Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
ЛЬВІВСЬКИЙ ІНСТИТУТ БАНКІВСЬКОЇ СПРАВИ
УНІВЕРСИТЕТУ БАНКІВСЬКОЇ СПРАВИ
НАЦІОНАЛЬНОГО БАНКУ УКРАЇНИ
ЗВІТ ПРО ПЕРЕДДИПЛОМНУ ПРАКТИКУ
У ПУБЛІЧНЕ АКЦІОНЕРНЕ ТОВАРИСТВО «КРЕДОБАНК»
(повна назва установи)
студента групи____________________________________________________
(прізвище, ім’я, по батькові студента)
Керівники практики:
від ЛІБС УБС НБУ
______________________________
(прізвище, ім’я, по батькові)
від установи
МП ______________________________
установи (прізвище, ім’я, по батькові)
Львів 201__
ВСТУП
Банківська система відіграє важливу роль у цілісному економічному
механізмі, особливо в ринкових умовах, і може істотно впливати на економічні
процеси в суспільстві. Банки зберігають і розпоряджаються суспільним
капіталом, і в їх надійності зацікавлені всі учасники: держава, підприємства,
населення і самі банки.
Успішне функціонування банківської системи України і конкретного
банку залежить не тільки від кваліфікації банківських працівників, знань і
досвіду, але значною мірою - від оптимізації всього процесу прийняття та
реалізації управлінських рішень. Банківська сфера потребує такого стилю
роботи, в основі якого лежить постійний пошук нових можливостей, уміння
залучати ресурси із найрізноманітніших джерел і використовувати їх з
найбільшою ефективністю, розробляти і продавати банківські послуги,
забезпечити одержання максимально можливого результату за мінімальних
витрат.
Збільшення масштабів банківської діяльності, складність банківських
технологій, посилення конкуренції зумовлюють зростання вимог до процесу
управління складним банківським механізмом. Рівень ефективності
управлінських процесів визначається вмінням керівництва обрати правильні
стратегію й такптку розвитку банку, врахувати вплив чинників зовнішнього і
внутрішнього середовища, визначити потенційні можливості та резерви
зростання, максимально ефективно задіяти кадровий потенціал. Сучасне
ринкове середовище функціонування банків потребує постійного
удосконалення системи управління за законами ринку, професійного володіння
управлінськими навиками в умовах конкурентної боротьби.
Головна мета банку сьогодні - максимальне отримання прибутку; залучення клієнтів як у кількісному виразі, так і зі значними обсягами оборотів; надання якісних банківських послут у розширеному асортименті; впровадження нових послуг, включаючи ті, що надаються банками – кореспондентами; утримання діючої клієнтури; зменшення витрат.
Метою практики є закріплення знань, набутих в процесі навчання та набуття практичних навичок а також формування умінь прийняття самостійних рішень під час конкретної роботи в сучасних економічних умовах,
Завданням практики є:
Базовою установою для проходження практики є ПАТ «КРЕДОБАНК».
Інформаційною базою дослідження є законодавчі та нормативні документи, що регулюють діяльність банківськ; літературні джерела; фінансова та статистична звітність банку.
РОЗДІЛ 1. ОСНОВНІ АСПЕКТИ ДІЯЛЬНОСТІ «ПАТ КРЕДОБАНК» ТА ЗАГАЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА БАНКУ
ПАТ "Кредобанк" – це банк з найбільшою польською інвестицією у банківську установу України. На сьогодні у структурі акціонерного капіталу ПАТ "Кредобанк" інвестиції стратегічного акціонера складають 99,6%:
ПАТ "КРЕДОБАНК" віднесений до 3-ї групи “Cередні банки” за класифікацією Національного банку України, а за основними показниками діяльності входить до числа 40 найбільших українських банків.
ПАТ “КРЕДОБАНК” здійснює свою діяльність як універсальний комерційний банк відповідно до Банківської ліцензії №43 від 11.10.2011 р. та Генеральної ліцензії на здійснення валютних операцій від 11.10.2011 р. № 43 із додатком до неї, виданих Національним Банком України.
На підставі ліцензії Банк здійснює такі банківські операції:
1) приймання вкладів (депозитів) від юридичних і фізичних осіб;
2) відкриття та ведення поточних рахунків клієнтів і банків-кореспондентів;
3) розміщення залучених коштів від свого імені, на власних умовах та на власний ризик;
4) надання гарантій і поручительств, які передбачають їх виконання у грошовій формі;
5) придбання права вимоги на виконання зобов'язань у грошовій формі за поставлені товари чи надані послуги (факторинг);
6) лізинг;
7) послуги з відповідального зберігання та надання в оренду сейфів для зберігання цінностей;
8) випуск, купівлю, продаж і обслуговування чеків, векселів та інших платіжних інструментів;
9) випуск банківських платіжних карток і здійснення операцій з використанням цих карток;
10) надання консультаційних та інформаційних послуг щодо банківських операцій.
На підставі письмового Дозволу да додатку до нього Банк здійснює такі операції:
1) операції з валютними цінностями ( у т.ч. операції з банківськими металами на валютному ринку України);
2) емісію власних цінних паперів;
3) організацію купівлі та продажу цінних паперів за дорученням клієнтів;
4) здійснення операцій на ринку цінних паперів від свого імені (включаючи андеррайтинг);
5) здійснення інвестицій у статутні фонди та акції інших юридичних осіб;
6) перевезення валютних цінностей та інкасацію коштів;
7) операції за дорученням клієнтів або від свого імені:
8) довірче управління коштами та цінними паперами за договорами з юридичними та фізичними особами.
9) депозитарну діяльність зберігача цінних паперів.
ПАТ "КРЕДОБАНК" – член Незалежної асоціації банків України, Першої Фондової Торговельної Системи, Київської міжбанківської валютної біржі та міжнародних платіжних систем Europay Іnternatіonal і Vіsa Іnternatіonal, Фонду гарантування вкладів фізичних осіб.
Регіональна мережа ПАТ "КРЕДОБАНК" нараховує 1 філію та 130 відділень й охоплює більшість областей України та Автономну Республіку Крим. Крім того, Банк активно розвиває свій картковий бізнес та встановив понад 330 власних банкоматів. Клієнтами Банку є понад 34 тис. юридичних осіб та підприємців та 350 тис. фізичних осіб. Здійснюючи свою діяльність на території 22 областей України та м. Києва, КРЕДОБАНК в той же час залишається регіональним лідером на території Львівської області та ЗахідноїУкраїни. Банк є стабільним та прозорим фінансовим партнером як для українських, так і для європейських фінансових кіл.
ПАТ "КРЕДОБАНК" активно впроваджує нові банківські технології, європейські стандарти якості обслуговування клієнтів, розширює спектр фінансових послуг, динамічно реагує на ринкову кон'юнктуру та прагне налагодити довгострокові, взаємовигідні ділові відносини зі своїми клієнтами.
Станом на 01 січня 2013 року PKO Bank Polskі SA обслуговує понад 6,22 млн. рахунків клієнтів та випустив майже 7,2 млн. платіжних карток.
На сьогодні 31,39 % акцій PKO Bank Polskі SA належить польській державі в особі Державного Казначейства та Банку національного господарства.
PKO Bank Polskі SA є найбільшим польським банком, що орієнтований на масове обслуговування фізичних осіб та обслуговування корпоративних клієнтів.
Станом на 01 січня 2013 року активи групи PKO Bank Polskі SA становили 193,5 млрд. польських злотих. Прибуток групи склав 3,7 млрд. польських злотих.
Капітал групи PKO Bank Polskі SA склав 24,7 млрд. злотих. Показник віддачі на капітал (RОЕ) групи PKO Bank Polskі SA у 2012 році становив 15,9%, а показник платоспроможності – 13,1 %.
Іноземні інвестиції забезпечили стабільність розвитку ПАТ "КРЕДОБАНК", стали гарантіями захищеності для клієнтів, відкрили доступ до фінансових ресурсів, досвіду і технологій європейських банків та додатково зміцнили позиції Банку на українському та світовому фінансовому ринках.
Динамічні темпи розвитку Банку, вихід на нові географічні ринки, розширення спектру послуг, застосування нових банківських технологій зумовлюють необхідність постійних змін в організаційній структурі банку та побудову такої, яка б давала змогу оперативно реагувати на зміни ринкової кон'юнктури.
Станом на 1 січня 2013 року організаційну структуру ПАТ "КРЕДОБАНК" формують Головний Банк, 1 філія і 130 відділень.
У ПАТ "КРЕДОБАНК" працює близько 2 000 осіб, переважно це люди з вищою та вищою фінансово-економічною освітою. При цьому домінує молодь віком до 35 років. Бізнес-тренінги персоналу здійснюються з залученням міжнародних та українських тренерів. Значну допомогу у навчанні надає PKO BP SA, у якому персонал проходить стажування і знайомиться з досвідом роботи на польському фінансовому ринку.
Організаційна структура ПАТ «КРЕДОБАНК» складається з пяти вертикалей:
Основні показники ПАТ “КРЕДОБАНК” станом на 01.01.2013 року (за даними НБУ):
Згідно рейтингу Національного банку України ПАТ "КРЕДОБАНК" станом на 01.01.2013 р. займає:
Зупинемось на особливостях формування та структурі власного капіталу ПАТ “Кредобанк”.
Обсяг власного капіталу ПАТ “Кредобанк” протягом 2007-2011 рр. мав тенденцію до збільшення. В основному це відбувалося за рахунок збільшення статутного капіталу і значно менше на формування власного капіталу впливала зміна нерозподіленого прибутку. Зауважимо, що у 2008 р. обсяг капіталу банку істотно зменшився і це пояснюється фінансовою кризою, яка панувала у всьому світі. Динаміку власного капіталу банку зображено на рис. 2.6. Протягом останніх трьох років банк отримував збиток, що є негативною тенденцією. Також важливою складовою даної тенденції є значне збільшення відрахувань банку у резервні фонди у 2008 р., через наростаючу фінансову кризу.
Статутний капітал ПАТ “Кредобанк” протягом аналізованого періоду (2008-2011 рр.) перевищує сукупний розмір власного капіталу, що зумовлено накопиченим збитком минулих років.
Рис. 2.6. Динаміка власного капіталу та його складових ПАТ «Кредобанку»
Джерело: складено за даними [44]
Протягом 4-х років банк збільшив обсяги статутного капіталу до 1 919 969 тис. грн., тобто майже в 5 разів. Аналіз структури власного банківського капіталу показав значну частку резервів.
Аналізуючи структуру власного капіталу ПАТ “Кредобанк”, можна констатувати факт, що найвагомішу частку у власному капіталі займає статутний капітал. Статутний капітал майже у 3 рази перевищує обсяги власного капіталу. Зростання значущості статутного капіталу у формуванні власного капіталу зумовлене збільшенням збитків поточних та минулих років таблиця 2.5).
Таблиця 2.5
Структура власного капіталу ПАТ “Кредобанк”
|
Показники |
01.01.2011 |
01.01.2012 |
||
|
тис. грн. |
% |
тис. грн. |
% |
|
|
Статутний капітал |
1 550 969 |
262,3 |
1 919 969 |
307,27 |
|
Власні акції (частки, паї, що викуплені в акціонерів) |
0 |
0 |
0 |
0 |
|
Емісійні різниці |
38 |
0,01 |
38 |
0,006 |
|
Резерви, капіталізовані дивіденди та інші фонди |
40 176 |
6,8 |
40 176 |
6,43 |
|
Резерви переоцінки необоротних активів |
155 888 |
26,37 |
206 554 |
33,07 |
|
Резерви переоцінки цінних паперів |
(5 667) |
(0,96) |
671 |
0,1 |
|
Прибуток/Збиток минулих років |
(622 146) |
(105,2) |
(1 150 032) |
(184,1) |
|
Прибуток/Збиток поточного року |
(528 051) |
(89,32) |
(391 854) |
(62,7) |
|
Всього власного капіталу |
591 208 |
100 |
624 522 |
100 |
Джерело: складено за даними [41]
Аналіз структури власного банківського капіталу показав значну частку резервів переоцінки необоротних активів – 26,37% станом на 01.01.2011 р. і 33,07% станом на 01.01.2012 р. та резервів, капіталізованих дивідендів та інших фондів банку – 6,8% і 6,43% відповідно. Водночас структура капіталу банку є достатньо раціональною.
Номінальний зареєстрований випущений акціонерний капітал банку складає 1 918 969 тис. грн. у лютому 2011 р. акціонери банку затвердили емісію 36 800 млн. шт. простих акцій (таблиця 2.6).
Таблиця 2.6
Випуски акцій ПАТ “Кредобанк”
|
Показник |
2008 |
2009 |
2010 |
2011 |
|
Номінальна вартість акцій, грн. |
0,01 |
0,01 |
0,01 |
0,01 |
|
Кількість акцій, шт. |
39604946916 |
52686946916 |
155096946916 |
191896946916 |
|
Загальна номінальна вартість, грн. |
396049469,16 |
526869469,16 |
1550969469,16 |
1918969469,16 |
|
Частка у статутному капіталі, (%) |
20,639 |
27,456 |
80,823 |
100 |
Джерело: складено за даними [45]
Станом на 31.12.2011 р. ухвалений акціонерний капітал банку складався з 191 896 946 9916 простих акцій номінальною вартістю 0,01 грн. за акцію. Усі прості акції мають рівні права при голосуванні. Станом на 31.12.2011 р. усі прості акції були повністю оплачені та зареєстровані. У таблиці 2.6 показано випуски акцій, які здійснював банк протягом 2008-2011 рр.
Протягом 2011 року регулятивний капітал банку збільшився на 187 640 тис. грн. (або на 27,4%) порівняно з 2009 роком. Регулятивний капiтал ПАТ «Кредобанк», як i статутний капiтал, перевищує норматив капiталу, який встановлено Нацiональним банком України, що обумовлено прагненням ПАТ «Кредобанк» до максимальної надiйностi i незалежностi. Аналізуючи управління регулятивним капіталом ПАТ «Кредобанк», прослідковується тенденція до його зростання.
Таблиця 2.7
Структура регулятивного капіталу
|
Рядок |
Найменування статті |
2011 |
2012 |
Відхилення (+,-) |
|
Регулятивний капітал (РК), в т.ч.: |
873 153 |
685 513 |
187 640 |
|
|
1 |
Основний капітал |
449 521 |
377 028 |
72 493 |
|
1.1 |
Статутний капітал |
1 918 969 |
1 550 969 |
368 000 |
|
1.2 |
Резервні фонди та загальні резерви |
40 214 |
40 214 |
0 |
|
2.1 |
Зменшення основного капіталу |
(34 112) |
(21 983) |
(12 129) |
|
2.2 |
Прибуток поточного року (Розрахунковий збиток) |
(325 187) |
(569 860) |
244 673 |
|
Непокриті збитки минулих років |
(1 150 363) |
(622 313) |
(528 050) |
|
|
3 |
Додатковий капітал |
423 879 |
308 486 |
115 393 |
|
3.1 |
Резерви під стандартну заборгованість та за кредитами, які надані клієнтам інших банків |
3 057 |
6 768 |
(3 711) |
|
3.2 |
Результат переоцінки |
141 851 |
141 851 |
0 |
|
3.2.1 |
Результат переоцінки основних засобів |
141 851 |
141 851 |
0 |
|
3.3 |
Прибуток минулих років |
312 |
167 |
145 |
|
3.4 |
Прибуток звітного року, що очікує затвердження |
0 |
0 |
0 |
|
3.5 |
Прибуток поточного року (Розрахунковий прибуток) |
0 |
0 |
0 |
|
3.6 |
Субординований борг |
278 659 |
159 700 |
118 969 |
|
4 |
Відвернення |
247 |
0 |
247 |
|
5 |
Значення нормативу Н2, % |
22,92% |
14,86% |
8,06% |
|
6 |
Активи зважені на ризик (включно з валютною позицією, яка входить до розрахунку Н2, та 50 % довгострокової невідповідності між активами та пасивами) |
3 810 010 |
4 613 932 |
(803 922) |
|
7 |
Значення нормативу Н3, % |
14,76% |
10,13% |
4,63% |
|
8 |
Загальні активи банку |
5 917 459 |
6 765 831 |
(848 372) |
Джерело: складено за даними [44]
Таблиця 2.8
Структура капіталу банку, розрахованого у відповідності до Базельської угоди (у тис. грн.)
|
Показник |
2012 рік |
2011 рік |
|
Капітал 1 рівня |
||
|
Акціонерний капітал |
1 918 969 |
1 550 969 |
|
Накопичений дефіцит |
(1 003 826) |
(898 568) |
|
Всього капіталу 1 рівня |
915 143 |
652 401 |
|
Капітал 2 рівня |
||
|
Субординований борг |
276 659 |
159 842 |
|
Всього капіталу 2 рівня |
276 659 |
159 842 |
|
Всього капіталу |
1 191 802 |
812 243 |
Джерело: складено за даними [44]
Основний капітал збільшився на 72 493 тис. грн., що відбулося в основному за рахунок збільшення статутного капіталу. Статутний капітал ПАТ “Кредобанк” є основною складовою власного капіталу банку, тому необхідним є постійне нарощення капітальної бази для забезпечення адекватної платоспроможності банку.
Додатковий капітал ПАТ “Кредобанк” головним чином формувався завдяки залученню субординованого боргу, залишок якого станом на 31.09.2012 р. становив 277 131 тис. грн.
Протягом 2011 р. банк отримав від PKO BP SA (Польща) субординований борг у сумі 15 000 тис. дол. США (120 140 тис. грн. за обмінним курсом на дату отримання). Борг підлягає погашенню 5 лютого 2018 р. Для порівняння, протягом 2009 року банк отримав субординований борг у сумі 20000 тис. дол. США (159 806 тис. грн.).
Наведенi данi свiдчать про те, що ПАТ «Кредобанк» має достатнiй капiтал для проведення активних операцiй з урахуванням ризикiв, що характернi для рiзноманiтних видiв банкiвських операцiй (табл.2.7, табл. 2.8).
Щоб якісно оцінити власний капітал банку необхідно звернути увагу на достатність капіталу банку. Визначення достатності капіталу банківської установи відіграє значну роль, і не лише для оцінки окремо взятого конкретного банку, а й для того щоб можна було визначити надійність усієї вітчизняної банківської системи. Відповідно до існуючих вимог до капіталу, встановлених Національним банком України банки повинні дотримуватися відношення регулятивного капіталу до активів, зважених з урахуванням ризиків (норматив достатності регулятивного капіталу).
Банк також повинен дотримуватися мінімальних вимог до капіталу, встановлених фінансовими показниками кредитних договорів, в тому числі коефіцієнта достатності, розрахованого відповідного до вимог Базельської угоди.
Оцінюючи величину регулятивного капіталу ПАТ “Кредобанк” (норматив Н1), простежується тенденція до його зростання. З 2008 р. до 31.09.2012 р. він зріс з 540 903 тис. грн. до 873 153 тис. грн. (рис.2.7). Темп приросту регулятивного капіталу здійснювався стабільно в межах 27% щороку.
Рис. 2.7. Динаміка регулятивного капіталу ПАТ “Кредобанк”
Джерело: складено за даними [44]
За аналізований період банк здебільшого дотримувався мінімальних вимог Національного банку України щодо розміру регулятивного капіталу, проте у 2008 р. спостерігалось порушення вимог до розміру регулятивного капіталу, значення якого було меншим за нормативне. Це спричинене, перш за все, фінансовою кризою у країні.
Банк управляє структурою капіталу та відповідно здійснює її з огляду на зміни в економічних умовах та характеристиках ризиків, пов'язаних з його діяльністю. З метою підтримання або зміни структури капіталу Банк може коригувати суми дивідендів, що виплачуються акціонерам, повернути капітал акціонерам або випустити пайові цінні папери, також залучити субординований борг.
Якщо ж характеризувати 3 квартали 2012 р., то прослідковуються наступні тенденції. Станом на 01.10.2012 р. власний капітал ПАТ “Кредобанк” склав 577 554 тис. грн. або 13,92% від пасивів банку. Сплачений зареєстрований капітал протягом 9-ти місяців не змінювався і становив 1 918 969 тис. грн. Регулятивний капітал на звітну дату становив 539 239,88 тис. грн., що значно перевищує нормативне значення (Додаток Б)
РОЗДІЛ 2. СИСТЕМА УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ В ПАТ «КРЕДОБАНК».
При розробці варіантів стратегії управління організацією і стратегії розвитку персоналу часто використовується категорія «компетенція», що є важливим поняттям всієї концепції управління та розвитку персоналу підприємства, посилення його конкурентоспроможності на ринку праці.
В США у 1982 році були опубліковані результати наукових досліджень В. Макелвіла, які теоретично доводили, що сутністю любої організації, її основою є наявний набір компетенції всіх працівників компанії [12].
Сутність категорії «компетенція» пізніше було також розглянуто в роботах французького вченого Г. Каннака. Він обґрунтував необхідність для сучасної організації здійснення безперервного процесу розвитку кожного працівника для підвищення ефективності діяльності підприємства. Г. Каннак визначив компетенцію фірми як раціональне поєднання знань і здібностей, що розглядається на невеликому проміжку часу, які мають у своєму розпорядженні працівники конкретної організації.
М. Бомензат у 1985 році запропонував під категорією «компетенція» розуміти сукупність наступних факторів: знання як результат освіти особистості; навички як наслідок досвіду практичної роботи та професійного навчання; методи спілкування, що обумовлюють уміння спілкування з людьми і ефективно працювати в групах [12].
Загострення ситуації на ринку праці України обумовило поглиблення уваги до категорій «якість робочої сили» і «конкурентоспроможність робочої сили». На думку О. А. Грішкової, якість робочої сили — це сукупність людських характеристик, що проявляються в процесі праці та включають кваліфікацію, особисті і ділові риси працівника [1]. Д. П. Богиня під конкурентоспроможністю робочої сили розуміє сукупність якісних і вартісних характеристик специфічного товару «робоча сила», що забезпечують задоволення конкретних потреб роботодавців. Вона має визначені якісні і кількісні характеристики.
В аспекті якості конкурентоспроможність характеризує певні ознаки, що характеризують сукупність споживчих властивостей робочої сили до ефективної праці: фах, стаж, вікові дані, володіння іноземними мовами тощо. В аспекті кількісних характеристик категорія «конкурентоспроможність працівника» може визначатися такими показниками, як продуктивність праці та ефективність праці, витрати робочого часу на виконання певних операцій (робіт), якість виробленої продукції, витрати сировини, палива, тощо [8].
Категорія «компетентність» у певній мірі відображає якісні аспекти конкурентоспроможності робочої сили. Однак вона вичерпно не розкриває психофізіологічні і соціально-психологічні особливості людини, котрі необхідно оцінювати для підвищення ефективності управління розвитком персоналу, вибору найбільш оптимальних варіантів стратегій управління організацією та відповідних їм стратегій розвитку персоналу. Тому поряд з поняттям «компетенція» в теорії управління розвитком персоналу, оцінці його конкурентоспроможності належне місце займає поняття «професійна придатність працівника».
Рівень конкурентоспроможності громадян на ринку праці, зокрема персоналу на внутрішньофірмовому ринку праці, у вирішальній мірі залежить від ступеня оволодіння ними у відповідності зі своїми здібностями і нахилами тією професією, що користується попитом на регіональному ринку праці, необхідна організаціям для реалізації їх цілей, одержання прибутку тощо.
Професійна придатність працівника — це складне та багатогранне поняття. Воно не обмежується рамками фізіології, медицини і психології, оскільки професійна придатність зачіпає також широке коло економічних та соціальних проблем.
Професійна придатність виражає відповідність психофізіологічних і соціально-психологічних особливостей особи вимогам професії (спеціальності, робочого місця, посади), відповідність людини цим вимогам щодо стану її здоров’я і фізичного розвитку, ступінь відповідності оволодіння громадянином загальними, професійними знаннями, уміннями і навичками, належну психологічну, моральну та економічну готовність працівника (особистості) до продуктивної праці в організації.
В умовах, посилення конкуренції на ринку важливого значення набувають такі складові конкурентоспроможності персоналу підприємства, як освіта, професійні знання, уміння та практичні навички; відповідність психофізіологічних і соціально-психологічних особливостей людини вимогам професії. Одним із завдань управління розвитком персоналу є забезпечення організації тими працівниками, які здатні реалізувати стратегію управління компанії, мають для цього необхідні здібності та компетенцію.
Визначення потреби організації у професійно придатних, компетентних працівниках передбачає впровадження в її структурних підрозділах підприємствах систем профорієнтації, професійного навчання і прогнозування персоналу у професійному та кваліфікаційному розрізах. Призначення останньої системи полягає у тому, щоб встановити в якісному і кількісному вираженні потребу організації у персоналі на короткостроковий, середньостроковий та довгостроковий періоди й порівняти цю потребу з наявним трудовим потенціалом.
Для прогнозування своїх потреб у персоналі з метою забезпечення цілеспрямованого розвитку працівників організація повинна:
Після виконання зазначених процедур організація приступає до розробки конкретних заходів щодо усунення виявлених розбіжностей між фактичним рівнем професійної придатності персоналу, ступенем його розвитку та необхідними для підприємства рівнями професійної придатності і компетенції працівників у відповідності до обраного варіанту стратегії управління організації.
Важливе значення для забезпечення конкурентоспроможності персоналу організації має стимулювання розвитку працівників та раціонального використання їх компетенцій. Набуті працівниками в процесі професійного навчання знання, уміння і практичні навички не принесуть ніякої користі організації, якщо робітники чи фахівці з вищою освітою не зацікавлені їх реалізувати з максимальною ефективністю, не проявляють інтересу до свого професійно-кваліфікаційного просування тощо.
У цьому розумінні професійні інтереси персоналу, його мотивація та устремління є винятково важливими складовими конкурентоспроможності персоналу організації. Їх значимість має виражену тенденцію до зростання. Тому однією з основних задач управління розвитком персоналу стає оптимізація результатів трудової діяльності працівників завдяки підвищення їх рівня мотивації і устремління до високопродуктивної праці.
Конкурентоспроможність персоналу організації визначається не тільки відповідністю психофізіологічних та соціально-психологічних особливостей людини до вимог, зайнятого нею робочого місця чи посади, рівнем її освітньої або професійної підготовки, стажем роботи, а й ступенем задоволеності працівником своєю працею. У тих, хто не задоволений трудом, якість праці невисока, часті випадки порушення трудової дисципліни, відсутня достатня заінтересованість стосовно подальшого професійного розвитку.
Конкурентоспроможність персоналу включає механізми: «хочу», «можу», «потрібно». Вони по суті виражають трудову активність особистості, що характеризує якісний рівень трудової діяльності і тим самим визначає рівень конкурентоспроможності працівника на внутрішньофірмовому ринку праці. Максимальне співпадання механізмів «можу», «хочу» та «потрібно» виступає умовою підвищення ефективності виробництва, розвитку особистості. Людина може виявити свої здібності, успішно їх розвинути у процесі навчання, а потім і реалізувати їх під час трудової діяльності лише в тому випадку, коли вона заінтересована у роботі, усвідомлює та приймає до виконання цілі компанії.
Навпаки, якщо потреби суспільства, організації, інтереси працівника та його здібності не узгоджені, то це негативно впливає на трудову активність, рівень конкурентоспроможності персоналу. Це проявляється на виробництві в таких показниках, як зниження продуктивності праці, погіршення якості продукції, збільшення рівня плинності кадрів, небажання проходити професійне навчання і т. д.
Таким чином, трудова активність крім конкурентоспроможності працівника охоплює широке коло питань, пов’язаних насамперед з організацією різних форм та методів профорієнтації, професійного навчання, планування трудової кар’єри, стратегією управління організацією тощо.
Підвищення ролі і відповідальності працівника за доручену ділянку роботи в структурі конкурентоспроможності персоналу особливе місце відводить моральній та психологічний готовності особистості до професійної діяльності, робочого місця чи займаної посади. У цьому зв’язку важливе значення набуває прищеплення працівнику таких якостей, як працездатність, відповідальність, чесність, ввічливість, вміння працювати в групах та інші. Працездатність та відповідальне ставлення до дорученої справи відіграють помітну роль у професійному розвитку особистості.
Суттєвою складовою конкурентоспроможності персоналу виступають також стан здоров’я і фізичного розвитку працівника. Тому в організації для забезпечення збереження та розвитку трудового потенціалу повинні проводитися заходи щодо здорового способу життя, запобігання випадків професійних захворювань, травматизму й інвалідності. У випадку настання інвалідності слід передбачати заходи з професійної реабілітації осіб з інвалідністю.
Завдання стосовно виявлення професійної придатності та розвитку компетенцій персоналу є одними з основних для реалізації організацією обраної стратегії управління. Мова йде про створення сприятливих умов для розвитку загальних і професійних знань, умінь та практичних навиків, належної психологічної, моральної і економічної готовності персоналу до продуктивної праці. Це забезпечує високий рівень конкурентоспроможності як самого персоналу, так і організації у цілому.
Планування персоналу передбачає оцінку наявних ресурсів підприємства; визначення можливих потреб у трудових ресурсах; вивчення ринку праці і розробку програми залучення персоналу для задоволення потреб підприємства.
Оцінюючи потреби у кадрах, необхідно враховувати характер і вид діяльності підприємства, ефективне навантаження працівників з метою оптимального використання коштів, пов'язаних з оплатою праці; можливість залучення спеціалістів, що мають високу кваліфікацію і відповідний досвід роботи на зовнішньому ринку.
Ефективне планування персоналу грунтується на володінні такою інформацією:
- скільки працівників, якої кваліфікації, коли і де будуть потрібними;
- яким чином можна залучити потрібний і скоротити чи оптимізу-вати надлишковий персонал;
- як краще використовувати персонал відповідно до його здібностей, досвіду і внутрішньої мотивації;
- яким чином забезпечити умови для розвитку персоналу;
- яких витрат потребують дані кадрові заходи.
Визначити необхідну чисельність працівників, їхній професійний і кваліфікаційний склад дають змогу: виробнича програма, норми виробітку, заплановане підвищення продуктивності праці і структура робіт.
Якість трудових ресурсів підприємства тим вища, чим більша частка працівників, що забезпечують високу продуктивність праці, тобто персоналу високої кваліфікації. Тому в сучасних умовах значно зростає значимість та рівень вимог до підбору персоналу.
Підбір персоналу - це ряд дій, спрямованих на залучення кандидатів, які володіють якостями, необхідними для досягнення цілей, що стоять перед підприємством.
Підбір персоналу починається з маркетингу персоналу. Управління по роботі з персоналом проводять внутрішній маркетинг персоналу та маркетинг персоналу на ринку праці. Орієнтуючись на зовнішні джерела підбору персоналу на підприємстві, створюється власна база даних потенційних кандидатів для зайняття вакантних посад або дається замовлення організаціям, які займаються підбором персоналу. Це, зокрема, кадрові агентства, які володіють базами даних та сучасними методиками підбору персоналу. Проте більшість вітчизняних підприємств, підбираючи персонал, спираються на власні сили. Хоча все ж можна прослідкувати тенденцію до співпраці між двома зацікавленими сторонами - підприємствами та кадровими агентствами.
Послуги з підбору персоналу надають також бюро з працевлаштування, які підпорядковані переважно місцевим органам влади і сприяють працевлаштуванню тимчасово безробітних спеціалістів. Як правило, вони надають послуги з підбору малокваліфікованої робочої сили.
Багато менеджерів з персоналу користуються послугами кадрових агентств, щоб заощадити час і уникнути труднощів у пошуках нових співробітників. Як правило, агентство, що добре працює, пропонує декількох кандидатів, з тим щоб роботодавець зробив свій вибір щодо посади, фаху, особистісних якостей запропонованих працівників.
Досвід провідних підприємств дає змогу виокремити низку заходів, що традиційно вживаються при підборі персоналу:
- створення системи підбору, що включає співбесіди з працівниками управлінь по роботі з персоналом, керівниками підрозділів, психологічні тести, ділові ігри, випробувальний термін на робочому місці;
- використання "портрета компетенцій" як основного інструменту визначення фахової придатності кандидата;
- перенесення акценту у відборі працівників із формальних моментів у біографії кандидата (освіта, фах, стаж роботи) на аналіз його компе-тенцій і життєвих цінностей;
- залучення фахових експертів для підбору персоналу. Якщо раніше такі питання вирішувалися вищим керівництвом, а участь консультантів зводилася до підбору кандидатів для співбесіди, то сьогодні кадрові агентства, що спеціалізуються у сфері підбору персоналу, повністю виконують цю функцію - описують виробничу поведінку, складають "портрет компетенцій", здійснюють пошук кандидатів, проводять їхнє тестування й оцінюють результати;
- продовження процесу підбору після прийому співробітника на роботу: випробувальний термін є сьогодні обов'язковим на більшості підприємств, оскільки ніякі тести не дають такого уявлення про кандидата, як робота певний час на займаній посаді;
- організація спеціальних програм адаптації для всіх прийнятих на роботу працівників, метою яких є не тільки і не стільки навчання фаховим навичкам, скільки знайомство нового працівника з цілями підприємства, його філософією - своєрідне "обернення у нову віру".
При підборі персоналу мова йде про те, щоб із числа зацікавлених осіб (кандидатів), що подали анкету, вибрати тих, хто найкраще відповідає вимогам вакансії.
Для цього необхідно виявити показники придатності кандидатів (можливості, знання, досвід, ціннісні установки тощо) і порівняти їх із заздалегідь визначеними показниками вимог до вакансії.
Персонал підприємства поділяється на керівників різних рівнів, спеціалістів, службовців, технічний персонал, робітників.
Керівник - це працівник, який управляє певним колективом, має необхідні повноваження для прийняття рішень у конкретних видах діяльності підприємства, відповідає за результати роботи.
Спеціалісти - працівники, що виконують визначені функції управління, аналізують зібрану інформацію і готують варіанти рішень для керівників відповідного рівня. До спеціалістів належать, наприклад, економісти, юристи, бухгалтери. Особливістю їхньої діяльності є робота в умовах певних обмежень: їхню діяльність обмежують накази, розпорядження керівників, техніко-технологічні нормативи та організаційні регламенти, кваліфікаційні вимоги. У діяльності спеціалістів переважають логічні операції, що не заважає прояву творчої активності.
Службовці - працівники, що обслуговують діяльність спеціалістів і керівників. Вони повинні виконувати інформаційно-технічні операції, звільняючи керівників і спеціалістів від цієї роботи. Специфіка діяльності службовця полягає в тому, що в ній використовуються стандартні процедури й операції, вона значною мірою відповідає відомим нормам.
Сучасний розвиток теорії управління призводить до того, що дедалі частіше терміни "керівник" і "менеджер" вживаються як синоніми. Менеджер - це керівник або управляючий, що займає постійну посаду і має повноваження в сфері прийняття рішень із зазначених видів діяльності підприємства.
Оцінювання персоналу використовується для визначення відповідності працівника вакантному чи робочому місцю (посаді), яке він у даний час займає. Оцінювання персоналу включає:
- оцінювання потенціалу працівника;
- оцінювання індивідуального внеску (оцінювання праці);
- атестацію кадрів.
Оцінювання потенціалу працівника здійснюється при заміщенні ним вакантного робочого місця. Воно дає змогу визначити ступінь підготовки працівника до виконання саме того виду діяльності, яким він буде займатись, а також виявити рівень його потенційних можливостей для оцінювання перспектив зростання. Ця процедура включає оцінювання професійних знань, умінь, виробничого досвіду, ділових та особистіс-них якостей, ціннісних орієнтацій, працездатності та загального рівня культури працівника, що претендує на зайняття вакантної посади чи робочого місця.
Оцінювання індивідуального внеску дає змогу встановити якість, складність і результативність праці кожного конкретного працівника та його відповідність займаній посаді (робочому місцю).
Атестація кадрів виступає як комплексне оцінювання, що враховує потенціал та індивідуальний внесок кожного працівника в кінцевий результат.
Вихідними даними для оцінювання персоналу виступають:
- філософія підприємства та стратегічний план його розвитку;
- моделі робочих місць працівників;
- методики рейтингового оцінювання кадрів;
- положення про атестацію кадрів;
- правила внутрішнього розпорядку підприємства;
- штатний розклад;
- особові справи співробітників;
- кадрові накази;
- соціологічні анкети;
- психологічні тести.
Оцінювання персоналу на підприємствах відбувається шляхом залучення до оцінювання співробітника колег, підлеглих і навіть зовнішніх клієнтів. Популярною стає "360-градусна" атестація, коли співробітник одержує оцінку від свого керівника, підлеглих і партнерів. Багато підприємств починають проводити опитування клієнтів із метою оцінювання своїх представників.
У процесі оцінювання співробітника враховуються результати роботи підрозділу й підприємства в цілому. Співробітник, як би добре він не працював на своєму місці, не може одержати високу оцінку, якщо його підрозділ не впорався зі своїми завданнями. При цьому останнім часом відбувається перегляд традиційних термінів оцінювання (рік, півроку) на користь періодів, що змінюються, - завершення проекту або його стадії, перехід до нової структури і т.д.
Завдання формування організаційної культури не має єдиного правильного рішення. Організації складні, унікальні, постійно змінюються, як і ситуації, у яких вони перебувають. Фахівці пропонують загальний порядок дій керівництва щодо створення, удосконалення організаційної культури, який ґрунтується на науковому, системному, ситуаційному підходах.
В ПАТ «КРЕДОБАНК» формування організаційної культури скадається з таких етапів:
1. Діагностика недоліків і проблем в організації.
2. Аналіз і виявлення місця локалізації можливих причин недоліків і
проблем:
Методами дослідження й аналізу можуть бути спостереження, опитування, тестування, експрес-діагностика, соціометрична техніка та інші напрацювання в таких галузях, як психологія, соціологія, педагогіка, економіка праці, управління персоналом тощо.еджмент
3. Формування проблем (проблеми): “це відбувається не так”, і висунення гіпотез: що може бути вирішенням проблеми.
4. Декомпозиція проблеми: визначення її структури, причин і чинників, що впливають на неї.
Наприклад, в банку низька якість трудового життя персоналу.
У цьому випадку потрібно дослідити, що впливає на розвиток цієї проблеми:
Під час цього етапу керівництво вирішує низку завдань:
а) забезпечення зовнішньої адаптації та виживання фірми:
б) забезпечення внутрішньої інтеграції:
Організаційну культуру потрібно не тільки формувати, а й підтримувати. Сильна культура сприймається більшою кількістю працівників, чітко визначає пріоритети, має глибокий вплив на поведінку в банку.
РОЗДІЛ 3. ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ.
Ключові показники ефективності, також відомі як KPI або ключові показники успіху (KSI), допомогти організації визначити і виміряти прогрес у досягненні цілей організації. Як тільки організація проаналізувала свою місію, визначили всі зацікавлені сторони, і визначив його цілей, необхідний спосіб виміряти прогрес у досягненні цих цілей. Ключові показники ефективності є вимірами.
Які ключові показники ефективності (KPI). Ключові показники ефективності піддаються кількісному вимірюванню, погодився заздалегідь, які відображають критичні фактори успіху організації. Вони будуть відрізнятися в залежності від організації.
Бізнес може мати в якості одного з ключових показників ефективності відсоток своїх доходів, що виходить від клієнтів повернення.
Школа може зосередити свої ключові показники ефективності по закінченні темпи його студентів.
Відділ обслуговування клієнтів може мати в якості одного з основних показників діяльності, відповідно до загального ключових показників ефективності компанії, відсоток від клієнтських телефонних дзвінків від першої хвилини.
Ключових показників ефективності в соціальній організації служби може бути кількість клієнтів допомагав протягом року.
Незалежно Ключові показники ефективності вибираються, вони повинні відображати цілі організації, вони повинні бути ключем до його успіху, і вони повинні бути кількісні (вимірні). Ключові показники ефективності зазвичай є довгостроковими міркуваннями. Визначення того, що вони і як вони оцінюються не змінювати часто. Цілі для конкретного ключові показники ефективності можуть змінюватися в міру зміни цілей організації, або, як він отримує ближче до досягнення мети.
Ключові показники ефективності відбивають організаційні цілі. Організація, яка має в якості однієї зі своїх цілей ", щоб бути самою прибутковою компанією в нашій галузі" матиме ключові показники ефективності, що прибуток та пов'язані з ними заходи податково-бюджетні заходи. "Прибуток до оподаткування" та "Акціонерний капітал" буде серед них. Тим не менш, "відсоток від прибутку Внесений службі суспільству", ймовірно, не буде одним з основних показників діяльності. З іншого боку, школа не пов'язана з отримання прибутку, тому основні показники роботи будуть різними. Ключові показники ефективності, як "вчений ступінь" і "Успіх у пошуку роботи після закінчення навчального закладу», хоча різні, точно відображають школах місії і цілей.
Ключові показники ефективності повинні піддаватися кількісному. Якщо ключовий індикатор продуктивності буде мати яку-небудь цінність, повинен бути спосіб точно визначити і виміряти його. "Генерувати більше постійних клієнтів" є марним, оскільки без KPI спосіб відрізняти між новими і постійними клієнтами. "Бути самим популярним Компанія" не працюватиме як КПІ, тому що немає способу виміряти популярність компанії або порівняти його з іншими.
Важливо також визначити ключові показники ефективності і залишитися з тим же визначенням з року в рік. Для КПЕ "Збільшення продажів", необхідно підійти до вирішення питань, як, спосіб оцінки за кількістю проданих пристроїв або доларової вартості продажів. Буде повертається відніматися з продажу в місяці продажу або місяць натомість? Продажів будуть записуватися протягом KPI в прайс-листі або на фактичну ціну продажу?
Крім того, необхідно встановити цілі для кожної ключовий показник ефективності. Компанія мета бути кращим роботодавцем можуть включати КПЕ «Оборот Rate". Після того, як ключовий показник ефективності був визначений як "число добровільних відставок і закінчень для підвищення продуктивності, поділене на загальне число працівників на початок періоду" та способів її вимірювання була створена шляхом збору інформації в HRIS , мета повинна бути встановлена. "Знизити плинність кадрів на п'ять відсотків на рік" представляє собою чітку мету, що всі будуть розуміти і вміти прийняти конкретні заходи для виконання.
Ключові показники ефективності повинні стати ключем до організаційного успіху. Багато речей вимірні. Це не робить їх ключем до успіху організації. При виборі ключових показників ефективності, дуже важливо, щоб обмежити їх ті фактори, які мають важливе значення для досягнення організацією своїх цілей. Важливо також, щоб кількість ключових показників ефективності слабкий тільки, щоб тримати загальну увагу спрямовано на досягнення тієї ж KPI.
Тобто не можна сказати, наприклад, що компанія буде мати тільки три або чотири Всього КПЕ в цілому. Швидше буде три або чотири ключових показників ефективності для компанії і всіх підрозділів вона матиме три, чотири, чи п'ять ключових індикаторів продуктивності, підтримку спільних цілей компанії і може бути "закатав" в них.
Якщо компанія Ключових показників ефективності є «Підвищення задоволеності клієнтів», то KPI будуть спрямовані по-різному в різних відділах. Виробничого відділу може мати КПЕ "Кількість одиниць Знехтуваний Контроль якості", в той час як відділ продажів КПЕ "Хвилини Клієнт знаходиться на утриманні Перед торговим представником відповіді". Успіх з продажу та виробничі підрозділи у виконанні відповідних відомчих Ключові показники ефективності дозволить компанії виконати свої загальні KPI.
Новими аспектами використання Інтернет - технологій в кадровій діяльності є, зокрема:
1) перевірка достовірності інформації про претендентів на вакантні робочі місця;
2) нетрадиційні форми інформаційної взаємодії з елементами потенційного ринку праці (Біржі праці в рамках навчальних закладів і кадрові агентства);
3) нові форми організації праці (організаційно-структурні зміни на підприємстві, пов'язані з дистанційними технологіями, наприклад телеробота) і навчання (Професійно-кваліфікаційні зміни персоналу в результаті використання методів дистанційного навчання);
4) інформаційне взаємодія кадрової служби підприємства із зовнішнім ринком праці.
Перевірка достовірності інформації про претендентів на вакантні робочі місця. Доведено, що збереження конфіденційної інформації з метою забезпечення економічної безпеки підприємства на 80% залежить від правильного добору, розстановки і виховання персоналу фірми.
Крім формалізованих процедур при прийомі на роботу можуть використовуватися і неформальні аналітичні процедури, зокрема перевірка справжності доданих документів, особливо якщо мова йде про вакансії, пов'язаних з конфіденційною інформацією.
Зараз крім пенсійного фонду збором інформації про громадян займається податкова служба. В даний час ведуться роботи по такій формі персоніфікованого обліку, як присвоєння кожному працівникові особистого ідентифікаційного номера.
Податкове відомство перші автоматизовані свою роботу і паралельно веде облік населення країни. Дані в місцеві інспекції надходять автоматично - з пологових будинків, загсів, при отриманні іноземцем дозволу на проживання.
Інформаційне взаємодія з біржами праці в навчальних закладах. Створення нового інформаційного суспільства супроводжується тим, що в інформаційний обмін втягуються всі шари суспільства, особливо це стосується молоді, у тому числі й учнів старших класів загальноосвітніх шкіл та ліцеїв, а також студентів усіх видів навчальних закладів. Питання про можливість пошуку кандидатів на вакантну посаду за допомогою звернення в навчальні заклади, причому навіть до студентів середніх курсів, вже ставиться деякими авторами, тим більше що є певний досвід в такого роду взаємодії.
Повсюдне створення вузівських бірж праці, які мають обов'язковий вихід в Інтернет, буде сприяти ефективності працевлаштування молоді, оскільки вона більш мобільна, ніж старше покоління. Більш того, надання молодим людям великих можливостей працевлаштування природним чином підвищує ймовірність знаходження відповідного місця роботи і, як наслідок, скорочує безробіття серед цієї групи населення і зменшує соціальну напруженість в суспільстві.
Нові форми організації праці та навчання. Новий аспект застосування Інтернет-технологій, зокрема підтримка дистанційної роботи (телероботи), з'являється в процесі вирішення задач управління кадрами, пов'язаних з організаційно-структурними змінами на підприємстві. Це призводить до децентралізації службової діяльності у окремих підрозділах підприємства в часі і просторі.
Термін В«ТелероботаВ», якому передували терміни В«теледоступВ» і В«телекомпьютінгВ», позначає якийсь тип дистанційної роботи за договором, був введений у вживання Європейською Комісією в кінці 80-х рр.. XX в.
Інформаційне взаємодія кадрової служби підприємства із зовнішнім ринком праці. Типові послуги різних кадрових агентств, які мають представництво в Інтернеті: інформування про напрями діяльності агентства; формування та ведення банку вакансій з різною диференціацією посад і професій; формування та ведення банку кандидатів на вакансії з різною диференціацією посад і професій; підбір кандидатів по вимогам роботодавця; аналіз резюме; попереднє співбесіда з претендентами на вакансії; професійне та психологічне тестування.
Головні функції процесу управління персоналом, реалізовані на різних рівнях системи управління організацією, - вироблення рішень та контроль за їх виконанням. Саме необхідність забезпечення виконання цих функцій дає можливість розглядати управління персоналом як інформаційний процес, т. тобто функціонально включає одержання, передачу, обробку (перетворення), зберігання та використання інформації, а саму ієрархічну систему управління - як інформаційну систему.
Процес управління персоналом можна представити у вигляді безлічі узгоджених, постійно прийнятих і реалізованих рішень, спрямованих у кінцевому рахунку на досягнення головної мети функціонування організації. Вироблення кожного з цих рішень повинна бути інформаційно забезпечена.
Інформаційне забезпечення системи управління персоналом являє собою сукупність реалізованих рішень по обсязі, розміщенню і формам організації інформації, циркулює в системі управління при її функціонуванні. Воно включає оперативну інформацію, нормативно-довідкову інформацію, класифікатори техніко-економічної інформації та системи документації (уніфіковані і спеціальні)
Процес управління можна представити як обробку інформації, отже, чим якісніше обробка інформації, тим ефективніше управління. Інформаційні технології беруть участь у вдосконаленні управління. В даний час на базі інформаційних технологій вирішуються важливі завдання управління персоналом:
1. Планування очкурах розкладів з формуванням посадових інструкцій.
2. Облік персоналу (Персональні дані про співробітників).
3. Підбір нових співробітників і переміщення.
4. Планування та облік використання трудових ресурсів.
5. Розрахунки з персоналом (Розрахунок виплат по оплаті праці, посібники, контроль виплат, підзвітні особи).
6. Облік підзвітних сум і депонентів.
7. Систему управління документами.
8. Персоналізований пенсійний і податковий облік [2; c.30].
Варто відзначити, що важливу роль програмного забезпечення грає в захисті інформації бере участь в управлінні персоналом.
Експертні системи дають можливість менеджеру або спеціалісту одержувати консультації експертів з будь-яких проблем, про які цими системами накопичені знання.
Експертні системи (ЕС) розроблені для самих різних предметних областей - комерційна діяльність, фінансова сфера, аудит, медична діагностика, військова галузь, геологорозвідка і т. д. З кожним роком вони знаходять все більше застосування, та коло їх користувачів розширюється [3; с.45].
В Зокрема, створюються ЕС для служби персоналу по відбору, оцінці і розстановці кадрів, які рекомендовані для використання в банках, на промислових підприємствах, у будівельних організаціях, рекрутингових фірмах і в організаціях інших сфер діяльності. Такі ЕС дозволяють виконувати комп'ютерне психофізіологічне обстеження і тестування працівників, проводити профорієнтацію, профвідбір, прийом на роботу, скорочення штатів, атестацію, отримувати рекомендації з найбільш ефективного використання кожного працівника в умовах конкретного підприємства, створювати профілі професій і посад, оцінювати профпридатність працівника, сумісність В«КомандиВ» та інші функції.
Експертні системи - різновид прикладної програми, яка вирішує проблеми і робить висновки, пояснюючи їх. Результат їх роботи заздалегідь невідомий, оскільки хід алгоритму міркувань будується в залежності від постійно діючого при вирішенні діалогу з користувачем, а, отже, визначається його відповідями. Експертні системи є першим етапом у створенні штучного інтелекту. На наш погляд варто виділити кілька аспектів використання ЕС в управлінні персоналом:
1. Прогнозування. Прогнозування кадрового потенціалу фірми на певний період часу.
2. Навчання. Ці системи констатують і В«налагоджуютьВ» знання учня (учня в широкому сенсі слова, тобто людини, що навчається чого-небудь). У таких системах створена якась модель знань учня. Фактичні знання учня порівнюються з існуючою моделлю і при необхідності виправляються, доповнюються, уточнюються, тобто В«прогалиниВ» у знаннях заповнюються шляхом постійного спілкування учня з системою. Експертні системи такого роду можуть використовуватися в кадрових службах при проведенні заходів по навчанню персоналу.
3. Управління. Системи цього типу можна назвати інтегрованими, оскільки вони об'єднують в собі елементи всіх розглянутих вище систем. До цього типу систем, наприклад, належить завдання діловою активністю.
Експертні системи можна також розділити на консультаційні (або інформаційні), дослідні та керуючі. Консультаційні системи, можуть використовуватися в роботі державних служб зайнятості, кадрових служб фірм і рекрутингових фірм.
В Як реально діючої вітчизняної ЕС, призначеної для вирішення кадрових питань, є інтелектуальна система психологічних досліджень PSY (складається з більше 6000 правил). Розроблена в ВНТК В«САЙНТЕКСВ» (м. Москва).
Система використовується керівниками і фахівцями кадрових служб при вирішенні завдань відбору персоналу, аналізу міжособистісних стосунків у колективі, веденні БД по кадрам. У ній зберігаються відомості про особистісні характеристики людей, отриманих в результаті відповідного тестування.
В систему включені різноманітні тести, що дозволяють виявити рівень професійної кваліфікації працівників, їх психофізіологічні параметри, а також простежити за динамікою зміни певних характеристик, щоб виділити ті з них, які мають відхилення від загальноприйнятих суспільних норм.
В системі є також кошти статистичної обробки інформації. Експертна система PSY використовується в деяких комерційних структурах і органах державного управління РФ