Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Тема 6. Организация управления службами в логистике.
1. Организация службы логистики на предприятии.
Организационная структура службы логистики и ее подразделений (отделов или групп) зависит от целого ряда факторов, к которым относятся следующие: направление производственно-хозяйственной деятельности предприятия или организации; размеры и мощность предприятия (занимаемая площадь, объем станочного парка); количество наименований, типов, марок, сортов и размеров материально-технических ресурсов, используемых на предприятии; структура материально-технических ресурсов, потребляемых предприятием, по направлениям производственно-хозяйственной деятельности; количество поставщиков материально-технических ресурсов и их территориальное расположение; назначение и количество складов на предприятии, предназначенных для хранения материально-технических ресурсов; наличие в собственности предприятия магистральных и внутризаводских транспортных средств, их количество по видам и типам; количество потребителей промежуточной или конечной готовой продукции, выпускаемой предприятием.
В зависимости от перечисленных факторов и других факторов внешней и внутренней среды устанавливается соответствующая организационная структура службы логистики на каждом отдельном промышленном предприятии или в торгово-посреднической организации. Естественно, что каждая отдельная организационная структура имеет определенное число уровней управления. В теории и практике организации службы логистики на предприятиях существует так называемая классическая трехуровневая организационная структура службы логистики (рисунок 1).
Фрагментарно рассмотрим каждый из приведенных на рисунке 1 уровней классической трехуровневой системы организации службы логистики на предприятии.
|
Первый |
Общее управление |
< |
Вице-президент по логистике |
|
уровень |
|||
|
Второй |
Программное управление |
* |
Руководители групп |
|
уровень |
|||
|
Третий |
Оперативное управление |
* |
Менеджеры |
|
уровень |
Рисунок 1 - Классическая структура трехуровневой организации службы логистики на предприятии
Основными функциями первого уровня - общего управления (общего планирования) являются: проверка всей организации логистики на предприятии и, при необходимости, осуществление корректировки разработанных ранее планов по различным направлениям логистической деятельности; разработка стратегии организации - долгосрочного плана развития службы логистики в соответствии с возможной диверсификацией предприятия - процесса создания принципиально новых сфер и направлений производственно- хозяйственной деятельности предприятия в нестабильной и гетерогенной внешней среде (сегментированный и пресыщенный рынок); оценка деятельности отдельных подсистем логистики и системы в целом; координация тактической деятельности отделов (групп) службы логистики в отношении стратегических целей предприятия; осуществление при необходимости определенных изменений в процедурах и операциях, выполняемых службой логистики; установление норм затрат на выполняемые логистические процедуры и операции, а также стандарты сервисного обслуживания.
Исходной информацией этого уровня управления являются показатели производственно-хозяйственной деятельности предприятия в широком масштабе, общие проблемы подсистем логистики и внешние факторы, влияющие на систему в целом, например, возрастание или снижение конкуренции на рынке, а также другие изменяющиеся условия рынка. Поступающая информация используется для исследования, анализа, оценки деятельности службы логистики и принятия различного рода решений, касающихся корректировки действий в отдельных подсистемах и системы в целом.
Функции второго уровня - программного управления (управления по программе) включают в свой состав практически все функции подсистем логистики: получение и обработка заказов; организация закупок материально- технических ресурсов; организация транспортного хозяйства, организация складской и сбытовой деятельности. Кроме того, в функции данного уровня управления входит: реализация политики и стратегии ведения производственно-хозяйственной деятельности предприятия на уровне подсистем логистики имеющимися средствами; координация всех подсистем логистики для достижения поставленных целей на предприятии; устранение возможных несоответствий между различными компонентами как внутри подсистем, так и между ними; регулярное подведение итогов производственно-хозяйственной деятельности и отчет перед руководством о деятельности отделов (групп) службы логистики.
Данный уровень управления состоит из руководителей-менеджеров по направлениям логистической деятельности (материально-техническое снабжение, складское и транспортное хозяйство, распределение материальных ресурсов по производственным подразделениям предприятия, сбытовая деятельность). Кроме того, данный уровень управления имеет в наличии персонал, обеспечивающий логистическую деятельность, - инженеров, контролеров и аналитиков, которые планируют логистическую деятельность, проверяют возникшие изменения в системе и отдельных ее подсистемах, разрабатывают направления и решения по восстановлению планируемого процесса, а также решают вопросы сервисного обслуживания, окупаемости логистических затрат, локальной и общей тактики поведения на рынке (по каждой подсистеме логистики), эффективной реализации общей стратегии предприятия.
Ответственность руководителя-менеджера, контролирующего этот уровень управления, заключается в управлении отдельными подсистемами в соответствии с установленными нормами затрат, прибыли и сервиса. Сталкиваясь с проблемой, возникающей одновременно в нескольких подсистемах (например, транспортировка и складирование продукции), менеджеры, как правило, предпринимают совместные действия по выяснению причин возникновения данной проблемы. Менеджеры при необходимости вносят изменения в деятельность подсистем и координируют взаимосвязанные функции во всех подсистемах логистики одновременно.
Контрольная деятельность этого уровня управления заключается в мониторинге всех подсистем логистики и их взаимосвязей, а принятие решений в каждом конкретном случае ограничивается определенными возможностями проявления инициативы менеджерами.
В функции третьего уровня - оперативное управление (оперативные компоненты), представляющее собой простые составляющие деятельности отдельных подсистем. В оперативное управление входит: управление операциями и процедурами движения материально-техническими ресурсов; работа с поставками продукции, по которым нарушается график ее движения; подготовка и предоставление на уровень программного управления информации о зафиксированных нарушениях деятельности в подсистемах; оперативное управление подсистемами в режиме времени и затрат, установленных управлением программного уровня; отчет перед уровнем программного управления о результатах деятельности подсистем в соответствии с запланированным временем и затратами.
Управление на данном уровне является в принципе «рутинным» процессом и включает в себя функциональные обязанности сотрудников отделов (групп) службы логистики, а также специальные функциональные контрольные операции и административную деятельность, что не требует особой ответственности, так как практически каждая возникающая в подсистемах проблема имеет определенный, регламентируемый и утвержденный метод решения.
Для того, чтобы служба логистики функционировала продуктивно, необходим ряд условий, обеспечивающих предпосылки успеха логистического направления деятельности практически любого предприятия, которые складываются из следующих составляющих:
4
Следует отметить, что пирамидальная организационная структура представляет собой многоуровневую иерархию - трехуровневую, четырехуровневую и более. Эта структура имеет следующие характеристики: углубленная специализация с появлением каждого нового уровня; повышенный контроль и координация на каждом уровне; максимальная формальность производственных связей «руководитель - подчиненный»; достаточно медленный процесс принятия решений в условиях неопределенности; возможность возникновения конфликтности целей предприятия и отдельных его звеньев; незначительное число подчиненных у руководителя на каждом уровне производственно-хозяйственной структуры.
В микрологистических цепях, функционирующих в различных условиях производственно-хозяйственной деятельности предприятий или организаций, может быть использовано модульное построение отделов и групп службы логистики.
Модульная организация службы логистики предполагает использование пространственной структуры ее формирования и представляет собой многоитерационный процесс, осуществляемый в следующей последовательности (по итерациям): производится набор функциональных блоков логистики, количество которых зависит от направлений деятельности субъектов хозяйствования; компонуются отделы или группы службы логистики в зависимости от количества работающих на предприятии и номенклатуры используемых материально-технических ресурсов; устанавливаются принципы формирования организационной структуры по каждому отделу или группе службы логистики; определяются функции отделов и групп службы логистики на основе полного комплекса логистических операций, выполняемых на предприятии в зависимости от направления ее производственно- хозяйственной деятельности; рассчитывается необходимое количество сотрудников по каждому отделу или группе службы логистики на основе объемов выполняемых логистических операций; формируются материальные и информационные потоки при взаимодействии службы логистики с другими организационными структурами предприятия.
В таблице 1 представлены составляющие модульной организации
службы логистики на предприятии.
Таблица 1 - Составляющие модульной организации службы логистики на предприятии
|
Итерации модульной организации |
Содержание составляющих модульной организации |
|
Набор функциональных блоков |
Общий блок для всех организационных структур - закупочная деятельность, остальные блоки формируются исходя из специфических особенностей предприятия или организации - полный набор блоков или их различное сочетание |
|
Компоновка отделов или групп службы логистики |
Осуществление структурной компоновки в соответствии с противоположностью микрологистической цепи и количеством ее звеньев, с учетом наличия трудовых и материальных ресурсов, а также наличия головного предприятия и его филиалов |
|
Принцип формирования структуры |
Используется полный перечень принципов организации службы логистики на предприятии или в организации или выборочные принципы, наиболее существенные для специфических направлений производственно-хозяйственной деятельности предприятии или организации |
|
Определение функций отделов или групп |
Кроме традиционных функций, выполняемых отделами или группами службы логистики, может быть предложен дополнительный перечень функций, включая в том числе дополнительное сервисное обслуживание существующих и потенциальных потребителей |
|
Количество сотрудников отделов и групп |
Количество сотрудников рассчитывается исходя из количественных характеристик традиционных логистических функций, количества работающих на предприятии или в организации, числа поставщиков и каналов распределения выпускаемой и реализуемой продукции |
|
Материальные и информационные потоки |
Рациональная организация движения материального потока и оптимальный выбор коммуникаций должны обеспечивать выполнение общих стратегических целей и оперативную увязку функций службы логистики с другими структурными подразделениями предприятия или организации |
Важной задачей при организации службы логистики на предприятии является рациональная организация отделов и групп внутри службы логистики, которая основана на ряде принципов. Принципы организации в звеньях логистической цепи (в структурных подразделениях службы логистики) представляют собой следующее: функциональный принцип, географический принцип, продуктовый принцип, принцип «по поставщику», принцип «по потребителю», комбинированный.
Функциональный принцип предусматривает выполнение всего комплекса функций в каждой отдельной подсистеме логистики без его разделения между сотрудниками. Географический принцип представляет собой разделение рынка, например, по регионам, по каждому из которых осуществляется весь комплекс логистических функций соответствующими отделами или группами службы логистики. Продуктовый принцип используется на предприятиях в отделах закупок и продаж, а также на складах (материальных ресурсов и готовой продукции), на которых потребляется значительная номенклатура материально- технических ресурсов и реализуется также значительный ассортимент промежуточной или конечной готовой продукции.
Принцип «по поставщику» используется на предприятиях и в организациях, на которых значительный ассортимент материальных ресурсов поступает от одного конкретного поставщика.
Принцип «по потребителю» применяется на предприятиях и в организациях, которые имеют длительные производственно-хозяйственные связи, например, с производственным дистрибьютором, который приобретает определенный ассортимент продукции предприятия в значительных объемах.
Комбинированный принцип представляет собой сочетание приведенных выше организационных принципов, используемых в отделах службы логистики предприятия или организации.
Современный подход к эффективному решению логистических задач и рациональному осуществлению логистических процедур и операций, который заключается в постоянном расширении традиционных функций и внедрении новаций, в максимальном снижении логистических издержек и более качественном взаимодействии всех звеньев микрологистической цепи, требует адекватных действий предприятий при формировании организационных структур службы логистики. В связи с этим в настоящее время на предприятиях с различной периодичностью рассматриваются, анализируются и исследуются новационные проекты, разработанные в различных областях логистики. При этом возможны различные варианты организации процесса исследования новационных проектов и формирования соответствующих групп в службе логистики предприятия:
- третий вариант - новационный проект передается в конкретный отдел (группу) службы логистики в соответствии с его направленностью, например, новации в складском или транспортном хозяйстве, управлении запасами или сбытовой деятельности.
При этом возможна комбинация второго и третьего вариантов организации исследовательских групп, когда, например, временная аналитико- исследовательская группа формируется на базе отдела или группы службы логистики по функциональному признаку, но с привлечением сотрудников другого отдела или группы службы логистики предприятия.
2. Проблемы организации службы логистики на предприятии.
Определенная часть предприятий и организаций, предпринимающих попытки организовать службу логистики, сталкиваются с рядом внутрифирменных проблем, которые негативно сказываются не только на организационной структуре создаваемой службы и эффективности выполняемых логистических функций, но и на производственно-хозяйственной деятельности в целом. Некоторые проблемы в организации службы логистики на предприятии представлены в таблице 2.
Деятельность службы логистики на предприятии или в организации нацелена на достижение необходимых конечных результатов с помощью ряда управленческих воздействий, осуществляемых как внутри предприятия (внутренняя среда - внутренняя логистика), так и вне его (внешняя среда - внешняя логистика). Общее управленческое воздействие складывается из следующих составляющих.
Таблица 2 - Некоторые проблемы в организации службы логистики на предприятии
|
Проблемы организации службы логистики |
Мотивация сотрудников подразделений предприятия |
|
Негативное отношение к службе со стороны подразделений предприятия |
Переход к логистике традиционных функций, выполняемых другими структурными подразделениями предприятия |
|
Отсутствие рациональной организационной структуры службы логистики предприятия |
Спорный характер функций различных направлений производственно- хозяйственной деятельности предприятия |
|
Недостаточная функциональная и организационная гибкость службы логистики предприятия |
Использование подразделениями предприятия просчетов и ошибок, допускаемых службой логистики |
|
Отсутствие общей оптимальной организационной структуры предприятия и его подразделений |
Неуверенность сотрудников подразделений предприятия в своем положении, особенно в ближайшей перспективе |
Во-первых, управление производственно-хозяйственной деятельностью -звеньями микрологистической цепи: материально-техническим снабжением (закупками), транспортно-складским хозяйством, распределением материальных ресурсов внутри предприятия и их движением в технологических процессах производства, сбытовой деятельностью (продажами).
Во-вторых, управление персоналом службы логистики, ее отделами и группами (обеспечение сотрудничества между всеми членами трудового коллектива, проведение соответствующей кадровой политики, обучение, подготовка и переподготовка сотрудников отделов и групп службы логистики, информированность персонала).
В-третьих, управление связями вне предприятия или организации - внешними связями (с поставщиками и потребителями), которые могут распространяться в конкретном экономическом районе или субъекте федерации, на внутреннем рынке страны и представлять собой производственно- хозяйственные связи в международном масштабе (интернациональная специализация и кооперирование).
В-четвертых, разработка системы измерения осуществляемых работ (логистических процедур и операций), установление перечня стандартов для звеньев микрологистической цепи (внутренние стандарты) и стандартов при обслуживании потребителей, а также показателей количественного и качественного измерения эффективности функционирования службы логистики на предприятии или в организации.
В-пятых, рационализация управленческих воздействий на производственно-хозяйственную деятельность службы логистики, на персонал ее отделов и групп (исследование и развитие микроклимата в службе логистики), на внешние связи (взаимодействие с поставщиками материальных ресурсов и потребителями готовой промежуточной или конечной готовой продукции).