Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Менеджмент изменений
Внедрение новшества - это процесс вторжения элементов новой культуры в прежнюю культуру отношений, который называется интервенцией. Именно поэтому при осуществлении нововведений нередко возникает сопротивление персонала организации переменам.
Под сопротивлением понимается сложное поведенческое явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, проблемы, дополнительные расходы и неустойчивость процесса стратегических изменений в организации.
Причины сопротивления изменениям
|
Причина |
Результат |
Реакция |
|
Эгоистический интерес |
Ожидание личных потерь чего-то ценного в результате изменений |
«Политическое» поведение |
|
Неправильное понимание |
Низкая степень доверия менеджерам, излагающим план изменений |
Слухи |
|
Различная оценка последствий осуществления стратегии |
Неадекватное восприятие планов; возможность существования других источников информации |
Открытое несогласие |
|
Низкая терпимость к изменениям |
Опасение людей, что они не обладают необходимыми навоками или умениями |
Поведение, направленное на поддержание собственного престижа |
Методы управления сопротивлениями
|
Метод |
Условия применения |
Преимущества |
Недостатки |
|
Принудительный |
Крайняя срочность |
Быстрота |
Высокий уровень сопротивления |
|
Адаптивный |
Достаточный запас времени |
Небольшое сопротивление |
Процесс носит затяжной характер |
|
Кризисный |
Угроза выживания |
Небольшое сопротивление |
Огромное давление по времени, высокий риск провала |
|
Метод управляемого сопротивления |
Умеренная срочность, повторяющиеся прерывистые изменения |
Небольшое сопротивление, подстройка под время, всеобъемлющее изменение способностей |
Сложность реализации |
Факторы, определяющие уровень сопротивления изменениям
|
Фактор |
Содержание |
|
Учет причин поведения личности в организации |
Изучение потребностей, склонностей и надежд тех, кого затрагивают изменения. Демонстрация получения индивидуальной выгоды |
|
Значение авторитета руководителя |
Достаточный авторитет(формальный или неформальный). Достаточные власть и влияние |
|
Предоставление группе соответствующей информации |
Информация должна относиться к делу и быть достаточно важной |
|
Достижение общего понимания |
Общее понимание необходимости изменений. Участие в поиске и трактовке информации |
|
Авторитет группы для ее членов |
Согласованная групповая работа для снижения противодействия |
|
Поддержка изменений лидером группы |
Привлечение лидера в конкретной рабочей обстановке (без отрыва от непосредственной работы) |
|
Информированность членов группы |
Открытие каналов связи. Обмен объективной информацией. Значение достигнутых результатов изменений |
Перед внедрением тех, или иных мероприятий включая кадровые изменения, необходимо определить степень удовлетворенности работников организации условиями труда. Одним из методов проведения такого исследования является анкетирование.
Например, на вопросы анкеты дано пять вариантов ответов, каждому из которых присваивается определенное значение:
- первый ответ – (+2)- вполне,
- второй (+1)- скорее «да» чем «нет»,
- третий (0)- затрудняюсь ответить,
- четвертый (-1)- скорее «нет»,
- пятый (-2)- скорее «нет».
При обработке данных, полученных с помощью анкеты, суммируется количество сотрудников, ответивших по тому, или иному варианту ответа, и определяется индекс удовлетворенности (I):
I = (+2)N1 + (+1)N2 + (0)N3 + (-1)N4 + (-2)N5 ,
N
где, N – общее число опрашиваемых, (+2), (+1), (0), (-1), (-2) – шкала удовлетворенности, Ni – число опрашиваемых.
Пример: в ООО « Транзит» на вопрос «Удовлетворены ли Вы целом своей нынешней работой?» из 15 опрошенных ответили:
1) вполне удовлетворен/а – 1 человек;
2) скорее удовлетворен/а, чем нет – 2 человека;
3) затрудняюсь ответить – 5 человек;
4) скорее неудовлетворен/а – 6 человек
5) совершенно неудовлетворен/а – 1 человек.
I = (+2)1 + (+1)2 + (0)5 + (-1)6 + (-2)1 = - 0,267
15
Значение индекса удовлетворенности должно находиться в диапазоне от 0,1 до 2. Чем ближе индекс удовлетворенности приближается к 2, тем выше степень удовлетворенности работников организации. Отрицательное значение индекса свидетельствует о существовании проблем в колективе.
В данном примере индекс удовлетворенности очень низкий, что свидетельствует o плохом состоянии мотивации трудовой деятельности.
По такому же принципу проводятся расчеты по всему перечню вопросов. Примерные показатели индексов удовлетворенности приведены в таблице 7.
Таблица 7-Показатели индекса удовлетворенности персонала
|
№ п/п |
Содержание вопроса |
Количество ответивших по вариантам |
Индекс удов- летво-реннос-ти |
||||
|
1 +2 |
2 +1 |
3 0 |
4 -1 |
5 -2 |
|||
|
1 |
Удовлетворены ли Вы в целом своей жизнью? |
3 |
4 |
2 |
4 |
2 |
0,133 |
|
2 |
В целом удовлетворены ли Вы своей нынешней работой? |
1 |
2 |
5 |
6 |
1 |
-0,267 |
|
3 |
Как бы Вы оценили положение дел в ООО «Транзит»? |
1 |
2 |
5 |
5 |
2 |
-0,333 |
|
4 |
Как бы Вы оценили уверенность в завтрашнем дне у сотрудников ООО «Транзит»? |
4 |
2 |
6 |
2 |
1 |
0,267 |
|
6 |
Как бы Вы оценили отношение работников ООО «Транзит» к условиям труда? |
5 |
3 |
3 |
2 |
2 |
0,467 |
|
7 |
Удовлетворены ли вы организацией труда в ООО «Транзит»? |
4 |
3 |
2 |
4 |
2 |
0,200 |
|
9 |
Удовлетворяет ли вас нынешняя продуктивность труда сотрудников ООО «Транзит»? |
2 |
2 |
7 |
3 |
1 |
0,067 |
|
11 |
Удовлетворяет ли вас величина ваших заработков? |
2 |
5 |
0 |
5 |
3 |
-0,133 |
Однообразная работа снижает мотивацию сотрудников. При увеличении рутинной работы, влияние на сотрудников организации утрачивается. Необходимо, чтобы процесс реализации возложенных на работников функций, требовал от них творческого подхода. Это даст возможность увеличить производительность и эффективность выполнения сотрудниками своих обязанностей.
Таким образом, для совершенствования кадровой политики в ООО «Транзит» необходимо в первую очередь изменить систему оплаты труда. Современная система оплаты труда должна вызывать у людей чувство уверенности, защищенности, включать действенные средства стимулирования и мотивации, обеспечивать процесс воспроизводства затраченной энергии.
Размер базового оклада должен быть достаточным, чтобы привлечь в организацию работников нужной квалификации и подготовки. Однако он не должен превышать в среднем 100 % общего дохода, получаемого сотрудником.
Увеличение размера базовой заработной платы должно производиться строго в соответствии с повышением розничного товарооборота.
Индивидуальная ставка может колебаться от 80 до 115% от базовой. При определении индивидуальных ставок сотрудников целесообразно определить зоны эффективности его деятельности, т.е:
- если сотрудник не выполняет одну или несколько главных трудовых функций возложенных на него, то его индивидуальная ставка не должна превышать 80%;
- если результаты труда сотрудника в целом соответствуют заданным, то его индивидуальная ставка должна находиться в диапазоне от 85 до 100%.
- если работник выполняет свои функции выше среднего показателя, то его индивидуальная ставка должна находиться в диапазоне от 100 до 110 %;
- если работник существенно преуспевает в работе, индивидуальная ставка должна достигать 115%.
Дополнительные выплаты, закладываемые в программу стимулирования труда должны поощрять сотрудников за повышение квалификации, т.е. уровень оплаты должен зависеть не только от сложности выполняемых задач, но и от набора специальностей, которые работник способен использовать в своей деятельности. Механизм этой системы включает в себя понятие «единица квалификации», определяющее сумму знаний, умений, навыков, необходимых для выполнения новой, дополнительной работы и получения очередной надбавки. При этом сотрудник лучше понимает и оценивает свой вклад в результативность производственного процесса, повышается степень ответственности, преодолевается отчуждение, что сказывается на росте его мотивации и удовлетворенности трудом.
Дополнительные выплаты организация может осуществлять из источников, которые закладываются в программу стимулирования труда.
Следовательно, совершенствование системы стимулирования персонала должно осуществляться в соответствии со следующими принципами:
- индивидуальный подход к стимулированию разных слоев и групп работников;
- постоянный пересмотр стимулов в зависимости от изменений, происходящих в коллективе;
- понятность и доступность для любого работника;
- вознаграждение должно соответствовать усилиям.
Необходимо помнить, что любые изменения в системе материального поощрения сотрудника с целью повышения производительности его труда, становятся для работника недейственными уже через два месяца после введения, поскольку работает эффект привыкания к доходу. При этом происходит снижение мотивации сотрудника. Применение материальной мотивации затруднено еще и тем, что при переходе к более высокому уровню дохода начинает работать эффект замещения. Работник начинает сокращать предложение своей рабочей силы, т.е. готовность работать больше при повышении заработной платы у него снижается. Поэтому материальное стимулирование должно осуществляется совместно с нематериальным поощрением.
Принципами нематериального стимулирования являются:
- удовлетворение таких потребностей, которые трудно или невозможно купить самому работнику;
- соответствие базовым механизмам и особенностям деятельности организации;
- стимулирующее действие должно усиливать трудовую активность работника;
- мотивирующие действия должны быть понятны сотрудникам и приниматься ими;
- обеспечение активного участия самих работников в разработке схемы нематериального стимулирования;
- все формы и мероприятия стимулирования должны быть связанны в единую систему – упорядоченную и планомерную.
Средствами нематериального стимулирования персонала могут служить все меры, способствующие укреплению у сотрудника чувства самоуважения.
Для нематериального стимулирования персонала в ООО «Транзит» можно использовать банки отпусков, которые объединяют оплаченные дни отпусков, больничные дни. Когда работнику требуется взять дополнительно какой-либо день для своих нужд, он может пользоваться запасом дней из банка отпусков.
Организация зарубежных командировок, стажировок и краткосрочных курсов для повышения квалификации ведущих сотрудников также окажет стимулирующее действие на сотрудников, повысит их лояльность к фирме.
Еще одним направлением нематериального стимулирования персонала является система конкурсов. Суть данного метода заключается в периодическом проведении различных конкурсов, победителям которых вручаются грамоты, повышается заработная плата или выплачивается премия.
Огромное внимание в системе стимулирования должно уделяться различным социальным программам. Спектр социальных льгот, которые можно предоставлять сотрудникам, достаточно широк:
- оплаченные праздничные дни;
- оплаченное время перерыва на отдых;
- оплаченное время на обед;
- дополнительное пенсионное страхование в организации;
- помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке;
- участие в распределении прибыли;
- предоставление в пользование сотрудников объектов отдыха и развлечений;
- оплаченные туристические путевки для сотрудника и членов его семьи.
Льготы и выплаты социального характера не фигурируют непосредственно в платежных ведомостях, но существенно влияют на уровень доходов сотрудников. Они служат социальной защитой трудящихся и позволяют организации привлечь и закрепить квалификационных сотрудников, способствуют развитию духа лояльности к организации.
Участие сотрудников в прибыли организации может стать еще одним направлением совершенствования системы стимулирования персонала в ООО «Транзит». Под системой участия работников в прибыли организации понимается разделение дополнительной прибыли между сотрудниками и организацией. В данном случае речь идет о дополнительной прибыли, которая получена в результате роста выручки от реализации товаров или повышения качества обслуживания клиентов. Когда сотрудник видит четкую взаимосвязь между выполнением дополнительной работы и вознаграждением, он согласен трудиться больше, повышая качество своего труда.
Задачи основных составляющих стратегии управления персоналом в условиях стратегического, тактического и оперативного управления
|
Составляющие стратегии управления |
Стратегическое управление |
Тактическое управление |
Оперативное управление |
|
Отбор и расстановка персонала |
Определение характеристики работников, требующихся предприятию на длительную перспективу. Прогнозирование изменений внутренней и внешней обстановки |
Выбор критериев отбора персонала. Разработка плана действий на рынке рабочей силы |
Составление штатного расписания. Разработка плана набора. Разработка схемы передвижения работников |
|
Вознаграждение |
Определение условий оплаты рабочей силы в течение рассматриваемого периода с учетом ожидаемых внешних условий. Увязка этих решений с возможностями долгосрочной стратегии организации |
Разработка трехгодичного плана развития системы оплаты труда. Проработка вопросов создания системы льгот и премирования |
Разработка системы оплаты труда и системы премирования |
|
Оценка |
Определение, что именно нуждается в оценке на длительную перспективу. Использование различных средств оценки будущего. Предварительная оценка потенциала организации и его динамики |
Создание обоснованной системы оценок текущих условий и будущего их развития |
Создание ежегодной системы оценок сотрудников. Создание системы повседневного контроля |
|
Развитие |
Оценка способности имеющихся кадров к необходимой в будущем перестройке и работе в новых условиях. Создание системы прогнозирования изменений организации |
Разработка общей программы управления развитием персонала, мер поощрения саморазвития. Проработка вопросов организационного развития |
Разработка системы повышения квалификации и тренинга работников |
|
Планирование карьерного роста |
Построение долговременной системы, служебного продвижения. Ее увязка с общей стратегией организации |
Определение степеней продвижения сотрудников. Увязка индивидуальных устремлений работников с задачами организации |
Обеспечение подбора на отдельные рабочие места подходящих сотрудников |