Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Тема 20. Учет и оценка результатов труда персонала
Кадровое делопроизводство и учет. Документальное обеспечение управления персоналом. Три группы до кументов: федеральные нормативные акты, типовые нормативные акты по труду, справочная литература по трудовому праву, нормированию труда.
Организация учета личного состава. Приказ о приеме на работу. Личная карточка. Приказ о прекращении трудового договора. Табель учета использования рабочего времени и расчета заработной платы. Табель учета ис пользования рабочего времени. Лицевой счет, расчетная ведомость, расчетно-платежная ведомость, платежные ведомости.
Оценка результатов труда персонала. Методы оценки труда персонала. Основные подходы к оценке труда. Общие методы оценки труда.
Оценка затрат на персонал. Основные статьи расходов. Эффективность затрат на обучение. Срок амортизации работника. Примеры показателей, характеризующих работу кадровой службы: средние затраты на одного работника, средние издержки на «новичка», средние затраты на обучение одного работника.
Кадровая статистика. Основные показатели кадровой статистики в организации: штатная численность, списочная численность, явочная численность, среднесписочная численность, оборот кадров, сменяемость кадров, текучесть кадров, коэффициент абсентизма.
1. Задачи и функции кадровой службы
1. Планирование развития персонала — разработка проектов кадровой политики, структуры управления организацией, плана потребности в трудовых ресурсах.
2. Привлечение трудовых ресурсов — непрерывная работа по поиску специалистов, создание резерва потенциальных канди датов по всем должностям.
3. Отбор претендентов — оценка деловых и личных качеств кандидатов на вакантные должности, выбор лучших из резерва, созданного в ходе привлечения.
4. Определение формы оплаты — формирование структуры заработной платы и льгот, учитывающей вклад и результаты труда каждого работника.
5. Обеспечение адаптации принятых работников — инструк таж, представление работников коллективу, организация их про фессионального патронажа.
6. Организация обучения персонала — разработка и органи зация реализации планов и программ подготовки специалистов, повышения квалификации и переквалификации работников.
7. Аттестация персонала — разработка и организация реали зации планов и методик оценки результативности работы и уров ня квалификации каждого работника.
8. Ротация персонала — разработка и реализация плана пере мещения работников в организации, в том числе по результатам аттестации (повышение, понижение, перевод, увольнение).
9. Формирование топ-менеджмента в организации — созда ние кадрового резерва из числа молодых специалистов, органи зация подготовки топ-менеджеров.
10. Социальная защита персонала — участие в разработке коллективного договора и социальных программ, контроль за их реализацией, организация социальной поддержки персонала в экстремальных ситуациях.
11. Правовая защита по трудовым вопросам — представле ние интересов организации по трудовым вопросам в государствен ных органах, подготовка приказов по кадровым вопросам (наем, перемещение, наказание, поощрение, увольнение, др.), согласо вание положений о службах и должностных инструкций, участие в рассмотрении жалоб, заявлений, трудовых споров.
12. Кадровое делопроизводство и учет — формирование, ве дение и хранение личных дел, документации по учету, движению, поощрению, наказанию, увольнению, социальному страхованию работников в организации, оформление справок и запросов, конт роль за соблюдением трудовой дисциплины, охраны труда.
2. Организационная структура кадровой службы
Наиболее используемые наименования: на государственных предприятиях — отдел кадров, в средних коммерческих организа циях — отдел персонала, в крупных акционерных обществах — управление человеческих ресурсов.
Типовая структура кадровой службы включает подразделения:
— сектор найма рабочей силы, функции которого — плани рование, набор (внешний и внутренний), отбор (интервью, тести рование, другие испытания);
— сектор подготовки и продвижения персонала: разработка программ обучения, организация профобучения, корректировка жизненных планов;
— сектор стимулирования труда: планирование затрат на пер сонал, изучение мотивации труда, подготовка тарифных согла шений, установление системы стимулов и компенсаций, разра ботка форм и систем оплаты труда;
— сектор изучения и оценки персонала: анализ качества тру довой жизни, степени удовлетворения личных потребностей ра ботников, оценка морально-психологического климата в коллек тиве, организация оценки персонала, оценка содержания труда, планирование оптимального состава персонала;
— сектор трудовых отношений: изучение социальной напря женности в коллективе, заключение коллективных договоров, раз витие отношений с органами рабочего самоуправления;
— сектор стратегического управления персоналом: разработ ка стратегии управления персоналом, планирование развития пер сонала, анализ информации о рынке труда,
— сектор профориентации: профориентация работников, адап тация в коллективах, планирование сохранения персонала;
— сектор охраны труда и техники безопасности: контроль за обеспечением охраны труда и техники безопасности в организа ции, производственный инструктаж, группа медицинского обслу живания персонала, управление отношениями по охране труда.
3. Документальное обеспечение управления персоналом
Нормативную базу, регулирующую документальное обес печение управления персоналом, составляют три группы до кументов.
Первая группа — федеральные нормативные акты:
— Конституция РФ (права личности);
— Трудовой кодекс РФ (права работника и работодателя);
— Гражданский кодекс РФ (имущественные права);
— Налоговый кодекс РФ (права налогоплательщика);
— система стандартов безопасности труда, строительных норм и правил, санитарных норм и правил и др.
Процессы информатизации внесли в этот список определен ные коррективы. Так, информация стала рассматриваться как продукт и предмет труда, а следовательно, как товар. Отсюда ограничения по работе с информацией — основным предметом труда специалистов по информационным технологиям. К числу нормативных актов добавились:
— Закон РФ «Об информации, информатизации и защите ин формации»;
— законы, защищающие права собственников информации (об авторском праве, патентный закон и др.);
— нормативные акты, определяющие правила безопасности при работе с информацией.
Вторая группа — типовые нормативные акты по труду:
— квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и служащих;
— постановления Правительства об аттестации персонала;
— типовые правила внутреннего трудового распорядка дня персонала организаций;
— типовые нормы времени на работы по комплектованию и учету кадров;
— инструкции о порядке ведения личных дел, трудовых кни жек в организациях;
— общероссийские классификаторы: профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов (ОКПДТР); знаний (ОКЗ); информации о населении (ОКИН); специальностей по об разованию (ОКСО); управленческой документации (ОКУД); пред приятий и организаций (ОКПО) и др.;
— стандарты по делопроизводству, правила документаль ного обеспечения управления, правила работы ведомственных архивов.
Третья группа — справочная литература по трудовому праву, нормированию труда.
Организация учета личного состава
Форму Т-1 (приказ о приеме на работу) составляет в одном экземпляре работник отдела кадров. Руководитель подразделе ния предприятия, куда принимают работника, дает заключение о возможности приема; на оборотной стороне указывается, в каче стве кого может быть принят на работу нанимающийся, по како му разряду или с каким окладом; испытательный срок. После этого приказ визируется в соответствующей службе с целью под тверждения оклада и его соответствия штатному расписанию и подписывается руководителем организации. Вновь принятого работника знакомят с приказом под расписку.
Форму Т-2 (личную карточку) заполняют на каждого работни ка в одном экземпляре, хранят в отделе кадров (папка «Личное дело»), вносят все записи о прохождении работником службы.
Форму Т-8 (приказ о прекращении трудового договора) запол няет отдел кадров в двух экземплярах при увольнении работника, затем его подписывают руководитель подразделения и руково дитель предприятия. В приказе указывается причина и обосно вание увольнения. В форме Т-8 содержится расчет начисленных и удержанных сумм и приводятся данные о несданных имуще ственных ценностях.
Указанные выше формы составляют основу личного дела работника. Каждое личное дело формируется в отдельной пап ке. Хранение личных дел осуществляется в режиме, принятом для работы с конфиденциальной информацией. Документы в лич ном деле располагаются в следующем порядке: внутренняя опись документов, заявление о приеме на работу, анкета с фотокарточ кой, трудовой договор (контракт), приказ о приеме на работу, лич ная карточка, документы об образовании (копии), характеристи ки или рекомендательные письма, прочие документы, относящи еся к данному лицу.
Форма Т-12 (табель учета использования рабочего времени и расчета заработной платы) и форма Т-13 (табель учета ис пользования рабочего времени) применяются для учета ис пользования рабочего времени всех работающих на предприя тии лиц, а также для контроля соблюдения режима рабочего вре мени, расчетов по оплате труда и получения данных об отрабо танном времени. При использовании формы Т-13 оплату труда начисляют в лицевом счете (форма Т-54), расчетной ведомости (форма Т-51) или расчетно-платежной ведомости (форма Т-49).
Табельный учет охватывает всех работников организации. Каждому из них присваивается определенный табельный номер, который указывается во всех документах по учету труда и зара ботной платы. Сущность табельного учета заключается в еже дневной регистрации явки сотрудников на работу, ухода с рабо ты, всех случаев опозданий и неявок с указанием причины, а так же часов простоя и часов сверхурочной работы.
Оформленные первичные документы по учету выработки и выполненных работ вместе со всеми дополнительными докумен тами (листками на оплату простоя, на доплаты, актами о браке и др.) передаются в бухгалтерию.
Для определения суммы заработной платы, подлежащей вы даче на руки работнику, необходимо определить сумму заработка работника за месяц и произвести из этой суммы необходимые удержания. Эти расчеты производят в расчетно-платежной ве домости (форма Т-49), которая, кроме этого, служит еще и доку ментом, по которому производят выплаты заработной платы за месяц. На ряде предприятий вместо расчетно-платежных ведо мостей применяют отдельно расчетные ведомости (форма Т-51) и платежные ведомости (форма Т-53).
4. Методы оценки и оплаты труда персонала
Оценка труда — определение соответствия количества и ка чества труда требованиям технологии, должностной инструкции.
Основные подходы к оценке труда:
— оценка результата труда (количества, качества, прибыли и др.);
— оценка поведения (степени и качества выполняемых функций);
— сравнительная оценка (различий между работниками и др.).
Принципы оценки труда:
— простота (используемые критерии должны быть понятны исполнителю и оценщику);
— доступность (информация, используемая для оценки, долж на быть доступна);
— системность (результаты оценки должны быть связаны с системой поощрения);
— оперативность (система оценки должна соответствовать ситуации).
Общие методы оценки труда:
— количественные: по нормам, нормированным заданиям, нарядам, актам, оперативным показателям хозяйственной дея тельности;
— качественные: анкеты, сравнения, опросы, рейтинги, баллы.
Оценка труда рабочих — сравнение достигнутых результа тов с заранее установленными показателями (количественные для сдельщиков, качественные для повременщиков).
Оценка труда специалистов производится исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей.
Основные показатели: прямые (реализация, рентабельность и др.), косвенные (характеризующие факторы, влияющие на достижение результатов, — сложность, качество и др.)
Оценка труда руководителей производится с учетом итогов производственно-хозяйственной и иной деятельности организа ции (подразделения) с использованием прямых и косвенных по казателей.
Примеры критериев оценки:
— руководителя организации — объем продаж, балансовая прибыль;
— руководителя службы маркетинга — доля на рынке, объем продаж;
— руководителя финансовой службы — рентабельность, обо рот капитала;
— начальника производства — выполнение заданий, сниже ние издержек;
— руководителя службы управления персоналом — затра ты на персонал, текучесть кадров и др.
В целом, для допределения уровня оплаты служащих, менеджеров, научных работников и т. д. могут быть использованы формальные и неформальные методы.
Формальный метод состоит в сборе данных с помощью исследователей рынка, тестов-опросников, резюме, специальных испытаний и др.
Неформальный же заключается в личном общении с работодателями и фирма ми, занимающимися трудоустройством.
Если работник известен на рынке (имеет значимый рейтинг), то, как правило, он быстро находит себе работу (высококлассных менеджеров, или, как их называют — топ-менеджеров, не так много). Их зарплата определяется после личного собеседо вания по договоренности и закрепляется в контракте.
Чтобы правильно оплатить труд обычного работника, его сначала необходимо пра вильно оценить. Оценка труда производится в соответствии с относительной цен ностью выполняемых работ. Она включает в себя формальное и систематическое сравнение различных видов труда для определения ценности одного вида труда по сравнению с другим.
Основа оценки труда состоит в том, чтобы сравнить содержание различных видов труда, например по требуемым физическим усилиям, ответственности, навыкам.
Существует множество способов оценки труда.
Можно воспользоваться оплатой по аналогу, собственной интуицией или же выделить ряд факторов, исходя из которых объективно охарактеризовать содержа ние труда и оценить его. При этом могут быть применены различные методы.
Например, метод оценки труда, пропагандируемый консалтинговой фирмой Hay, базируется на трех таких факторах: ноу-хау (новизна решения задач), само стоятельность в разрешении проблем и собственная ответственность работника.
Примеры методов оценки труда
Метод оценки труда с помощью ранжирования
Самый простой метод оценки труда — ранжирование (ranking method) всех видов труда, обычно на основе некоего обобщенного фактора, например «сложности рабо ты». Ранжирование видов труда состоит из нескольких этапов.
1. Сбор информации о труде. Первый шаг — исследование труда. Составляется должностная инструкция для каждого вида труда, чтобы затем использовать ее (обычно) в качестве базы для ранжирования. Иногда составляют также квали фикационные требования (или карту организации труда), но обычно ранжиро вание труда проводится для всей работы в целом, а не для ряда операций.
2. Выбор экспертов и видов труда для ранжирования. Часто не имеет смысла составлять один и тот же рейтинг для всех видов труда, которые есть в орга низации. Более обычная процедура — ранжирование видов труда по подраз делениям, или «по классам» (т. е. производственные рабочие, канцелярские служащие). При этом теряет смысл, например, непосредственное сравнение, скажем, труда агентов по сбыту и труда на конвейере.
3. Выбор ключевых факторов. В методе ранжирования обычно используется только один фактор (сложность труда, например). Если их много, то опреде ляется рейтинг каждого фактора в отдельности.
4. Ранжирование видов труда. Определяется ранг каждого вида труда. Самый простой способ сделать это — выдать каждому члену комитета набор карто чек, на каждой из которых приводится краткое описание вида труда. Затем на карточках проставляются ранги от самого низкого до самого высокого. Некоторые менеджеры используют «метод поочередного ранжирования», чтобы процедура давала более точные результаты. Здесь член комитета, взяв карточки, выбирает сначала карточку с самым высоким рангом, затем с са мым низким, потом — с самым высоким и самым низким из оставшихся и т. д. до тех пор, пока не будут проранжированы все карточки. Так как обычно выбирать крайние оценки проще, такой подход упрощает процедуру ранжи рования.
5. Комбинация рейтингов. Обычно несколько экспертов ранжируют виды тру да независимо друг от друга. После этого комитет (или вы сами) может про сто усреднить результаты ранжирования.
Метод «за» и «против»
Это самый простой метод оценки труда. Он обычно дешевле, чем другие методы, и отнимает меньше времени.
Один из его недостатков — существующая тенденция: полагаться на субъектив ные оценки людей. Как и ранжирование, этот метод не дает никаких критериев для измерения относительной ценности одного вида труда. Один вид труда может на самом деле быть в пять раз ценнее, чем другой, но при такой системе вы будете знать только, что одна работа имеет более высокий рейтинг по сравнению с другой.
Ранжирование обычно уместно в небольших организациях, которые не могут позволить себе тратить время и деньги на разработку более сложной системы.
Метод классификации видов труда
Метод классификации (или градации) видов труда (classification (or grading) method) — это простой и широко используемый метод, заключающийся в том, что виды труда разбиваются на группы. Эти группы называются категориями (classes), если в них входят только сходные виды труда (например, «судебный исполнитель IV категории»), или разрядами (grades), если в них входят виды труда, одинако вые по сложности, но отличающиеся по другим признакам.
Существует несколько способов классификации видов труда. Один из них — составление «описаний разрядов» (аналог должностной инструкции) и распреде ление видов труда по категориям на основе этих описаний.
Другой способ — разработка правил классификации для каждой категории (на пример, сколько независимых суждений, навыков, физических усилий и т. д. тре бует каждая категория видов труда). Затем по этим правилам можно классифици ровать виды труда.
Следует выбрать ряд ключевых факторов, а затем разработать описания классов или разрядов, описывающих каждый класс (разряд) с точки зрения количества или уровня компенсируемых факторов. В системе классификации можно исполь зовать следующие факторы: 1) сложность и разнообразие труда; 2) подчинение и руководство; 3) самостоятельность суждения; 4) требуемая оригинальность; 5) при рода и цели взаимоотношений с сотрудниками; 6) ответственность; 7) опыт; 8) не обходимые знания.
На основе этих факторов составляют описание разряда (grade description). По сле этого оценочный комитет рассматривает все должностные инструкции и рас пределяет все виды труда по категориям или разрядам.
Описание включает те категории должностей, где обязанности человека заклю чаются в исполнении некоторых действий под непосредственным руководством при ограниченной свободе проявления собственных независимых суждений или при полном отсутствии такой свободы, например:
а) простейшая рутинная работа в офисе, в бизнесе или на государственной службе;
б) элементарная работа подчиненного технического характера в научной, тех нической или профессиональной сфере.
Включает категории должностей, где обязанностью человека является, например:
а) выполнение под непосредственным руководством при ограниченной свободе выражения независимых суждений рутинной работы в офисе, в бизнесе или на государственной службе или сопоставимой технической работы ограни ченного и подчиненного характера в научной, технической или профессио нальной сфере, требующей некоторой профессиональной подготовки или опыта;
б) выполнение другой работы аналогичного значения, сложности и ответствен ности, требующей подобной же квалификации.
Или:
а) выполнение под непосредственным или общим руководством относительно сложной и ответственной работы в офисе, в бизнесе или на государственной службе или сопоставимой технической работы подчиненного характера в профессиональной, научной или технической сфере, требующей в любом случае;
1) определенной профессиональной подготовки или опыта,
2) профессиональных знаний в определенной области,
3) в некоторой степени выражения независимых суждений в соответствии с хорошо известными методиками и процедурами;
б) выполнение другой работы аналогичной значимости, сложности и ответ ственности, требующей сопоставимой квалификации. Включает те катего рии должностей, где обязанностью человека является, например: выполне ние под непосредственным или общим руководством умеренно сложной и ответственной работы в офисе, бизнесе или на государственной службе или выполнение сопоставимой технической работы подчиненного характера в профессиональной, научной или технической сфере, требующей в любом случае: средней профессиональной подготовки, а также опыта работы на долж ностях низшего руководящего состава или иных.
Метод классификации видов труда имеет несколько преимуществ (см. табл. 4.1). Главное преимущество заключается в том, что работодатели в большинстве своем обычно классифицируют виды труда вне зависимости от того, какой метод оценки труда они используют. Это делается для того, чтобы избежать необходимости иметь дело с неуправляемым количеством видов труда и оценивать их. При использова нии метода классификации труда все виды труда будут разделены заранее на не сколько категорий. Недостаток в том, что трудно составить описание категории или разряда и использование их в значительной мере зависит от субъективных суждений. Все же многие работодатели успешно используют этот метод, и даже приходят к выводу, что большие затраты на использование формализованных ко личественных методов (таких, как два описанных ниже метода) окупают себя.
После ранжирования становится возможным определить место необходимой должности в составленном списке и соответствующую зарплату.
Балльный метод оценки труда
Балльный метод (point method) — более формализованный количественный метод оценки труда. Он включает в себя определение нескольких факторов, у каждого из которых может быть несколько степеней, а также степени, в которой каждый фак тор присутствует в конкретном виде труда.
Предположим, что виды труда могут иметь пять степеней ответственности. Так же предположим, что каждой степени каждого фактора приписывается определен ное количество баллов. Когда оценочный комитет определит, в какой степени каж дый из факторов (таких, как «ответственность») присутствует в труде, можно будет сложить соответствующие баллы по всем факторам и получить общую балль ную оценку труда.
Таким образом, результатом будет количественный рейтинг каждого вида труда в баллах. Балльный метод — один из наиболее широко используемых методов оцен ки труда.
Метод оценки труда при помощи факторного сравнения
Факторное сравнение (factor comparison method) — это еще один количественный метод, включающий в себя решение вопроса: в каких видах труда выбранные фак торы присутствуют в большей степени, чем в других. Это усовершенствованный метод ранжирования. В методе ранжирования обычно смотрят на каждый вид труда как на нечто единое и неделимое и ранжируют виды труда по некоторому обобщенному критерию, например по сложности труда. В методе факторного сравнения все виды труда ранжируются несколько раз: по одному разу на каждый выбранный компенсируемый фактор. Например, виды труда можно проранжиро-вать сначала по фактору «навыки». Затем — по «требованиям к интеллекту» и так далее. Далее для каждого вида труда рейтинги суммируют, чтобы определить об щий численный рейтинг труда. Этот метод также широко используется на прак тике.
Группировка видов труда по разрядам
Когда с помощью того или иного метода определена относительная ценность каждо го вида труда, можно приступать к определению уровня оплаты каждого вида труда. Но перед этим бывает целесообразно сгруппировать виды труда по тарифным раз рядам. Тем самым уменьшается разброс оплаты видов труда и сокращается суммар ное время на их оценку.
Даже в небольших организациях существует тенденция как можно сильнее упростить структуру зарплаты. Вместо того чтобы управляться с сотнями тариф ных ставок, фирма сосредоточивается, например, на 5 или 10 тарифных разрядах.
Тарифный разряд состоит из видов труда, приблизительно равных по сложнос ти или важности согласно результатам оценки труда. Если был использован балль ный метод, тарифный разряд состоит из видов труда, попадающих в один и тот же интервал по количеству баллов. Если было использовано ранжирование, разряд состоит из всех видов труда, ранги которых отличаются на 2-3 единицы.
При использовании классификации виды труда уже сгруппированы по катего риям или разрядам. Обычно на каждый «кластер» видов труда (производственные рабочие, инженерно-технический персонал, служащие и др.) приходится 8-15 раз рядов. Это значительно упрощает процедуру оплаты труда.
Определение линии зарплаты
Следующий шаг состоит в том, чтобы определить тарифную ставку для каждого из тарифных разрядов. Если нет надобности распределять виды труда по тарифным разрядам, то приходится определять тарифную ставку для каждого конкретного вида труда.
Тарифные ставки для каждого тарифного разряда (или для каждого вида труда) обычно определяются при помощи линии зарплаты (wage curve).
Линия зарплаты в графической форме показывает, по каким тарифным ставкам в настоящее время оплачивают виды труда, попавшие в тот или иной разряд, и сравнивает оплату с количеством баллов или рангом каждого вида труда или раз ряда, найденными при оценке труда. Тарифные ставки отмечают на вертикальной оси, а тарифные разряды (в баллах) — на горизонтальной. Эта кривая предназначе на для того, чтобы показать соотношение между ценностью вида труда согласно результатам оценки труда одним из методов и текущей средней тарифной ставкой разряда.
Обычно тарифные ставки на графике — это те ставки, по которым платят в орга низации в настоящий момент. Если есть причины полагать, что теперешние тариф ные ставки значительно расходятся с превалирующими на рынке ставками оплаты аналогичного труда, внутри каждого разряда выбирается «контрольный» вид труда и при помощи обзора зарплаты определяется ставка за него. Эти новые рыночные тарифные ставки затем изображаются на графике.
Корректировка тарифных ставок
Тарифные ставки для каждого разряда корректируются, т. е. исправляются ставки, далеко отходящие от установленной кривой, и (обычно) разрабатываются «вилки» оплаты (rate range).
Разработка «вилок» оплаты. Большинство работодателей не оплачивают все виды труда одного и того же разряда по одной и той же ставке. Вместо этого они разрабатывают «вилки» для каждого разряда, так что внутри каждого тарифного разряда может быть, например, 15 подразрядов («ступенек») и соответствующих им тарифных ставок.
При использовании «вилок» для тарифных разрядов возникает несколько пре имуществ. Во-первых, позиция работодателя на рынке труда становится более гиб кой. К примеру, становится проще привлекать квалифицированных высокоопла чиваемых работников на должность такого разряда, где минимальное значение «вилки» — оплаты для самого низкого разряда — может показаться работнику че ресчур маленькой. «Вилки» оплаты позволяют также обеспечить разницу в оплате работников одного и того же разряда в зависимости от качества работы или стажа. Большинство работодателей старается, чтобы «вилки» немного перекрывались, чтобы более квалифицированные работники или те, у кого стаж больше, могли заработать больше тех, кто находится на первой ступеньке следующего по уровню оплаты разряда.
«Вилки» оплаты обычно строят вдоль кривой зарплаты. Один способ — воле вым решением установить минимальную и максимальную оплату для каждого раз ряда, например 8 % от значения на кривой.
Есть и другой подход: некоторые работодатели допускают больший «размах» «вилки» для более высоких разрядов, что отражает растущее разнообразие требо ваний и результатов для этих более сложных видов труда. Стратегия оплаты обус ловливается политикой компании в этой области.
Борьба с отклонениями
Возможна ситуация, когда тарифные ставки для некоторых видов труда окажутся довольно далеко от линии зарплаты (или от «вилки» оплаты своего разряда). Это значит, что средняя оплата рассматриваемого вида труда в настоящий момент че ресчур завышена или занижена по отношению к оплате остальных видов труда на фирме.
Если точка оказывается намного ниже линии зарплаты, возможно, следует под нять ставку. Если точка оказывается намного выше линии зарплаты, требуется сни зить или заморозить зарплату.
Работникам, которым «недоплатили», следует повысить ставки до минималь ной «вилки» их тарифного разряда (конечно, если вы хотите удержать людей и у вас есть финансовые возможности). Осуществить это можно либо немедленно, либо в один-два этапа.
Завышенные ставки обычно называют «красными кружками» (red circle), «га лочками» (flagged), «переплатой» (overrates).
Существует несколько способов решения этой задачи.
Один способ — заморозить ставку работникам этой категории до тех пор, пока общее повышение зарплаты не приведет их в соответствие с остальными.
Второй способ — перевести некоторых или всех работников на должности, где они смогут законно получать такую же зарплату, как сейчас.
Третий способ — заморозить ставки на шесть месяцев и за это время попытаться перевести таких работников на другую работу. Если это невозможно, то оплата труда работников будет снижена до максимума «вилки» их тарифного разряда.
Существуют две популярные альтернативы традиционной оценке труда:
• оплата, основанная на квалификации;
• оплата, сложившаяся на рынке.
Оплата, основанная на компетенции и квалификации
При оплате, основанной на квалификации, вам платят за широту, глубину знаний и навыков, которые вы можете использовать, а не за работу, которую вам в настоящее время поручили. Согласно одному эксперту, существует несколько ключевых раз личий между оплатой по квалификации и оплатой, основанной на оценке выполня емого труда.
1. Необходима проверка квалификации. При оплате выполняемой работы вы получаете плату вне зависимости от того, есть ли у вас знания и навыки, необ ходимые для эффективного выполнения этой работы. При оплате за квали фикацию ваша основная зарплата привязана не к работе, а к вашим навыкам, Чтобы вам повысили зарплату, необходимо иметь документ, подтверждаю щий, что у вас есть знания и навыки, необходимые для выполнения работы.
2. Эффект смены работы. При оплате за выполняемую работу ваша зарплата авто матически меняется при смене работы. При оплате квалификации это не обяза тельно. Перед тем как вам повысят зарплату, вы должны сначала продемонстри ровать профессиональное мастерство, необходимое для новой работы.
3. Стаж и другие факторы. Система оплаты выполняемой работы часто привя зана к стажу работы по данному разряду или к возрасту. Другими словами, чем дольше вы работаете, тем больше получаете, вне зависимости от того, насколько хорошо вы работаете. Система оплаты квалификации опирается на мастерство, а не на стаж.
4. Возможности повышения квалификации. Обычно (но не всегда) при исполь зовании системы оплаты квалификации бывает больше возможностей повы сить квалификацию, чем при системе оплаты за выполненную работу, из-за ориентации всей компании на приобретение квалификации. Из этого логи чески следует, что система оплаты за квалификацию увеличивает гибкость организации, упрощая переход рабочих с одной работы на другую. Ведь их квалификацию (и, следовательно, зарплату) проще «взять с собой».
Вероятно, относительная легкость и надежность формализованной системы ко личественной оценки труда и является главной причиной того, что количественные планы продолжают широко применяться.
Оплата на основе «рыночных цен»
Вторая основная альтернатива традиционной оценке труда — оценка труда напря мую на рынке.
Для этого необходимо составление всеобъемлющей и четкой должностной ин струкции и затем сравнение цен на этот вид труда на рынке. Здесь в определенной степени оценка труда формируется рынком.
Однако в большинстве случаев рыночные цены узнают только для относительно небольшого числа «контрольных» видов труда. Остальные виды труда оценивают ся в сравнении с ними.
Почему существуют количественные методы оценки труда?
По мнению экспертов, системы количественной оценки труда, такие как балльная оценка или факторное сравнение, все еще используют примерно 50-75% всех фирм в США. Тому есть несколько причин:
• многие виды труда легко формализовать и нормировать (оценить);
• такие системы не ведут к конфликтам внутри коллектива;
• такие системы не способствуют перемещению персонала в зависимости от личных связей, симпатий и антипатий;
• такие системы позволяют экономить на заработной плате.
Можно добавить, что количественные методы оценки «работают» лучше с менее «зрелым» персоналом, чем с людьми, склонными к творчеству, инновациям, спо собными брать ответственность на себя и разумно рисковать.
Определение зарплаты менеджеров и специалистов
Разработка системы оплаты труда менеджеров и специалистов во многом анало гична разработке системы оплаты для всех остальных работников. Основная цель этой системы та же: привлечь хороших работников и поддерживать их преданность делу.
Основные методы оценки труда — например, классификация видов труда, ран жирование или балльная оценка — практически столь же подходят для оценки тру да менеджеров и специалистов, как и для оценки труда на производстве или в кан целярии.
Но оценка труда менеджеров и специалистов таким образом только частично позволяет ответить на вопрос, как платить этим работникам, потому что их труд по ряду признаков отличается от труда на производстве или в канцелярии.
Во-первых, для труда менеджеров и специалистов качественные факторы, такие как способность рассуждать и решать проблемы, имеют большее значение, чем для труда производственных рабочих или клерков.
Во-вторых, существует тенденция платить менеджерам и специалистам за их способности — на основе результатов труда или того, что они в принципе умеют делать, а не за «статические» требования вроде «условий труда».
Все это приводит к тому, что системы оплаты труда менеджеров и специалистов начинают играют второстепенную роль. На первый план выходят: премии (бонусы), оплата за результат, оплата в зависимости от результатов труда всей организации.
Основные элементы оплаты
Плата за труд менеджера состоит из пяти составляющих: оклада, льгот, краткосроч ных стимулов, долгосрочных стимулов и привилегий.
Величина оклада менеджера обычно зависит от значимости работы человека для организации и от того, насколько хорошо человек выполняет свои обязанности. Как и для других видов труда, значимость работы человека обычно определяется путем исследования труда, обзора окладов и корректировки на основе этого уровня зарплаты.
Оклад — краеугольный камень платы за труд менеджера: ведь остальные элемен ты обычно наслаиваются на него, причем льготы, стимулы и привилегии обычно распределяются пропорционально базовому окладу менеджера.
Остальные четыре элемента — это льготы, краткосрочные и долгосрочные сти мулы и привилегии (оплачиваемый отпуск, здравоохранение, услуги других работ ников, пенсия). Краткосрочные стимулы придуманы для того, чтобы награждать менеджеров за достижение краткосрочных целей (обычно в рамках одного года).
Цель долгосрочных стимулов — наградить человека за работу в течение дли тельного промежутка времени (например, за увеличение доли рынка). Привилегии начинаются там, где кончается сфера льгот. Обычно они предоставляются только ограниченному количеству руководителей в зависимости от их положения в орга низации и, возможно, от их прошлой деятельности.
Привилегии включают в себя пользование принадлежащими фирме автомоби лями, яхтами, специальными столовыми для руководителей. В плате за труд менед жеров обычно больший упор делается на стимулирование результатов, чем в систе мах оплаты других работников: ведь результаты работы организации скорее непосредственно отражают вклад руководителей, чем работников нижнего эшелона.
Существуют серьезные споры в отношении того, что определяет оплату труда высших и средних руководителей и, следовательно, «стоят» ли они того, что им платят. Менеджерам нижнего звена управления платят обычно так, чтобы их сред няя зарплата была на 10-25 % выше самой высокой зарплаты среди всех подчинен ных им рабочих.
Оплата труда руководителей высшего звена — основная проблема.
Традиционная точка зрения состоит в том, что зарплата высшего руководства должна быть тесно связана с размером фирмы. Все же два эксперта, проверившие эту идею путем изучения соотношения между оплатой и ответственностью для 148 наиболее высокооплачиваемых руководителей в США, пришли к выводу, что сте пень ответственности руководителя (определяемая такими показателями, как итог баланса, объем выручки, общее количество акций компании, суммарная стоимость акционерного капитала, сумма прибыли корпорации) не является важным факто ром в определении вознаграждения руководителя.
Вместо этого, заявляют эти исследователи, оплата труда руководителя по боль шей части определяется отраслью, в которой он работает, и «структурой власти в корпорации», так как президенты компаний, входящие также и в совет директоров, являются «в значительной степени своими собственными хозяевами».
Все же многие свидетельства противоречат друг другу. В одном из исследова ний, например, обнаружилось, что статистический анализ общей суммы денежного вознаграждения, выплачиваемого исполнительным директорам в 129 компаниях, показывает, что им в действительности платят как за ответственность, так и за ре зультаты работы.
Также обнаружилось, что четыре компенсируемых фактора — размер компании, рентабельность, численность персонала и квалификация (или опыт) — были причи ной разницы в оплате труда в 83 % случаев.
Именно поэтому существуют рациональные, вполне приемлемые и соблюдае мые многими правила, регулирующие размер денежного вознаграждения высшего руководства в производственных фирмах.
Оценка работы менеджеров
Несмотря на сомнения в рациональности уровней оплаты руководителей, оценка труда все же играет важную роль в определении «цены» труда руководителей и менеджеров — по крайней мере во многих фирмах.
Основной подход, используемый большинством крупных компаний, состоит в том, что для обеспечения некоторой степени равенства между разными подразделе ниями разбивают все должности руководителей и менеджеров на несколько кате горий, определив для каждое из них «вилку» зарплаты.
Как и в случае с трудом «неменеджеров», один из основных способов — проран-жировать должности руководителей и менеджеров, сгруппировав одинаково зна чимые должности.
При этом могут использоваться и методы классификации, и балльной оценки, причем в роли компенсируемых факторов выступают масштабы, сложность, труд ность и необходимость творчества.
Плата за труд специалистов
Плата за труд специалистов - не руководителей, таких как инженеры, ученые, ставит необычные проблемы. Исследовательский характер подобной работы заставляет награждать за творчество, умение решать проблемы, т. е. за компенсируемые факто ры, которые не так-то просто сравнить или измерить. Более того, экономическое влияние работы специалиста на фирму часто лишь косвенно зависит от фактиче ски приложенных человеком усилий; например, успех изобретения инженера зави сит от множества факторов, таких как качество производства и маркетинг, личное настроение и степень усталости.
Для оценки труда специалистов можно применять те же методы оценки, что и описанные выше.
Ключевыми факторами здесь, скорее всего, будут решение проблем, творче ство, масштаб работы, технические знания и квалификация. Может использовать ся и балльная оценка, и метод факторного сравнения, но, видимо, самый популяр ный метод — классификация труда. Составляется ряд описаний разрядов, а затем должности распределяются по разрядам в соответствии с этими описаниями.
На практике традиционные методы редко используются для оценки труда спе циалистов, так как просто невозможно идентифицировать факторы и уровни факторов, которые позволили бы осмысленно выделить ценность каждого вида труда. Крайне сложно выразить в количественном виде и измерить знания и уме ния.
В результате многие работодатели используют рыночный подход к оценке рабо ты специалистов. Они стараются как можно лучше определить «рыночную цену» труда специалистов, чтобы установить стоимость «контрольных видов труда».
На основе этих контрольных видов труда и других должностей специалистов данный работодатель составляет штатное расписание с указанием окладов.
Для каждой специальности (например, инженеры-механики, инженеры-элект рики) обычно устанавливаются 3-8 разрядов, у каждого из которых достаточно широкая «вилка». Такой подход позволяет гарантировать, что работодатель оста нется конкурентоспособным на рынке, приглашая на работу высококвалифициро ванных специалистов «широкого профиля», которые в принципе могут претендо вать на место у работодателей буквально всего мира.
Огромную роль в оплате играет и уровень дифференциации труда. Он не только играет стимулирующую и мотивирующую роль, но и регулирует межличнос*гные отношения в коллективе. Практика показывает, что средний уровень дифференци ации оплаты труда в разных государствах и регионах неодинаков. Самый низкий — в Швеции и некоторых скандинавских странах (1:3,1:4), в Японии — 1:4,1: 5, в Западной Европе—1:16, в США — 1:26.
Приемлемый для населения конкретной страны уровень дифференциации оплаты труда несет в себе стабилизирующую функцию и способствует повышению эффективности труда.
Современные тенденции в выплате вознаграждения
В последнее время все больше фирм отказываются от системы оценки труда и пере стают определять количество баллов на каждый вид труда и классифицировать виды труда по разрядам.
Их главный аргумент состоит в том, что подобная система мешает гибкости предприятия, ведь «при балльной системе нельзя быстро переводить людей с одно го рабочего места на другое». Они считают, что все виды труда рабочих узко регла ментированы и для каждого вида существует балльная оценка. Поэтому перевод работников с одной операции на другую в зависимости от изменения потребностей фирмы становится проблематичным.
Например, на заводах Toyota и на все большем количестве других фирм есть только три категории труда: класс 1 включает в себя всех членов бригады основных произ водственных рабочих, класс 2 — всех членов бригады вспомогательных рабочих обще го профиля, класс 3 — всех членов бригады по наладке, ремонту оборудования, изго товлению инструментов и приспособлений. В результате становится гораздо проще переводить рабочих с одного места на другое при изменении потребностей фирмы.
Анализ современных форм оплаты труда показывает, что:
• система оплаты не должна сдерживать работника при переводе с одного мес та на другое (так как ротация кадров важнее их стимулирования);
• система оплаты должна стимулировать работника к повышению квалифика ции;
• система оплаты труда должна соответствовать той модели мотивации, кото рую принимает большая часть работников;
• работники должны ощущать обратные связи: «собственный вклад — размер вознаграждения» и «результаты труда — размер вознаграждения»; эти обрат ные связи должны быть обязательно включены в общий мотивационный цикл.
Если вы стимулируете работников к самостоятельному труду, способствуете тому, чтобы они думали самостоятельно, и оплачиваете труд в зависимости от это го, то организация будет более гибкой — способной к быстрой структурной пере стройке. Основной «минус» такой системы — сложность определения личного вклада каждого работника в общее дело. К тому же возможны проявления зависти других работников. Выходы из этого положения могут быть следующими:
• необходимо внедрять системы: «глобальная цель (результат для работни ка)—ресурсы для работника—вознаграждение»;
• внедрение систем «тайных контрактов» (ни один из работников не знает за работка другого);
• оплата по общим показателям работы фирмы.
Как завоевывается преданность персонала?
Системы оплаты в широкоизвестных мировых фирмах помогут нам увидеть совре менные тенденции в оценке труда и управлении вознаграждением.
Программы таких фирм включают не только системы оплаты труда, но и систе мы приема на работу, аттестацию, ориентированную на карьеру, программы повы шения квалификации работников, программы переквалификации, программы ро тации и оценки кадров. В планах вознаграждения обычно отражается степень доверия фирм своим работникам и тот факт, что работники — это партнеры по бизнесу и относиться к ним надо соответствующим образом.
Например, согласно опыту США оплата труда может быть построена на четырех принципах: оклад, доверие, отсутствие разрядности, оплата, основанная на эффек тивности труда.
Работникам на таких предприятиях выплачивается оклад, счетчиков времени на предприятии нет. Чтобы зафиксировать отработанное время, вы просто подхо дите к клавиатуре и печатаете, сколько часов вы проработали. Процесс построен на доверии к подчиненным. Цель — в работниках должно «включиться» чувство от ветственности за общее дело.
Категорий работников на таких предприятиях немного. Практически все работ ники сборочного производства называются «техниками-операторами», так же как и неквалифицированные работники, например машинисты. В дополнение к этому существуют четыре категории квалифицированных работников.
Еще одна важная черта — оплата, основанная на эффективности труда.
При системе вознаграждений, впервые утвержденной в соглашении между пер соналом и профсоюзом, около 20 % зарплаты каждого работника были негаранти рованными.
Базовая зарплата каждого работника равнялась 80 % оплаты за проработан ное время (базовая ставка плюс индексация стоимости жизни), рассчитанной на основе средних тарифных ставок в американском автомобилестроении. Сверх того договор предписывал разработать систему материального стимули рования, основанную на таких факторах, как достижение определенной произ водительности труда, эффективность индивидуального или коллективного тру да, поощрение за качество продукции и, наконец, формула участия в прибылях компании, по которой прибыль сверх установленного размера распределялась между работниками.
Таким образом, минимальная граница 20 % зарплаты каждого работника никем не гарантировалась, и право на эти 20 % можно было отвоевать, только если произ водительность отдельного работника и всей компании достигнет желаемой вели чины. Дальше начинала работать формула участия в прибылях.
В целом в подобных фирмах наблюдаются следующие тенденции:
1. Предлагать оплату выше среднего вместе с материальными стимулами и об ширным перечнем льгот.
2. Строить систему оплаты так, чтобы значительная часть зарплаты не была га рантированной.
3. Делать особый акцент на том, чтобы работники сами фиксировали прорабо танное время, вместо того чтобы использовать специальные приборы вроде счетчиков.
4. Построить систему оплаты так, чтобы работники считали себя партнерами. Это значит, что они должны получать весомую долю прибыли в удачные годы и разделять неудачи в неблагополучное для фирмы время.
5. Предоставлять работникам льготы, чтобы дать им понять, что фирма считает их долгосрочным вложением капитала.
Перспективы оплаты труда
Эволюция методов управления вознаграждением на ведущих фирмах дает нам возможность заглянуть в будущее. И это будущее для многих фирм уже наступи ло. Вот чего мы можем ожидать, по мнению некоторых экспертов по оплате труда [28-35].
Работники получат большую свободу: смогут удовлетворять потребности кли ентов таким способом, каким они находят нужным, и при этом больший акцент будет делаться на оплате в соответствии с квалификацией, а не только с выполнен ными обязанностями, изложенными в должностной инструкции. Системы измере ния и материальное стимулирование, как и сейчас, будут ориентироваться на опла ту с учетом улучшения результатов.
В общем и целом оплата в соответствии с квалификацией и «зрелостью» (ра-ботник-«личность», работник-«не личность» или «ведущий-ведомый») будет иг рать все возрастающую роль.
Так как крупные фирмы (такие, как IBM) сами разбиваются на мелкие, децент рализованные кусочки, сама концепция спускаемого сверху плана оплаты может морально устареть. На определенном этапе менеджеры децентрализованных под разделений должны просто получать общий бюджет на зарплату и сами устанавли вать уровни оплаты для новичков, определять, насколько нужно увеличить зарпла ту, решать, когда ее увеличивать, и принимать все остальные решения относительно денежного вознаграждения подчиненных.
Очевидно, что будет сделан акцент на оплату в соответствии с улучшением ре зультатов и на нетрадиционные формы оплаты (называемые также «альтернатив ными формами вознаграждения»). Традиционные системы оплаты, основанные на должностных инструкциях, оценке труда и структуре зарплаты, имеют тенденцию к созданию жестких предписаний, возрождению иерархии и регламентации поведе ния.
В будущем (а во многих фирмах уже сегодня) акцент сместится с оплаты работы на оплату вклада работника в общее дело. Таким образом, упор будет сделан не на создание предписаний и регламентацию поведения, а на поощрение участия и пре данности делу, на вознаграждение за положительные результаты. Среди нетради ционных, или альтернативных, систем оплаты — оплата за компетенцию или за ква лификацию, различные виды наград «на месте», коллективные стимулы и участие в доходах.
Организационная культура фирмы будет в дальнейшем определять стимулы и мотивацию к труду. Основная задача топ-менеджеров — создание надлежащей организационной культуры.
5. Современные тенденции в формировании систем оплаты труда
Проблема сопоставимости
К примеру, должны ли женщины, выполняющие одинаковую с мужчинами работу или только лишь сопоставимую работу, получать одинаковую с мужчинами зар плату? Это основной вопрос в проблеме сопоставимости [5,20,29-35].
Законодательство о равной оплате в США и других индустриальных странах помнит множество дебатов о том, следует ли принимать за норму «равенство» или просто «сопоставимость» при сравнении труда мужчин и женщин. В течение мно гих лет стандартом в США было «равенство», тогда как в Канаде и многих европей ских странах использовалась «сопоставимость». В США, например, Закон о равной оплате 1963 г. запрещает дискриминацию в оплате по принципу пола. «Работодате лю запрещается проводить дискриминационную политику оплаты труда работни ков по принципу пола, оплачивая труд работников... по ставкам, меньшим, чем став ки оплаты труда работников противоположного пола... за одинаковую работу на рабочих местах, требующих одинаковой квалификации, ответственности и при одинаковых условиях труда». В течение многих лет суды трактовали это так, что работник должен был не только доказать неравенство зарплаты мужчин и женщин, но и то, что такое неравенство существует для одинаковых видов труда. Только так можно было доказать существование расовой дискриминации против работника. Однако в результате решений суда некоторые эксперты полагают, что стандартом в США может стать сопоставимость.
Сопоставимость
Вопрос о сопоставимости касается требования платить одинаковую зарплату за труд сопоставимой (а не строго эквивалентной) ценности для работников.
Это значит, что многие виды труда хотя и не совсем одинаковы, но по крайней мере достаточно близки, например труд сборщиков на разных производственных линиях.
В более широком смысле понятие сопоставимости включает в себя сравнение довольно-таки непохожих видов труда, например сборщиков и шоферов, секрета рей и воспитателей, электриков и вахтеров.
Сопоставимость и оценка труда, вопрос «сопоставимости» имеет важное прак тическое значение для процедуры оценки труда работодателем. Опыт показывает, что практически для каждого дела о сопоставимости, которое было передано в суд, претензии были вокруг использования балльного метода оценки труда.
Здесь каждый вид труда оценивается по нескольким критериям (таким, как ква лификация, усилия, ответственность), а затем определяется количество баллов в зависимости от того, в какой степени данный фактор присутствует в труде. В результате балльные методы фактически стимулируют присвоение «сопоставимых» рангов различным видам труда.
Например, «рабочий 5-го разряда» и «младший инженер» могут набрать одно и то же количество баллов, а значит, быть сопоставимыми. Может показаться, что из этого следует, будто оба вида труда должны оплачиваться одинаково, хотя на прак тике уровень зарплаты младших инженеров (в основном мужчин) на рынке может быть намного выше, чем рабочих.
Таким образом, виды труда, которые оцениваются как сопоставимые для фир мы, могут иметь различную ценность с точки зрения рынка; необходимость одина ковой оплаты при этом ставится под вопрос.
Другая сторона этой проблемы касается возможной необъективности, заложен ной в самой системе оценки труда.
В частности, некоторые традиционные системы балльной оценки труда могут приводить к тому, что виды труда, традиционно выполняемые мужчинами, получат более высокий балл, чем традиционно женские виды труда.
Например, критерий «ответственность» может серьезно сместить акценты в сторону «управленческих» факторов, таких как «количество подчиненных», и не дооценки важности функциональной власти или результата работы. Необходимо изменять критерии систем оценки труда так, чтобы придать больше веса тем видам деятельности, которые чаще присутствуют в «женских» профессиях.
Вопрос о сопоставимости имеет несколько практических последствий для управления вознаграждением.
Некоторые считают, что методы количественной оценки, такие как балльный, не стоит сбрасывать со счетов — просто их нужно грамотно использовать. Например, один из подходов заключается в том, чтобы в определении зарплаты сделать акцент на том, какие ставки господствуют на рынке, и только потом уже использовать ме тоды оценки (такие, как балльный метод), чтобы определиться с теми видами тру да, для которых нет готовых рыночных расценок. Другой практический подход — позволять работникам оценивать их собственный труд так, как они считают нуж ным, но гарантировать при этом, чтобы все виды труда в равной мере были доступ ны как для мужчин, так и для женщин.
Идея здесь в том, чтобы устранить дискриминацию в оплате путем устранения «женских» и «мужских» профессий. Чтобы избежать проблемы «сопоставимос ти», стоило бы задать следующие вопросы. /
• Действительно ли ваши должностные обязанности и ответственность ясно изложены в документах (либо при помощи анкеты по исследованию труда, либо в должностной инструкции)? Действительно ли они проверяются и обновляются ежегодно?
• Когда в последний раз пересматривалась ваша система оплаты? Если с тех пор прошло больше трех лет, возможно, существуют серьезные основания опасаться несправедливости.
• Существуют ли ситуации, когда согласно вашей системе виды труда сопоста вимы, пусть даже на рынке, но вы платите за этот труд женщинам или предста вителями национальных меньшинств меньше, чем мужчинам и/или белым?
• Когда вы в последний раз проверяли статистику по воздействию вашей сис темы оплаты на женщин и представителей национальных меньшинств? Может ли случиться, что на деле в вашей фирме существует дискриминация, пусть и непреднамеренная?
• Зафиксирована ли ваша система оплаты в инструкции по зарплате? Если нет, то есть серьезная угроза доверию к вашей системе оплаты и возможности отстоять ее.
Проблема тайны оплаты
По этому вопросу существуют две противоположные точки зрения. Основной ар гумент в защиту «открытости оплаты» заключается в том, что это мотивирует со трудников, а основная мысль здесь следующая: «Если работники уверены в том, что усердие не приводит к увеличению вознаграждения, то, вообще говоря, усердие (и, следовательно, мотивация) не появится. С другой стороны, если работники уве рены, что существует прямая зависимость между усердием и вознаграждением, то они станут усерднее». Сторонники «открытости оплаты» утверждают, что работни кам, ничего не знающим об оплате труда друг друга, нелегко оценить, каково соотно шение между усердием и вознаграждением и насколько справедливо оплачивается их труд, в результате чего мотивация может пострадать. (Они не могут сказать нечто вроде: «Смит работает спустя рукава — вот и получает меньше Джонса, кото рый старается изо всех сил».) Противоположный довод состоит в том, что на прак тике обычно существует несправедливость в шкале оплаты, возможно, потому, что кого-то пришлось нанять в спешке или благодаря превосходной способности кого-то из кандидатов выставить себя в самом выгодном свете. И даже если работник, который получает больше других за выполнение одинаковой с ними работы, и в самом деле заслуживает высокой зарплаты благодаря своему мастерству, старанию или опыту, может случиться, что его нижеоплачиваемые коллеги, которые смотрят на мир со своей колокольни, убеждены, будто им недоплачивают по сравнению с этим человеком.
Результаты исследований по этому поводу противоречивы. Автор одного из ис следований обнаружил, что удовлетворение менеджеров оплатой их труда возраста ло после того, как в их фирмах вводилась система открытой оплаты. В результате одного исследования обнаружилось, что меньше половины фирм-респондентов пре доставляли работникам доступ к информации о зарплате других. Те, кто не предостав лял такой информации, отметили кроме прочего что «тайна избавила от множества ненужных пересудов...», «зарплата — дело деликатное...», «открытость информации о зарплате вполне может привести к ненужному напряжению и неудовлетворенности среди менеджеров...» и «системы открытости слишком уж часто создают почву для непонимания и мелких жалоб». Автор этого исследования заметил, что «является ли несправедливость болезнью роста или вызвана какими-то другими факторами, ясно, что несправедливость и открытость несовместимы». Практический вывод для управ ления вознаграждением, наверное, заключается в том, что политика открытости в наи более благоприятных условиях может повысить удовлетворенность работников опла той их труда и, возможно, заставит их прилагать больше усилий к работе. С другой стороны, если условия не столь замечательные — и особенно если в течение длитель ного времени существует несправедливость в структуре оплаты труда у данного рабо тодателя — переход к открытой системе не рекомендуется.
Проблема инфляции и управление вознаграждением
Инфляция и как с ней бьггь — вот еще один важный вопрос в управлении возна граждением. Согласно одной из оценок, американской семье из четырех человек, доход которой составлял $21 тыс. в 1975 г., в 1990 г. пришлось бы зарабатывать около $48 тыс., чтобы их покупательная способность осталась такой же—и все из-за инфляции и прогрессивного налогообложения.
В одном из исследований 15 % респондентов назвали самой важной связанную с этим проблему — уравниловка в зарплате. Уравниловка — это результат инфляции. Среди симптомов этой болезни: 1) высокий стартовый уровень зарплаты, что со кращает зарплату уже работающих людей; 2) увеличение часовой тарифной ставки членов профсоюзов, рост которой перегнал рост зарплаты менеджеров нижнего зве на и работников, не входящих в профсоюзы; 3) прием на работу выпускников кол леджей, зарплата которых превышает зарплату уже работающих людей.
Как быть с уравниловкой — задача не из легких. С одной стороны, вам не хоте лось бы несправедливо обходиться с опытными работниками с большим стажем, вызывать у них сильное неудовлетворение и, возможно, заставлять их покидать фирму, унося с собой накопленные знания и опыт. С другой стороны, факт остается фактом: часто низкая зарплата объясняется не уравниловкой, а посредственными результатами или недостатком настойчивости.
В любом случае есть несколько решений проблемы уравниловки в оплате. Пусть многим работодателям претит платить зарплату просто по возрасту — можно ведь ввести оплату по стажу. Эту добавку можно либо начислять в виде абсолютной суммы, либо рассчитывать как процент от основной зарплаты, либо придумать не кую комбинацию этих двух способов. Второе решение — установить более «агрес сивную» систему вознаграждения за заслуги. Это поможет по крайней мере устра нить моральные проблемы, связанные с уравниловкой в оплате, так как работники будут знать, что у них есть возможность заработать больше. В-третьих, менеджерам на местах можно дать полномочия рекомендовать выплату премии — «справедли вой компенсации» отдельным работникам, которые высоко ценятся в организации и которых можно считать жертвами уравниловки.
Инфляция поставила пенсионные планы многих работодателей Запада под угро зу. Руководитель, вышедший на пенсию в начале 1982 г., к 1990 г. потерял около 45 % покупательной способности фиксированной пенсии компании — страшнова тое состояние дел для тех пенсионеров, чьи пенсии не индексируются с учетом инфляции. Хотя рост потребительских цен в последнее время замедлился, некото рые боятся, что инфляция лишь немного притихла и резкие скачки цен скоро во зобновятся.
В 70-х и начале 80-х гг. работодатели Запада и США пытались различными способами совладать с неблагоприятным воздействием инфляции. Многие рабо тодатели увеличивали зарплату сразу всем работникам либо вместо доплат за ре зультаты труда, либо наряду с ними. Другие изменили пенсионные планы, индек сировав их в соответствии с инфляцией, так что размер пенсионных выплат увеличивался параллельно росту уровня цен. Третьи изменили структуру вознаг раждений, уменьшив долю налогооблагаемых доходов, таких как зарплата, заменив их не облагаемыми налогом льготами, например вводя гибкий график работы, предоставляя бесплатные услуги стоматологов, создавая детские сады, страхуя автомобили сотрудников.
Индексация зарплаты из-за роста стоимости жизни — еще один способ, кото рым работодатели Запада и США пытались справиться с воздействием инфляции. Работает она следующим образом. При увеличении индекса потребительских цен на определенную величину автоматически увеличиваются тарифные ставки, при чем рост зарплаты зависит от указанной в договоре формулы индексации. Чаще всего используется формула: увеличение часовой тарифной ставки на 1 цент на каждые 0,3-0,4 % роста индекса потребительских цен. Работники, не являющиеся членами профсоюза, часто получают такую же прибавку. Периодически работода тель включает такую индексацию в основной фонд оплаты труда — такая процедура называется «прибавкой». Однако вопрос об индексации становился все менее ост рым для профсоюзов по мере того, как инфляция стихает.
Проблема разницы в стоимости жизни
Разница в стоимости жизни между различными регионами превратилась из слу чайного неудобства в серьезную проблему. Поэтому важной проблемой, касающей ся вознаграждения, становится сегодня установление различных тарифных ставок (уровней оплаты) для работников, проживающих в различных регионах, и переезд работников из одного места в другое.
Работодатели используют несколько способов борьбы с разницей в стоимости жизни. Чаще всего переведенному работнику платят «подъемные» обычно в форме единовременного пособия, но иногда в виде нескольких выплат в течение одного-трех лет. Другие работодатели в дополнение к единовременному пособию регуляр но выплачивают надбавку за разницу в стоимости жизни. Другие компании попро сту увеличивают основную зарплату работников. Они автоматически повышают работнику зарплату на столько же, на сколько стоимость жизни на новом месте превышает стоимость жизни на старом. И это в дополнение к какому бы то ни было увеличению зарплаты работника по мере продвижения по службе.
Вопрос о вознаграждении работников за рубежом
Вопрос о разнице в стоимости жизни имеет особое значение для транснациональ ных корпораций. Годовая стоимость командировки менеджера из США в Европу сильно колеблется в зависимости от страны. Например, по оценкам, затраты на |. i командировку американского менеджера во Францию в среднем могут составить около $ 193 тыс. в год, тогда как для соседней Германии затраты составят $246 тыс. в год.
Такие серьезные различия, конечно же, порождают вопрос: как транснациональ ным фирмам следует вознаграждать своих зарубежных сотрудников? Этот вопрос особенно важен сегодня частично из-за растущих потребностей в персонале для деятельности за рубежом, частично из-за того, что менеджеров и специалистов все чаще переводят из страны в страну.
Сегодня, наверное, наиболее популярны два варианта политики в области воз награждения зарубежного персонала: «как дома» или «как в гостях».
При политике «как дома» основная зарплата переведенного в другую страну работника отражает структуру зарплаты его родной страны. Затем уже рассматри ваются дополнительные надбавки за разницу в стоимости жизни и, например, сто имости жилья и обучения детей. Такой подход целесообразен для краткосрочных командировок. При этом удается избежать проблем, связанных с необходимостью изменения основной зарплаты сотрудника каждый раз, когда его переводят в дру гое место. Однако в результате могут возникнуть некоторые сложности в зарубеж ном офисе фирмы, если, например, работники из нескольких разных стран в одном и том же офисе получают разную основную зарплату за выполнение по сути одина ковой работы.
При системе оплаты «как в гостях» основная зарплата переведенного работника привязывается к структуре зарплаты в стране-хозяйке. Другими словами, у менед жера из Нью-Йорка, которого послали во Францию, зарплата не останется такой же, как в Нью-Йорке, а изменится в соответствии с основной зарплатой на той же должности во Франции. Конечно же, поправки на стоимость жизни, стоимость жилья, обучения и другие поправки здесь тоже учитываются. Такой подход может вызвать некоторую оторопь у нашего нью-йоркского менеджера, который видит, как круто падает его зарплата при переводе, например, в Бангладеш. Если его доста точно часто переводят из страны в страну, он может столкнуться с проблемой час тых изменений уровня собственной зарплаты.
Не существует оптимального способа справиться с проблемой вознаграждения в транснациональных компаниях. Один из специалистов по вопросам вознагражде ния предлагает компромисс: новая основная зарплата работника равняется некото рому проценту от его зарплаты в родной стране плюс максимум из процента от зарплаты в новой стране и величины, необходимой для поддержания стандарта жизни родной страны в местных условиях.
Разработка системы оплаты, справедливой с внешней и внутренней точек зре ния, важна для малого бизнеса так же, как и для крупного. Слишком высокий для региона уровень оплаты — это ненужная роскошь, а чересчур низкая оплата, воз можно, отразится на качестве труда и текучести кадров. Аналогично несправедли вый с внутренней точки зрения уровень оплаты отрицательно скажется на атмосфе ре в фирме и приведет к тому, что работники буквально начнут безжалостно терроризировать президента фирмы, требуя повышения зарплаты, «как у соседа со второго этажа».
Разработка политики вознаграждения
В фирме должен быть установлен определенный порядок, когда и как повышать вознаграждение. Многие владельцы малых предприятий делают ошибку, повышая зарплату работникам в день годовщины их работы в фирме. Проблема здесь в том, что прибавка для одного работника становится стандартом для следующего и так далее для каждого вашего работника. Это приводит к замкнутому кругу прибавок и претензий на еще большие прибавки.
Оптимальный вариант — завести порядок повышения зарплаты раз в год в тече ние стандартного периода, лучше всего — за четыре недели до того, как будет принят бюджет на следующий год. Тогда с головной болью у руководства по поводу повы шений и премий за одну-две недели будет покончено. Более того, общая сумма денежных потребностей для такого повышения (которую, конечно же, заранее дол жен сообщить президент компании) будет точнее известна к моменту составления бюджета. Кроме того, порядок вознаграждения включает в себя размер оплаты от пусков, систему оплаты сверхурочных, периодичность оплаты (т. е. раз в неделю, раз в две недели, раз в месяц), удержания, способ фиксирования рабочего времени (карточки или подписи на специальных листах).
Зарубежные схемы работы с персоналом (примеры)
В большинстве фирм в оценке работников участвуют руководители всех рангов, а также отдел персонала. Руководители и работники отделов персонала должны освоить современные методики оценки.
На практике при оценке результативности труда руководителей и специалистов наряду с количественными показателями, т. е. прямыми, используются и косвен ные, характеризующие факторы, влияющие на достижение результатов. К таким факторам результативности относятся: оперативность работы, напряженность, ин тенсивность труда, сложность труда, качество труда и т. п. В отличие от прямых показателей результативности труда косвенные оценки характеризуют деятель ность работника по критериям, соответствующим «идеальным» представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности, и о том, какие качества должны быть проявлены в связи с этим.
В практике работы зарубежных фирм наибольшее распространение получили такие методы оценки, как аттестация, графическая шкала оценки, метод альтерна тивного ранжирования, метод попарного сравнения, метод принудительного рас пределения, метод критических случаев; рейтинговые шкалы, привязанные к каче ству работника, метод управления по целям.
Рассмотрим содержание, достоинства и недостатки некоторых методов оценки результатов трудовой деятельности, которые хорошо зарекомендовали себя на практике в разных фирмах ФРГ, США, Японии.
Методы аттестации
Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения со трудником своих должностных обязанностей, осуществляемый его непосредствен ным руководителем. Аттестация включает в себя несколько этапов и по существу является непрерывным процессом.
В центре аттестационного процесса находится аттестационное собеседование — встреча руководителя с аттестуемым сотрудником, в ходе которой происходит об суждение результатов работы последнего за истекший период, дается оценка этой работы как руководителем, так и самим сотрудником, утверждается план работы сотрудника на следующий год и на перспективу. Аттестационное собеседование играет очень важную роль в аттестационном процессе, поэтому оно требует тща тельной подготовки как от сотрудника, так и от руководителя. Многие компании специально обучают своих работников тому, как проводить аттестационное собесе дование. Исследования показывают, что успех собеседования зависит на 80 % от подготовки проводящего его руководителя и на 20 % — от аттестуемого сотрудника.
Методы аттестации (при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель) являются традиционными для большинства современных компа ний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды. В то же время этим методам при сущ ряд недостатков, делающих их неадекватными для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальной конкуренции. Тради ционные методы:
• сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку;
• основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем. Факти чески руководитель находится в положении «царя и бога» по отношению к подчиненному — он определяет его задачи, контролирует и оценивает в кон це года. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемо го — коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков;
• ориентированы в прошлое (на достигнутые результаты) и не учитывают дол госрочные перспективы развития организации и сотрудника.
Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттеста ции побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня. Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов.
Во-первых, новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подраз деление, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организа ции, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе. Так, например, некоторые компании, широко использующие метод проект ных временных коллективов, проводят аттестацию его членов по завершении про екта, а не регулярно через определенные периоды времени (раз в год).
Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации.
В-третьих, во внимание принимается не только (а во многих случаях и не столько) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к про фессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков. Американ ская аэрокосмическая компания аттестует своих сотрудников (и повышает им заработную плату) на основании оценки степени овладения новыми специальностя ми и методами работы.
Нетрадиционные методы аттестации
Нетрадиционные методы начали распространяться достаточно недавно, 10-15 лет назад, поэтому их до сих пор часто называют экспериментальными. Тем не менее некоторые из них уже нашли широкое применение и прочно утвердились в качестве «стандартных» методов оценки персонала многих компаний. К числу таких мето дов, безусловно, относится «360-градусная аттестация».
При «360-градусная аттестации» сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные механизмы аттестации могут быть различными (все аттестующие заполняют одну и ту же форму оценки, каждая категория заполняет особую форму, аттестация коллегами и подчиненны ми проводится с помощью компьютера и т. д.), однако суть этого метода четко отра жена в его названии, а именно — получение всесторонней оценки сотрудника.
Нетрадиционные методы аттестации позволяют преодолеть присущие традици онной системе недостатки, однако их использование так же может создавать опре деленные проблемы для организации. Прежде всего расширение состава сотрудни ков, оценивающих аттестуемого, может стать причиной целого ряда конфликтов между ним и его коллегами или подчиненными, связанных с объективностью оцен ки и восприятием этой оценки как объективной самим аттестуемым. Смещение ак цента в сторону потенциала, который достаточно сложно оценить и, самое главное, — объяснить оцениваемому человеку, также может стать источником обид и конф ликтов. Поэтому новые методы аттестации должны быть тщательно продуманы спе циалистами и хорошо поняты всеми остальными сотрудниками организации.
Психологические методы оценки
Психологические методы оценки являются своеобразной разновидностью нетра диционных методов аттестации. Профессиональные психологи с помощью специ альных тестов, собеседований, упражнений оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у сотрудника. В отличие от традиционной аттестации оцениваются не результаты (эффективность работы в занимаемой должности), а потенциал сотрудника. Психологические методы позволяют добиться высокой степени точности и детализации оценки, однако значительные издержки, связан ные с необходимостью привлечения профессиональных психологов, ограничивают область их применения. В современных организациях эти методы используются в основном для определения сотрудников с лидерским потенциалом — будущих ру ководителей. Крупные компании создают специальные программы оценки потен циала своих сотрудников с помощью психологических методов, получивших на звание Центров оценки потенциала.
Организации периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального разви тия. Регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ре сурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные реше ния в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотруд ников.
Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации являет ся уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организа ции, возможно, с помощью профессиональных консультантов. Так же как и система компенсации, система аттестации должна учитывать и отражать ряд факторов — стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, характеристики занятой в ней рабочей силы. В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффек тивно использоваться традиционные методы оценки; для динамичных организа ций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, более подходят не традиционные методы. При выборе системы аттестаций необходимо обратить особое внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом — компенсации, планирования карьеры, профессионального обучения, чтобы добить ся синергетического эффекта и избежать конфликтов и противоречий.
Основной недостаток данного метода заключается в том, что оцениваются не все аспекты работы сотрудника, а только степень выполнения им ключевых задач, что ограничивает объективность оценки и возможности ее использования для приня тия решений о назначении на новую должность, профессиональной подготовке, повышении заработной платы и т. д.
Балльный метод
Для оценки факторов результативности чаще всего используется балльный метод. Например, при оценке сложности, важности и качества труда используется ранжи рованный ряд.
Выполненная работа по сложности:
• существенно превышает должностную инструкцию;
• несколько превышает должностную инструкцию;
• соответствует должностной инструкции;
• несколько ниже, чем требуется в должностной инструкции;
• существенно ниже, чем требуется в должностной инструкции. Работа выполнена:
• на высоком уровне — 5;
• на хорошем уровне—4;
• удовлетворительно — 3;
• ниже среднего уровня — 2;
• неудовлетворительно — 1.
Рассмотрим содержание, достоинства и недостатки некоторых методов оценки результатов трудовой деятельности, которые хорошо зарекомендовали себя на практике в разных фирмах ФРГ, США, Японии.
Графическая шкала оценки
Графическая шкала оценки является наиболее простым и популярным методом аттес тации сотрудников. Каждому критерию соответствует уровень исполнения обязанно стей (от неудовлетворительного до отличного). Рейтинг сотрудника по конкретному критерию выражается в определенных численных значениях, указанных в шкале оцен ки, которые затем суммируются и определяют уровень выполнения профессиональ ной работы. Показатели, по которым периодически сравнивается работа сотрудника:
• склонность к повышению квалификации;
• умения (глубокие, поверхностные);
• навыки (широкие, узкие);
• надежность (усердие);
• усидчивость;
• педантичность;
• склонность к лидерству и т. д.
Обрабатываться и сравниваться результаты опросов могут различными метода ми, например:
• парных сравнений вариантов и критериев между собой;
• от базового периода;
• от планируемых результатов и т. д.
Метол принудительного (заданного) распределения
Метод принудительного (заданного) распределения позволяет распределить всех сотрудников по ранжируемым категориям. Например, по конкретному показателю, характеризующему компетентность, можно распределить работников следующим образом:
• 30 % — отлично;
• 25 % — выше среднего;
• 25 % — среднее;
• 15 % — ниже среднего;
• 5 % — плохо.
На практике это означает, например, что списочный состав работников, которые относятся к категории оценки уровня компетенции по конкретному показателю на «отлично», «выше среднего», и т. д.
Метод критических случаев
Метод критических случаев предусматривает постоянную фиксацию удачных и нежелательных случаев исполнения обязанностей каждым подчиненным. Эту ра боту выполняет руководитель, который периодически, например каждые полгода, анализирует и обсуждает результаты оценки.
Метод критических случаев дает в руки руководителя неопровержимые факты, свидетельствующие о качестве исполнения подчиненным своих обязанностей, и поэтому позволяет объективно оценить работу последнего.
Описанный метод позволяет разработать для каждого работника набор крите риев (стандартов). Положительные и отрицательные отклонения от стандарта и есть критические случаи отклонений от нормы. Метод критических случаев может быть использован в дополнение к методам ранжирования как основание для оценки сотрудника.
Рейтинговые шкалы
Рейтинговые шкалы, привязанные к качествам работника. — это метод шкалирова ния личных качеств. Особых успехов в разработке этого метода добился американ ский социальный психолог Ф. Фидлер.
Важнейший компонент оценки — список задач, которые выполняет менеджер. Затем при изучении деятельности учитываются время решения, способы, степень затрат усилий.
При выяснении стиля управления используются многие методики, например по Р. Беннету. Рассмотрим шкалированный вариант подобной оценки (табл. 4.2).
Оценки проводятся по 7-балльной системе:
7 — очень высокая степень;
6 — высокая степень;
5 — выше среднего;
4 — средний показатель;
3 — ниже среднего;
2 — низкая степень;
1 — очень низкая степень.
Многие специалисты считают, что менеджер как минимум должен обладать сле дующими качествами (по Р. Беннету): внимательностью, честностью, доступностью, авторитетностью, позитивным взглядом на действительность, мужеством, реши тельностью, порядочностью, чувством юмора, стремлением к пониманию, умением слушать других, вдумчивостью, твердостью (когда это необходимо), тактичностью, дружелюбием, коммуникабельностью, энтузиазмом, заинтересованностью, стрем лением помочь другим, цельностью характера (человек должен иметь какие-то свои жизненные принципы), решимостью довести дело до получения результата.
Из этого набора всегда можно выбрать качества, наиболее характерные для кон кретной должности менеджера.
В оценочных центрах нередко используют качества менеджера, приведенные в табл. 4.3.
Постановка целей работнику
Метод управления по целям заключается в том, что работнику устанавливаются конкретные, специфические, измеряемые цели. Затем периодически происходит обсуждение прогресса на пути достижения этих целей. При этом оценка работни ков осуществляется в следующей последовательности:
• установление целей организации;
• определение и обсуждение целей отдела;
• формулирование индивидуальных целей;
• измерение и оценка результатов труда;
• доведение оценки результатов труда до исполнителя.
Рассмотренные выше методы оценки результативности труда реализуются в следующей последовательности:
- устанавливается стандарт результативности труда для каждого работника и критерии его оценки;
- определяется процедура проведения оценок, т.е. сроки и ответственный за оценку;
- оценка обсуждается с работником;
- оценка работника документируется, и принимается решение.
6. Оценка затрат на персонал
Затраты на персонал входят в виде накладных расходов (ус ловно-постоянных расходов) в себестоимость продукции органи зации или (для бюджетных организаций) в виде соответствую щих статей в сметах расходов.
Основными статьями расходов являются: зарплата и поощ рительные выплаты с начислениями, расходы на содержание ад министративных зданий, канцелярские расходы и расходы на уп равление, командировочные расходы, затраты на обучение, по вышение квалификации и переобучение, расходы на проведение аттестации, дотации, надбавки, компенсационные выплаты, рас ходы на охрану труда.
Практически доказано, что средний срок амортизации работника — 5 лет.
К числу затрат относятся прямые и косвенные потери орга низации в связи с увольнением работников по сокращению шта тов, адаптацией вновь принятых работников.
Примеры показателей, характеризующих работу кадровой службы:
— средние затраты на одного работника, определяемые от ношением суммы затрат на кадровые мероприятия (без заработ ной платы) за расчетный период к среднесписочной численности персонала;
— средние издержки на «новичка», определяемые отношением затрат на отбор персонала к количеству отобранных кандидатов;
— средние затраты на обучение одного работника, опреде ляемые отношением общей стоимости обучения к количеству обу чившихся.
- другие показатели по аналогии (на з/п, на увольнение, на проведение аттестации и т.д.).
7. Кадровая статистика
Цель — изучение процессов в области труда в организации посредством количественных показателей. Задачи кадровой статистики:
— оценка наличия и движения персонала в организации;
— анализ использования рабочего времени;
— анализ состояния трудовой дисциплины;
— анализ оплаты труда в организации (динамика заработной
платы).
Основные показатели кадровой статистики в организации:
— штатная численность — общая плановая численность ра ботников, зафиксированная в штатном расписании организации;
— списочная численность — общая численность работни ков, занимающих должности в штатном расписании организации;
— явочная численность — численность работников, явив шихся на работу (без учета находящихся в отпуске, командиров ке, не явившихся по болезни, занятых выполнением государствен ных обязанностей, не явившихся без уважительных причин);
— среднесписочная численность — отношение списочной численности за все дни периода (включая выходные и празднич ные дни) к количеству календарных дней в периоде, при этом численность в выходные и праздничные дни принимается равной количеству работников в предшествующий день;
— оборот кадров — коэффициент, определяемый отношени ем числа всех выбывших (оборот по увольнению) или всех при нятых (оборот по приему) за определенный период к среднесписочной численности работающих в этом периоде;
— сменяемость кадров — коэффициент, определяемый от ношением меньшей величины из числа принятых или уволенных из организации за данный период к среднесписочной численно сти работающих в этом периоде;
— текучесть кадров — коэффициент, определяемый отно шением числа уволенных (по собственному желанию, за прогул, другие нарушения трудовой дисциплины) за определенный пери од времени к среднесписочной численности работников в этом периоде;
— коэффициент абсентизма — отношение количества рабо чих дней (часов), потерянных за определенный период по вине работников, к общему фонду рабочего времени за указанный пери од (в днях, часах).
Контрольные вопросы
1. Каковы задачи и основные функции кадровой службы?
2. Каков порядок учета работников в организации?
3. Охарактеризуйте методы оценки труда работников.
4. Что такое кадровая статистика, каковы ее основные пока затели?
5. Охарактеризуйте нормативное обеспечение кадровой ра боты.
PAGE \* MERGEFORMAT 19