Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Потребность в организационных данных: модель комплексного управления эффективностью бизнеса
Ричард Стайн (Richard Stein).
Путем адресной поддержки конкретных нужд каждой группы потребителей данных в пределах отдельной организации разработчики систем управления эффективностью бизнеса (Business Performance Management - BPM) могут улучшить способность этих систем укреплять корпоративную стратегию.
Цель систем управления эффективностью бизнеса - помощь организациям в осуществлении их бизнес-стратегий. Эти программные продукты должны предоставлять готовую для использования информацию, необходимую для улучшения процесса принятия тех решений, которые влияют на передачу бизнес-информации, согласованность работы подразделений и осуществление бизнеса в целом.
Для того, чтобы создать системы BPM, которые могут успешно достичь этих целей, разработчики данных систем должны понимать нужды корпоративных потребителей данных. В любой организации существует две группы потребителей бизнес информации: те, кто непосредственно принимают решения, и те, кто готовит для них эту информацию. Хотя представители второй группы явно и не принимают управленческие решения, они определяют способы обработки данных и представления окончательных результатов, что, в свою очередь, влияет на последующий процесс принятия решений. Таким образом, термин "потребители данных" более полно охватывает круг сотрудников, нуждающихся в информации. Модель использования данных, представленная ниже, определяет практические нужды каждой из семи групп потребителей данных.
Преимущество технологий BPM в том, что они предоставляют общую платформу, обеспечивающую потребителей данных бизнес-аналитикой (возможностями Business Intelligence). За счет выявления разносторонних нужд потребителей данных эта модель использования данных может использоваться в качестве руководства для разработки и внедрения комплексных решений BPM. Кроме того, эта модель предоставляет разработчикам BPM систем перечень операций, помогающих оценить сложность организации информации в той или иной компании. Таким образом, пользователи BPM систем могут использовать эту модель для создания более сильных экономических проектов и лучшего обеспечения требований заказчиков, а также для более успешного внедрения BPM технологий в целом.
То, насколько BPM система удовлетворяет требованиям потребителей данных той или иной организации, демонстрирует возможности этой системы как средства управления и стратегического планирования. В противном случае BPM система рискует оказаться в одной корзине с другими технологическими решениями, которые просто облегчают процесс консолидации данных.
Модель использования данных
Мы выделяем семь видов деятельности, для которых необходимы бизнес-данные. Эти виды деятельности могут быть распределены по трем уровням. В табл. 1 представлены эти виды деятельности, а на рис. 1 - основные связи между ними.
|
Уровень 3 |
7. Разработка стратегии 6. Планирование 5. Управление ресурсами |
|
Уровень 2 |
4. Бизнес-анализ 3. Подготовка внутренней отчетности |
|
Уровень 1 |
2. Подготовка внешней отчетности 1. Техническая деятельность |
Таблица 1. Модель использования данных: 7 видов деятельности организации, 3 уровня принятия решений
На первом уровне данные используются исключительно для технической деятельности и внешней отчетности. На этом уровне не принимаются стратегические или управленческие решения. Например, системы планирования ресурсов предприятия созданы именно для осуществления видов деятельности, отнесенных нами к первому уровню. На втором уровне данные используются для генерирования новой информации и аналитических материалов. Для этих целей хорошо подходят программные продукты BPM. Третий уровень - это те виды деятельности, когда данные начинают реально работать и когда принимаются решения. Это центральная точка для управленческой информации - на этом уровне формируются требования, которым должны удовлетворять средства управления эффективностью бизнеса.
Техническая деятельность. Эта деятельность представляет собой ежедневную работу корпорации, например: производство, обслуживание покупателей, управление персоналом, продажи, закупки. Такая деятельность может быть или не быть частью производственно-сбытовой цепочки, она может играть ключевую роль или выполнять второстепенные функции, а также может быть связана с персоналом или оперативными отделами.
Для осуществления технической деятельности требуется информация: либо как основная составляющая для выполнения задачи, либо как элемент, необходимый для обеспечения контрольной обратной связи. Для этого обычно используются заранее созданные системы, в которые загружается специальная информация, необходимая для принятия оперативных решений. Например, представитель службы работы с покупателями может использовать систему, которая включает номер счета покупателя, список последних покупок, текущую информацию о доставке и рекомендации, полученные из системы управления отношениями с клиентами, по предложению покупателям дополнительных услуг или товаров.
В целом, такие технические модели не используют данные из стандартных управленческих информационных систем, поэтому BPM системы, как правило, не применяются в технической деятельности. Тем не менее, часть информации, имеющей отношение к технической деятельности, представляет интерес для BPM систем. Эта информация характеризует те аспекты, которые связанны с обслуживанием покупателей, с оперативной или финансовой деятельностью компании и которые важны для потребителей данных, занимающихся управлением, анализом, составлением отчетов, планированием или разработкой стратегии. Разработчики BPM систем должны работать с такими потребителями данных, чтобы изучать эти технические системы и выявлять наиболее подходящие данные. Далее могут быть разработаны механизмы интегрирования этой информации в BPM системы.
Подготовка внешней отчетности. Эта деятельность обычно заключается в том, что называется общим термином финансовая отчетность, и подразумевает серьезные обязательства компании по предоставлению данных третьим лицам. Более конкретно, внешняя отчетность призвана удовлетворить требования внешних сторон, таких как инспекторы, кредиторы и клиенты, путем подготовки материалов, предназначенных для стороннего использования, таких как финансовые отчеты и счета-фактуры. По сути дела, цель внешней отчетности - предоставление контрольных данных конечным потребителям в стандартной форме и в соответствии с определенными временными требованиями. Потребителям такой информации нужны консолидированные данные и их однозначное толкование. По счастью, BPM системы обычно удовлетворяют этим требованиям.
Материалы внешней отчетности не представляют большой ценности для персонала компании, так как они создаются для третьих лиц. Вот почему внешняя отчетность обычно рассматривается как функция выполнения своих обязательств и осуществляется четко, эффективно и в нужные сроки. Эти характеристики являются отличительной чертой средств управления эффективностью бизнеса. Потребителям данных нужна высоко автоматизированная система с более быстрыми циклами подготовки отчетности и меньшим количеством ошибок, которая соответствовала бы правительственным стандартам, таким как закон Сарбанеса-Оксли (Sarbanes-Oxley Act). Кроме того, разработчики BPM систем должны знать о специальных требованиях к внешней отчетности, предъявляемых в той или иной отрасли хозяйства или ведомстве.
Внутренняя отчетность. Эта деятельность отвечает тем же требованиям, что и внешняя отчетность, - стандартные шаблоны, консолидация данных и их однозначное толкование, но направлена на удовлетворение собственных информационных потребностей организации. Внутренняя отчетность призвана обеспечить сотрудников компании необходимой информацией об организации. Обычно материалы внутренней отчетности оформляются по определенным стандартам в виде оценочных панелей, диаграмм производительности, управленческих инструментальных панелей и отчетов о состоянии дел. Эти отчеты могут быть дополнены специальными выборками данных, прогнозами и материалами внешней отчетности.
Разработчики BPM систем должны знать, что сотрудникам, занимающимся внешней и внутренней отчетностью, требуются различные данные. Внутренняя отчетность призвана удовлетворять функциональные нужды, связанные с управлением ресурсами, планированием и руководством. В большинстве организаций слишком часто упускают из виду этот момент, поскольку основывают свою внутреннюю отчетность на системах внешней отчетности. Вместо того, чтобы организовать внутреннюю отчетность на основе официальных стандартов или, например, общепринятых принципов бухгалтерского учета (GAAP - Generally Accepted Accounting Principles), компании могут использовать для этого центры получения прибыли или организационную структуру, а сама внутренняя отчетность может отражать концепции управленческого учета, примерные результаты, описание новых направлений деятельности или специальные вычисления.
Хотя BPM система уже может выгодно отличаться от других аналогичных систем, если она разработана с учетом информационных потребностей организации для внутренней отчетности, а не для внешней, ее способность объединить эти две платформы только повышает ценность системы. Разработчики BPM систем должны осознавать, что потребители данных внутренней отчетности нуждаются в информации о любых процессах или показателях, которые могут быть интересны менеджерам или другим сотрудникам. Им нужна возможность менять существующую систему отчетности, чтобы отражать происходящие изменения, например, реорганизацию, появление новых продуктов, специальных запросов или новых стратегий. Более опытные пользователи часто хотят иметь возможность разложить сводные показатели на отдельные составляющие и представить данные в более удобном формате. И наконец, BPM системы должны быть достаточно гибкими, чтобы изменяться, если меняются требования внутренней отчетности самой организации.
Бизнес-анализ. Это аналитическая деятельность, которая помогает лицам, принимающим решения, лучше понять свою организацию и среду, в которой она осуществляет бизнес. Бизнес-анализ осуществляется в тех случаях, когда отчетная деятельность не может предоставить аналитические материалы, необходимые для видов деятельности, отнесенных нами к третьему уровню. Это уточнение призвано исправить ошибку, которую сторонники BPM систем часто совершают, помещая отчетную деятельность и анализ в одну категорию.
С точки зрения потребности в данных, бизнес-анализ гораздо динамичней и интенсивней, чем отчетная деятельность. В оптимальном случае, анализ выполняется опытными аналитиками, которые тщательно подбирают подходящую модель и внимательно выбирают и организуют данные. Такие анализы призваны оценить конкретные операции или рынки, обычно с целью выработки рекомендаций с учетом будущих ситуаций. В процессе работы аналитики должны быть способны проанализировать причинные связи, статистически значимые тренды, основные причины тех или иных явлений, корреляционные зависимости и динамические взаимодействия. Кроме того, они должны быть способны подняться над историческими данными, чтобы смоделировать такие элементы, как предельные доходы и издержки, функциональные изменения, внешние эффекты и скрытые издержки.
Способность разработчиков BPM систем удовлетворить непростые потребности в данных со стороны бизнес-аналитиков показывает, насколько данные системы могут быть использованы как средство менеджмента. Прежде всего, аналитикам нужен доступ к любым и ко всем данным, имеющим отношение к предмету анализа, но на более детальном уровне, чем уровень внутренней отчетности. Во-вторых, им необходима возможность использования сложных статистических методов, создания новых полей и показателей и проведения новых вычислений. В третьих, им требуется возможность расширить границы официального списка ключевых показателей эффективности или отчетных показателей. Аналитики нуждаются в возможности как выбирать и обрабатывать данные с целью приведения их в удобную форму, так и генерировать новую информацию с помощью таких механизмов, как исследования, имитационные модели и схемы производственных процессов. Кроме того, бизнес-анализ включает такой важный компонент, как использование уже полученных знаний. Это означает, что аналитики должны иметь возможность обмениваться моделями и новыми полями данных для того, чтобы была обеспечена преемственность и не приходилось каждый раз начинать с чистого листа.
В фокусе бизнес-анализа часто оказываются внутренние проблемы, в частности, имеющие отношение к продуктами, процессами и операциями той или иной организации, а также вопросы ресурсов: издержки, производительность и аспекты, связанные со штатом сотрудников. Тем не менее, аналитики часто пытаются моделировать и действия третьих сторон, таких как потребители, конкуренты или инспекторы. Внешние моделирование и анализ имеют две основных трудности. Прежде всего, поиск внешних данных достаточно затруднителен, а та информация, которую все же удается получить, должна быть упорядочена и обработана таким образом, чтобы она была сопоставима с внутренними операциями. Если эти данные недоступны, то аналитикам, возможно, придется провести сравнительный анализ или изучение передового опыта. Вторая трудность связана с тем, что моделирование поведения открытых систем, таких как финансовые и управляющие системы или потребительские рынки, является весьма непростой задачей. Только хорошо понимая динамику внешней среды, аналитик может предсказать реакцию третьих лиц на действия организации или стратегические цели, которые она декларирует.
Эти аналитические требования, наверно, являются наиболее проблематичными для BPM систем. Такие особенности данного анализа, как его большая гибкость, нерегламентируемость и возможность долгосрочного прогнозирования, а также потребность во внешних данных могут превысить возможности любой технологической инфраструктуры и поставить под угрозу экономическую жизнеспособность проекта управления эффективностью бизнеса как такового. Удовлетворение этих потребностей должно быть предметом тщательного рассмотрения, переговоров и аккуратной разработки. К счастью для разработчиков BPM систем, аналитики нечасто могут сформулировать все эти потребности в аналитических данных, особенно в организациях, которые сильно нуждаются в BPM системах.
Управление ресурсами. Будучи видом деятельности третьего, самого высокого, уровня, управление ресурсами включает непосредственное принятие решений, связанное с оценкой эффективности и улучшением оперативного функционирования компании. Эти решения могут затрагивать управление любыми ресурсами, такими как персонал, оборудование, бюджет или технология.
Потребители данных, управляющие ресурсами, в основном пользуются результатами внутренней отчетности. У этих менеджеров есть несколько требований, которые должны быть выполнены разработчиками BPM систем. Прежде всего, результаты отчетности должны быть доступны для непосредственного использования: менеджеры не испытывают желания проводить дополнительные анализы или исследования. Кроме того, своевременность имеет немаловажное значение, поскольку большинство управленческих решений принимается в процессе ежедневной работы. Некоторые средства BPM предоставляют возможность извещения менеджеров о нарушении контрольных пороговых значений с помощью электронной почты. И, наконец, менеджеры стремятся избегать "белых пятен", поэтому отчеты должны быть исчерпывающими и достаточно широкими, чтобы с их помощью можно было выявить любую подозрительную или противоречивую область деятельности. Это приводит нас к выводу о необходимости использования значительного количества ключевых показателей эффективности.
Планирование. Одно из основных преимуществ BPM систем - их функциональная приспособленность для процесса планирования. С планированием связаны две группы требований к предоставлению данных. Первая группа включает способность разрешать административные сложности и устранять необходимость в трудоемких, не координированных процессах, основанных на использовании программы Excel. Средства BPM созданы таким образом, что они могут использовать механизмы планирования, связанные с календарем, передачей деловой информации, сотрудничеством, обязательствами, консолидацией, урегулированием разногласий, итерациями, обзором и утверждением решений.
Тем не менее, средства управления эффективностью бизнеса - это нечто большее, чем просто техническое решение, которое облегчает консолидацию отдельных бюджетов. Таким образом, вторая группа требований - это необходимость наладить надежный процесс планирования, который будет включать всю внутреннюю информацию об организации, в том числе из всех ее подразделений, и будет связывать воедино ее прошлое, настоящее и будущее. А это, в свою очередь, требует, чтобы планирование и бюджетирование могли получать данные от других видов деятельности, которые также являются потребителями информации (см. рис. 1). Отчетная деятельность обеспечивает полноту плана и его связь с показателями внешней отчетности, а анализ призван гарантировать, что план нацелен на будущее и основан на самоанализе и правильном представлении о своей организации. Решения и инициативы, связанные с управлением ресурсами и стратегическим развитием, также должны включаться в модель планирования. При этом следует иметь в виду, что конечные результаты планирования не ограничиваются только годовым планом. Конечный ряд операционных показателей, прогнозов и опережающих индикаторов должен предоставлять основу для последующей отчетности, бизнес-анализа и управления ресурсами. Поэтому, с точки зрения использования данных, разработчики BPM систем должны обеспечивать свободу выбора в логической структуре модели планирования, а также гибкость в отношении конечных показателей, прогнозов и планов действий.
Таким образом, разработчики BPM систем должны хорошо понимать эти две группы требований к использованию данных, связанных с планированием. Вытекающая из этого функциональность будет включать преимущества эффективной автоматизированной системы, в которой циклы планирования осуществляются быстро и с минимальным количеством шагов, и обеспечивать средства стратегического планирования, которые связывают корпоративные цели и задачи, текущую управленческую деятельность, планы действий и обмен информацией о результативности работы компании.
Разработка стратегии. Лидеры занимаются разработкой стратегии, когда они разрабатывают или изменяют направление развития организации. Выбор стратегического направления означает оценку ожидаемых внешних условий с учетом ресурсов организации. Как потребители данных, те, кто занимается стратегическим планированием, должны обладать обширными знаниями как об организации, так и о процессах и тенденциях, присутствующих на рынке. Хотя внутренняя отчетность и оказывается полезной в данном случае, но основной источник стратегической информации - это аналитическая деятельность.
Этот момент является окончательной проверкой BPM системы. Если внутренние источники информации выпадают из поля зрения руководителей высшего звена, и они вынуждены искать информацию где-то еще, это означает провал средств управления эффективностью бизнеса. Чтобы избежать этого, разработчики должны быть уверены, что их средства BPM обеспечивают достаточно широкий круг информации, ключевые показатели эффективности имеют отношение к делу, данные - свежие и точные, и что внешняя информация может быть включена в процесс. Система должна предоставлять менеджерам мощный поток трендов, анализов и прогнозов, а предупреждения и пороговые значения отчетной системы должны быть достаточно логичными.
Когда отчетность точна и своевременна, анализ выявляет важные внешние динамические тренды, управление ресурсами объединяет разнообразную информацию, а планирование дает возможность заглянуть в будущее, выработка стратегии будет основываться на фактах, а не на гипотезах. Предоставляя основу для полной и надежной управленческой информации, средства управления эффективностью бизнеса могут действительно помочь организациям в выборе стратегического направления развития и в практическом воплощении бизнес-стратегии.
Заключение
С помощью этой модели использования данных разработчики BPM систем могут выявить проблемы, связанные с удовлетворением конкретных требований к управленческой информации, предъявляемых со стороны каждой из семи вышеназванных групп. Они могут тщательно оценить эти требования и обеспечить такую функциональность данных систем, которая реально поможет потребителям данных в той или иной организации.
Кроме того, поскольку не во всех организациях одинаково хорошо развиты все семь видов использования данных, разработчики средств управления эффективностью бизнеса могут использовать эту модель, чтобы оценить культуру, ожидания и средства обращения с данными тех организаций, с которыми они работают. Это позволит им лучше осуществлять как разработку и применение средств управления эффективностью бизнеса, так и обучение персонала работе с этими средствами.
Еще одно требование к разработке этих средств - это требование оценки динамики: как применение средств управления эффективностью бизнеса может изменить саму организацию. Если средства управления эффективностью бизнеса действительно являются надежным механизмом для выработки стратегии, то в тех организациях, которые используют эти средства, должен наблюдаться существенный рост информации о самой организации. По мере того как внутренние знания о компании и сложность организации данных будут возрастать, ее BPM система должна становиться более гибкой и надежной. Поэтому разработчики средств управления эффективностью бизнеса должны предоставлять системы, которые подразумевают такое саморазвитие.
Если разработчики средств управления эффективностью бизнеса примут во внимание модель использования данных, то они смогут создать такие системы, которые не станут новейшей технологической игрушкой или дорогой пустышкой, а будут играть стратегическую роль в управлении организацией.
Список литературы
Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://citcity.ru/