Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
СОДЕРЖАНИЕ
|
[1] Введение [2] Теоретико-методологические основы изучения среды организации [2.1] Основные понятия и принципы внутренней среды организации [2.2] Внешняя среда организации как совокупность макроокружения и непосредственного окружения [2.3] Методологические основы изучения внутренней и внешней среды организации [3] Анализ методов изучения внутренней и внешней среды ОАО «РЖД» [3.1] Характеристика ОАО «РЖД» [3.2] Изучение внутренней среды ОАО «РЖД» методом SWOT-анализа [3.3] Изучение внешней среды ОАО «РЖД» методом PEST-анализа [4] Формирование рекомендаций по устранению выявленных проблем [4.1] Выявленные проблемы в процессе изучения внутренней и внешней среды [4.2] Формирование рекомендаций по развитию ОАО «РЖД» [5] Заключение [6] Список использованной литературы: |
Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Проблема взаимоотношения организации и среды в науке стала рассматриваться впервые в работах А. Богданова и Л. фон Берталанфи в первой половине ХХ века. Однако в менеджменте значение внешней среды для организаций было осознано только в 60-е годы в условиях усиления динамизма ее факторов и нарастания кризисных явлений в экономике. Это послужило отправной точкой для интенсивного использования системного подхода в теории и практике управления, с позиций которого любая организация стала рассматриваться как открытая система, взаимодействующая с внешней средой.
Актуальность данной работы обусловлена тем, что в настоящее время существует очень много различных организаций в разных сферах общества и находящихся под влиянием разных факторов (будь то внутренняя среда или внешняя). И для того, чтобы определить стратегию поведения конкретной организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией.
Таким образом, в роли объекта данной курсовой работы выступит среда организации. Предмет исследования – методы изучения внутренней и внешней среды организации.
Целью данного проекта является исследование теоретической базы для изучения внешней и внутренней среды компании, определение ключевых компонентов обеих средах и предоставление методик для их изучения.
Задачи исследования:
При написании исследовательской работы использовались учебно-методические источники, монографии, периодическая литература, электронные издания, актуальные на сегодняшний день (2005-2010 гг.).
Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.
Во введении обуславливается актуальность работы, определены цель, объект, предмет исследования.
В первой главе приведен анализ литературных источников, определены основные понятия темы, описаны методы изучения среды организации (PEST, SWOT, SNW, построение профиля организации, метод взвешивания каждого фактора).
Во второй главе исследована ОАО «РЖД», дана ее организационно-экономическая характеристика, проведен анализ внутренней и внешней среды с использованием методов PEST-анализа и SWOT-анализа, изучена ее организационная структура, сделаны выводы.
В третьей главе выделены выявленные в ходе анализа организации проблемы, разработаны рекомендации по их устранению.
Работа содержит 6 схемы и 12 таблиц.
Общество состоит из множества организаций, с которыми связаны все аспекты и проявления человеческой жизни, — экономика, культура, наука, оборона, образование и даже личная жизнь.
Ч. Барнард понимал организацию как «вид кооперации людей, который отличается от других социальных групп сознательностью, предсказуемостью и целенаправленностью».
М. Мескон писал, что «организация составляет основу мира менеджеров, она является причиной, обуславливающей причину существования менеджмента».
Если обобщить приведенные большинством иностранных авторов понятия организации, то можно сделать вывод, что организация рассматривается ими как некий организм. В нем уживаются и переплетаются интересы личности и групп, ограничения и стимулы, жесткая технология и инновации, безусловная дисциплина и свободное творчество, неформальные инициативы и нормативные требования. У организаций есть свой облик, организационная культура, репутация и традиции. Они уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы. Они перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям. Они погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи. Не понимая сущности организаций и закономерностей их развития, нельзя ни управлять ими, ни эффективно использовать их потенциал, ни осваивать современные технологии их деятельности.
В российских источниках организация определена как сознательно координируемое социальное образование с определенными границами, функционирующее на относительно постоянной основе для достижения общей цели или целей. Под словами «сознательно координируемое» - понимается управление, под «социальным образованием» — то, что организация состоит из отдельных людей и групп, взаимодействующих между собой1.
Организации представляют собой совокупность людей и групп, объединенных для достижения какой-либо цели, решения какой-либо задачи на основе определенных правил и процедур, разделения тру да и обязанностей2.
Среду обитания организации условно можно разделить на две части: внешняя по отношению к организации среда (макроокружение и непосредственное окружение) и внутренняя среда. Задача менеджмента состоит в том, чтобы обеспечивать поддержание баланса между организацией и внешней средой путем создания продукта и его обмена во внешней среде на необходимые для обеспечения жизнедеятельности организации ресурсы.
В процессе взаимодействия организации с внешней средой стратегическое управление интересует, прежде всего, то, как должна вести себя организация в долгосрочной перспективе, чтобы в условиях конкурентного взаимодействия с другими организациями добиваться поддержания баланса в обмене с внешней средой, а, следовательно, обеспечивать устойчивое существование организации.
Организация как система представляет собой совокупность взаимосвязанных и взаимозависимых элементов, образующих единое целое3. Любая организация является открытой системой, поскольку взаимодействует с внешней средой. Она получает из внешней среды ресурсы в виде сырья, капитала, энергии, информации, рабочей силы и т.д., которые становятся элементами ее внутренней среды. Часть полученных ресурсов с помощью определенных технологий перерабатывается, преобразуется в продукцию и услуги, которые передаются во внешнюю среду. Этот процесс изображен на рис. 1.1.
Рисунок 1.1 – Взаимодействие внутренней и внешней среды
организации
Внутренняя среда организации формируется в зависимости от ее миссии и целей, которые, в свою очередь, во многом определяются внешней средой.
Внутреннюю среду организации можно рассматривать с точки зрения статики, выделяя состав ее элементов и структуру, и с точки зрения динамики, т.е. с точки зрения протекающих в ней процессов. Она включает все основные элементы и подсистемы, обеспечивающих процесс производства товаров и услуг, процесс управления, состоящий в разработке и реализации управленческих решений, а также социальные, экономические и другие процессы, которые протекают в организации4.
Внутренняя среда включает: цели организации; структуру организации (как формальную, так и неформальную); людей, работающих в организации; используемые технологии как способы обработки сырья и получения конкретных продуктов; задачи управления; организационную культуру.
Организация
Рисунок 1.2 - Взаимосвязанность внутренних
переменных
Все внутренние процессы в организации протекают в рамках организационной структуры, которая отражает внутреннее строение организации, сложившееся в ней разделение труда, связи и взаимодействие ее подразделений. Организационная структура закрепляет задачи, функции управления, права и обязанности за каждым структурным подразделением. От выбора типа организационной структуры, умелого ее проектирования и своевременного изменения во многом зависит эффективность деятельности организации в целом.
Организационная культура пронизывает всю внутреннюю среду организации и является интегрированной характеристикой, отражающей систему ценностей, принятых в организации, убеждений, принципов и норм поведения, разделяемых членами организации.
Соотношение этих элементов определяет потенциал организации, ее слабые и сильные стороны, способность противостоять угрозам внешней среды.
Внешняя среда оказывает разнообразное влияние на организацию, которое может проявляться в различных формах, предоставляя благоприятные условия и возможности для эффективного функционирования либо создавая угрозы для ее существования.
Выделяют следующие основные характеристики внешней среды5:
Взаимосвязь данных характеристик показана в таблице 1.1.
Таблица 1.1 – Взаимосвязь свойств внешней среды
|
Сложность |
Подвижность |
|
|
Низкая |
Высокая |
|
|
Высокая |
Умеренно низкая неопределенность: большое число факторов они не похожи друг на друга они в основном не меняются |
Высокая неопределенность: большое число факторов они не похожи друг на друга они постоянно изменяются |
|
Низкая |
Низкая небольшое число факторов факторы достаточно схожи они в основном не меняются |
Умеренно высокая неопределенность: небольшое число факторов факторы достаточно схожи они постоянно изменяются |
Организация может по-разному взаимодействовать с внешней средой. Это зависит не только от объективных, но и субъективных аспектов ее деятельности. К объективным можно отнести сочетание динамики и сложности внешней среды, информационную обеспеченность, количество и качество используемых ресурсов и технологий. К субъективным факторам, определяющим стиль «общения» с внешней средой, обычно относят профессионализм и компетентность менеджмента, готовность организации идти на риск, систему внутриорганизационных отношений и организационную культуру.
В таблице 1.2 представлены основные стили взаимодействия организации с внешней средой.
Таблица 1.2 - Стили взаимодействия организации с внешней средой (ВС)6
|
Стиль |
Характер поведения организации |
Степень зависимости от внешней среды |
Степень неопределенности |
|
Оборонительный |
Организация нацелена на обеспечение своей стабильности в долгом периоде. Стремится к минимизации взаимодействия |
Минимальная |
Низкая |
|
Реактивный |
Реагирование на изменения внешней среды в реальном времени, следование за ними |
Высокая |
Низкая и умеренно низкая |
|
Аналитический |
Подражание на основе анализа, преобразования и адаптации элементов внешней среды к своей деятельности. Попытки смягчения или усиления действия различных факторов |
Средняя |
Умеренно низкая |
|
Поисковый |
Концентрация на инновациях и ориентация на изменения во внешней среде |
Средняя |
Умеренно высокая |
|
Проактивный |
Организация стремится сама влиять на внешнюю среду и менять ее, приспосабливать для реализации своих целей |
Ситуативная |
Высокая |
Внешняя среда многочисленна и неоднородна по своему составу. Она включает большое количество компонентов, которые оказывают различное влияние на организацию. Внешняя среда рассматривается как набор реально существующих процессов и явлений, которые прямо или косвенно влияют на деятельность организации. Соответственно можно выделить две составляющие внешней среды, по-разному влияющие на организацию:
То есть внешняя среда любой организации имеет как бы два кольца окружения: дальнее и ближнее.
Дальнее (косвенное) окружение организации иначе называют макроокружением. К нему относятся элементы, находящиеся вне сферы непосредственного влияния организации. Эти элементы, в свою очередь, оказывают косвенное влияние на организацию, в основном через факторы (элементы) непосредственного окружения.
Схематически среда косвенного влияния (макроокружение) представлено на рис. 1.3.
Рисунок 1.3 – Среда косвенного воздействия
Макроокружение организации можно разделить на следующие составляющие:
Оценить влияние макроокружения на деятельность организации можно, изучив по ряду параметров следующие элементы макроокру жения:
Ближнее (непосредственное) окружение иначе называют деловой средой компании. Оно имеет свойство непосредственно влиять на деятельность организации, поэтому говорят, что оно состоит из факторов прямого воздействия на организацию. Также существует обратная связь между организацией и ее деловой средой, т.е. органи зация, в свою очередь, может влиять на свое непосредственное окружение.
Среда микроокружения изображена на рис. 1.4.
Рисунок 1.4 – Микроокружение или ближнее окружение
К ближнему окружению относятся те элементы, отношения с которыми регламентируются двусторонними договорами, соглашениями или обязательствами по законодательству:
Внешнюю микросреду организации можно схематически представить как систему ее (фирмы) материальных, финансовых и информационных связей (рис. 1.5).7
Рисунок 1.5 - Схема внешних связей организации
с факторами микросреды
Изучение внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды прямого и косвенного воздействия. Анализ внешней среды служит инструментом, при помощи которого разработчики стратегии контролируют внешние по отношению к организации факторы с целью предвидеть потенциальные угрозы и открывающиеся возможности.
Анализ среды позволяет организации своевременно спрогнозировать появление угроз и возможностей, разработать ситуационные планы на случай возникновения непредвиденных обстоятельств, разработать стратегию.
Угрозы и возможности могут проявляться в следующих областях внешнего окружения, соответственно которым строится анализ8:
Изучение внутренней среды охватывает следующие вопросы:
кадровые:
организационные:
маркетинговые:
финансовые:
организационной культуры:
Для того, чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, фирма должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление изучая внешнюю и внутреннюю среду, концентрирует внимание на выяснении того какие угрозы и какие возможности они таят в себе для фирмы. Но только знать не достаточно, надо уметь выработать стратегию противостояния угрозам. Для изучения этих вопросов существуют определенные приемы.
Для решения задач по выявлению угроз и возможностей разработаны определенные приемы анализа среды.
Применяемый для анализа среды метод SWOT9 (аббревиатура составлена из первых букв английского алфавита: strength - сила, weakness - слабость, opportynity - возможность и treat - угрозы) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозам и возможностями.
Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее – установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегий организации.
Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляют список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей. После того, как составлен конкретный список слабых и сильных сторон, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT (табл.1.3), которая имеет следующий вид:
Таблица 1.3 – Матрица SWOT
|
Матрица SWOT |
Возможности 1. 2. 3.
|
Угрозы 1. 2. 3.
|
|
Сильные стороны 1. 2. 3. |
П О Л Е
«СИВ» |
П О Л Е
«СИУ» |
|
Слабые стороны 1. 2. 3. |
П О Л Е
«СЛВ» |
П О Л Е
«СЛУ» |
Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.
На пересечении разделов образуются четыре поля:
СИВ (сила и возможности);
СИУ (сила и угрозы);
СЛВ (слабость и возможности;
СЛУ (слабость и угрозы).
На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.
В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу возможностей, которые появились во внешней среде.
Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.
Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз.
Наконец, для пар, находящихся в поле «СЛУ», организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.
Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.
Для успешного проведения методологии SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, насколько важным для организации является в стратегии ее поведения учет каждой из выявленных угроз и возможностей.
Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (табл.1.4):
Таблица 1.4 – Матрица возможностей
|
Матрица возможностей |
Сильное влияние |
Умеренное влияние |
Малое влияние |
|
Высокая вероятность |
ПОЛЕ «ВС» |
ПОЛУ «ВУ» |
ПОЛЕ «ВМ» |
|
Средняя вероятность |
ПОЛЕ «СС» |
ПОЛЕ «СУ» |
ПОЛЕ «СМ» |
|
Низкая вероятность |
ПОЛЕ «НС» |
ПОЛЕ «НУ» |
ПОЛЕ «НМ» |
Вертикальное поле матрицы: степень влияния возможности на деятельность организации (сильное влияние, умеренное влияние, малое влияние).
Горизонтальное поле матрицы: вероятность того, что из возможностей организация сможет использовать (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность).
Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют равное значение для организации.
Возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ» и «СС», имеют большое практическое значение для организации, и их надо обязательно использовать.
Возможности же, попадающие на поля «СМ», «НУ» и «НМ», практически не заслуживают внимания организации. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.
Для оценки угроз составляется следующая матрица (табл.1.5):
Таблица 1.5 – Матрица угроз
|
Матрица угроз |
Разрушение |
Критическое состояние |
Тяжелое состояние |
«Легкие ушибы» |
|
Высокая вероятность |
ПОЛЕ «ВР» |
ПОЛЕ «ВК» |
ПОЛЕ «ВТ» |
ПОЛЕ «ВЛ» |
|
Средняя вероятность |
ПОЛЕ «СР» |
ПОЛЕ «СК» |
ПОЛЕ «СТ» |
ПОЛЕ «СЛ» |
|
Низкая вероятность |
ПОЛЕ «НР» |
ПОЛЕ «НК» |
ПОЛЕ «НТ» |
ПОЛЕ «НЛ» |
Вертикальное поле матрицы: возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»).
Горизонтальное поле матрицы: вероятность того, что угроза будет реализована (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность).
Те угрозы, которые попадают на поля «ВР», «ВК» и «СР», представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения.
Угрозы, попавшие на поля «ВИ», «СК» и «НР», также должны находится в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке.
Что касается угроз, находящихся на полях «НК», «СТ» и «ВЛ», то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.
Попавшие на оставшиеся поля угрозы не должны выпадать из поля зрения руководства организации. В этом случае должно осуществляться внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения.
Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды (табл.1.6) удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.
Метод составления профиля среды заключается в следующем. В таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды. Каждому фактору экспертным образом дается10:
Таблица 1.6 – Профиль среды
|
Факторы среды |
Важность для отрасли А |
Влияние на организацию В |
Направленность влияния С |
Степень важности D = A* B * C |
|
|
|
|
|
|
Далее все три экспертные оценки перемножаются, и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно первостепенное значение для их фирмы и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.
Часто для анализа макросреды используется методика STEP-анализа. Термин «STEP» означает анализ макросреды, основывающийся на изучении социальных, технологических, экономических и политических факторов.
Существует два основных варианта STEP- и PEST – анализа. Вариант STEP-анализа используется для стран с развитой экономикой и стабильной политической системой, приоритеты – учет социальных и технологических факторов.
Для анализа макросреды в тех странах, где экономика слабо развита и находится в переходном периоде, применяют форму PEST – анализа, где на первом месте факторы политики и экономики. При выборе первого или второго варианта критерием выступает приоритетность учета тех или иных групп факторов макросреды с точки зрения силы возможного воздействия и стабильности факторов для мониторинга.
Таким образом, PEST – анализ – это инструмент, предназначенный для выявления:
аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании.
Основные факторы этого метода схематично изображены на рис. 1.6.
Рисунок 1.6 - Основные факторы PEST — анализа
Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия.
Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST – анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.
Важным при проведении PEST – анализа является требование системности стратегического анализ каждой из четырех указанных компонент, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны
Данный вид анализа может проводиться с использованием различных форматов, часто это два варианта: простая четырехпольная матрица, внешний вид которой приводится ниже в таблице 1.7 и табличная форма STEP-анализа (табл. 1.8). Каждый из этих вариантов имеет преимущества и недостатки. Выбор способы проведения анализа зависит от целей анализа, степени готовности экспертов и целого ряда других факторов.
Таблица 1.7 Четырехпольная матрица PEST – анализа
|
Политические факторы |
Экономические факторы |
|
1 |
1 |
|
2 |
2 |
|
…….. |
…….. |
|
Социальные факторы |
Технологические факторы |
|
1 |
1 |
|
2 |
2 |
|
……… |
…….. |
Таблица 1.8 Табличная форма для проведения STEP-анализа
|
Группы факторов |
События /факторы |
Опаснос ть/ возмож ность |
Вероятн ость события или проявления фактора |
Важно сть фактора или событ ия |
Влиян ие на компан ию |
Программа действий |
|
Политические |
1 2 …. |
|||||
|
Экономические |
1 2 …. |
|||||
|
Социальные |
1 2 …. |
|||||
|
Технологич еские |
1 2….. |
В таблице 1.9 приведены основные показатели, которые учитываются при проведении оценки внешней среды.
Таблица 1.9 – Основные показатели оценки внешней среды
|
Факторы внешней среды |
Показатели внешней среды |
|
1. Поставщики |
1. Интегральный показатель качества поступающего сырья (по видам) и материалов 2. Интегральный показатель качества (полезного эффекта) комплектующих изделий, оснастки, запасных частей и т.д. 3. Интегральный показатель качества информации, поступающей в организацию 4. Интегральный показатель качества нормативно-методической и технико-экономической документации, поступающей в организацию 5. Интегральный показатель качества подготовки специалистов, поступающих в организацию |
|
2. Потребители |
1. Тенденции изменения круга потребностей основных потребителей товаров организации 2. Прогноз изменения параметров рынка по объему и ассортименту товаров 3. Прогноз изменения доходов потребителей |
|
3. Конкуренты |
1. Анализ качества, цен, конкурентоспособности товаров конкурентов, силы конкуренции на рынках 2. Анализ организационно-технического уровня производства основных конкурентов 3. Прогнозирование конкурентоспособности и удельной цены товаров основных конкурентов |
|
4. Контактные аудитории |
1. Анализ отношения к организации и ее товару финансовых кругов региона (страны), средств массовой информации, государственных и муниципальных учреждений, гражданской группы содействия, общественных организаций и др. 2. Разработка мероприятий по улучшению отношений с контактной аудиторией |
|
5. Маркетинговые посредники |
1. Анализ имиджа структуры и стратегии торговых посредников и уточнение совместно с ними стратегии маркетинга продвижения товаров 2. Налаживание контактов с агентствами по оказанию маркетинговых услуг (рекламные агентства, консалтинговые фирмы, фирмы маркетинговых исследований и др.) 3. Установление связей с кредитно-финансовыми учреждениями |
|
6. Законодательство по налоговой системе и внешнеэкономической деятельности |
1. Формирование банка данных по налоговой системе и внешнеэкономической деятельности 2. Анализ влияния ставок налогов, таможенных пошлин, квот лицензий и других показателей на эффективность работы организации 3. Подготовка и лоббирование предложений по совершенствованию законодательства по налоговой системе и внешнеэкономической деятельности |
Методика STEP-анализа, как и все прочие перечисленные в данной работе методики анализа, дает наибольший результат, если анализ проводится регулярно с использованием одинакового формата. В этом случае фиксируют показатели динамики факторов и их влияние на предприятие.
В итоге можно получить так называемую модель реакции конкретного предприятия на совокупность факторов макросреды. Это не что иное, как своего рода модель опыта, которая может позволить повысить качество принятия всех видов рыночных решений предприятия.
Как видим, изучение среды – очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих изменений в среде, объективной оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде.
Изучение среды дает возможность организации обеспечить успешное продвижение к своим целям.
В России железнодорожный транспорт является одной из крупнейших отраслей хозяйства и основным звеном производственной и социальной инфраструктуры.
Приведем некоторые характеристики состояния и развития железнодорожного транспорта России. Протяженность путей сообщения по состоянию на начало 2010 г. составляла 86 тыс. км. Железных дорог общего пользования, 55 тыс.км. путей промышленного железнодорожного транспорта.
Объем перевозок грузов железнодорожным транспортом в 2010 году составил 1109 млн.тонн. Грузооборот железнодорожного транспорта в 2010 году - 1865 млрд.тонно-километров. На железнодорожный транспорт пришлось 41,9% грузооборота всех видов транспорта.11
Железнодорожный транспорт характеризуется определенным типажом транспортных средств (подвижного состава, подвижных единиц) и производственно-технической базой, необходимой для организации эксплуатации, технического обслуживания и ремонта транспортных средств.
В логической инфраструктуре железнодорожного транспорта принято выделять две основные составляющие:
Миссия компании состоит в удовлетворении рыночного спроса на перевозки, повышение эффективности деятельности, качества услуг и глубокой интеграции в Евроазиатскую транспортную систему.
Главные цели деятельности общества - обеспечение потребностей государства, юридических и физических лиц в железнодорожных перевозках, работах и услугах, оказываемых железнодорожным транспортом, а также извлечение прибыли.
ОАО «РЖД» перевозит свыше 1,3 млрд. пассажиров и 1,3 млрд. тонн грузов в год. В ОАО «РЖД» работают 1 300 000 сотрудников.
Стратегические цели компании12:
Виды деятельности:
Корпоративная структура включает в себя филиалы и представительства компании, дочерние и зависимые общества.
По видам осуществляемой деятельности филиалы компании подразделяются:
Представительства компании работают в Северной Корее (г. Пхеньян), Китае (г. Пекин), Польше (г. Варшава), Чехии (г. Прага), Финляндии (г. Хельсинки), Германии (г. Берлин), Венгрии (г. Будапешт), Эстонии (г. Таллинн), Украине (г. Киев), Иране (г. Тегеран), Армении (Ереван).
По данным на 30 июня 2008 года ОАО "РЖД" владеет долями в 124 дочерних и зависимых обществах.13
Свою деятельность ОАО "РЖД" начало1 октября 2003 года.
Органы управления ОАО "РЖД":
Органы контроля ОАО "РЖД":
Предприятие имеет линейную структуру управления: руководителем предприятия является руководство ОАО «РЖД», ему подчиняется 17 дорог:
Восточно-Сибирская ЖД, Горьковская ЖД, Дальневосточная ЖД, Забайкальская ЖД, Западно-Сибирская ЖД, Калининградская ЖД,
Красноярская ЖД, Куйбышевская ЖД, Московская ЖД, Октябрьская ЖД, Приволжская ЖД, Сахалинская ЖД, Свердловская ЖД,Северная ЖД, Северо-Кавказская ЖД, Юго-Восточная ЖД, Южно-Уральская ЖД.
Каждая дорога разбита на несколько отделений, у каждого отделения имеются свои линейные предприятия (ПЧ, ПМС, ШЧ, ЭЧ, ВЧД, ТЧ).
Из всего вышесказанного следует, что компания ОАО «РЖД» имеет линейно - функциональную организационную структуру.
Основные стратегические решения по функционированию компании и по назначению главы компании принимает правительство Российской Федерации. Руководство ОАО «РЖД» принимает решения, связанные с непосредственным функционированием железных дорог (прокладка путей, постройка зданий и сооружений, внедрение новых машин и механизмов). Руководства дорог принимают решения, связанные непосредственно с функционированием дорог, находящихся в их подчинении. Например: начальник московской железной дороги принимает решение об установке на станциях стрелок со сбрасывающими остряками, и на каждой станции, относящейся к московской дороге, начальники станции обязаны организовать установку таких стрелок.
Руководства отделений дорог принимают решения, связанные с функционированием только своего отделения. Например: объединение нескольких линейных предприятий, или ликвидация линейного предприятия (ПЧ, ПМС, и т.д.). Руководства линейных предприятий принимают решения, связанные, которые относятся непосредственно к работе предприятия, и кроме того, начальник линейного предприятия несёт ответственность за чёткую работу своего предприятия.
Например, начальник ПМС (путевой машинной станции) в непосредственном своём подчинении имеет заместителя начальника по кадрам, заместителя начальника по эксплуатации, заместителя начальника по ремонту, главного инженера и планово - экономический отдел.
Он наряду с заместителем начальника по эксплуатации несёт ответственность за работу бригад ССПС (машиниста и помощника машиниста).
Из вышесказанного следует, что основные решения принимает правительство Российской Федерации, и для того, чтобы такая крупная и сложная отрасль народного хозяйства как железнодорожный транспорт нормально функционировала, каждое решение должно быть очень точно взвешено и обдуманно, и должно исходить из анализа внутренней и внешней среды организации.
Занесем данные SWOT-анализа в таблицу (табл. 2.1).
Таблица 2.1 – SWOT-анализ
|
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ |
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ |
|
Профессиональный кадровый ресурс |
Недостатки технического обучения |
|
Стабильное финансовое положение |
Изношенность ОПФ и транспортной инфраструктуры |
|
Применение прогрессивных технологий |
Недостаток финансирования капитальных проектов в части улучшения состояния основных производственных фондов и транспортной инфраструктуры |
|
Статус крупнейшего холдинга в России |
Сложности управления: многочисленность кадров и отсутствие единой политики |
|
ВОЗМОЖНОСТИ |
УГРОЗЫ |
|
Рост рынка транспортных услуг |
Увеличение на транспортном рынке компаний, оказывающих транспортные услуги |
|
Реформирование РЖД |
Принятие РФ законодательных актов, которые так или иначе ограничивают полномочия предприятий транспортной отрасли |
|
Развитие технологий IT (ноу-хау, сервис, проекты автоматизации) |
Изменение структуры налоговых тарифов в отношении транспортных услуг |
|
Развитие партнерских отношений с компаниями-перевозчиками грузов |
Политическая нестабильность в обществе |
|
Проекты Правительства, связанные с реконструкцией транспортной отрасли РФ и финансирование таких проектов |
Возрастание экономических рисков в условиях кризиса |
|
Повышение цен на основное сырье и материалы поставщиков, используемые в процессе оказания транспортных услуг |
Построим матрицу SWOT (табл. 2.2).
Таблица 2.2 – Матрица SWOT
|
Возможности |
Угрозы |
|||||||||||
|
Рост рынка трансп. услуг |
Реформирование ОАО «РЖД» |
Развитие технологий IT (ноу-хау, сервис, проекты автоматизации) |
Развитие партнерских отношений с компаниями-перевозчиками грузов |
Проекты Правительства, связанные с реконструкцией трансп. отрасли РФ и финанс-е таких проектов |
Увеличение на трансп. рынке компаний, оказывающих транспортные услуги |
Принятие РФ н/а, которые ограничивают полномочия предприятий трансп. отрасли |
Изменение структуры налоговых тарифов в отношении транспортных услуг |
Политическая нестабильность в обществе |
Возрастание экономических рисков в условиях кризиса |
Рост цен на основное сырье и материалы поставщиков |
||
|
Сильные стороны |
Профессиональный кадровый ресурс |
Сохранение квалифицированного персонала |
||||||||||
|
Стабильное финансовое положение |
Получение дополнительных финансов |
|||||||||||
|
Применение прогрессивных технологий |
Снижение затрат |
|||||||||||
|
Статус крупнейшего холдинга в РФ |
Укрепление имиджа «РЖД» |
|||||||||||
|
Слабые стороны |
Недостатки технического обучения |
Внедрение новых технологий обучения |
||||||||||
|
Изношенность ОПФ и транспортной инфр-ры |
Направление финансов на воспроизводство инфр-ры |
|||||||||||
|
Недостаток финанс-ия капитальных проектов |
Направление финансов на воспроизводство ОПФ |
|||||||||||
|
Сложности управления |
Выделение непрофильной деятельности |
Сильными сторонами ОАО «РЖД» как субъекта транспортной отрасли РФ, которые будут способствовать успешному развитию на российском рынке транспортных услуг, являются:
У ОАО «РЖД» есть все возможности для достижения поставленных целей. Среди таких возможностей:
Для проведения PEST-анализа построим таблицу с группой факторов влияния (табл. 2.3).
Таблица 2.3 – PEST-анализ
|
Группа факторов |
События / факторы |
Опасность/возможность |
Вероятность события или проявления фактора |
Важность фактора или события |
Влияние на компанию |
|
Политические и правовые |
Сохранение политической стабильности в обществе |
+ |
5,5 |
8,0 |
+44,0 |
|
Резкое обострение политической нестабильности |
- |
3,0 |
8,0 |
-24,0 |
|
|
Совершенствование законодательной базы в части регулирования транспортных услуг и тарифов |
+ |
7,0 |
4,5 |
+31,5 |
|
|
Отсутствие совершенствования законодательной базы в части регулирования транспортных услуг и тарифов |
- |
5,0 |
3,0 |
-15,0 |
|
|
Экономические |
Увеличение денежных доходов населения и юридических лиц |
+ |
5,5 |
8,0 |
+44,0 |
|
Снижение денежных доходов населения и юридических лиц |
- |
3,0 |
8,0 |
-24,0 |
|
|
Развитие экономического кризиса |
- |
3,5 |
6,0 |
-21,0 |
|
|
Стабилизация экономической ситуации |
+ |
5,0 |
7,5 |
-37,5 |
|
|
Стабильность налоговой политики и невысокое налоговое бремя |
+ |
7,0 |
3,0 |
+21,0 |
|
|
Нестабильность налоговой политики и высокое налоговое бремя |
- |
3,5 |
4,5 |
-15,8 |
|
|
Рост инфляции (например гораздо выше прогнозируемого уровня) |
- |
9,0 |
4,0 |
-36,0 |
|
|
Сохранение существующих темпов инфляции |
+ |
1,0 |
7,0 |
-7,0 |
|
|
Социальные и культурные |
Увеличение населения |
+ |
7,0 |
5,5 |
+38,5 |
|
Уменьшение населения |
- |
2,0 |
5,5 |
-11,0 |
|
|
Повышение уровня благосостояния и социальной защиещенности населения |
+ |
2,0 |
8,0 |
+16,0 |
|
|
Снижение уровня благосостояния и социальной защищенности населения |
- |
6,0 |
8,0 |
-48,0 |
|
|
Развитие транспортной отрасли и транспортной инфраструктуры |
+ |
7,5 |
9,0 |
+67,5 |
|
|
Отсутствие развития транспортной отрасли и транспортной инфраструктуры |
- |
3,5 |
9,0 |
-31,5 |
|
|
Технологические |
Общее развитие технологий IT (ноу-хау, сервис, проекты автоматизации) |
+ |
7,5 |
6,0 |
+45,0 |
|
Отсутствие общего развития IT (ноу-хау, сервис, проекты автоматизации) |
- |
2,0 |
6,0 |
-12,0 |
По результатам PEST-анализа можно сделать следующие выводы.
Значительное влияние на рынок транспортных услуг оказывают политические и правовые (общий итог +36,5 баллов) факторы. При этом влияние данных факторов в настоящее время положительное. Политическая обстановка в России способствует развитию рынка транспортных услуг.
Социальные и культурные, а также технологические факторы оказывают менее значительное положительное влияние на развитие рынка транспортных услуг (общий итог +31,5 и +33 балла соответственно).
Незначительное влияние на рынок транспортных услуг оказывают экономические факторы (общий итог +12,7 баллов).
В ходе исследования внутренней среды, была также изучена организационная структура ОАО «РЖД».
Анализ позволил выделить достоинства и недостатки структуры.
К достоинствам можно отнести:
Проблемы организационной структуры управления ОАО «РЖД»:
Результаты проведенных исследований внешней и внутренней среды (PEST и SWOT – анализа) РЖД показывают, что наибольшее влияние на деятельность предприятия оказывает государство, формируя политическую обстановку и издавая законы, касающихся этой отрасли. Не стоит забывать и о значительном отрицательном влиянии социального фактора на развитие РЖД, так, например, при снижении уровня благосостояния населения ощутимо сократятся доходы предприятия, засчет уменьшения спроса на оказываемые им услуги.
Также удалось выявить слабые стороны организации, которые требуют решения для дальнейшего эффективного функционирования. Среди них особо выделяются недостатки технического оборудования и изношенность основных производственных фондов, решение этих проблем требует дополнительного финансирования, поэтому это должно учитываться в долгосрочных планах развития организации.
Были выявлены определенные сложности управления кадровым потенциалом, это происходит из-за многочисленности должностей, иногда даже сходных по функциям и обязанностям, то есть наблюдается дублирование функций разными должностями, что приводит к сбоям в выработке и исполнении управленческих решений.
SWOT – анализ помог вывить и угрозы, которые могут повлиять на эффективность деятельности предприятия.
Так, рост конкуренции на рынке предоставления услуг, увеличение числа компаний, предоставляющих подобные услуги, может вызвать снижение общей прибыли организации.
Имеются угрозы и со стороны законодательства. Здесь можно привести пример с антимонопольным законодательством, которое, так или иначе, ограничивает деятельность по реализации транспортных услуг компанией.
Также создают угрозы изменение структуры налоговых тарифов в отношении транспортных услуг, проявление политической нестабильности в обществе, возрастание экономических рисков в условиях кризиса и, очевидно, повышение цен на основное сырье и материалы поставщиков, используемые в процессе оказания транспортных услуг.
В целом следует заметить, что на предприятии подорван авторитет лидера, нет ярко выраженной подчиненности одному центру, ввиду разделения на филиалы и отделения, наблюдается некоторая обособленность и разобщенность в деятельности организации.
Таким образом, можно говорить о необходимости реформирования организационной структуры управления, о пересмотре назначений расходной части финансов, о маркетинговой политике ОАО «РЖД».
Для эффективной реализации миссии и стратегических целей развития холдинга в условиях его территориальной масштабности деятельности крайне важно построить эффективную и сбалансированную систему корпоративного управления холдинга РЖД, включающую в себя центры корпоративной ответственности с их местонахождением не только в Москве, но и в регионах.
Нами предлагается оптимизировать существующую структуру управления путем объединения нескольких станций в единый железнодорожный узел.
Благодаря этому мы создадим централизованную структуру управления, при которой во главе будет авторитетный лидер (единоначалие), несколько сократим затраты на содержание аппарата управления (путем сокращения числа дублирующих должностей). Сформируется единая политика по всем видам управленческой деятельности, сократятся уровни управления, что приведет к оперативности решения задач и устранения возникающих проблем.
Нами предлагается структура организации, при которой управление происходит из принципов целеполагания (то есть каждому уровню управления соответствует определенного уровня цели, руководителю высшего звена соответствует глобальная цель).
Также необходимо организовать повышение квалификации персонала и обеспечить предприятие техническими специальностями.
В процессе реструктуризации структура управления ОАО «РЖД» станет линейно-функциональной. Особенностью этой структуры является наличие функциональных руководителей (четырех заместителей Начальника ж/д узла) Зам. ДС по оперативной деятельности, Зам. ДС по грузовой деятельности, Зам. ДС по безопасности, Зам. ДС по кадрам и управлению персоналом.
Функциональные руководители осуществляют функции в соответствие с целями их деятельности, осуществляя управление всеми станциями, входящими в ж/д узел.
Еще одна немаловажная проблема – проблема изношенности основных производственных фондов. Для ее решение требуется дополнительные источники финансирования. Это могут быть как федеральные средства (так как ОАО «РЖД» имеет большое значения для поддержания благосостояния общества), так и выделенные средства из собственного капитала компании. Для этого нужно будет учесть затраты на обновление основных производственных фондов при планировании расходной части.
Таким образом, можно заключить следующее. Все проблемы, выявленные в ходе проведения анализа внутренней и внешней среды ОАО «РЖД» могут быть решены, для этого должны быть учтены финансы, время и желание руководителей оперативно изменить ситуацию в лучшую сторону.
Исследование темы «методы изучения внутренней и внешней среды» позволило заключить следующее.
Анализ внутренней и внешней среды — это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс. Он требует внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде.
Очевидно, что, не зная, что происходит во внешнем окружении и не развивая свои внутренние компетентные стороны, компания очень скоро начнет терять конкурентное преимущество, а затем может просто исчезнуть с рынка.
В силу вышесказанного можно сделать вывод, что единственно правильным вариантом поведения компании для достижения эффективного долгосрочного функционирования и успешного развития является повышенного внимание осуществлению изучения внешнего и внутреннего окружения. Это подразумевает проведение комплексного анализа, который может быть проведен с использованием вышеперечисленных методик, который дает достаточно ясное и объективное представление о конкурентном положении компании.
Только при этом условии можно рассчитывать на эффективность принимаемых стратегических и оперативных управленческих решений.
1 Менеджмент: управление организационными системами: учебн. пособие/ П.В. Шеметов, Л.Е Чередникова, С.В. Петухова. – Москва: Издательство «Омега-Л», 2007. – С. 75-80.
2 Ревуцкий Л.Д. Термины: хозяйствующий субъект, предприятие, организация, компания, фирма и бизнес // URL: http://www.g2p.ru/publications/index.php?opn=26607&part=1, 2006
3 Организация как объект управления. Внутренняя и внешняя среда организации. // Экономикс-online: URL: http://economics-online.ru/archives/1478, 2009.
4 Горбенко Л.И. Анализ внутренней и внешней среды. Комплексный подход // Сборник научных трудов СевКавГТУ. Серия Экономика, 2008.
5Орчаков О.А. Теория организации. // URL: http://www.e-college.ru/xbooks/xbook031/book/index/index.html?go=part-013*page.htm
6 Там же // URL: http://www.e-college.ru/xbooks/xbook031/book/index/index.html?go=part-013*page.htm
7 Данько Т. П. Управление маркетингом. Учебное пособие. – М. : Инфра-М, 2001. – С.134
8 Цевелев В.В., Молотков Ю.И. Основы менеджмента. – 2-ое изд., доп. – Новосибирск: СГУПС, 2009. – С. 136
9 Симкин Л., Дибб С. Практическое руководство по сегментированию рынка. – М.: Питер. – С.88 – 104.
10 Ременников В.Б. Управленческие решения: Учеб. Пособие // URL: http://www.e-college.ru/xbooks/xbook167/book/index/index.html?go=part-010*page.htm, 2005.
11 Россия в цифрах. Транспорт // URL: http://www.gks.ru/bgd/regl/b10_11/IssWWW.exe/Stg/d2/18-02.htm
12 Официальный сайт ОАО «РЖД» // URL: http://rzd.ru/isvp/public/rzd?STRUCTURE_ID=666
13 URL: http://center.rzd.ru/wps/myportal/center?STRUCTURE_ID=663
PAGE \* MERGEFORMAT 31