Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА
БРЭНД-МЕНЕДЖМЕНТ
Имидж и брэнд издания
Имидж и брэнд периодического издания. Название издания его фирменное имя. Значение оптимального моделирования издания, соотношения новостей, анализа и проблем. Роль менеджмента в укреплении связей издания с его целевой аудиторией, в ее расширении и закреплении. Работа с редакционной почтой, массовые мероприятия, их экономический эффект.
Дизайн издания как одна из предпосылок его популярности. Совершенствование процесса подготовки, выпуска и производства номеров и программ. Техническая база периодического издания. Система технического оснащения редакции, выбор средств новой техники.
П р о г р а м м а
Курса «ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА»
Раздел 1. Теоретические и методологические основы формирования организационной культуры.
Тема 1. Организационная культура – понятие и определение. Науки, разрабатывающие основы организационной культуры. История распространения организационной культуры. Принципы формирования организационной культуры. Национальные особенности организационной культуры в различных сферах деятельности. Соотношение «восточной» и «западной» организационной культуры.
Тема 2. Организационная культура в сфере производства. Научная организация труда и управления. Инновационная политика и организационная культура. Современный дизайн в сфере производства.
Тема 1. Организационная культура предприятия. Имидж предприятия и его основные составляющие. Философия организации. Современные технологии и методы управления: классический менеджмент и Доктрина человеческих отношений. Проблемы конкурентоспособности предприятия. Признаки конкурентоспособности.
Тема 2. Современный стиль работы предприятия. Символика организации и ее воплощение в структуре и функционировании организации. Дизайн интерьера и фирменный стиль. Организационная культура в деловых отношениях предприятия. Современный стиль деловых переговоров, приемов, организации торжеств.
Раздел 3 Кадровая политика и организационная культура
Тема 1. Современная кадровая политика. Профессиональная подготовка кадров: профориентация, профотбор и профобучение. Психологические аспекты формирования кадровой культуры. Проблема кадровой «элиты». Психологические методы организации работы с кадрами. Современная служба предприятия.
Тема 2. Понятие «карьера» личности и ее основные составляющие. Современные профессиональные страты. Имидж профессионала и его структура. Методы диагностики имиджа. Специалисты, участвующие в формировании имиджа. Имидж и психологические установки профессионала. Психология Победителей и Проигравших. Имидж и легенда.
Тема 3. Современный деловой этикет как составляющая организационной культуры. Этикет и социальный протокол. Этика делового общения. Культура международного сотрудничества. Речевые формы общения. Коммуникативная культура.
Тема 4. Связи с общественностью (ПАБЛИК РИЛЕЙШНЗ) и успех современной организации. Формы связей с общественностью. Представления о современной рекламе. Принципы и методы работы по связям с общественностью. Рекламная компания организации. Критерии эффективности организационной культуры в деятельности предприятия.
Литература
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ. ПОВЫШЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ"
Значение эффективного управления персоналом нельзя переоценить. Стратегии и стили управления столь быст ро меняются, а необходимость их постоянного совершенство вания осознается наиболее успешными руководителями. Именно поэтому курс "Управление персоналом" особенно интересен для тех, цель которых - успех и развитие организации. Курс и направлен на повышение эффективности деятельности предприя тия, становления его на более высокую ступень конкурентоспо собности.
Цель курса: подготовка специалистов для создания в ор ганизации системы управления персоналом, обеспечивающую его эффективную работы, повышение сплоченности команды, оптими зацию делового и неформального общения, снижение конфликт ности в коллективе, повышение компетентности органов управ ления и скоординированности служб организации, со вершенствование имиджа организации и формирование современ ного делового имиджа сотрудников. Более высокий уровень конкурентоспособности достигается за счет применения специального комплекса методов, позволяю щих оценить степень конкурентоспособности специалистов и ор ганизации в целом, разработанного отечественными специалис тами на базе исследований ряда российских предприятий на основе опыта крупнейшей консалдинговой организации в США - "МАК-КИНСИ", проведенных под руководс твом Т.Питерса и Р.Уотермена. Методы прошли проверку в орга низациях и предприятиях России. По результатам исследования подготовлен труд: "Конкурентоспособность и паблик-рилейшнз в России и за рубежом".
Курс рассчитан на творческое сотрудничество преподавате лей и слушателей, овладение психологическими методами диаг ностики профессионалов, приемами снятия эмоционального нап ряжения и сохранения психического здоровья, формирования творческой атмосферы в коллективе, овладением современных форм выработки управленческих решений, активного взаимодейс твия с партнерами, клиентами, средствами массовой информации и общественными организациями.
к доктрине человеческих отно шений. Конкурентоспособность организации и ее составляющие. |
|
2. Эффективное выполнение функций по управлению персоналом |
3. Развитие организации. Стратегии развития.
|
|
4. Кадровая политика организации. Кадровый менеджмент |
5. Корпоративная культура. Имидж организации и ее п |
Учебный план
|
№ п |
Тема |
Количество часов |
72 часа 144 часа
1. От "классического менеджмента" к "Доктрине человеческих отно шений". Конкурентоспособность организации и ее составляющие. Стратегии успеха. Этапы повы шения конкурентоспособности организации" 8 16
2. Управление персоналом. Функции руководителя и эффективное уп равление персоналом. Методы
управления персоналом 24 48
3. Развитие организации. Стратегии развития. Инновационная модель организации. Кризисы в организа ции. Конфликтология. Отечественный
и зарубежный опыт управления пер- 16 32
соналом.
4. Кадровая политика организации.
Кадровый менежмент. Подбор, подго-
товка и расстановка кадров. Аттеста- 16 32
ция кадров. Подготовка и процедура
проведения аттестации.
5. Корпоративная культура. Имидж
и репутация организации и ее спе циалистов. Формы и стили делового сотрудничества. Деловые совещания
и переговоры. 8 16
ТЕМА 1. ОТ КЛАССИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА К ДОКТРИНЕ ЧЕЛОВЕ ЧЕСКИХ ОТНОШЕНИЙ. ПРИЗНАКИ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОС ТИ ОРГАНИЗАЦИИ. СТРАТЕГИИ УСПЕХА. ЭТАПЫ ПОВЫШЕ НИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ ЧЕРЕЗ УП РАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ.
Основные концепции управления персоналом. Общая характеристика "классического менеджмента", его цели и дос тижения. Причины неэффективности рациональной модели управ ления персоналом. Доктрина человеческих отношений, ее основ ные положения, теория и практика эффективности. Базовые уп равленческие принципы, стили, функции и методы.
ТЕМА 2. ЭФФЕКТИВНОЕ ВЫПОЛНЕНИЕ ФУНКЦИЙ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ.
Системный подход к выявлению управленческих функций в работе сперсоналом. Классификация функций. Основ ные функциональные операции: целеполагание, планирование, организация, регулирование, учет, контроль, культурно-воспи тательная функции. Методы реализации функций управления пер соналом. Методы повышения мотивации управленческого коллек тива на достижение успешного результата. Критерии эффектив ности реализации функций. Социально-психологические методы и приемы вы полнения управленческих функций. Методы моделирования в реа лизации функций. Метод композиций и его применение на раз личных этапах реализации функций управления. Отечественный и зарубежный опыт реализации функций управления персоналом.
ТЕМА 3. РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИИ. СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ.
ИННОВАЦИОННАЯ МОДЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИИ.
Инициативное деловое поведение. Инновационные ал горитмы управления. Переходный период в организации и его о собенности. Кризисы в организации. Управленческие решения. Формирование решений: индивидуальные и коллегиальные формы. Реализация управлен ческого решения. Оценочные санкции. Методы реализации управ ленческих решений.
Конфликтные ситуации. Признаки конфликтных си туаций. Преодоление и профилактика конфликтов. Современные представления о конфликтных ситуациях. Управленческая казуистика. Исторические преце денты в управлении. Отечественный и зарубежный потенциал уп равленческой мысли.
ТЕМА 4. КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА ОРГАНИЗАЦИИ. КАДРОВЫЙ МЕ НЕДЖМЕНТ. ПОДБОР, ПОДГОТОВКА И РАССТАНОВКА КАДРОВ. АТТЕСТАЦИЯ КАДРОВ КАК ФАКТОР ПОВЫ ШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СОТРУДНИКОВ.
Стратегические ориентации в управлении персона лом: ИННОВАЦИОННАЯ, БЮРОКРАТИЧЕСКАЯ, ТЕХНОКРАТИЧЕСКАЯ, АВ ТОКРАТИЧЕСКАЯ, ДЕМОКРАТИЧЕСКАЯ, ГУМАНИТАРНАЯ. Выбор опти мальной стратегии. Кадровый менеджмент. Организация работы с персо налом. Подбор, расстановка, переподготовка и повышение ква лификации кадров. Структура личности профессионала. методы диаг ностики профессионального мастерства. Аттестация кадров: подготовка и процедура проведения. Обучение персонала. Мужчина и женщина: деловые отношения. Особеннос ти женского и мужского руководства. Современный деловой имидж мужчины и женщины. Женщина и карьера. Мужчина: лидер и бизнесмен.
Мотивация сотрудников. Структура мотивации и ее поведенческие признаки профессиональная культура и мотива ция. Причины изменения мотивации сотрудников. Методы повыше ния мотивационного тонуса. Обеспечение положительной мотива ции в коллективе.
ТЕМА 5. КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА.
Корпоративная культура и ее составляющие. Кол лектив и его деловые связи. Партнеры, клиенты и конкуренты. Паблик-рилейшнз и их преимущества. Структура службы ПР. Рек ламная деятельность организации. Концепция рекламной дея тельности. Формы рекламы. Критерии эффективности деловых связей.
ИМИДЖ И РЕПУТАЦИЯ ОРГА НИЗАЦИИ И ЕЕ СПЕЦИАЛИСТОВ. КОЛЛЕКТИВ И ЕГО ДЕ ЛОВЫЕ СВЯЗИ. ФОРМЫ И СТИЛИ ДЕЛОВОГО СОТРУДНИ ЧЕСТВА. ПЕРЕГОВОРЫ И ДЕЛОВЫЕ СОВЕЩАНИЯ. СОВРЕ МЕННЫЕ ФОРМЫ ВЕДЕНИЯ ДЕЛОВЫХ СОВЕЩАНИЙ. ЭКС ПЕРТНАЯ ДИАГНОСТИКА ЭФФЕКТИВНОСТИ СОВЕЩАНИЯ.
Имидж фирмы. Философия организации. Коммуника тивная модель организации. Коммуникативные барьеры и способы их преодоления. Оптимизация общения. Легенда организации, пути ее формирования. Постоянные и переменные имиджа фирмы. Современный имидж профессионала. Структура имиджа. Внутренние, внешние и процессуальные составляющие имиджа. Позиции и установки личности профессионала. Психи ческое здоровье и способы его поддержания. Здоровье как кри терий успешности карьеры.
Культура и искусства – как фактор повышения эффективности деятельности организации. Творческий потенциал организации и его развития. Эмоциональная культура персонала. Деловые переговоры. Современные формы ведения переговоров. Подготовка к переговорам. Анализ информации, консультации, психологические установки, влияющие на исход переговоров. Критерии успешности ведения переговоров.
Программа предусматривает творческое сотрудничество преподавателей и слушателей и включает в себя использование психодиагностических методик, направленных на выявление сте пени конкурентоспособности специалистов, обеспечение квали фицированных раздаточным материалом и наглядными средствами обучения. Планируется проведение лекционных занятий, деловых и ролевых игр, а также индивидуальных консультаций специа листов по экономическим, финансовым, правовым и социаль но-психологическим проблемам, а также вопросам внедрения и инвестиций проектов.
Признаки конкурентоспособности
Выполняя управленческие функции, руководитель со своими сотрудниками ориентируется на намеченную цель, но, к сожалению, не всегда достигает ее.
Конкурентоспособность определяют восемь признаков, которые удалось выявить американским исследователям в области управления, и они наиболее полно характеризуют отличительные особенности образцовых, склонных к нововведениям компаний. Выводы основаны на материале, специально адаптированном к реальности российского менеджмента.
1. Ориентация на действия, на достижение успехов. Большинство организаций утопают в громоздких отчетах, которыми ежедневно загружен весь аппарат управления. Из идей выдавливается вся жизнь, дела в этих компаниях большие и ответственные, а самое главное долгие – все решается месяцами. Процветающие предприятия создают небольшие рабочие группы сроком от пяти дней, но не более чем на три месяца. Если группа не добивается успеха, она быстро расформировывается и создается новая.
На заседаниях образцовых компаний можно увидеть работников всех уровней и потребителей, но, к сожалению, так поступают не везде, часто заседает лишь начальство.
Стандартное правило образцовой компании гласит: "Решить проблему, осуществить решение, проверить выполнение".
Важная сторона ориентации на действие – частые и неформальные контакты. "Мы просто откровенно и много разговариваем друг с другом, обходясь без большого количества бумаг т формального пустозвонства".
Целесообразно предлагать конкретные мероприятия со сроками, которые станут либо имиджевыми для компании, сделают ей рекламу, либо коммерческими, которые приносят доход ежедневно и ежемесячно. Это легко проверяется и корректируется.
Отрезать большие ломти. Это значит выделить наиболее важную проблему и всю энергию отдать на ее решение. Каждый месяц должен приносить определенный положительный результат.
Не бояться перемен и экспериментаторства. Частое изменение стратегий поведения предполагает сокращение временного перехода от мысли к действию.
Как можно меньше документации. Только в силу необходимости. Больше неформального общения, обмена мнениями, направленного на совершенствование деятельности и позитивные установки.
Понимание того, что прибыль является функцией времени. Не следует годами разрабатывать идею. Каждый месяц должен приносить важный промежуточный результат.
Работа малыми группами в сжатые сроки, т.е. создание малых творческих групп на срок от недели до двух месяцев для решения конкретной проблемы.
Расчленять сложный вопрос на ряд простых, чтобы можно быстрее понять друг друга, действовать разумно и более продуктивно.
2. Лицом к потребителю. Для очень многих компаний потребитель превратился в проклятую обузу: его непредсказуемое поведение нарушает тщательно составленные стратегические планы и вносит путаницу в компьютерные расчеты, сам же он упорно настаивает, чтобы купленные изделия оправдывали его ожидания.
Постоянный контакт с потребителями – наименее характерен для наших предприятий. Процветающие же компании, производят ли они металлоизделия, жарят ли котлеты, сдают комнаты или помогают выбрать новое платье, считают себя предприятиями обслуживания (сервиса). А следовательно выше всего ценится качество обслуживания.
Все служащие, находятся ли они в президентском кресле, на концертной сцене, за кафедрой или с ножницами в парикмахерской – так или иначе являются представителями различных сфер обслуживания. Есть высшие сферы, есть сферы пониже, но суть их одна – хорошо делать свое дело, которое было бы нужно людям, т.е. служить им.
Когда в Москве открылся магазин "Мужские сорочки", который был ориентирован на покупателей, а не на молчащего, как партизан на допросе, продавца, именно продавец нового типа стал дефицитом. Началась текучка кадров, потому что многие и многие продавцы не выдерживали нагрузки общения с потребителем.
Психологически это сложная задача, но она решаема. Суть ее в лозунге: "Найдите потребность и удовлетворите ее". Именно этим и заняты преуспевающие компании. Клиент для них – царь и бог. Ему не пытаются вручить продукцию, произведенную по неотработанной технологии или покрытую ненужной позолотой, он – получатель надежной продукции или услуг, оказываемых безотлагательно.
Основные правила преуспевания в работе с клиентами следующие.
Качество товара и безупречность обслуживания – неизменные критерии финансового успеха. Чтобы его добиться, требуется участие всех служащих, а не только ведущих специалистов, составляющих ядро фирмы.
Учиться у людей, которых обслуживают. Для совершенствования продукции эксперты внимательнейшим образом прислушиваются к потребителю, постоянно уточняя его запросы, чтобы лучше удовлетворить их. Многие идеи были выработаны в диалоге с потребителем.
Проблемы обслуживания стоят того, чтобы тратить на них время. Фирма IBM, например, специально держит "помощников при", которые готовы 24 часа в сутки отвечать на любые жалобы потребителей. Чтобы исправить неполадку, они могут быстро собраться группой и отправиться к пострадавшему покупателю, где бы он ни находился – в Канаде, Латинской Америке, или даже в Европе.
Отношения с клиентами отражают отношения служащих внутри предприятия. Те, кто приходит на работу в фирму "Дисней" проходит специальный курс подготовки. Целую неделю учат, например, билетера "Дисней-лэнд", чтобы он встречал не просто посетителей, а дорогих гостей, подсказал, куда им пойти, и не разочаровать их, а гостей – миллионы. За время обучения человек начинает понимать простую истину: "Вот как мы вместе работаем ради того, чтобы дело успешно двигалось. А вот мое место в огромном мире, именуемом фирмой".
3. Самостоятельность и предприимчивость. Это словосочетание мы часто слышим и часто говорим, но вкладываем в него лишь представление об активности. Вы стали лидером. Задумайтесь, владеете ли вы многими и многими способами поддержки тех, кто поверил вам. Сколько вы можете насчитать способов поддержания духа, уверенности, смелости, настойчивости, желания поиска идеи, риска нового решения?
Самостоятельность и предприимчивость складывается из следующих правил:
Умение окружать себя "звездами". Это признак преуспевшего человека, потому что победитель окружает себя только победителями. Он не нуждается в том, чтобы его окружали подхалимы, расточающие комплименты. Он знает, что одержит больше побед и пойдет дальше, имея соратников, которые не только в состоянии не отступать от него, но могут его и кое-чему научить. Вступая в деловые связи, вы неизбежно попадаете в зависимость от окружающих, от их способностей и энергии. И если это слабые работники, то ваше положение окажется не слишком завидным.
Новаторство и нововведения. Новая идея либо рождает борца, способного воплотить ее в жизнь, либо умирает. Всего лишь положительного отношения к новой идее недостаточно. Чтобы сломить неизбежные равнодушие и сопротивление окружающих, необходима энергия. Считается, что самое печальное в жизни крупных корпораций – утрата того, что поначалу сделало их крупными. Установлено, что заслуга в обновлении продукции редко принадлежит большим фирмам. Зависимость между наличными материальными ресурсами (финансовыми и кадровыми) и эффективностью исследований, приводящих к производству новых видов продукции, обычно минимальна, а порой и отрицательна. Энтузиасты иногда раздражают. Вокруг них возникает неразбериха, их инициатива часто выходит за пределы разумного, они упрямы и капризны. Но если вы хотите выдержать конкуренцию – найдите место новаторам.
Терпимое отношение к неудачам. Лозунг одной из процветающих фирм гласит: "Вы должны быть готовы к неудаче". Не делать ошибок означало бы не принимать решений. В обстановке постоянно поддерживаемого диалога неудачи и их последствия менее тяжелы. Большие провалы чаще всего случаются при дефиците общения. Энтузиасты не возникают автоматически. Их появлению способствуют многочисленные формы поддержки – помощь в час испытаний, воздание должного при успехах, прикрытие в случаях неудач.
4. Производительность (зависит) от человека. На этот признак стоит еще раз обратить внимание. В процветающих компаниях едва ли о чем-нибудь говорят больше, чем об уважении к сотрудникам. Компания делает эту идею жизненной реальностью посредством великого множества структурных приспособлений, систем, стилей, ценностей, притом, что все они усиливают друг друга. Тем самым фирмы приобретают поистине необычайную способность достигать выдающихся результатов с помощью обыкновенных людей.
Подлинная ориентация на людей ничего не имеет общего со словесными заверениями руководителей. Почти все руководители на словах говорят о важности принципа "кадры решают все", но на практике часто не обращают внимания на своих сотрудников и часто даже не осознают своих упущений. Обычно можно слышать фразу: "Проблемы персонала занимают все мое время". При этом обычно имеется в виду: "Справиться с работой этого предприятия было бы так легко, если бы не надо было иметь дело с людьми".
Для улучшения работы с персоналом необходимо придерживаться следующих правил.
Заботливое отношение к людям. Забота об их интересах, питании, здоровье, выражение доверия к ним, разработка удобных гибких графиков работы. Разработка комплексных программ по работе с персоналом, охватывающих самые различные стороны жизни людей в организации.
Заинтересованность в росте профессионального мастерства, учебе сотрудников. Отправьте нескольких сотрудников на какой-либо съезд или семинар, пригласите их неожиданно к себе и скажите, что хотя минувший год прошел хуже, чем планировали, но их исключительно высокие достижения вы хотите отметить особо, командируя их на такие-то курсы. Вы готовы еще больше поощрить сотрудника, вручив билет для его жены или мужа. Если, приехав с семинара, сотрудники смогут прочитать небольшой цикл лекций в организации, это будет весьма полезным приобретением.
Правильное и адекватное отношение к конфликтам. Не бойтесь конфликтов, рассматривайте их как точку роста, как возможность выявления противоречий и новый возможный виток развития.
Замечайте сигналы конфликта. Дискомфорт – неприятные ощущения, вроде бы все как всегда, но что-то неприятное, мимо которого невозможно пройти. Инцидент – какое-либо разногласие, неприятная ситуация, в которой проявляются противоречия людей. Недоразумение – частая причина возникновения конфликта, но это всего лишь его сигнал, ведь недоразумение можно устранить. Напряжение искажает восприятие другого человека и многих его действий. Взаимоотношения становятся источником постоянного беспокойства. Кризис возникает перед самым конфликтом. Ожесточенные споры, переживание обиды, способность на крайности, но пока лишь в воображении.
При появлении сигналов конфликта вы можете предпринять следующие действия:
– поддерживать дружеские отношения;
– искать справедливого исхода;
– делить предмет желаний поровну;
– избегать самовластия и напоминаний о вашем первенстве;
– получить что-то и для себя;
– избегать столкновений в лоб;
– уступать в чем-то ради поддержания хороших отношений;
– продумать новые варианты решений;
– установить различие между потребностями и целями;
– выявить, где разногласия компенсируют друг друга;
– не щадить проблему, а щадить людей.
5. Связь с жизнью, ценностное руководство. Руководитель – это человек, который развешивает ярлыки: это – хорошо, а это – плохо. Руководитель создает ценности. Прямолинейно мыслящие менеджеры редко обращают внимание на систему ценностей организации.
Американские эксперты отмечают, что все хорошо работающие компании, бывшие предметом изучения обладали четко установленной системой руководящих убеждений. Для менее успешных предприятий было характерно либо наличие системы непротиворечивых убеждений, либо четкие и широко обсуждаемые цели. Но воодушевляющее значение для них имели только финансовые, такие как доход на одну акцию, показатели роста и т.д. Самое удивительное, что наиболее целенаправленные компании, отличающиеся строгими финансовыми целями, а также законченными количественными формулировками, имели худшие финансовые результаты, чем те, для которых были характерны менее точные, скорее, качественные формулировки целей корпорации.
Ценности должны быть понятны и выражены лаконично:
– вера в свое превосходство;
– вера в важность мелких частностей, всех винтиков хорошего выполнения работы;
– вера в значимость человека как личности;
– вера в высшее качество и обслуживание;
– вера в то, что большинство членов организации должны быть новаторами, и оборотная стороны этой веры – готовность поддержать неудачника;
– вера в важность неформальности общения;
– вера в экономический рост и прибыль, признание их важности.
И еще очень важное сходство процветающих компаний – способность руководителя побуждать к деловой активности: "Вы не можете ничего добиться, пока у вас не будет чего-то захватывающего". Старайтесь делать работу радостной. Когда у людей не будет никакой радости, они редко делают хорошую работу. Убивайте мрачность смехом. Поддерживайте атмосферу неформальности, поощряйте веселье. Избавляйтесь от мрачных типов, которые сеют уныние.
6. Верность своему делу. На каком-то этапе компания может укрупниться. Рост организации должен носить определенный характер, потому что на практике несколько шагов почти всегда превращаются для крупного предприятия в гигантский прыжок.
Здесь необходимо помнить несколько важных правил.
При укрупнении организации необходимо придерживаться своего ремесла, стержневого навыка. Наименее успешными оказываются компании, изменившие своему основному, хорошо освоенному направлению.
Лучшие компании развиваются главных образом путем внутренне порождаемой диверсификации, от одного управляемого шага в данный момент. Новое знание, а тем более новое ремесло осваивается годами.
Никогда не приобретайте никаких предприятий, если не знаете, как ими управлять. Образцовые компании "не пробуют воду обеими ногами". Когда они опускают лишь кончик пальца в новую воду и терпят неудачу, они быстро прекращают эксперимент.
7. Простота формы, скромный штат управления. Вместе с размерами организации приходит сложность. И самые крупные компании отвечают на объективную сложность созданием сложных систем и структур. Они нанимают дополнительный персонал, чтобы справиться со всей этой сложностью. Но именно здесь коренится ошибка.
Чтобы не допускать подобных ошибок целесообразно придерживаться некоторых правил:
Делать все возможное, чтобы дела организации были понятны для десятков и сотен тысяч, от которых должно зависеть их выполнение.
Лучше использовать небольшие подразделения, чтобы быстро реагировать на меняющиеся условия.
Организация станет безупречной, если будет основываться на трех столпах:
"Столп устойчивости". Поддержание простой, внутренне согласованной организационной формы, развитие и поддержание широких, но гибких долгосрочных ценностей.
"Столп предприимчивости". Необходимо помнить, что "малое – прекрасно" – создание малых экспериментальных рабочих групп для решения новаторских проблем и разработка системы показателей, ориентированных на эффективность.
"Столп ломки старых привычек". Регулярная реорганизация, готовность привлекать таланты, осуществлять экспериментирование.
Иногда небольшой коллектив настолько сложно устроен, что руководителю трудно ориентироваться в том, что происходит. Частой причиной усложнения отношений являются интриги из-за соперничества между подчиненными, желания быть ближе к руководителю. Референты, помощники, секретари фильтруют информацию в свою пользу, отрезая руководителя от контактов, по их разумению, нежелательных. Даже самый скромный штат управления, состоящий из руководителя, работающего с ловко манипулирующей им секретаршей, становится недееспособным и никому не нужным, кроме самих себя. Бывают случаи, когда мудрость помощника или секретаря приводила к высоким достижениям руководителя, но чаще всего руководители не склонны терпеть такой конкуренции.
8. Свобода действий и жесткость одновременно. Это последний из признаков, выделенных у конкурентоспособных предприятий – множество мягких и жестких черт. С одной стороны, компанейская, похожая на студенческую, обстановка, гибкие организационные структуры, отпочкование новых подразделений, ломка старых привычек, регулярные реорганизации, а с другой – строго соблюдаемые совместные ценности, дисциплина, которая внушает людям доверие, вытекающее из устойчивых ожиданий в отношении того, что действительно важно.
Хотя все говорит в пользу сочувствия, дипломатичности и терпения, нельзя забывать, что доброта должна уступать место требовательности, когда дело касается работы. Будьте благожелательны и старайтесь все понять.
Доброжелательная атмосфера и хорошие отношения в коллективе бессмысленны без достижений.
Чем выше вы поднимаетесь по служебной лестнице, тем меньше свободных мест обнаруживаете. Но ведь можно переименовать ту или иную должность. Назовите секретаря помощником управляющего, машинистку – секретарем, курьера – помощником секретаря по общим вопросам и т.д. Подумайте об удовольствии, и к тому же бесплатном, которое вы доставите своим подчиненным!
Мудрый руководитель понимает, что главное, чем он располагает, – это его сотрудники. Только они способны производить товары и оказывать услуги. Им он и отдает предпочтение, они для него главный капитал.