контракт 1637 Ермилов Роман Юрьевич Преподавательконсультант

Работа добавлена на сайт samzan.net:

      СОВРЕМЕННЫЙ  ГУМАНИТАРНЫЙ  УНИВЕРСИТЕТ

   Факультет  менеджмента

         КУРСОВАЯ   РАБОТА

           на  тему:

“ ИССЛЕДОВАНИЕ  СИСТЕМ  УПРАВЛЕНИЯ  ПРОМЫШЛЕННЫМ  

           ПРЕДПРИЯТИЕМ “

      Выполнил  студент  группы

      ЗМ 404-2 , контракт № 1637

    

      Ермилов   Роман   Юрьевич

      Преподаватель-консультант

      ________________________

      Дата  проверки  и  оценка

      _______________199_г.____

      ________________________

                   подпись

     Москва , 199_ г.

   

   СОДЕРЖАНИЕ:

1.Введение...............................................................................стр.3

2.  Исследование уровня цены на продукцию и ценовой

политики  промышленного предприятия .......................... стр.5

3. Исследование уровня компьютеризации управления  промышленным предприятием............................................стр.8

4. Исследование практического опыта работы управленчес-

кого  персонала.....................................................................стр.22

 

5. Обеспеченность кадрами..................................................стр.38

6. Заключение..........................................................................стр.43

7. Библиография.....................................................................стр.48

 

      1. Введение.

"Никакая теория, программа или правительственная политика не могут сделать предприятие успешным; это могут сделать только люди "

     А.Морита

"Все хозяйственные операции можно в конечном счете свести к обозначению тремя словами: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у вас нет надежной команды, то из остальных факторов мало что удастся сделать "

       Л.Яккока

На протяжении десятилетий в отечественной экономике господствовал технократический подход к хозяйствованию на уровне промышленных предприятий, когда во главу угла ставились производственные планы, бюджеты, структуры, административные распоряжения. Кадровая политика как таковая во многом была прерогативой государственных органов и ортодоксальных идеологических механизмов. Многие ее составляющие оказывались вне непосредственного влияния руководителей предприятий. Монополизм в сфере труда в целом приводит к сужению трудовой мотивации и к отчужденности работников, к падению заинтересованности в труде и низкой производительности. Сейчас положение меняется диаметрально. Можно утверждать, что кадры - это не фактор и не ресурс перехода России к рынку, кадры - то пространство, где это должно произойти. Практика подтверждает, что человеческие возможности являются определяющими в достижении поставленных целей.

Руководители процветающих фирм любят повторять, что главный потенциал их предприятий заключен в кадрах. Какие бы ни были прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия, без хорошо подготовленного персонала высокой эффективности работы добиться невозможно.

Вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания промышленные предприятия. Управление людьми имеет важное значение для всех организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Человек является важнейшим элементом производственного процесса на предприятии.* Финансовые средства, капитал для осуществления новых инвестиций при создании нового предприятия можно получить на рынке капиталов. Найти же компетентных сотрудников намного сложнее.

Предприятие заинтересовано в повышении конкурентоспособности, что требует отбора как высокоэффективных технологий и техники, так и наиболее способных работников. Чем выше уровень развития работника с точки зрения совокупности его профессиональных знаний, умения, навыков, способностей и мотивов к труду, тем быстрее совершенствуется и более производительно используется вещественный фактор производства. Опыт зарубежных фирм показывает, что успех сопутствует тем компаниям, которые ориентируются на перспективу инновационного управления трудом. Ведущие корпорации предлагают работникам взамен стабильности занятости, вознаграждения и жестких организационных структур создание условий для расширения знаний, повышения квалификации, непрерывного самосовершенствования, расширение полномочий работников в принятии хозяйственных решений. Это означает поворот менеджмента к формированию новых моральных ценностей, разделяемых ____________________________________________

*Айзенк Г. Дж. Узнай свой собственный коэффициент интеллекта: Пер. с англ.— Н. Новгород: Ай Кью, 1993.

всем персоналом промышленные предприятия. Сегодня значительные средства направляются на гибкое и адаптивное использование человеческих ресурсов,  повышение творческой и организаторской активности персонала, развитие способностей и профессионализм работников, формирование гуманизированной организационной культуры. В развитых капиталистических странах само выражение "кадры" сначала было заменено на "персонал", а в 70-х годах нашего столетия в употребление прочно вошел термин "человеческие ресурсы", который отражает экономическую целесообразность капиталовложений в человека, развитие его умения, навыков, способностей.

Все вышесказанное и обусловило актуальность нашего курсового исследования. В нем будут изложены проблемы сменяемости, движения и текучести кадров, социально-правовые аспекты работы с кадрами в новых экономических условиях.

Будет раскрыта роль руководителя и специалиста в развитии и проявлении потенциала каждой личности, оптимальном использовании возможностей коллектива. Уделено внимание вопросам повышения трудовой активности, принятия и реализации наилучших управленческих решений, искусство общения и ведения деловой беседы, стиля работы. Курсовая работа обобщает опыт развитых индустриальных стран по управлению персоналом в крупных фирмах, а также знакомит с отечественной практикой. Практические рекомендации откроют много нового, в том числе в неизведанной области психологии взаимоотношений в рамках одной промышленные предприятия, по подбору и расстановке сотрудников, связям с клиентами и поставщиками, прилагается любопытная методика оценки руководителя.

Концентрируя все лучшее из имеющегося сегодня знания об управлении людьми, автор курсовой работы использует метод «Внушения знанием» и «заражения первоисточником». Коллекционная библиографическая подборка дополняет информационную и познавательную уникальность курсовой работы. В ней собрано все лучшее из имеющегося сегодня знания об управлении людьми — выдержки из высказываний многих организаторов, деловых людей, мыслителей и предпринимателей. Показана роль менеджмента в процветании организации. Раскрывается организационная структура фирм, психология управления и стиль работы руководителя, кадровая политика в условиях рынка, особенности менеджмента за рубежом. Даются советы руководителю как стимулировать инициативу работника. Даются конкретные советы по практике делового общения, использования рабочего времени, взаимоотношений с руководителями и подчиненными.

В работе основной акцент сделан на комплексе поведенческих и коммуникационных аспектов менеджмента как наиболее важной и наименее освоенной части практики бизнеса. Факторы внешнего окружения бизнеса рассматриваются лишь как обрамление картины деятельности менеджеров.

Рассматриваются понятие, структура, органы, формы деятельности и правомочия трудового коллектива — социального органа предприятия, который отвечает за выполнение многих намеченных преобразований в сфере производства и трудовой деятельности людей. Анализируется поведение и деятельность персонала предприятий на коренном переломе рыночных экономических реформ. Оценивается эффективность системы повышения квалификации. Приводится методика оценки сбалансированности коллектива в целом и отношений между социотипами — все, что позволит управленцу прогнозировать степень совместимости личностей и тем самым создать слаженную команду, способную работать продуктивно.

2.  Исследование уровня цены на продукцию и ценовой политики     промышленного предприятия .

Концентрированным выражением рыночной конъюнктуры является цена.

Процесс ценообразования чрезвычайно сложен, так как включает массу факторов — и собственно ценовых, и воздействующих не только непосредственно на цены. Из круга факторов, формирующих спрос, в цене, например, учитывается психология ее восприятия покупателями: замечено, что низкие цены на услуги некоторых фирм "отпугивают" клиентов, подчас справедливо считающих, что такие промышленные предприятия способны предложить только услуги низкого качества. Из факторов предложения цена обязательно учитывает сырье, материалы, качество продукции и др.; из факторов сервиса — набор, качество, оперативность и доступность услуг. Даже, казалось бы, простейший вопрос, на каком уровне установить первоначальную цену на рынке, превращается часто в труднейшую проблему, разрешить которую можно, только имея широчайший круг в  данных и информацию о конкурентах, а также кадры, владеющие научно обоснованным инструментарием осуществления расчетов.

Кроме этого, промышленному предприятию требуется решить и другие вопросы, тесно связанные с ценовой политикой, например: как менять первоначальную цену, чтобы получить необходимую прибыль и хотя бы удержать (а лучше расширить) свой сегмент рынка.

Специалисты по маркетингу для расчетов цены используют разные подходы, которые зависят от общей стратегии рыночной деятельности промышленные предприятия. Можно выделить некоторые общие принципы в этих подходах. В частности, конкретные количественные расчеты цены производятся в зависимости от сегмента рынка, жизненного цикла рыночного продукта, характера этого продукта, потенциальных объемов товарного предложения и спроса, положения конкурентов на рынке, особенностей сервисных услуг, условий организации товародвижения, рекламы, сбыта. В цене товара или услуги учитываются, таким образом, произведенные затраты, реализуемая прибыль, соотношение спроса и предложения. Собственно, те же самые факторы и регулируют ценообразование, действуя через экономические законы: спроса и предложения, стоимости, выравнивания нормы прибыли.

Специфическим маркетинговым подходом к формированию цены на товар или услугу является позиция, при которой потребитель твердо ориентируется на "свою" фирму, будучи уверен, что фирма, торгующая, скажем, дешевой продукцией, не будет резко повышать цену, а если введет на рынок новый товар, то цена его также окажется вполне приемлемой.

Определяя конкретные уровни цен, промышленные предприятия исходят либо из уже существующего на рынке положения с ценами, либо формируют их исходя из производственных затрат, либо на базе так называемой целевой нормы прибыли. В первом случае в качестве отправного пункта берутся уже существующие на рынке цены. Кстати, это наиболее распространенный подход при свободном рынке, когда более или менее стабилен ассортимент товаров, например, это характерно для рынка изделий легкой промышленности, продуктов питания, некоторых видов оборудования, услуг. В таких условиях цена, как правило, не является определяющим на рынке фактором. Другое дело рынки автомобилей, черных и цветных металлов, нефти и продуктов ее переработки, где производство более монополизировано. Там используются принципы формирования цен от затрат и от прибыли, при которых ценовая политика фирм (или государства) является определяющей. Это совсем не значит, что лишь цены движут развитие рынка. Одновременно приходится решать вопросы об уровне цены и объемах производимых и реализуемых товаров. Таким образом, на ценовую политику оказывается косвенное влияние через товарное предложение: объемы производства сокращаются, и товарное предложение уменьшается (либо увеличиваются запасы); объемы производства увеличиваются (используются накопленные запасы), и предложение возрастает. Первый путь промышленные предприятия избирают, чтобы повысить цены или не допускать их снижения, так чтобы сохранить прибыль или даже увеличить ее. Второй путь используется, когда фирма стремится упрочить господствующее положение на рынке.

Разумеется, воздействие на цены оказывает и другой элемент рынка — спрос. Чем он выше, тем больше растет цена, и наоборот, с уменьшением спроса цена падает. Однако в последние десятилетия в странах с развитой рыночной инфраструктурой промышленные предприятия стараются регулировать спрос не с помощью цен, а в основном через рекламу и новые методы стимулирования спроса и сбыта, совершенствования товаров и услуг.

В целом реальные пропорции в ценах определяются все же уровнем закрепившейся на рынке цены, которая сложилась, исходя из затрат ведущих поставщиков и существующей конкуренции. При всей разности конкурентных условий бизнеса ценовую политику в маркетинговых программах промышленные предприятия строяя на основании следующего общего алгоритма действий:

1. Формулировка маркетинговых задач, которые помогают установить, удовлетворению каких целей служит используемый ценовой механизм: максимизации прибыли, завоеванию лидерства, обеспечению выживаемости на рынке и др.

2. Определение спроса: какое количество товаров и услуг данной промышленные предприятия может быть продано по одинаковым и разным ценам. Определение максимальной цены.

3. Оценка издержек: затраты производства, распределения, сбыта плюс средняя норма прибыли.

4. Анализ цен конкурентов.

5. Выбор конкретной методики ценообразования.

6. Установление окончательной цены с учетом психологии ценовосприятия.

7. Установление скидок с цен и зачетов: прямые скидки с прейскурантной цены товара, услуги за платеж наличными, сокращение срока оплаты, за количество закупаемого товара, за услуги по продаже, хранению и т.п., за предварительные закупки используются в комплексе с другими видами скидок — зачетами за сдачу старого товара при покупке нового, дилерские вознаграждения, за участие в рекламе и др.

Каждая фирма при расчете цен на свою рыночную продукцию преобразует приведенный выше общий подход в зависимости от конкретных условий производственной и торговой деятельности. Остановимся на некоторых наиболее распространенных методах определения цен. Это методы:

полных затрат;

ориентации на усредненные затраты; предельных затрат;

на базе нормальных (стандартных) издержек производства; целевой цены (или целевой нормы прибыли), исходя из прямых затрат.

• Метод полных затрат основан на расчетной цене, определяемой по совокупности всех прямых и косвенных издержек производства товара и его реализации. К ним прибавляются накладные расходы и величина прибыли, скоординированной на норму ссудного процента, среднюю скорость оборота капитала и уровень конкуренции в отрасли.

•  Метод ориентации на усредненные затраты. В принципе расчеты здесь производятся, как и в предыдущем случае. Определяются средние затраты на производство единицы продукции с разделением затрат на переменные и постоянные. Если конъюнктура меняется незначительно, объем производства не намного сокращается или расширяется, то цены не привязываются к уровню полных затрат, и фирма старается их определить, ориентируясь на средние затраты (обычно за период экономического цикла). Метод средних затрат чаще всего используется, когда фирма ставит цель в течение длительного времени поддержать стабильные цены.

• Метод предельных затрат позволяет учесть применение затрат, связанных с расширением масштабов производства или продажи. Он используется обычно, когда фирма стремится к предельному расширению производства и сбыта. Под предельными затратами понимается изменение суммы общих затрат на единицу продукции в результате увеличения производства (аналогично ~ продажи). Уровень предельных затрат может быть выше или ниже средних, что зависит от характера и масштабов увеличения спроса, периода его изменения, возможностей удовлетворения спроса при существующих производственных и торговых мощностях и от ряда других факторов.

Когда для покрытия растущего спроса увеличения мощностей не требуется, величина предельных затрат будет ниже средних, поскольку предельные затраты складываются из переменных расходов, а ведь средние, как известно, включают в себя и постоянные расходы. Если же повышение спроса устойчиво, а для его удовлетворения требуется изменение всех элементов издержек производства (постоянных и переменных), то величина предельных затрат будет выше уровня средних.

Как правило, данный метод расчета цен используется в добывающих и      обрабатывающих отраслях, где предельные затраты резко увеличиваются по мере расширения производства.                                               

•  Метод, основанный на базе нормальных (стандартных) издержек производства — специфический метод расчета цены не из фактических, а из предполагаемых затрат промышленные предприятия при существующих условиях производства и продажи, имеющихся материальных и стоимостных нормативах. Все затраты рассчитываются здесь до начала производства и продажи, а себестоимость продукции определяется по установленным нормативам ее калькуляции. В расчет берутся нормативы сырья и материалов, нормы расходов на оплату рабочей силы и др., а также накладные расходы. Иными словами, расчет ведется применительно к "нормальному" объему загрузки мощностей (обычно 80% загрузки считается нормой или стандартом).*

• Метод целевой цены (или целевой нормы прибыли) исходя из прямых затрат. Исходным моментом определения цены тоже являются издержки хозяйственной деятельности при определенном уровне загрузки мощностей,       однако подход к установлению прибыли иной, а именно: фирма устанавливает такую рыночную цену на свой товар или услугу, в которой заранее обеспечивался бы заданный (желаемый) размер прибыли.

Итак, при выборе конкретного метода расчета рыночной цены мы будем руководствоваться  объемами хозяйственной деятельности, степенью охвата (долей продаж) и устойчивости рынка, которая определяется продолжительностью

____________________________________________

* Жрачев М. В. Суперкадры: Управление персоналом в междунар. корпорации.— М.: Дело Лтд., 1993.

жизненного цикла рыночного продукта; характером самой цены (временная, постоянная и т.д.); видом продукции, выносимой на рынок, и степенью ее взаимозаменяемости по отношению к аналогичным продуктам фирм-конкурентов. Следует, однако, иметь в виду, что рассчитанная тем или иным методом рыночная цена товара вовсе не является реальной ценой, ибо сам рынок ее дополнительно корректирует. Соотношение расчетных и реальных рыночных цен весьма разнообразно. Общая закономерность такова: чем более устойчивое положение на рынке занимает фирма, чем больше у нее опыта маркетинговой стратегии, тем ближе расчетная цена к рыночной. Устойчивость промышленные предприятия на рынке определяется обычно относительной стабильностью ее прибыли.                                                           

При маркетинговом подходе, кроме обоснованного расчета рыночной цены, важна также политика изменения цен. Ведь повышение, снижение или стабилизация цен могут осуществляться по-разному: постепенно или равномерно, ступенчато, скачкообразно или по-иному, при сочетании разных вариантов. Выбор той или иной политики изменения цен зависит от конкретных условий рынка, характера реализуемой продукции, ее патентной защиты, а также от положения промышленные предприятия в своей отрасли и на рынке.

В немалой степени цена зависит и от фазы жизненного изделия на рынке. Так, по многим товарам и услугам в период зарождения их жизненного цикла используется обычно максимальная, но эластичная цена, так как проектирование новых товаров и услуг, создание пробных баз реализации и "запуск" их в серию, реклама и другие методы продвижения на рынок требуют более значительных издержек, чем затраты на массовое увеличение уже принятых рынком традиционных товаров и услуг. Поэтому на стадиях развития и зрелости жизненного цикла новой рыночной продукции цены, как правило, постепенно снижаются, зато в фазе старения продукции они стабилизируются, после чего в фазе умирания применяется минимальная цена.

Соответственно и прибыль, закладываемая в цене, также меняется по фазам цикла жизни рыночного продукта:

от убытков до минимальной — в фазе зарождения, от ниже средней до средней — в фазе развития, максимальная — на этапе зрелости, от средней до ниже средней — в период старения, минимальная — в фазе умирания жизненного цикла.

Естественно, цены учитывают стержневые факторы маркетинговой стратегии товарного предложения: качество и ремонтоспособность продукции, а также уровень сервиса и др.

3. Исследование уровня компьютеризации управления        промышленным предприятием.

Управленческая   деятельность   выступает   в   современных   условиях   как   один   из   важнейших   факторов   функционирования   и   развития   промышленных   фирм.   Эта   деятельность   постоянно   совершенствуется   в   соответствии   с   объективными   требованиями   производства   и   реализации   товаров,   усложнением   хозяйственных    связей,   повышением  роли   потребителя   в   формировании   технико-экономических   и   иных   параметров   продукции.   Большую   роль   играют,   также,   изменения   в   организационных   формах    и   характере   деятельности   фирм,   повышение   значения   транснациональных   корпораций   в   международных   хозяйственных   связях.

Изменения   условий   производственной   деятельности,   необходимость   адекватного   приспособления   к   ней   системы   управления,   сказываются   не   только   на   совершенствовании   его   организации,   но   и    на   перераспределении   функций   управления   по   уровням   ответственности,   формам   их   взаимодействия   и   т.д..   Речь,   прежде   всего,   идет   о   такой   системе   управления   (принципах,   функциях,   методах,   организационной   структуре),   которая   порождена   организационной   необходимостью   и   закономерностью   хозяйствования,   связанными   с   удовлетворением,   в   первую   очередь,   индивидуальных   потребностей,   обеспечением   заинтересованности   работников   в    наивысших   конечных   результатах,   растущими   доходами   населения,   регулированием   товарно-денежных   отношений,   широким   использованием   новейших   достижений   научно-технической   революции.   Все   это   требует   от  фирм   адаптации   к   новым   условиям,   преодоления   возникающих   противоречий   в   экономическом   и   научно-техническом   процессах.

Новейшие   достижения   в   области   микроэлектроники   привели   к   новым   концепциям   в   организации   информационных   служб.   Благодаря   высокопроизводительным   и   экономичным   микропроцессорам   информационно-вычислительные   ресурсы   приближаются   к   рабочим   местам   менеджеров,   бухгалтеров,   плановиков,   администраторов,   инженеров   и   других   категорий   работников.   Совершенствуются   персональные   системы   обработки   данных,автоматизированные   рабочие   места   на   базе   персональных   компьютеров   (ПК),   которые   по   стоимости   приближаются   к   терминалам,   а   по   возможностям -- к   ЭВМ   третьего   поколения.   На   этой   основе   в   80-х   годах   наметилась   тенденция   развития   информационно-вычислительной   техники -- создание   локальных вычислительных   сетей   (ЛВС)   различного   назначения.   Однако,   в   ближайшее   время,   в   силу   сложившихся   экономических   условий,   самыми   распространенными   станут   ЛВС   коммерческого   назначения.

В   условиях   рыночной   экономики   информация   выступает   как  один   из   основных   товаров.   Успех   коммерческой   и   предпринимательской   деятельности   связан   с   муниципальными,   банковскими,   биржевыми   информационными   системами,   информатизации   оптовой   и   розничной   торговли,   торговых   домов,   служб   управления   трудом  и   занятостью,   созданием   банка   данных   рынка   товаров   и   услуг,   развитием   центров   справочной   и   аналитико-прогнозной   котировочной   информации,   электронной   почты,    электронного   обмена   данными   и   др.   Как   правило,   работа   этих   систем   базируется   на   локальных   вычислительных   сетях   различной   архитектуры   ли   их   объединениях,   получивших   название   корпоративных   сетей.

В   это   время   проявилась   и   другая   сторона   применения   персональной   вычислительной   техники.   Являясь   существенным   подспорьем   в   автоматизации   ряда   рутинных   работ,   широко   распространенные   персональные   ЭВМ   в   ряде   случаев   не   обеспечивали   создание   достаточно   мощных   автоматизированных   информационных   систем   (АИС)   на   базе   ЛВС.   Для   таких   АИС   потребовалось   использование   в   ЛВС   компьютеров,   рассчитанных   на   эффективную   работу   в   сети.   В   локальные   сети   стали   объединять   ПК,   мини-ЭВМ,   большие   ЭВМ,   рабочие  станции   и   специальные   ЭВМ,   концентрирующие   сетевые   ресурсы, -- серверы.

Наличие   в   офисе,   конторе,   учреждении   (предприятии,   цехе   и   т.д.)   ЛВС   создает   для   пользователей   принципиально   новые   возможности   интегрального   характера,   благодаря   прикладным   системам  ПК   и   другому   оборудованию   сети.   Организуется   автоматизированный   документооборот   (электронная   почта),   создаются   различные   массивы   управленческой,   коммерческой   и   другой   информации   общего   назначения   и   персонально   используются   вычислительные   ресурсы   всей   сети,   а   не   только   отдельного   ПК.   Появляются   возможности   использования   различных   средств   или   инструментов   решения   определенных   профессиональных   задач   (например,   средств   машинной   графики,   подготовки   отчетов,   ведомостей,   докладов,   публикаций   и   других   документов).   Кроме   организации   внутренних   служб,   ЛВС   позволяют   организовать   внешние   по   отношению   к   обслуживаемому   учреждению   службы,   такие,   как   телексная   (телетайпная)   связь,   почтовая   корреспонденция,   электронные   доски   объявлений,   газеты   и   пр.,   а   также   выход   в   глобальные   (региональные)   сети   ЭВМ   и   использование   их   услуг.

Широкая   и   постоянно   увеличивающаяся   номенклатура  ЛВС,   сетевые   программные   продукты   и   технологии,   возлагают   на   потенциального   пользователя   сложную   задачу   выбора   нужной   системы   из   массы   существующих.   В данном проекте предлагается один из вариантов решения задачи конкретной программной и аппаратной реализации системы управления работой коумерческой компании в условиях современного офиса. Рассматриваются оптимальные варианты  оснащения офиса коммерческой компании комплектом оборудования, достаточным для решения поставленной задачи.

Целью данного курсового проекта является разработка системы управления работой промышленного предприятия. Исходя из современных требований, предъявляемых к качеству работы управленческого звенапромышленного предприятия, нельзя не отметить, что эффективная работа его всецело зависит от уровня оснащения офиса компании электронным оборудованием, таким, как компьютеры, средства связи, копировальные устройства.

В этом ряду особое место занимают компьютеры и другое электронное оборудование, связанное с их использованием в качестве инструмента для делопроизводства и рационализации управленческого труда. Их использование в качестве информационных машин, что, хотя и не соответствует их названию, но в последнее время становится основным видом их применения, позволяет сократить время, требуемое на подготовку конкретных маркетинговых и производственных проектов, уменьшить непроизводительные затраты  при их реализации, исключить возможность появления ошибок в подготовке бухгалтерской, технологической и других видов документации, что дает коммерческой компании прямой экономический эффект.

Разумеется, для раскрытия всех потенциальных возможностей, которые несет в себе использование компьютеров, необходимо применять в работе на них комплекс программных и аппаратных средств. максимально соответствующий поставленным задачам. Поэтому в настоящее время велика потребность коммерческих компаний в компьютерных программах, поддерживающих  работу управленческого звена компании, а также в информации о способах оптимального использования имеющегося у компании компьютерного оборудования.

Данный проект предлагает следующие два этапов разработки :

- разработка программы управления работой коммерческой компании, ориентированной на применение в работе малых и средних предприятий. Данная программа должна быть использована в качестве  основного программного продукта в составе АРМ “ Директор” и АРМ “ Бухгалтер” (с внесением в состав последнего незначительных изменений);

- разработка конкретной аппаратной среды функционирования автоматизированных рабочих мест  для обоснования принятия  решения о закупке необходимого оборудования.

При проектировании принимались во внимание следующие требования :*

-    система должна нормально функционировать на стандартных персональных компьютерах клона IBM с процессором  Intel386SX (минимальные требования ) ,подсоединенных к офисной локальной вычислительной сети в режиме  невыделенных серверов;

- система не должна иметь привязки к аппаратной части для возможности переноса ее на новую платформу из-за неизбежного морального старения компьютерной техники;

-    оборудование размещается в пределах одного офиса компании;

- архитектура системы должна быть выбрана таким образом, чтобы минимизировать вероятность нарушения штатного режима работы системы (выход системы из строя, разрушение информационной базы данных, потери или искажение информации ) при случайных или сознательных некорректных действиях пользователей;

- система должна обеспечивать  защиту информационной базы данных от несанкционированного доступа;

-  основная программная оболочка системы должна устанавливаться на рабочие места директора и бухгалтера с любого компьютера, подсоединенного к локальной офисной вычислительной сети;

- установка  программной оболочки должна производиться в режиме диалога  Пользователь-ЭВМ специальной программой инсталяции;

- основная программная оболочка должна иметь интуитивно ясный дружественный интерфейс и не должна требовать от пользователей специальной подготовки, не связанной с их профессиональными обязанностями;

- основная программная оболочка должна иметь возможность изменять по

желанию заказчика  генерируемые формы отчетов и порядок заполнения исходных форм;

- система должна  иметь возможность наращивания  как программной, так и аппаратной части.

Информационное    обеспечение  управления  предприятием

Коренной   особенностью   современной   экономической   мысли   явилась   направленность   ее   на   обеспечение   рационального   ведения   хозяйства   в   условиях   дефицитности  ресурсов,   необходимость   достижения   высоких   конечных   результатов   с   минимальными   затратами,   преодоления   малой   эффективности   регулирования   производства   административными   методами,   ускорения   перехода   к   интенсивному   характеру   развития   производства   на   основе   развития   научно-технического   прогресса   и   т.д.   Система   управления   хозяйством,   отвечающая   таким   требованиям,   логике   и   закономерностям   социально-экономического   процесса,   должна   быть   гибкой   и   эффективной.

В   современных   условиях   одним   из   приоритетных   направлений   перестройки   управления   российской   экономикой,   особенно   на   уровне   предприятий,   объединений,   концернов   и   других   хозяйственных   организаций,   явилась   выработка   основных   теоретических   и   методологических   позиций   по

____________________________________

*Одегов Ю. Г., Маусов Н. К., Кулапов М. Н. Эффективность системы управления персоналом: Соц.-экон. аспект: Учеб. пособие.— М.: Рос. экон. акад., 1993.

применению   менеджмента   в   нашей   практике.   Это   не   мехенический   процесс   перенесения   опыта   промышленных   фирм   Запада,   а   творческий   поиск   новых   решений.   Тем   самым,   вместо   декларации   о   необходимости   широко   использовать   товарно-денежные,   рыночные   отношения,   активно   проводится   работа   по   изысканию   активных   и   реальных   путей,   форм   и   методов   их   органического   сочетания   в   единой,   целостной   системе   хозяйства.   Потребуются   радикальные   и   решительные   шаги,   известная   смелость   в   практическом   применении   менеджмента   на   российских   предприятиях.

Можно   с   достаточной   обоснованностью    утверждать,   что   с   переходом   на   новые   условия   хозяйствования   в   России   будут   нарастать   позитивные   процессы,   позволяющие   вопрос   об   эффективном   управлении   предприятиями   ставить   как   практическую   задачу.   Усилится   и   роль   менеджмента   во   внешнеэкономической   деятельности.

Понятно,   что   управление   предприятиями   будет  иметь   много   специфических   особенностей    в   зависимости   от   отраслевой   принадлежности   предприятий,   степени   вовлечения   их   во   внешнеэкономическую   деятельность,   обеспеченности   современной   электронно-вычислительной   техникой,   характера   выпускаемой   продукции — предметов   народного   потребления   или   средств   производства.

В  современных   условиях   важной   областью  стало   информационное   обеспечение,   которое   состоит   в   сборе   и   переработке   информации,   необходимой   для   принятия   обоснованных  управленческих   решений.   Передача   информации   о   положении   и   деятельности   предприятия   на   высший   уровень   управления   и   взаимный   обмен   информацией   между   всеми   взаимными   подразделениями  промышленные предприятия   осуществляются  на   базе  современной   электронно-вычислительной   техники   и   других   технических   средствах   связи.

В   деятельности   коммерческих   структур,   представляющих   собой   комплексы    большого   числа   повседневно   связанных   и   взаимодействующих   предприятий,   передача   информации   является   первостепенным   и   непременным   фактором   нормального   функционирования   данной   структуры.   При   этом   особое   значение   приобретает   обеспечение   оперативности   и   достоверности   информации.   Для   многих   фирм   внутрипромышленному предприятиюнная   система   информации   решает   задачи   организации   технологического   процесса   и   носит   производственный   характер.    Это   касается   прежде   всего   процессов   обеспечения   предприятий   кооперированной   продукцией,   поступающей    со   специализированных  предприятий   по   внутрипромышленному предприятиюнным   каналам.   Здесь   информация   играет   важную   роль   в   предоставлении   сведений   для   принятия   управленческих   решений   и   является    одним   из   факторов,   обеспечивающих   снижение   издержек   производства   и   повышение   его  эффективности.

Важное   значение  имеет   информация   о   возникновении   в   ходе   производства   отклонений   от   плановых   показателей,   требующих   принятия   оперативных   решений.

Соответственную   роль   в   принятии   решений    играет   научно-техническая   информация,   содержащая   новые   научные   знания,   сведения   об   изобретениях,   технических   новинках   своей   промышленные предприятия,   а   также,   фирм-конкурентов.   Это   непрерывно   пополняемый   общий   фонд   и   потенциал   знаний   и   технических   решений,   практическое   и   своевременное   использование   которого   обеспечивает   промышленному предприятию   высокий   уровень   конкурентоспособности.

Информация   служит  основой   для   подготовки   соответствующих   докладов,   отчетов,  предложений   для   выработки   и   принятия   соответствующих   решений.

Содержание   каждой   конкретной   информации   определяется   потребностями   управленческих   звеньев   и   вырабатываемых   управленческих   решений.   К   информации   предъявляются   определенные   требования:

— по   объекту   и   качеству — краткость   и   четкость  формулировок,   своевременность   поступления;

— по   целенаправленности — удовлетворение   конкретных   потребностей;

— по   точности  и   достоверности — правильный   отбор   первичных   сведений,   оптимальность   систематизации   и   непрерывность   сбора   и   обработки   сведений.

Для современных условий характерно применение высокоэффективной системы информации, основанной на использовании новейших технических средств автоматизированной обработки цифровой и текстовой информации на базе компьютеров с процессорами Intel 486 , объединенных в единую внутрипромышленному предприятиюнную локальную вычислительную сеть

Управленческая информационная   система   представляет   собой    совокупность   информационных   процессов,   для   удовлетворения   потребности   в   информации   разных   уровней   принятия   решений.   

Информационная   система   состоит   из   компонентов   обработки   информации,   внутренних   и  внешних   каналов   передачи.

Управленческие   информационные   системы  последовательно   реализуют   принципы   единства   информационного   процесса,   информации   и   организации  путем   применения   технических   средств   сбора,   накопления,   обработки   и   передачи   информации   в   сочетании   с   использованием   аналитических   методов   математической   статистики    и   моделей   прогнозно-аналитических   расчетов.

В   производственно-хозяйственном   подразделении   предприятия   обеспечивается   обобщение   информации   “снизу   вверх”,   а   также,   конкретизация   информации   “сверху   вниз”.

Информационный   процесс,   направленный   на   получение   научно-технической,   плановой,   контрольной,   учетной   и   аналитической   информации,   в   информационных   системах   унифицирован   и   базируется   на   электронно-вычислительной   технике.

Повышение   эффективности   использования   информационных  систем   достигается   путем   сквозного   построения   и   совместимости   информационных   систем,   что   позволяет   устранить   дублирование   и   обеспечить   многократное   использование   информации,   установить   определенные   интеграционные   связи,   ограничить   количество   показателей,   уменьшить   объем   информационных   потоков,   повысить   степень   использования   информации.   Информационное   обеспечение   предполагает:   распространение   информации,   т.е.   предоставление   пользователям   информации,   необходимой   для   решения   научно-производственных   задач;   создание   наиболее   благоприятных   условий   для   распространения   информации,   т.е.   проведение   административно-организационных,   научно-исследовательских   и    производственных   мероприятий,   обеспечивающих   ее   эффективное   распространение.

Информация,   и,   особенно,   ее   автоматизированная   обработка,   является   важным   фактором   повышения   эффективности   производства.

Важную   роль   в   исполнении   информации   играют  способы   ее   регистрации,   обработки,   накопления   и   передачи;   систематизированное   хранение   информации   и   выдача   ее   в   требуемой   форме;   производство   новой   числовой,   графической   и   иной   информации.

В   80-е   годы   произошел   переход   от   отдельных   управленческих   информационных   систем   к   созданию   единой   внутрипромышленному предприятиюнной   системы   сбора,   обработки,   хранения   и   представления   информации.   Произошла   переориентация   всей   деятельности   в   сфере   обработки   информации    на   обеспечение   ее   конечной   цели:   удовлетворение   потребности   в   информации   руководителей   на   всех    уровнях   внутрипромышленному предприятиюнного   управления.   В   связи   с   этим   главное   внимание   уделяется   точному   формулированию   вопросов,   возникающих   в   сфере   оперативного   управления,   и   получению   информациии   в   кратчайшие   сроки   для   принятия  необходимых   решений.   В   зависимости   от   характера   и   содержания   требуемой   информации   определяются   соответствующие   технические   средства   и   методы   обработки   информации.

В   современных   условиях   в   крупных    организациях   созданы   и   эффективно   действуют   информационные   системы,   обслуживающие   процесс   подготовки   и   принятия   управленческих   решений   и   решающие   следующие   задачи:   обработка   данных,   обработка   информации,   реализация   интеллектуальной   деятельности.

Для   определения   эффективности   внутрипромышленному предприятиюнной  системы   управления   на   многих   предприятиях   в   учете   и   отчетности   стал   использоваться   показатель — отношение   получаемой   прибыли   к   затратам   на   технические   средства   и   обеспечение   функционирования   внутрипромышленному предприятиюнной   системы   информации.

Основными   принципами   и   целями    систем   информации   являются:

1.Определение   требований   к   содержанию   информации   и   ее   характеру   в   зависимости   от   целенаправленности;

2.Выработка   системы   хранения,   использования   и   предоставления   информации   в   централизованном   и   децентрализованном   управлении;

3.Определение   потребеностей   в   технических   средствах  (в   том   числе,   в   компьютерной   технике)   на   предприятии   в   целом   и   в   каждом   хозяйственном   подразделении;

4.Разработка   программного   обеспечения,  создание   и   использование   банков   данных;

5.Проведение   многовариантных   расчетов  в   процессе   разработки   программ   маркетинга,   планировании,   контроле,   сборе   и   обработки   цифровой   информации;

6.Автоматизированная  обработка   и   выдача   текстовой   информации;

7.Обеспечение   копировальными   устройствами,   телексами,   всеми   средствами   связи   и   коммуникации   в    рамках   предприятия   и   его   отдельных   подразделений;

8.Автоматизация   административно-управленческого   труда   на   основе   использования   компьютерной   техники.

Важными   задачами системы   управления   являются:

— координация   деятельности   по   сбору   и   обработке   данных   финансовых   отчетов   на   высшем   уровне   управления   и   в   производственных   отделениях   в    целях   повышения   качества   и   своевременности   поступления   финансовой   информации   по   предприятию    в   целом;

— определение   основных   направлений   системы   сбора,   обработки   и   хранения   первичных   данных;

— определение   основных   направлений   развития   технологии   обработки   информации.

Определение   потребностей   каждого  руководителя   в   необходимой   ему   конкретной   информации — чрезвычайно   сложная   задача,   и   ее   решение   зависит   от  опыта   и   функций   руководителя,   а   также,   от   его  полномочий   в   принятии   управленческих   решений.

Автоматизированные   управленческие   информационные   системы  призваны    на   основе   быстрой   обработки   информации   выдавать   информацию   об   отклонениях   от   запланированных   показателей.

Наиболее   эффективное   применение   ЭВМ   зависит  от   следующих  условий:   создание   самих   вычислительных   машин,    создание   для   них   программного   обеспечения,   подготовленность   среды   применения.*

Оснащение   электронной    техникой   позволяет   экономить   управленческие   и   накладные   расходы,   значительно   повышает   эффективность   проектно-конструкторских   работ,   обеспечивает   эффективное планирование.

Для   современных   условий  наиболее   характерно   использование   электронной   техники   в   двух   основных   направлениях:

— в   конторском   деле — для   замены   секретарей-машинисток   и   делопроизводителей;

— в  бухгалтерском   деле — для   составления   письменных   финансовых   документов,   осуществления   безкассовых   связей   с   банками   и   финансовыми   учреждениями.

В системе   информации мы предлагаем  использовать,  прежде   всего,  такие   виды вычислительной техники , как компьютеры ,оснащенные необходимым набором периферии, электронные   пишущие   машинки,   терминальные   устройства   со  встроенной   микро-ЭВМ,   средства   телекоммуникаций,   средства   автоматизированной   обработки   текстовой   информации   и,   прежде   всего   ЭВМ — как   крупногабаритные,   так   и   персональные.

ЭВМ   используются,   прежде   всего,   для   обработки   данных   и   решения   расчетных   задач.   В   современных   условиях   ЭВМ  стали   все   чаще   применять   для   обработки   нечисловой   информации   (текстовой,   графической)   и   термин   “вычислительная   техника”   перестал   соответствовать   характеру   задач,   решаемых   с   помощью   компьютера.

Современные   ЭВМ   способны   одновременно   обрабатывать   цифровую,   текстовую   и   графическую   информацию.

В   процессе   автоматизации   управления   мини-ЭВМ   используются,   преимущественно,   для:

— разработки   оперативных   планов   производства   и   контроля   за   их   выполнением;

— контроля   движения   запасов   материалов,   необходимых   для   процесса производства;

— расчета   заработной   платы;

____________________________________________

*Поляков В. Г. Формула успеха в бизнесе: Практ. руководство для рос. менеджера.— Новосибирск: ЭКОР, 1993.

— контроля   за   поступлением   заказов;

— анализа   данных   о   сбыте   продукции;

— регистрации   поступления   платежей;

— ведения   учета   и   отчетности.

Важную   роль   играет   использование   ЭВМ   в   системе   производственного   контроля.   Установленные   на   контрольных   участках   ЭВМ   проверяют   качество   поступающих   на   сборку   частей   и   деталей   (сверка   веса,   размеров   допусков   применительно   к   существующим   стандартам).

Развитие   систем   телекоммуникаций  и , в частности, технологий локальных вычислительных сетей,  позволило   объединить   все   технические   средства   обработки   цифровой   и   текстовой   информации   в   единую   внутрипромышленному предприятиюнную   информационную   систему.   Наиболее   эффективной  системой   информации   считается   система,   основанная   на   одновременном   использовании   вычислительной    техники   и   средств   автоматизированной   обработки   текстовой   информации,   объединенных   в  одну   систему.

Приведем пример рассчета эффективности использования компьютерной техники и уровня цены на продукцию. Для этого выберем цену на программные продукты.

Важным фактором, влияющим на процесс формирования цены, является конкуренция на рынке, необходимость учета которой совершенно очевидна. В целях повышения конкурентоспособности продукта  может возникнуть необходимость снижения его цены на рынке. Важно заметить, однако, что целям повышения конкурентоспособности служит не только снижение цены, но, также, и качество товара и его выгодные отличительные признаки по сравнению с аналогичным товаром конкурентов.

Наиболее   важным  моментом   для   разработчика,   с   экономической   точки   зрения,   является   процесс   формирования   цены.   Очевидно,   что   программные   продукты   представляют   собой    весьма    специфичный    товар   со   множеством   присущих   им   особенностей.   Многие   их   собенности   проявляются   и    в   методах   расчетов   цены   на   них.   На   разработку   программного   продукта   средней   сложности   обычно   требуются   весьма   незначительные   средства.   Однако,   при   этом   онможет   дать    экономический   эффект,   значительно   превышающий   эффект   от   использования   достаточно   дорогостоящих   систем.

Следует   подчеркнуть,    что   у   программных    продуктов   практически    отсутствует    процесс   физического   старения   и   износа.   Для   них   основные   затраты   приходятся   на   разработку   образца,   тогда   как   процесс   тиражирования   представляет   собой,   обычно,    сравнительно    несложную   и   недорогую   процедуру   копирования   магнитных   носителей   и   сопровождающей   документации.   Таким   образом,   этот   товар   не   обладает,   по   сути,   рыночной   стоимостью,   формируемой    на    базе   общественно   необходимых   затрат    труда.

Цена   на   программные   продукты   устанавливается    на   единицу   программной   продукции   с   учетом   комплексности   ее   поставки.   Ее   цена,   обычно,   формируется   на   базе   нормативной   себестоимости   производства   и   прибыли:

Цп = С + Пн + Нэ,   где   

С — себестоимость   единицы   прдукции,   руб.;

Пн — нормативная    прибыль,   руб.;

Нэ — надбавка   к    цене,   если   годовой   экономический   эффект   от   ее   применения   составляет   свыше   500000   рублей.

Предельным   значением   цены   программного   продукта   является   сумма   дополнительной  прибыли,   полученной   потребителем   за   период   его   использования.   При   назначении цены   следует   разделить   дополнительную   прибыль    между   потребителями    данного   продукта   и   его   собственником.   

Цена   программного   продукта   (Рпп),    являясь   долей    дополнительной   прибыли   их   потребителей,   зависит   от   объема   продаж   продукции   (d),   размера   экономии   на   издержках   производства   при   принятии   нового   программного   продукта   (с)   и   доли   производства   с   использованием   новой   программной    разработки   в   общем   объеме   производства   продукции   (q):

Рпп = a*f(d,c,q),   

где   коэффициент   а   изменяется   в   пределах   от   0   до   1,   а   f(d,c,q)   выражает    валовую   дополнительную   прибыль   потребителей.   При  этом   соотношение   спроса   и  предложения   выступает   решающим   фактором   определения   величины   коэффициента   а.

Если    спрос   выше   предложения,   то   а   близко    к   1,   если   спрос   ниже   предложения,   то   а   стремится   к   0.   Функцию   f(d,c,q)   можно   считать   аддитивной   по   переменным   d,   c   и   q,   т.е.:

f(d,c,q) = f(d) + f(c) + f(q)

Аналитический   вид   функции   f(d,c,q)    зависит   от   конкретной   ситуации.   В    большинстве   случаев   эта   функция   является   функцией   одной   из   переменных — d,   c,   или   q.

Цена   на   программный   продукт   может,   также,   расчитываться   и   на   основе   роялти.   Данный   подход  применяется    когда    цена   продукта    возмещается   собственнику   не   сразу,   а   по   мере   получения   потребителем   дополнительного   дохода   от   его   использования.   Тогда   цена   данного   программного   продукта   складывается   из   ежегодных   отчислений   дохода    потребителей   в   течение   периода   действия   соглашения,   т.е.   из   роялти.   Для   программных   разработок   роялти   составляет   3 — 5%.

Цена   программного   продукта   часто   складывается   из   выплат    целого   ряда   потребителей   и   распределяется   между   собственниками  этого   продукта    в   соответствии   с   количеством   заключенных   ими   сделок,   их   длительностью   и    величиной   роялти.

Поскольку   данные   о   фактической    дополнительной   прибыли   в   связи   с   использованием   данной   конкретной   программной   разработки   могут   составлять   коммерческую   тайну   и   определить   ее   величину   бывает   порой   затруднительно   двже  самому   потребителю,   постольку   в   соглаше6ниях   ставка   роялти   устанавливается   в   процентах   от   стоимости   чистых   продаж   продукции,   ее    себестоимости,   валовой   прибыли,   либо   же   определяется   в   виде   денежной   суммы   на    единицу   выпускаемой   продукции.   Наиболее    распространенным   на   сегодня   является   методом   вычисления   роялти   является   ее   вычисление   в   процентах   от   стоимости   продаж   лицензионной   продукции:

Rs = (R/S)*100,   где

Rs — ставка   роялти   в  процентах   от    стоимости   чистых   продаж;

R — годовая   сумма   роялти;

S — годовая   стоимость   чистых   продаж   за   вычетом   косвенных   налогов,   сборов   и   пошлин.

Соотвественно,    валовая   сумма   роялти   (Rt),   выплаченнвя   собственнику   программного   продукта   за   период   действия   соглашения   (t0 — tn),   составит:

Rt = Rti = Rs*Sti

Необходимо,    также,   отметить,   что  одинаковым   значениям   ставки   роялти   (Rs)   могут   соответствовать   совершенно   различные   доли   роялти   в   валовой    прибыли   потребителя   программной   продукции   и   наоборот — одинаковая   выплата  роялти   из   прибыли   может   производиться   при   различных   ставках   роялти   от   стоимости   продаж.   Определяющее   значение   имеют   здесь   различия   в   нормах   прибыли   к   стоимости   продаж    у   потребителей   в   различных   отраслях.    Так,   например,   для   получения   той   же   доли   прибыли   потребителя   в   высокорентабельных    отраслях  производства   собственнику   программных   продуктов   необходимо   устанавливать   значительно   более   высокую   ставку   роялти,   чем   в   малоприбыльных   отраслях.

Другой   способ   определения   ставки    роялти   основывается   на   величине    годовой   дополнительной   прибыли   потребителя.

Годовая   дополнительная   прибыль   потребителя   складывается   из   величины   экономии   на   капитальных   затратах,   а    также,    на   текущих   эксплуатационных   расходах.   Экономия   оценивается   либо   методом   прямого   расчета   годовой   экономии   на   основе   сравнения   производственных    показателей   двух   вариантов,   либо   методом   приведения   экономии   на   капитальных   и   текущих    затратах,   распределенной   по   годам,   к   текущему   моменту   времени   и   расчету    на   этой   основе   среднегодовой   экономии   на   предполагаемый   период   действия   соглашения.

Рассчитанная   цена   может   быть   скорректирована   в   зависимости   от   степени   риска   (производственного   и   коммерческого),   конкуренции   со   стороны   альтернативных   программных   продуктов,   монополизации   рынка   продукции,   в   производство   которой   внедряется   новая   программная   разработка.   

Производственный   риск   связан,   главным   образом,   с   тем,   что   потребитель  может    не   реализовать   тех   производственных   показателей,   которых   предполагалось   достичь    в  случае   применения   данного   программного    продукта.   Такая   вероятность   тем   выше,   чем   меньше   степень   разработанности   и   коммерческого   освоения   нового   программного   средства.    В   этом    случае   коммерческое   доведение   закупленной   программной   разработки   может   привести   к   значительным   дополнительным   расходам,   а   конкурентоспособность   альтернативных    вариантов   (более   высокой   степени   проработки) — значительно   возрасти   вследствие   того,   что   суммарные   расходы   на   приобретение   программы   и   ее   доработку   будут   слишком   высоки.   Таким   образом,   целесообразность   закупки   программного   изделия   определяется   выполнением   условия:

Pт < Ka — Кд,   где

Рт — цена   программного   продукта;

Ка — минимальные    капиталовложения   в   альтернативный    вариант;

Кд — затраты   потребителя   программного   продукта   на   ее   коммерческое   доведение;

По   имеющимся   оценкам,   вероятность   того,   что   доработка   и   внедрение   технологии   не   обеспечит   расчетных   показателей,   колеблется   от   1 — 2%   в   случае   передачи  уже   внедренной   в  серийное   произродство   программной   продукции,   и   до    40 — 50%   для   программы,   внедренной   на   уровне   опытного   образца.   Следовательно   величина   роялти    уменьшается   прямо   пропорционально   росту   затрат   на   коммерческое   освоение   программного   продукта.

Аналогично    и   влияние   коммерческого   риска,    которое    выражается   в   том,    что   покупатель   программной   продукции   не   имеет   гарантии   на   реализацию  всей   произведенной   продукции,   и,   таким   образом,   может   не   получить   расчетной   суммы   дополнительной   прибыли.   В   этом   случае   продавец   и  покупатель   программного   продукта   оценивают   возможную   степень   риска   и    вносят   поправку   в   ожидаемую   вкличину   дополнительной   прибыли.   Полная   оценка   степени   коммерческого   риска   требует   проведения   комплексных   конъюнктурных   исследований    предполагаемого   рынка   с    целью   выявления   перспектив   спроса.

В  условиях   расширения   рынка   программых   продуктов   важным   фактором,   воздействуюшим   на   их   цену,   становится   обострение   конкуренции   со   стороны   альтернативных   программных   разработок.   Чем   большее   количество   продавцов   программных   средств   предлагает   их   альтернативные   варианты   и   чем   большее    количество   потребителей   уже   использует   или   будет   в   дальнейшем   использовать   данные   программные   разработки,    предлагаемые   продавцом,   тем   меньшая   дополнительная   прибыль   потребителя    и   тем   быстрее   она   будет    уменьшаться.   Верно,   также,   и   обратное — что   при   уменьшении   конкуренции   дополнительная   прибыль   растет.   В   этой   связи,    на   практике,   при   продаже   программной   продукции   с  исключительными   правами   использования    обычно   устанавливается   надбавка   к   базовой   роялти   в   размере   от   25    до   50%.

В  качестве   показателя   конкуренции   можно   принять   соотношение   между   ожидаемой   долей   всей   продукции,   производимой    с   использованием   программного   продукта,   на   рынке,   и   долей   продукции,   выпускаемой   конкретным    потребителем   программы.   Тогда   эту   зависимость   можно   выразить   следующим   образом.

Пусть  Р — фактическая   дополнительная   прибыль   потребителя;   Рр — расчетная   дополнительная   прибыль   потребителя;   F — ожидаемая   доля   продукции,   выпускаемой   с   использованием   программного   продукта,   на  рынке;   Fп — ожидаемая   доля   продукции   потребителя   программы   на   рынке;   С — экономия    в   затратах   в   расчете   на   выпуск   единицы   продукции.

Если   покупатель   программной   продукции   обладает   исключительным   правом   на   ее   использование   или   он   не   испытывает   серьезной  конкуренции    со   стороны   собственников   альтернативных    разраьоток,   то   Fа Fп   и:

lim      P/Pp = (1 — F)*C/(1 — Fп)*C = 1

FаFп

При   увеличении   разрыва  между   F   и   Fп,   т.е.    при   при    распростренении   нового    программного   продукта   на   рынке,   фактическая  дополнительная   прибыль   будет   уменьшаться   по  сравнению   с   расчетной.   В   предельном   случае,   когда   новая   программная   разработка    полностью   завоюет   рынок   (F,   фактическая   дополнительная   прибыль   как   и   ее  отношение   к   расчетной,   будет   стремиться    к    нулю,   т.е.

lim   P/Pp = (1 — F)*C/(1 — Fп)*C = 0

Fа1

Два   эти   соотношения  дают   возможностьна   практике  пользоваться   следующей   приближенной    формулой   для   оценки   отклонения   фактической   дополнительной   прибыли   от    расчетной.

Рр = (1 — F)/(1 — Fп)

Это   соотношение     отражает   обратную   зависимость   между   дополнительной   прибылью    потребителя   программной   продукции   и   степенью   ее   распространения   на   рынке.

Ставки   роялти — один    один   из   двух   факторов   суммы   роялти   или   яены,   которую   получит   продавец   программной   продукции   от   ее    ревлизации   на   рынке.   Второй   фактор   связан   с   периодом   платежей   роялти.   

Период   плтежей   роялти   составляет   на   практике   от   5   до   10   лет.   Срок   выплаты   будет    больше,   если   покупателю  предлагается   исключительное   право   на   использование   программного   продукта   или   если   продукция   запатентована,   что   препятствует   ее    свободному   распространению   на   предприятиях   конкурентов.

Достаточно   часто    разрабатываемый   программный   продукт   является   тиражируемой   продукцией.   Изготовление   любой   тиражируемой   продукции   состоит   из   двух   этапов:   создание   программного   продукта,   который   является   конечным  изделием,    и   создание   тиража.   Основные   затраты   в   этом   случае   приходятся   на   создание    оригонального   программного   продукта,   а   создание   тиража   сводится   к   сравнительно   нетрудоемкому   процессу   копирования   и   сопровождения,   и,   быть   может,   затрат   на   маркетинг.   

При   установлении   цены   на   тиражируемый   программный   продукт   следует   ограничить   долю   себестоимости   и   установить   прибыль   одного   экземпляра   программного   продукта   с   учетом   затрат   на   его   разработку   и   создание   необходимого   тиража.   Регулирование   доли   себестоимости   и   доли   прибыли,   приходящихся  на   цену   одного   экземпляра   тиражируемого   программного    продукта,   можно   получить   следующим   образом.   

Пусть   в   течение   некоторого   периода   времени   Т   исходные   условия   остаются   неизменными,   программный   продукт   тиражируется   в   n   экземпляавх,   затраты   на   разработку   составляют   С,   прибыль   от   использования   программного   продукта — П.   Тогда   цена   одного  экземпляпа   тиражируемого   продукта   равна:

Цп = С/n + П/n + р1 + П1,   где

р1 — затраты   на   копирование,   сопровождение   и   маркетинг;

П1 — величина   прибыли  от   реализации   одного   экземплярв   тиража.

Здесь   имеется   ввиду,   что   цена   на   разработку   устанавливается   исходя   из   себестоимости   и   составляет   С + П.

Слагаемые   (р1 + П1)   иногда   связывают    с   ценой    одной   адаптации    данной   программного   продукта.

Проведем теперь расчет стоимости создаваемого проограммного продукта. Стоимость продукции включает в себя себестоимость и планируемую прибыль. Себестоимость составляется из основной заработной платы разработчика, дополнительной заработной платы и отчислений на социальное страхование. Кроме того, в нее входят  наклкдные расходы, амортизационные отчисления, расходы на электроэнергию и на аренду помещения.

Планируемую прибыль примем равной  30%.

Рассмотрим   это   более   подробно.

На   создание   данного   программного   продукта   программисту    соответствующей    квалификации   требуется   100   часов.   Исходя  из   размеров   оплаты   его   труда,   составляющей   в   месяц   600000   рублей,   определяем,   что   оплата   часа   его   работы   составляет   3500   рублей,   что   за   период   разработки   им   требуемого   программного   продукта   составит   сумму   в   350   тысяч   рублей.

Размер дополнительной заработной платы состовляет 10% от размера основной, что, в данном случае, будет равно 35 тысячам рублей. Отчисления на социальное страхование составляет 35% от суммы основной и дополнительной заработной платы, что будет равно 134750 рублей.

Амортизация   оборудования,   в  данном   случае,   включает   в   себя   амортизацию   компьютера,   на   котором   работает   программист,   что   на    сегодняшний   день   составляет   750   рублей    в   час,   т.е.   в   пересчете   на  период   работы   над   данной   разработкой,   будет   равно   75   тысяч   рублей.

Исходя   из   того,   что    годовая   арендная    плата   одного   квадратного   метра    рабочей   площади   составляет   400   тысяч   рублей,   а   рабочее   место   программиста    занимает   6   квадратных   метров,    определяем,   что   наши   расходы  на   арендную   плату,   перенесенные   на   стоимость   данного   программного   продукта,   будут   равны   1200   руб/час   или   120   тысяч    рублей   за   рассматриваемый   период.

Накладные расходы составляют 30% от размера основной заработной платы, что будет равно 105 тысячам рублей.

Выше приведенные расходы в сумме составляют  772500 рублей. Прибавив к ним размер прибыли, получим сумму, равную 1004250 рублей, что и будет являтся стоимостью произведенного программного продукта.

В   связи   со   сказанным   выше,   в    некоторых   случаях   бывает   сложно   либо   нецелесообразно   проводить   подобные   расчеты   и   цену   можно   установить   исходя   из   конъюнктуры   цен   на   аналогичную   продукцию.

Все   вышеприведенные   факторы   обусловливают   значительные   преимущества    рассматриваемой   системы   и,   в   частности,    использования   для   управления   работой   объекта    локальной   компьютерной   сети.    Рассмотренные    преимущества    являются   основой    экономической   эффективности   разработки   и   показывают   необходимость    применение   ее   на   практике.

4. Исследование практического опыта работы управленческого                  персонала.

Немало специалистов ориентируются больше на практику других фирм, нежели на самостоятельный анализ ситуации на рынке. Это способно принести огромный ущерб из-за характерных для России быстрых изменений макроэкономической среды. В организации работы компаний также имеется много пробелов, например, нет налаженного взаимодействия между подразделениями. Связи между отделами осуществляются, как правило, через руководство промышленные предприятия. Работники, не имеющие постоянной интеллектуальной и информационной помощи коллег из других подразделений, сознают себя только представителем коллектива отдельного звена, а не частицей корпорации в целом. Из-за этого в их работе отражаются узкие интересы коллектива подразделения, а отнюдь не стратегические интересы компании. Из-за сложившегося положения руководителям приходится всю основную работу, особенно в стратегическом плане, брать на себя, сосредотачиваться на организации, координации и контроле, вместо того, чтобы больше уделять внимания анализу, прогнозированию, планированию, стимулированию труда.

Современный менеджмент создает предпосылки для решения всех важнейших проблем. Среди его возможностей: улучшение профессиональной подготовки сотрудников^ налаживание взаимодействия между подразделениями промышленные предприятия, усиление роли коллективов всех звеньев компании в решении каждодневных задач, расширение стратегических компонентов в работе менеджеров промышленные предприятия.

Возможны различные управленческие варианты в решении подобных задач. Например, повышение требовательности к персоналу, усиление контроля или отказ от использования слабо подготовленных, безответственных кадров, поскольку последние боятся сделать ошибку в работе, привлечь недовольство руководства и потерять место. В этой ситуации утрачивается инициативный фактор в трудовой деятельности, формируются барьеры между начальством и подчиненными.

Другой вариант основан на укреплении демократических начал в управлении, привлечение всех работников к анализу и принятию решений. Однако этот привлекательный путь приносит плоды, если в коллективе развито сотрудничество и согласие, различие во взглядах и поведении людей воспринимается как нечто естественное.

На практике часто встречается сочетание разных подходов, т.е политики "кнута и пряника" с расширением демократизации. Опыт убеждает, что единого, универсального рецепта, к сожалению, нет. Многое зависит от уровня менеджмента, степени зрелости и культуры коллектива, способности последнего воспринимать инновации. Комплекс эффективных мер в каждом конкретном случае будет различаться в зависимости от специфических черт коллектива.

Особое, порой решающее значение в обеспечении успешной деятельности в долгосрочной перспективе имеет формирование высокой культуры компании, ее образа (имиджа). Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и надежды в конкретном хозяйственном организме и способствует привлечению необходимых работников, поощряет определенные нормы их поведения. Имидж промышленные предприятия, как внутри, так и вне организации, формируется самими сотрудниками, партнерами и общественным мнением в целом. Он побуждает клиентов к использованию услуг именно этого предприятия, а не какого-либо другого.

Огромный экономический эффект масштабного использования социально-психологических аспектов управления побуждает к применению в рамках стратегического менеджмента различных новаций в руководстве персоналом, которое призвано объединять, координировать, взаимоувязывать и интегрировать все функции управления в одно целое. К сожалению большинство российских менеджеров еще не в полной мере осознало и в скромных размерах задействовало в своей работе возможности использования человеческого фактора, совершенствования в соответствии с требованиями сегодняшнего дня управления коллективом. Напомним важнейший принцип руководства персоналом: обеспечение ответственности каждого работника за результаты его труда; каждый сотрудник обязан знать кому он подчинен и от кого может получать приказания,

Менеджер промышленные предприятия призван точно определить каждому подчиненному конечные цели его труда. При этом важно подробно охарактеризовать механизм и этапы их достижения. В этом случае меньше приходится давать поручений, связанных с частными задачами, работником больше проявляется самостоятельности. Менеджер обязан обеспечить разработку и применение четких инструкций, указаний, использование которых позволяет действовать без дополнительных разъяснений и весьма инициативно.

Социально-экономические и социально-психологические методы управления персоналом ныне явно должны преобладать над административными. Руководство направляется на осуществление сотрудничества персонала и администрации в целях достижения поставленных перед фирмой целей. Все чаще применяется принцип коллегиальности в управлении, когда менеджеры работают в тесном контакте друг с другом, связаны узами сотрудничества, взаимозависимости и взаимопомощи.*

Главным в менеджменте становится побуждение работников к развитию их способностей для более интенсивного и продуктивного труда. Менеджер не должен приказывать своим подчиненным, а ориентировать их на проблемы, стоящие перед компанией, ранжируя их по значимости, направлять усилия, помогать раскрытию способностей людей, концентрировать их на самом главном, формировать вокруг себя группу единомышленников.

Последнее в настоящее время приобретает особую значимость. В условиях компании важным участком деятельности менеджера, определяющим возможности достижения стратегического успеха, является создание и функционирование эластичных, самонастраивающихся структур, которые обычно именуются командой. Речь идет не просто о группе профессионалов. Команда - это тщательно сформированный, хорошо управляемый, самоорганизующийся коллектив, быстро и эффективно реагирующий на любые изменения рыночной ситуации, решающий все задачи как единое целое. Строго говоря, весь коллектив должен быть командой, самостоятельно решающей текущие проблемы. В этом случае менеджер имеет больше времени для решения стратегических задач.

Создание команды - дело сложное и кропотливое. При ее формировании в полной мере должны быть учтены следующие требования:

• каждый участник команды обязан во всей полноте осознавать цель, поставленную перед коллективом. Оптимально, когда в формировании и уточнении цели участвует вся команда;

• команда функционирует как единый организм, причем ответственность за

___________________________

* Лаунсенд Р. Секреты управления, или как удержать компанию от подавления инициативы людей и снижения прибыли.— М.: [ПКК «Интерконтакт»], 1991.

результаты также носит коллективный, а не индивидуальный характер;

• любой участник команды должен постоянно совершенствовать свою квалификацию, чтобы обладать универсальными, энциклопедическими в своей сфере знаниями, трудовыми навыками. Это позволяет эффективно и творчески работать в пределах закрепленного за ним участка работы и на месте любого другого члена команды. Он должен быть способен в любое время "подставить плечо" нуждающемуся в этом члену коллектива, постоянно взаимодействовать с другими его представителями. В то же время команда не может диктовать состоящим в ней партнерам свою волю - каждый сохраняет собственную самостоятельность;

• все члены команды имеют равные права в ее работе, планируют свою личную трудовую деятельность и деятельность всего коллектива, участвуют в формировании плана работы каждого члена команды;

• как в любом коллективе обязанности каждого участника команды уточняются, но достаточно гибко. В процессе выполнения плановых заданий распределение функций, как правило, постоянно изменяется;

• подбор участников командного коллектива осуществляется, в первую очередь, по психологической совместимости;

• управление командой осуществляется коллективно. За руководителем закрепляются функции координации и представления ее интересов во внешней сфере.

Практика показывает, что оптимально, когда действует целый ряд таких команд. Именно в подобном качестве призваны функционировать фирма в целом, ее правление, коллектив каждого управления или отдела.

Создание эффективно действующей команды обычно начинается с образования временных групп работников для выполнения конкретных заданий, имеющих поисковый характер, формирования новых служб. Такой коллектив включает в себя специалистов из разных подразделений. Участие в этом коллективе расценивается как основная нагрузка на каждого специалиста. При этом важнейшие функции по месту главной его деятельности с работника снимаются. Вместе с тем он не теряет связь со своим подразделением. Все члены рабочей группы принимают самое живейшее участие в создании новой службы, помогают подбирать работников, консультируют, разрабатывают концепцию деятельности и т.д., то есть действуют как отдельное подразделение. На этой основе формируется ядро команды, выявляется ее лидер, вырабатывается стратегия деятельности.

Очень существенно, что вновь созданный коллектив с самого начала располагает немалым опытом, его участники хорошо представляют специфику, конкретные условия работы. Любая инновация является задачей комплексной, затрагивающей все аспекты деятельности промышленные предприятия. Ее удается решить быстрее и качественнее за счет взаимодействия коллектива нового образования с остальными управлениями и отделами. Созданная команда способна оперативно и эффективно реагировать на любые изменения и возникающие проблемы.

Менеджер, сформировавший именно такую команду, может быть спокойным, уверенным в будущем компании.

Предложим практический совет. Более всего способствует созданию команды постепенная и в разумных пределах передача ответственности вниз. Предоставление права подчиненным самостоятельно принимать решения, заниматься самыми актуальными и интересными проблемами, предлагать новшества значительно облегчает задачу менеджера, а сотрудникам дает чувство сопричастности к управлению фирмой. Текущие вопросы должны решать сами сотрудники после того, как менеджер показал, как это делается. Наделяя работников ответственностью, нельзя не предоставлять им соответствующие права.

В последнее время в России особое значение приобрели следующие социально-психологические аспекты менеджмента:

• основным стимулом в работе выступает стабильность и перспективность служебного положения;

• увольнение по инициативе администрации осуществляется довольно редко, поскольку сопряжено с необходимостью соблюдения множества различных правил и законодательных препон;

• воспитание у работников чувства приверженности своей промышленному предприятию осуществляется посредством издания специальных информационных бюллетеней, журналов, освещающих деятельность и события в жизни компании; устраиваются демонстрации престижных видео- и кинофильмов; праздники, коллективные дни отдыха. На подобные цели многие промышленные предприятия расходуют значительные денежные средства.

Вместе с тем нельзя считать, что основное в совершенствовании руководства персоналом уже делается. Многого можно добиться за счет:

• улучшения организации рабочих мест;

• обеспечения более рационального планирования и использования имеющихся служебных помещений;

• проведения систематической переподготовки и повышения квалификации всех сотрудников промышленные предприятия;

• создания условий для стабильности занятости;

• разработки и успешной реализации самых различных социально-экономических программ.

Особенно важен уже упомянутый резерв в практике управления - делегирование полномочий, который еще слабо задействован в большинстве случаев. Он означает передачу ответственности за решение конкретных задач и необходимых для этого полномочий другому лицу, стоящему ниже на служебной лестнице. Эта практика позволяет снизить напряжение в труде работников, расширить возможности для успеха команды в целом, ускорить профессиональный рост сотрудников, усилить творческое начало в работе, существенно сократить время, необходимое для своевременной реакции на возмущающие факторы в работе.

Для обеспечения хороших результатов при делегировании полномочий требуется конкретность задания. Известны случаи, когда подчиненный не смог вовремя выполнить полученное задание, потому что его руководитель не обеспечил вовремя передачу необходимой информации. Поэтому нужно обязательно убедиться, что подчиненный правильно понял задание и точно представляет, чего от него хотят. Каждый сотрудник обязан детально представлять себе существо текущих и перспективных задач, стоящих перед фирмой. Менеджеру целесообразно планировать каждому сотруднику достижение конкретных результатов в установленные периоды времени.

Еще один очень важный фактор успеха делегирования обязанностей - предоставление подчиненному необходимых полномочий для выполнения поставленных перед ним задач. При этом менеджер должен быть уверен, что у сотрудника достаточно способностей выполнить порученное. Передача части ответственности ведет к увеличению объема работы и большему риску для человека, принимающего ее. Естественно, что данный работник заслуживает дополнительного вознаграждения. Менеджер должен учитывать несовпадение шкалы ценностей у разных людей и ясно представлять предпочтения данного сотрудника, чтобы обеспечить успешную реализацию задания посредством соответствующего вознаграждения.

Характерным для многих российских компаний является ограниченность, а порой отсутствие современной системы мотивации высокоэффективного труда. Большинство работников не стремится проявлять инициативу и творчество в своей деятельности, в полной мере брать на себя ответственность за принимаемые и реализуемые на практике решения. Они не представляют себе необходимость и значение совпадения интересов своих собственных и промышленные предприятия в целом. Отсюда должны быть найдены и внедрены мощные стимулы, побуждающие сотрудников искать новое, экспериментировать, стремиться к самостоятельному творчеству. Подобные стимулы важны во всех сферах жизни коллектива: материальной, морально-психологической, организационной. Сотрудник, стремящийся найти и предложить что-то полезное, новое, улучшающее работу промышленные предприятия, своего отдела, в своей собственной работе, обязательно поощряется материально, продвижением по служебной лестнице, посылается на учебу, в том числе и за рубеж, и т.д. Тогда в сознании и образе действий коллектива экспериментатор, новатор будет восприниматься положительно, вызывать уважение, стремление подражать.

Как показывает практика российских фирм, многое в материальном стимулировании можно изменить в лучшую сторону. Обычно материальные стимулы имеют стабильную часть (базовая оплата, ставка) и переменную. В последнюю входят премии за высокие результаты работы подразделения, за хорошую работу конкретного сотрудника, надбавки за профессиональный рост, знание и применение в работе иностранных языков, способность использовать возможности компьютера, поощрение за осуществление инициативных проектов, надбавки за разработку и внедрение новых направлений деятельности, за совместительство и т.д.

Эффективным показало себя на практике внедрение индивидуально начисляемой и гибко изменяемой в установленных фирмой пределах заработной платы в зависимости от реально достигнутых результатов. Некоторые компании готовы к использованию в своей практике участия работников в распределении полученной прибыли с учетом вклада каждого.

Размеры материального вознаграждения не должны быть для коллектива тайной, чтобы все сотрудники могли убедиться, что эффективный труд, инициатива, стремление работника принести пользу всемерно поощряется руководством.

Лучше всего стимулирует сотрудников к эффективной работе справедливая оценка руководством качества их работы. Но если это сделано с большим запозданием, если труд всех опла^ чивают одинаково, по стандарту, не учитываются индивидуальные результаты (профессиональный рост сотрудника), то успеха ждать бесполезно, равно как и от одновременного повышения зарплаты всем и в равной мере. Каждому предприятию в соответствии с его особенностями, возможностями и традициями необходимы разработка, внедрение и постоянное совершенствование системы стимулов, в полной мере обеспечивающей интересы и сотрудников, и промышленные предприятия в целом. При этом дело не только и не столько в материальном поощрении, в его объеме. Еще более значимыми и эффективными могут оказаться морально-психологические стимулы.

Арсенал мер морально-психологического стимулирования достаточно обширен. Многие работники воспринимают в качестве подобной нормы похвалы в их адрес со стороны руководства на собрании коллектива, благодарности с занесением в трудовую книжку и другие аналогичные меры, знакомые из еще недавнего прошлого командно-административной системы. Для многих знакомы меры негативного стимулирования, такие как выговор, снижение или лишение премии, уменьшение ставки зарплаты, перевод на более низкую ступеньку служебной лестницы.

Эти меры во многом устарели, "приелись". Гораздо более эффективно, например, развитие и качественное совершенствование процесса привлечения сотрудников к управлению предприятием. С сотрудником советуются, его привлекают к процессам анализа, планирования, прогнозирования, разработки миссии, стратегии и тактики, организации и контроля работы компании. Осознав и прочувствовав свою причастность к работе промышленные предприятия, оценив собственную значимость, сотрудник способен совершенно иначе организовать свой труд, порой многократно увеличить его отдачу.

Перестройка мотивации коллектива позволит форсировать процесс нововведений, поможет улучшить положение промышленные предприятия на рынке, более эффективно задействовать возможности сотрудников, выступающих в качестве сплоченной команды единомышленников. В этом случае способность промышленные предприятия устоять перед неблагоприятным воздействием изменений внешней сферы возрастает многократно.

Наконец, ключевая проблема для абсолютного большинства российских предприятий - проблема кадров. Именно сейчас наступает время, когда необходимо уделять более пристальное внимание планомерной подготовке и, особенно, переподготовке квалифицированных специалистов. Это позволит быстрее и эффективнее реагировать на изменения в стране и на денежном рынке, усилить в рыночной деятельности элементы стабильности, солидности, репрезентативности, трезвого расчета, отказа от чрезмерно рискованной спекулятивной игры. Новые условия обуславливают необходимость новых подходов и новых людей. Пока очень мало российских коммерческих фирм, которые подготовку и постоянное повышение квалификации кадров ставят в ранг приоритетных задач. В большинстве случаев в данном вопросе компании продолжают жить одним днем, сосредоточивая все внимание на решении текущих проблем, не осознавая, что затыкая дырки, не обеспечишь будущее, перспективы которого остаются в тумане. Без сомнения, вопрос о кадрах носит стратегический характер, как для крупных преуспевающих, так и для мелких фирм.

Анализ ситуации убеждает, что требуется формирование единой системы обучения кадров по содержанию, методам, формам обучения, профессионально-квалификационным требованиям. Необходимо внедрение системы регулирования процесса обучения в специальных учебных центрах, создание базы данных, нормативно-распределительной и методической документации для качественного обеспечения учебного процесса.

При формировании нормативной базы функционирования системы переподготовки кадров специалистов и повышения их квалификации в полной мере предстоит придать этой системе общественный престиж; определить права, преимущества и льготы для лиц, прошедших подготовку в соответствующих центрах обучения»

Целесообразны не только фундаментальное обучение и переподготовка руководящих кадров, но разработка и практическая реализация специальных антикризисных программ, позволяющих во многих случаях не доводить дело до банкротства. Необходимо обучать и существенно повышать квалификацию руководящего корпуса по менеджменту, маркетингу, инновациям, управлению персоналом и ряду других дисциплин с учетом особенностей современного экономического положения и рынка России. Программы должны быть ранжированы в зависимости от уровня обучаемых. Для руководителей, их заместителей, ближайшего резерва нужны специальные программы.

Набор программ, используемых в процессе обучения и переобучения руководителей, должен соответствовать изменившимся и возросшим требованиям к руководителям. К наиболее важным относятся: программы улучшения коммуникаций в коллективах компаний, взаимоотношений руководителей с подчиненными, формирования команд, разработки стандартов исполнения решений, управления конфликтами. Программы призваны ориентировать руководителей на бескризисное управление, повышение конкурентоспособности за счет максимального  использования в работе человеческих ресурсов в противоположность экономическому росту, достигаемому за счет дополнительных капиталовложений.

При организации обучения руководителей и специалистов следует учитывать связь углубленной экономической подготовки с обучением управлению коллективом современными методами, а также сочетание образования, приобретаемого в специальных учебных заведениях, с последовательным самообразованием в области менеджмента. Приобретение необходимых новых знаний в области экономики, менеджмента, маркетинга, управления персоналом должно носить не разовый, а непрерывный, стабильный характер.

Знания и навыки формируют основу профессиональной деятельности руководителей. Высшие руководители призваны опираться в своей деятельности на теоретические концептуальные знания вопросов рыночной стратегии, тенденций развития научно-технического прогресса и социально-экономической политики России. Они должны уметь анализировать и решать сложные стратегические проблемы. Эффективность работы руководителей компаний зависит также от степени их обученности и природной способности к работе с людьми.

Важно внедрение новых активных методов обучения, таких, как метод обсуждения проблем в группах или "метод конференций", "метод разыгрывания ролей", метод анализа конкретных ситуаций. Лекционный метод и программное обучение на базе специально разработанных учебных пособий существенно уступают перечисленным выше активным методам по степени результативности в деле повышения квалификации.

Самое широкое распространение должны получить деловые игры, вырабатывающие у руководителей ясное понимание системной целостности промышленные предприятия, представление о взаимосвязи 1 функциональных эшелонов управления.

В процессе переподготовки руководители должны получить глубокие макроэкономические знания, детально изучить законы рынка, специфику и динамику рыночных отношений в России и других странах. Следует обеспечить доскональное освоение более узкой специальности, являющейся для конкретного работника основной, а также изучение российских законов для последующего компетентного применения при решении хозяйственных проблем.

Можно выделить следующие направления работы с персоналом компании:

• разработка инструкций, фиксирующих должностные обязанности работников; разъяснение нормативов и требование к результатам работы;

• планирование вакансий;

• привлечение персонала;

• разработка программ профессиональной подготовки и развития персонала;

• организация продвижения персонала;

• разработка систем оценки результатов и стимулирования труда;

• сокращение персонала.

При подборе кадров, повышении их квалификации можно ориентироваться на следующий перечень критериев оценки кандидатов:

• способность принимать решение: аргументация и оценочное сравнение - умение человека сопоставлять достоинства и недостатки различных вариантов развития событий или ситуаций, оценивать их соответствие поставленным целям, а также выделять условия и логику развития событий и ситуаций;

• коммерческая и деловая ориентация - установка человека на продуктивную деятельность по достижению результата (в т.ч. и коммерческого), умение видеть такие проблемы (интересы) партнеров (потребителей), на решение которых могут быть направлены коммерческие проекты;

• умение работать с цифрами - способность производить быстрые примерные вычисления в уме, оперировать с большими объемами числовой информации, переводить подобную информацию из одной формы представления в другую;

• способность к обучению - способность человека к поиску новых знаний, овладение умениями и навыками, умение самоорганизовывать процесс обучения;

• системное мышление - способность создавать новые варианты решения проблемы, понимать как структуры в целом, так и взаимосвязи между различными аспектами ситуации;

• упорство и целеустремленность - умение настоять на своем в ситуации противодействия со стороны партнеров или в ситуации затруднений с ресурсами, осознание собственных целей и следование им;

• решительность - способность человека выбирать один из нескольких возможных вариантов развития событий;

• самостоятельность, инициативность, деятельность - умение индивидуально вырабатывать и реализовывать решения, активность, энергичность, источник инициативы - внутреннее "я", а не внешние обстоятельства;

• самоорганизация и способность распределять время -умение человека спланировать собственную деятельность, исходя из задач, ресурсов, конкретных условий;

• готовность к изменениям и гибкость - желание и способность человека быстро ориентироваться в изменяющейся ситуации, адаптироваться к новым требованиям;

• организаторские способности - умение проектировать будущую деятельность группы, людей и реализовать разработанный вариант непосредственно в ситуации совместной деятельности;

• коммуникативные способности - владение словом и неязыковыми средствами общения, а также умение вступать в контакт, вести беседу, слушать и понимать собеседника;

• способность к убеждению и сотрудничеству - способность человека воздействовать на других путем убеждения, привлекать партнеров на свою сторону, работать в кооперации с другими людьми;

• способность к ведению переговоров - умение человека в потенциально конфликтных ситуациях найти максимально устраивающее обе стороны решение, владение конкретными навыками (задавания вопросов, понимания ответов) как инструментом ведения переговоров;

• межличностные контакты - способность человека производить благоприятное впечатление на партнера по взаимодействию, создавать привлекательный образ;

• знание английского языка - владение устной и письменной речью в объеме, достаточном для ведения беседы и составления письменных документов.

Совершенно изменяется ныне во всем мире отношение к главной производительной силе общества - человеку труда. Роль человека в процессе нововведений велика и постоянно растет. Он остается мерой вещей, главной действующей силой и основным действующим лицом прогресса. В этой связи несомненный интерес для российских менеджеров представляет зарубежный опыт кадрового менеджмента, который во многом может быть использован в России с учетом современных специфических условий. Творческое применение результатов накопленной практики способно существенно повысить конкурентоспособность компании. Так, ставка лидеров американских предприяяий на использование новейшей технологии при жесткой иерархической организации труда и узкой его специализации привела к ослаблению позиций компаний США в конкурентной борьбе с японскими и европейскими фирмами, которые в большей мере склонны рассматривать рабочую силу не просто как одну из статей издержек производства, а как ресурс ключевого значенияя Постоянные изменения в производстве, связанные с внедрением компьютерной техники, информационных технологий и гибкой автоматизации, приводят к пересмотру всей системы подготовки рабочей силы. Вместе с тем изменение шкалы ччловеческих ценностей диктует необходимость нового механизма трудовой мотивации, изменения системы трудовых отношений. Получила признание тесная взаимосвязь технологических, социальных и экономических аспектов производства. В предпринимательской философии на Западе наметился поворот к человеку, его знаниям, квалификации, мотивации его труда.

В современных условиях инновационный процесс становится многогранным, воплощая единство технологических, организационных и социальных нововведений, в ходе которых формируется новая модель развития и использования человеческих ресурсов. В основе этой модели лежит ориентация на высококвалифицированную рабочую силу, интегрированную в систему производства: непрерывность процесса обогащения знаний и повышения квалификации; гибкость рабочей силы и организации труда; "экономика участия", делегирование ответственности сверху вниз, партнерские отношения между участниками производства.

Новые методы организации труда используются как в сфере управления, так и в производстве. Например, происходит отказ от узкой специализации. Границы между специальностями становятся менее жесткими, расширяются функции сотрудников, соответственно сокращаютсяяградации в классификации рабочих мест. Все это позволяет повышать гибкость использования рабочей силы за счет ротации рабочих мест. Создаются автономные рабочие группы, призванные решать конкретные производственные задачи, с делегированием им определенного круга прав по распределению обязанностей в бригаде, контролю за качеством продукции и распределению финансового вознагражденияя организуются "кружки качества", призванные стимулировать инициативу сотрудников в решении различных производственных задач.

Происходит расширение как "горизонтального набора" операций, то есть внесение большого разнообразия в работу в рамках функций одного рода, так и "вертикального набора" обязанностей, то есть обеспечение большей автономности и ответственности работников в выполнении порученного дела, включение в его обязанности некоторых функций планирования и контроля за качеством собственного труда.

Более современная модель использования человеческих ресурсов может быть эффективной только в том случае, если она опирается на гибкий механизм трудовой мотивации, который учитывает изменившийся характер ценностной ориентации работников, включает в себя материальные и моральные стимулы, индивидуальные и коллективные формы. В последние годы возникла тенденция к индивидуализации заработной платы. Инновационный процесс требует инициативного, высококвалифицированного работника, глубоко вовлеченного в процесс принятия решений. Эта вовлеченность, способствуя мобилизации творческого потенциала рабочей силы, ведет к ускорению инноваций и росту конкурентоспособности предприятий.

Все шире ныне распространяятся формы оплаты, увязанные не с текущей выработкой, а с общей компетенцией работника, его потенциальными возможностями. Повышается роль разовых выплат, большей частью связанных с результатами деятельности компании. Участие в прибылях уже давно пользуетсяяв предпринимательской практике для повышения заинтересованности работников в экономических успехах предприятия. В Японии, например, большинству сотрудников из прибылей выплачиваются бонусы, составляющие в среднем свыше 1/4 заработка.

Более устойчивую заинтересованность в деятельности промышленные предприятия, особенно в обновлении производства, укреплении ее финансовой базы, дает участие в собственности. Оно реализуется, в основном, путем предоставления работникам части акций тех фирм, в которых они заняты, что позволяет не только сблизить интересы сотрудников и менеджеров, но и мобилизовать личные сбережения работников для инвестирования в производство. Однако предоставление акций сотрудникам не всегда ведет к увеличению их влияния на дела "своего" предприятия. В развитых странах Запада и Востока все большее распространение получает привлечение трудяяихся к управлению, что отвечает объективным потребностям инновационной политики. Оно осуществляятся в различных формах и на разных уровнях, начиная от рабочего места и кончая (в некоторых странах) отраслевым и общенациональным. Так, в ФРГ участие рабочих в управлении уже давно легализовано и институали-зировано путем избрания производственных советов и "рабочих директоров", паритетного представительства работников наемного труда в наблюдательных советах и правлениях компаний.

Во Франции резкий поворот в сторону "демократии на рабочем месте" произошел в 1981 году, после прихода к власти левого правительства. Эти изменения привели к диалогу между рабочей силой и руководителями в целях повышения конкурентоспособности французской промышленности. В США и Великобритании практикуются в основном менее устойчивые виды участия в рамках "добровольного сотрудничества" труда и капитала: совместные консультации, группы контроляякачества продукции, программы повышения уровня трудовой жизни и т.д.

Особенность нынешнего этапа эволюции систем участия -тенденция к совмещению различных форм, что, как показывает практика, обычно дает умноженный экономический эффект, особенно если оно базируется на использовании современной технологии и передовых формах организации труда. Весьма результативным оказывается, в частности, сочетание участия в собственности с участием в принятии решений. Обычно первое способствует укреплению чувства общности интересов сотрудников и промышленные предприятия, улучшению трудовых отношений, а второе -повышению активности в деле рационализации производства.

Объективные потребности инновационного развития вызвали к жизни новую концепцию подготовки кадров, В ее основе -становление и развитие творческой личности. Расходы на подготовку кадров рассматриваются не как издержки на рабочую силу, а как долгосрочные инвестиции, необходимые для процветания компании. Учебный процесс не ограничивается передачей учащимся необходимой суммы знаний и навыков по определенной профессии, а направлен на развитие у них способности и желания осваивать новые области знаний, овладевать новыми специальностями. Другими словами, в процессе обучения значительно усиливается творческий элемент 'и обучающийся выступает не как пассивный объект получения информации, а как активный субъект развития своих способностей.

Важной составляющей новой концепции является задача самореализации личности. Так, в японской системе персонального менеджмента выделяютсяятри основных аспекта подготовки кадров:

1) управленческий - приобретение работниками знаний и навыков, необходимых для успешного функционирования производства и процветания промышленные предприятия;

2) личностный - самоутверждение и самореализация работников в результате профессионального роста и карьерного продвижения;

3) социальный - социализация личности и расширение ее вклада в развитие общества.

Подготовка кадров в Японии является неотъемлемой частью общей системы трудовых отношений, которая гарантирует пожизненный найм для работников, составляющих костяк персонала и устанавливает особо доверительные отношения между администрацией и наемными работниками. Такие отношения позволяют промышленному предприятию вкладывать большие средства в обучение своих сотрудников без риска, что обученный работник уйдет в другую компанию. Подобная система позволяет реализовать принцип непрерывного обучения кадров в рамках планирования карьеры каждого работника. Система персонального менеджмента обязывает руководителей всех подразделений нести личную ответственность за обучение и карьеру его подчиненных. При этом продвижение по службе непосредственно связывается со способностями работника к обучению и его желанием повышать свой профессиональный уровень.

Обучение вновь принятых на работу в Японии начинается с вводного курса, знакомящего не только с основами будущей профессии, но и самой фирмой, ее услугами,  характером процессов производства и реализации продуктов. Последующее обучение производится в двух формах: обучение на рабочем месте и периодическое прохождение курсов в учебном центре компании или в учебном заведении (колледже, университете). При этом акцент делается на развитие инициативы и творческого отношения к труду. Так, обучение на рабочем месте начинается с индивидуального наставничества. Производится периодическая ротация рабочих мест для расширения профессионального кругозора и выявления индивидуальных способностей.

Такое обучение повышает гибкость сотрудников, обеспечивает быструю их адаптацию к меняющимся условиям, восприимчивость к овладению новыми технологиями и формами работы. Эти качества крайне важны в условиях инновационного развития, что послужило одной из основных предпосылок выдвижения Японии на передовые рубежи мирового научно-технического прогресса.

Сердцевиной организации производственного процесса и развития творческого потенциала персонала японских фирм в последнее время становится система "управления знаниями". Этот термин означает превращение компании в самообучающуюся систему, использующую свои возможности в качестве лабораторий передового опыта и втягивающую в процесс поисков и открытий весь коллектив. Указанная система -реакция на усилившуюся конкуренцию на мировом рынке, где в условиях бурного развития инноваций резко усилилась степень неопределенности и случайности.

Для повышения гибкости производства и его чувствительности к изменению ситуации на рынке японские компании широко применяют систему "кэнбан" - комплекс обратных связей между потребителями продукции и ее создателями. Изменение требований потребителя оперативно передается в начало технологической цепочки и сразу же реализуется без остановки работы. Другими словами, технология перестраивается на ходу. Это требует от всех сотрудников умения справляться с возникающими проблемами и принимать ответственные решения.

В США, где традиционно превалировала установка на индивидуальную ответственность каждого работника за приобретение необходимой для рынка труда квалификации, основным регулятором подготовки кадров выступал сам рыночный механизм. В условиях, когда экономика, предъявляла спрос, в основном, на рабочую силу, ориентированную на выполнение достаточно узких и рутинных функций, и лишь относительно небольшая часть работников нуждалась в специальной подготовке для выполнения творческих задач, существовавшая система подготовки кадров работала без сбоев. В 80-90-е годы в условиях становления инновационных процессов экономического развития, когда резко возросли объективные требования к квалификации и творческой многофункциональности кадров на всех уровнях организации - от менеджеров до рядовых работников, - рыночный механизм формирования рабочей силы оказался недостаточно эффективным.

Все положительное, накопленное в подготовке инновационных кадров странами с развитой рыночной экономикой может и должно эффективно использоваться в российской практике с учетом ее особенностей. Реально предложить в этой области новую стратегию, которая включает следующие элементы:

• переориентацию кадровой политики фирм с привлечением уже готовых высококвалифицированных работников со стороны для формирования ядра персонала за счет повышения квалификации собственных работников;

• отказ от массового использования узкоспециализированных низкооплачиваемых работников и приоритет высокооплачиваемым квалифицированным работникам широкого профиля;

• сотрудничество компаний с университетами, колледжами, училищами в области разработки учебных программ по новым технологиям, в деле подготовки специалистов новых профессий;

• использование системы непрерывного обучения и повышения квалификации кадров внутри предприятия, подход к обучению как к интегральной части современного производственного процесса.

При переходе к новым организационным формам изменяется и роль высшего руководства компании:

• решение проблем не может быть полностью предоставлено другим специалистам. Представители руководства должны стать лидерами в реализации стратегических проектов, обеспечивать интегрированное управление нововведениями, преобразованиями во всех подсистемах, включая развитие человеческих ресурсов;

• так как в процессе разработки стратегии приходится учитывать множество факторов со сложными взаимосвязями, менеджеры высшего уровня обязаны уделять больше внимания оценке совместимости, непротиворечивости отдельных решений, рсгулировать связи между фазами реализации и постановки (уточнения) целей;

• в связи с тем, что ожидаемые результаты процесса разработки стратегических решений часто меняются, руководителям не следует жестко фиксировать конкретные цели и нормы на определенный период, а следует предлагать сценарии, возможные направления развития и рекомендации для менеджеров других уровней;

• приходится существенно перестраивать сети взаимосвязей между представителями высшего руководства, менеджерами и специалистами, работающими в различных подразделениях промышленные предприятия.

Эти подходы определяют новые требования к подготовке управленческих кадров. В сфере ноу-хау предстоит сдвиг от общих принципов классического "научного" управления в сторону ситуационного подхода, связанного с глубоким пони-, манием специфики предприятия: профиль руководителя высшего уровня должен в полной мере отражать особенности внутренней сферы бизнеса.

В области управленческих навыков исключительная роль руководителей высшего уровня как лиц, принимающих решения, будет снижаться. Процесс принятия решений становится более децентрализованным. Менеджерам верхнего звена целесообразно не лично принимать решения, а управлять процессами их выработки с участием всех заинтересованных подразделений и специалистов организации. Возрастает необходимость создания эффективно действующих сетей разработки решений и постановки стимулирующих целей и задач. Концепция стратегического управления предполагает ориентацию всех представителей высшего руководства на перспективные задачи.

Можно утверждать, что обучение менеджеров как часть программ организационного развития становится средством стратегического управления в компаниях, ориентированных на инновации. Инновационная стратегия, чтобы быть успешной, должна включать цели и конкретные действия в области подготовки управленческих кадров. В корпоративных программах подготовки предусматриваются потребности трех уровней - компании в целом, группы руководителей высшего ранга и отдельных менеджеров. Важно стремиться к рациональному соотношению целей и результатов программ на этих уровнях.

Проблема изучения и использования опыта высокоразвитых стран в области организации труда и подготовки кадров в условиях инновационного процесса может показаться, на первый взгляд, чуждой и надуманной в применении к экономике России, находящейся в глубоком кризисе. Вроде бы, нужно сначала остановить спад производства, восстановить хозяйственные связи, стабилизировать кредитно-финансовую сферу, а уж потом думать об инновациях. В действительности выход из кризиса возможен только при максимальной активизации главного ресурса, который лежит в основе инновационного процесса. Этот ресурс - творческая личность. Если разработка и коммерческая реализация новых технических идей требует высокого творческого настроя, инициативы и самоотверженности каждого работника и коллектива в целом, то переориентация всей работы на новые, конкурентоспособные виды услуг, завоевание новых рынков сбыта продукции в современных условиях невозможны без совершенствования организации труда и подготовки кадров, нацеленных на более полное использование творческого потенциала коллектива.

Реорганизация управления инновационной деятельностью в крупных фирмах предполагает создание таких организационных отношений, которые позволили бы более полно использовать творческий потенциал коллектива. При всем многообразии современных конкретных форм подобных отношений представляется возможным выделить ряд общих черт:

• безоговорочная поддержка инновационных идей со стороны руководства. Ценностные установки руководителей во многом способствуют созданию в организации инновационного климата, особой атмосферы, благоприятствующей свободному, творческому поиску и реализации нововведений;

• всемерное содействие экспериментаторству на всех уровнях и во всех подразделениях организации. Энтузиастам предоставляются все возможности реализовать их новаторские идеи (в продуктах, процессах, организационных методах). В этом менеджеры видят эффективный метод борьбы с бюрократизацией и косностью мышления, убивающими свежие, нетривиальные идеи;

• высокий уровень и постоянное совершенствование коммуникаций. Когда проблема "штурмуется" с разных сторон, образуются новые информационные комбинации и связи на каждом уровне управления, возникает более широкий ряд решений. Поэтому инновационные структуры стремятся усилить циркуляцию информации между подразделениями и отдельными сотрудниками. Во время "мозговой атаки" соблюдается непременное условие: никто не имеет право подвергать критике высказанные точки зрения. Свобода мнений и выдвижение идей должна быть гарантирована системой, поощряющей многообразие и несхожесть;

• применение стиля, называемого участием в управлении. Работники должны быть вовлечены во все фазы внедрения инновации и принятия решения. Такое участие предупреждает сопротивление персонала технологическим и организационным нововведениям, способствует улучшению показателей производственной деятельности;

• использование комплексных мотивационных систем, включающих различные формы и методы материального поощрения творческой и инновационной деятельности, и, кроме того, широкий набор мер социально-психологического воздействия на работников. Данная практика основана на том, что наибольшую творческую активность люди проявляют в случае, если руководство промышленные предприятия поддерживает в них чувство социальной значимости и защищенности, ответственности и возможности профессионального и должностного роста.

Внутрипромышленному предприятиюнный механизм кадровой работы охарактеризуем на опыте американской корпорации ЗМ ("Миннесота, Майнинг энд Мэнюфекчуринг компани"). Для эффективных крупных корпораций важнейшим сегодня является вопрос о том, как преодолеть разрыв между развитием инновационных стратегий, созданием новых продуктов, услуг, организационных структур, с одной стороны, и выявлением способов управления "человеческими ресурсами", правильного использования и развития трудового потенциала - с другой.

Основу кадровой работы в ЗМ составляет корпоративная стратегия управления "человеческими ресурсами". Она представляет собой разработку перспективных ориентиров использования трудового потенциала, его обновления и совершенствования, развития мотивации. Это требует учета существенных структурных сдвигов на рынке труда и качественных перемен в рабочей силе на региональном, национальном и глобальном уровнях. Общекорпоративная политика в сфере труда предполагает взаимодействие этой сферы с инновационной, технологической, финансовой стратегиями и генеральными планами развития бизнеса. Динамичное организационное развитие, в частности преодоление чрезмерной централизации и бюрократизации ряда функций и делегирование полномочий и ответственности, предполагает разработку альтернативных сценариев развития "человеческих ресурсов". Основным содержанием работы кадровых служб ЗМ является, во-первых, обеспечение рабочей силой высокого качества, включая планирование, отбор и наем, высвобождение (выход на пенсию, увольнения), анализ текучести кадров и др.; во-вторых, развитие работников, профориентация и переподготовка, проведение аттестации и оценки уровня квалификации, организация продвижения по службе; в-третьих, совершенствование организации и стимулирования труда, обеспечение техники безопасности, социальные выплаты.

Концепцию и перспективные ориентиры разрабатывает отдел стратегического планирования при исполнительном директоре по стратегическим службам "человеческих ресурсов". К аналитической работе привлекаются корпоративные и внешние ученые и консультанты, используются статистические и прогнозные материалы, учитывается опыт конкурентов.

Какие общие тенденции выделяют представители отдела стратегического планирования? Прежде всего учитывается динамика национального рынка труда. Стратегическая служба учитывает далее демографические тенденции и изменения системы мотивации работников. Исходным стратегическим документом для служб управления "человеческими ресурсами" в ЗМ - своего рода политической программой на всех уровнях -выступает Заявление о миссии управления "человеческими ресурсами". Этот документ декларирует определяющую роль служб руководства персоналом в достижении целей бизнеса. В Заявлении сформулированы следующие задачи:

• всесторонняя поддержка корпоративного бизнеса;

• формирование "видения" будущего "человеческих ресурсов" ЗМ и их развития, поддержка "творческого лидерства", обеспечение высокого уровня профессионализма и качества экспертизы в кадровых вопросах;

• оперативное  реагирование на изменения  внешних условий жизнедеятельности компании и выявление конкурентных преимуществ ЗМ;

• выявление проблем в сфере использования "человеческих ресурсов" и привлечение к ним внимания линейных руководителей для принятия соответствующих решений;

• создание условий для высокопродуктивной работы и поддержка творчества и новаторства;

• расширение знаний менеджеров компании для эффективного использования трудового потенциала работников.

Кадровые службы ЗМ имеют высокий статус и обладают широкими полномочиями при принятии решений в отношении персонала, а также при решении общих вопросов развития бизнеса. Причем в последние годы влияние этих служб в корпоративной жизни явно возросло. Многоуровневая система подразделений, осуществляющих функциональное управление персоналом, развернута на всех уровнях: при штаб-квартире, в производственных секторах и отделениях, на предприятиях.

Основное хозяйственное звено корпорации - продуктовое отделение - наделяется большими полномочиями по выпуску изделий при расширении хозяйственно-финансовой самостоятельности. Поэтому с особой остротой стоит вопрос о координации деятельности отделений, проведении единой научно-технической и кадровой политики, о подборе управляющих, способных возглавлять деятельность отделений и процесс нововведений.

При сохранении прежних функций служб управления "человеческими ресурсами" особое значение приобретают тщательная разработка методов стимулирования, дифференцированный подход к трудовому потенциалу при выработке общих для всех отделений принципов и правил работы с персоналом (планирование трудовых ресурсов, разработка и осуществление программ развития персонала, ротация кадров и др. Огромную роль играет информационное обеспечение кадровой работы. Деятельность служб управления "человеческими ресурсами" основана прежде всего на информации. Это данные о кандидатах на прием на работу и продвижение по службе: их профессиональные, квалификационные, половозрастные характеристики, медицинские и психологические параметры, производительность и новаторская активность. Это данные о развитии трудового потенциала, вознаграждениях и дополнительных выплатах, об участии в социальных программах.

По каким основным каналам собирается и аккумулируется информация о "человеческих ресурсах"? Прежде всего следует выделить подробный "съем" информации в процессе найма на работу через заявки-анкеты (своего рода расширенные листки по учету кадров), результаты тестирования и интервью. Хорошо поставлен сбор данных косвенным путем: с мест прежней работы или учебы, через "вербовщиков" и по иным неформальным каналам. Кроме того, важное место занимают результаты аттестаций, оценки учебы, рекомендации-характеристики руководителей. Вся эта информация хранится и обрабатывается через интегрированные компьютерные системыыкомпании.

Анкета кандидата на работу представляет значительный интерес. При ее заполнении необходимо ответить на следующие вопросы:

• фамилия, имя, номер карточки социального страхования;

• постоянный (временный) адрес и телефон;

• дата заполнения анкеты и дата возможного начала работы;

• индивидуальные интересы относительно будущей работы: должность, на которую претендует кандидат, заинтересованность в развитии карьеры, предполагаемая зарплата, вид работы (постоянная, временная, неполное рабочее время, сезонная);

• наличие разрешения работать по найму в США (его имеют постоянные жители страны, а также иностранцы с особым режимом визы);

• учебные заведения, которые закончил кандидат с указанием среднего балла и статуса диплома;

• дополнительная информация об образовании, включая академические награды, почетные стипендии, членство в профессиональных ассоциациях, наличие научных публикаций и патентов, фамилии преподавателей вузов, которые могут дать личную рекомендаций) кандидату;

• данные о трудовой деятельности на последних трех местах работы, в том числе название организации или имя работодателя, адрес места работы и период занятости, зарплата и должность, содержание трудовых функций и причины увольнения;

• предпочтения кандидата относительно характера работы (включая работу сменную и ночную, командировки, территориальную мобильность), физические отклонения, мешающие трудиться полноценно, источник информации о вакансиях, работа ранее в ЗМ;

• наличие соглашений с предыдущими работодателями о неразглашении конфиденциальной информации, патентной информации;

• согласие на контакт ЗМ с предыдущим работодателем;

• для кандидатов на научно-инженерные должности -наличие хобби или иных индивидуальных интересов, потенциально полезных для ЗМ;

• для кандидатов на работу в службах сбыта - наличие водительских прав;

• для кандидатов на работу в конторах - быстрота машинописи, стенографии, навыки работы с диктофоном, компьютером;

• для квалифицированных ремесленников - особенности ремесла и наличие лицензии на индивидуальную трудовую деятельность;

•наличие в ЗМ родственников кандидата (ЗМ не принимает на работу родственников высших управляющих промышленные предприятия);

• факты привлечения к судебной ответственности за последние пять лет.

Дополнительно включается информация, которая предопределяется законодательством о "равных правах", в ччстности связанная с расовой принадлежностью, физической неполноценностью, членством в ассоциациях ветеранов войны.

Наряду с получением заполненных анкет ЗМ сама ведет активный поиск потенциальных кандидатов на работу. Важнейший источник пополнения кадрового корпуса компании - колледжи и университеты.

Сбор информации, проведение обследований и опросов персонала, тестирование возложены на отдел исследований и оценок персонала.

Компания крайне заинтересована знать, что думают ее работники о бизнесе, о содержании работы, условиях и оплате труда и т.п. При проведении обследований кадровые службы ставят следующие задачи:

• выразить заинтересованность менеджмента в ознакомлении с мнениями и оценками сотрудников промышленные предприяяия;

• создать обстановку, в которой работники могут безбоязненно высказывать свое мнение;

• улучшать внутрипромышленному предприятиюнные коммуникации;

• выявляяь проблемные области и направляяь усилия на разрешение конфликтов;

• оперативно обновлять информацию и актуализировать базы данных по труду;

• оценивать эффективность и действенность корпоративной политики;

• способствовать улучшению атмосферы кооперации и сотрудничества;

• определять направления совершенствования организации труда и управления;

• вовлекать персонал в решение корпоративных задач и поддерживать ччвство ответственности за экономический успех промышленные предприятия;

• сопоставлять трудовую атмосферу и инновационный климат в подразделениях и отделениях корпорации.

Проводимые опросы дают конкретную отдачу в виде сокращения прогулов, снижения текучести кадров, стрессов, .ошибок в работе, улучшения коммуникаций и морального климата в организации. Высказываются, правда, подчас и опасения относительно того, насколько данный комплекс мероприяяий отвечает ожиданиям персонала, действительно ли можно выявить скрытые проблемы, честны ли ответы респондентов.

       5. Обеспеченность кадрами.

Существует два принципиальных подхода к повышению уровня конкурентоспособности промышленногопредприятия. Первый — ликвидация имеющихся изъянов в структуре организации, препятствующих повышению конкурентоспособности персонала. В кадровой работе этот подход, как правило, находит свою практическую реализацию в реорганизации, связанной с устранением структурных подразделений и работников, которыы "не вписываются" в стратегию выведения предприятия из кризисной ситуации. Второй — поиск уникальных черт предприятия, создающих притягательный для потребителей образ предприятия.

• Принцип оптимизации кадрового потенциала предприятия. Реорганизация, сопряженная с сокращением персонала, — обычная практика на кризисном предприятии. Однако она может быть как эффективной, так и неэффективной.

Неэффективная практика обычно включает мероприятия, результаты которых имеют отрицательное значение:*

Реализация программ добровольного увольнения персонала, в том числе ухода на пенсию пожилых работников;

Механиччское сокращение или временное освобождение от работы определенной доли работников во всех структурных подразделениях;

Свертывание программ по обучению персонала и повышению квалификации;

Чрезмерно резкое и обширное сокращение персонала;

Расстановка по рабочим местам вместо уволенных работников оставшихся в надежде на то, что они приобретут необходимые навыки практической деятельности;

Риск потери квалифицированных кадров, без которых предприятие не сможет нормально функционировать;

Неравномерное распределение рабочей силы на участках;

Глубокие стрессы у работников, оказавшихся в условиях реорганизации на новых рабочих местах;

Нарушение технологических процессов;

Необходимость возвращения уволенных на прежние рабочие места или найм других работников — и как следствие конфликты и подрывы авторитета руководителя;

Кратковременный успех — пока уцелевшие работники имеют высокую внутреннюю мотивацию к производительному труду;

Введение жесткой регламентации трудовых процессов и строгая отчетность перед вышестоящим руководством вместо широкого вовлечения работников в разработку и реализацию конкретных мер по выводу предприятия из кризиса;

Поэтапное отправление в неоплачиваемый отпуск работников;

Создание системы материального стимулирования работников, не учитывающей перспективы их профессионального роста (карьеры) на предприятии;

Отчуждение коллектива от антикризисного управляющего и снижение мотивации к труду;

Ухудшение морально-психологической атмосферы в трудовом кодлективе и снижение производительности труда;

Порождает рвачество и нелояльное отношение к организации среди значительной части персонала.

При реорганизации промышленного предприятия эффективна следующая практика:

сокращение уровней в организационной структуре управления, а не рабочих мест, укрепление кадрового резерва для высшего звена руководства предприятия;

при проведении сокращений следует учитывать взаимозависимость структурных элементов организационной структуры и осуществлять дальнейшие меры по стабилизации новой организационной структуры и психологической поддержке персонала;

нельзя увлекаться масштабными сокращениями персонала, следует стремиться установить кадровую структуру, в наибольшей степени отвеччющую сложившейся ситуации и плану финансового оздоровления, пользующемуся подцержкой коллектива;

периодически осуществлять переоценку кадровой структуры предприятия; выявлять, поддерживать и обучать работников предприятия, проявляющих лидерские качества и склонность к управленческой деяяельности; поддерживать образовательные ________________________________

*Старобинский Э. Е. Как управлять персоналом.— 2-е изд., перераб. и доп.— М.: Бизнес-школа “Интел-Синтез”, 1995.

программы, реализуемые на предприятии; предварительно готовить перспективных кандидатов на ключевые руководящие должности, делая в первую очередь упор на умелое выполнение функций руководства в условиях кризиса;

осуществлять децентрализацию структуры управления, делегируя необходимые полномочия ключевым фигурам в аппарате управления и обеспечивая максимальную гибкость при разработке управленческих решений как на стратегическом, так и на оперативном уровне;

предпочитать командную работу индивидуальным усилиям, формируя рабочие группы (команды) как между отделами, так и в различных подразделениях предприятия;

идентифицировать и сохранять ядро кадрового потенциала предприятия; продолжать набор персонала, поддерживать его профессиональный рост, особенно в жизненно важных и приоритетных для предприятия областях его деятельности.

Предложим принцип формирования уникального кадрового потенциала промышленного предприятия. Повышение уровня конкурентоспособности промышленного предприятия в решающей степени зависит от его интеллектуального и информационного потенциала, ценность которого экспоненциально растет в зависимости от масштаба инвестиций в него и приобретенного персоналом опыта. Интеллектуальное лидерство промышленные предприятия в какой-нибудь области притягивает талантливых людей, что позволяет рассчитывать на создание уникального сочетания профессиональных способностей, составляющих ядро кадрового потенциала высококонкурентных фирм.

• Принцип ориентации на профессиональное ядро кадрового потенциала предприятия. Ядро кадрового потенциала образуют совокупные способности работников предприятия, которые необходимы для того, чтобы выбирать, выполнять и координировать действия, обеспечивающие промышленному предприятию стратегические преимущества на рынках товаров, услуг и знаний. Эти преимущества основываются на том, что конкуренты оказываются неспособными производить аналогичные по качеству продукты и услуги или запаздывают с их модернизацией. Благодаря этому фирма получает монопольное положение на том или ином сегменте рынка. Речь идет не о тех, характерных для организации способностях, которые обеспечивают устойчивый рост прибыли: способность к нововведениям, создание и поддержка внутренних и внешних связей, формирование привлекательного имиджа промышленные предприятия, контроль стратегически важных ресурсов. Эти способности очевидны и уязвимы с течением времени для конкурентов.

Способности, составляющие ядро кадрового потенциала предприятия, обладают следующими свойствами:

• существенны для выживания промышленные предприятия в краткосрочной и долгосрочной перспективе;

• недоступны для конкурентов и могут быть сымитированы с большим трудом;

• представляют собой сочетание умений и знаний персонала, а не их воплощение в продукции или функциях организации;

• являются уникальным источником повышения рентабельности предприятия за счет комбинации научно-технического, производственного, организационного, управленческого и кадрового потенциалов;

• могут поддерживаться и восприниматься фирмой в течение определенного периода;

• присущи организационной системе предприятия, а не отдельным выдающимся работникам;

• имеют важное значение для разработки основной, а, в конечном счета, и всей выпускаемой на предприятии продукции;

• существенны для реализации стратегических планов промышленные предприятия;

• служат долговременной основой для разработки и принятия гибких, стратегически важных решений (сокращение персонала, диверсификация продукции, рационализация организационной структуры, создание совместных предприятий и т.п.), обеспечивающих эволюцию организационной системы промышленные предприятия и ее адаптацию к меняющимся условиям внешней Среды;

обеспечивают промышленному предприятию доминирующее положение на некоторых сегментах рынка, поскольку позволяют учитывать долговременные рыночные тенденции и текущие запросы потребителей.

• Методы, применяемые для преодоления сопротивления изменениям со стороны персопала.

Принудительный метод проведения организационных изменений. Предусматривает использование силы для преодоления сопротивления. Это процесс дорогостоящий и нежелательный в социальном плане, но дающий преимущества во времени стратегического реагирования. Использовать его можно в условиях острого дефицита времени. Но когда природа сопротивления ясна, откровенного проявления силы не требуется.

Наибольшие трудности в использовании этого метода заключаются в следующем:

• отсутствии до начала процесса перемен базы, которая обеспечила бы его осуществление. В результате чрезвычайно высок риск неудачи;

• неспособности предвидеть источники и силу сопротивления. Возникает замешательство, увеличиваются расходы, происходят отсрочки. В этом случае изменение изначально обречено на провал;

• неспособности устранить первопричину сопротивления;

• преждевременных структурных переменах. В результате — замедление темпов изменений;

• игнорировании указаний по внедрению изменений. В результате — саботаж изменений;

• непонимании необходимости повышать компетентность и созидать новый управленческий потенциал. В результате изменения приносят в жертву текущим производственным проблемам, снижается качество стратегических решений.

Для повышения эффективности принудительного изменения необходимо (хотя бы задним числом) провести анализ настроения персонала и выявить потенциальные источники сопротивления или, напротив, — поддержки.

Метод адаптивных изменений.

Стратегические изменения происходят путем постепенных незначительных перемен в течение длительного периода. Этим процессом руководит не высшее начальство. В любой конкретный момент сопротивление, хотя и слабое, все же будет. Конфликты разрешаются путем компромиссов, сделок и перемещений в руководстве. Этот метод дает возможность осуществлять изменения в условиях, когда у сторонников изменений нет административной власти, но есть сильная мотивация к внедрению нововведений и сформирован соответствующий образ мышления.

Метод эффективен при том состоянии внешней среды, когда опасность (тенденции) или благоприятные возможности легко предвидеть, и поэтому особой срочности в принятии мер нет. Метод неэффективен в случае чрезвычайных событий во внешней среде.

Управление кризисной ситуацией. Администрация находится в кризисной ситуации, если изменения во внешней среде угрожают существованию администрации, и она оказалась в жестоком цейтноте. Когда наступает кризис, сопротивление обычно уступает место поддержке. В подобной ситуации первоначальная задача высшего руководства — не борьба с сопротивлением, а меры по предупреждению паники. О первых признаках выхода из кризисного положения свидетельствует возобновление сопротивления.

Когда кризис неизбежен, руководители, осознающие это ранее других, могут предпринять следующие действия:

• постараться убедить в неизбежности кризиса и принять предупредительные меры;

• не "зацикливаться" на неизбежности кризиса, готовить себя к роли "спасателя", когда кризис наступит;

• до настоящего кризиса создать искусственный, придумав "внешнего врага", угрожающего существованию администрации: поведение инициатора искусственного кризиса рискованно и может иметь серьезные этические последствия, ведь созданный искусственно кризис не обязательно должен превратиться в реальный. Преимущества этого приема состоят в том, что он существенно снижает сопротивление, формируется поддержка решениям, а это увеличивает шансы на успешный выход из реальной кризисной ситуации.

Управление сопротивлением (метод "аккордеона"). Если принудительный и адаптивный методы являются крайними мерами проведения изменений, то метод "аккордеона" — промежуточный и может быть реализован в сроки, диктуемые развитием событий во внешней среде. Продолжительность процесса изменений зависит от располагаемого времени. С нарастанием срочности этот метод приближается к принудительному, с уменьшением срочности — к адаптивному методу осуществления изменений.

Это свойство приобретается благодаря использованию поэтапного подхода: процесс планирования подразделяется на этапы; в конце каждого этапа реализуется определенная программа внедрения.

Сопротивление минимально и контролируется с помощью разработанной "стартовой площадки". Затем последовательно применяется мотивация. Далее в ходе планирования разрабатывается процесс внедрения изменений. Сопротивление находится под контролем в течение всего процесса изменений.

Метод эффективен в условиях, когда спонтанные явления во внешней среде не одиночные, а повторяющиеся, и администрации требуется создать постоянный управленческий потенциал стратегического характера для реагирования на изменения.

Недостатки метода — в его сложности, необходимости постоянного внимания со стороны высшего руководства, умении лиц, занятых внедрением этого метода, планировать свои действия в труднопрогнозируемых ситуациях ..

Само по себе неуместное и несвоевременное использование методов преодоления "феномена сопротивления" таким образом может стать причиной срыва стратегически важных организационных нововведений. Поэтому руководству организации необходимо иметь инструмент для адекватной оценки ситуации и выбора оптимальных вариантов в реализации организационных нововведений в систему управления. Но следует учитывать два основных параметра:

временной горизонт (степень неотложности организационных нововведений, имеющийся временной ресурс для их успешной реализации);

профессиональную, психологическую, техническую готовность персонала к стратегически важным изменениям в этой организации.

Для оценки временного горизонта необходимы квалифицированные прогнозы развития ситуации в организации и вокруг нее.

При оценке уровня готовности организации к освоению новых управленческих технологий необходимо провести диагностику характеристик организационной культуры, социально-психологического статуса персонала, его технической оснащенности. Этапы внедрения метода:

• создание "стартовой площадки" (в ее рамках целесообразно приступить к формированию комплексной аналитической группы как одной из первых управленческих команд, способной давать квалифицированные прогнозы развития ситуации в организации и вокруг нее, имеющей возможность накапливать и оперативно обрабатывать необходимую информацию для достоверности своих выводов) — диагноз ситуации, сложившейся в организации и вокруг нее; разработка схемы преодоления вероятного сопротивления; выбор подходящего метода; выявление и мобилизация талантов; создание атмосферы поддержки; организация помощи внешних консультантов; планирование процесса изменений — направлять процессы внутри администрации на решение приоритетных проблем (стратегический контроль за перспективой, а не за прошлой деятельностью), планировать внедрение изменений;

ограждение процессов стратегического изменения от конфликтов с текущими делами — четко разделить ответственность; финансировать внедрение изменений; вознаграждать за успешную работу по стратегически важным направлениям;

планирование внедрения — наладить обучение персонала; привлечь экспертов к принятию решений; постоянно информировать всех заинтересованных лиц; контролировать совместимость задач с профессиональным уровнем исполнителей; обеспечить управленцам возможность влиять на процесс принятия решений по вопросам, относящимся к их непосредственной деятельности; освоение выбоанной стратегии — использовать основной план управления.

   6.Заключение.

В данной курсовой работе мы пришли к следующим выводам. На протяжении десятилетий перед отечественными предприятиями, в подавляющем числе государственными, не стояла задача выработки самостоятельной стратегии использования и развития человеческих ресурсов, поскольку кадровая политика и регламентирующие документы формировались на общесоюзном уровне, а руководители предприятий не имели достаточных полномочий для подчинения кадровой работы интересам производства. Сегодня при наличии различных форм собственности и развитии рыночных отношений, возникновении конкуренции и росте неопределенности без продуманной стратегии и учета альтернативных вариантов развития не обойтись.

Многое зависит от правильного понимания особенностей современных рыночных отношений в сфере труда. Предприятие обязано занимать активную позицию в изучении спроса и предложения квалифицированной рабочей силы, вести поиск новых кадров и одновременно приспосабливать собственные кадровые ресурсы к повышенным требованиям через механизмы обучения и динамичные организационные перестройки. При проведении политики оплаты труда во внимание принимается деятельность конкурентов, учитываются уровни оплаты труда в других компаниях. В конкурентной борьбе за ценные кадры все большее значение приобретают профессионализм, интеллектуальный и творческий потенциал, предпринимательские способности работников.

Сформировавшиеся в нашей экономике на протяжении десятилетий кадровые службы предприятий обслуживали систему административно-командного руководства экономикой, осуществляя при этом преимущественно учетные функции, не отвечая за эффективное использование труда и развитие кадров. Отделы кадров занимали обособленное положение в организациях. В них ощущалась явная нехватка профессиональных работников, а занятые кадры не имели высокого престижа и соответствующего стимулирования труда. Кадровые службы не в состоянии были решать такие задачи, как комплексное воспроизводство персонала, повышение качества человеческих ресурсов, обеспечение регулярного притока профессионалов и поддержание новаторской атмосферы в организации. Чтобы оказаться на уровне новых требований в кадровой политике и в целом требований оптимального использования труда, службы управления персоналом нуждаются в расширении полномочий, укомплектовании их квалифицированными сотрудниками-экономистами и юристами по труду, социологами и психологами, а также в оснащении современными информационными средствами.

В командно-административной системе, при жестком планировании и централизованном финансировании отделы кадров были придатком руководящих структур и ограничивали свою работу лишь исполнительскими функциями. Занимаясь в основном организационно-оформительской работой, они в большинстве своем не имели права собственного голоса в решении стратегических и текущих задач, и, как правило, даже не знали о ближайших замыслах своего руководства.

Сегодня ситуация резко меняется. Работать приходится в новой атмосфере, для которой характерна жесткая конкуренция во всех ее проявлениях, в том числе в борьбе за качество и профессионализм рабочей силы. Условия деятельности любой промышленные предприятия все настойчивее диктуются рынком, а его конъюнктура предъявляет персоналу множество новых, неведомых ранее требований, среди которых быстрая реакция на спрос, борьба за потребителя, умение приспосабливаться к частым изменениям структуры производства и функциональных обязанностей, психологическая устойчивость при отсутствии гарантий на "светлое" будущее и т.п. Высокий динамизм коммерческой деятельности заставляет каждого работника постоянно заботиться о повышении своей квалификации, а учеба персонала в условиях рыночной экономики существенно отличается от подготовки кадров в бывших отраслевых институтах повышения квалификации, которые, как правило, финансировались министерствами и ведомствами. Значительно усложняется система мотивации и стимулирования работников, прежде всего в связи с приемом на работу по краткосрочным контрактам, выдвижением различных предварительных условий (в том числе испытательного срока), жесткой увязкой материального поощрения с получаемой прибылью и другими факторами. Все эти проблемы приходится решать на фоне политической нестабильности и масштабной безработицы, которые оказывают все возрастающее давление на трудовые коллективы.

Логика борьбы за выживание в условиях остроконку-рентного рынка вынуждает предпринимателей коренным образом менять свою стратегию. Становится превалирующей точка зрения, что решающей предпосылкой конкурентоспособности является человеческий потенциал. В связи с этим в разнообразных формах происходит движение к созданию новой модели развития и использования человеческих ресурсов. К ее основным чертам относится ориентация на высококвалифицированную и инициативную рабочую силу, интегрированную в систему производства, непрерывность процесса обогащения знаний и квалификации, гибкость организации труда, делегирование ответственности сверху вниз, партнерские отношения между участниками производства.

Руководители промышленных предприятий просто обязаны осознать настоятельную необходимость отказа от традиционной кадровой политики, основанной на авторитарных принципах, и перехода к политике управления человеческими ресурсами, формирования новой производственной культуры, ориентированной на человека и предусматривающей максимальную вовлеченность персонала в дела промышленные предприятия, поощрение инициативы и самодисциплины.

До недавнего времени роль человеческих ресурсов в стратегическом планировании, в основном, игнорировалась. При нынешних быстрых изменениях в технологии, наряду с экономическим давлением и снижением производительности труда, все больше и больше компаний начинает интегрировать свое управление человеческими ресурсами с определением долгосрочной стратегии.

То, какой системой человеческих ресурсов обладает компания, в основном, определяется ее политикой: философией управления, тенденции к развитию людей "изнутри" или к найму их со стороны, акцентом на группу в противовес отдельному индивиду. Как только это будет осознано в полной мере, можно будет так приспособить функции развития человеческих ресурсов (отбор, развитие, оценку и вознаграждение), чтобы наиболее эффективно помочь компании в достижении целей.

Очень многое, если не все, зависит от уровня и качества управления. Современный менеджмент, в своем основном значении, выступает не столько в качестве науки и практики управления, организации управления компанией, процесса принятия и реализации управленческих решений, сколько искусством управления людьми. Каждый человек, как известно, индивидуален. К каждому нужен особый, свой собственный подход, если менеджер хочет, чтобы данный работник раскрыл весь свой потенциал. Не будучи-знатоком человеческой натуры, менеджер не сможет рассчитывать на успех.* Практика убеждает, что результаты работы подчиненных во многом предопределяются характером отношений с руководителем. Конечно, менеджер - это лицо, наделенное большими полномочиями. Он решает, что делать, как делать, кому делать и несет за это ответственность. Но вместе со своим статусом, своим положением в коллективе он должен пробрести авторитет, стать подлинным лидером. Для этого важно найти правильный стиль общения и руководства, под которым понимается привычная манера поведения менеджера в отношениях с подчиненными для оказания на них энергичного воздействия, побуждая их к активной деятельности. Каждый менеджер должен быть глубоко индивидуальной личностью и выработать свой собственный стиль руководства. В условиях рынка авторитарный стиль исчерпывает свои возможности. Демократизм в управлении существенно повышает заинтересованность коллектива в конечном результате работы, мобилизует энергию людей, создает благоприятную психологическую атмосферу. Когда во главе коллектива стоит умный, тактичный человек, умеющий тонко разбираться в людях, доверять им, ценить их деловые и человеческие качества, то успех промышленному предприятию обеспечен.

________________________________

*Устюжанин А. П., Утюмов Ю. А. Социально-психологические аспекты управления коллективом: Учеб. пособие для слушателей ФПК.— М.: Колос, 1993.

В реальной жизни в поведении каждого менеджера наблюдаются общие черты, присущие различным стилям управления. Успех его в решающей мере определяется тем, в какой степени он учитывает традиции коллектива, способность и готовность подчиненных к выполнению заданий, а также свой собственный потенциал, обусловленный уровнем образования, стажем работы, психологическими особенностями и т.д.

В задачи менеджера входит разработка концепции управления трудовым коллективом. Главная задача в этой области состоит в его способности создать условия для реализации каждым работником своих потенциальных возможностей, возбуждения в людях энтузиазма, стремления выполнять поставленные перед ними задачи наилучшим образом. Ныне общепризнано, что успех в бизнесе почти полностью предопределяется умением менеджера работать с коллегами, его личными качествами, способностью эффективно руководить людьми. Здесь особенно важны: способность менеджера организовать работу коллектива оптимальным образом, умение общаться с каждым сотрудником на основе современных требований и найти в каждом конкретном случае необходимый инструмент воздействия на человека в целях решения стоящих задач,

Организация труда коллектива базируется на способности менеджера четко распределять обязанности между работниками, определять и ставить конкретные задачи, отражать и количественными и качественными параметрами, определять время, нужное для практической реализации задания, обеспечить информационную базу и необходимые технические средства, конкретизировать последовательность выполнения заданий, исходя из их срочности и важности.

Умение работать с людьми в значительной мере зависит от личных качеств менеджера, от его способности выявить индивидуальные особенности характера каждого сотрудника и осознания того факта, что конечный результат деятельности в коллективе в огромной мере зависит. от стиля общения руководителя и подчиненного. Важное значение имеет сила убеждения, уважительный тон беседы, обстановка, в которой происходит деловой разговор, учет индивидуальных особенностей собеседника. В стиле общения руководителя с подчиненными возможны разные варианты. В одних случаях подчиненному даются директивные указания, которые затем подробно разъясняются. В других - предоставляются широкие возможности в принятии решений, в проявлении инициативы с последующим жестким контролем за исполнением.

Выбор конкретного стиля поведения зависит от степени компетентности и заинтересованности сотрудника в повышении результатов своего труда, преуспевании деятельности компании. Во Франции, если сотрудник некомпетентный и не заинтересован в результатах своего труда, менеджеру рекомендуется применять директивно-побудительный тип поведения. Но если работник некомпетентен, но заинтересован в результатах труда (например, молодой специалист), ему должно оказываться постоянное внимание и уважительный стиль общения. Для специалиста высокой квалификации, незаинтересованного в собственном преуспевании и промышленные предприятия в целом, необходимо создание системы стимулов. Наконец, если работник обладает необходимыми специальными знаниями и стремится добиться наилучших результатов, ему следует предоставить широкие возможности для творчества в труде.

Способность найти и применить средства воздействия на коллектив, каждого работника в целях возникновения энтузиазма, потребности трудиться эффективно - наиболее ответственная и сложная задача менеджера. Здесь особое значение приобретает его желание акцентировать внимание на результатах, достигнутых каждым сотрудником, способность проявить заботу, выразить благодарность за достигнутый результат, обеспечить материальные и моральные стимулы к труду.

Во многих российских фирмах наблюдаются в последнее время положительные тенденции в менеджменте - деятельность их трансформируется применительно к изменениям внешней среды. Все более характерной становится адекватная реакция на изменения конъюнктуры рынка, осваиваются новые направления и инструменты бизнеса. В большинстве предприятий неуклонно улучшаются стиль и приемы управления, внедряются более совершенные методы работы с персоналом, повышается уровень кадровой политики. Вместе с тем, практика выдвигает ряд серьезных проблем в данной области. В большинстве наших компаний у работников отсутствует фундаментальная мотивация для эффективной деятельности, они не берут на себя всю полноту ответственности за принятие и реализацию управленческих решений, не отождествляют себя с компанией, не понимают объективную необходимость достижения единства личных интересов и интересов промышленные предприятия. Многим сотрудникам не хватает профессиональных знаний и желания их постоянно расширять. Они не способны всесторонне оценивать последствия принимаемых решений, не в состоянии адекватно реагировать на меняющиеся обстоятельства.

  

  Использованная литература:

1. Айзенк Г. Дж. Узнай свой собственный коэффициент интеллекта: Пер. с англ.— Н. Новгород: Ай Кью, 1993.

2. Гительмахер Р. Б. Восприятие руководителя подчиненными: Учеб. пособие.— Иванове, 1994. — 139 с.— В надзаг.: Иван. гос. ун-т.

3. Жрачев М. В. Суперкадры: Управление персоналом в междунар. корпорации.— М.: Дело Лтд., 1993.

4. Фуленко В. В. Менеджмент слаженной команды: Соционика и социоанализ для руководителей.— Новосибирск: РИПЭЛ, 1995.

5. Дизель П. М., Мак-Кинли Р. У. Поведение человека в организации.— М.: Фонд «За экон. грамотность», 1993.

6. Новиков В. С., Садловский В. И. Сборник тестов для оценки деловых психологических качеств специалистов и руководителей: Материалы для проведения работ по подбору и оценке кадров—М.:ИНЭ, 1992.

7. Одегов Ю. Г., Маусов Н. К., Кулапов М. Н. Эффективность системы управления персоналом: Соц.-экон. аспект: Учеб. пособие.— М.: Рос. экон. акад., 1993.

8. Плиев И. П. Трудовые коллективы на современном этапе: Правовые аспекты.— Владикавказ: Алания, 1994.

9. Поляков В. Г. Формула успеха в бизнесе: Практ. руководство для рос. менеджера.— Новосибирск: ЭКОР, 1993.

10. Советы управляющему /Сост. А. Н. Зотов, Г. А. Ковалева.— Свердловск: Сред.-Урал. кн. изд-во, 1991.

11. Старобинский Э. Е. Как управлять персоналом.— 2-е изд., перераб. и доп.— М.: Бизнес-школа “Интел-Синтез”, 1995.

12. Шабанов П. С. Золотая книга руководителя: Законы. Советы. Правила.— М.: Вече: Персей: ACT, 1994.

13. Тарасович. С.К. Управление без тайн: Афоризмы, законы, советы, правила для высших руководителей.— Симферополь: Таврида, 1993.

14. Лаунсенд Р. Секреты управления, или как удержать компанию от подавления инициативы людей и снижения прибыли.— М.: [ПКК «Интерконтакт»], 1991.

15. Травин В. В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента.— М.: Дело, 1995.

16. Универсальные тесты профессора Айзенка— CПб.:T5.«Cтeллa»,1995.

17. Устюжанин А. П., Утюмов Ю. А. Социально-психологические аспекты управления коллективом: Учеб. пособие для слушателей ФПК.— М.: Колос, 1993.

18. Хурс М. Н. и др. Работа с персоналом в новых условиях хозяйствования: Пособие для менеджеров, специалистов кадровых служб и социологов / М. Н. Хурс, Э. И. Скоробогатый, М. Г. Ворожбит и др.— Минск: Ред. журн. «Человек и экономика», 1992.

1. Тема 9 Независимая Украина- проблемы трансформации общества 19
2. Особливості контролю та забезпечення якості проектів інформатизиції.html
3. Акции- их назначение и виды
4. Тема Кредитування підприємств
5. 6
6. Суммой или объединением нескольких событий называется событие состоящее в наступлении хотя бы о
7. Словесность. Листок 4
8. БИЗНЕСА В РОССИИ В 60х годах в США возникли идеи создания децентрализованной компьютерной сети которая бы
9. Обычное закономерное периодически повторяющееся действие которое происходит происходило или будет про
10. новым его романом
11. Шпаргалка- Функциональный анализ
12. История политических и правовых учений для студентов 4 курса юридического факультета Предмет истории
13. то вслух лицом к лицу со скучающей секретаршей
14. тема відносин що виникають у ході виховання; виховання як свідомо організований процес що відбувається в сі
15. Анализ рентабельности предприятия
16. Ярость является литературным произведением
17. Реферат- Король ароматов - жасмин
18. аСтамбул Турция Род занятий ы Актер Эффективные лет
19. Аэропорт
20.  Понятие матрицы

Материалы собраны группой SamZan и находятся в свободном доступе