наилучшей альтернативы производится только по одному критерию, то принимаемое решение будет простым, однокритериальным. И наоборот, когда выбранная альтернатива должна удовлетворять одновременно нескольким критериям, решение будет сложным, многокритериальным. В практике менеджмента подавляющее большинство решений многокритериальные, так как они должны одновременно отвечать таким критериям, как: объем прибыли, доходность, уровень качества, доля рынка, уровень занятости, срок реализации и т. п.
Значимость цели. Принятие решения может преследовать собственную, самостоятельную цель или же быть средством, способствовать достижению цели более высокого порядка. В соответствии с этим решения могут быть стратегическими или тактическими.
Форма принятия решений. Лицом, осуществляющим выбор из имеющихся альтернатив окончательного решения, может быть один человек и его решение будет соответственно индивидуальным. Однако в современной практике менеджмента все чаще встречаются сложные ситуации и проблемы, решение которых требует всестороннего, комплексного анализа, т. е. участия группы менеджеров и специалистов. Такие решения называются групповыми. Усиление профессионализации и углубление специализации управления приводят к широкому распространению групповых форм принятия решений.
Уровень принятия решения. Результат решения может сказаться на каком - либо одном или нескольких подразделениях организации.
Уровень творчества определяется степенью использования руководителем творческого потенциала. Рутинные решения практически не предполагают использования творческого потенциала руководителя, применения специальных методов обоснования решений. Примером таких решений являются решения о найме и увольнении, при обосновании которых руководствуются четкими законами и правилами, критериями, характеризующими соответствие кандидатов определенным требованиям (имеется в виду объективный подход к принятию данных решений). Творческие решения основываются на нетрадиционных подходах, инновациях, на умении нестандартно взглянуть на возникшую проблему. Для таких решений обычно заранее не известны все имеющиеся альтернативы, невозможно использовать прежний опыт. Творческий подход используется при выборе направлений развития организации, разработке стратегических планов, различных комплексных программ, принятии уникальных решений.
Направление решения. Принятое управленческое решение может быть направлено на решение задач внутри организации как системы, так и выходить за ее пределы.
Способ фиксации. По этому признаку управленческие решения могут быть разделены на фиксированные, или документированные (т. е. оформленные в виде какого либо документа - приказа, распоряжения, письма и т.п.), и недокументированные (не имеющие документальной формы, устные). Большинство решений в аппарате управления оформляется документально, однако мелкие, несущественные решения, а также решения, принятые в чрезвычайных, острых, не терпящих промедления ситуациях, могут и не фиксироваться документально.
Решения можно оценивать как хорошие или плохие по любому из двух общих критериев:
1) соответствие объективным требованиям к хорошему решению в то время, когда оно принимается;
2) правильность решения, выявляемая позднее.
Соответствие решения общему критерию предполагает, что указанное решение:
действенное и прагматичное, четко определяет, что, когда и как будет сделано по проблеме;
выработано в интересах достижения целей организации;
осуществлено эффективно, т. е. его реализация приносит организации определенную выгоду.
Управленческие решения – это результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений – это творческий процесс в деятельности руководителя любого уровня.
Управленческое решение -- это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью (выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации). Принятие решений является основой управления
Цель управленческого решения -- обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели. Основными критериями отличающими управленческие решения являются:
1. Цели. Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решение исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации.
2. Последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя , но и для организации в целом и её работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна, решения её руководителей могут серьёзно отразиться на социально - экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие компании может существенно повысить уровень безработицы.
3. Разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет , то в организации существует определённое разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений , адругие (исполнители) -реализацией уже принятых решений.
4. Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений -гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определёнными профессиональными знаниями и навыками наделяется полномочиями самостоятельно принимать определённые решения.
Поэтому человек, чья работа связана с принятием управленческих решений, должен научится правильно подходить к этим задачам, с одной стороны, не теряя из виду уникальность возникающих проблем, а с другой -не изобретая велосипед для их решения. Собственно, для этого, теория менеджмента и выделяет процесс принятия управленческого решения как структурированный процесс с конкретным содержанием и механизмом.
Качество управленческого решения -- это совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретного потребителя (конкретных потребителей) и обеспечивающих реальность его реализации
Внутри – вопросы по улучшению работы.
Не внутри – пример зарплата.
В практике управления нередки ситуации, когда решение принимается не одним человеком, а группой. Рассмотрим позитивные и негативные стороны этого явления как фактора личностных оценок. Преимущества коллективного, группового, коллегиального решения состоят в том, что эти решения более рациональны, менее субъективны. Обсуждение в коллективе позволяет всесторонне оценить альтернативы и устранить невыгодные варианты. Группа лучше справляется со сложными заданиями, чем отдельные личности, вследствие объективного разделения труда, различных способностей у членов группы. Группы дают высококачественный анализ ситуации и адекватные рекомендации по ее разрешению. Это связано с тем, что группа обладает большим количеством информации и знаний по сравнению с одним человеком, принимающим решение. Группа допускает меньше ошибок при обработке информации.
Группа может обеспечить личность, принимающую решение, эмоциональной и другими видами поддержки, что облегчает решение многих сложных проблем. "Участие группы в принятии, а затем и в реализации принятого решения может существенно повысить его эффективность, так как группа глубже понимает и легче воспринимает это решение. В этом случае возникает необходимый эффект соучастия и можно говорить об интеграции действий отдельных членов группы".[13] Одновременно, члены группы, участвующие в принятии решений, приобретают в этих процессах те знания, которые могут пригодиться им в последующей работе для решения иных вопросов.
Есть еще одно обстоятельство, которое говорит в пользу коллективных решений – это объективные ограничения человеческой системы переработки и хранения информации. Фундаментальное значение как в теоретическом, так и в прикладном аспекте имеют результаты психологических исследований возможностей человека при выполнении им сложных когнитивных операций по преобразованию полученной информации. Было доказано, что у человека система переработки информации работает в основном последовательно во времени, она способна перерабатывать одновременно несколько символов, причем обрабатываемые символы должны храниться в особых, ограниченных по емкости структурах кратковременной памяти.[14]
Ряд других ограничений связан с задачами, требующими поиска и извлечения хранящейся информации. Некоторые пределы возможностей человека были выявлены при изучении задач, требующих зрительного восприятия или использующих для описания естественный язык.[15] Отмеченные объективные ограничения при переработке человеком информации накладывают отпечаток на его поведение и являются основой многих наблюдаемых эвристик, непоследовательностей, противоречий и “ловушек” в принятии решений.
Коллективные решения наряду с отмеченными достоинствами могут иметь и целый ряд недостатков. Первый и зачастую главный заключается в том, что группа обычно затрачивает на принятие решения большее количество времени, чем одно лицо. Это время увеличивается за счет подготовки группы к совместной работе, налаживания и поддержания контактов между ее членами, согласования мнений, подытоживания результатов. Порой все это усугубляется тем, что отдельные члены группы в силу занятости другими делами недостаточно активны в данной конкретной работе.
Группа иногда может принять решение, которое не сообразуется с целями вышестоящего организационного уровня. Порой происходит так, что людьми, участвующими в принятии решения, движут личные интересы или интересы представляемых ими слоев и групп, которые приходят в противоречие с комплексными целями организации. Причиной этого может быть и недостаточное знание членами группы стратегических целей организации.
Одной из основных проблем, связанных с групповыми решениями, является проблема уровня риска принимаемых решений. Как показывает большинство исследований, уровень риска, допускаемый группой, выше среднего риска, допускаемого индивидом.[17] Группа принимает решение с большим уровнем риска. Явление повышение уровня риска в групповых решениях называется "сдвигом риска".[18] Как отмечает Ю.Козелецкий, открытие феномена сдвига риска было весьма неожиданным. Обыденные наблюдения, наоборот, вроде бы свидетельствуют о том, что групповые решения более осторожны. Однако многочисленные данные и, прежде всего данные психологии, говорят о том, что человек, действующий в группе, готов принять решение с большим уровнем риска, чем человек, действующий в одиночку.
И, наконец очень важным моментом при принятии групповых решений является возможность существенных отклонений этих решений от оптимальных. Даже обычные наблюдения показывают, что часто группа, состоящая из весьма образованных и компетентных личностей, принимает такое решение, которое не принял бы ни один здравомыслящий человек-неспециалист.
Вла́сть — возможность и способность навязать свою волю, воздействовать на деятельность и поведение других людей, даже вопреки их сопротивлению.[1] Суть власти не зависит от того, на чём основана такая возможность. Власть может базироваться на различных методах: демократических и авторитарных, честных и нечестных, насилии и мести, обмане, провокациях, вымогательстве, стимулировании, обещаниях и т. д.[2]
Делегированная.
Достоинства- учитываются все интересы, приход к компромиссу
Недостатки - не все учитываются потребности работников.
Гитлер
Сильные – поднял народ, пришел к власти.
Слабые – ничего не замечал кроме своей цели (шел к ней напролом)
Подчиненный - Должностное лицо, которое подчиняется лицу, старшему по должности
Сотрудники-наставники. Они давно работают в компании и знают все тонкости бизнеса. Как правило, в качестве наставников выступают более старшие и опытные члены коллектива. Их сложно мотивировать на обучение, поэтому их подталкивают к продолжению саморазвития. Старшие сотрудники могут сами выступать в качестве учителей для новых работников, они будут ненавязчиво делиться опытом, учить и помогать.
Сотрудники-«шестерки» привыкли следить за коллективом, а особое внимание уделяют коллегам, которые работают недостаточно хорошо, отвлекаются и крутят романы на рабочем месте. Если вам хочется, чтобы ликвидация компаний осталась в далеком будущем, цените сотрудников данной группы, вы можете узнать от них много интересного о других сотрудниках. Положительными можно назвать и работников-доводчиков. Они заканчивают работу за других сотрудников и, конечно, свою. При этом они не требуют благодарности.
Под «личностью» понимают: 1) человеческого индивида как субъекта отношений и сознательной деятельности («лицо» — в широком смысле слова) или 2) устойчивую систему социально значимых черт, характеризующих индивида как члена того или иного общества или общности.
Направленность личности[1] — это система устойчиво характеризующих человека побуждений (что человек хочет, к чему стремится, так или иначе понимая мир, общество; чего избегает, против чего готов бороться).
Способности — это индивидуальные свойства личности, являющиеся субъективными условиями успешного осуществления определённого рода деятельности.
Характер (психология) — целостные свойства личности (нрав), постоянно проявляющиеся в её поведении (в отношениях к миру и людям). По сути, характер личности состоит из привычек и установок.
Темперамент — устойчивое объединение индивидуальных особенностей личности, связанных с динамическими, а не содержательными аспектами деятельности. Темперамент составляет основу развития характера; вообще, с физиологической точки зрения, темперамент — тип высшей нервной деятельности человека.
Направленность личности[1] — это система устойчиво характеризующих человека побуждений (что человек хочет, к чему стремится, так или иначе понимая мир, общество; чего избегает, против чего готов бороться).
Согласно процессному подходу поведение личности определяется не только ее потребностями, но и восприятием ситуации, ожиданиями, связанными с ней, учетом своих возможностей, последствий выбранного типа поведения. В результате их «комплексной оценки» человек принимает решение об активных действиях или бездействии.
В рамках процессного подхода прежде всего необходимо выделить теорию ожиданий В.Врума. Последний считал, что помимо осознанных потребностей людьми движет надежда на справедливое вознаграждение.
Степень его желательности для человека получила название валентность. Если вознаграждение желаемо, имеет ценность, то валентность положительна; если отношение к нему негативное — валентность отрицательна; если же безразличное — нулевая.
Итоговая оценка, определяющая степень мотивированное™ человека к определенной деятельности, интегрирует в себе оценки вероятности того, что, во-первых, работник сможет справиться с поставленной задачей (ожидание результатов первого рода); во-вторых, его успех будет замечен руководителем и должным образом вознаграждён (ожидание результатов второго рода) и, в-третьих, оценку возможного вознаграждения как такового (валентность).
Другой концепцией в рамках процессного подхода является теория справедливости Дж. Адамса. Последний утверждает, что на мотивацию человека в значительной степени влияет справедливость оценки его деятельности и достигнутых результатов. Справедливость определяется из сопоставления текущей оценки с предыдущими, а также с оценками аналогичных достижений других людей. Если человек видит, что к нему подходят с той же меркой, что и к остальным, он чувствует себя удовлетворенным и будет проявлять активность.
К процессному подходу принадлежит также теория постановки целей, основным автором которой является Э. Лок. Она исходит из того, что люди в той или иной степени, воспринимают цель организации как свою собственную и стремятся к ее достижению.
Содержательный подход к мотивации.
Конструктивные (функциональные) конфликтыприводят к принятию обоснованных решений и способствуют развитию взаимоотношений. Выделяют следующие основные функциональныепоследствия конфликтов для организации:
Проблема решается таким путем, который устраивает все стороны, и все чувствуют себя причастными к ее решению.
Совместно принятое решение быстрее и лучше претворяется в жизнь.
Стороны приобретают опыт сотрудничества при решении спорных вопросов.
Практика разрешения конфликтов между руководителем и подчиненными разрушает так называемый «синдром покорности» — страх открыто высказывать свое мнение, отличное от мнения старших по должности.
Улучшаются отношения между людьми.
Люди перестают рассматривать наличие разногласий как «зло», всегда приводящее к дурным последствиям.
Деструктивные (дисфункциональные)конфликтыпрепятствуют эффективному взаимодействию и принятию решений. Основными дисфункциональнымипоследствиями конфликтов являются:
Непродуктивные, конкурентные отношения между людьми.
Отсутствие стремления к сотрудничеству, добрым отношениям.
Представление об оппоненте, как о «враге», его позиции — только как об отрицательной, а о своей позиции — как об исключительно положительной.
Сокращение или полное прекращение взаимодействия с противоположной стороной.
Убеждение, что «победа» в конфликте важнее, чем решение реальной проблемы.
Чувство обиды, неудовлетворенность, плохое настроение.
Флегматик — неспешен, невозмутим, имеет устойчивые стремления и настроение, внешне скуп на проявление эмоций и чувств. Он проявляет упорство и настойчивость в работе, оставаясь спокойным и уравновешенным. В работе он производителен, компенсируя свою неспешность прилежанием.
Холерик — быстрый, порывистый, однако совершенно неуравновешенный, с резко меняющимся настроением с эмоциональными вспышками, быстро истощаемый. У него нет равновесия нервных процессов, это его резко отличает от сангвиника. Холерик, увлекаясь, безалаберно растрачивает свои силы и быстро истощается.
Сангвиник — живой, горячий, подвижный человек, с частой сменой впечатлений, с быстрой реакцией на все события, происходящие вокруг него, довольно легко примиряющийся со своими неудачами и неприятностями. Обычно сангвиник обладает выразительной мимикой. Он очень продуктивен в работе, когда ему интересно, приходя в сильное возбуждение от этого, если работа не интересна, он относится к ней безразлично, ему становится скучно.
Меланхолик — легко ранимый, склонный к постоянному переживанию различных событий, он остро реагирует на внешние факторы. Свои астенические переживания он зачастую не может сдерживать усилием воли, он повышенно впечатлителен, легко эмоционально раним.
Какова же природа конфликта? В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая либо противоположные позиции сторон по какому-то вопросу, либо противоположные цели или средства их достижения в данных обстоятельствах, либо несовпадение интересов, желаний, влечений оппонентов и т.п. Конфликтная ситуация, таким образом, обязательно включает в себя объекты и субъекты конфликта. Это и есть база конфликта.
Чтобы конфликт начал развиваться, необходим инцидент, когда одна из сторон начинает действовать так, что ущемляет интересы другой. Инцидент может возникнуть как по инициативе субъектов конфликта (оппонентов), так и независимо от их воли и желания — вследствие объективных обстоятельств или случайности.
Конфликтные ситуации также могут возникнуть по инициативе оппонентов либо объективно. Кроме того, конфликтная ситуация может передаваться «по наследству», переходить к новым оппонентам. Она может создаваться оппонентами намеренно — ради достижения определенных целей в будущем, но может быть порождена хотя и намеренно, но без определенной цели, а иногда и во вред себе. То же самое относится и к инциденту.
В развитии каждого конфликта можно фиксировать возникновение новой конфликтной ситуации, ее исчезновение и прекращение инцидента. Любое изменение конфликтной ситуации приводит к прекращению данного конфликта, а, возможно, и к началу нового.
Таким образом, конфликт может быть функциональным, полезным для членов трудового коллектива и организации в целом, и дисфункциональным, снижающим производительность труда, личную удовлетворенность и ликвидирующим сотрудничество между членами коллектива. Последствия конфликта зависят в основном от того, насколько эффективно управляет им менеджер. В связи с этим нужно знать не только природу, но типы конфликтов.
Предупреждение – предотвращение.
Разрешение.
Основа успеха любой современной коллективной деятельности - отношения сотрудничества и взаимопомощи в противовес конфликту и конфронтации. Поведение, ориентирующееся на совместную деятельность, предполагает наличие определенных предпосылок. В качестве условий формирования кооперативной взаимозависимости выделяются: Свобода и открытость информационного обмена; Взаимная поддержка действий, убеждение в их оправданности; Доверие, дружелюбие в отношениях сторон.
В свою очередь, взаимному доверию сторон способствует: наличие нейтральных лиц, облегчающие взаимные успехи; возможность получить предварительную информацию о действиях другого; личностные особенности участников взаимодействия. Психология коллектива - это совокупность определенных социально-психологических явлений, возникающих в процессе ее формирования и функционирования на основе становления внутренних связей в коллективе, форм и способов взаимоудовлетворения потребностей его членов. Сюда же относятся морально-психологический климат, способы общения, общественное мнение и настроение, обычаи и традиции, проблема лидерства, природа внутригрупповых конфликтов и т.д. В рамках анализа содержания отношений между членами коллектива можно выделить следующие сферы: профессиональную, ценностно-мировозренческую и сферу межличностных отношений. Профессиональная сфера охватывает отношения, складывающиеся в процессе решения производственных задач.
Ценностно-мировозренческая сфера связана с взаимоотношениями между личными и корпоративными ценностями, нравственными установками, преобладающими в конкретной социальной группе.
Сфера межличностных отношений связана с реализацией потребности в общении и самоутверждении личности в рамках коллектива, степенью удовлетворенности своей профессиональной деятельностью, формальным и неформальным статусом. Одним важным фактором есть морально-психологический климат, сложившийся в конкретном коллективе.
На первой стадии развития коллектива преобладает формальная структура: работники обращаются в соответствии с должностями поведенческими стереотипами, присматриваются друг к другу, подлинные чувства чаще всего скрываются, цели, и методы работы совместно не обсуждаются, коллективная работа проявляется слабо. На второй стадии происходит переоценка личностных и деловых качеств руководителя, складывается мнение о коллегах, начинается процесс формирования группировок внутри коллектива, возможна борьба за лидерство. Разногласия обсуждаются более открыто, предпринимаются попытки улучшить взаимоотношения внутри рабочей группы. Наконец, “притирка” заканчивается, четко просматривается неформальная структура, коллектив достигает определенной степени координации действий своих членов.
Когда ведут речь о социально-психологическом климате (СПК) коллектива, подразумевают следующее:
совокупность социально-психологических характеристик группы;
преобладающий и устойчивый психологический настрой коллектива;
характер взаимоотношений в коллективе;
интегральная характеристика состояния коллектива.
Существуют признаки, по которым косвенно можно судить об атмосфере в группе. К ним относят:
уровень текучести кадров;
производительность труда;
качество продукции;
количество прогулов и опозданий;
количество претензий, жалоб, поступающих от сотрудников и клиентов;
выполнение работы в срок или с опозданием;
аккуратность или небрежность в обращении с оборудованием;
частота перерывов в работе.