Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Глава 16 РАЗРАБОТКИ ХАРЬКОВСКОЙ ШКОЛЫ УПРАВЛЕНИЯ И ПСИХОТЕХНИКА
Наиболее крупные школы НОТ сложились в Москве, Ленинграде, Харькове, Казани, Таганроге. Одной из самобытных научных школ того времени являлась харьков ская школа управления.
Вопросами управленческого контроля, коллегиаль ности и единоначалия, совершенствования организа ционной структуры, психологии авторитарного руко водства и стилей управления занимался Всеукраинский институт труда (г. Харьков), который возглавлял крупный специалист по методологии принятия управ ленческих решений Федор Романович Дунаевский (1887—1960). Рационализацию организации труда и управления он понимал прежде всего как процесс соци альный. Для перевода понятия «рациональность» из теоретической плоскости в область практического внедрения необходимо выяснить ее критерии. На За паде, отмечает Дунаевский, в качестве такого крите рия берется эффективность, то есть наиболее продук тивное использование ресурсов. «Продуктивнейшее использование рабочей силы значит использование по наибольшей доступной ей квалификации» [38,с.9]. Речь идет о продвижении способных работников, организа ции правильного подбора кадров сверху донизу. Прин цип продуктивности отличается от критерия рацио нальности (экономии), по мнению Дунаевского, именно социологически.
Важнейшее условие рационализации производства — учет его социальных масштабов. Так, например, с точ ки зрения отдельного предприятия было бы наиболее «продуктивным» загрузить данный завод заказами на 100 % его производственных мощностей, хотя в инте ресах государства целесообразнее его вовсе закрыть. Поэтому на практике руководящие работники должны всесторонне проанализировать сложившуюся ситуа цию, прежде чем принять окончательное управленчес кое решение.
Одним из принципиальных вопросов, активно обсуж давшихся в мировой литературе тех лет, была класси фикация функций управления. Как мы помним, у Файоля она включала предвидение, организацию, распоряди тельство, координацию и контроль. С несколько иной программой выступил П. Керженцев. Он выделял цель, тип организации, персонал, методы руководства, мате риальные средства, время и контроль. Дунаевский не согласен ни с одной из этих программ. Он полагал, буд то обе схемы, несмотря на их различия, суть нагромож дения связанных между собой абстрактных элементов. В основу своей классификации он положил принцип структурной роли функций в системе целого и выделил три основные фазы организационного процесса:
1) инициацию, то есть воплощение проекта админист ративной структуры в первых реальных действиях;
2) ординацию, то есть период налаживания деятель ности управленческого аппарата от начальной фазы вплоть до нормального его функционирования;
3) администрацию, то есть оперативную работу по решению управленческих проблем в сложившейся системе руководства.
В соответствии с тремя фазами выделяются три типа функций:
1) починные (инициация),
2) устроительные (ординация) и
3) распорядительные (администрация).
«Теория распоряжений»
Характерная черта разрабатывающихся тогда админи стративных теорий — стремление к повышению обосно ванности управленческих решений и распоряжений, чему раньше уделяли мало внимания. Главное в деятель ности руководителя — не просто отдать приказ, а обес печить его исполнение. «Распоряжение, — писал Ф.Ду-наевский, — которое не обеспечено исполнением, нельзя считать подлинным распоряжением. Это — пожелание, высказанное лицом, занимающим административный пост, но не распоряжение» [38,с.18]. Если раньше каче ственное решение зависело целиком от личности самого руководителя, то теперь это вопрос рациональных мето дов администрирования (идея, напоминающая тейлоров ский принцип «система вместо личности»).
Для этого в Харьковском институте применялись кон кретные исследования видов распоряжений, приказов, отчетов и другой объективной информации. Обрабаты вался статистический материал, в частности, методом выделения типичного, повторяющегося в явлениях, ис пользовался и хронометраж. Сотрудник харьковской ла боратории механизации учета В.А.Шнейдер при помощи этих и ряда других методов изучал вопрос обоснования и четкости распоряжений администрации. Изучение всех видов приказов должно, по Дунаевскому, составить пред мет особой «теории распоряжения». Одним из ее разде лов является исследование «типичных приемов бюрок ратической софистики»: словесной риторики, оговорок, уклонений, канцеляризмов, двоемыслия.
Опираясь на современную управленческую теорию Дунаевский полагал, что причины возможного неиспол нения надо учитывать до того, как отдано распоряжение. Если обеспеченность исполнения гарантирована не лич ными качествами, а налаженной организацией системы управления, то искусство администрирования превра щается в точную науку. Одним из способов уклонения работников администрации от исполнения является пе рекладывание своих обязанностей на «творческую ак тивность масс». Мелочный контроль, как и слишком де тализированное распоряжение, о чем свидетельствовали исследования института, вредят исполнению, ибо рядо вой работник из-за боязни ошибиться постоянно загля дывает в инструкцию и тем самым удлиняет сроки ра боты. Ученые разработали очень удачную стандартную форму распоряжения, облегчающую управление.
Руководитель, придерживающийся авторитарного стиля, злоупотребляет репрессивными методами стиму лирования работы. Опасность здесь в том, что «постоянный страх наказания действует депремирующе на пси хику исполнителей». Применение негативных санкций имеет «эффект обратного действия», то есть влияет так же на субъекта решения (администратора). Последний привыкает к слишком простому способу решения про блем и начинает применять его даже в таких ситуациях, где он объективно не нужен [38, с.47].
Вопросы дисциплины
К середине 20-х годов в промышленности наблюдалось ухудшение качества продукции, падение трудовой дисцип лины, возросло число прогулов, велики были простои обо рудования и рабочей силы. Ученые проводили специаль ные исследования, выясняя причины этих явлений.
Ф.Р.Дунаевский полагал, что трудовая дисциплина является непременным условием нормального функцио нирования любой организации. Он различал «дисципли ну ободряющую», которая прививается лишь в хорошо организованном деле, и «дисциплину устрашающую» — признак беспорядка и бессилия руководства. Собствен но, и в современной социологии считается, что в плохом производстве обязательно приживается руководитель-автократ. Применение «устрашающей дисциплины», по лагал Дунаевский, являлось симптомом, внушающим по дозрение относительно налаженности работы или личной пригодности руководителя. Она выступает скорее сурро гатом силы, маскирующим ее фактическое отсутствие.
На практике советские ученые изобрели множество способов для того, чтобы скрыть свою слабость в админи стрировании: прежде всего — злоупотребление коллеги альностью в принятии решений. Оно позволяет заменить персональную ответственность руководителя коллектив ной, то есть обезличенной. Советский бюрократ (и в этом его отличительная черта) склонен то и дело привлекать руководителей других инстанций «для согласования». Еще один способ — выполнение руководителем той ра боты, которую должен делать не он, а исполнитель.
Неэффективное управление, полагаллидер харьков ской школы, ориентируется на абсолютные формы и догмы. В советской системе почему-то принято оцени вать руководителя не по деловым качествам, а по соци ально-классовому происхождению. Фактически, это по пытка исходить из некоторой идеальной модели. Соглас но концепции «трех категорий качеств функционеров» Дунаевского, навыки и умения, требуемые от руководи теля любого ранга, определяются конкретной ситуаци ей, а не абсолютной нормой или идеальным типом адми нистратора. Под конкретной ситуацией надо понимать налаженность (уровень организованности) работы и характер труда.
Конретный пример. Ситуационный подход Ф.Дунаевского
Первая ситуация. Там, где работа подлостью отла жена, должностные обязанности расписаны точно и в срок, необходим функционер, отличающийся умением подчиняться установленным нормам, выполнять их ак куратно и быстро. При этом степень сложности функ ций, которые он выполняет, определяется количеством одновременно поступающих к нему единиц информа ции, а также степенью непрерывности поступления до кументов.
Вторая ситуация. Если работа заранее расписана лишь в самых общих чертах (дана формула решения, но не раскрыто его содержание), то от руководителя тре буется умение сообразовываться с конкретными обсто ятельствами, делать выбор из нескольких вариантов решения. Лучше всего подходит руководитель с аналити ческим, нестандартным мышлением, способный действо вать вопреки установившимся канонам. Главное каче ство — умение полностью просчитывать возможные варианты и обстоятельства.
Третья ситуация. Там, где дело не налажено, органи зационная структура управленческого аппарата отсутству ет (своего рода «нулевой цикл»), там необходимы волевые качества, умение выделить главное в проблеме, найти един ственно правильное решение. Особенно нужны здесь, выражаясь современным языком, качества неформально го лидера: умение влиять налюдей, настойчивость, чувство юмора. Так Ф.Дунаевский писал в конце 20-х годов.
В индустриальной психологии на Западе еще толь ко зарождались основы современной теории лидерства. Основной акцент тогда ставился на личные качества руководителя («профессионального лидера») — врож денные и приобретенные. Называлось это «теорией черт». « Ситуационная» теория лидерства была еще впе реди. Конечно, ее создал вовсе не Дунаевский, но у него мы найдем немало сходных идей.
Развитие психотехники
Особо надо сказать о развитии в 20-е годы психотех ники. В тот период она внесла значительный вклад в прак тику управления. Психотехника (термин предложен в 1903 г. немецким психологом В.Штерном) разрабатыва ла конкретно-психологические методы решения практи ческих задач. Основателем ее считается Г.Мюнстерберг. Заметным общественным явлением, своего рода модным поветрием психотехника стала в годы Первой мировой войны. Диапазон решаемых ею задач был достаточно широк: профотбор и профконсультации, профессиональ ное обучение и рационализация труда, борьба с профес сиональным утомлением и травматизмом, психогигие на и психотерапия, наконец, создание психологически обоснованных конструкций машин и оборудования.
Перенесение некоторых методов психотехники, особенно тестов, в условия Советской России, с одной стороны, дало толчок развитию собственной прикладной психологии, а с другой — встретило резкую критику ряда советских нотовцев и заставило разрабатывать альтер нативные научные программы. По мнению Гастева, ув лечение психотехникой у нас в стране наблюдалось в тот момент, когда за рубежом многие фирмы и предприя тия уже отказались от ее услуг, убедившись в неспособ ности данной науки строго экспериментальным путем изучить психологические качества, необходимые для той или иной профессии. Гастев, опираясь на разработ ки ЦИТа, предлагает иной путь — не слепое копирова ние зарубежных образцов, а развитие собственных оригинальных методик и программ. Методологическая база для таких исследований, по его мнению, заложена И.М.Сеченовым, который приступил к психофизичес ким исследованиям трудовых достижений человека еще в начале XX века [50].
Заслуга русского ученого состояла в том, что он обо гатил физиологию инженерным подходом, инженерны ми понятиями, принципами, а также свел трудовые опе рации к элементарным механическим (вращательным, маятниковым) движениям, которые можно было легко анализировать и измерять.
Принято считать, что психотехника имеет два источ ника — технический и психологический. Причем фак тический материал, послуживший ее фундаментом, был получен не только психологами, но и нотовцами. Так, например, в Казанском институте НОТ изучалась зави симость скорости работы от настроения, темперамента и мышечного напряжения, вопросы трудоспособности женщин, утомляемость при занятиях умственным тру дом, в психологической лаборатории были составлены специальные профили профессий (педагога, инженера, врача, бухгалтера). В начале 20-х годов здесь трудились А.Р.Лурия, М.А.Юровская, И.М.Бурдянский.
В 1918 г. по инициативе В.М.Бехтерева в Петрогра де были организовано учебное и научно-практическое учреждение — Институт по изучению мозга и психи ческой деятельности. Здесь действовали лаборатории рефлексологии труда, экспериментальной психологии, психологии профессиональных групп, Центральная ла боратория по изучению труда. Бехтерев же явился ини циатором масштабного проекта профконсультации; при его участии создано первое Бюро профконсультации (руководил им А.Ф.Кларк) на базе Биржи труда и обсле довано более 7 млн человек по всей стране; кроме того, организована широкая сеть (несколько десятков) город ских бюро профконсультации в РСФСР.
Психотехника на предприятии
Созданная в 1932 г. Психофизическая лаборатория при Горьковском автозаводе (руководитель — К.К.Пла тонов) имела в своем составе кабинет производствен ной физкультуры, санитарно-гигиеническую лабораторию, кабинет по учету и анализу травматизма и забо леваемости, музей и исследовательский сектор. Выпол няя заказы предприятия, тесно соединяя науку с про изводством, лаборатория ГАЗа развернула фронт работ по двум направлениям: расстановка рабочей силы (раз работка психофизических паспортов рабочих мест и рационализация женского труда, труда подростков, профотбор) и рационализация режима труда и отдыха (оргтехника, внедрение «микрофизкультуры», анализ трудового процесса, введение пауз для снятия утомля емости). Интересен методический подход «газовцев»: ими применялись сплошные и выборочные обследова ния работников завода, опросы экспертов, различные тесты (куб Линка, собственная модификация доски Кембла, ламповый тахистон), проводилась эксперимен тальная проверка внедренческих проектов и программ.
На московском заводе «Шарикоподшипник» со трудники лаборатории психологии труда Института охраны труда ВЦСПС В.М.Давидович, К.М.Караульник, Х.О.Ривлина и Ю.И.Шпигель в середине 30-х го дов успешно завершили ряд экспериментов по ритми зации трудового процесса, которые привели к значительному повышению производительности труда.
В 20—30-е годы в стране действовала широкая сеть психотехнических и психофизиологических лаборато рий на фабриках и заводах. В частности, промышлен ный Урал за короткий срок (немногим более года) по крылся сетью психотехнических лабораторий при крупнейших новостройках и реконструируемых пред приятиях. Для того периода характерно хорошо нала женное сотрудничество психологов, физиологов, гиги енистов труда, инженерно-технического персонала предприятий, специалистов по организации и охране труда. В стране функционировали лаборатории, кото рые проводили комплексные исследования человечес кого фактора и трудовой деятельности.
В лаборатории Московского электрозавода (руково дитель — А.Ф.Гольдберг) сотрудники действовали в тес ном контакте с рабочими, которые были не только испы туемыми, но и активными участниками всех начинаний. Здесь проводился основательный психофизиологичес кий анализ процесса работы на агрегатах, изучались санитарно-гигиенические условия труда в цехах, разраба тывались практические рекомендации, охватывающие рабочее место, систему трудовых операций, режим ра бочего дня.
К 1924 г. психофизиологические лаборатории орга низуются в большинстве авиационных школ, экспери ментально-психологические исследования проводятся на железнодорожном транспорте, в учебных и научно-иссле довательских учреждениях, на стройках и промышлен ных предприятиях. Оригинальные методики исследова ния психофизического утомления на производстве предположили Е.И.Рузер, З.И.Чучмарев, А.П.Нечаев. Колебания работоспособности при работе на конвейере изучались Н.А.Эппле, деятельность Н.М-Добротворского касалась вопросов, которые сейчас определяются как эргономическое обеспечение проектирования, создания и эксплуатации самолетов.
На московских заводах «Серп и молот» и «АМО» исследование проблем социальной активности, мотива ции поведения работников, организации соревнования и ударничества, удовлетворенности работой проводил В.М.Коган. Причем использовались как социологичес кие, так и психологические методы. Широко применя лись хронометраж, самонаблюдение и объективное на блюдение, эксперимент, массовые опросы, анализ документов и статистики.
Предпосылки институциализации
Таким образом, психотехника и психология труда в 20—30-е годы представляли собой отнюдь не стихийное и плохо организованное научное движение. Напротив, то была планомерная, регулируемая государством и до статочно профессиональная деятельность, сочетающая в себе как теоретико-методологические изыскания, так и прикладные исследования и практические разработ ки. Шел активный процесс институализации психоло гической науки: создавались научно-исследовательские подразделения, разворачивалась система образования и подготовки профессиональных кадров, выпускался спе циальный журнал «Советская психотехника».
Кафедра психотехники Ленинградского педагоги ческого института им. А.И.Герцена разработала комп лекс профессиональных требований к специалисту — «профиль психотехника». В нем определены участки будущей работы психотехника (школы ФЗС и ФЗУ, пси хотехнические лаборатории промышленных предприя тий, транспорта, сельского хозяйства, психотехнические факультеты и т. д.), профессиональные функции (ана лиз профессий, профдиагностика способностей, изуче ние трудового процесса, распределения и продвижения кадров на производстве, профпросвещение и профотбор, профориентационная деятельность и т. д.) аспиранта-психотехника, который после окончания соответству ющего вуза призван работать на должности руководителя или научного сотрудника.
Вопросы к главе и примеру
1. Сравните принципы эффективности Г.Эмерсона и критерии эффективности Ф .Дунаевского. Проанализируйте сходства и различия.
2. Что такое обеспеченное и необеспеченное распоряжение?
3. Какие методы уклонения в тактике поведения советских руко водителей называл Ф.Дунаевский?
4. Как вы понимаете термин «эффект обратного действия»?
5. Какой тип дисциплины — устрашающий или ободряющий — имеет больший мотивационный потенциал, если рассуждать не в терминах Ф.Дунаевского, а с позиций Н.Макиавелли?
6. Чем отличается первая ситуация Ф.Дунаевского от третьей? В какой из них применим демократический стиль управления?
7. Постарайтесь систематизировать направления деятельности психотехников и выделите основные типы.
Глава 17 СОЦИАЛЬНАЯ ИНЖЕНЕРИЯ И ПРАКТИКА НОНОВЕДЕНИЙ
Практика А. Гастева
Что ни говори, а в 20-е годы отечественная наука обладала большим потенциалом. Это позже она рас ширила его настолько, что до сих пор собрать не мо жем. А тогда успешно действовали многочисленные институты, секции, бюро и курсы НОТ, возникали и расширялись массовые движения рационализаторов, разрабатывались, а иногда и внедрялись довольно ус пешные НОТ, готовились квалифицированные специ алисты, широко велись социально-экономические и технико-организационные эксперименты. Один толь ко ЦИТ подготовил около 20 тыс. компетентных инст рукторов. По сравнению с аналогичными западными методиками ряд наших программ являлся даже при оритетным.
В те годы предлагались десятки различных про грамм. Ситуация в науке складывалась так, что количе ственная сторона этих программ часто опережала каче ственную. Принципиально новых идей было меньше, чем новых концепций. В большинстве из них обязатель но подчеркивалось, что социальные аспекты производ ства надо изучать не меньше технических. Но когда дело доходило до конкретных решений, то чаще всего авто ры говорили: нечего огород городить, рассматривайте первые по аналогии со вторыми. Так иногда поступал и Гастев.
В работе «Установка производства методом ЦИТ» (1927 г.) Гастев выдвинул задачу НОТ — построить со временное предприятие как огромную социальную лабо раторию. Для этого необходимо создать новую науку — науку социальной перестройки предприятий [14, с. 159]. Отсюда и социальный инженеризм как научно-приклад ной метод, решающий комплексную проблему в систе ме «машина—человек». В самом общем виде внедрен ческая программа заключалась в следующем:
1) научное определение исходных элементов произ водственного процесса;
2) то же самое по отнрошению к трудовому процессу;
3) установление законов анатомии производствен ного процесса;
4) анализ законов производства — расчленение про цесса и разделение труда;
5) синтез этих законов — соединение композиций и кооперация труда;
6) генезис форм производства;
7) «трудовая технология» профессий в соответствии с этими формами;
8) формирование установок работников;
9) воспитание нового типа работника [13, с. 301].
В массовом производстве с его ускоряющимся тем пом работы и жесткой регламентацией необходим на учный эксперимент и техническая рационализация. Но это не значит, что они должны привноситься извне. Ско рее они выступают логическим результатом внутренней эволюции самого производства. Примером прогрессив ной формы внедрения результатов науки «снизу» явля ется массовое движение ударников, в частности стаха новское. Гастев полагает, что оно означает организацию труда по-новому, т. е. рационализацию технологических процессов и правильное разделение труда, освобожде ние квалифицированных рабочих от вспомогательной работы, более эффективную организацию рабочих мест. Оценивая стахановское движение как положительный фактор экономики, Гастев не ошибался. В самом начале оно таким и было. Правда, позже оно вылилось в нечто совсем другое.
Эффективное внедрение того же стахановского метода требует «клинического» анализа ситуации и проведения ряда организационных мероприятий. Со временное производство — это система взаимосвязан ных рабочих мест. Поэтому на первый план выдвига ется задача их обслуживания — создание «системы актуального предупредительного обслуживания» [13,с.333]. Хозяйственники же нередко забывают об этом и внедряют новые методы по-старинке, т. е. не опираясь на знания законов производства, его анато мии и организации. Но если предварительное обеспе чение рабочих мест всем необходимым запаздывает, нововведение не срабатывает. Это справедливо было и во времена Гастева, и в наши дни, когда щекинский и аксайские методы, бригадный подряд и гибкий ре жим труда срывались из-за самых элементарных не поладок. Для неправильного внедрения характерен такой ритм труда: медленный темп вначале и штурмов щина в конце. Гастев полагает, что самым верным при знаком такого рода «инфекционной болезни» являет ся «обюрокрачивание». Суть ее вот в чем: все штаты предприятия заполнены, но ни один работник не вклю чен в спокойный ритм труда. Производство вроде бы бежит вперед, а на самом деле топчется на месте. Вот почему консультант по управлению должен действо вать по принципу: «вначале я нарисую аналитическую картину рабочего места, а затем уже скалку, как орга низован у вас завод» [13,с. 334].
Обобщив нововведенческий опыт — а он у Гастева был огромен, — директор ЦИТа приходит к выводу: «...пред приятия, не имеющие развитой культуры обслуживания, задерживают рост стахановского движения», вообще любого прогрессивного начинания. Только высокая культура обслуживания производства гарантирует ко нечный эффект внедрения. Более того, внедрение ново введений служит базой для дальнейшего совершенство вания организации труда. Если вы внедрили нечто и на этом успокоились, успех к вам не придет. Он у тех, кто всегда в пути.
Принцип постоянного совершенствования внедрен ной системы органично связан с другим принципом: внедрение должно быть делом внутренней эволюции самого производства, а не привнесением науки извне. Оба эти принципа составляют ядро гастевской програм мы нововведений. Сегодня мы о них забываем, предпо читая «революцию сверху». А жаль. Однако каким об разом Гастев собирался решать поставленную задачу? Внедрением у него занимался штат специальных инструкторов. Они создавали проект реорганизации, прово дили «клинический» анализ (хронометраж) трудовых процессов, внедряли новую систему, а затем занимались ее налаживанием и эксплуатацией. Собственно говоря, таким же путем шел в свое время и Тейлор. Придержи вались подобной технологии и многие советские нотовцы, например, А.Журавский.
Оригинальность Гастева — в тесном соединении вне дрения новых форм организации труда и системы обуче ния рабочих новым трудовым приемам. Главное, рассуж дал Гастев, дать каждому рабочему не «застывшую норму» или стандарт, как это делал Тейлор, а психологи ческую и общебиологическую установку — нацеленность на постоянное, каждодневное совершенствование и при емов, и организации труда [13, с. 196].
«Принцип параллельности» (реорганизация произ водства идет рука об руку с развитием самих работни ков) выделял гастевскую программу в ряду не только советских, но и зарубежных методик. Главный принцип обучения профессии — переход от простого к сложному, от овладения секретами трудового приема к обучению за конам трудовой операции. Можно, конечно, разложить операцию, процесс на составные элементы, выбрать са мые правильные и, отбросив лишние, синтезировать «идеальную модель». Так поступали Тейлор, Джилбретт и некоторые советские ученые. Но этого недостаточно. Самое трудное, считал Гастев, раскрыть рабочему зако ны технологии выполнения его работы, заставить его са мого изучить эти законы и овладеть ими на практике. Ведь это и есть осмысленное творческое отношение к своему труду. Что может быть выше этого?
Однако Тейлор шел другим путем. Он утверждал, что рядовой работник никогда не сможет постичь внут реннюю структуру своей работы, ее законы. Он всегда будет нуждаться в помощи ученого, стоящего с секун домером рядом с ним. И в этом есть своя логика. Систе ма Гастева возвышеннее и благороднее, если так позво лено будет выразиться. А методика Тейлора надежнее и практичнее. Современное производство пошло дорогой Тейлора и рядом с рабочим всегда находится нормиров щик. Хотя, быть может, нужно было идти вслед за Гас-тевым.
Так что методологические принципы Тейлора и Гастева различались серьезно: у первого рабочий все го лишь объект исследования, у второго он — актив ный субъект. Сразу же оговоримся об условности на шего сравнения. Как вы помните, у Тейлора рабочие участвовали наравне с администрацией в установле нии норм выработки, иначе говоря, были субъектами внедрения.
Гастев не только парадоксален, но и противоречив. Вот он утверждает: «В нашей стране научно-исследова тельские, экспериментальные методы будут уделом не только специальных заводских органов, но ими будут владеть как боевым оружием широкие массы рабо чих» [13, с. 376]. И тут же оговаривается: «это вовсе не отменяет надобности в научно-академическом, узко-ла бораторном изучении». Но можно ли соединить несое динимое — уличную демократию и кабинетный акаде мизм? На словах — да, а на деле?
Противники обвиняли Гастева в увлечении лабора торной практикой, не понимая, что это вовсе не слабость, а сильная сторона деятельности ЦИТа. Она позволяла экспериментально изучить ненаблюдаемые глазом (бы стрый удар молотка, движение кисти и т. д.) операции с помощью специальной аппаратуры и дать их точный анализ. Поэтому-то и вся логика деятельности ЦИТ раз вертывалась от микроанализа трудовой операции к мак роанализу предприятия в целом. Или, словами самого Гастева, «от микроанализа движений через рабочее ме сто и поток, через работу по-подготовке рабсилы, через клинику, проектирование и разработку форм организа ции производства и труда к сложнейшим проблемам управления» [13, с.358].
Конструктивизм Н.Витке
Конструктивизм в подходе к вопросам управления — явление если не всеобщее, то, несомненно, самое яркое.
Науку организации труда и управления называли тогда социальной инженерией не только А.Гастев и Н. Витке, но и Л.А.Бызов. Другие предпочитали гово рить об искусстве администрирования, механизме служебных отношений (И.Н.Бутаков), тектологии (А.А.Богданов), экономической энергетике (Н.А.Амосов). Одни предлагали конструировать управление на принципах «физиологического оптимума» (О.А.Ерманский), другие строили сложные коэффициенты мате риальной заинтересованности (Л.Жданов). Несмотря на расхождения, общим для них является утверждение инженерного подхода к управлению людьми. Наиболее четко выразил эту тенденцию Н.А.Витке: «руководство техническим процессом переходит к инженерам, рабо тающим методом научного анализа, наблюдения и экс перимента» [11,с.152].
Согласно его воззрениям, наука выступает той си лой, которая концентрирует опыт и знания, упорядо чивая их в логические формулы и научные обобщения. Нужны не только научные знания, но и техника управ ления людьми, ибо социалистическое общество зано во строит не только госаппарат, но и создает для него новых людей, в новых условиях и для новых целей. Уп равленческие концепции А.Гастева и Н.Витке, несмот ря на то, что один принадлежал к тейлоризму, а другой к файолизму, имеют много общего в том, что касается понимания роли и содержания социальной инженерии, поэтому эти концепции целесообразно рассматривать вместе.
Витке много пишет о необходимости рационально го конструирования сверху донизу. Только оно отвеча ет требованиям индустриальной эпохи. Руководитель любого ранга должен четко, распределять обязанности, определять цели и функции, координировать и контро лировать подчиненных, но не случайно подобранных, а целесообразно сконструированных. Поэтому-то руково дители называются у него социальными инженерами и социальными техниками. «Современный администра тор — это прежде всего социальный техник или инже нер, — в зависимости от его положения в организаци онной системе, — строитель людских отношений. Чем выше его положение в служебной иерархии, чем боль ше численный состав работников, объединяемых адми нистратором, тем больше в его непосредственной рабо те выступает деятельность административная за счет материально-технической» [11, с.72].
Не случайно за Витке закрепилось имя главы «рус ского файолизма». Он уделял управлению очень много внимания, и вскоре у него нашлись последователи. Вна чале социально-трудовая концепция витковцев вызвала оживленную дискуссию, затем подвергалась острой кри тике, наконец, ушла на второй план и вскоре была забы та [30, с.46].
Новую науку — социальную инженерию — харак теризует то обстоятельство, что ныне хозяйственная практика вынуждена «считаться с человеком, как актив ным фактором, а не пассивным элементом производ ственного процесса», — писал в 1924 г. Н.Витке. Имен но в такой формулировке прозвучала в устах социологов мысль о возрастающей роли человеческого фактора. Подчеркнем: впервые она высказана не в 60-е или 80-е, как считалось, а в 20-е годы.
Новая научная дисциплина, полагал Витке, должна включать два раздела:
1) научную организацию производственного про цесса, родоначальником которой общепризнанно счи тался Тейлор (теоретическая основа знания здесь — физиология и психология);
2) научную организацию управления (ее методоло гической базой служит социальная психология).
Предмет первого раздела — рациональное соедине ние человека с орудиями труда, второго — рациональ ное соединение и взаимодействие человека с человеком в трудовом процессе. Второй раздел собственно и состав ляет содержание социальной инженерии как науки о совместной трудовой деятельности людей.
И Гастев, и Витке были единодушны в том, что специ фика социалистических преобразований как предмет со циальной инженерии, или социального управления, состо ит в прочной опоре на науку и опыт. Поэтому социоинженерия является не экстраординарной и времен ной мерой, а постоянным, долговременным социально-эко номическим мероприятием. Наконец, она затрагивает фундамент общества — производительные силы и произ водственные отношения. «Нам не представляется случай ным, — пишет Витке, — что российской научной рацио нализации приходится иметь дело в первую голову с теми вопросами, к разработке которых зарубежный НОТ подошел в последнюю очередь... Основной и характерной про блемой НОТа является не столько труд, сколько проблема социально-трудовой организации; потому что НОТ по при роде своей — наука о социальной технике» [ 11, с. 140]. Хотя проблемы НОТ встают перед любой страной, но каждый общественный строй создает свой собственный стиль и си стему трудового сотрудничества.
Таким образом, Гастев и Витке не только увидели необходимость создания новой социальной науки — со циальной инженерии, но и определили в общих чертах ее предмет и сферу приложения. При этом сама НОТ пе реводилась из области только лишь технико-организа ционного мероприятия в сферу социологического зна ния с четко выраженной прикладной, практической ориентацией.
Социальная инженерия понималась как техничес кая деятельность по совершенствованию организации производства, но учитывающая роль социальных фак торов. Стало быть, она направлена, в конечном счете, на облегчение работы и улучшение условий труда. Конеч но, у нее есть и последовательность, иначе какая же это наука. Прежде всего — разработка социально-техничес кого проекта (карта организации рабочего места, хронокарта рабочего и внерабочего времени, оперограммы). После этого следует внедрение практических рекомен даций. Это процесс социотехнического нововведения. Наконец, эксплуатация внедренной системы в услови ях нормальной работы предприятия. Итак, проект — внедрение — эксплуатация. По существу, сходный цикл работ мы наблюдаем и в деятельности нынешних завод ских социологов — несомненных преемников пионеров НОТа 20-х годов.
«Прикладная социология» — хотя этот термин ско рее из современного лексикона, — понималась как на учная процедура, с помощью которой практики-рацио нализаторы обеспечивались экономической, технической и социальной информацией. В ее основе лежали данные статистики, профессионального тести рования и анкетных опросов персонала. Конечно, мето дологический уровень подобных исследований не так высок по сравнению с сегодняшней наукой. Тем не ме нее, определенные достижения имелись.
Методология Ф.Дунаевского
В обследовании административного аппарата ряда предприятий Всеукраинский институт труда (г.Харьков) применил так называемую оперограмму — чертеж рабо чего процесса с нанесением маршрутов применения де талей для обработки. На нем обозначались последователь ность этапов и структура процессов, объем работы на каждом цикле и затрачиваемое время. Оперограмма пред ставляла собой модель, построенную по типу инженер ного расчета. Ее смысл простой: структура рабочих мест должна выявить требуемую структуру и численность пер сонала рабочих и количество управленцев. Лишние ва кансии легко выявить и сократить.
Простые функциональные схемы позволяли очень точно, «по миллиграммам» рассчитывать штат работни ков, выпускать инструкции исполнителям, оформлять заказы на оборудование, устанавливать нормы и сроки выработки, цели и задачи деятельности. Причем всякий раз фактические расчеты обязательно сравнивались с нормативной моделью. Применение такого метода со кращало бюрократический аппарат отнюдь не на словах, выявляло и устраняло слабые места в управлении, сни жало себестоимость продукции. А самое главное — по вышало заинтересованность людей в труде.
Если построить административный аппарат так же, как инженеры строят машину, т. е. по заранее создан ному проекту, с четким расчетом и необходимыми из мерениями всех процессов, то, рассуждал директор Всеукраинского института Ф.Дунаевский, мы наверня ка освободимся от таких зловещих пороков, как дубли рование распоряжений и функций, растянутость сро ков исполнения, чрезмерный формализм в работе.
Действительно, писал Гастев, в сфере социального управления наступила эпоха «точных измерений, фор мул, чертежей, контрольных калибров, социальных нормалей. Как бы ни смущали нас сентиментальные философы о неуловимости эмоций и человеческой души, мы не должны поставить проблему полной мате матизации психофизиологии и экономики, чтобы мож но было оперировать определенными коэффициента ми возбуждения, настроения, усталости, с одной стороны, прямыми и кривыми экономических стиму лов, с другой» [13, с.30].
Практическая перестройка управления — заверша ющий штрих всей организационной работы. Но начина ется она с диагноза сложившейся ситуации, выявления слабых мест на предприятии и определении узловых про блем, подлежащих решению. Затем на основе предвари тельных расчетов, пересматривается старая профессионально-квали фикационная структура персонала. Она должна быть приведена в соответствие со структурой рабочих мест и содержанием труда. Требования технологии и природные способности людей — это основа для создания «кодекса квалифицированных норм».
Следующий шаг — построение «кодекса норм произ водительности». Подразумевается исследование факторов, влияющих на производительность труда (орудий, матери алов, трудовой обстановки, индивидуальных различий людей), на базе точных измерений и расчетов. Такого рода деятельность, типичная для социальной инженерии, тре бует переработки огромного эмпирического материала, проведения множества повторных опытов, сопоставления результатов деятельности управленческого аппарата в раз личных организациях и в разных городах. Такова методо логия Всеукраинского института труда.
Один из центральных вопросов в такого рода деятель ности — кадровый. Как подобрать хороших исполните лей и грамотных руководителей? Посредством особых профессиограмм определялись индивидуальные качества на предмет их соответствия требованиям данной профес сии. У нас и за рубежом этими проблемами занималась специальная дисциплина — психотехника. Директор Все украинского института Ф.Дунаевский связывал вопрос о подборе руководителей с организацией всего админист ративного дела. Что он предлагал в практическом плане?
1. Построить самим или выбрать из реально существу ющих несколько однородных управленческих систем.
2. Точно измерить эффективность их функциониро вания.
3. Разработать методы сравнения конечных результатов.
4. Достаточно полно протестировать всех руководи телей в этих учреждениях.
5. Установить, какие тесты дают «наибольшую корре ляцию с установленной объективной успешностью». Так строилась процедура прикладного исследования в украинском институте.
Сотрудник того же института В.А.Шнейдер с помо щью оперограммы на ряде торговых предприятий изу чил структуру потребительских интересов населения и качество обслуживания. Исследовался оборот капитала за один месяц, запасы товаров на складах, степень учета спроса населения на предметы ширпотреба. М.И.Файнштейн изучал структуру трудовых процессов на про мышленном предприятии методом графического анали за операций. Объектом исследования выступали:
1) отдельные элементы операций;
2) исполнители (численность работников, различия в содержании работы, способности людей);
3) орудия труда и маршруты следования сырья.
По результатам исследования специалисты подыс кивали наиболее целесообразные варианты конструи рования трудового процесса. Как видим, цель приклад ного социально-экономического исследования здесь неотделима от внедрения практических рекомендаций. Такова характерная черта многих разработок советских нотовцев 20-х годов.
Сравнивая советские и зарубежные исследования в области НОТ, выясняем одну характерную деталь. Если на Западе научные изыскания велись преимуще ственно в лабораторных условиях, то в СССР, в част ности, Всеукраинским институтом, — в основном на предприятии, т. е. «в натуральных условиях работы». Тот же В.А.Шнейдер в середине 20-х годов провел ис следования факторов производительности труда трак тористов с применением аналитико-статистического метода. 559 крестьян-трактористов обследовались по таким параметрам, как 1) тип работы тракториста (по стоянная или временная); 2) имущественная связь ра ботника с орудиями труда (членство в кооперативной организации, работа по найму, «самовладелец»); 3) тип товаровладения (коллективная форма владения — сельхозкоммуна, сельхозартель, товарищество совместной обработки земли, машинно-тракторное товарищество, группа селян, земельные общества; государственная форма — совхозы, школы, опытные станции; частная форма — собственники).
Что же показало исследование харьковских нотовцев? Например, о чем свидетельствуют следующие фак ты? Первый: при сравнении передовиков и отстающих выяснилось, что на производительность труда трактори ста вовсе не влияли технико-агрономические условия, тип товаровладельца, имущественная связь и тип рабо ты. Напротив — и это второе открытие харьковчан, — на производительность влияют 1) организация труда, своевременная наладка машин и обеспечение сырьем и 2) личностные факторы — отношение к работе, заин тересованность в труде, добросовестность исполнения, уровень квалификации [38, с.286—288].
Сам автор истолковал результаты своего исследова ния как еще одно подтверждение справедливости теории НОТ. Мол, там, где дело организовано хорошо, и работа спорится. Вполне справедливый вывод. Но результаты «социолого-экономического» (назовем его современным понятием для большей точности) исследования В.Шнейдера гораздо шире. Исследование проводилось в период расцвета нэпа с его плюрализмом форм собственности. Сам того не подозревая, советский нотовец языком эм пирических формул доказал, что у колхозно-совхозной формы собственности нет совершенно никаких преиму ществ по сравнению с кооперативной или частной. При хорошей организации труда все они одинаково эффек тивны. Разумеется, архитекторы коллективизации не вня ли словам ученого, и спустя четыре года начинается вы корчевывание всех форм собственности за исключением одной — обобществленной.
Почему же Шнейдер сам не сделал подобные выво ды? Дело объясняется очень просто. Ученый находился в сложной общественно-политической ситуации. Нет, он не боялся опубликовать свои рассуждения. У него их не было по простой причине. В середине 20-х годов равенство всех форм собственности или, выражаясь словами Шнейдера, типов товаровладения было еще чем-то само собой разу меющимся. Крестьянин тянулся к земле, и она еще не была отчуждена государством. Крестьян еще не заставляли по головно вступать в колхозы, у них сохранялась свобода выбора — коммуна, артель, индивидуальное подворье или что-то другое. Потому-то личностный фактор — заинтере сованность в труде — и вышел на первый план.
Сравнение Шнейдером экономических показателей показало и другую деталь: себестоимость, т. е. затраты на вспашку одной десятины земли у лучшего трактори ста составила 4,5 руб., а у худшего — 6,3 руб. Эмпири чески разница вроде и невелика, но в масштабе страны она существенна. Да и для передовика за год накаплива ется изрядная сумма. А если он видит, что его ленивый сосед получает столько же, будет ли он усердствовать? И тогда Шнейдер предложил: для роста производитель ности надо часть получившейся экономии (т. е. разницы между себестоимостью вспашки двух участков земли) выплатить самим трактористам. Это и будет стимулиро вать крестьян работать быстрее, с лучшим качеством. Ведь «одним из самых действенных мероприятий для увеличения успешности работы является создание пря мой материальной заинтересованности в этом самого работающего» — считал В.А.Шнейдер. Так, например, за повышение производительности труда на 110% и эко номию горючего зарплата должна вырасти на 150% и со ставить 75 руб. в месяц.
Практика внедрения: сравнение систем
Если сравнивать российские и американские системы организации труда 20-х годов, то можно заметить ряд сход ных черт. Так, Г.Гантт, приводя эксперимент, разрешал ра бочим вносить изменения в инструкционные карточки и улучшать систему в целом, если на то были основания. Он выдавал премии не только рабочим-рационализаторам, но и мастерам, если те поощряли рабочих вносить предложе ния. Основной принцип: главное — пробудить интерес в человеке научиться большему, чем может дать ему инструк ция. Преимущество метода Гантта — в налаженной систе ме вознаграждения инноваций, недостаток (в значительной мере компенсирующий выгоды) состояла том, что при его системе не предусматривалось обучение рабочих делать рацпредложения. Менеджер полагался на инициативу ис полнителей.
Примерно также поступал Тейлор. В общем и целом технология нововведения у Тейлора строилась следую щим образом: вначале производилось улучшение инстру ментов и оборудования, со временем внимание переме щалось на организацию предприятия и систему управления, а затем уже решались проблемы совершен ствования рабочей силы —улучшение методов и приемов работы, повышение квалификации и внедрение новых систем стимулирования и мотивации труда. В 70% случа ев система Тейлора оказывала влияние на производствен ный процесс, а в 30% — на поведение рабочих.
Характерная особенность программ внедрения Гастева и Тейлора — универсальность применения. Гастев считал, что внедрять НОТ можно и нужно повсюду — «в любом медвежьем углу России». Точно также поступал и Тейлор. Он ограничивался промышленным предприя тием, полагая, что «научный менеджмент» приносит ус пех в любом деле: от ведения домашнего хозяйства и реорганизации рабочего места в мастерской до измене ний в управлении государством.
В действительности же оба отрабатывали и внедря ли свои системы главным образом на технически разви тых передовых предприятиях. Гастев выделял электротехническую промышленность, стоявшую во главе научно-технического прогресса. Именно здесь были со зданы наиболее благоприятные условия, прежде всего хорошо оборудованные научно-исследовательские лабо ратории, для экспериментов в области НОТ. Также велось дело в Германии и Америке, сообщает Гастев. По всей ви димости, крупные предприятия острее ощущали потреб ность в НОТ, смелее шли на эксперименты и обладали более мощной финансовой базой. Деятельность Гастева сосредотачивалась на таких предприятиях, как «Искромет» и «Электросила» в Москве, «Наваль» в Николаеве, «Всеобщая Электрическая Компания» в Харькове, заво ды в Сормово и другие. Тейлор проводил свои главные эксперименты на предприятиях военно-промышленного комплекса («Мидвельская Стальная Компания», Бетлхемский металлургический завод и ряд других), значивших ся в числе национальных лидеров.
А сколько предприятий внедрили у себя систему НОТ? По данным Гастева, обязательства сотрудничества с ЦИТом были действительны для 40 предприятий, твер дые договора заключены еще с 20 предприятиями. Это не считая заводов и учреждений, которые непосред ственно управлялись представителями ЦИТа. Общее число предприятий неизвестно, однако мы знаем, что ко личество «опытных станций» ЦИТа приближалось к двум тысячам. Обычно оперативное управление остава лось в руках заводской администрации, а проектные и подготовительные работы велись специальными «уста новочными бригадами» ЦИТа. Это типичная форма со трудничества с предприятиями во всех отраслях про мышленности и сельского хозяйства.
Высшая форма инновационной работы — управле ние сотрудниками ЦИТа непосредственным производ ственным процессом на участке или предприятии. В та ком случае члены бригад занимали административные посты.
Два предприятия были превращены в базовые, ре организовалось все производство с полным циклом при менения всех методик ЦИТа. Для реализации программ внедрения ЦИТа в промышленности был создан специ альный трест «Установка».
Иначе картина внедренческой деятельности выгля дела у Тейлора. В период с 1901 по 1915 г. Тейлор и его сподвижники внедрили «научный менеджмент» более чем в 200 американских компаний. Информация о ре зультатах поступила только со 120. Всего успешными оказались 69 случаев. Фирмы, которые ввели систему Тейлора так, как предписывал это автор, стали самыми высокоорганизованными предприятиями в мире. Дру гая, более значительная часть компаний, внедривших отдельные фрагменты системы, также получила опре деленные выгоды.
После смерти Тейлора открытый им метод резания металла был запатентован во многих странах мира и ре волюционизировал практику металлообработки. Его инновации в области НОТ и управления оказались ме нее популярными. Тысячи заводов внедрили второсте пенные элементы системы, и лишь немногие — главные (например, плановые отделы).
Часто предприниматели соединяли тейлоровский метод хронометража с традиционными способами уп равления персоналом. Там, где система внедрялась комплексно, рабочие получали некоторые выгоды, но в большинстве случаев вырванный из контекста хроно метраж лишь усугублял старую систему управления. В результате этого критики Тейлора (в частности профес сор Р.Хокси, проверявший эффективность внедрения его системы) путали традиционные методы и тейлоризм — настолько тесно они переплетались в неумелых руках внедренцев. Естественно, что в общественном мнении часто складывалось негативное впечатление о системе Тейлора.
За свою жизнь Тейлор, по оценкам известного ис торика промышленности Д. Нельсона, внес гораздо боль ше изменений в американское общество, чем любой другой политик, просветитель, инженер или реформа тор. Особенно весомый вклад он сделал в развитие во енно-промышленного комплекса США.
Несмотря на широкий размах внедренческой по литики Тейлора, ни при его жизни, ни позже не было предпринято систематической попытки оценить досто инства и недостатки его системы, измерить ее эконо мический эффект. Более того, не обнаружено ни одно го предприятия, где бы система Тейлора была внедрена полностью и без искажений. Даже там, где внедрение поначалу шло как положено, позже находились причи ны (ухудшение экономического положения фирмы, разногласия с руководством, сопротивление рабочих и профсоюзов), чтобы отбросить те или иные ее элементы. Когда обнаруживалось, что в указанном виде система не действует, противники объявляли ее неэффектив ной. Не желая тратить время на тщательную организа цию хронометража, менеджеры допускали поспешно сти, неточности в установлении норм. Поскольку Тейлору давали возможности внедрять свою систему не на всех участках завода одновременно, а лишь по степенно и в разных цехах, поскольку менеджеры, при отсутствии централизованного руководства, в неэкспе риментальных цехах устанавливали свои нормы и ме тоды управления.
Разнобой в методах и подходах явился одной из при чин неудачи. Иногда на одном предприятии внедрялось одновременно несколько инновационных систем, что вносило еще большую путаницу и беспорядок. Идя на встречу пожеланиям своих клиентов, консультанты по «научному менеджменту» сокращали сроки внедрения. Стремясь достичь быстрого успеха (что в условиях ост рой конкуренции неизбежно), они игнорировали науч ные рекомендации Тейлора.
Согласно теоретическим расчетам Тейлора, вне дрение его системы обеспечивает рост производитель ности труда на предприятии в 2—3 раза. Несложно представить себе, какой колоссальный скачок могла со вершить американская промышленность, если бы сис тема Тейлора была точно по замыслу и в широких мас штабах применена на практике.
Однако анализ статистики свидетельствует, что в первую четверть XX века прирост производительности в США не превышал 2—3 % в год. Как видим, разница между двумя цифрами очень серьезная. Американская промышленность развивалась своим путем, не замечая нововведений Тейлора. Она не получила ожидаемого подарка в виде многократного роста производительнос ти труда.
Влияние тейлоризма сказалось в другом — он корен ным образом изменил культуру труда и организацию про изводства. И тейлоризм здесь надо понимать как широ кое научное движение инженеров-рационализаторов, охватившее тысячи людей. Изменился менталитет и стиль управления американских предпринимателей.
Вопросы к главе
1. Чем различаются современная инженерия и «социальная инже нерия» 20-х годов?
2. Чем различаются прикладная социология и социальная инжене рия у Гастева и Витке?
3. Чем различаются подходы Гастева и Витке к социальной инже нерии?
4. Что такое «принцип параллельности»?
5. Почему Витке — «файолист», а Гастев — «тейлорист»?
6. Чем подход Дунаевского отличался от полхода Гастева?
7. В чем сходство и отличие внедрения системы Тейлора и систе мы Гастева?
Глава 18 ХОТОРНСКИЕ ЭКСПЕРИМЕНТЫ
Движение «человеческие отношения» положило на чало новому этапу в развитии зарубежной социологии менеджмента. Данное направление или, в узком значе нии слова, научная школа и по сей день сохраняет свои позиции. Новые концепции и теории, возникшие в пос ледние десятилетия, например, «обогащение труда» и «качества рабочей жизни», берут свое начало в иссле дованиях Элтона Мэйо.
Исходной точкой направления «человеческие от ношения» надо считать знаменитые Хоторнские эксперименты, проводившиеся в 1927—1932 гг. Сле дует подчеркнуть тот факт, что в основе новой шко лы менеджмента лежали эксперименты, а не концепция или теоретические предположения. Э.Мэйо обнаружил роль малой группы, а затем и человеческий фактор случайно, эмпирическим методом проб и ошибок.
Первые опыты Э.Мэйо
Элтон Мэйо (1880—1940) родился в Австралии. В университете изучал этику, философию и логику. Пе реехав в Шотландию, он много занимался медициной и исследованиями в области психопатологии. Видимо, здесь он познакомился с произведениями Эмиля Дюрк-гейма и Зигмунда Фрейда, которые оказали на форми рование его взглядов огромное влияние. Затем Мэйо переезжает в США, где поступает в школу финансов и коммерции при Пенсильванском университете. С 1926г. Мэйо становится профессором индустриальной социо логии в Гарварде.
Хоторнские эксперименты, принесите ему мировую известность, были не первыми исследованиями Мэйо. Еще в 1923—1924 гг. на текстильной фабрике в Филадельфии он изучал причины текучести кадров. В целом на фабрике она составляла 50—60% в год, что считалось вполне нор мальным явлением. Однако в прядильном цехе фабрики она подскочила до 250% [96, с.70—72]. Руководство пред приятия не на шутку встревожилось и первым делом при гласило специалистов по «научному менеджменту». Труд но судить об уровне их квалификации, но известно, что успехов они не достигли.
После этого администрация обратилась в Гарвардский университет, где как раз работал Мэйо. Для него это было первым полевым исследованием в промышленности. Он начал с тщательного изучения условий труда в прядильном цехе. Его взору предстала неутешительная картина. Рабо чие напоминали роботов, в постоянной спешке двигавших ся вдоль пролетов цеха туда и обратно, соединяя концы обо рванных нитей. Они либо не успевали переговорить друг с другом, либо не имели такого желания вовсе.
Социальная изоляция, отсутствие стимулирующего вознаграждения. Жалобы рабочих на плохое само чувствие не достигали администрации, их передавали мастеру. Он же, как в дотейлоровские времена, являлся фактическим хозяином ситуации и не собирался ни чего менять. Психологическое состояние исследуе мых было плачевным: одни из них двигались как будто в полусне, другие были раздражены и агрессивны. Со циально-психологический климат выражался одним словом — пессимизм.
Предшественники Мэйо не достигли успеха по тому, что главную причину видели в плохих условиях труда. Так оно и было на самом деле, но освещение, запыленность и шум влияли на людей в меньшей мере, чем какие-то другие, более важные факторы. Их-то и предстояло выявить Мэйо после того, как выяснилась второстепенная роль физических факторов.
Мэйо провел тщательное интервьюирование рабочих и установил основные причины: невозможность общаться друг с другом на рабочем месте, падение престижа про фессии. Для их устранения Мэйо предложил очень про стое усовершенствование. Вводились двадесятиминутных перерыва, позволявшие рабочим немного расслабиться в специальной комнате отдыха. Результаты превзошли все ожидания. Значительно улучшился психологический кли мат. Текучесть кадров сократилась до 60%, т. е. сравнялась со среднефабричной, а производительность труда возрос ла на 15% [77, с.38—39]. Наконец, главное достижение Мэйо: фактически исчез пессимизм людей. Они стали выг лядеть менее уставшими и более жизнерадостными.
Мэйо завершил эксперимент, добившись положи тельных результатов. Однако супервайзерам нововведе ние не понравилось. После ухода ученых они потребова ли, чтобы прядильщицы отрабатывали время отдыха. Видимо, перерывы расценивались ими как даровое вре мя, за которое надо платить. Сокращение пауз отдыха вызвало негативную реакцию рабочих: возрос пессимизм и снизилась производительность труда. Все вернулось на свои места. И только вмешательство президента компа нии позволило улучшить ситуацию. Рабочим вновь раз решили отдыхать, но не всем сразу, а группами по три человека. Группа сама выбирала удобное для отдыха вре мя, но с единственным условием: не прерывать работы станков. Производительность труда вновь возросла.
Оценивая первое экспериментальное исследование Мэйо, сделаем два замечания. Постэкспериментальная ситуация, когда менеджеры по тем или иным причинам возвращаются к прежнему режиму работы, игнорируя выводы ученых, достаточно типична для менеджмента. Так поступали и во времена Тейлора, и после него. Ему не только мешали в проведении исследования, но при любой возможности пытались отменить нововведения, вернуться к прежним условиям.
Второе замечание касается того, как Мэйо истолко вал результаты своего эксперимента. С одной стороны, он убедился, что организационно-экономические факто ры успеха не принесли. Это доказали те, кто еще до Мэйо пробовал рационализировать производство, пользуясь принципами «научного менеджмента». С другой — Мэйо четко осознал, что успех ему принесли какие-то иные, не физические факторы. Тем не менее, Мэйо точно не знал, какие именно факторы определяли высокую текучесть кадров, а затем привели к ее сокращению. Только в Хо-торнских экспериментах Мэйо вернулся к своим ранним опытам и, взглянув на них в ином свете, обнаружил, что же произошло на самом деле. Плохое самочувствие и низ кая производительность мешали общению на работе. Психологические и социальные потребности пробужда лись у рабочих только в результате внимания к ним со стороны менеджеров [ 77,с.39].
Хоторнские эксперименты: первый этап
Забегая вперед, скажем, что Мэйо представлял собой типичного ученого из разряда тех, кто не умеет из влекать уроков ни из собственных ошибок, ни из соб ственных успехов. По существу, в первом своем ис следовании он уже обнаружил роль человеческого фактора, и логично было бы предположить, что с него он и начнет Хоторнские эксперименты. Ничего по добного. Он начал опять же с физических факторов и вновь, как и прежде, потерпел неудачу.
В 1927—1932 гг. в «Вестерн Электрик Компани» близ Чикаго проходят классические Хоторнские эксперимен ты. Они проводились в 4 этапа. На первом этапе изуча лась роль освещения. С этой целью было организовано три самостоятельных эксперимента, на протяжении ко торых исследовательская программа постоянно меня лась. В обеих группах — контрольной и эксперимен тальной — производительность увеличилась почти одинаково. Иными словами, когда освещение в экспе риментальной группе улучшалось, производительность росла. Когда оно ухудшалось, выработка все равно ос тавалась высокой. В контрольной группе освещение не меняли, а выработка тем не менее повысилась. Вывод: освещение является самым незначительным из факто ров, влияющих на рост производительности. Или: между освещением и производительностью нет прямой при чинной связи. Видимо, существуют другие, неконтролиру емые факторы, определяющие ее увеличение.
Хоторнские эксперименты: второй этап
На втором этапе изучались эти самые «неконтроли руемые факторы». Для этого от основной массы изоли ровали небольшую группу (6 женщин-операторов) и по местили в экспериментальную комнату. Вместе с ними находился ученый-наблюдатель, который должен был фиксировать происходящее и создавать дружескую ат мосферу [96, с.73]. Испытуемым была сообщена лишь ле генда (ложная цель) эксперимента, чтобы обеспечить чи стоту исследования. Характерно поведение самого наблюдателя. Чтобы рассеять подозрения о якобы про изводимом над операторами исследовании, он ежеднев но вступал в неформальные беседы, расспрашивая лю дей о семье, работе, о них лично. Постепенно ученый взял на себя функции супервайзера (надзирателя), исповедо вавшего мягкий стиль руководства. Между испытуемы ми сложились гораздо более тесные отношения, чем это могло быть, оставайся они на прежнем месте.
Ученые ввели ряд нововведений — паузы отдыха, второй завтрак за счет компании, а затем укороченные рабочий день и неделю, — повысивших производитель ность труда. Когда же они были отменены, производи тельность не упала. Исследователи ожидали, что такая отмена окажет сильный психологический эффект и рез ко понизит выработку. Но гипотеза не подтвердилась. Тогда был сделан вывод, что улучшения условий труда не являются основной причиной повышения выработ ки. Вопрос о «неконтролируемых факторах» по существу остался открытым. Ведь ученые получили больше инфор мации о том, что не влияет на производительность, а ис тинные причины остались скрытыми.
Когда исследователи проанализировали все возмож ные причины, то получилось 5 гипотез, объясняющих связь между экспериментальными переменными (производи тельность, условия труда, методы работы, утомляемость, время отдыха, монотонность, зарплата). После дополни тельных исследований первые четыре гипотезы отброси ли, но пятую сохранили: на производительность влияют ме тоды руководства и улучшение взаимоотношений.
Хоторнские эксперименты: третий этап
Для подтверждения этой, ставшей теперь основной, гипотезы на третьем этапе была разработана широкая на учная программа, которая потребовала проведения 20 тыс. интервью [96,с.74—75]. Когда метод прямого опроса не удался, его заменили прожективным, собрав богатый эмпирический материал об отношении людей к труду. Вы яснилось, что норма выработки рабочего определяется не его добросовестностью или физическими способностя ми, но давлением группы, которая устанавливала пози цию и статус каждого ее члена.
Для более глубокого изучения найденной закономер ности и была организована последняя, четвертая, стадия Хоторнского эксперимента. Здесь Мэйо вновь вернулся от массового опроса к эксперименту с небольшой (14 ра бочих-сборщиков) группой. Первое открытие — созна тельное ограничение нормы выработки. Вместо научно (с помощью хронометража) обоснованной нормы в 7312 операций испытуемые выполняли в день 6000—6600. Не было сомнений, что они могли делать больше. Наблюде ние установило, что люди прекращали работу еще до окончания смены, а в интервью многие заявляли, что мог ли бы сделать гораздо больше. Каковы же причины? До полнительные исследования выяснили: 1) низкий темп за щищает медленных рабочих, тем самым оберегая их от нареканий начальства или увольнения; 2) если они будут делать слишком много, то компания срежет наценки; 3) руководство смиряется с заниженной неформальной нор мой как с удовлетворительной, оказывая давление лишь на тех, кто не справляется с ней.
Параллельно изучению отношения рабочих к свое му труду исследовался стиль руководства. Оказалось, что к менеджерам рабочие относятся по-разному: низших чинов они считают «своими» и поэтому не думают им подчиняться; с начальником участка, хотя и видят в нем более авторитетное лицо, иногда не соглашаются; мас теру вроде бы и возражают, но и не особенно слушают ся. В его присутствии рабочие делали вид, что усердно трудятся, а после ухода прекращали работать вовсе.
Третья проблема, подвергшаяся тщательному изуче нию, — структура межличностных отношений. Группа внутри себя разделилась на подгруппы (клики), но не по профессиональным, а по личностным признакам. Выде лялись аутсайдеры, лидеры и независимые. Каждая кли ка имела свои нормы и правила поведения. Например: ты не должен вырабатывать слишком мало или слишком много; ты не должен говорить начальнику ничего такого, что может нанести вред товарищам; ты не должен со « сво ими» сохранять социальную дистанцию или держаться подчеркнуто официально. В эксперименте с девушками резко изменилась не структура, а содержание межлич ностных отношений. Они не смотрели на себя как на изо лированных индивидов, связанных вместе только физи ческим соприкосновением. В экспериментальной комнате создалась сплоченная малая группа «значимых других», сопутствующих друг другу людей.
Социальное поведение людей, как выяснилось, яв лялось лишь функцией тех или иных групповых норм. Например, такой поведенческий акт, как сознательное ограничение производительности, или, выражаясь словами Тейлора, «систематический саботаж», являл ся следствием определенных представлений рабочих о намерениях предпринимателей (понизить расценки в случае увеличения выработки) и своей роли в орга низации производства (защита медленно работающих индивидов и классовая солидарность). Такого рода представления, становясь социальными нормами, ре гулировали поведение людей. Были и другие выводы, сделанные на основе Хоторнских экспериментов Мэйо, которые в своей совокупности заложили фун дамент для формирования поведенческого, или бихе виористского, подхода в индустриальной социологии.
«Хоторнский эффект»
Другое важное следствие из экспериментов Мэйо, ин тенсивно обсуждаемое в методологической литературе, — так называемый «хоторнский эффект». Суть его в том, что положительные результаты эксперимента (повышение про изводительности) вызываются не специально создаваемы ми изменениями (улучшение условий труда или его орга низации), действие которых, собственно, и является пред метом исследования в самой экспериментальной ситуации, а вмешательством ученых. Критики Мэйо утверждают, что увеличение выработки в группе девушек вызвано не введе нием пауз отдыха, а тем фактом, что им нравилась новая си туация, повышенный интерес к ним [96, с.79].
Тогда, спрашивается, почему же не повысила произво дительность группа мужчин, ведь к ним тоже проявлялось внимание ученых? Оказывается, в первой группе (девуш ки) заменили официального начальника ученым-наблюда телем, который относился к ним более мягко и человечно. Во второй же группе (мужчины) все осталось на своих мес тах, поэтому желаемых улучшений Мэйо не получил- Прав да, сам Мэйо не соглашался, что смена руководителя влияет на ход исследования, поскольку в первой группе после ухо да ученых производительность еще 4 года оставалась высо кой даже при старом начальстве [96,с.80].
Однозначной оценки Хоторнских экспериментов в за рубежной литературе нет и по сей день, хотя их принци пиальное значение как поворотного пункта в истории менеджмента и индустриальной социологии признается всеми. При этом отмечается незаурядный исследовательс кий талант Мэйо. Были моменты, когда результаты экспе римента ставили ученых в тупик. Одни и те же исследова ния приходилось неоднократно повторять. В такой ситуации у иных опускались руки, но Мэйо хватило упорства довести многолетние и сложнейшие эксперименты до конца.
По широте и обоснованности научной программы, методическому совершенству экспериментальной части, достоверности эмпирической информации и профес сиональному мастерству Хоторнские исследования на предприятии являются вершиной западной индуст риальной социологии, особенно когда речь идет о пер вой половине XX века.
Пересмотр хоторнского открытия
В истории науки часто случается так, что казалось бы незыблемые положения по прошествии какого-то времени пересматриваются. Так произошло и с хоторнским открытием. В конце 70-х годов появляются публи кации [87, с.861—867], критически оценившие достиже ния Э.Мэйо. Сомнения вызвала самая сильная сторона экспериментов — их методическая база. Использование последних статистических данных, современных мето дов регрессивного и графического анализа позволило специалистам пролить свет на «хоторнский эффект». В частности, были проанализированы те первоисточники (упоминаются 17 ящиков записей хода эксперимента и микрофильмы, хранящиеся в архиве Гарвардского уни верситета, а также несколько томов вахтенных журна лов компании), которые имелись у Ротлисбергера, Диксона и Мэйо, но были недоступны большинству их последователей. Более внимательное прочтение источ ников позволило ученым ответить на центральный воп рос: что же на самом деле произошло в Хоторне?
Главный вывод социологов: на повышение производи тельности труда, вопреки мнению Мэйо, повлияли не «че ловеческие отношения» (групповая сплоченность и психо логический климат), а технико-организационные и экономические условия — великий экономический кризис 1929—1933 гг. и вызванная им безработица, изменение про должительности рабочей недели и дня, введение пауз отды хай улучшение освещения [87,с.864—866]. Оспаривая кор ректность методологии экспериментов, ученые еще раз проанализировалидва типа переменных—явные (или кон тролируемые) и неявные (неконтролируемые).
К первым относятся материальные условия труда — формы стимулирования и организации труда (освеще ние, надзор, паузы отдыха, зарплата). Их легко измерить и проследить влияние на другие, зависимые перемен ные. Ко вторым, трудно учитываемым факторам, отно сятся собственно «человеческие отношения».
Когда Мэйо и его гарвардские коллеги проводили интервью, они не обнаружили никакой связи между тем, что говорили рабочие интервьюеру, и тем, как они вели себя в реальности. Ученые поняли, что надо разли чать две группы переменных: 1) вербальное, или демон стрируемое содержание ответов и 2) латентное, подра зумеваемое, т. е. то, которое рабочие продумывали про себя, но вслух не говорили. Да и сам рабочий, может быть, по причинам малограмотности или по каким-то иным причинам, не всегда был способен точно описать, какие именно формы влияли на его поведение — физи ческие или моральные. Рабочие не могли также четко ответить, существовала на их участке неформальная группа или нет. И уж тем более сложно им было решить, что такое чувство привязанности к группе, хотят или не хотят они считаться с ее мнением, что такое участие или самооценка. Ответы чаще всего были путанными и про тиворечивыми.
Иногда ситуации были прямо-таки курьезными. Дома муж поссорился с женой, а придя на работу выра зил недовольство шумом и высокой температурой воз духа, отношениями с начальником, да и вообще всем на свете остался недоволен. Другой рабочий возмущался низкой зарплатой. И все потому, что его жена лежит в госпитале, а платить за лечение нечем. Третий перено сил на мастера авторитарные стереотипы, которые были присущи его отцу [104, с. 194].
Все это образцы переменных, скрытых за вербальным содержанием ответов, и более реальных фактов. Мэйо, Ротлисбергеру и Диксону приходилось изобретать изощ ренные методические приемы, чтобы отсеять ложную ин формацию. Но им не всегда удавалось избежать «посто роннего шума» и достичь требуемой чистоты информации.
До конца не выясненным остается вопрос о том, на сколько адекватной была теоретическая интерпретация данных. К выводу о существовании малых групп, состав ляющих своего рода социальную систему предприятия, ученых привели не столько эмпирические результаты, сколько теоретические работы предшественников, прежде всего Дюркгейма, Зиммеля и Парето.
Феномен малой группы был обнаружен в ходе на блюдений, проводившихся под руководством Ллойда Уорнера. До своего прибытия в Хоторн Уорнер провел ряд исследований жизни австралийских аборигенов, после чего изучал стачечное движение в промышленно сти. Естественно, что принципы антропологии он пере нес и в область социологического исследования [104, с. 199, 205]. А смог бы Мэйо открыть феномен малой ра бочей группы без подсказки?
Хоторнские эксперименты критиковал Уордвелл, ут верждавший, что в 93% случаев на рост выработки в экс перименте повлияли не психологические факторы, а ма териальные условия, связанные с экономическим кризисом, ростом безработицы, формой директивного надзора, применением жестких санкций [133, с.858]. В самом деле, рост производительности труда мог быть выз ван боязнью потерять работу, что в условиях экономичес кой депрессии было бы более чем реально. Сыграла свою роль и угроза расправы. При проведении одного из экс периментов Ротлисбергер, мечтавший установить дове рительные отношения в группе, выгнал двух несговорчи вых девушек, дав критикам пищу для обвинения Мэйо в манипуляции поведением обследуемых рабочих.
Именно вторая фаза эксперимента стала центром критических дискуссий. Удар нанесли по централь ному и наиболее удачному опыту в серии Хоторнских экспериментов, а именно по исследованию работы бригады девушек-операторов. Именно здесь Мэйо активно манипулировал социальными факторами. Согласно последним данным Р.Франке, мастер бук вально терроризировал всех пятерых, угрожая в случае непослушания, посторонних разговоров или если они позволят себе запрещенные паузы отдыха, уволить их разом. И таким методом удалось увеличить выработку, а на место двух уволенных девушек взять новую, более покладистую женщину-оператора. Она оказалась очень активной и своей высокой производительностью сти мулировала других к энергичному труду. Все это было, конечно, на руку администрации, а новичка так и на звали — «подсадная утка» [87, с. 863].
Высказываются претензии и в адрес технического оформления итогов эксперимента. По мнению Фран ке, если бы записи ответов велись более аккуратно, чем это было на самом деле, то, возможно, и результаты были бы иные. Ведь в эксперименте учитывался только один тип независимых переменных — технико-организацион ные условия труда (паузы, продолжительность рабочей недели, выработка). Они, действительно, мало влияли на суть происходящего. Но есть второй тип материальных условий — экономические факторы.
Речь идет о влиянии экономического кризиса, росте без работицы, произволе предпринимателей. Их надо было ре гистрировать, чего толком не делалось. Может быть поэто му потребовалось вводить еще один вид переменных — человеческий фактор ? Или можно сформулировать вопрос иначе: какая из двух групп факторов оказала наибольшее влияние на рост производительности? Ответить сложно, поскольку одни факторы фиксировались, а другие нет. Но влияние на производительность оказывали обе группы фак торов. Отрицание влияния экономических факторов мож но считать достаточно серьезной методологической ошиб кой. Ведь Хоторнские эксперименты проводились не в ординарной исторической обстановке, великие депрессии бывают нечасто, и это обстоятельство следовало учитывать.
Однако независимо от того, доказано в конечном итоге влияние «человеческих отношений» или нет, воз никают немалые сомнения в достоверности их суще ствования. По свидетельству Мэджа, та самая группа девушек, на примере которой Мэйо столь эффектно про демонстрировал свое открытие, создавалась не по слу чайной выборке, а преднамеренно: сначала нашли дво их, которые дружили между собой, а те уже по своему усмотрению подобрали партнеров. Всех специально обу чали и внушали уверенность в конечном успехе [104, с. 172]. Понятно, что если вначале задать те свойства, которые нужно получить в конце, то успех гарантиро ван. Но в иных условиях его могло и не быть, как не дос тиг Мэйо успеха в эксперименте с группой мужчин: они упорно придерживались низких норм выработки.
Вопросы к главе
1. Что обнаружил Мэйо в своем первом эксперименте в Фила дельфии и на что он не обратил внимание?
2. Какие этапы выделяются в Хоторнских экспериментах и како вы их характерные черты?
3. Какова роль рестрикционизма во влиянии «человеческого фак тора» Э.Мэйо на производительность?
4. Что такое неформальные нормы поведения? Объясните на кон кретных примерах: производственная бригада, воинское под разделение, группа преступников, научный коллектив.
5. Чем отличаются контролируемые факторы от неконтроли руемых?
6. Согласны ли вы с утверждением критиков о том, что в ходе Хоторнских экспериментов открытия «человеческих отноше ний» не произошло? Ответ аргументируйте.
Конкретный пример. Эксперимент на предприятии «Вольво»
Эксперимент на «Вольво», пожалуй, не менее зна менит, чем Хоторнские эксперименты. «Вольво» — са мое крупное в Швеции автомобильное предприятие: кроме 28 заводов на территории страны, оно имеет еще 20 заводов за ее пределами. Одно из них — завод в Каль маре — известно своими начинаниями в области вне дрения новых форм организации труда.
В 50—60-е годы компания «Вольво» применяла только индивидуальные, узко специальные формы труда, когда ра бочие отвечали за одну или несколько функций. Длитель ное время такой способ позволял не только увеличивать выпуск продукции, но и вести централизованное плани рование. Однако вскоре выяснилось, что жесткая привя занность работника к сборочной линии и очень короткий рабочий цикл прохождения деталей резко повышали утом ляемость и неудовлетворенность трудом. Кроме того, воз никли серьезные трудности с обеспечением производства, возросла текучесть кадров и прогулы, обнаружились труд ности в привлечении новых рабочих.
В 1972 г. было принято решение о строительстве завода с современной технологией и нетрадиционной системой организации труда. Уже в 1974 г. он выпустил первую про дукцию. Цель создания нового предприятия в Кальмаре: без снижения темпов производства перейти к бригадной рабо те, которая позволила бы рабочим свободно общаться друг с другом, варьировать ритм труда, идентифицировать себя с конечным продуктом, почувствовать ответственность за его качество. Завод намеренно построили в регионе с дос таточно невысоким уровнем безработицы.
Предприятие в Кальмаре — сборочный автомобиль ный завод, рамы и корпуса для работы которого постав лялись из других мест. Оно состояло из 30 различных уча стков (цехов) по 15—20 человек в каждом. Общая числен ность персонала — 640 человек. Внешний вид заводского здания необычен: четыре шестиугольника с четырьмя внешними и двумя обращенными внутрь сторонами. Кор пус автомобиля собирался на вытянутом вдоль внешних стен второго этажа ленточном транспорте, имевшем фор му петли, а двигатели — точно также на первом этаже. Обе линии соединялись в одно пространство с общей пло щадью в 40 тыс м2. Менеджеры намеревались организо вать своеобразные микрозаводы внутри одного предпри ятия. Изготовлением продукции занимались 25 сборочных бригад, каждая из которых имела самостоятельный вход в помещение, комнату отдыха и необходимые удобства. Рабочие собирали достаточно крупные узлы, что увели чивало продолжительность трудового цикла и разнообра зило содержание работы.
Основным технологическим новшеством являлся сборочный транспортер —достаточно широкий и удоб ный, чтобы человек мог работать стоя, легко манипули руя телом и инструментом. Собираемый автомобиль переворачивался на 90 градусов, что позволяло рабоче му проводить операции на его донной части. Отдельные секции транспортера снабжены автономным двигате лем, в результате чего можно было гибко менять направ ление и скорость конвейера. За движением транспортера и регулированием порядка сборки следило специальное компьютерное устройство.
Если при традиционном методе работник затрачи вал на выполнение одной-двух операций 5 мин., то при новом рабочий цикл увеличился до 20—30 мин., зато каж дый рабочий выполнял все операции, предписанные его бригаде. Примерно до двух третей всей продукции про изводилось поточно-бригадным методом.
Второе новшество можно назвать сборкой методом «доков»: транспортер останавливался в каком-то одном месте для выполнения всего комплекса операций. Эти процессом охватывалась одна треть всех занятых.
При бригадной работе сохранилось прежнее деле ние на трудные и менее приятные операции, с одной стороны, более легкие и приятные — с другой. Согласно обследованию 1975 г., большинство рабочих пред почитали чередовать операции по методу ротации. Об мен видами деятельности рабочие осуществляли само стоятельно, полагаясь на неформальные нормы предпочтения и оценки видов труда по степени их тя жести. Хотя бригады различались по численности (от 15 до 20 человек) и возрастному составу, лучшими счи тались группы с широким возрастным диапазоном. Воз главлял бригаду добровольно выбираемый «инструк тор». Он считался неформальным лидером, но признавался администрацией в качестве официально го руководителя. В его задачи входило обучение нович ков, контроль за качеством продукции, участие в пере говорах с менеджерами.
При новой системе взаимоотношения в бригаде при обрели ярко выраженный личностный характер, стали более доверительными. От администрации, теперь не скрывались случаи снижения нормы выработки и ошиб ки; 75% всей информации сообщалось бригаде в устной форме. Социологический опрос обнаружил высокую удовлетворенность трудом, усиление солидарности и ав тономии.
Хотя внутри бригады рабочие охотно менялись функ циями, но возражали, если это приводило к переходу (даже на короткое время) в другую бригаду. Когда такое случа лось, возникали конфликты. Для их решения создавались особые группы, члены которых должны подменять любо го рабочего из другой бригады, если тот отсутствовал по болезни или иным причинам. Высокая квалификация по зволяла рабочим из этой группы выполнять самые разные операции, а численность группы рассчитывалась по сред нему проценту случаев абсентеизма (отсутствия на рабо те) по заводу.
Хотя эффективность нового конвейера осталась той же, что и у старого, но сократилось число супервайзе-ров, поскольку ряд их функций взяла на себя бригада. Поточная линия позволила снизить затраты при пере ходе на новый вид продукции. На 5% по сравнению с дру гими заводами «Вольво» снизился уровень прогулов, до 16% (против 21% на других предприятиях) сократилась текучесть кадров, улучшились условия труда.
Относительно скромные достижения эксперимента в Кальмаре объясняются объективными условиями. За вод строился в высоко индустриализированном регионе, жители, которого имели широкий выбор места работы (независимо от уровня безработицы). Чтобы привлечь ра бочую силу, понадобилось улучшить условия труда и его организацию. Завод возводился в тот момент, когда уро вень образования в стране значительно вырос, измени лись требования людей к своей работе. Видимо, этим и объясняется тот факт, что современная организация тру да не дала ощутимого повышения производительности.
Источник: New forms of organisation. ILO. Geneva, 1979. Vol. 1. Pp. 27—31.
Вопросы к примеру
1. Как вы думаете, к какой парадигме — классической школе или школе «человеческих отношений» — следует отнести экспе римент в «Вольво»?
2. Попытайтесь провести параллели между Хоторнскими экспе риментами и описанным в примере шведским опытом нововве дения. Есть ли между ними что-либо общее, и если есть, то в чем оно заключается?
3. Повлияли ли объективные факторы — обстановка в стране и ре гионе — на результаты американского и шведского эксперимен тов? Сказалась ли безработица на результатах экспериментов?
4. Чем различались цели нововведения в Хоторне и Кальмаре?
5. Какие факторы доминировали в шведском эксперименте — технология и организация производства или неформальные нормы в малой группе?
6. Каким образом удалось решить проблему рестрикционизма в данном эксперименте? Чем такое решение отличается от под хода Тейлора?
7. Почему в Кальмаре возникали межличностные конфликты и как они устранялись?
8. Известно, что шведы перевели на эксперимент весь завод. Пред положим, что они поступили бы также, как Э.Мэйо, т. е. ограни чили бы эксперимент одной группой или цехом. Закончился бы успешно эксперимент в «Вольво»? Ответ аргументируйте.
Глава 19 ИЕРАРХИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ
Итак, Хоторнские эксперименты заложили основы со временного менеджмента. Э.Мэйо нашел самый убеди тельный способ — экспериментальный, — чтобы дока зать наличие тесной связи производительности труда и участия рабочих в принятии решений, касающихся выпол няемого задания, т. е. участия в рамках рабочего места.
Главный теоретический вывод Мэйо гласил: пред приятие представляет собой социальную систему, со стоящую из неформальных групп, регулирующих чело веческое поведение.
На смену модели «экономического человека», кото рый ради высокого заработка готов терпеть плохие ус ловия труда, продолжительный рабочий день, высокую интенсивность и монотонность труда, пришла концеп ция «человеческих отношений». Во главу угла были по ставлены интересы, потребности и экспектации (ожи дания) индивида, а также групповые нормы и ценности.
Зарождение новых подходов
Однако новая теория не сразу произвела переворот в практике менеджмента. Экономическая обстановка 30-х годов не способствовала проникновению «человеческих отношений» в промышленность. США переживали послед ствия великой депрессии начала 30-х годов: обострились проблемы занятости и гарантии работы, выстроились бес конечные очереди у бирж труда и пунктов по раздаче пищи безработным, произошел рост забастовочного движения. А затем США вступили во Вторую мировую войну. И лишь после ее окончания психологи, антропологи и социологи проводят эмпирические исследования мотивации и пове дения людей на производстве. Хоторнские эксперименты послужили только прологом, однако настоящий расцвет «гуманистического менеджмента» приходится на вторую половину 50-х и начало 60-х годов. В этот период в стране разворачивается широкая сеть курсов повышения квали фикации промышленников и бизнесменов. Они начина ют осознавать уникальную ценность человеческого фак тора среди всех ресурсов производства [92, с.287].
Лишь спустя 15—20 лет после Хоторнских экспе риментов в США появляются теории, сопоставимые с ними по своему значению и фундаментальности. Это теории А. Маслоу, Ф.Херцберга и Д.Макгрегора, новиз на и фундаментальность которых были столь велики, что в 70—80-е годы возникло сравнительно немного новых идей в менеджменте. Надо согласиться с мнени ем И.Берга: современная версия доктрины «человечес ких отношений» не есть открытие ее заново или суще ственная переориентация того, что было раньше.
Движение за «человеческие отношения» никогда не умирало, и вряд ли найдется хотя бы один из несколь ких миллионов выпускников школ бизнеса за последние 30—40 лет, кто не знал бы основ поведенческих наук, кто не был бы знаком с проблемами удовлетворенности тру дом, мотивации и производительности [ 65, с. 11 ].
Большинство современных концепций в области ме неджмента восходят к трудам профессоров Гарвардской школы бизнеса 30-х годов. Хоторнские эксперименты заканчиваются в 1932 г., а спустя еще примерно 10 лет появляется фундаментальная теория Маслоу.
Структура теории потребностей Д.Маслоу
Первым, кто осознал конституцию и законы постро ения человеческих потребностей, был А.Маслоу. Во-пер вых, он понял, что не сама по себе потребность движет человеком, а степень ее неудовлетворения (т. е. актуаль ность ее для индивида). Во-вторых, Маслоу правильно указал критерий, благодаря которому потребности выстраиваются в иерархию. Это доминирование неудовлет воренных потребностей над удовлетворенными.
Автор одной из самых распространенных теорий мо тивации — американский психолог Абрахам Маслоу (1908—1970) — опубликовал свою концепцию в 1943 г. Благодаря своим уникальным объяснительным возмож ностям она послужила основой практически для всех по зднейших моделей мотивации труда, нашла воплощение в ряде организационных нововведений (например, в проектах «обогащения труда»). Принято считать, что Маслоу сделал самый значительный вклад в творческое развитие наследия Мэйо. Но почему его теория называ ется иерархической?
Порядок потребностей называется иерархическим потому, что они располагаются по восходящей линии
— от «низших» (материальных) до «высших» (духовных):
— физиологические и сексуальные потребности — в воспроизводстве людей, пище, дыхании, физических движениях, одежде, жилище, отдыхе. Их еще называют витальными потребностями;
— экзистенциальные потребности, или потребности в безопасности своего существования. Они распадаются как бы на два разряда— физические и экономические. Фи зическая безопасность— это, например, потребность в со хранении здоровья, в отсутствии насилия над личностью и жизнью человека. Выражаясь более широко, т. е. экзис тенциально, речь идет об уверенности в завтрашнем дне, стабильности условий жизнедеятельности, потребности в определенном постоянстве и регулярности окружающего человека социума, а также в стремлении избежать неспра ведливого обращения. Экономические потребности обре таются в сфере труда; это потребность в гарантированной занятости, страховании от несчастных случаев, желание иметь постоянные средства существования (заработок);
— социальные потребности проистекают из нашей стадной природы. Мы жаждем дружбы и привязаннос ти, принадлежности к коллективу или группе, общения, участия в формальной или неформальной организации, заботе о другом и внимании к себе, помощи близких;
— престижные потребности — в уважении со сто роны «значимых других», служебном росте, статусе, престиже, независимости, признании и высокой оцен ке. Их еще называют потребностями в оценке, или эго истическими потребностями, ибо они ориентированы на самого индивида;
— духовные потребности — в самовыражении че рез творчество. Это потребность реализовать все, на что ты способен.
Таковы основные — ибо кроме них Маслоу выделял еще дополнительные потребности в знании и эстетичес кие потребности, — мотивационные переменные, которые филогенетически (т. е. по мере взросления человека), и онтогенетически (т. е. по мере реализации их в качестве необходимых условий социального бытия индивида) сле дуют друг за другом. Первые два типа потребностей Мас лоу называл первичными (врожденными), три оставших ся — вторичными (социально приобретенными). Процесс иерархизации потребностей представляет собой процесс замены первичных потребностей высшими.
Динамика потребностей
Однако сама по себе классификация мотивационных факторов не является самой ценной и интересной наход кой теории Маслоу. Подобные попытки предпринимали многие другие социологи. Достоинство рассматриваемой концепции — в ее «двигательной пружине», т. е. принци пе иерархии. Согласно Маслоу, потребности каждого нового уровня становятся актуальными (насущными) для индивида лишь после того, как удовлетворены предыду щие запросы. Поэтому принцип иерархии называют еще принципом доминанты. Маслоу предположил, что само удовлетворение потребности не выступает мотиватором.
Действительно, голод движет побуждениями человека, т. е. мотивирующей силой — до тех пор, пока человек ниче го не съел. Неудовлетворенная потребность организует по ведение индивида, заставляя его зайти в столовую и утолить голод. Значит, реальный потенциал (сила воздействия) по требности есть функция от степени ее удовлетворения.
Кроме того, американский психолог считал, что ин тенсивность определенной потребности связана с зани маемым ею местом в общей иерархии. Физиологичес кие потребности первичны и выступают доминантой поведения до тех пор, пока не удовлетворены хотя бы на минимальном для существования (выживания) челове ка уровне. После их удовлетворения доминируют по требности следующего слоя — потребности в безопас ности. Лишь только они удовлетворены на приемлемом уровне, как в силу вступают высшие мотиваторы.
Если быть внимательным, то можно обнаружить еще одну особенность взаимодействия потребностей. Физи ологические переменные функционируют относитель но независимо друг от друга (дыхание независимо от голода или статуса), чего нельзя сказать о высших моти ваторах. Обычно человек не станет искать творческого самовыражения, если он голоден или остался без жилья. Ни одна из потребностей, кроме физических, никогда не удовлетворяется полностью, а социальные и духовные на ходятся в состоянии некоторого напряжения, поскольку отражают стремление человека к лучшему удовлетворе нию той же самой потребности [71, с.270].
Высшая потребность не существует как таковая, пока не удовлетворена низшая. Концепцию мотивации Маслоу выгодно отличает от других моделей именно это обстоя тельство: потребности не предложены в человеке от века, а возникают и исчезают, формируются и деформируют ся. Они занимают определенное место на ординарной шкале от самой стихийной, неуправляемой, до сознатель ной и выражаются в дискретной форме. Отсутствие не прерывного континуума переходящих друг в друга потреб ностей, то есть аморфности их расположения позволяет, во-первых, четко выделить каждую из них, демаркировать от других (а значит, подобрать измеримые социологичес кие индикаторы), во-вторых, избавиться от представления о развитии потребностей как однолинейном процессе.
Если низшие потребности присущи всем людям в равной мере, то высшие — в неодинаковой степени. С социальной точки зрения, человека гораздо меньше ха рактеризуют предпочтения в пище (любит ли он мясо или рыбу), нежели способы удовлетворения потребнос ти в общении, например в выборе друзей, круга знако мых. Поэтому высшие потребности в значительной сте пени проявляют себя как дифференциаторы индивидов. Кроме того, они больше других имеют значение для фор мирования целостности личности человека. В свою оче редь, чем более высоки потребности, тем значительнее роль самого человека в их сознательном формировании.
Получается взаимозависимый процесс: потребнос ти движут человеком, а он формирует их содержание. И чем выше запросы личности, тем сложнее процесс фор мирования потребностей. Вот почему современная мо лодежь, имеющая высокий уровень образования, часто разочаровывается в труде, если ей предоставляется ру тинная, однообразная работа. С другой стороны, более затяжным становится и выбор профессии по душе, фак тически воспринимающийся молодым человеком как фундаментальный вопрос поиска своего места в жизни. Видимо, этим не в последнюю очередь объясняется бо лее позднее превращение в кадрового рабочего, частая перемена мест работы в период до 30 лет.
Все потребности функционируют циклически, т. е. вновь повторяются. Если речь идет о статусных потребнос тях, то в начале своей карьеры человек вполне довольству ется малым: относительно небольшим заработком, стрем лением быть равным среди других, не выделяться. Однако со временем, по мере его служебного роста, претензии ин дивида возрастают, прежний статус равного среди других его не устраивает, он стремится выделиться, иметь больше влияния, выше заработок, более престижные знакомства. Или: утоленный голод через некоторое время вновь заявит о себе, когда человек проголодается. И все пойдет по кругу.
Самый важный урок, который может извлечь для себя менеджер из теории Маслоу, это более глубокое понимание механизмов мотивации поведения челове ка, знанием которого можно руководствоваться в сво ем деле. Если знать, что любое поведение мотивирова но потребностями, то менеджеру легче учитывать, в какой степени его собственные действия влияют на удовлетворение потребностей подчиненных. Руководи тель не достигнет успеха в изменении поведения дру гих, оперируя логическими аргументами либо манипу лируя действиями людей на вербальном уровне, т. е. взывая к их сознательности. Гораздо эффективнее ма нипулирование с помощью материальных стимулов — новых систем вознаграждения, изменения условий тру да или изменения его организации [71, с.271—272].
Если индивид не удовлетворил какой-то важной по требности, то с ним происходят явления, которые доста точно точно описаны психологией: агрессия (символичес кая физическая атака на иной объект), рационализация (оправдание своего поведения или приписывание ему иных причин), репрессия (подавление).
Потребности на рабочем месте
Иерархическая теория Маслоу служит надежным инструментом управления. Каждый руководитель дол жен четко знать, полагает Самуэль Дип, какие потреб ности можно удовлетворить:
1) за счет или на уровне всей организации,
2) на отдельном рабочем месте,
3) с помощью изменения стиля руководства, лидер ства.
Для этого надо построить несложную таблицу [78,с.30].
Tаблица 1
Удовлетворение потребностей на работе
|
|
иерархия потребностей |
||||
|
производственная среда |
физические |
безопасность |
социальные |
оценка |
самореализация |
|
рабочее место |
чистота на рабочем месте |
безопасные условия труда |
хорошее взаимодейс твие с товарищами |
работа, бросающая вызов |
проекты с высоким индивидуальным вкладом в общество |
|
организация |
приемлемый уровень заработка |
система пенсий |
общие собрания, коллективн ый отдых за счет компании |
как можно меньше правил и инструкций |
стимулирование индивидуального участия в управлении |
|
лидер |
позволять, где необходимо, делать перерывы и паузы |
быть защитой для рабочих |
создавать дружествен ную атмосферу |
по достоинству оценивать результаты труда |
побуждать к творчеству и выдвижению новых идей |
Эффективный и обученный менеджер точно знает, какие потребности работника может удовлетворить не посредственно он, какие можно удовлетворить за счет лучшей организации труда на рабочем месте, а что не обходимо требовать от руководства компании. Таблица 1 как раз помогает установить диапазон своих возмож ностей и выбрать подходящий стиль руководства.
Что происходит, когда не удовлетворяются элемен тарные условия труда и социальная справедливость в оп лате? Если уровни образования и притязаний работников невысоки, люди как бы уйдут в себя, станут пассивными (как это было у нас в годы застоя). Но если такие показа тели высоки, а общество не употребляет репрессивных средств, то неминуема забастовка.
Вопросы к главе
1. Как вы считаете, Маслоу действительно был самым значитель ным продолжателем дела Мэйо или он пошел самостоятельным путем, открыв новое направление в менеджменте?
2. Почему теория потребностей Маслоу называется иерархической?
3. Что такое принцип доминанты?
4. Почему именно неудовлетворенная потребность направляет поведение человека, если на практике менеджеры только и де лают, что пекутся об удовлетворении потребностей? Не полу чится ли так, что, стремясь удовлетворить потребности работ ников, менеджеры превратят их тем самым в пассивные существа, которыми легко манипулировать?
5. Каким образом взаимосвязаны уровень образования, уровень притязаний и выбор профессии?
6. Посмотрите на табл. 1 и скажите, что должна делать организа ция и что должен делать менеджер, если не удовлетворены по требности работников в безопасности?
Глава 20 ТЕОРИИ УПРАВЛЕНИЯ ХЕРЦБЕРГА М МАКГРЕГОРА
Двухфакторная теория Ф.Херцберга
Основные идеи Маслоу получили дальнейшую разра ботку у Фредерика Херцберга, который считается одним из ведущих теоретиков поведенческого подхода в индуст риальной социологии. Только в 1968 г. его рекомендации применяли более 200 американских компаний. Свое пер вое исследование Херцберг провел в 1950 г. [ 71, с.280] (окончательная версия его теории сложилась к 1960 г.). Он выделил две группы факторов трудовой деятельности: 1) содержание работы (job content), 2) условия работы (job context), т. е. зарплата, политика компании, межличност ные отношения. Его двухфакторная концепция основана на тезисе о том, что только содержание работы выступает фактором мотивации, т. е. повышает удовлетворенность трудом, в то время как условия труда вызывают неудов летворенность и не являются мотиваторами.
Методы классификации потребностей у Херцберга и Маслоу во многом тождественны.
Высшие потребности Маслоу — престижные (оцен ки) и духовные (самовыражение) —идентичны по смыс лу шести мотивационным фактором Херцберга: достиже ние, признание, сама работа, возможность творческого роста и ответственность.
Низшим потребностям Маслоу— физиологическим, экзистенциальным (безопасность) и социальным — тож дественны остальные 10 факторов Херцберга: политика компании, технический надзор, отношения с руководи телем, отношения с коллегами, отношения с подчинен ными, заработок, безопасность и гарантия работы, лич ная и семейная жизнь, условия труда и статус. Различия их подходов состоят в том, что у Херцберга, в отличие от Маслоу, 10 низших факторов не обладают позитивной мотивационной силой, оказывающей влияние на пове дение человека.
Исследование Херцберга включало расширенные ин тервью 200 инженеров и бухгалтеров из 11 предприятий Питсбурга. Респондентов спрашивали, какие факторы на рабочем месте делают их счастливыми (удовлетворенны ми) или, соответственно, несчастными. Херцберг заметил, что когда люди говорили о неудовлетворенности работой, то подразумевали главным образом окружение, а когда они были удовлетворены — саму работу. Результаты ис следования позволили заключить, что любой индивид имеет не одну систему (или иерархию) потребностей, а две качественно различных, независимых друг от друга и по-разному влияющих на поведение людей.
Первая группа — гигиенические факторы — не от носится к содержанию работы. Термин «гигиена» Хер цберг употреблял в медицинском значении, то есть как предупреждение или окружение. Действительно, если на предприятии созданы благополучные условия труда (нет шума, загазованности, вибрации) и быта (имеются раздевалки, душевые, комнаты отдыха, кафетерий, сто ловая) , налажена организация труда (вовремя поставля ют сырье и инструменты, рабочий обеспечен заданием и технической документацией) и режим работы (разум ная продолжительность рабочего дня, своевременные перерывы, нет сверхурочных, введен гибкий график работы), хорошо поставлено дело с обеспечением работ ников всевозможными льготами (премии, путевки в са натории, соцстрахование) и жильем, наконец, развива ются психологически комфортные отношения между работниками, то в итоге следует ожидать не высокую удовлетворенность работой или заинтересованность в ней, но лишь отсутствие неудовлетворенности.
Хорошие условия труда (гигиенические факторы) закрепляют работников на предприятии и стабилизиру ют персонал, но не обязательно побуждают повышать производительность труда. Иными словами, гигиенические факторы не вызывают увеличения выработки, хотя предупреждают от сознательного ограничения произво дительности, сдерживания работы.
Вторая группа — мотиваторы, они относятся к со держанию труда. От них зависит повышение произво дительности и удовлетворенность работой. Мотиваторы представляют собой внутреннюю пружину деятельнос ти человека — его мотивы. Сюда относятся признание и достижение успехов в работе, интерес к ее содержанию, ответственность, самостоятельность.
Именно они определяют удовлетворенность работой и повышают трудовую активность. Поэтому удовлетво ренность, по Херцбергу, есть функция содержания рабо ты, а неудовлетворенность — функция условий труда.
Из этого следует, что производительность труда кор релирует с ростом удовлетворенности работой, но не с уменьшением степени неудовлетворенности.
Таким образом, удовлетворенность и неудовлетво ренность выступают разнонаправленными плоскостя ми поведения человека в труде. Очевидно, что с помо щью профилактических, «гигиенических» мероприятий по улучшению среды можно устранить неудовлетворен ность работников, но лишь до некоторого «нулевого» или «апатичного» уровня. Чтобы столкнуть человека с мертвой точки и поднять заинтересованность в труде, нужны до полнительные меры по обогащению содержания труда.
Проведение Херцбергом исследование дало ему в руки мощное теоретическое оружие для критики устаревших ме тодов управления, основанных на экономическом принуж дении и административном директировании. Метод «кнута и пряника» может заставить иидивидавыполнять работу, но действие его кратковременно. Материальное вознаграж дение, деньги, согласно Херцбергу, нельзя рассматривать как постоянно действующий фактор. Люди работают за деньги до определенного предела, границей которого выс тупает личное представление о «хорошей работе».
Собственно, к такому выводу о роли оплаты труда мож но прийти уже на основе теоретических рассуждений Маслоу, но у Херцберга они приобрели силуэмпирически дока занного факта. Действительно, зарплата и премии суть гигиенические факторы, или «негативные побуждающие стимулы», ибо при отсутствии денег люди чувствуют себя неуверенно. Однако при наличииденег вовсе не обязатель но, что они почувствуют себя счастливыми и повысят про изводительность. Повышение зарплаты привязывает работ ника к предприятию (ведьвдругом месте онможетполучить меньше), но не всегда стимулируетувеличение выработки.
В теории Херцберга можно отметить еще одну особен ность. Гигиенические факторы — это главным образом коллективные условия деятельности, общие для всех или многих работников на данном предприятии. Мотивацион-ные же факторы касаются лишь каждого в отдельности, действуют на самолюбие индивида. В альтернативе «кол лективные и индивидуальные методы стимулирования труда» Херцберг делает акцент на вторых.
Основную задачу Херцберг видел в изменении прак тики менеджмента — реорганизации рабочих мест и улучшении стиля руководства. Он полагал, что работа должна быть перестроена таким образом, чтобы дать индивиду больше свободы и психологической компен сации за однообразное и монотонное выполнение. Его идеи легли в основу программы «обогащения труда» и внедрены в сотнях компаний.
Применение твории Херцберга
Теорию Херцберга можно успешно использовать в практике управления. Для этого социолог или консуль тант по управлению должен построить два профиля — условий работы и содержания работы. Улучшение усло вий работы снижает уровень неудовлетворенности. О том, в какой степени работники удовлетворены услови ями работы, можно выяснить обычным социологичес ким опросом. Лучше всего его проводить на отдельных участках предприятия, где все работники трудятся при близительно в одинаковых условиях. Нельзя соединять в один профиль оценки условий работников литейного цеха, сборочного участка и конструкторского бюро.
В социологическую анкету надо включить все наи более характерные показатели условий работы на дан ном участке: наличие шума, загазованности, вибрации, монотонности, травматизма, душевых, раздевалок, ком нат отдыха, своевременное обеспечение сырьем, инст рументами, документацией, уровень зарплаты, взаимо отношения по вертикали и горизонтали, социальную политику компании и т. д. В литературе эти показатели описаны достаточно подробно. Один показатель — это один вопрос анкеты.
Пример: «Скажите, пожалуйста, в какой степени Вы удовлетворены безопасностью труда на Вашем участке? Попытайтесь выразить свою удовлетворенность по пяти бальной шкале, где 5 (отлично) означает полную удовлет воренность, 4 (хорошо) относительно высокую удовлет воренность, и так до 1 (полная неудовлетворенность)». По этому образцу можно придумать вопрос для любого по казателя.
Данные опроса надо обработать на компьютере и усреднить, а затем проанализировать. Лучший инстру мент анализа — график. По горизонтали в виде точек . указывайте все показатели условий труда (одна точка — один показатель), по вертикали — оценку удовлетворен ности в баллах. Допустим, загазованность получила 2, вибрация — 5, отношения с товарищами — 4, социальная политика — 2, зарплата — 3 балла и т. д. Соедините все точки линией и вы получите профиль условий работы.
Как его интерпретировать? Чем дальше показатель отстоит от 5, тем меньше удовлетворенность, значит, тем больше придется поработать администрации для того, чтобы подтянуть его к высшей оценке. Самые низкие оценки в нашем примере получили загазованность и со циальная политика. Ими больше всего неудовлетворен коллектив участка. Это «слабые места» производства. Их необходимо устранить. Профиль обнажает все слабые места участка или цеха, показывает, в каких направле ниях надо действовать администрации.
А действовать ей придется обязательно, ибо до тех пор, пока на участке не устранена неудовлетворенность теми или иными аспектами условий труда, нечего мечтать о по вышении производительности труда. Неудовлетворен ность условиями — мощный барьер. Его надо устранить.
Точно так же строится профиль содержания работы. Иными будут показатели, но шкала та же. Высокие оценки показывают высокий уровень удовлетворенности. Как и раньше, они могут быть разными. Но, как показывает практика, различия между ними не так значительны, как между аспектами условий труда. Иначе говоря, мотива торы более гомогенные, а гигиенические факторы — бо лее гетерогенные показатели.
Если на данном участке производства практикует ся демократический стиль руководства, то он скажется на всей атмосфере в коллективе. Респонденты отметят, что с ними советуются и им доверяют, что высоко ценят их вклад в общее дело, продвигают по заслугам и т. д. Иначе говоря, все показатели имеют тенденцию возра стать в одинаковой или почти одинаковой пропорции. Напротив, при авторитарном стиле все показатели друж но поползут вниз.
Правда, на практике чаще всего встречаются сме шанные типы руководства, сочетающие элементы того и другого стиля. Здесь профиль еще более полезен, он выясняет, к какому именно стилю тяготеет лидер и как он стимулирует производительность труда.
Теория стилей руководства Д.Макгрегора
В таком же, преимущественно утилитарном, духе действовали Дуглас Макгрегор, разрабатывая свои «те орию X» и «теорию Y». Получившие широкую извест ность благодаря популяризации их Макгрегором на раз личных семинарах, конференциях и курсах по проблемам управления, они были разработаны в 1957 г. Поллард считает идеи Макгрегора, изложенные в его книге «Человеческая сторона предприятия», «самым смелым вызовом традиционной парадигме американс кого менеджмента» [118, с.222].
Согласно подходу Макгрегора, в значительной мере действия менеджмента оказываются неэффективными вследствие ошибочных представлений руководителей о мо тивах поведения и природе человека в труде. Вместо анали за объективно сложившейся ситуации на предприятии, вы явления промахов в управлении менеджеры часто склонны видеть источник всех бед в лености или глупости работни ков, инертности их мышления и нежелании сотрудничать. Такой подход был якобы характерен для тейлоризма.
Авторитарный стиль руководства Макгрегор назвал «теорией X». Основной ее предпосылкой является пред положение о том, что среднетипичный человек не лю бит работы и стремится по мере возможностей ее избе гать. Поэтому его необходимо постоянно принуждать выполнять что-то, осуществляя жесткий контроль и уг розу наказания. Индивид не способен внести позитив ный вклад в успех предприятия, если нет угрозы, что его лишат возможности удовлетворять важнейшие матери альные потребности. Большинство людей предпочита ют, чтобы ими руководили, стремятся не брать на себя ответственность, не имеют высоких амбиций и желают прежде всего безопасности [109, с.33—34].
Хотя по сравнению с двадцатыми годами в СИТА за метно улучшение в отношениях между рабочими и пред приятиями, считает Макгрегор, но оно еще не настолько велико, чтобы менеджеры могли отказаться от «теории X». На практике она остается преобладающей моделью сти ля руководства.
Для решительной переориентации менеджмента в связи с изменением конкретно-исторических и социаль но-экономических условий в СШАво второй половине XX века необходим новый подход, названный им «теория Y». Ее исходные предпосылки: физические и умственные усилия на работе также естественны для человека, как отдых или развлечения; при достижении целей органи зации, в которых он заинтересован, индивид проявляет самоконтроль; вклад в общее дело есть функция связан ного с ним вознаграждения. При соответствующих усло виях работник не только приемлет ответственность, но и стремится к ней. Способности к творчеству, которые не полностью используются в организациях, присущи боль шинству людей [109, с.47—48].
Принятие на вооружение негативной концепции («теория X») означает отстранение подчиненных от уча стия в выработке решений, подавление инициативы де тальным, мелочным контролем. Позитивная концепция («теория Y»), предполагающая осуществление менедже ром общего контроля и привлечение работников к уп равлению, больше соответствует демократическому сти лю руководства.
Принципиальной особенностью концепции Макгрегора, на что не всегда обращается внимание, является то, что «теория X» и «теория Y» не носят исследовательского характера, т. е. не отвечают на вопрос, как это происхо дит на самом деле. Прежде всего они имеют рекоменда тельное значение, ибо говорят о том, как это нужно де лать. Суть концепции — установление зависимости между стилем управления и поведением служащих.
Авторитарный руководитель — не обязательно тот человек, который сознательно считает своих подчинен ных ленивыми, инертными существами, способными подчиняться лишь окрикам и угрозам. В действитель ности многие менеджеры вполне реально воспринима ют людей такими, какие они есть на самом деле, с их сложным внутренним миром, но в силу объективных обстоятельств или других причин ведут себя с подчи ненными так, как описано в модели авторитарного ру ководителя. Причем это не всегда может зависеть от об щественных условий. Даже при демократическом строе многие руководители практикуют автократические методы управления.
Иногда за внешней развязностью у них действитель но скрывается циничный взгляд на людей. Гораздо чаще авторитарный стиль навязан объективными условиями, несмотря на то, что субъективно они, вполне вероятно, не склонны к нему. Поэтому считается, что в иных ситу ациях не человек выбирает себе стиль руководства, а стиль выбирает человека. И выбор бывает независимым от воли и сознания самого руководителя. Причинами выбора авторитарной модели могут стать неорганизо ванность на производстве, развал трудовой дисципли ны, некомпетентность руководителя или подчиненных.
Диагностика и внедрение
Поскольку концепция Макгрегора носит ярко вы раженный инструментальный характер, то перед тем, как компания вознамерится перестроить систему управ ления, она должна продиагностировать реальные усло вия и ответить на ряд вопросов:
1) каково отношение к подчиненным в компании (уро вень доверительности, вовлечения в принятие ре шений, развитие инициативы);
2) соответствует ли производительность труда ожи даемой уровню (возможно, что она достаточно вы сока и реорганизация не требуется);
3) каковы состояние трудовой дисциплины и потери рабочего времени из-за отсутствия служащих на работе, забастовок, вынужденных простоев и т. п.), каков организационный климат в целом.
Зная реальное положение, менеджеры могут стро ить свои отношения, исходя либо из «теории X», либо из «теории Y». Они не обязательно должны быть альтерна тивными, исключающими друг друга. На практике встречаются и смешанные типы, с элементами того и другого стиля. Кроме того, менеджер может менять свою концепцию управления в зависимости от сложившейся ситуации, внешней конъюнктуры, фазы развития пред приятия, переходя от авторитарного к демократическо му стилю, либо наоборот.
Следует понимать, конечно, что обе теории стилей уп равления Макгрегора отражают только предположения и умозрительные заключения относительно природы трудо вой деятельности и не подкреплены соответствующими эм пирическими исследованиями. Спустя некоторое время после публикации своей работы Макгрегор убедился в том, что его концепция часто получает ложное истолкование.
По мнению Макгрегора, «теория X» объясняет по следствия применения определенной стратегии ме неджмента, описывает природу человека. Искажение концепции, по видимому, и обусловлено смещением двух различных аспектов.
Принятие менеджментом одной из двух теорий созда ет соответствующие организационный климат, структуру управления и социальную политику. Когда людей лишают возможности удовлетворить в труде важнейшие для них жизненные ценности или потребности («теория X»), они соответственно и ведут себя: апатично или пассивно, не желая принимать на себя ответственность, сопротивляют ся нововведениям, охотно поддаются демагогии. Для ис правления стиля руководства в компании консультанты по менеджменту рекомендуют вначале подробно описать со держание работы, структуру и распределение заданий, а затем изменить систему коммуникаций и применять но вые методы материального и нематериального поощрения.
Центральным вопросом устранения негативных по следствий «теории X», по мнению С.Кук, нужно считать установление высокого, но обоснованного уровня тре бовательности к работнику. Это стимулирует его к дос тижению и раскрытию своих способностей, к повыше нию трудового вклада. Контроль за подчиненными в таком случае должен быть ограниченным, допускающим минимальное вмешательство менеджеров в их деятель ность. В конечном счете, пусть не сразу, но практикование «теории X» ведет к падению экономической эффек тивности компании [76].
Конечно, в концепции Макгрегора немало огра ничений. Так, в связи с интенсивными нововведения ми на современных предприятиях возникают не пре дусмотренные «теорией X» трудности. Первая реакция менеджеров на проблемы, возникающие в ходе вне дрения нововведения, — стремление вернуться к ста рым методам управления. Не получив сиюминутных результатов, либо не получив того, что ожидали, начи нают старое ценить выше нового.
Взаимосвязь теорий
Между теориями Маслоу, Херцберга и Макгрего ра существует логическая взаимосвязь и преемствен ность. Как уже подчеркивалось, два высших уровня потребностей Маслоу (престижные и духовные) со ответствуют шести мотиваторам Херцберга, описываю щим содержание работы. В свою очередь, трем другим уровням потребностей Маслоу (физиологическим, экзи стенциальным и социальным) соответствуют десять ги гиенических факторов Херцберга.
Аналогичное соотношение можно обнаружить меж ду теориями Маслоу и Макгрегора. В частности, «тео рия X» соответствует двум низшим потребностям Мас лоу (физиологическим и экзистенциальным). «Теория Y» соответствует трем высшим потребностям в иерархии Маслоу. Нетрудно заметить, что два высших и два низ ших уровня иерархической теории потребностей Мас лоу входят и в теорию Херцберга, и в теорию Макгрего-ра (в соответствующие разделы). А вот социальные потребности занимают особое положение. В теории Херцберга они включены в число «гигиенических факторов», а у Макгрегора они отнесены к «теории Y».
Содержательно гигиенические факторы Херцбер га описывают авторитарный стиль, т. е. «теорию X» Мак грегора. И они могли бы полностью совпасть если бы не социальные потребности. Они включены в «теорию Y». Почему Макгрегор классифицировал потребности Мас лоу таким образом?
Дело в том, что социальные потребности отражают коллективную природу людей, стремление общаться, вза имодействовать, развивать межличностные отношения в группе. Демократический лидер, привлекающий подчи ненных к участию в принятии управленческих решений, опирается на группу в целом, а не только на одиночек. Он использует групповой потенциал для повышения качества принимаемых решений и качества их выполнения.
Напротив, авторитарный лидер видит в социальных потребностях потенциальную угрозу своей власти, по лагая, что межличностные отношения, неформальные связи между деловыми партнерами служат источником группового сговора и рестрикционизма.
Конкретный пример. Макгрегор Д. Человеческий аспект предприятия
Традиционный подход к управлению выражен «те орией X». Главная задача менеджмента — производство вещей при помощи людей, которых надо награждать, контролировать и наказывать, если мы хотим достичь эффективного применения людей, оборудования и ка питалов. Среднестатистический человек по природе ле нив, т. е. он стремится работать настолько мало, насколь ко это возможно. Он лишен амбиций, чувства ответственности и предпочитает быть управляемым, а не управлять. Вдобавок ко всему, он эгоистичен и рав нодушен к делам организации.
В реальной практике методы руководства представ ляют некий баланс между жесткими и мягкими форма ми. У жестких недостаток тот, что используемое менед жером принуждение встречает открытое сопротивление рабочих: рестрикционизм, воинственно настроенные профсоюзы, скрытый саботаж. У мягких методов свои недостатки. Часто они оборачиваются сложением с себя управленческих полномочий и невысокой исполнитель ностью: менеджер ожидает от подчиненных больше того, что реально получает. Комбинация того и другого, особенно популярная сегодня, опирается на формулу «строго, но справедливо».
«Теория X» основана на ошибочных представлени ях о природе человека, смешении того, что есть следствие, а что причина. То, как представляет себе поведение «тео рия X», объясняется не природой человека, а природой промышленной организации. Для верного понимания человеческого поведения необходимо рассказать о том, что представляют собой мотивы. При их описании я буду опираться на идеи, высказанные моим коллегой Абраха мом Маслоу. Это самое плодотворное из всего, что я знаю. Он выделил физиологические потребности, потребность в безопасности, социальные, эгоистические потребнос ти и потребности в самореализации.
Все эти потребности расположены иерархически. Мотиватором служат только неудовлетворенные по требности, а удовлетворенные ни к чему не побуждают. Об этом забывают при традиционном методе управле ния. Как только удовлетворены физиологические по требности, у рабочего возникает потребность в безопас ности, и прежде всего в гарантии занятости, отсутствии произвола, дискриминации и фаворитизма со стороны администрации. Когда у рабочего нет страха за собствен ное существование, мотивом его поведения становятся социальные потребности.
Менеджеры знают о них, но боятся, чтобы их удов летворение не принесло вреда. Однако социальные ис следования ученых убеждают, что сплоченная группа до бивается больших успехов, чем отдельные индивиды.
Если менеджмент из ложных убеждений подавляет и ог раничивает коллективистские стремления рабочих, он встречает организованное сопротивление. Такое пове дение рабочих — всего лишь следствие, а не причина.
Эгоистические потребности — в статусе, достиже нии, независимости, соревновательное™, компетентно сти, признании и уважении — не заявляют о себе до тех пор, пока не удовлетворены предыдущие потребности. В обычной организации крайне сложно удовлетворить высшие потребности тех, кто стоит внизу управленчес кой пирамиды. При традиционной организации труда и в массовом производстве этому аспекту мотивации уде ляется крайне мало внимания. И практически совсем не возможно удовлетворить потребность пятого уровня — потребность в самореализации.
Неуверенность большинства людей в том, что на про изводстве, таком, каким оно сейчас является, не удастся должным образом удовлетворить низшие потребности, ограничивает или откладывает их желание заботиться о высших потребностях.
Подавление потребностей любого уровня деформи рует человеческую психику и поведение. Человек с по давленными потребностями в безопасности, статусе, са мореализации неполноценен. Его неполноценность отразится на поведении. Пассивность и стремление из бегать ответственность отражают не «человеческую природу», а формы поведения. Они суть симптомы бо лезни организации.
Часто менеджеры спрашивают: «Почему люди пас сивны? Мы им хорошо платим, создаем подобающие ус ловия труда, обеспечили гарантии занятости и льготы. Но они не стремятся тратить усилия сверх минимума». Иначе говоря, администрация удовлетворила потребно сти рабочих физиологически и в безопасности, но пос ле этого мотивация перемещается на социальный уро вень. А на каком уровне находится трудовая активность? На высшем. Но администрация продолжает уделять вни мание удовлетворению низших потребностей, не забо тясь о социальных, эгоистических и духовных. Поэтому и результаты малоэффективны.
Когда закрыты каналы удовлетворения высших по требностей, деньги становятся единственным объектом желания и целью деятельности, хотя они имеют относи тельную ценность. Если администрация удовлетворяет низшие и блокирует высшие потребности, то рабочие будут требовать все большей и большей зарплаты, так как рост зарплаты компенсирует им невозможность удовлетворить все другие потребности.
Человека можно заманить и удержать на предпри ятии зарплатой, безопасными условиями труда, гаранти ей занятости только до тех пор, пока все это актуально для него. Метод кнута и пряника эффективен до некото рого предела. Но когда человек достигает высокого ма териального уровня жизни, метод перестает действовать. Мотивом здесь служат высшие потребности. Современ ная технология производства конструируется таким образом, что автоматически снимает проблему удов летворения низших потребностей. Система управле ния и технология, создав все условия для удовлетво рения низших потребностей, тем самым лишили себя повода применять традиционные методы кнута и пря ника — принуждение и экономическое вознагражде ние. Приказ, угрозы, контроль бесполезны при моти вации людей, ориентированных на социальные и духовные ценности.
Люди, лишенные возможности реализовать на ра боте знания, важные для них, ведут себя так, как пред сказывает «теория X»: они ленивы, пассивны, сопротив ляются изменениям, уклоняются от ответственности, выдвигают неразумные экономические требования.
Мы нуждаемся в иной теории, более правильно от ражающей природу человека и мотивацию. Назовем ее «теорией Y». Согласно такой концепции, люди от при роды не пассивны и не ленивы. Они такие, какими их делает организация. Они — ее результат. Администра ция несет ответственность за развитие в них лучших качеств и высоких потребностей.
«Теория X» — это нечто вроде классической механи ки Ньютона, а «теория Y» подобна современной физике, но только в области социальных наук. Но время для «тео рии Y» еще не пришло, и построить предприятие только на ее принципах сегодня также невозможно, как в 1945 г. невозможно было бы построить атомную электростанцию.
В современном производстве многое —технология, управление — построено на принципах «теории X». Ру тинная работа развивает пассивность, отбивает охоту брать на себя ответственность, делает труд бессмыслен ным. Изменения в сторону «теории Y» будут происхо дить медленно. Пока еще удовлетворение высших по требностей — социальных, эгоистических и духовных — люди находят не на производстве, а вне его.
Адаптировано по источнику: McCregor D. The Human Side of Enterprise // Readings in Human Relations. N. Y. ,1964. Pp. 38— 48.
Вопросы к главе и примеру
1. Чем различаются условия работы и содержание работы?
2. Почему условия и содержание работы называются разнонаправленными векторами поведения?
3. Можно ли в социологической анкете в одном вопросе спраши вать о степени удовлетворенности и степени неудовлетворен ности работой (либо ее аспектами)?
4. Какова историческая привязка «теории X» и «теории Y»?
5. Почему теория Макгрегора называется не объяснительной, а инструментальной?
6. Каким образом связаны между собой теории Маслоу, Херц-берга и Макгрегора?
7. Что нового Вы узнали о теории Макгрегора, познакомившись с отрывком из его произведения? Если там что-либо такое, чего нет в тексте главы?
Глава 21 МОТИВАЦИЯ МЕНЕДЖЕРОВ И ПРЕДПРИНИМАТЕЛЕЙ
В социологии менеджмента существует самостоя тельный класс концепций, которые называют психоло гическими теориями предпринимательства. Это не зна чит, что в них ничего не говорится о мотивации и поведении менеджеров, напротив, здесь сравниваются модели поведения менеджеров и предпринимателей.
Инстинктивная теория мотивации У.Джемса
Первые попытки научно осмыслить мотивацию пред принимательского поведения относятся к концу XIX века. Уильям Джемс (1842—1910), выдающийся американский философ и психолог, разработал учение об эмоциях, став шее одним из источников бихевиоризма. Вместе со сво им коллегой Карлом Лангом он разработал теорию эмо ций, которая так и называется — теория Джемса — Ланга. Согласно авторам, эмоциональный ответ предшествует эмоциональному переживанию. Иначе говоря, эмоции проистекают из поведения, а не являются его причиной. «Мы боимся, потому что наше сердце учащенно забилось, у нас схватило желудок и т. д. Мы боимся потому, что бе жим. Но мы бежим не потому, что боимся», — объяснял У.Джемс человеческое поведение при помощи простей ших безусловных рефлексов [120], которые называются еще инстинктами.
Джеме выделил два важнейших инстинкта — често любие и стремление к соперничеству, которые на 90% оп ределяют успех в деловом предпринимательстве. Мы знаем, писал Джемс, что если мы не выполним эту задачу, ее выполнит кто-то другой и получит доверие или кредит. По этому мы выполняем ее. Вот на чем основано честолюбие.
В 1892 г. У.Джемс приходит к выводу, что учение об эмоциях и учение о мотивации — вещи совершенно раз ные. Действительно, эмоции содержат физиологические компоненты, а мотивационные реакции являются ре зультатом взаимодействия с чем-то, что находится вне нашего тела, скажем, с предметом или другим челове ком. Точно также различаются, выражаясь словами Джемса, тенденция чувствовать и тенденция действовать. У эмоций нет главного, что составляет суть мотива — на правленности к цели. Эмоции — это чувство удоволь ствия, наступающее в тот момент, когда удовлетворены наши потребности и побуждения, т. е. мотивы, направ ленные на достижение какой-то цели.
Итак, мотивы побуждают, а цель направляет пове дение. Но в основе лежат эмоции, т. е. стремление лю бого живого существа доставить себе удовольствие. Если вы получаете удовольствие, работая в саду, то начнете ли вы такую работу потому, что желаете доставить себе удовольствие, или получаете удовольствие потому, что работаете в саду? Иными словами, детермированы ли все наши побуждения и потребности нашими эмоциями или часть побуждений вызвана рациональными причинами? Подобный вопрос, от решения которого зависело пони мание предпринимательского поведения, на ранних ста диях развития теории мотивации остался для психоло гов нерешенным. Правда, в 1908 г. В.Макдаугал открыл еще одну составляющую предпринимательства — ин стинкт конструктивности, а экспериментаторы приду мали множество тестов, измеряющих эмоциональную основу предпринимательской деятельности.
Теория ожиданий и ценностей
Тем не менее добиться полного успеха в рамках тео рии побуждений так и не удалось. Очень долго психологи спорили о том, можно ли поведение человека целиком и полностью объяснить биологически (подсознательными импульсами, эмоциями), или оно зависит еще и от когни тивных, т. е. сознательных, целерациональных причин.
Спор мог затянуться, если бы не появился альтернатив ный эмоционально-инстинктивный подход. В основе новой концепции лежали ценности и ожидания (экспектации), которые мало общего имеют с бессознательными побуж дениями. Первой пробила брешь в старом подходе иерар хическая теория потребностей А.Маслоу. В его пятичленке низшие уровни потребностей отражали инстинктивное и нетворческое поведение, а высшие, духовные потребности относились к тому, что природой в человека никогда не вкла дывалось. Предпринимательство ориентировано именно на потребности в творчестве и самовыражении. Подобной точ ки зрения А.Маслоу придерживался в 1954г.
Постепенно становится ясно, что прежнее понима ние мотивов устарело. Психологи предложили различать два понятия: мотив и мотивация. Мотив выражал ста бильные черты личности, коренящиеся по преимуще ству в эмоциональной сфере (например, агрессия, лю бовь, голод, страх). Напротив, мотивацию надо понимать как ситуационную характеристику — тенденцию к дей ствию, сформировавшуюся здесь и теперь, но не пред-заложенную в человеке биологически. Если вам вдруг предложили повышение по службе, то немедленно сра батывает множество отдельных мотивов — стремление к власти, любовь к славе и высокому положению, спортив ная злость (или агрессия) и многое другое, что в сово купности дает мотивацию достижения.
Новая теория мотивации, разработанная как альтер натива старой теории побуждения, так и называлась — теория экспектации и ценностей, а ее авторами счита ют К.Левина, Е.Толмена, Д.Макклелланда и Дж.Аткинсона. Важными элементами в ней были целеориентиро-ванное поведение и мотивация достижения.
Мотивация достижения Д.Макклелланда
В конце 40-х годов Макклелланд и Аткинсон провели исследование на военно-морской базе США, применив разработанную в 30-е годы Генри Мюрреем прожективную технику (TAT — Тест тематической апперцепции) к распознаванию психогенетических (небиологических) мотивов поведения. Согласно Мюррею, потребность означает силу, которая организует восприятие, интел лект и действия таким образом, что трансформирует в определенном направлении ситуации неудовлетворен ности, в которых вечно оказывается человек. Среди опи санных подобным образом потребностей он назвал так же потребности в достижении. ТАТ, собственно говоря, и был изобретен для выявления потребностей. Данные исследования были опубликованы в 1953 г.
Считается, что благодаря усилиям Макклелланда и Аткинсона разрозненные исследования о мотивации достижения превратились в стройную научную тео рию. В 1961 г. выходит знаменитый бестселлер Дэ-вида Макклелланда «Достигающее общество». В нем рассматривается применение теории достижения к самым разным областям — теории научения и восприя тия, автономному обучению, кросс-культурным иссле дованиям. Среди них важное место занимали вопросы предпринимательской деятельности.
Потребность в достижении, согласно Макклелланду, обозначает состязание с некоторыми эталонами совер шенства, стремление превзойти их. Мотив достижения стал у него основным побудителем к занятиям бизнесом, а предприниматели отличались от других людей тем, что были способны взять на себя высокую ответственность. Изучив в лабораторных экспериментах весь спектр уров ней, или силы мотива достижения, ученый установил, что у предпринимателей он был самым высоким. Их деятель ность связана с удачливостью и риском, протекает в рам ках рационального поведения.
Макклелланд определил три условия, при которых появляется мотив достижения:
1) человек должен быть готов к тому, чтобы взять на себя всю ответственность за конечный исход дела;
2) надо четко представлять себе, чем закончится дело и принесет ли оно вам удачу или поражение;
3) успех не должен быть четко определенным или гарантированным, но должен быть связан с умерен ным риском, с некоторой неопределенностью.
Книга Макклелланда вызвала большой интерес еще и тем, что автор пытался применить психологические мето ды к объяснению макроэкономических процессов. Срав нивая уровень потребности к достижению в разные исто рические периоды, Макклелланд убедительно доказал, что наибольшего успеха в экономике добиваются тогда и там, когда и где у людей высока сила мотива к достижению.
«Формула успеха» Дж.Аткинсона
Следующий шаг в изучении мотивации сделал в 1964 г. Дж.Аткинсон. В своих экспериментах он выявил любо пытный факт: испытуемые, отличавшиеся высоким уровнем потребности в достижении, как правило, гор дились своими успехами. Напротив, люди с низким уров нем этой потребности были очень довольны тем, что им удалось избежать неудачи, «формула успеха» Аткинсо на гласила: чем ниже вероятность успеха, тем выше уро вень побуждения к нему в связи с его ценой. А в «фор муле страха перед неудачей» основную роль играли мотив или стремление избежать неудачи, расхолажива ющая сила возможного неуспеха.
Согласно гипотезе Аткинсона, неудача при реше нии легкой задачи (что равносильно высокой вероят ности успеха) более притягательна для индивида, чем поражение при решении трудной задачи. Предпри ниматель выбирает, как правило, средний путь, где ве роятность достижения успеха равняется 50%. Он стре миться достичь успеха и вместе с тем гордится своими победами, что возможно, если успех достаточно труден. Легкие победы обесценивают конечные результаты.
Формула Аткинсона выявляет достаточно слож ную структуру «игры ожиданий». Совершенно очевид но, что если задача слишком трудна, то ее нельзя решить, полагаясь только на свой интеллект. Необходимо опре деленное везение. Поэтому говорят, что случай — вер ный спутник предпринимателя. Но он выпадает лишь на долю тех, кто не боится рисковать.
Теория мотивации дает предпринимателю широкой диапазон свободы выбора, но это всегда выбор между менее и более рискованными стратегиями поведения. Менед жеры и служащие предпочитают твердые гарантии и нор мы. Но гарантии, считает деловой человек, это норма по ведения для посредственностей. Бизнесмен же постоянно перешагивает ее, балансируя между страхом перед неуда чей и гордостью за успешно преодоленное препятствие (которое всегда чуточку выше творческих сил).
Мотивация и вероятность успеха
В 1972 г., обобщив массу эмпирических данных, Б.Вейнер заключил, что: 1) неудача способна, вопреки ожиданиям, усиливать мотивацию, но при условии, что речь идет не о простых людях, а об индивидах с сильно выраженным стремлением к достижению; 2) напротив, неудача подавляет мотивацию у тех, кто обладает слабо выраженным стремлением к достижению; 3) мотивация уменьшается, когда предприимчивые (с сильной моти вацией на достижение) добиваются успеха; 4) напротив, мотивация возрастает у людей со слабой мотивацией на достижение, если с ними происходит то же самое, то есть если они добиваются успеха.
Построенная на такого рода положениях, имеющих солидное эмпирическое подкрепление, модель полезна и в менеджменте, и в бизнесе. На ее основе можно раз работать конкретные мероприятия даже на уровне пра вительства.
Еще Д.Макклелланд утверждал, что любое общество может создать благоприятные и неблагоприятные усло вия для бизнеса. Если правительство увеличит вероят ность предпринимательского успеха от низшей отмет ки хотя бы до средней, то бизнес привлечет людей с высоким и низким уровнем потребности к достижению. Вероятность успеха может гарантироваться соответ ствующими законодательными мерами, например, ох раной прав собственника, и политическими, например, твердым конституционным строем. Если же правитель ство этого не делает и в обществе оказывается слишком высокой вероятность потерпеть поражение, наиболее талантливая молодежь покидает сферу бизнеса, далее если вероятность успеха поднимается от низшей до сред ней отметки.
А что произойдет при дальнейшем росте вероятности успеха? Возможность достижения успеха, увеличиваясь от средней отметки до высшей, сделает бизнес неинтересным для людей с высокой потребностью в достижении. Притя гательнее для них окажутся другие сферы, где опять же высок уровень риска и высока степень неопределенности при достижении успеха. Конечно, бизнес не опустеет, он станет сферой деятельности ординарных людей. Он при влечет людей с высоким уровнем страха перед неудачей.
Таким образом, правительство может поощрять сме лых и предприимчивых либо трусливых и посредствен ных. И неизвестно, в каком случае деловая активность принесет большие плоды.
Атрибутивная теория мотивации
На стыке между теорией мотивации на достижение и когнитивной теорией мотивации сформировалась мотивационная теория атрибуции, которая внесла значи тельный вклад в исследование феномена предпринима тельства. Впервые она была сформулирована в 1958 г. Ф.Хейдером. Успех или неуспех объясняется четырьмя факторами: способностями и усилиями (внутренние контролируемые факторы), а также трудностью задачи и везением (внешне контролируемые факторы). Если два первых — стабильные факторы, то два вторых — не стабильные.
Предположим, что у вас надежда на успех сильнее, нежели страх перед неудачей. В таком случае можно ут верждать, что вы относитесь к определенному типу пред принимателей. Что характерно для него? Прежде всего то, что, достигнув успеха, подобные люди обязательно объяснят его своими личными качествами.
Индивид, нацеленный на успех и не боящийся по ражения, приписывает победу скорее внутренним кон тролируемым факторам, то есть своим способностям и усилиям, а неудачу связывает опять же с собой, но ссы лается на недостаточную мобилизацию своих резервов (недостаточную для данного момента, что становится уроком на будущее). Человек с преувеличенным стра хом перед неудачей стремится объяснить свое пораже ние неверием в собственные силы либо кознями извне. Ему не свойственно умение принимать удары судьбы или стремление «взять реванш».
Считается, что к предпринимательской деятель ности в большей степени склонны люди первого типа.
Шкала «интернальности — экстернальности»
Разработанная в 1966 г. Дж.Роттером теория «локуса контроля» дала толчок множеству эмпирических иссле дований, проведенных в конце 70-х — начале 80-х годов. В них использовалась шкала «интернальности — экстер-нальности», которая выявляла тех, кто, достигая цель, склонен опираться на внутренние стимулы, и тех, кто стремится валить все на «внешние обстоятельства».
«Интерналы» верят в собственные способности вли ять на внешние обстоятельства и подчинять себе успех, а «экстерналы», фаталисты по природе, считают, что успех зависит от таких обстоятельств, на которые никак невозможно влиять. Обнаружилось, что ответствен ность чаще берут на себя «интерналы», которые упова ют скорее на собственный труд, чем на случайную по мощь извне. Здесь, как и в теории атрибуции, изучалась склонность человека приписывать успех себе в зависи мости от внешних сил (тогда он «экстернал») или от внут ренних возможностей («интернал», то есть «локус кон троля» у него внутри).
Предприниматели чаще всего встречаются среди «интерналов», зато «экстерналы» лучше учитывают ус ловия производства, действие рыночной конъюнктуры и других внешних сил.
Теория «локуса контроля» (the locus-of-control theory) и различные варианты «шкалы Роттера», или «шкалы I—Е» имеют широкое прикладное значение. В сфере предпринимательства в 70—80-е годы их ис пользовали Р.Дейли, К.Морган, Дж.Пандей, Н.Тевари, Д.Миллер, Х.Фрейзен и др.
Модификацией шкалы «экстернальности — интер нальности» надо считать методику, измеряющую склон ность человека к «инноватике — адаптации». Она раз работана в 1976 г. М. Картоном. При помощи шкалы, состоящей из 32 параметров, у менеджеров выявлена преобладающая ориентация на адаптивный (приспособ ление к старому) стиль, а у предпринимателей — на ин новационный (изменение старого). Менеджер — это человек, вникающий во все детали, он изменяет окру жение и делает его лучше таким образом, что не выхо дит за рамки установленных организацией норм и правил. Напротив, предприниматель и новатор предпочитают де лать нечто разнообразнее, хотя не забывают и о том, как сделать нечто лучше.
Обобщая данные, можно утверждать, что мотив дос тижения, т. е. потребность делать нечто лучше, чем это было вчера, присущ и менеджерам, и предпринимателям.
Власть и лидерство
«Потребность делать нечто лучше, чем оно было сде лано вчера» — это определение мотивации на достиже ние Д.Макклелланда (1975), ставшее ныне очень попу лярным. Во всяком случае, этот афоризм наиболее точно выражает сущность того, что мы раньше называли «challenging job».
Макклелланд обнаружил, что предприниматель, со здающий быстро прогрессирующую бизнес-фирму, ред ко является лидером. Причину он объясняет просто: дос тижение — игра для одного, а не для многих. Действительно, достигать чего-либо можно в одиночку, но не толпой. Когда фирма разрастается, у нее появляется организационная структура, устанавливающая или упоря дочивающая взаимоотношения многих людей. Мотивация на достижение трансформируется в потребность власти. Ведь власть — чисто структурная характеристика.
Власть возможна там, где взаимоотношения множе ства людей выстроены в некую иерархию, разделены на менее и более престижные (влиятельные, привилегиро ванные, властные) должности, где существуют руководители и подчиненные. Стремление занять ключевую, самую влиятельную позицию и есть потребность во вла сти, или доминировании (господстве, преобладании, пре восходстве). Совершенно очевидно, что «стремление вы полнить нечто лучше, чем вчера» превращается здесь в стремление завоевать лучшую, чему других, позицию.
Исследования Д. Макклелланда и Д.Бернхайма (1976) обнаружили у предпринимателей и менеджеров потреб ность во власти и стремление к лидерству. Если менед жер тяготеет к власти и она для него — лучший мотива тор поведения, то его хозяин склонен к другому — к лидерству, даже если при этом возрастает степень риска.
Итак, предприниматель исчисляет пригодность идеи (инновации) и опирается на чутье, менеджер всесторон не анализирует конъюнктуру. Поэтому говорят: менед жер — «лидер иерархии», предприниматель — «лидер идеи». И чаще всего предприниматель становится менед жером, устав от риска, неопределенности и стрессов, чем наоборот. Чтобы превратиться в предпринимателя, че ловеку нужен иной стиль мышления, иная психология, иная стратегия поведения и мотивации. Это не значит, что дорога в бизнес открыта для немногих избранных. Туда могут идти все, но удерживаются единицы. Если, конечно, речь идет о цивилизованном рынке и цивили зованном бизнесе.
Менеджер стремится максимально прояснить ситу ацию, чтобы применять к ней стандартные научные ме тоды. Ясной и четкой является организационная иерархия. Но рыночная стихия — та область, где нет кристальной ясности и стабильности. Посему коньком предпринима теля выступают чутье, интуиция и другие нерационали зируемые факторы.
В отличие от менеджера, для предпринимателя по иск рисковых ситуаций и умение их разрешать обла дают самодостаточной ценностью. Только на ранней стадии деньги и прибыль — адекватное вознаграждение за риск. В дальнейшем же все больший вес приобретает индивидуальное «я». Признавая за собой способности умело выходить из рискованных ситуаций, инноватор нередко ставит выше свое право на поражение, чем чу жое на успех.
В отличие от предпринимателя, менеджер (особенно в крупной корпорации) в меньшей степени характеризу ется стремлением выразить свое «я». Шкала «Leadership Motive Pattern» Макклелланда измеряет уровни аффиляции, потребности во власти и подавлении (сдерживании). С ее помощью удалось установить, что потребность во власти присуща всякому эффективному, или хорошему менеджеру. Но всякий мотив оказывается более мощным, чем даже стремление к личностному развитию. Он бук вально забивает все другие позывы в человеке, заглуша ет все прочие потребности, особенно если они противо речат ему. Это вполне здоровое начало в деятельности менеджера. Уважающему себя менеджеру присуща именно потребность оказывать влияние на поведение других людей во благо организации в целом.
Обследованные Макклелландом менеджеры выказа ли слабый уровень потребности в аффиляции (т. е. в коо перации и сотрудничестве с другими людьми). Власть может привести к авторитаризму, правда, подобная тен денция может гаситься высокой степенью самоконтроля менеджера и его «зрелостью» (психологическая характе ристика уровня развития личности). Очень часто мотив достижения, присущий, например, инженерам, склон ным к творческой самоотдаче, вступает в противоречие с мотивом власти, который характеризует менеджеров и развитую у них потребность влиять на поведение других.
Склонность к риску
Вопреки распространенному мнению, отождествля ющему предпринимательство и риск, удачливые пред приниматели рискуют умеренно, за смелым решением у них скрывается трезвый учет объективных возможно стей и собственных сил. Предпринимателя никак нельзя уподобить безрассудному игроку. Удивительно другое. Как выяснил в 1980г. Р.Брокхаус, предрасположенность к риску присуща практически одинаково и предприни мателям, и менеджерам. Во всяком случае в эмпиричес ком исследовании значимой разницы между ними не об наружено.
Исследования выявили несколько разновидностей риска: рисковать можно финансовым состоянием, карье рой, социальными связями, эмоциональным благополучи ем. Предприниматель, как удалось выяснить при помощи специальных тестов, склонен ко всем видам риска. Прав да, он стремится оптимально сочетать субъективные и объективные факторы, обнаруживая завидную выдерж ку и расчет, замечая то, чего не видят другие. Неудивитель но поэтому, что, начиная дело, предприниматель убежден, будто он особо-то и не рискует. Когда несведующие в биз несе люди ссылаются на отсутствие у себя деловых спо собностей, это значит, что их воображение преувели чивает уровень риска до такой степени, что они теряют веру в свои силы и в возможность достичь успеха.
Когнитивная теория и эвристика мышления
По мнению Дж.Ронена, Д.Канемана, А.Тверски, П.Фишбурна и некоторых других ученых, предприни матели обладают избирательной эвристикой. Они не только умеют нестандартно решать обьганые задачи или активнее других людей сопротивляются давлению вне шних обстоятельств, но, что еще важнее, они отбрасы вают второстепенные и останавливаются ча главных задачах, а именно: проекты, благоприятствующие успе ху, задумываются и осуществляются ими куда быстрее, чем нейтральные или содержащие опасность.
Поразительная черта подобной эвристики — умение моментально найти подходящее для данной ситуации дей ствие и определить его темп, реализовать гибкую модель поведения при достижении цели, отыскать плодотворные идеи и выбрать нужную информацию.
Действия высококлассного предпринимателя напо минают поведение высококлассного ученого: он умеет обнаружить в информации скрытый смысл Постоянный возврат с новых позиций к прежней цели, поиск альтер нативных путей к ее достижению — важные аспекты мен талитета предпринимателя. Б.Джилад, С.Кейш и Дж.Ронен называют среди качеств предпринимателя способность находить выход в безвыходной ситуации, действовать хо лодно и расчетливо, в условиях риска и плотной конку ренции умение отыскать «щель в заборе».
Результаты опросов показывают: умение прояснять для себя неясные ситуации, склонность немедленно при норавливать информацию к процессу принятия решения, формирование механизма предотвращения ошибок — отличительные характеристики когнитивной структуры личности предпринимателя.
Таким образом, мотивация и поведение предприни мателя изучаются не только в рамках теории атрибуции, но и с позиций когнитивной психологии, которая сегод ня вышла на ведущие позиции в изучении предприни мательства.
К.Макриммон и Д.Верунг, опросив в 1986 г. большое число канадских и американских бизнесменов, выдели ли феномен неприятия риска, если он связан только с потерями. Они предложили модель, описывающую реак цию на рискованную ситуацию, дифференцирующую процесс на пять стадий: допущение риска, оценивание ситуации, распределение (времени, информации, средств контроля), выбор и, наконец, слежение за исходом. Авто ры концепции полагают, что изо всего процесса приня тия риска доминирующей является стадия выбора одной альтернативы среди многих. Они предложили своеобраз ный тест, названный ими «портфелем риска», который помогает любому человеку разобраться в своих способ ностях принимать риск.
Тест может использоваться для изучения предпри нимательства в самых разных странах, позволяя полу чить весьма интересные и неожиданные результаты.
Социальный контекст предпринимательства
С социальной точки зрения, роль предпринимателя ныне становится предпочтительнее роли менеджера. Предприниматель как основатель нового дела больше оза бочен перспективами развития бизнеса, нежели сиюми нутной прибылью. Он отличается сочетанием высокого уровня мотивации достижения и средне-высоким уров нем социальной ответственности.
Присущая ему уверенность в своих силах способ ствует тому, что он нарочно ищет рискованные ситуа ции, испытывая себя делом. Отсюда и свойственная предпринимателю-инноватору структура ценностей с нацеленностью на постоянное обновление. Ему присущ патерналистский стиль руководства, он — подлинный лидер «отцовского» типа, заботящийся о сохранении и приумножении, нежели о разрушении.
Как отличить предпринимателя от непредприни мателя? Прежде всего, предприниматели — это, как правило, молодые люди, а не пожилые (к менеджерам дифференциация по возрасту мало применима). Ти пичный возраст антрепренера — 30—35 лет. Предпри ниматели — обычно те, кто недоволен своей предше ствующей профессией. Они как бы прыгают с одного места на другое.
Некоторые исследователи считают, что люди делят ся на три категории: одни «могут, но не хотят», другие «хотят, но не могут», третьи «и хотят, и могут», но ори ентированы на непродуктивную деятельность. В лю бом обществе существуют ситуации, когда невостре бованных талантов больше, чем «работающих».
Крайней точкой для выявления идеального пред-принимателя-инноватора может служить поиск но визны или «дела ради дела» (как альпинист осуществля ет восхождение ради восхождения, и артист играет ради игры). Предприниматель помещается как бы посреди не между «артистом» и «менеджером».
Сложность проблемы заключается, однако, в том, что менеджеры сегодня обладают многосторонними знания ми, которые не всегда доступны предпринимателю, осо бенно небольшому. Было бы заблуждением считать, что предприниматели — самые образованные люди. Статис тика делит их на две группы: у одних уровень образова ния выше, чем в среднем у населения, а у других — ниже. Но деловой успех не всегда зависит от образования.
Предпринимателей отличает скорее более сильное, чем у наемных работников и менеджеров, стремление к независимости и автономии. Менеджеры активнее пред принимателей изучают психологические методы. «Супер менеджер» Ли Якокка помимо инженерных и экономи ческих дисциплин в течение четырех лет изучал в Лихейском университете психологию и патопсихологию. Он считает их самыми ценными среди университетских дис циплин и более полезными, чем инженерные науки. Именно к ним ему приходилось часто прибегать, когда Ли Якокка сталкивался с ловкачами в мире бизнеса, которых много среди предпринимателей.
Главным содержанием являются основы поведения индивидов. В результате специального обучения он научил ся довольно быстро распознавать характер людей. «До сего дня я могу, — вспоминал Ли Якокка, — сказать довольно много о человеке после первой же беседы с ним».
Сегодня литература по стратегии менеджмента и предпринимательству, организационному поведению и мотивации достигла колоссальных объемов. Огромные суммы выделяются на научные исследования и просве щение менеджеров. Тем не менее менеджмент во мно гом остается искусством (а не наукой) — сферой уникаль ных решений, принимаемых уникальными способами. Ведь трудно, если не невозможно, алгоритмизировать способность к риску, умение предсказывать успех в нео пределенных ситуациях, что доступно лишь индивидуаль ному сочетанию навыков, интуиции, жизненного опыта и компетентности. Как и трудно предложить формулу, по которой можно вычислить оптимальное соотношение риска, упорства в достижении цели, чутья и расчета, с одной стороны, мотива достижения и потребности во вла сти — с другой стороны.
Вопросы к главе
1. Каким образом соотносятся между собой потребности в тео рии Маслоу и мотивационные факторы в теории Херцберга?
2. Что такое «гигиенические факторы» и какова их функция в управлении?
3. Что такое «нулевой» уровень удовлетворения потребностей?
4. Чем различаются между собой «теория X» и «теория Y» Мак-грегора?
5. В каких ситуациях на производстве более подходит авторитар ный стиль руководства?
6. Почему «теория X» называется негативной?
7. Как диагностируется стиль управления предприятием перед внедрением программы Макгрегора?
8. Что такое инстинктивная теория мотивации и каковы ее отли чительные черты?
9. Чем различаются понятия «мотив» и «мотивация»?
10. Как бы вы охарактеризовали основные положения теории достижения Макклелланда?
11. Какова отличительная черта мотивации предпринимателя с точки зрения теории Аткинсона?
12. Опишите шкалу «интернальности — экстернальности».
13. Как бы вы объяснили специфику эвристики предпринимателя?
14. Расскажите о реакции на риск Макриммона и Верунга и «портфеле риска».
Глава 22 ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ
Динамику межличностных отношений изучает осо бая наука — социология организационного поведения. За рубежом она получила достаточно широкое распростра нение, в нашей же стране она практически не развива лась. Поэтому полезно будет рассмотреть концепцию организационного поведения, основанную на идеях К.Арджириса, Р.Блейка, Дж.Моутон, Д.Катца и Р.Кана, Р.Лайкерта, Р.Танненбаума, Дж.Хоманса и других.
Что такое социальная организация
Зарубежные социологи исходят из предпосылки, что поведение людей в организации и вне ее — явления со вершенно разные. Элементы человеческого поведения — мотивы, роли, ценности, установки, цели, потребности и т. п. — вне организации выстраиваются в иную конфигу рацию, нежели внутри организации. К такому изменению вынуждает их действие тех факторов, которых нет (или действие их не столь велико) вне организации, а именно законы совместной (кооперативной) трудовой деятельно сти, условия жесткой системы власти, организационный климат. На пересечении подобных силовых линий возни кают новые социальные явления — статус, престиж, груп повое давление, лидерство и т. п.
Принято считать, что социальные системы имеют совершенно иную природу, нежели биологические или физические. Это скорее структура случаев и событий, а не материальных элементов в кристаллической решетке. Поэтому социальная система не имеет иной структуры, кроме той, которая задана ее функционированием. Даже человек обладает анатомической структурой, которую можно распознать (идентифицировать) в случае его смер ти. Но у социальной системы нет анатомии в таком пони мании слова. Когда она прекращает функционировать, ее внутренняя структура умирает вместе с ней.
Должности, позиции, ожидания, роли и другие «со бытия», составляющие остов социальной организации, существуют в особом смысле: при условии, что такие социальные символы признают оба участника межлич ностного взаимодействия, а не один из них. Даже буду чи предписаной сверху, ролевая позиция «руководи тель» — пустая ячейка, если занимающего этот пост человека не признают своим руководителем подчинен ные. Существуют десятки способов показать, что он никакой не руководитель, и доказать тем самым взаи монаправленность, обоюдность социальной роли.
Все сказанное означает, что социальная организация (в отличие от физической) является открытой системой (Д.Катц, Р.Кан). Если уподобить такую систему лабирин ту, то препятствия в нем ощутимы, но невидимы; все они скроены из образцов, или моделей человеческого пове дения — социальных ролей, норм и ценностей. Поэтому организации имеют «социальную карту», т. е. особым образом разграфленное организационное пространство. Мастер или начальник литейного цеха функционально ближе к своим рабочим, чем к заводскому начальству. Но частота и плотность контактов с последним у них может быть выше. Руководство цеха нередко находится в отдель ном помещении и питается отдельно от простых рабочих.
«Топография» организационного пространства под разумевает четыре типа разделения:
1) географическое — распределение работников по цехам, отделам, то есть помещениям, которые отделены друг от друга;
2) функциональное — нормировщик и слесарь-ин струментальщик могут размещаться на одном про странстве, но функционально они разделены (интере сы, языковые стереотипы каждой профессии создают не меньшие барьеры для процесса коммуникации, чем физическое разделение);
3) статусное (престиж, позиция) — служащие, ру ководители, рабочие чаще общаются и доверяют пред ставителям своей группы;
4) иерархическое — нормы формальной структуры предписывают обращаться за решением вопроса к не посредственному начальнику, но не через его голову [100,с.63—64].
Переменные организационного поведения
Многие конфликты, возникающие в организации, могут быть поэтому правильно истолкованы с точки зре ния не личностных качеств, а позиционных оценок лю дей в терминах организационного пространства, то есть места, занимаемого в данной организации. На основе та кого взаимодействия возникает особое явление — орга низационный климат. Под ним подразумевается такой тип субкультуры, которая отражает принятые в органи зации формальные нормы, но реинтерпретированные людьми в терминах неформального взаимодействия.
Например, престиж представляет собой разновид ность неписанного (неформального) определения по ведения, которое другие ожидают получить от вас. Ком петенция подразумевает не только широкий круг профессиональных заданий (определение с точки зре ния формальной структуры), но и контроль над факто рами социального окружения, возможность и желание манипулировать другими, свободу выбора в том, чтобы выполнять работу по-своему. Достижение — мотива ция на постановку себе умеренно трудных, но реально выполнимых задач. Мотивированные на достижение — это не игроки, они предпочитают работать над пробле мой, а не доверять результат судьбе. Они выбирают средний путь и, реально оценивая свои способности, склонны меньше рисковать, дабы избежать наказания за ошибочные действия.
Опытный менеджер знает, что исполнители, ориенти рованные таким образом, повышают свой престиж толь ко до определенного уровня. Обретя его, они скорее стре мятся укрепить его и сохранить имеющееся, чем изменить положение [93, с.32—36]. Для современного менеджера это наиболее предпочтительный тип ролевого поведения. Практика показывает, что компании, имеющие у себя зна чительное число таких людей, работают успешнее.
Виды власти в организации
Другой переменной организационного поведения вы ступает власть, т. е. способности и возможности влиять на действия других людей и определять их. Различают два вида власти (то же самое относится к авторитету) — исходящая от позиции (должности) и исходящая от самой личности. В первом случае речь идет о формальном авторитете руково дителя, во втором — о неформальном лидере. Власть и авто ритет в данном случае означают способности манипулиро вать (пользоваться выгодами своего положения) или контролировать поведение других в собственных целях. При этом вариации поведения самые широкие. Те, кто не ощущает достаточного признания и уважения со стороны других, привлекают внимание окружающих, преувеличи вая свои слабости. Если в коллективе индивид сталкивается с напряжением или непониманием, то в качестве компен сации у него развивается потребность во власти, желание манипулировать окружением. И наоборот, в благоприятной обстановке потребности трансформируются в установку на доверительные межличностные отношения.
В то же время работники, ориентированные на дос тижение, избегают всего, что связано с властью. Они ориентированы даже не на отношения с другими, а на задачу. Они трудятся на уровне своей компетенции и способностей и того же ожидают от окружающих. В си туации, где результат работы зависит не от них, они ме нее эффективны. Мотивированные на успех нуждают ся в том, чтобы их организовывали, из их рядов не всегда выходят хорошие руководители.
Ценностный барьер
Теория организационного поведения строится на посылке о том, что люди ведут себя, исходя не из реально сти, а из ее восприятия. Менеджеры часто не понимают рабочих (как и рабочие их) и начинают думать о них с опозданием на много лет. В одном исследовании супервайзеров попросили проранжировать факторы, которые важны не для них, а для рабочих. Иными словами, надо было посмотреть на их деятельность глазами рабочего. О том же самом попросили и рабочих.
Низшие чины управленцев высоко оценили зар плату, безопасность труда, карьеру и хорошие условия труда как то, чего якобы больше всего хотят рабочие. Напротив, сами рабочие хотели бы для себя прежде всего понимания и уважения со стороны менеджеров и самореализации в труде. Супервайзеры низко оце нили то, что рабочие поставили на первые места, напри мер понимание проблем персонала.
Таким образом, при отсутствии языкового барьера препятствием к эффективному взаимодействию в органи зации может стать ценностный барьер. В этом отношении многие современные руководители, полагают социологи, все еще остаются на уровне представлений начала века.
Шкала Танненбаума и Шмидта
Именно тогда развивались идеи классической те ории, в которой основной акцент ставился на потреб ности и цели организации, а не на интересы индиви да. Напротив, современные концепции исходят из широкого разнообразия стилей поведения неформаль ного (как, впрочем, и формального) лидера. Р.Танненбаум и В.Шмидт попытались проранжировать такое многообразие, и у них получилась следующая шкала (см.рис.1). Ее крайние точки обозначают:
1) лидера авторитарного типа, ориентированного на задачу, максимально использующего свою власть и минимально — свободу подчиненных;
2) лидера демократического типа, ориентированно го на коллективное принятие решений, допускающего максимум свободы при минимуме власти.
Между ними расположены все другие типы лидеров [93,с.70—72].
Модель Дж.Хоманса
Для того чтобы объяснить механизм неформальных групп, Дж.Хоманс построил несложную модель, включа ющую три основных элемента: задания, взаимодействие и установки. От руководителя люди получают производ ственное задание; выполняя его постоянно, они организу ют процесс взаимодействия (систему конкретных поведен ческих актов), и, как следствие, между ними возникают определенные чувства, привычки, ожидания, симпатии и антипатии. Причем чем чаще и интенсивнее взаимодей ствие, тем сильнее взаимные чувства, и наоборот.
Возникает своего рода эффект наполнения, или спи ральный процесс, и если он не прерывается, то члены малого коллектива со временем становятся все более похожими друг на друга. У них возникает то, чем все они дорожат, в частности нормы совместного поведения. Такой нормой может быть, например, простое правило:
«Ты не должен общаться с руководителем чаще других или больше, чем это объективно необходимо, если стре мишься сохранить авторитет в группе».
Итак, нормы как неписанные законы возникают на достаточно зрелом этапе развития человеческой общно сти, они аккумулируют прошлый опыт, высоко ценятся людьми и выполняются нередко с большим прилежани ем, чем формальные нормы, например, свод должностных обязанностей, различного рода инструкции и приказы. Чем больше сплочена общность, тем больше выполняют ся нормы и сильнее к ней тянутся индивиды. По отноше нию к тем, кто нарушает нормы, применяются, опять же, неформальные санкции.
Теория незрелости К.Арджириса
Неформальные группы возникают, конечно же, не беспричинно. Иногда они служат реакцией на поведе ние администрации, недоверие руководителей, злоупот ребление авторитарными методами или стремлением управленцев не считаться с мнением подчиненных, от носиться к ним как к незрелым, невзрослым. Так, К.Арджирис оценивает адаптацию рабочих (их неучастие в общих делах, сдерживание производительности, равно душие) не как проявление природной лени, а как нега тивный итог такого администрирования, которое сдер живает подчиненных от проявлений своей взрослости. Иначе говоря, если к ним относятся как к детям, напри мер не доверяют ответственных заданий, ограничива ют самостоятельность, унижают мелочным надзором и постоянно напоминают об их зависимом положении, то они и ведут себя как дети. Это своего рода защитная ре акция, которая сплачивает подчиненных, вынуждая их противостоять руководству, действовать и защищать свои интересы сообща.
По теории Арджириса (и в этом есть своя логика), на принципе относиться к людям как незрелым личностям построена любая формальная организация. И это не чей-то злой умысел, а ее внутренняя сущность. Специализа ция задач, иерархия должностей, система коммуникаций (формальных распоряжений), всевозможные инструкции не оставляют места для самостоятельности индивида, про явления его человеческих интересов. Единственной «от душиной» тогда остается неформальная группа, где к каж дому относятся как к незаменимой личности. Сплоченный коллектив потому и борется за каждого своего члена, что его воспитание, прививание групповых норм и ценностей далось огромным трудом. Напротив, формальная органи зация только тогда и может эффективно функционировать, когда она быстро и без труда заменяет одного работника на другого, ориентируясь на интересы дела, компетент ность и профессиональную пригодность работника.
Теория стилей Р.Лайкерта
Современные модели поведения людей в организа ции разрабатываются на более широком, чем раньше, эмпирическом материале. По такому пути шел Р.Лайкерт, создавая программу организационного поведения. Ему удалось обнаружить, что реальные стили управления можно представить в виде континуума от 1 до 4.
В модели 1 руководитель не доверяет подчиненным, редко подключает их к принятию решений, а задачи спускаются сверху вниз уже готовыми. Основной стимул — страх и угроза наказания, вознаграждения здесь случай ны, как и взаимодействие руководителя с подчиненными, которое строится на взаимном недоверии. Формальная и неформальная организации находятся в противоборстве.
Модель 2 предполагает, что руководитель удостаива ет подчиненных некоторым доверием, но как хозяин слуг. Часть решений делегируется вниз. Вознаграждение здесь действительное, а наказание — потенциальное, и оба используются для мотивации работников. Взаимодей ствие осуществляется в качестве снисходительности со стороны руководителя и осторожности со стороны под чиненного. Неформальная организация существует, но только отчасти противостоит формальной.
В модели 3 руководство проявляет большое, но не окончательное доверие к подчиненным. Общие воп росы решаются наверху, частично делегируются вниз. Кроме систематического вознаграждения и случай ных наказаний для мотивации используется ограни ченное включение в принятие решений. Умеренное взаимодействие сопровождается доверием и откро венностью с элементами страха. Неформальная орга низация может и не возникнуть, но если она суще ствует, то несовпадение с формальной частичное.
Наконец, модель 4 характеризует полное доверие. Процесс принятия решений рассредоточен по всем уровням, хотя и интегрирован. Поток коммуникаций идет не только вверх-вниз, но и горизонтально. Ра ботники мотивируются к лучшему исполнению через участие в принятии решений, касающихся установления целей организации, форм стимулирования и методов организации труда. Дружественное взаимодействие с высоким уровнем доверия. Формальная и неформальная организации, как правило, совпадают.
Лайкерт назвал модель 1 ориентированной на за дачу с жесткой сконструированной системой управле ния, а модель 4 — ориентированной на взаимоотноше ния, в основе которых лежат бригадная организация труда, коллегиальное управление, делегирование пол номочий и общий контроль. Модели 2 и 3 являются про межуточными.
Преимущества концепции Лайкерта в том, что ее мож но легко операционализировать и использовать в социо логическом исследовании. Для ускорения анализа органи зации автор разработал специальный инструмент, полный вариант которого включает 20 пунктов (переменных). К примеру, «уровень доверительности в отношениях руко водителя и подчиненного», «характер мотивации», «харак тер взаимодействия» и др. Их можно строить в виде шка лы и опрашивать как руководителей, так и подчиненных. Так, переменная «уровень доверительности» включает описание следующих четырех пунктов шкалы: «не суще ствует доверия к подчиненным», «существует, снисходи тельное, как хозяина к слуге», «значительное, но не пол ное: проявляется желание удержать контроль в своих руках» и «полное доверие по всем вопросам» [93,с.60—65].
Как видим, пункты шкалы взяты из описания моде лей 1,2,3 и 4, но более концентрированы. Лайкерт опро сил сотни менеджеров в десятках компаний не только для проверки своей модели, но и для того, чтобы дока зать (с помощью специальной процедуры): самая эффек тивная, продуктивная организация (предприятие, цех, участок) имеет руководителя, которого можно охарак теризовать моделью 4.
«Стимулирующий» и «предупредительный» стили
Классификация стилей руководства по критериям «ориентированный на задачу» и «ориентированный на от ношения» оказалась весьма плодотворной и способство вала созданию множества опросников и моделей, которые успешно описывали реальные процессы в организациях.
Так, в университете штата Огайо в США разработан вопросник, в котором поведение руководителя оценива лось подчиненными. Две переменные, описывающие стиль руководителя («стимулирующий» и «предупредитель ный»), измерялись каждая по 15 показателей, например, «руководитель находит время выслушать мнение подчи ненных» и «руководитель определяет группе конкретные задачи», снабженным пятибальными шкалами («всегда», «часто», «случайно», «редко», «никогда»).
В ходе эмпирической проверки инструмента выясни лось, что обе переменные независимы: высокие оценки по одной вовсе не означают низкие по другой. Поэтому была составлена особая схема в виде квадрата, разделен ного четырьмя осями. Каждая клеточка квадрата означа ла различные комбинации стилей, встречающихся в ре альном процессе руководства.
Модель Блейка и Моутона
Позже на основе этой модели Р.Блейк и Дж.Моутон составили схему с пятью типами управления.
«Обедняющий» — затрачиваются минимальные усилия для выполнения производственного задания и поддержания порядка.
«Общинный» — основное внимание руководитель уделяет потребностям подчиненных и поддерживает дружескую атмосферу при совместной работе.
«Ориентированный на задачу» — максимальное внимание технико-организационным вопросам и ми нимальное человеческим.
«Половинчатый» — стремление сохранить баланс между двумя крайностями.
«Артельный» — выполнение задачи благодаря со вместным усилиям, доверительным и уважительным отношениям [93, с.75—77].
И здесь с помощью вопросника изучается реальный стиль руководства на предприятии, а затем уже на основе концептуальной модели ему дается исчерпывающая оцен ка. Если, например, для руководителя главное — выполнить план любой ценой, то оценки его действий будут прибли жаться к горизонтальной оси (оценка 9 — максимальное вы ражение данного признака). И наоборот, ориентация на вза имоотношения с людьми выражена вертикальной осью.
На множестве объектов американские социологи и психологи установили, что идеального стиля руководства нет, а есть так называемый адаптивный, т. е. приспосаб ливающийся к конкретной обстановке. С точки зрения мо дели Блейка и Моутон, наилучший стиль — «артельный» (максимальная ориентация на продукцию и на людей).
Р.Лайкерт выяснил, что эффективный руководитель пользуется общим, а не детальным контролем. Иными словами, он объясняет подчиненным цель и общее на правление работы, конкретизирует задачи, а затем пре доставляет свободу действий. По Ф.Фидлеру, руководи тель, ориентированный на задачу, эффективно действует в ситуациях, когда отношение к администрации со сто роны подчиненных или очень хорошее или очень плохое. Руководитель, ориентированный на отношения, эффек тивен в неопределенных ситуациях.
Концепция страха и любви А.Этциони
Эффективность все чаще рассматривается как ре зультирующая этих двух стилей, а эффективным счита ется стиль, в наибольшей мере соответствующий сложив шейся ситуации. Некоторые современные концепции организационного поведения, в частности концепция А.Этциони, заимствуют и развивают идеи, высказанные еще в XVI в. Макиавелли. Как мы помним, он поставил вопрос, на который и сегодня пытаются ответить ученые: что лучше — строить отношения с подчиненными на дружбе (персональная власть) или на страхе (позицион ная власть)?
Как и Макиавелли, Этциони считает, что руководи тель должен учитывать и то, и другое. Отношения, осно ванные на любви, непостоянны и краткосрочны, если нет страха перед возмездием. Отношения, основанные на страхе, более длительны, но они чреваты скрытым сопро тивлением. Эффективный руководитель должен иногда жертвовать краткосрочными отношениями (любовь) ради долговременного уважения (страх), но быть осторожным, если не хочет, чтобы страх перешел в ненависть.
Модель успешного руководителя Б.Басса
Основная функция руководителя в терминах тео рии организационного поведения формулируется так: выполнение поставленной задачи посредством других людей, т. е. посредством стимулирования и управления их действиями. В этом случае успех его деятельности должен оцениваться производительностью труда под чиненных. Для того чтобы лучше различить успешного руководителя и эффективного руководителя, Б.Басс вос пользовался следующей мысленной моделью.
Предположим, что руководитель А пытается повли ять на работника В с тем, чтобы тот лучше справился со своим заданием. Попытки А оцениваются как успешные или неуспешные в зависимости от того, как справился со своей работой В, причем успех может измеряться мно жеством точек на континууме. Если даже он достиг отно сительно высокой точки на шкале и его действия следует оценить как успешные, мы все равно ничего не сможем сказать об их конечной эффективности.
Допустим, А и В недолюбливают друг друга, либо находятся во враждебных отношениях, и В подчиня ется А только в силу присущей должности А власти. В этом случае мы можем заключить, что А является ру ководителем успешным, но неэффективным. С другой стороны, если В выполняет свою работу потому, что он хочет, т. е. не из-за страха перед наказанием, а в силу внутренней мотивации к деятельности, полагая, что до стижение целей организации приближает его к дости жению собственных или что затрачиваемые усилия адекватно вознаграждаются (компенсируются с некото рой прибавкой), то А оценивается как успешный и эф фективный руководитель.
Таковы отношения взаимного сотрудничества и уважения, искусство руководителя ставить цели, кото рые отвечают собственным устремлениям подчиненно го. Например, цель — повышение производительности труда в два раза, стремление работника — увеличение оклада в 1,5 раза. Или: совмещение профессий (факти чески выполнение работы, на которую невозможно най ти человека) и увеличение жалования на 60%.
Итак, если руководитель заинтересован только в ус пехе, то он делает акцент на позиционной (формальной) власти и жестком контроле. Напротив, когда он стре мится быть эффективным, он акцентуируется на персо нальной (неформальной) власти и общем контроле. Пер вый тип власти отличается делегированием полномочий сверху вниз, а второй — генерированием авторитета сни зу вверх через согласие подчиненных добровольно при знать такое распределение ролей. Руководитель может быть успешным, но неэффективным (когда оказывает кратковременное влияние на поведение других), а может быть успешным, и эффективным (если нацеливает под чиненных на долговременный рост производительности и организационное развитие).
Модель эффективной организации Р.Лайкерта
Р.Лайкерт установил три типа переменных, оп ределяющих долговременную эффективность органи зации.
К причинным переменным он отнес внутриорга-низационные факторы, находящиеся под контролем администрации, — формальная структура организа ции, экономическая стратегия и социальная полити ка, профессионально-квалификационный состав ра ботников и т. д.
Промежуточные переменные обозначают чело веческие ресурсы организации — отношение к труду и навыки людей, организационный климат, методы при нятия решений, уровень доверительности к руководству, лояльность, способы стимулирования и мотивации дея тельности и т. п.
Наконец, результирующие зависимые переменные выражают конечный результат усилий — рост или паде ние производительности труда и прибыли, удовлетворе ние своей продукцией запросов потребителей и др.
Взаимосвязь между этими факторами можно предста вить в качестве стимулов (причин), воздействующих на организм (ресурсы) и создающих определенный резуль тат (выход). Подобная модель объясняет, почему попытка непосредственно воздействовать на промежуточные пере менные, как правило, не приводит к успеху.
Правильнее оказывать влияние на них через изме нение причинных факторов. Точно также попытка улуч шить результирующие показатели организации через воздействие на промежуточные, по Лайкерту, менее ус пешна, чем изменение причинных переменных. Собственно говоря, и методология социального планирова ния в нашей стране строилась на тех же принципах — оказывать воздействие прежде всего на условия трудо вой деятельности в коллективе, а не прямо на потребно сти, мотивацию и поведение работников.
Негативные последствия нарушения подобных принципов в производственном коллективе очевидны. Руководитель стремится любой ценой повысить про изводительность или выполнить план (результирую щие показатели), оказывая давление на поведение ра ботников (промежуточные факторы), не позаботившись предварительно об улучшении организации и условий труда, решении жилищной проблемы, подборе квали фицированных кадров (причинные переменные).
В конечном итоге он добьется временных успехов и даже сделает личную карьеру, но климат в коллек тиве постепенно ухудшится. Могут измениться и дру гие показатели: увеличится текучесть кадров, число несчастных случаев, возрастет абсентеизм (отсутствие на рабочем месте), количество невыходов по болезни. Наконец, усилятся жалобы трудящихся на условия труда и быта. Причем последние уже будут отражать не ухуд шение условий труда (они не изменились), а психологи ческое недовольство ими («блокирование эмоций»), раз дражительность и фрустрацию работников.
Восстановление же нарушенного равновесия в орга низации потребует гораздо больших усилий и матери альных затрат, нежели достижение кратковременного успеха. По данным исследования Р.Лайкерта, в неболь ших организациях на восстановление социально-психо логического климата уходит от года до трех лет, в круп ных — до семи лет [93, с.98]. Если тактика «выжимания пота» длится довольно долго, то реабилитационный пе риод организации увеличивается. Иногда приходится обновлять весь состав работающих в том или ином под разделении, годами привыкавших к плохой работе, низ кому качеству продукции, неоправданным заработкам. Перестройка в подобных ситуациях оказывается весь ма болезненной и нередко приводит к острым трудовым конфликтам на предприятии. Кроме того, она не сразу даст плоды, коллектив некоторое время будет работать хуже, чем может уже в новых условиях.
Выбор стиля
Опытный руководитель знает: то, каким он себе представляет свой собственный стиль управления, не имеет никакого значения для других. Подчиненные будут вести себя в соответствии с тем, каким они себе представляют этот стиль. Руководитель может быть искренне убежден, что он «демократ», но его действия подчиненные оценивают в терминах модели «ориенти рованный на задачу». Чтобы считаться эффективным руководителем, он должен знать, каким он видится ок ружающим.
Применение того или иного стиля руководства за висит от характера и содержания труда. Так, на промыш ленных предприятиях, где высок уровень кооперации тру да и взаимодействия работников при выполнении общего задания, высока степень технологической привязаннос ти человека к своему рабочему месту и зависимость лич ного успеха от успешной работы товарищей, наилучшим будет руководство, ориентированное на отношение. На автотранспорте же водители трудятся в одиночку, мень ше контактируют и зависят друг от друга, поэтому их ин тересует больше структура самой работы в отношении того, что, куда и в какое время они должны привезти. В этой ситуации они предпочитают стиль, ориентирован ный на задачу.
В реальных ситуациях организационного поведения выбор стиля, как правило, не является величиной посто янной. В зависимости от сложившихся условий руководи тель может варьировать его в определенном диапазоне — от ориентированного на отношения до ориентированно го на задачу. В зависимости от личных качеств руково дителя, уровня квалификации и взаимоотношений под чиненных, наконец, от содержания самой работы поведение руководителя может меняться, каждый раз приспосабливаясь к новым условиям. Такой диапазон поведения, в рамках которого руководитель может ва рьировать свой стиль, называется адаптивностью.
К условиям, которые требуют незначительного уровеня гибкости, изменчивости стиля, У.Реддин отно сит нетворческий характер управленческой деятельно сти, стандартные задачи и установленные сверху цели, жесткий технологический процесс, повторяющиеся трудовые операции, слабую взаимосвязь работ. Напро тив, такие факторы, как перенастраивающийся техно логический процесс, неструктурированные задачи, сильная взаимосвязь работ, творческий характер уп равления, предполагает высокую степень адаптивнос ти. Причем чем выше должность, тем шире диапазон вариаций: директор может использовать различные стили поведения во взаимоотношениях с разными груп пами людей (вышестоящее руководство, коллеги-уп равленцы, нижестоящие руководители, рядовые ис полнители, поставщики, потребители), а мастер или бригадир нередко обходится одним. Даже в рамках ма лой группы руководитель применяет к разным людям разные стили.
Воспитание адаптивного руководителя в практи ческом плане очень дорого. В промышленности США на тренировочные программы тратятся многие мил лионы долларов, на их практическую реализацию, т. е. перенастройку стиля управления в организации, уходит от 3 до 7 лет [93, с. 123—124].
Считается, что изменить поведение намного труднее, чем знания, установки, экспектации; это происходит легче в молодом возрасте и труднее в зрелом и пожилом. Если человек эффективен на одной должности, то это не зна чит, что он будет столь же эффективен на другой.
Принцип Л.Питера гласит: в должностной иерар хии каждый служащий поднимается до уровня своей некомпетентности. В зависимости от прогресса и по вышения уровня зрелости группы (компетенция, само стоятельность, ответственность, жизненный опыт) стиль руководства может меняться от высокой ориен тации на задачу и низкой на отношения до высокой по обоим параметрам. Если подчиненные еще не привык ли к четкому выполнению производительного задания и трудовой дисциплине, а руководитель применяет вы сокую ориентацию на отношения, то первые могут ис толковать это как вседозволенность.
Следующие ступени зрелости группы — переход от высокой ориентации на задачу и отношения к низкой на задачу и высокой на отношения, а затем — к низкой по обеим ориентациям. Это означает способ ность подчиненных ставить самим себе производствен ные задачи и отсутствие потребности в эмоциональной поддержке со стороны руководителя, вытеснение чув ства привязанности чувством самостоятельности и от ветственности.
Стратегия организационного изменения
В зарубежной социальной психологии вьеделяются два подхода, которые по-разному воздействуют на поведение индивида в организации и предлагают разные стратегии организационного изменения. Психотера пия сосредотачивается на причинах (мотивах) пове дения, сформированных в детстве. Модификация во главу угла ставит наблюдаемое поведение, используя цели и вознаграждение. При этом учитываются че тыре уровня изменения: знаний, установок, поведения и групповой (организационной) деятельности.
Первый уровень довольно легко поддается изме нению; для него нужно выяснить запас старых знаний (квалификацию) и новый уровень требований рабо чих. Установки человека включают еще и эмоцио нальную компоненту, поэтому их менять сложнее. Еще труднее изменить поведение. Так, например, человек может знать об опасности курения, чувствовать ухудше ние своего состояния и даже с неприязнью относиться к нему (установка), но не в состоянии изменить поведе ние (бросить курить) в силу долговременной привычки. И самое трудное — изменение групповой деятельности. Здесь мы сталкиваемся с обычаями, нравами, традиция ми. Группа представляет собой самовосстанавливающу юся форму совместной деятельности. Поэтому изменить поведение отдельного ее члена без предварительного изменения групповых норм и ценностей — дело чуть ли не безнадежное.
Но именно такова стратегия изменения, построен ная на применении формальных норм и стиля руковод ства, ориентированного на задачу. Организационные улучшения начинают здесь с вывешивания приказа об изменении штатного расписания, режима работы, вы говоров за опоздание, контроля посещения и т. д. Насильственная инновация, опирающаяся на инструмен ты и символы позиционной власти, редко достигает же лаемого результата, так как начинает с самого трудного участка. В этом случае смещается естественный поря док, очередность циклов изменения, вместо прогрессив ных наблюдаются регрессивные процессы, обнаружи ваются скрытые формы сопротивления.
Напротив, партисипативный цикл изменений, ос нованный на привлечении работников к участию в при нятии решений (отсюда и его название), начинается с формирования новых знаний у индивидов, их представ ления о целях организации, создания у них желаемых установок. Положительное изменение отношения к предстоящему нововведению закрепляется в группо вом участии в разработке общих целей, создании ме ханизма совмещения формального и неформального руководства. При насильственном вмешательстве ре зультаты неустойчивы и все может вернуться на пре жние места, когда руководитель потеряет свою долж ность. В свою очередь, недостатком партисипативного цикла является затяжной, медленный (хотя и более ус тойчивый) характер изменений. Здесь могут быть та кие стадии, как «размораживание» (т. е. освобождение от старых установок и привычек), переобучение и зак репление нового.
Вопросы к главе
1. Что такое организационное поведение?
2. Почему социальная система не имеет иной структуры, кроме той, которая задана ее функционированием?
3. Что такое открытая система?
4. Из чего состоит «топография» организационного простран ства?
5. Чем отличается престиж от статуса?
6. Какие два типа власти различают социологи?
7. Из каких элементов состоит модель поведения Хоманса?
8. Охарактеризуйте шкалу лидерского поведения Танненбаума и Шмидта.
9. О чем говорит теория Арджириса?
10. Опишите четыре модели стилей управления Лайкерта.
11. Что такое «уровень доверительности» и как его можно исполь зовать на практике?
12. Какие типы управления выделили Блейк и Моутон?
13. Что такое адаптивный стиль руководства?
14. Чем различаются эффективный и успешный руководители?
15. Опишите мысленную модель Басса.
16. Что описывают три переменные Лайкерта и в чем их практи ческая польза?
Глава 23 Современный менеджмент
Западный менеджер — это человек, умело опериру ющий незримыми факторами успеха. Он не является собственником (инвестором), и у него нет такого мощ ного оружия, как капитал. Он не является инженером, и поэтому не властен над современной техникой и технологией. Правда, он немного экономист, опериру ющий незримыми факторами процветания. Но менед жер не является профессиональным экономистом, хотя экономическая подготовка входит в программу его обу чения. Так кто же такой современный менеджер, и что такое современный менеджмент?
В какой-то степени (может быть, в значитель ной) современный менеджер — полиглот. Он должен знать все, что касается положения его компании, и владеть наукой о том, как добиваться наилучшего по ложения для своей компании, как привести ее к успе ху. Для этого менеджмент как наука обладает широ ким арсеналом эффективных инструментов успеха.
Стратегическое планирование
До сих пор мы касались одного, хотя и очень важ ного, инструмента — управления персоналом. Но кро ме него на вооружении у западного руководителя име ются и другие средства, которые непосредственно выходят на мотивацию и поведение людей в организа ции. Таким инструментом выступает стратегическое планирование, или стратегическое управление. Под стратегическим управлением подразумевается сово купность программ, принципов, методов и приемов, при помощи которых высшее руководство планирует раз витие компании на среднесрочную или долговремен ную перспективу [69; 132]. Обычно составляется план с 5-летним горизонтом планирования.
В отличие от привычного нам экономического и со циального планирования, которое получило особенно широкое распространение в 70-е годы, стратегическое планирование не является чисто формальной процеду рой. У нас планирование было самоцелью, вне средством развития. Главное — побольше показателей, помасштаб-нее задачи и грандиознее темпы развития. При формаль ном планировании важнее красиво отчитаться, даже ду тыми цифрами, мнимыми показателями.
При стратегическом планировании, напротив, важ нее всего дать правдивый анализ внутреннего состо яния дел и внешнего положения компании на рынке. В соответствии с этим выделяются два раздела. В пер вом ключевыми выступают такие вопросы: заинте ресован ли персонал в снижении экономических по терь, и какие барьеры здесь встречаются правильно ли и своевременно удовлетворяются нужды потребите лей; как они обслуживаются каков уровень издержек в сравнении с основными конкурентами; какие изделия и услуги наиболее рентабельны? Рационально ли ис пользуются сырье и ресурсы, рациональна ли методи ка распределения накладных расходов?
Экономический план в различных компаниях и в различных странах может включать самые разные по казатели и инструменты. Он не унифицирован, не све ден к единому стандарту, не превращен в абстрактную догму, мешающую эффективному управлению. Стра тегический план может состоять из таких разделов, как: а) продукция и рынок, б) средства производства, в) ре сурсы, г) организация труда и распределение работ, д) си стема управления, е) программа мотивации и поощрения.
Разумеется, только экономист способен рассчитать такие нормативы, как доход на акцию, приращение соб ственности, отдача от вложенного капитала, прибыль, до ходы и оборотный капитал, доходы на одного занятого, прибыль на одного занятого. Специалисты по экономи ке входят обычно в функциональный штаб, приданный в помощь менеджеру. Они в совершенстве владеют эко номической методологией и методикой, разрабатывают модель и программу стратегического плана.
Но что же в таком случае делает стопроцентный менеджер? Он занимается делом, он не теоретизирует, а организует. Самые прекрасные задумки экономистов могут рассеяться как дым, если в них не вдохнет жизнь менеджер. Он воплощает слово в дело. Только одному ему известными способами он добивается, чтобы цели компании стали задачами персонала, были приняты ими как свои собственные.
Грош цена экономическим программам «внутри фирменного хозрасчета», если рабочие отвергают их или уровень доверительности к начальству крайне низок. Поэтому к чисто экономическим методикам распреде ления накладных расходов менеджер добавляет про грамму вовлечения персонала в управление, его сплоче ния, методы обеспечения благоприятного психологичес кого климата, предлагает новые методы организации и стимулирования труда.
Стратегическим планирование будет лишь тогда, когда менеджмент не гонится за сиюминутной выгодой, а строит отношения с персоналом с учетом перспекти вы. Ибо приводной механизм такого планирования вов се не экономика, капиталы или техника. Самый эффек тивный механизм — персонал. Поэтому настоящий менеджер интересуется не тем, поставлено ли новое оборудование, какого оно качества и как в результате улучшилась работа. На то есть технические специалис ты. Он интересуется другим: какова доля улучшений в работе, осуществленных по инициативе персонала? Что делается для обучения и повышения квалификации пер сонала? Способствует ли действующая система стиму лирования сотрудничеству между группами или она еще больше обостряет конфликты? Повторяю, изобрести новую систему вознаграждения, разработать методы обучения или наладить производственный процесс мо гут и должны специалисты. Менеджер все это прикла дывает к людям, он — наладчик работы персонала.
Вторая часть плана посвящена анализу положения компании на рынке. В частности, речь идет об исследо вании сегментации рынка, выявлении возможностей увеличения объема продаж за счет ценовой конкурен ции, опережающей поставке на рынок более совершен ной продукции, привлечении потребителей к разработ ке новой продукции [68;124;125;127].
Маркетинг
На Западе давно развивается специальная область менеджмента — маркетинг. Маркетинг (анг. marketing, от market — рынок) — специальная отрасль (теория и практика) управления, занимающаяся разработкой но вой продукции, производства и сбыта товаров (или ока зания услуг). В числе проблем или функций маркетинга обычно называют изучение спроса, ценообразование, рекламу, стимулирование сбыта, планирование товарно го ассортимента и другие.
Иными словами, маркетинг — целостная система организации управления, направленная на обеспече ние максимального сбыта продукции, достижение вы сокой эффективности операций и расширение ры ночной доли. Наконец, маркетинг является особой управленческой концепцией и одновременно формой взаимоотношения компании с заказчиком [31].
Современный словарь терминов маркетинга содер жит около 2,5 тыс. слов. Таков уровень нынешнего раз вития важнейшей науки. В развитых индустриальных странах маркетинг преподается практически во всех школах бизнеса. Дипломированный управляющий мар кетингом и коммерцией должен знать не только сугубо экономические дисциплины или владеть навыками ра боты на компьютере. В курс обучения входит изучение динамических контактов, методов общения с работни ками, интервьюирования, основ ораторского искусства, ведения деловых контактов. Специалист по маркетингу — это менеджер высокой квалификации.
Современный маркетинг — динамически развива ющаяся область менеджмента. В ней постоянно возни кают новые темы и проблемы, углубленное изучение которых приводит к образованию самостоятельных на правлений и подотраслей. Таким направлением стала концепция жизненного цикла продукции, которая чаще всего оперирует регрессионным анализом с использо ванием коэффициентов корреляции на основе статис тических данных о выпуске продукции, спросе и пред ложении, бюджете расходов и т. д.
Управление качеством
Еще одной самостоятельной областью исследова ний стала концепция управления качеством продукции. Кроме статистического анализа здесь широко применя ются анкетирование и интервью. Прежде считалось, что качеством должно заниматься специальное подразделе ние и более никто. Но в ведущих фирмах мира на дости жение высокого качества нацелены все службы пред приятия. Ключевую роль в повышении качества играют требования покупателей, информация о неисправнос тях, просчетах и ошибках, оценки потребителей. Спе циальные исследования показывают, что в плохо рабо тающих компаниях на исправление брака может уходить до 60% времени, в нормально функционирую щих фирмах — не более 20%, а в лучших — менее 5% либо вообще не тратится время на исправление ошибок своих коллег.
Повышение качества продукции сегодня становит ся стратегическим ресурсом и решающим фактором сохранения и повышения конкурентоспособности ком пании. Специалисты говорят о зарождении новой уп равленческой дисциплины, которая может или должна внести принципиальные изменения в существующую систему менеджмента. Это достаточно широкое явле ние, включающее качество сервисного обслуживания, качество отчетной документации, качество выполнения производственных операций.
Япония стала родоначальницей новой методологии деятельности предприятия. Согласно эти методологичес ким принципам, именно качество, а не что-либо иное (например, объем выпускаемой продукции) выступает сутью производственного процесса. Значит, качество как бы «растекается» по всей технологической цепоч ке, а не сосредотачивается на конечных стадиях. Для этого качество должно быть формализовано и выраже но при помощи количественных показателей. Высокое качество достигается только в результате каждодневных мини-усовершенствований производственной деятель ности, а не одноразовых кампаний, специальных мер или государственного контроля.
В связи с такой переориентацией категории каче ства продукции прибавляется задач менеджеру. Теперь уже не просто высокая технология гарантирует подоба ющее качество. Его гарантирует весь персонал. Он дол жен иначе быть обучен, иначе взаимодействовать, ина че строить отношения с заказчиками, поставщиками, клиентами. Человеческие ресурсы приобретают страте гическое значение, они становятся все более важным измерителем экономического успеха компании.
Традиционно менеджеры относились к повышению качества всего лишь как к одному из рядовых моментов управления, не придавая ему приоритетного значения. Институт стратегического планирования при Кембридж ском университете провел исследование 1200 американс ких фирм. Оказалось, что норма прибыли на инвестиро ванный капитал составила в фирмах, выпускающих продукцию низкого качества, 13%; высокого качества — 30%. Потребителей прежде всего интересуют надежность, удобство в эксплуатации, долговечность, эстетические ка чества продукции [126,с. 33—38].
Сейчас все больше говорят о необходимости сис темы тотального контроля качества в компании. Созда ние такого контроля, благодаря которому усиливается воздействие запросов потребителей на качество про дукции, входит в число критериев, определяющих ква лификацию менеджеров. Соответственно пересматри вается и определение эффективного управления. В число главных показателей входит ориентация на стра тегическое планирование, которое способно увязать качество продукции с реальными запросами потреби телей и создать условия, при которых продукция реа лизуется по ценам, отвечающим спросу покупателей. При этом компания никак не должна страдать. Напро тив, производительность труда должна расти, а наклад ные расходы — снижаться.
Традиционное управление качеством — система мер, которые позволяют создавать продукцию, удовлетворяющую запросы потребителя. Она ограничивалась рамками предприятия, хотя и захватывала весь его пер сонал. Кружки качества — типичная черта обычного уп равления качеством. Япония уже миновала эту стадию и все больше переходит к следующей. Она называется тотальным контролем качества. Новая система выходит за рамки предприятия и включает контроль рынка сбы та продукции, анализ рыночной конъюнктуры, после продажное обслуживание и т. д. При этом прежняя сис тема контроля качества не устраняется, она еще больше углубляется и систематизируется.
Бывшие социалистические страны, пожелавшие внедрить у себя маркетинг (в частности Югославия и Венгрия) и активно выходившие на международный рынок, начинали с локальных задач. Они лишь успели создать на предприятиях службы маркетинга и в них сосредоточили все функции по управлению качеством продукции. Другие страны, например, Советский Союз, не вступили и на эту фазу развития. Здесь еще только ищут пути и возможности использовать зарубежный опыт. В то время как западные страны перешли уже на третью стадию — включение в управление качеством всех подразделений предприятия. Это гораздо более вы сокий уровень развития и более эффективный менедж мент. Наконец, это качественно иное содержание задач менеджмента.
Логистика
Круг задач и необходимых знаний, которыми дол жен владеть современный менеджер, очень широк. Он неплохо владеет системным подходом, знает принци пы кибернетики и может провести консультирование клиентов с использованием компьютера. В общих чер тах он владеет анализом «портфеля проектов», хотя для глубокой оценки позиций компании на рынке в сравне нии с конкурентами приглашаются консультанты. И не потому, что собственные менеджеры не способны каче ственно и в срок установить, какую именно продукцию выгоднее сейчас производить, исходя из рыночных тен денций. Но для безошибочного диагноза нужен банк информации, который включал бы данные о сотнях ты сяч балансов предприятий ежегодно. Что и делают консультативные фирмы. Вступить с ними в активный ди алог способен только высококвалифицированный пред ставитель компании.
Как профессионал высокого класса, менеджер дол жен быть в курсе последних достижений науки управле ния, например знать современные концепции логистики [85; 95]. Под логистикой понимают систему управления материальными и товарными потоками внутри и вне предприятия. Впервые системы логистики появились в США в 1950 г., а в Западной Европе — в середине 60-х годов. Интегральным элементом логистической системы выступают информационные системы, которые стали предметом самостоятельной управленческой дисципли ны. Поток инноваций, принципиально новых идей и раз работок здесь постоянно возрастает, особенно в связи с компьютеризацией управления.
Управление проектом и управление затратами
Западный менеджер не может считаться компетент ным, если он не знаком с последними тенденциями в та кой отрасли менеджмента, как управление проектом. В ней интегрируются различные области науки и произ водства, но особенно тесно она связана с изменением структуры организации. Применяя знания в той или иной области менеджмента, современный менеджер как бы меняет вместе с тем и управленческие роли (а вмес те с ними — стиль руководства).
В управлении проектом оптимальной считается роль «модератора», который развивает у подчиненных ини циативу, ответственность и самоорганизацию. В управ лении качеством многие менеджеры придерживаются другой роли — «строгого контролера». В управлении зат ратами — это тоже самостоятельное и быстро прогрес сирующее, особенно в Японии, направление менеджмен та, руководитель выступает скорее в роли исследователя, ибо в достаточном совершенстве он должен владеть «функционально-стоимостным анализом».
Новые области менеджмента
Количество новых областей менеджмента, мето дик, концепций и инструментов управления, которыми должен владеть современный менеджер (с разной сте пенью совершенства), постоянно возрастает. В само стоятельную отрасль выдвинулось управление серви сом. Разнообразие видов сервиса столь велико, что управление сервисом возможно лишь при строгой классификации, построении специальных моделей и информационных систем. Например, американскому потребителю сейчас предлагается около 600 моделей легкового и грузового автотранспорта.
Не говоря уже о традиционных областях менеджмен та, в частности, управлении производством, которое сей час включает гигантское количество старых и новых концепций, моделей, программ и т. д., современные об ласти менеджмента также растут в объеме и распадают ся на подотрасли. До недавнего времени внедрение счи талось частью управления производством. Сейчас это самостоятельное и перспективное направление, внутри которого уже выделяются собственные подотрасли, на пример, «ноу-хау», гибкое автоматизированное произ водство.
В каждой из этих отраслей уже не столько менедж мента в целом, сколько одного из его направлений, появ ляются даже конкурирующие концепции и теории, аль тернативные программы, что свидетельствует о высокой плотности эмпирических исследований и активном тео ретическом поиске. Так, управление информационными ресурсами (Information Resource Management) охватыва ет планирование, подготовку персонала, разработку бюд-жетов, организацию, оперативное управление и другие виды информационной деятельности.
Частным разделом этой деятельности выступает уп равление на основе моделей (model management), струк турное моделирование, ситуативное моделирование. Особенно активно развиваются сейчас такие направле ния менеджмента, как имитационное моделирование и теория принятия управленческих решений. В этой об ласти выпускается множество специальных монографий и учебников, проводятся международные конференции, методология и методика преподается в большинстве школ бизнеса. В отдельное направление выделилось так же управление риском (risk management), которое эф фективно в условиях нестабильной экономической си туации и интенсивной нововведенческой деятельности.
Таков далеко не полный перечень направлений со временного менеджмента. Мы убеждаемся, что это практически необозримое поле деятельности, причем постоянно обновляющееся и расширяющееся. Не оши бусь, если скажу, что в менеджменте сейчас насчитыва ется несколько десятков областей и направлений, в каж дом из которых можно выделить еще десятки и сотни более частных сфер знания, представляющих перспек тивный фронт науки.
Управление персоналом и требования к менеджеру
Однако рассмотренные направления менеджмента еще не затрагивают его сердцевины — управление персо налом. Правда, технико-экономические сферы менедж мента непременно используют достижения human relations. Но управление персоналом по своим масшта бам не менее грандиозное явление. Социология эффек тивного управления — а ее надо считать главной сфе рой компетенции менеджера — опирается на весь комплекс социальных наук, т. е. социологию, психоло гию, социальную психологию, антропологию, экономи ку, педагогику. В распоряжении менеджера результаты десятков, если не сотен тысяч, эмпирических исследо ваний и экспериментов, связанных с мотивацией и по ведением людей в организации.
В списке требований к компетенции менеджера значится около 10 основных тематических областей, в которых кандидаты на получение соответствующего сертификата должны продемонстрировать высокий профессионализм. Сюда входит понимание природы управленческих процессов, знание основ организаци онной структуры, функциональных обязанностей и стиля работы менеджера. Он должен знать основы уп равления ресурсами, планирования и прогнозирования, отношения с клиентами, маркетинг; разбираться в современной информационной технологии и сред ствах коммуникации.
У кандидатов проверяют даже ораторские способ ности и умение письменно выражать свои мысли (конеч но же, не на тривиальном уровне). И мало ли что требу ется от претендента в менеджеры. Но самое главное (или одно из главных) — искусство управления персоналом, отбор, подготовка и распределение кадров, мотивация, лидерство, разрешение конфликтов, совершенствова ние психологического климата [97,с.53—55].
Современный менеджер — это философ, инженер, врач и артист в одном лице. Он также ученый и, что весьма важно, глубоко религиозный и обязательно нравственный человек.
Вопросы к главе
1. Что такое стратегическое планирование и стратегическое уп равление?
2. Какие разделы включает стратегический план?
3. Каково значение слова «маркетинг» и что в него включается?
4. Охарактеризуйте управление качеством продукции.
5. Чем различаются культура качества, кружки качества и тоталь ный контроль качества?
6. Что такое логистика?
7. Как можно описать структуру знания в современном менедж менте, взаимосвязь направлений и подотраслей?
8. Из чего складывается подготовка современного менеджера?