Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
ОГЛАВЛЕНИЕ
|
[1] [2] 1.1 Понятие и сущность бизнес - планирования [3] 1.2 Цели разработки и назначение бизнес-плана [4] 1.3 Функции бизнес-плана [5] 1.4 Этапы разработки бизнес-плана [6] 1.5 Структура бизнес-плана
[7] [8] 2.1 Описание проекта (резюме), товара и деятельности предприятия [9] 2.2 Оценка рынка товара и его конкурентоспособности [10] 2.3 Расчет основных и оборотных средств [10.0.0.1] Таблица 7 - Нематериальные активы предприятия [11] 2.4 Планирование объемов товарооборота и численности персонала [11.0.0.1] Таблица 8 - Планирование входного товарооборота ОАО «ЩЛЗ - wellmaks» [11.0.0.2] Таблица 10 - Штатное расписание ОАО «ЩЛЗ - wellmaks» [11.0.0.3] Таблица 11 - Расчет фонда оплаты труда ОАО «ЩЛЗ - wellmaks» [11.0.0.4] Основное требование к персоналу – высокий профессионализм. ОАО «ЩЛЗ» подходит к подбору персонала очень тщательно, так как грамотная и сплоченная команда – один из главных залогов успеха. [12] 2.5 Финансовый план и стратегия финансирования проекта [13] 2.5.1 Смета затрат за весь срок осуществления проекта [13.0.0.1] Расчет затрат представлен в таблице 12. Составление сметы затрат проекта проводилось на основе анализа накопленной информации о работе уже действующего предприятия ОАО «ЩЛЗ», а также на результатах проведенного маркетингового исследования. [13.0.0.2] Таблица 12 - Смета затрат [14] 2.5.2 План доходов от реализации продукции за весь срок осуществления проекта [15] 2.5.3 Финансовый результат и срок окупаемости проекта [16] 2.5.4 Стратегия финансирования и механизм ее реализации
[17] [18] 3.1 Выявление недостатков проекта и их оценка [19] 3.2 Пути улучшения проекта [20] 3.3 Оценка рисков проекта [21] 3.4 Повышение эффективности проекта [22] ЗАКЛЮЧЕНИЕ [23] СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ |
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность выбранной для данного дипломного исследования темы определяется тем, что каждый предприниматель, начиная свою деятельность, должен ясно представлять потребность на перспективу в финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсах, источники их получения, а также уметь четко рассчитать эффективность использования ресурсов в процессе работы фирмы.
В рыночной экономике предприниматели не смогут добиться стабильного успеха, если не будут четко и эффективно планировать свою деятельность, постоянно собирать и аккумулировать информацию как о состоянии целевых рынков, положении на них конкурентов, так и о собственных перспективах и возможностях.
При всем многообразии форм предпринимательства существуют ключевые положения, применимые практически во всех областях коммерческой деятельности и для разных фирм, но необходимые для того, чтобы своевременно подготовиться и обойти потенциальные трудности и опасности, тем самым уменьшить риск в достижении поставленных целей.
Важной задачей является проблема привлечения инвестиций, в том числе и зарубежных, в действующие и развивающиеся предприятия. Для этого необходимо аргументировать и обосновать оформление проектов (предложений), требующих инвестиций. Для этих и некоторых других целей применяется бизнес-план.
В рыночной экономике бизнес-план является рабочим инструментом, используемым во всех сферах предпринимательства. Бизнес-план описывает процесс функционирования фирмы, показывает, каким образом ее руководители собираются достичь своих целей и задач, в первую очередь повышения прибыльности работы. Хорошо разработанный бизнес-план помогает фирме расти, завоевывать новые позиции на рынке, где она функционирует, составлять перспективные планы своего развития.
Бизнес-план является постоянным документом; он систематически обновляется, в него вносятся изменения, связанные как с переменами, происходящими внутри фирмы, так и на рынке, где действует фирма.
Как показывает обзор научной литературы, бизнес-план представляет собой результат исследований и организационной работы, имеющей целью изучение конкретного направления деятельности фирмы (продукта или услуг) на определенном рынке и в сложившихся организационно-экономических условиях, он опирается на:
Бизнес-план является одним из составных документов, определяющих стратегию развития фирмы. Вместе с тем он базируется на общей концепции развития фирмы, более подробно разрабатывает экономический и финансовый аспект стратегии, дает технико-экономическое обоснование конкретным мероприятиям. Бизнес-план охватывает одну из частей инвестиционной программы, срок реализации которой обычно ограничен 1 или несколькими годами (часто корреспондирующими со сроками средне- и долгосрочных кредитов), позволяющей дать достаточно четкую экономическую оценку намеченным мероприятиям.
Разработка бизнес-планов стала одной из наиболее удачных и распространенных форм планирования в рыночной экономике.
Бизнес-план – это документ, который описывает все основные аспекты будущего предприятия, анализирует все проблемы, с которыми оно может столкнуться, а также определяет способы решения этих проблем. Поэтому правильно составленный бизнес-план в конечном счете отвечает на вопрос: стоит ли вообще вкладывать деньги в дело и принесет ли оно доходы, которые окупят все затраты сил и средств? Причем, чем тщательнее он будет составлен, тем больше времени уйдет на его подготовку, но тем меньше ненужных затрат понесет предприниматель в будущем.
Целью данного дипломного проекта является разработка проекта инновационного предприятия и рекомендаций по его совершенствованию.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
Объект исследования – ОАО «Щербинский лифтостроительный завод». Предмет исследования - бизнес-план инвестиционного проекта на ОАО «Щербинский лифтостроительный завод».
В ходе работы использована учебная и специальная литература по бизнес - планированию, экономике предприятия, финансам фирмы, планированию на предприятии, бухгалтерскому учету и бухгалтерской отчетности, экономическому и финансовому анализу. Также использованы нормативные документы, регулирующие деятельность предприятия по вопросам организационно-правовой формы предприятия, бухгалтерского учета, налогообложения.
Отличительной чертой предпринимательства в России в настоящее время является постепенный, но уверенный переход от нецивилизованных форм бизнеса (высокие ставки реинвестирования, задержки платежей, правовое непослушание и т.п.) к современным международным формам с использованием методов и средств бизнес - планирования.
Современные представления о функциях управления связаны с выделением трех групп функций: первичные или базовые, связующие и интегрирующие (оперативные) функции [11,c. 120].
Выполнение базовых функций составляет основу процесса управления для любого руководителя, независимо от занимаемой должности и специфики деятельности. К ним относятся: планирование, организация, мотивация и контроль.
Планирование - определение целей деятельности и развития организации, тактики и стратегии их достижения, индивидуальных действий каждого участника процесса управления. Планирование должно быть непрерывным, для того, чтобы обеспечить поступательное развитие организации и постоянную корректировку намеченных планов в силу их вероятностных характеристик.
В зависимости от длительности планового периода различают следующие виды планов:
- текущее или оперативное планирование;
- среднесрочное планирование; - перспективное планирование.
Среди стратегического планирования важное место занимает бизнес-планирование. Бизнес-план является постоянным документом; он систематически обновляется, в него вносятся изменения, связанные как с переменами, происходящими внутри фирмы, так и на рынке, где действует фирма.[14, c. 45] Бизнес-план по содержанию является полным и точным описанием предприятия, начиная от продукта и заканчивая процессами управления, а также финансовыми потребностями [25, c. 90].
По определению Попова [27, c. 143] бизнес-план - план, программа осуществления бизнес-операции, действий фирмы, содержащая сведения о фирме, товаре, его производстве, рынках сбыта, маркетинге, организации операций, и их эффективности.
Как организовать свой бизнес? Какой вид деятельности выбрать? Какой идее отдать пред почтение? Как осуществить желаемое? Как спрогнозировать будущее того или иного шага в бизнесе? Ответы на эти вопросы, наверное, хочется знать каждому, кто собирается начать новое дело или сделать более совершенным уже имеющийся бизнес.
Используя деловое планирование, можно легче реализовать свои проекты. Пла нирование позволяет увидеть весь комплекс будущих действий и возможных последствий таких действий и предвосхитить реальность.
Для чего нужен бизнес-план? По содержанию он является полным и точным описани ем предприятия, начиная от продукта и заканчивая процессами управления, а так же финансовыми потребностями [8, с. 5].
В зависимости от целей можно выделить три вида бизнес-планов:
— бизнес-план форма;
— бизнес-план сущность;
— бизнес-план понимание.
Бизнес-план форма призван осуществить представление бизнеса для инвесто ров, акционеров или руководства. Он составляется в соответствии с требованиями партне ров или участников бизнеса.
Бизнес-план сущность необходим при отражении процессов, происходящих на предприятии, и прогнозировании последствий вводимых изменений. Он отражает содержание бизнес-процесса с целью выявления всех особенностей, возможностей и угроз и помогает принимать решение.
Бизнес-план понимание составляется для анализа и изучения новой идеи, предполага ющей развитие и изменение предприятия. Он направлен на понимание как уже происходящих, так и планируемых процессов, и наиболее полное представление результа тов новых идей.
Бизнес-план это важнейший шаг на пути превращения намерений, связанных с производством товаров и услуг, в реальное процветающее предприятие. Предприниматель сможет планировать, если сумеет правильно оценить:
- потенциальный рынок для своего предприятия;
- потенциальные расходы на удовлетворение потребностей такого рынка;
- потенциальные сложности в организации работы предприятия;
- первые признаки успеха или спада.
Подготовка бизнес-плана требует тщательности, опоры на факты и закладывает основы благополучия предприятия. По большому счёту планирование представляет собой принятие решения о том, что, как и когда делать. Оно имеет чрезвычайное значение для успеха предприятия. Об этом интересно высказался один зарубежный предприниматель:
Каждый предприниматель, начиная свою деятельность, должен ясно представлять потребность на перспективу в финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсах, источники их получения, а также уметь четко рассчитать эффективность использования ресурсов в процессе работы фирмы.
В рыночной экономике предприниматели не смогут добиться стабильного успеха, если не будут четко и эффективно планировать свою деятельность, постоянно собирать и аккумулировать информацию как о состоянии целевых рынков, положении на них конкурентов, так и о собственных перспективах и возможностях.
При всем многообразии форм предпринимательства существуют ключевые положения, применимые практически во всех областях коммерческой деятельности и для разных фирм, но необходимые для того, чтобы своевременно подготовиться и обойти потенциальные трудности и опасности, тем самым уменьшить риск в достижении поставленных целей.
Тщательно составленный бизнес-план не только поможет проложить курс фирмы, но и послужит руководством по обеспечению деятельности (такую задачу решит бизнес-план сущность). Потенциальные инвесторы (те, кто предоставляют капитал) практически ежедневно получают множество запросов по финансированию рискованных проектов, а поэтому необходимо предоставить им информацию о фирме и ее продукции профессионально, в соответствии с определенным планом (бизнес-план форма).
Только бизнес-план, подготовленный на основе потребности в информации, необходимой для предполагаемых источников финансирования проекта, безусловно, произведет впечатление на владельцев капитала с точки зрения оценки умения планировать. Также инвесторы оценят общую компетенцию руководителя данного предприятия. При прочих равных условиях хорошо подготовленный бизнес-план всегда повысит шансы на получение финансовой поддержки из различных источников.
Определение цели бизнес-плана – второй важный шаг после определения сферы деятельности будущего предприятия или проекта. Цель — это положение вещей, реальное или воображаемое, к которому будет стремиться разработчик бизнес-плана, предприятие или проект. На данном этапе не следует значительное внимание уделять реалистичности поставленных целей, так как именно составление бизнес-плана и должно ответить на этот вопрос. Важно следующее: цель должна быть однозначной, может быть разбита на подцели, и она должна соответствовать намерениям предпринимателя.
Если в деятельности предполагается непосредственное участие партнеров, то их нужно пригласить именно на этом этапе для формулирования целей, чтобы они стали соратниками в дальнейшем. Кроме того, необходимо отличать личные цели и цели бизнеса (так, например, личные цели «обогащение» или «власть» могут стать мощным стимулом деятельности, однако вряд ли будут восприняты партнерами или работниками) [10, c. 112].
Важной задачей является проблема привлечения инвестиций, в том числе и зарубежных, в действующие и развивающиеся предприятия. Для этого необходимо аргументировать и обосновать оформление проектов (предложений), требующих инвестиций. Для этих и некоторых других целей применяется бизнес-план. [13, c. 74].
Содержание бизнес-плана и степень его детализации зависят от размеров создаваемого предприятия и сферы, к которой оно относится, - к сфере услуг или производственной сфере, и если предприятие производственное, - от того, какой товар будет выпускаться, - товар для потребления или товар для производителя. Содержание бизнес-плана будет зависеть также от рынка сбыта, наличия конкурентов и перспектив роста создаваемого предприятия.
Составлению бизнес-плана должна предшествовать работа по сбору информации об объеме потенциального спроса, производственных и финансовых потребностях предприятия. Имея такую информацию, предприниматель сможет еще до составления бизнес-плана оценить жизнеспособность самой концепции нового предприятия [1, с.102].
Важнейшей составной частью бизнес-плана является ресурсное обеспечение проекта. Этот раздел должен содержать сведения о видах и объемах ресурсов, необходимых для проведения в жизнь предпринимательского проекта, источниках и способах получения ресурсов. В широком смысле слова ресурсное обеспечение охватывает:
- материальные ресурсы (материалы, полуфабрикаты, сырье, энергия, здания, помещения, оборудование, аппаратура, средства транспорта и связи);
- трудовые ресурсы (работники всех категорий);
- финансовые ресурсы (текущие денежные средства, капиталовложения, кредиты, валюта, ценные бумаги);
- информационные ресурсы (статистическая, научно - техническая и др. информация).
Бизнес-план – это программа осуществления бизнес - операций, действия фирмы, содержащая сведения о фирме, товаре, его производстве, рынках сбыта, маркетинге, организации операций и их эффективности.
Многообразие бизнес-планов, с которыми приходится сталкиваться в реальной жизни, чрезвычайно велико. Они могут существенно различаться сферой приложения, составом предметной области, масштабом, деятельностью, составом участников, степенью сложности, влиянием результатов и т.д [1, с. 96].
Множество разнообразных бизнес - проектов может быть классифицировано по различным основаниям:
- тип проекта – технический, организационный, экономический, социальный, смешанный;
- класс проекта – по составу и структуре проекта и его предметной области;
- масштаб проекта – по размерам самого проекта, количеству участников и степени влияния на окружающий мир;
- длительность проекта – по продолжительности периода осуществления проекта;
- сложность проекта – например, по степени финансовой, технической или другой сложности;
- вид проекта – по характеру предметной области проекта.
По предложенным основаниям можно выделить основные разновидности бизнес-планов:
- тип проекта – технический, организационный, экономический, социальный, смешанный;
- класс проекта – моно-, мульти-, мегапроект.
Как следует из названия каждого из трех классов проектов:
- монопроект – это отдельный проект различного типа, вида и масштаба;
- мультипроект – это комплексный проект, состоящий из ряда монопроектов и требующий применения многопроектного управления;
- мегапроект – целевые программы развития регионов, отраслей и других образований, включающие в свой состав ряд моно и мультипроектов.
Масштабы проекта могут быть мелкими, средними, крупными и очень крупными. Это деление проектов очень условное. Масштабы проектов можно рассматривать в более конкретной форме – межгосударственные, международные, национальные, межрегиональные и региональные, межотраслевые и отраслевые, корпоративные, ведомственные, проекты одного предприятия.
Бизнес-план является основной составляющей делового проекта. Он составляется для принятия обоснованного решения и плана действий, что и когда нужно сделать, чтобы оправдались ожидания относительно эффективности бизнес - проекта. Бизнес-план является главным документом для кредиторов и основным инструментом для исполнителей. От правильности составления этого документа зависят получение одобрения проекта и его жизнеспособность.
При составлении бизнес-плана даются ответы на вопросы:
- Так ли уж хороша идея?
- На кого рассчитан новый продукт, услуга?
- Найдет ли этот продукт, услуга своего покупателя?
- С кем придется конкурировать?
Основными элементами бизнес-плана являются:
- титульный лист
- вводная часть (резюме);
- аналитический раздел;
- содержательный раздел (сущность проекта);
- разделы внутрифирменного планирования.
Ключевые моменты бизнес-планирования – это оценка инициаторами проекта:
- возможности, необходимости и объема выпуска продукции (услуг);
- потенциальных потребителей;
- конкурентоспособности продукта на внутреннем и внешнем рынках;
- показателей различных видов эффективности (коммерческой, региональной, бюджетной);
- достаточности капитала у инициатора бизнес-идеи и возможных источников финансирования;
Из перечисленного выше можно сделать вывод, что бизнес-план – это:
- изложение системы доказательств, убеждающих инвестора в выгодности проекта;
- определение степени жизнеспособности и будущей устойчивости предприятия;
- конкретизация перспективы бизнеса в виде системы количественных и качественных показателей развития;
- развитие перспективного (стратегического) взгляда на компанию и ее рабочую среду путем получения ценного опыта планирования [4, с. 201].
Процесс бизнес-планирования от возникновения экономического замысла до получения и распределения прибыли между его участниками приведен на рисунке 1.
Рисунок 1 - Процесс бизнес-планирования
Бизнес-планирование, как необходимый элемент управления выполняет в системе предпринимательской деятельности ряд важнейших функций, среди которых наибольшее значение имеют следующие [8, с. 8]:
- инициирование – активизация, стимулирование и мотивация намечаемых действий, проектов и сделок;
- прогнозирование – предвидение и обоснование желаемого состояния фирмы в процессе анализа и учета совокупности факторов;
- оптимизация – обеспечение выбора допустимого и наилучшего варианта развития предприятия в конкретной социально-экономической среде;
- координация и интеграция – учет взаимозависимости всех структурных подразделений компании с ориентацией их на единый общий результат;
- безопасность управления – обеспечение информацией о возможных рисках для своевременного принятия упреждающих мер по уменьшению или предотвращению отрицательных последствий;
- упорядочение – создание единого общего порядка для успешной работы и ответственности;
- контроль – возможность оперативного отслеживания выполнения плана, выявления ошибок и возможной его корректировки;
- воспитание и обучение – благоприятное воздействие образцов рационально спланированных действий на поведение работников и возможность обучения их, в том числе и на ошибках;
- документирование – представление действий в документальной форме, что может быть доказательством успешных или ошибочных действий менеджеров фирмы.
При разработке бизнес-планов необходимо соблюдать основополагающие принципы планирования, которые создают предпосылки для успешной деятельности предприятия в конкретной экономической среде.
1) Необходимость. Обязательное применение планов в любой сфере деятельности является рациональным поведением людей. Прежде чем действовать, каждый должен знать, что хочет и может.
2) Непрерывность. Процесс планирования должен осуществляться постоянно путем последовательной разработки новых планов по окончании действия планов предыдущих периодов и скользящего планирования.
3) Эластичность и гибкость. Приспособление первоначальных планов к изменяющимся условиям осуществляется путем введения плановых резервов по основным показателям, применение эвентуального (на случай) планирования для различных ситуаций и распределения данных, использование оперативных планов для учета возникающих изменений среды; использование альтернативных планов.
4) Единство и полнота (системность). Системность достигается тремя основными способами: наличием единой экономической цели, составлением общего сводного плана социально-экономического развития, включением в план всех факторов, которые могут иметь значение для принятия решений.
5) Точность и детализация. Любой план должен быть составлен с достаточно высокой степенью точности для достижения поставленной цели.
6) Экономичность. Расходы на планирование должны соизмеряться с получаемыми от него выгодами. Вклад планирования в эффективность определяется улучшением качества принимаемых решений.
7) Оптимальность. На всех этапах планирования должен обеспечиваться выбор наиболее эффективных вариантов решений. Оптимальность выражается в максимизации прибыли и других результативных показателей фирмы и минимизации затратных, при прогнозируемых ограничениях.
8) Связь уровней управления. Достигается тремя способами: детализацией планов «сверху - вниз», укрупнением планов «снизу-вверх», частичным делегированием полномочий.
9) Участие. Активное участие персонала в процессе планирования усиливает его мотивацию поведения. Планирование для себя психологически и экономически эффективнее, чем для других.
Основополагающие принципы планирования тесно связаны между собой в конечном счете ориентируют предпринимателей на всестороннее обоснование плановых показателей и достижение наилучших социально-экономических результатов предприятия. Они определяют содержание и ориентацию плановой работы на всех стадиях обоснования проекта и его последовательной реализации.
Кроме перечисленных базовых принципов в процессе планирования обычно учитываются и общеэкономические принципы научности, приоритетности, динамичности, директивности, эффективности, комплектности и др.
Первым этапом бизнес-планирования является анализ внешней среды:
- экономической и политической ситуации в стране (экономическая политика государства, политическая стабильность, культурные особенности);
- отрасли (темпы роста, цикличность, международные воздействия, финансовые характеристики);
- рынка (изменения и тенденция развития конъюнктуры, альтернативные технологии, конкуренты, тактика продаж, реклама, цены);
- спроса (изменяемость, формируемость, длительность, устойчивость);
- ресурсов (доступность, заменяемость, изменение цен, воздействие на окружающую среду).
Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики бизнес-плана контролируют внешние по отношению к предприятию факторы, определяя позитивное и негативное их воздействие на него. Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает предприятию время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности [5, с. 154].
С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:
- где сейчас находится предприятие;
- где, по мнению руководства, должно находиться предприятие в будущем;
- что должно сделать руководство, чтобы предприятие переместилось из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где его хочет видеть руководство?
Основными внешними факторами, оказывающими то или иное воздействие на предприятие можно назвать следующие:
- политические;
- международные;
- социальные;
- экономические;
- экологические;
- культурная среда.
Второй этап бизнес-планирования - оценка потенциальных возможностей предприятия (прежде всего, с точки зрения прибыльности, жизнеспособности, риска), что позволяет обеспечить баланс рыночных запросов с реальными возможностями самого предприятия, выработать обоснование производственной программы и поведение на рынке, а также обеспечить принятие грамотных управленческих решений. С этой целью необходимо провести исследования следующих положений:
а) Маркетинг. При проведении маркетинга заслуживает внимания семь общих областей для анализа и исследования:
- доля рынка и конкурентоспособность;
- разнообразие и качество ассортимента изделий;
- рыночная демографическая статистика;
- рыночные исследования и разработки;
- предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов;
- эффективный сбыт, реклама и продвижение товара;
- прибыли.
б) Финансы предприятия. Анализ финансового состояния может принести пользу предприятию и содействовать повышению эффективности процесса бизнес - планирования. Детальный анализ финансового состояния может выявить уже имеющиеся внутренние потенциальные возможности либо слабые места, а также относительное положение фирмы в сравнении с ее конкурентами. Изучение финансовой деятельности может открыть руководству зоны сильных внутренних и слабых сторон в долгосрочной перспективе.
в) Операции. Весьма важным для длительного выживания предприятия является непрерывный анализ управления операциями. Ключевые вопросы, на которые необходимо ответить в ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями следующие:
- может ли предприятие производить товары по более низкой цене, чем конкуренты? Если нет, то почему?
- какой доступ имеет предприятие к новым материалам? Зависит ли предприятие от единственного поставщика или ограниченного количества поставщиков?
- является ли оборудование предприятия современным, и хорошо ли оно обслуживается?
- рассчитаны ли закупки на снижение величины материальных запасов и времени реализации заказа? Существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материалами и выходящими изделиями?
- подвержена ли продукция сезонным колебаниям спроса, что вынуждает прибегать к временному увольнению работающих? Если это так, то как можно исправить данную ситуацию?
- можем ли предприятие обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать конкуренты?
- обладает ли предприятие эффективной и результативной системой контроля качества?
- насколько эффективно спланирован и спроектирован процесс производства? Может ли он быть улучшен?
г) Человеческие ресурсы. Истоки большинства проблем на предприятиях могут быть в конечном итоге обнаружены в людях. Если предприятие обладает квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо мотивированными целями, оно в состоянии следовать различным альтернативным стратегиям. В противном случае следует серьезно заняться кадровым вопросом.
д) Имидж предприятия. Хорошая ли репутация у предприятия в отношении достижения им своих целей? Было ли оно последовательно в своей деятельности? Каково это предприятие по сравнению с другими в этой отрасли?
Третий этап бизнес-планирования - выбор вариантов формы собственности предприятия. С этой целью необходимо проработать нормативно-законодательные акты РФ, регулирующие численность, налогообложение и т.п. в зависимости от формы собственности [6, с. 123].
Как организовать свой бизнес? Какой вид деятельности выбрать? Какой идее отдать предпочтение? Как осуществить желаемое? Как спрогнозировать будущее того или иного шага в бизнесе? Ответы на эти вопросы, наверное, хочется знать каждому, кто собирается начать новое дело или сделать более совершенным уже имеющийся бизнес.
Используя деловое планирование, можно легче реализовать свои проекты. Планирование позволяет увидеть весь комплекс будущих действий и возможных последствий таких действий и предвосхитить реальность.
Для чего нужен бизнес-план? По содержанию он является полным и точным описанием предприятия, начиная от продукта и заканчивая процессами управления, а также финансовыми потребностями [8, с. 5].
В зависимости от целей можно выделить три вида бизнес-планов:
Бизнес-план форма призван осуществить представление бизнеса для инвесторов, акционеров или руководства. Он составляется в соответствии с требованиями партнеров или участников бизнеса.
Бизнес-план сущность необходим при отражении процессов, происходящих на предприятии, и прогнозировании последствий вводимых изменений. Он отражает содержание бизнес-процесса с целью выявления всех особенностей, возможностей и угроз и помогает принимать решение.
Бизнес-план понимание составляется для анализа и изучения новой идеи, предполагающей развитие и изменение предприятия. Он направлен на понимание как уже происходящих, так и планируемых процессов, и наиболее полное представление результатов новых идей.
Тщательно составленный бизнес-план не только поможет проложить курс фирмы, но и послужит руководством по обеспечению деятельности (такую задачу решит бизнес-план сущность). Потенциальные инвесторы (т.е., кто предоставляют капитал) практически ежедневно получают множество запросов по финансированию рискованных проектов, а поэтому необходимо предоставить им информацию о фирме и ее продукции профессионально, в соответствии с определенным планом (бизнес-план форма).
Только бизнес-план, подготовленный на основе потребности в информации, необходимой для предполагаемых источников финансирования проекта, безусловно, произведет впечатление на владельцев капитала с точки зрения оценки умения планировать. Также инвесторы оценят общую компетенцию руководителя данного предприятия.
При прочих равных условиях хорошо подготовленный бизнес-план всегда повысит шансы на получение финансовой поддержки из различных источников [6, с. 127].
Определение цели бизнес-плана – второй важный шаг после определения сферы деятельности будущего предприятия или проекта. Цель — это положение вещей, реальное или воображаемое, к которому будет стремиться разработчик бизнес-плана, предприятие или проект. На данном этапе не следует значительное внимание уделять реалистичности поставленных целей, так как именно составление бизнес-плана и должно ответить на этот вопрос. Важно следующее: цель должна быть однозначной, может быть разбита на подцели, и она должна соответствовать намерениям предпринимателя. Если в деятельности предполагается непосредственное участие партнеров, то их нужно пригласить именно на этом этапе для формулирования целей, чтобы они стали соратниками в дальнейшем. Кроме того, необходимо отличать личные цели и цели бизнеса (так, например, личные цели «обогащение» или «власть» могут стать мощным стимулом деятельности, однако вряд ли будут восприняты партнерами или работниками).
К формулировке цели необходимо вернуться после завершения всего плана и при необходимости откорректировать ее [8, с. 16].
После определения цели предприятия нужно сформулировать цель составления бизнес-плана. Это может быть привлечение инвестора или кредитора (бизнес-план форма), оценка реалистичности нового дела (бизнес-план понимание), разработка плана операционной деятельности (бизнес-план сущность) и т.д. На основе сформулированной цели выбирается вид бизнес-плана.
Можно достигнуть существенных преимуществ, если начать с бизнес-плана для внутреннего использования (бизнес-плана сущности или понимания). В процессе его написания нужно рассмотреть многие вопросы, которые, возможно, никогда не будут записаны во внешнем (бизнес-плане форме). Однако потребители бизнес-плана будут стремиться задавать вопросы, относящиеся к внутренним бизнес-планам, чтобы «почувствовать» серьезность проработки. Те, кто не подготовлен к этим вопросам, окажутся в невыгодном положении.
Например, может выясниться, что не был проработан вопрос о том, действительно ли нужен инвестор или лучше сконцентрироваться на увеличении производительности. Попытка привлечь инвестора может быть шагом, основанным на восприятии его волшебным Дедом Морозом, а не хорошо обдуманным стратегическим решением [8, с. 16].
Все варианты и стратегия развития должны быть проработаны заранее, при написании внутреннего бизнес-плана. А если привлечение инвестора окажется оправданным, тогда и инвестор, и предприятие будут иметь твердую основу для сделки.
Можно определить наиболее важные предназначения бизнес-плана:
Стоит особо сказать, что бизнес-план обычно пишется на перспективу и составлять его следует примерно на период от 1 до 5 лет, при этом для первого года основные показатели следует делать поквартально, для последующих лет – в целом за год. В любом случае завершение срока планирования должно совпадать со сроком погашения кредита независимо от даты начала проекта. Выбирая вид бизнес-плана, следует иметь в виду, что планирование на более длительный срок носит более формальный характер и должно основываться на подробных исследованиях в краткосрочном периоде и долгосрочных тенденциях и перспективах.
К сожалению, многие предприниматели ограничиваются написанием плана на год, считая, что дальнейшая перспектива не может быть определена. Такой подход ограничивает перспективу видения предпринимателя, тем более, что практически во всех областях существуют прогнозы долгосрочного развития даже в условиях нестабильной экономики. Более того, учет фактора нестабильности в будущих периодах должен приводить не к размытости высказываний, а к формированию различных вариантов развития и оценке их осуществимости и выживаемости в различных условиях [12, с. 67].
Существующие подходы к бизнес - планированию направлены на осуществление девяти основных функций.
Любой из девяти функций было бы достаточно для выбора бизнес-плана как инструмента при организации и развитии бизнеса [25, с. 36].
Существует несколько подходов к определению этапов разработки. Одни подходы основаны на очень подробной схеме составления бизнес-плана, и в этом случае этапов очень много – от 10 до 20 и более. Другие основаны на выделении крупных блоков в составлении бизнес-плана, и в этом случае этапов очень мало – пять [10, с. 238].
Можно рассмотреть два подхода: более подробный и менее подробный.
При более подробном подходе алгоритм составления бизнес-плана содержит наиболее общие стадии процесса планирования нового дела. Данный алгоритм еще называют планом действий по разработке бизнес-плана. При достижении определенного опыта на основе данного алгоритма можно составить свой план действий (с учетом специфики сферы деятельности предприятия или проекта). Однако при разработке бизнес-плана в какой-либо новой сфере деятельности лучше придерживаться данного (или подобного) подробного варианта, так как он позволит наиболее всесторонне изучить новый объект приложения сил.
При детальном подходе выделяют следующие этапы в процессе разработки бизнес-плана:
Этап 1. Решение о начале деятельности в новом бизнесе или начале реализации нового проекта или разработке нового бизнес-плана.
Этап 2. Формирование цели нового бизнеса или нового проекта.
Этап 3. Формирование представлений о бизнес-плане и его структуре.
Этап 4. Поиск источников необходимой информации.
Этап 5. Анализ и оценка собственного потенциала (возможностей и способностей) для начала новой деятельности.
Этап 6. Выбор объекта, являющегося основой новой деятельности (профиля предприятия).
Этап 7. Исследование потенциального рынка сбыта.
Этап 8. Разработка предварительного прогноза продаж.
Этап 9. Территориального размещение бизнеса.
Этап 10. Разработка маркетингового плана.
Этап 11. Разработка календарного плана.
Этап 12. Разработка производственного плана.
Этап 13. Выбор организационно-правовой формы и юридического статуса.
Этап 14. Разработка организационного плана.
Этап 15. Принятие решения о персонале.
Этап 16. Разработка финансового плана.
Этап 17. Разработка плана страхования рисков деятельности.
Этап 18. Подготовка делового резюме бизнес-плана.
Этап 19. Оформление бизнес-плана.
Этап 20. Презентация бизнес-плана.
Этап 21. Принятие решения о начале деятельности [10, с. 240].
При втором подходе, как же говорилось выше, выделяют более крупные блоки. Но эти блоки, по сути, содержат те же этапы, что и в предыдущем подходе. Данный вариант больше подходит для опытного пользователя.
Выделяют пять этапов:
На первом этапе подготовки бизнес-плана определяется миссия (философия, видение предприятия) – краткое описание хозяйственной единицы, ее основных целей, предназначения, сферы деятельности, норм поведения и роли в решении социальных задач региона, общества.
Второй этап – определение целей разработки бизнес-плана. Цель – это будущее желаемое состояние предприятия, мотив или повелитель поведения и действий его работников.
В системе бизнеса цель выполняет пять функций:
На третьем этапе после определения миссии, целей, стратегии предприятия, устанавливается общая структура самого бизнес-плана. На объем и структуру бизнес-плана влияют размеры предприятия и поставленные задачи. Для небольших фирм обычно составляют план упрощенной структуры – из двух частей: краткого описания проекта и основной части, содержащей более подробные расчеты и обоснования. Такая его структура вызвана тем, что резюме часто адресуется внешнему потребителю, к которому предприниматель обращается с предложением о партнерском участии или с просьбой о кредитах. В бизнес-плане можно выделить следующие разделы:
Титульный лист.
Четвертый этап бизнес - планирования состоит в сборе информации, необходимой для разработки каждого раздела плана. Это важная и весьма трудоемкая часть плановой работы. Источниками информации могут служить специализированные отраслевые справочники, нормативы проектных организаций, специализированные фирмы, материалы статистических органов, специальных исследований и наблюдений, знания высококвалифицированных экономистов, консультантов, а также работников предприятия, хорошо знающих внутреннюю среду фирмы и свое дело.
Пятый этап планирования – непосредственная разработка отдельных разделов и оформление всего бизнес-плана в виде единого документа [16, с. 43].
Формирование представлений о бизнес-плане – это следующий шаг после определения сферы деятельности, цели деятельности, цели составления бизнес-плана, определения названия предприятия или проекта. Бизнес-план должен быть представлен в форме, позволяющей заинтересованному лицу получить четкое представление о существе дела и степени его участия в нем. Бизнес-план должен быть написан просто и ясно, иметь четкую структуру. Объем и степень детализации разделов определяются спецификой и областью деятельности фирмы. Первое представление о бизнес-плане может дать его структура, которую и нужно сформировать [24, с. 357].
Существует один испытанный принцип составления любого бизнес-плана: он всегда должен быть кратким, но компетентным.
Бизнес-план может иметь следующую примерную структуру.
1. Обложка
Обложка (титульный лист) и первая страница бизнес-плана предполагают решение двух задач: сформировать хорошее впечатление о документе и зафиксировать определенный минимум информации. Если предприниматель хочет сразу расположить к себе предполагаемых инвесторов, то ему нужно уделить отдельное внимание обложке.
Будет лучше, если обложка сделана на хорошей бумаге с логотипом фирмы. Это придаст бизнес-плану определенную солидность. В то же время нужно сделать обложку как можно проще [24, с. 358].
Должна быть представлена следующая информация: информация об авторе, информация о предприятии, деловая часть (описание целей и сути предлагаемого проекта, потенциальных воз можностей и перспектив), размер необходимых инвестиций — текущие и ожидаемые потребности (стоимость проекта), ссылка на конфиденциальность информации.
2. Содержание
Содержание должно отразить основные разделы бизнес-плана и помочь будущим инвесторам понять суть предложения предпринимателя.
3. Деловое резюме
Деловое резюме иначе называют кратким изложением. Этот раздел может быть написан только после завершения работы над самим бизнес-планом, но обычно помещается в начале.
Резюме — это часть бизнес-плана, с которой знакомятся в первую очередь и которая в определенном смысле представляет собой «визитную карточку» всего мероприятия. По сути, это единственная часть бизнес-плана, которую инвесторы будут читать наиболее внимательно от «А» до «Я». Нужно добиться того, чтобы резюме можно было прочесть за несколько минут. Более того, если бизнес-план содержит конфиденциальную информацию, то деловое резюме должно быть сформулировано как достаточный документ без каких-либо ссылок, чтобы инвестор мог принять решение о необходимости ознакомления с секретной информацией [8, с. 19].
В резюме нужно в нескольких пунктах раскрыть бизнес-план в сжатой форме:
Раздел 1. Цель плана. Основные задачи. Цель бизнеса.
Раздел 2. Привлекательность бизнеса, его уникальные преимущества.
Раздел 3. Анализ рынка (характеристики сегмента рынка и его размер).
Раздел 4. Описание предприятия. Описание продуктов и услуг.
Раздел 5. Маркетинговая стратегия. Сбытовая стратегия.
Раздел 6. Собственники и управляющие предприятия.
Раздел 7. Оценки будущих прибылей и объемов продаж.
Раздел 8. Процедуры возврата займов и кредитов инвесторам.
Раздел 9. Потребность в капитале или других ограниченных ресурсах.
Такое резюме позволит сделать быстрый обзор всего бизнес-плана [26, с. 58].
4. Общая ситуация в сфере бизнеса, выбранной предпринимателем
Этот раздел подготавливает читателя к лучшему пониманию того, что ему предлагает предприниматель, т.е. как предприятие вписывается в общую картину. Какие существуют перспективы в той отрасли деятельности, к которой относится описываемый бизнес.
Раздел должен включать следующие пункты: потенциал данного бизнеса (возможности роста бизнеса), названия новых продуктов, разработок и услуг, экономические тенденции в отрасли, перспективы и тенденции в данной отрасли и экономике в целом.
5. Описание предприятия
При описании предприятия необходимо ответить на такие вопросы: точная характеристика предприятия, историческая справка о бизнесе или о разработках продукции, экономические тенденции развития отрасли, описание организационной структуры предприятия, факторы, влияющие на бизнес (экономические факторы, сезонность, зависимость от потребителей или поставщиков), характер исследований и разработок, наличие контрактов и соглашений, подходы к осуществлению производственной деятельности.
Данный раздел должен дать возможному инвестору информацию о том, как работает рассматриваемый бизнес и почему у него есть уникальная возможность занять достойное место на рынке [9, с. 183].
6. Анализ рынка
В данном разделе нужно обратить внимание на следующие моменты:
экономико-географические данные предполагаемого рынка, в т.ч. размер и данные по населению;
потребители продукции или комплекса услуг;
возможный потенциал роста для намеченного рынка;
способность предлагаемого проекта удовлетворять потребности рынка;
принципы привлечения новых клиентов без потери прежних.
При описании выбранного рынка необходимо помнить, что силу анализа определит именно проведенное исследование. Чтобы не тратить понапрасну время, нужно использовать таких помощников, как: библиотеку, средства массовой информации и телефон. Можно также воспользоваться уже имеющейся информацией и статистикой по данному вопросу, которую можно найти в книгах и журналах.
7. Ожидаемые проблемы и меры по их преодолению
Этот раздел бизнес-плана достаточно часто отсутствует по двум причинам: отсутствие стандартных рекомендаций при выявлении сильных и слабых сторон и нежелание составителя указывать свои недостатки и проблемы. Данный раздел должен определить стратегию предпринимателя на случай непредвиденных обстоятельств для преодоления возможных препятствий. Вот некоторые из них: юридические факторы (возможные изменения в законодательстве, политическая обстановка в стране), работа на конкурентном рынке (возможные действия конкурентов), слабые стороны данного бизнеса (появление новой продукции на данном рынке, появление более дешевой продукции), защита авторских прав и информации, непредвиденные обстоятельства, связанные с персоналом (реакция на уход ведущего персонала и руководства), кадровые проблемы (возможное увеличение продолжительности работы).
Именно этот раздел должен отразить то, что предприниматель изучил практически все нюансы своего бизнеса, и готов решать все проблемы, которые могут появиться у него на пути [8, с. 21].
8. Маркетинговый план
Раздел, посвященный маркетингу, является одной из важнейших частей бизнес-плана, поскольку в нем непосредственно говорится о характере намечаемого бизнеса и способах, благодаря которым предприниматель может рассчитывать на успех.
Предприниматель должен подготовить такой маркетинговый план, который способен пробуждать мысль. Маркетинговый план должен не просто представить концепцию, но «продать» бизнес как привлекательную возможность для инвестиций, как кредитный риск с заманчивыми перспективами.
Кроме того, раздел должен быть написан в такой манере, которая была бы понятна широкому кругу людей — от менеджеров до членов совета директоров крупного банка.
Маркетинг является одним из важных условий на пути фирмы к успеху. Многие фирмы, имевшие действительно нужный потребителю товар, потерпели неудачу из-за неправильного маркетинга или вообще отсутствия такового. Поэтому при оценке бизнес-плана огромное внимание предприниматель обязан уделить именно этому разделу. Если не определена реальная потребность в товарах или услугах, то никакой талант, никакие капиталы не помогут фирме добиться успеха в данной области [9, с. 186].
Всегда нужно помнить о четырех ключевых моментах маркетинга:
1. Реклама.
2. Обширные деловые связи.
3. Искусство сбыта товаров и услуг.
4. Исследование рынка.
Предприниматель должен задать себе всего один вопрос: как он собирается, не тратя на это деньги, довести до клиентов информацию о том, кто он есть и какие представляет услуги или же выпускает товары?
Сначала он должен рассмотреть и изучить свой рынок. На этом зиждется первое правило маркетинга — нужно знать свой рынок.
Предприниматель должен разработать безупречный маркетинговый план и тогда его прибыли будут возрастать. Маркетинговый план — это шанс показать себя в самом выгодном свете как предпринимателя.
В маркетинговом плане нужно тщательно рассмотреть и отразить следующие проблемы:
1. Маркетинговые стратегии, которые будут использоваться.
2. Причины выбора каждой конкретной стратегии.
3. Ценовая политика предприятия, анализ цен конкурентов, приемлемость цен для потребителя.
4. Маркетинговый бюджет.
5. Политика в области гарантий.
6. Презентация и упаковка.
7. Квалифицированный персонал.
8. Методы изучения реакции рынка на ту или иную маркетинговую стратегию.
9. Подходы к сравнению различных маркетинговых стратегий.
10. Намерения предпринимателя относительно рекламы.
11. Методы стимулирования продаж.
12. Роль средств массовой информации в стимулировании продаж и затраты, связанные с этим.
9. Финансовые прогнозы
Этот раздел — основа основ бизнес-плана, точка отсчета во времени. Именно его необходимо посвятить планированию финансового обеспечения деятельности фирмы с целью наиболее эффективного использования имеющихся денежных средств. Потенциальные инвесторы с особой тщательностью и интересом проанализируют финансовые принципы предлагаемого проекта [32, с. 215].
Необходимо разработать совокупность следующих документов: оперативный план (прогноз) продаж, план (прогноз) о прибылях и убытках, план (прогноз) движения денежных средств, прогнозный баланс.
Подобный перечень документов становится привычным и для российских предпринимателей, он соответствует требованиям мировой практики. В российском законодательстве прослеживается устойчивая тенденция приближения к мировым стандартам [8, с. 22].
Продолжительность планово-отчетных периодов в зависимости от конкретных условий может изменяться в пределах: месяц, квартал, полгода, год.
10. Календарный план
Эта часть бизнес-плана наиболее полно соответствует названию (план) и определяет следующие этапы действий:
1) устанавливает время ожидаемого финансирования;
2) определяет все маркетинговые действия с привязкой к реальному календарю;
3) представляет производственную программу и график поставок, обеспечивающий требуемый объем продаж.
Именно календарный план поможет обеспечить систематический контроль за деятельностью предприятия. Он имеет решающее значение для компании.
Особое место в рамках календарного плана занимает производственный план. В этом разделе должны быть описаны все производственные или другие рабочие процессы, имеющие место на фирме. Здесь нужно рассмотреть все вопросы, связанные с помещениями, которые фирма занимает, их расположением, оборудованием, персоналом. Кроме того, в этом разделе должно быть уделено внимание планируемому привлечению субподрядчиков.
Кроме производственного плана, календарный план должен включать и организационный план. Выделение организационного плана в отдельный раздел необходимо только при создании новых организаций. Организационный план должен ответить на следующие вопросы: организационная структура проекта, основные выполняемые функции работниками, структура персонала и требования к нему. Организационный план заканчивается определением издержек на оплату труда и содержание организационной структуры.
11. Расчет потребности в финансовых ресурсах и эффективность проекта
Если в первую очередь цель составления бизнес-плана — это получение финансовых ресурсов под проект или новое предприятие, то этот раздел даст точную сводную потребность в нужном капитале и определит порядок использования ресурсов. В случае финансирования расчеты движения наличных средств должны также отражать и порядок возврата кредитов.
12. Приложение
Данный раздел бизнес-плана может включать такие документы, как: комментарии по тексту, библиографию, дополнительные документы, графики и чертежи, глоссарий терминов, патенты, лицензии, авторские права и сертификаты.
Исходя из знания примерной структуры бизнес-плана, можно сформировать собственную структуру бизнес-плана с учетом специальных требований потенциальных инвесторов, особенностей производства или продукции, уникального преимущества при продажах, особенностей финансовой ситуации, особенностей рынка.
1. Учет требований потенциального инвестора
Если инвесторы собираются сотрудничать, то в первую очередь они обращают внимание на четыре раздела бизнес-плана:
управленческий коллектив;
текущие и планируемые показатели;
продукция;
маркетинговый план.
Инвестор всегда придает огромное значение управленческой команде — ведь именно она принимает все жизненно важные решения для предприятия. Поэтому любой успех или неудача тесно взаимосвязаны в первую очередь не только с самим предпринимателем, но и с его управленческой командой, и, соответственно, зависят от ее зрелости, компетентности и наличия здравого смысла и опыта работы в той или иной сфере бизнеса.
В управленческом коллективе необходимо гармоничное сочетание поведенческих, технических и концептуальных особенностей. Ведь именно они проявляются при организации производства, поставках продукции или предоставлении услуг. Управленческая команда должна обладать и развивать в себе навыки и способности в маркетинговой и финансовой деятельности, в организации производственных процессов.
В бизнес-плане нужно сделать акцент и отразить все сильные стороны управленческой команды. Предприятие, имеющее строго формализованную структуру управления, обладает большими возможностями, чтобы заработать капитал и достичь своих поставленных целей за довольно короткий промежуток времени [32, с. 211].
2. Учет влияния финансовых проблем
Для успешного ведения бизнеса необходимо определить потребности в наличных средствах и спрогнозировать расходы. Нужно сделать анализ продаж и определите цели по прибылям, которых предприниматель хочет достичь.
Также нужно сделать предварительный баланс — перечислить активы и пассивы для того, чтобы произвести «моментальный снимок», отражающий положение фирмы в любой момент времени [8, с. 25].
Необходимо тщательно продумать и спланировать финансовые прогнозы, которые входят в документальную часть бизнес-плана. Нужно выделить достаточное количество времени для их проработки. В финансовых вопросах предприниматель (руководитель) должен разбираться сам, и инвесторы должны знать об этом.
Чтобы не возникла ситуация, что инвестор отвернется от предпринимателя из-за его некомпетентности в финансовых вопросах, в бизнес-план нужно включить следующие прогнозы:
баланс;
прогноз прибылей и убытков;
прогноз движения денежных средств.
Нужно стараться правильно скалькулировать торговые издержки, не забывая о стоимости всей системы поставок. Предпринимателю всегда нужно помнить ответ на вопрос, сколько будет стоить его деятельность.
3. Учет особенностей производства, продуктов и услуг
Информация о товарах или услугах очень важна, если предприниматель хочет привлечь но вые источники капитала. Поэтому необходимо обсудить качественные характеристики товаров и услуг и выделить их конкретные преимущества по сравнению с аналогичными товарами и услу гами, предоставляемыми на рынке конкурентами. Нужно попытаться предугадать реакцию потребителей на предлагаемые изделия или услуги. Предпринимателю нужно пояснить, как он будет удовлетворять потребности и запросы своих клиентов.
Предпринимателю необходимо стараться описать любую уникальную качественную характеристику, повышающую стоимость его изделия или услуги, и какое преимущество она дает по сравнению с прочими в конкурентной борьбе.
Можно также расписать жизненный цикл продукта или услуги и пояснить его инвестору. Можно даже разработать не очень сложный график жизненного цикла и также включить его в бизнес-план. Это придаст наглядность рассуждениям. Нужно включить также временные факторы, влияющие на возможности получать прибыль и отразить влияние на это экономических циклов.
Подготовительная стадия — интенсивные маркетинговые исследования — начало продаж и периода роста.
Стадия высокого уровня развития — насыщение рынка уникальным изделием или услугой — рост конкуренции по мере становления информации о продукте общеизвестной.
Стадия выравнивания — появление на рынке новых изделий — у предпринимателя остаются только преданные покупатели, а остальные переключают свои деловые интересы на новинки.
4. Учет влияния рынка при составлении маркетингового плана
Это задача, которая требует тщательного изучения и анализа. Выполнение этой задачи позволяет узнать: кто находится рядом с предпринимателем; что имеют его конкуренты, а что у них отсутствует; чем предлагаемый товар или услуга превосходит аналог конкурентов; в чем уникальное преимущество продаж перед конкурентами и т.п.
Размышляя о стратегии, предприниматель сможет определить не только сильные и слабые стороны своего предприятия, но и активизировать свою деловую активность. И от того, какой вид стратегии он возьмет на вооружение, будет зависеть успех или неудача его бизнеса. Стратегия должна быть направлена на быстрый захват как можно большей территории рынка, т.к. не нужно забывать о конкурентах. Они совершенно не заинтересованы в успехе задуманного мероприятия.
Предпринимателю также нужно рассмотреть возможные причины недовольства своих потребителей. Ему необходимо обратить внимание на отрасль своей деятельности, на все, что может впоследствии сказаться негативно на его бизнесе. Нужно постараться вникнуть во все проблемы и смоделировать возможное разочарование своих клиентов еще до разработки маркетинговой стратегии.
ОАО «Щербинский лифтостроительный завод» - машиностроительное предприятие по производству лифтового оборудования, которое было основано 16 апреля 1943 года. Акционерами завода являются предприятия и организации Российской Федерации, а также трудовой коллектив. В настоящее время на заводе работает более 2723 человека. Предприятие оснащено различного вида транспортом, и другими механизмами.
Завод уже много лет работает на российском рынке. Свой первый лифт изготовил в самое тяжелое время - в годы Великой Отечественной войны, это был маломощный грузовой лифт. ОАО «ЩЛЗ» осваивает как российский рынок, также и рынок стран СНГ и некоторых стран дальнего зарубежья.
На выставке «Города XXI века» в 2005 году ЩЛЗ был выделен из большинства участников и удостоен Диплома за весомый вклад на развитие производственно-коммерческой деятельности. Это говорит о том, что деятельность предприятия ценится на российском рынке.
Щербинский лифтостроительный завод является одним из ведущих лифтостроительных заводов страны по номенклатуре изготовления лифтов. Имея в своем арсенале 20 лет назад лишь 3 базовые модели лифтов, сегодня предприятие производит более 80 моделей лифтов, около 1500 модификаций.
ОАО «ЩЛЗ» специализируется на производстве всей гаммы пассажирских, грузовых и больничных лифтов разной грузоподъемностью и различного назначения. Завод является единственным производителем в России гидравлических лифтов - лифт, «выталкивающийся» выжимным штоком (гидроцилиндром) за счет давления масла; он применяется для подъема на высоту до 25 метров.
Основными видами производства продукции ОАО «ЩЛЗ» являются:
- пассажирские лифты грузоподъемностью 240, 320, 400, 630 и 100 кг;
- пассажирские лифты типового исполнения;
- пассажирский лифт класса «Люкс»;
- грузовые, больничные и автомобильные лифты грузоподъемностью 100, 160, 250 (малые грузовые), 500, 1000, 2000, 3200 и 500 кг скоростью движения кабины до 0,5 м/с;
- лифты с гидравлическим приводом;
- подъемники для транспортирования автомобилей в многоэтажных гаражах;
- малые грузовые лифты, грузовые, обычные и выжимные лифты грузоподъемностью до 5000 кг;
- пассажирские лифты для перевозки пожарных подразделений;
- лифт для перевозки пассажиров на инвалидных колясках и многое другое.
ОАО «ЩЛЗ» первым в отечественной практике (в 1992 г.) начал применять в серийно-выпускаемой продукции микропроцессорные системы управления лифтами и в настоящее время ведет разработку перспективных микропроцессорных систем управления с целью внедрения их в дальнейшее производство. За последние 5 лет специалистами завода разработаны и освоены в производстве совершенно новые виды подъемников вертикального транспорта, не имеющие аналогов в отечественной практике.
Чтобы быть независимыми от поставщиков, на заводе ведутся работы по освоению производства лебедок на самом современном техническом уровне. Но, несмотря на все это, у ОАО «ЩЛЗ» наблюдаются низкие технические параметры выпускаемой продукции по сравнению с производителями-конкурентами, этому способствует устаревшее производственное оборудование и процессы технологии.
Высшим органом управления Общества является общее собрание учредителей. Общее руководство деятельностью Общества осуществляет общее собрание учредителей, которое вправе принимать решения по любым вопросам деятельности Общества, кроме тех, которые отнесены в соответствии с Уставом Общества к компетенции общего собрания акционеров. Члены Совета директоров Общества избираются годовым собранием акционеров, в порядке, предусмотренном Уставом Общества, сроком до следующего годового общего собрания акционеров.
Единоличный исполнительный орган Общества (Генеральный директор) располагается по адресу: 142171, Московская область,
г. Щербинка, ул. Первомайская, д. 6.
В ОАО «ЩЛЗ» применяется линейно-функциональная структура управления.
Руководство текущей деятельностью ОАО «ЩЛЗ» осуществляется Генеральным директором.
К компетенции Генерального директора Общества относится:
Генеральный директор Общества вправе также принимать решения по любым вопросам руководства текущей деятельностью Общества и его дочерних обществ, не относящимся к компетенции общего собрания учредителей. Генеральный директор самостоятельно принимает решения по вопросам, относящимся к его компетенции.
Генеральный директор на время своего отсутствия и при иных обстоятельствах вправе назначить из числа должностных лиц Общества лицо, временно исполняющее обязанности Генерального директора.
Организационная структура ОАО «Щербинского лифтостроительного завода» представлена на рисунке 1.
Рисунок 1 - Организационная структура ОАО «Щербинского лифтостроительного завода»
Во всех отделах и цехах ОАО «ЩЛЗ» разработаны положения, в которых определены взаимоотношения подразделений друг с другом. Установлено соотношение полномочий различных должностей. При этом руководство устанавливает цель команд и производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы более эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства.
В настоящий момент фирма планирует выпустить новую модель лифта совместного производства wellmaks.
Новая торговая марка wellmaks это, прежде всего, новый этап в жизни завода, выход на новый сегмент рынка лифтового оборудования.
На рынке серийного выпуска лифтов в настоящий момент ОАО «ЩЛЗ» является лидером, но удовлетворять возрастающий спрос на лифты более высокого класса - завод до определенного момента не мог. Теперь есть возможность предложить свой вариант лифтов бизнес класса и достойно конкурировать на рынке.
Такая диверсификация бизнеса поможет ОАО «ЩЛЗ» расширить линейку продаж ЩЛЗ, будет способствовать развитию российских фирм по обслуживанию и монтажу, даст возможность независимо от иностранных производителей управлять собственной зарегистрированной торговой маркой.
В настоящий момент планируется создание нового предприятия - ОАО «ЩЛЗ - wellmaks».
Лифты wellmaks - качественно новый продукт в линейке пассажирских лифтов. Это совместный продукт с ведущими европейскими производителями, адаптированный к российским требованиям, сочетающий в себе наиболее удачные инженерно-конструкторские решения. Конкурентными преимуществами новой марки лифтов являются выгодное сочетание качества и цены, несложный монтаж, приятные дизайнерские решения, комфортное передвижение пассажиров. Поддержка со стороны торговой сети ОАО «ЩЛЗ» поможет заводу правильно представить марку широкому потребителю.
Реализация данного направления позволит:
В данный момент на рынок планируется вывод двух моделей:
Модель «LONDON». Модульного типа с подвесным потолком с люминесцентным освещением, пол неподвижный. Щиты купе кабины – нерж. полированная сталь GP 320. Вертикальный модуль – нерж. полированная сталь с кнопками SCHAEFER. Вызывные посты – нерж. полированная сталь с кнопками SCHAEFER. Профили - нерж. полированная сталь GP 320. Поручни - нерж. полированная сталь O25 мм (3 шт. по задней стенке). Зеркало – на задней стенке (стандарт). Потолок - нерж. полированная сталь GP 320. Освещение – люминесцентные светильники (плексиглас). Плинтуса - нерж. полированная сталь GP 320. Пол – линолеум (антрацит).
Модель «PARIS». Модульного типа с подвесным потолком с люминесцентным освещением, пол неподвижный. Щиты купе кабины – порошковое напыление (RAL 7032). Вертикальный модуль – нерж. полированная сталь с кнопками SCHAEFER. Вызывные посты – нерж. полированная сталь с кнопками SCHAEFER. Профили - порошковое напыление (RAL 7032). Поручни - нерж. полированная сталь O25 мм (3 шт. по задней стенке). Зеркало – на задней стенке (стандарт). Потолок - нерж. полированная сталь GP 320. Освещение – люминесцентные светильники (плексиглас). Плинтуса - порошковое напыление (RAL 7032). Пол – резина черная (точечный пунктир).
Срок службы лифта – 25 лет. Гарантийный срок - 18 месяцев с даты ввода в эксплуатацию или не более 24 месяцев со дня изготовления.
У новых моделей есть как преимущества, так и недостатки. К преимуществам можно отнести:
К недостаткам:
Основными конкурентами ОАО «ЩЛЗ» являются: OTIS (Санкт-Петербург), SIGMA, LG, BLT, MITSUBISHI, THYSSEN (КИТАЙ), SCHINDLER (Китай).
К основным потребителям ОАО «ЩЛЗ» можно отнести строительные, инвестиционные, монтажные компании.
Целевые рынки: рынок элитного жилья, административные, офисные здания, развлекательные, торговые комплексы, гостиницы, банки, аэропорты, выставочные центры, вокзалы.
В настоящее время структура рынка представляет из себя:
Рисунок 2 - Рынок лифтов в 2008 году
По данным ведущих аналитиков данной сферы в будущем структура рынка потребляемых лифтов будет выглядеть следующим образом:
Рисунок 3 - Прогноз развития рынка лифтов в 2013 году
Таблица. 1 - Сравнительная характеристика объема потребления лифтов за 2008 и 2013 гг.
|
Наименование |
Рынок лифтов в 2008 году, % |
Прогноз развития рынка лифтов в 2013 году, % |
Отклонение, % |
|
Эконом |
69 |
63 |
- 7 |
|
Премиум |
11 |
9 |
- 2 |
|
Бизнес |
20 |
28 |
+ 8 |
|
Итого |
100 |
100 |
Рисунок 4 - Рост рынка и доли участников (2005-2008 гг.)
Исходя из диаграммы, приведенной выше, мы видим, что:
на протяжении последних лет емкость потребления лифтов российского рынка увеличивается;
ежегодно возрастает доля импорта в связи с увеличением спроса на более качественные и привлекательные по дизайну лифты;
доля отечественной продукции сокращается из-за неспособности удовлетворить современные требования потребителей.
Анализ ценовых сегментов (ЦС):
низкий ценовой сегмент является наиболее емким.
неохваченные отечественными производителями сегменты составили более 16%.
в денежном выражении этот показатель будет значительно выше.
Таблица 2 - Долевое соотношение ценовых сегментов лифтов, 2008 год, %
|
Ценовые сегменты |
Доля сегмента, % |
|
Высокий ценовой сегмент (premium) |
6,83% |
|
Средний ценовой сегмент (business) |
9,74% |
|
Низкий ценовой сегмент (economy) |
83,43% |
|
Всего |
100,00% |
Схематично таблица будет выглядеть следующим образом:
Рисунок 5 - Долевое соотношение ценовых сегментов лифтов, 2008 год, %
Таблица 3 - Границы ценовых сегментов лифтов, 2007 год, руб.
|
Ценовые сегменты |
Границы сегмента, руб. |
|
|
от |
до |
|
|
Высокий ценовой сегмент (premium) |
1 500 000 |
3 600 000 |
|
Средний ценовой сегмент (business) |
800 000 |
1 700 000 |
|
Низкий ценовой сегмент (economy) |
550 000 |
800 000 |
Кроме того, с целью окончательного определения положения ОАО «ЩЛЗ» на рынке был проведен SWOT – анализ (таблица 4).
Таблица 4 - Матрица SWOT – анализа деятельности ОАО «ЩЛЗ»
|
Сильные стороны |
Слабые стороны |
|
-широкий ассортимент и номенклатура выпускаемой продукции; -сроки выполнения заказа от 1 до 3 месяцев (что намного меньше заводов-конкурентов); -низкая цена на продукцию; -наличие широкой сети торговых домов «Щербинские лифты» по всей России. |
-невозможность расширения производственных площадей и мощностей для постоянного увеличения объемов производства; -наличие старого, требующего замены, оборудования; -высокая себестоимость продукции; -неправильно составленный прогноз спроса на продукцию служащими предприятия; -неэффективная организация процесса и рекламы продукции; -недостаточно высокое качество продукции. |
|
Возможности |
Угрозы |
|
-высокие темпы роста жилищного строительства, увеличение сектора элитного жилищного строительства; -повышение уровня жизни населения; -нестабильная обстановка на главном заводе - конкуренте ОАО «КМЗ» - смена руководства, возможность переноса производственных площадей за МКАД; -высокий курс Евро - снижение импорта лифтов из Европы; -высокая стоимость затрат на перевозку лифтов зарубежных стран производителей. |
-усиление активности конкурента ОАО «МЛЗ» (с большими производственными мощностями) и расширение его позиций на нашем рынке; -неопределенность эффекта от изменений в ОАО «КМЗ»; -неплатежеспособность покупателей; -снижение конкурентоспособности продукции за счет устаревшего оборудования; -кризис в строительной отрасли - снижение объемов строительства; перенасыщение рынка недвижимости (квартир); -неправильная ценовая политика на рынках сбыта; -колебание курсов иностранной валюты (снижение курса Евро может повлечь за собой увеличение импорта лифтов из Европы) - усиление активности зарубежных конкурентов. |
Для начала деятельности необходимо помещение для офиса, общего склада и производственное помещение, торговое и иное оборудование, квалифицированный персонал.
Офисное помещение находится отдельно от производства и включает в себя помимо служебных помещений (кабинетов работников) просторный склад. Площадь головного офиса составляет 100 кв. м (45 кв. м – площадь склада). Площадь каждого магазина составляет 1200 кв. м.
Начать нужно с определения основных производственных фондов (см. табл. 4) и нематериальных активов (см. табл. 6).
Основные производственные фонды разделены по следующим группам: здания и сооружения; машины и оборудования; транспортные средства; прочие основные фонды. Подавляющую часть (в количественном и денежном выражении) составляют фонды, предназначенные специально для торгового предприятия (торговое, холодильное оборудование) [20, с. 145].
Также необходимо определить величину амортизационных отчислений, поскольку они составят довольно значительную часть торговой надбавки. Амортизация определяется линейным способом (табл. 5).
Таблица 5 - Балансовая стоимость основных фондов предприятия
|
№ |
Наименование основных фондов |
Коли-чество единиц |
Балансовая стоимость, тыс. руб. |
Примечание |
|
|
Единицы |
Всего |
||||
|
1 |
Здания и сооружения |
||||
|
1.1. |
Офисное помещение |
1 |
180.000 |
180.000 |
|
|
1.2. |
Производственное помещение |
1 |
900.000 |
900.000 |
|
|
1.3. |
Складское помещение |
1 |
120.000 |
120.000 |
|
|
2 |
Машины и оборудование |
3 |
7.000 |
725 100 |
|
|
3 |
Транспортные средства |
1 |
99.000 |
99.000 |
|
|
4 |
Прочие основные фонды |
3 |
1.800 |
22.190 |
|
|
Итого основных фондов |
2.161.290 |
Таблица 6 - Определение амортизационных отчислений основных производственных фондов
|
№ |
Наименование основных фондов |
Балансовая стоимость, тыс. руб. |
Норма амортизации, % |
Амортизационные отчисления в год, тыс. руб. |
|
1 |
Здания и сооружения |
1.200.000 |
6,6 |
79.200 |
|
2 |
Машины и оборудование |
725 100 |
10,5 |
76360,2 |
|
3 |
Транспортные средства |
99.000 |
30,8 |
30564 |
|
4 |
Прочие основные фонды |
5.400 |
8,9 |
1982 |
|
Итого: |
188.106,2 |
В нематериальных активах наиболее значительную часть составляет программное обеспечение. К нему относятся: программа ведения бухгалтерского учета «1С:Бухгалтерия. Версия 7.7», программа для торговли «1С: Торговля. Версия 7.5», программа для ведения складского учета «1С: Склад. Версия 4.1», программа для учета персонала «1С: Заработная плата + Кадры. Версия 5.3» [22, с. 437].
Таблица 7 - Нематериальные активы предприятия
|
№ |
Наименование нематериального актива |
Стоимость, тыс. руб. |
Норма износа, % |
Отчисления на износ н/а, тыс. руб. |
|
1 |
Программное обеспечение |
37.351 |
10 |
3.735,1 |
|
2 |
Сертификат соответствия |
3.000 |
33,3 |
990 |
|
3 |
Лицензия |
550 |
10 |
55 |
|
4 |
Организационные расходы |
|||
|
4.1 |
Государственная регистрация предприятия |
2.000 |
10 |
200 |
|
4.2 |
Топографические работы |
9.000 |
10 |
900 |
|
4.3 |
Визуализация объекта |
4.800 |
10 |
480 |
|
Итого: |
56.701 |
6.360,1 |
В результате проведенного исследования и расчетов экспертов выяснилось, что предприятие может приносить ежедневную выручку в размере не менее 50000 тыс. руб. В соответствии с этим можно рассчитать потребность в объеме закупаемого товара (входной товарооборот). Для этого от планируемой выручки без НДС необходимо отнять торговую надбавку. Данная торговая надбавка ориентировочно составляет около 27 %. Норматив по товарообороту определяется исходя из необходимого товарного остатка. Необходимый товарный остаток составляет недельный запас товара. Расчеты представлены в таблице 8.
Таблица 8 - Планирование входного товарооборота ОАО «ЩЛЗ - wellmaks»
|
Потребность на день, тыс. руб. |
Потребность на год, тыс. руб. |
Норматив по товарообороту, тыс. руб. |
|
|
Итого без НДС: |
39.500 |
14.220.000 |
276.500 |
|
НДС |
6.715 |
2.417.400 |
47.005 |
В соответствии со всеми расчетами, произведенными выше, можно рассчитать потребность в ресурсах, необходимых для начала деятельности. Расчеты представлены в таблице 9.
Таблица 9 - Потребности в ресурсах ОАО «ЩЛЗ - wellmaks»
|
Объем необходимых ресурсов, в том числе: |
|
|
Основные производственные фонды |
2.161.290 тыс. руб. |
|
Нематериальные активы |
56.701 тыс. руб. |
|
Оборотные средства |
11.998 тыс. руб. |
|
Норматив по товарообороту |
323.505 тыс. руб. |
|
Итого: |
2.553.494 тыс. руб. |
Общая численность работников ОАО «ЩЛЗ - wellmaks» определена в количестве 25 человек. Описание должностей и требования к ним представлены в таблице 10.
Таблица 10 - Штатное расписание ОАО «ЩЛЗ - wellmaks»
|
Должность |
Кол-во штатных единиц |
Обязанности |
Требования |
|
Производственный рабочий |
14 |
Производство |
Мужчина 20-40 лет с в\о или с\о. Желательно с опытом работы. |
|
Водитель-экспедитор |
2 |
Вождение автомобиля, прием-отпуск товара, погрузка – разгрузка товара |
Мужчина 25-35 лет с категориями вождения «В» и «С». Опыт работы не менее 3-х лет. |
|
Менеджеры по закупкам |
4 |
Закуп и реализация произведенной продукции |
Мужчина или женщина 30-45 лет с высшим экономич. образованием, желательно специальность «Бухгалтерский учет». Опыт работы не менее 5 лет. |
|
Менеджеры по продаже |
4 |
Выход на новые рынки, продажа лифтов |
Мужчина или женщина 30-45 лет с высшим экономическим образованием, желательно специальность «Менеджмент». Опыт работы не менее 5 лет. |
|
Директор |
1 |
Контроль над деятельностью всего предприятия в целом, работа с вышестоящими организациями |
Мужчина или женщина 30-45 лет с высшим экономическим образованием. Опыт работы в данной сфере и на руководящей должности не менее 5 лет. |
Расчет фонда оплаты труда представлен в таблице 10. Заработная плата каждого работника за месяц определяется как сумма месячного оклада и надбавке к этому окладу.
Таблица 11 - Расчет фонда оплаты труда ОАО «ЩЛЗ - wellmaks»
|
Должность |
Месячный оклад, руб. |
Планируе-мые надбавки, % |
Итого оплаты в месяц, руб. |
Итого оплаты в год, руб. |
|
Директор |
56 000 |
25 |
70 000 |
840 000 |
|
Менеджеры по закупкам |
15 000 |
150 |
37 500 |
450 000 |
|
Менеджеры по продаже |
12 000 |
125 |
27000 |
324 000 |
|
Производственный рабочий |
10 000 |
125 |
22 500 |
270 000 |
|
Водитель-экспедитор |
9 000 |
25 |
11 250 |
135 000 |
|
Итого |
2 019 000 |
Основное требование к персоналу – высокий профессионализм. ОАО «ЩЛЗ» подходит к подбору персонала очень тщательно, так как грамотная и сплоченная команда – один из главных залогов успеха.
Таким образом, организационная структура ОАО «ЩЛЗ - wellmaks» будет выглядеть следующим образом:
Рисунок 6 - Организационная структура «ЩЛЗ - wellmaks»
Расчет затрат представлен в таблице 12. Составление сметы затрат проекта проводилось на основе анализа накопленной информации о работе уже действующего предприятия ОАО «ЩЛЗ», а также на результатах проведенного маркетингового исследования.
Таблица 12 - Смета затрат
|
№ |
Наименование экономических элементов |
Величина затрат, тыс. руб. |
|
ПЕРЕМЕННЫЕ ЗАТРАТЫ |
||
|
1 |
Материальные затраты |
|
|
1.1. |
Прямые материальные затраты |
86.250 |
|
1.2. |
Энергия |
43.200 |
|
1.3. |
Услуги связи |
28.800 |
|
1.4. |
Обслуживание ККМ |
8.640 |
|
1.5. |
Калибровка |
1.200 |
|
1.6. |
Разгрузка |
16.200 |
|
2 |
Фонд оплаты труда |
626.400 |
|
3 |
Единый социальный налог (35,6 %) |
222.998,4 |
|
ПОСТОЯННЫЕ ЗАТРАТЫ |
||
|
1 |
Материальные затраты |
|
|
1.1 |
Охрана |
139.000 |
|
1.2 |
Аренда помещения |
120.000 |
|
1.3 |
Краткосрочная аренда земельных участков |
72.000 |
|
1.4 |
Стоянка автомобиля |
14.400 |
|
1.5 |
Санитарная станция |
6.192 |
|
1.6 |
Государственная служба |
3.024 |
|
2 |
Фонд оплаты труда АУП |
358.300 |
|
3 |
Единый социальный налог (35,6 %) |
127.554,8 |
|
4 |
Амортизационные отчисления |
194.466,3 |
|
5 |
Прочие затраты |
|
|
5.1. |
Ремонтный фонд |
43.225,5 |
|
5.2. |
Уборка территории |
21.600 |
|
5.3. |
Уборка помещения |
16.800 |
|
5.4. |
Прочие прямые расходы |
300.000 |
|
Итого затрат: |
2.450.251 |
|
|
в том числе, переменных затрат: |
1.033.688,4 |
|
|
постоянных затрат: |
1.416.562,6 |
Аренда офисного помещения составляет 100 тыс. рублей в месяц. Годовая выплата составит 12000 тыс. руб.
Краткосрочная аренда земельных участков составляет 2000 тыс. рублей в месяц. Оплата производится на основании договора краткосрочной аренды земли.
Затраты на охрану включают затраты на услуги охранного предприятия ОАО «ЩЛЗ - wellmaks» (стационарные «тревожные» кнопки в офисных помещениях и переносные сигнальные кнопки на производстве и складе), а также затраты на охранников в ночное время.
Амортизационные отчисления включают амортизационные отчисления основных производственных фондов и износ нематериальных активов.
Ремонтный фонд включает в себя затраты на ремонт и обслуживание основных производственных фондов и программного обеспечения.
Таблица 13 - Переменные издержки
|
Показатель |
Месяцы 2009 г. |
Итого |
|||||
|
Июль |
Август |
Сентябрь |
Октябрь |
Ноябрь |
Декабрь |
||
|
Переменные издержки, тыс. руб. |
600 |
600 |
600 |
600 |
600 |
600 |
3600 |
|
Переменные издержки нарастающим итогом, тыс. руб. |
600 |
1200 |
1800 |
2400 |
3000 |
3600 |
3600 |
Таблица 14 - Переменные издержки
|
Показатель |
Кварталы 2009 - 2010 г. |
Итого |
|||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
1 |
2 |
||
|
Переменные издержки, тыс. руб. |
2000 |
1600 |
1600 |
1800 |
1800 |
1600 |
10400 |
|
Перем. изд. нарастающим итогом, тыс. руб. |
5600 |
7200 |
8800 |
10600 |
12400 |
14000 |
14000 |
План доходов от реализации продукции (товарооборота) представлен в таблице 15. Данный прогноз был сделан с учетом долгосрочной тенденции роста объемов продаж в связи с развитием предприятия, а также с учетом сезонных колебаний (зима-лето и праздничные дни).
Таблица 15 - План выручки ОАО «ЩЛЗ - wellmaks»
|
Выручка предприятия с начала деятельности нового проекта (2009 г.), тыс. руб. |
||||||
|
Июль |
Август |
Сентябрь |
Октябрь |
Ноябрь |
Декабрь |
|
|
Итого |
690 |
891 |
1087 |
1390 |
1522,5 |
1755 |
|
Нарастающим итогом |
690 |
1581 |
2668 |
4058 |
5580,5 |
7335,5 |
Таблица 16 - План выручки ОАО «ЩЛЗ - wellmaks»
|
Выручка предприятия (2010-2011 гг.), тыс. руб. |
||||||
|
1 кв. |
2 кв. |
3 кв. |
4 кв. |
1 кв. |
2 кв. |
|
|
Итого |
5265 |
4891,5 |
5145 |
7234 |
7746,2 |
7940,7 |
|
Нарастающим итогом |
12600,5 |
17492 |
22637 |
29871 |
37617,2 |
45557,9 |
В таблице 17 представлен расчет финансовых результатов предприятия.
Таблица 17 - Финансовые результаты работы предприятия
|
№ |
Показатель |
Вычисление показателя |
Сумма, тыс. руб. |
|
1 |
Товарооборот розничный (включая НДС) |
Товарооборот входной + торговая наценка (включая НДС) |
21.756.200 |
|
2 |
Товарооборот розничный (без НДС) |
Товарооборот входной + торговая наценка (без НДС) |
18.486.000 |
|
3 |
Товарооборот входной (без НДС) |
- |
14.220.000 |
|
4 |
Валовый доход |
Торговая наценка |
4.266.000 |
|
5 |
Расходы |
Смета затрат |
2.450.251 |
|
6 |
Прибыль валовая |
Валовый доход за минусом сметы затрат |
1.815.749 |
|
7 |
Местные налоги |
||
|
7.1 |
На содержание муниципальной милиции |
1 % от базы: [количество сотрудников] х [минимальный размер оплаты труда] |
288 |
|
7.2 |
На содержание пожарной охраны |
1 % от базы: [количество сотрудников] х [минимальный размер оплаты труда] |
288 |
|
8 |
Прибыль налогооблагаемая |
Прибыль валовая за минусом местных налогов |
1.815.173 |
|
9 |
Налог на прибыль |
24 % от прибыли налогооблагаемой |
435.641 |
|
10 |
Прибыль чистая |
Прибыль налогооблагаемая за минусом налога на прибыль |
1.379.532 |
|
11 |
Единый социальный налог |
- |
350.553,2 |
|
12 |
Налог на добавленную стоимость |
НДС от входного товарооборота + 20 % от торговой наценки |
3.270.200 |
|
13 |
Инвестиции в проект |
- |
2.800.000 |
|
14 |
Срок окупаемости затрат |
- |
2,03 года |
Если учитывать затраты, которые понесет предприятие и прибыль, которую предприятие стремится получить, величина торговой наценки составит 30 %.
Таким образом, товарооборот розничный без НДС составит:
14220 тыс. руб. х 1,3 = 18486 тыс. руб.
Величина торговой надбавки: 18486 – 14220 = 4266 тыс. руб.
НДС, начисляемый на торговую надбавку:
(18486 – 14220) х 0,2 = 853,2 тыс. руб.
В целом НДС, начисляемый в бюджет, составит: 853,2 + 2417 = 3270,2 тыс. руб.
Но фактически в бюджет будет уплачено 853,2 тыс. руб.
Общая величина розничного товарооборота, включая НДС, составит:
14220 + 4266 + 853,2 + 2417 = 21756,2 тыс. руб.
В соответствии с расчетами чистая прибыль составит 1.379.532 тыс. руб.
Инвестиции в проект составляют 2.800.000 руб., следовательно, срок окупаемости проекта составляет 2,03 года. Расчет необходимых инвестиций в проект произведен в следующем разделе. Срок окупаемости проекта определятся следующим образом:
Срок окупаемости проекта = Инвестиции в проект / Чистая прибыль
Срок окупаемости проекта: 2800000 / 1379553,2 = 2,03 года.
В соответствии с расчетами (см. таблицу 8) потребность в ресурсах на начало деятельности составляет 2.553.494 тыс. руб. Дополнительные затраты составят 250 тыс. руб. Таким образом, потребности в инвестициях для начала деятельности составляют 2800 тыс. руб.
Соотношение потребности в средствах и способы ее покрытия представлены в таблице 18.
Таблица 18 - Источники финансирования проекта ОАО «ЩЛЗ - wellmaks»
|
1 |
Потребности в инвестициях, в том числе: |
|
|
1.1 |
Основные производственные фонды |
2.161.290 руб. |
|
1.2 |
Нематериальные активы |
56.701 руб. |
|
1.3 |
Оборотные средства |
11.998 руб. |
|
1.4 |
Норматив по товарообороту |
323.505 руб. |
|
1.5. |
Общие издержки (затраты) |
246.506 руб. |
|
Итого: |
2.800.000 руб. |
|
|
2 |
Финансирование проекта, в том числе |
|
|
2.1 |
Вклады участников (уставный капитал) |
100.000 руб. |
|
2.2 |
Банковский кредит под 23 % годовых |
1.000.000 руб. |
|
2.3 |
Беспроцентный займ от ОАО «ЩЛЗ» |
1.200.000 руб. |
|
2.4. |
Займ от других компаний и физических лиц (по средней ставке 12 %) |
500.000 руб. |
|
Итого: |
2.800.000 руб. |
Два этапа реализации проекта организации предприятия будут осуществляться параллельно. Первый этап включает в себя подготовку помещений, подключению объектов (электроэнергия, вода, организация связи). Одновременно с этим предполагается закупить оборудование для производства и офиса, организовать его установку и подготовить все помещения к эксплуатации. В течение всего подготовительного периода осуществляется подбор квалифицированного персонала. Срок подготовительного периода составит 1 месяц. Но основная работа будет начата, как только это будет возможно (при подключении объектов и оформлении всех необходимых документов).
Банковский кредит берется на 18 месяцев под 23 % годовых. Примерная схема выплат в счет погашения кредита представлена в таблице 19. Расчет производится по схеме простых процентов.
Таблица 19 - Система погашения кредита и выплата процентов по кредиту
|
Дата |
Сумма основного долга |
Выплата процентов |
Общая сумма выплаты |
Остаток непогашенной суммы |
|
02.08.09 |
60000 |
14722 |
74722 |
940000 |
|
02.09. 09 |
59000 |
14310 |
73310 |
881000 |
|
04.10. 09 |
58000 |
13030 |
71030 |
823000 |
|
03.11. 09 |
57000 |
13640 |
70640 |
766000 |
|
02.12. 09 |
56000 |
13395 |
69395 |
710000 |
|
03.01.10 |
55000 |
13223 |
68223 |
655000 |
|
03.02. 10 |
54000 |
13138 |
67138 |
601000 |
|
02.03. 10 |
53000 |
13156 |
66156 |
548000 |
|
03.04. 10 |
52000 |
13304 |
65304 |
496000 |
|
02.05. 10 |
51000 |
13618 |
64618 |
445000 |
|
02.06. 10 |
51000 |
13155 |
64155 |
394000 |
|
03.07. 10 |
51000 |
12838 |
53838 |
343000 |
|
03.08. 10 |
51000 |
12741 |
63741 |
292000 |
|
01.09. 10 |
51000 |
12997 |
63997 |
241000 |
|
02.10. 10 |
52000 |
12869 |
64869 |
189000 |
|
02.11. 10 |
54000 |
12622 |
66622 |
135000 |
|
04.12. 10 |
57000 |
13088 |
70088 |
78000 |
|
02.01. 11 |
78000 |
3495 |
81495 |
0 |
ОАО «ЩЛЗ - wellmaks», как дочерняя компания холдинга ОАО «ЩЛЗ», получает от него беспроцентный займ, в размере 1200 тыс. руб. Определенного плана возврата займа нет, но существует договоренность, что ОАО «ЩЛЗ» оставляет за собой право изымать 50 % прибыли, остающейся в распоряжении ОАО «ЩЛЗ - wellmaks» после выплаты всех налогов и платежей по кредитам.
Займы у других предприятий и физических лиц ОАО «ЩЛЗ - wellmaks» будет брать по мере необходимости. Предполагаемая средняя процентная ставка по данным займам составит 12 %.
Анализ недостатков при осуществлении бизнес - планирования позволяет выявить типичные ошибки и наглядно продемонстрировать пользу профессионального управления.
При реализации бизнес-плана далеко не всегда все получается так, как задумано (т.е. в соответствии с проектом). Чтобы этого избежать, на стадии завершения бизнес-плана полезно еще раз «проработать» его с позиции тех людей, для которых он предназначен (например, потенциальные инвесторы, партнеры по бизнесу, вышестоящие организации). Как минимум, это позволит избежать наиболее распространенных ошибок и сделает готовый бизнес-план более эффективным.
Когда, например, потенциальный инвестор начинает читать бизнес-план, он начинает с резюме. В очень многих случаях резюме бывает единственной частью бизнес-плана, которую читают. Так как резюме читают для того, чтобы определить принципиальную позицию по отношению к данному проекту – однозначно не входить в предлагаемое дело или подумать над тем, чтобы им заняться.
Следовательно, резюме бизнес-плана должно содержать информацию, достаточную для того, чтобы инвестор принял решение. Если информации будет недостаточно, то это не означает, что инвестор в этом случае прочтет бизнес-план полностью. Скорее всего, он просто откажется вкладывать денежные средства в данный проект.
В резюме бизнес-плана проекта по выпуску новой модели лифта совместного производства wellmaks надо обратить внимание на два пункта:
1. нечеткая формулировка целей бизнеса и бизнес-плана;
2. отсутствие указания на сроки окупаемости проекта.
Что касается первого пункта, то цели должны иметь четкое содержание и смысл, результаты должны быть измеримы и заданные параметры должны быть выполнимы.
Есть три способа достичь конкретности в формулировке целей:
В идеальном варианте следовало бы использовать все эти способы, т.е. построить «дерево целей», придать каждой его ветви количественную определенность и разработать план действий, привязанный к срокам, средствам и исполнителям.
При определении целей проекта необходимо проверить:
Таким образом, в резюме следует в общих (но существенных) чертах указать цели, их количественные показатели и сроки достижения, а в основной части бизнес-плана подробно расписать их.
Что касается отсутствия в резюме сроков окупаемости проекта, то данный недостаток, скорее всего сразу «отпугнет» потенциального инвестора. Поэтому сроки окупаемости необходимо указать не только в основной части бизнес-плана, но и в резюме.
При оценке главы бизнес-плана, касающейся описания деятельности предприятия, как правило, проверяется наличие ответов на следующие вопросы (касается проектов создания новых предприятий):
При описании рынка и конкурентоспособности одной из самых распространенных ошибок является недооценка конкурентов. Проведение анализа конкурентной позиции фирмы проходит по следующей схеме:
Также нужно не только осознавать собственные сильные и слабые конкурентные стороны, но и ознакомить читателя бизнес-плана с сильными сторонами и указать пути устранения слабых сторон.
Назначение главы бизнес-плана, посвященной персоналу, заключается в том, чтобы продемонстрировать потенциальному инвестору структуру управления предприятием, компетенцию и сыгранность команды управляющих, их умение вести дело. Бизнес-плана должен отвечать на вопрос: способна ли управляющая команда предприятия зарабатывать деньги?
При описании структуры управления предприятием важно не просто декларировать организационную структуру, но обязательно обосновать, показать, почему предлагаемая схема управления является наилучшей для данной фирмы.
Большое значение потенциальные инвесторы придают компетенции и профессионализму управляющего персонала. Исследования, проведенные американскими аналитиками, показывают, что в 98 % случаях причиной неудач предпринимателей, начинающих дело в малом бизнесе, является слабость управления. Остальные случаи неудач объясняются влиянием факторов, не зависящих от лиц, работающих на данном предприятии.
Указанные 98 % распределяются следующим образом (таблица 20) [17, с. 56].
Таблица 20 - Причины неудач бизнеса, связанных с управлением, в % к итогу
|
Причина |
Процент |
|
Управленческая некомпетентность |
45 |
|
Отсутствие опыта в данной области бизнеса |
9 |
|
Отсутствие опыта руководящей работы |
18 |
|
Отсутствие специальных знаний |
20 |
|
Пренебрежение бизнесом |
3 |
|
Мошенничество |
2 |
|
Катастрофы |
1 |
|
Прочее |
2 |
|
Всего |
100 |
Таким образом, нужно убедить потенциальных инвесторов в компетентности и профессионализме рабочей команды, а также предложить план действий по устранению выше указанных отрицательных факторов в случае их возникновения.
Особую роль потенциальные инвесторы, кредиторы и другие отдают финансовому планированию. При составлении финансового плана нужно исходить из того, что читатель разбирается в финансовых операциях очень хорошо, лучше того, кто разрабатывал бизнес-план. Поэтому основное правило: не утаивать. О выявленных недостатках собственного предприятия лучше сказать, как о подлежащих решению проблемах.
Основные вопросы, на которые внимание инвесторов и кредиторов обращается в первую очередь:
Ядром финансового плана является таблица потока наличности. По этой таблице можно судить о том, хватает или не хватает средств для реализации проекта в каждый момент времени, предусмотренный графиком расчета [34, с. 157].
Анализ и планирование движения денежных средств составляет основу успешной деятельности, поскольку одной из основных задач предприятия является поддержание текущей платежеспособности предприятия.
Планируя предстоящие действия и принимая решение по будущим событиям, предприниматель отнюдь не желает, чтобы события не наступали и действия не осуществлялись. Но неопределенность будущего заставляет задуматься о возможности наступления тех или иных событий или совершения тех или иных действий. Возможность получения отрицательного результата называется риском. Отрицательный или положительный результат связан только с ожиданиями предпринимателя, так как само событие не может нести риска (падение курса рубля для одних предпринимателей доход, для других – убыток).
Любой проект подвержен риску, который заключается в угрозе финансовых потерь, ведущей к краху проекта или разорению предприятия в целом. Анализ рисков осуществляется на основе качественного и количественного подходов.
Выявление рисков и их оценка важны с точки зрения заблаговременного принятия профилактических мер, а уж если что произойдет, то решительно выправлять положение, опираясь на то, что было наработано. Составляя бизнес-план, необходимо планировать комплекс мероприятий, связанных с предотвращением рисков. Такой комплекс мероприятий содержит ряд организационных решений, направленных на снижение риска: страхование, хеджирование, установление лимита на расходы, резервирование, распределение риска, диверсификация и получение дополнительной информации [34, с. 205].
Следует выявить набор простых рисков, которые могут возникнуть при выполнении проектов. Перечень возможных простых рисков представлен в таблице 21. Кроме того, необходимо определить вероятность каждого риска.
Таблица 21 - Простые риски
|
Вид риска |
Компенсирующее воздействие |
|
Уникальность преимущества нового предприятия |
Поиск нового уникального преимущества |
|
Поддержка местных органов власти и общественных организаций |
Затраты на приобретение лицензий, разрешений, доступ к информации |
|
Географическое положение |
Затраты на решение транспортных проблем, экологических проблем, климатических проблем |
|
Удаленность от транспортных развязок и маршрутов общественного транспорта |
Затраты на создание подъездных путей, повышенные эксплуатационные расходы, создание службы перевозки работников предприятия |
|
Удаленность от инженерных сетей или недоступность инженерных сетей |
Затраты на подводку инженерных коммуникаций, превышающих обычное подключение (электроэнергия, вода, тепло, линии связи) |
|
Собственная платежеспособность |
Увеличение объема заемных средств и снижение чистой прибыли из-за выплат процентов |
|
Неустойчивость спроса |
Снижение цен, затраты на поиск новых сегментов рынка, разработка нового продукта, покупка лицензии на производство более совершенного продукта |
|
Снижение цен конкурентами на основе увеличения объема производства или эффективной политики в области затрат |
Изменение политики управления затратами, снижение цен, уменьшение объема продаж при сохранении цен |
|
Рост налогов |
Изменение структуры затрат, лоббирование проекта |
|
Снижение платежеспособности потребителей |
Переориентация на другой сегмент рынка, снижение затрат, выпуск альтернативных более дешевых продуктов, модернизация при сохранении цен |
|
Рост цен на сырье и материалы |
Снижение чистой прибыли, рост цен на собственную продукцию |
|
Недостаток оборотных средств |
Изменение финансового управления, увеличение кредитов |
|
Отсутствие квалифицированной рабочей силы |
Затраты на обучение, затраты на приобретение технологий, не требующих привлечения рабочих высокой квалификации |
|
Уровень оплаты труда |
Затраты на более высокую заработную плату, текучесть кадров, снижение производительности труда |
|
Социальная инфраструктура |
Затраты на содержание социальной инфраструктуры |
|
Состояние машин и оборудования |
Затраты на организацию ремонта |
|
Производственная мощность |
Затраты на создание дополнительных производственных мощностей или привлечение субподрядчиков при росте рынка |
|
Экологическая обстановка |
Резервы средств на компенсацию экологических катастроф, затраты на экологические проекты |
|
Вредность производства |
Рост эксплуатационных затрат |
|
Складирование отходов |
Увеличение себестоимости |
|
Прочие |
Резерв средств на компенсацию прочих расходов |
Один из распространенных недостатков при разработке бизнес-плана: вместо объективного поиска альтернатив предпочтение отдается излюбленному варианту.
Для каждой цели, как правило, существует множество альтернативных решений по ее достижению, но зачастую выбирается только одна, излюбленная альтернатива.
Поэтому важно выяснить:
Целенаправленно отобранные и полно документированные альтернативы позволяют найти рациональное, а возможно и лучшее решение и обеспечивают экономичный образ действия.
Реализация проекта характеризуется среди прочего тем, что отклонения и изменения – ожидаемое явление, с которым можно и нужно справиться. Поэтому нужно знать:
Знание и проведение изменений предполагает однозначную заданную систему документации и фиксирование текущего прогресса. Возникающие на этой основе документы для принятия решения должны содержать альтернативные решения с представлением неизбежных изменений цели. Ответственные лица должны принимать решения и действовать, чтобы предотвратить дальнейший «ущерб».
Итак, необходимо составить дерево целей. На рисунке 7 представлено «начало» дерева целей – основные цели.
Рисунок 7 - Основные цели предприятия
Цель: организовать объем продаж в размере 21 700 тыс. руб., - имеет свои подцели и требует выполнения определенных задач. Дерево целей для нее представлено на рисунке 8.
Рисунок 8 - Дерево целей для реализации плана объема продаж
Цель минимизации издержек также имеет свои подзадачи. Дерево целей представлено на рисунке 9.
Рисунок 9 - Дерево целей для реализации плана минимизации издержек
В соответствии с целями предприятия можно составить так называемый план организационных мероприятий с привязкой к срокам и ответственным лицам. План мероприятий представлен в таблице 22.
Таблица 22- План организационных мероприятий
|
№ |
Наименование мероприятия |
Ответственное лицо |
Сроки |
Средства |
|
1 |
Оформление документов |
Юрист ОАО «ЩЛЗ» |
До 01.07.09 |
Организационные расходы |
|
2 |
Заключение договоров с заводами |
Директор ОАО «ЩЛЗ - wellmaks» |
До 01.07.09 |
- |
|
3 |
Подбор персонала |
Директор ОАО «ЩЛЗ - wellmaks» |
01.06.09 – 31.07.09 |
Расходы на рекламные объявления |
|
4 |
Закупка торгового и офисного оборудования, машин |
менеджер по закупкам |
01.07.09 – 15.07.09 |
- |
|
5 |
Поиск офисного помещения |
Директор ОАО «ЩЛЗ» |
01.07.09 – 15.07.09 |
- |
|
6 |
Организация связи |
Директор ОАО «ЩЛЗ» |
01.07.09 – 31.07.09 |
Расходы на услуги связи |
|
7 |
Установка и подключение оборудования |
Произв. рабочие |
01.07.09 – 31.07.09 |
Расходы включены в цену оборудования |
|
8 |
Заключение договоров с поставщиками и закупка товаров |
менеджер по закупкам |
С 01.07.09 |
- |
|
9 |
Обучение сотрудников |
Директор ОАО «ЩЛЗ» |
С 01.07.09 |
- |
|
10 |
Управление ассортиментом товаров |
менеджер по закупкам |
С 01.07.09 |
- |
|
11 |
Анализ и управление затратами |
Директор ОАО «ЩЛЗ» |
С 01.06.09 |
- |
Риск проекта может быть связан, прежде всего, с постепенным снижением спроса. Вторым основным риском является усиление активности конкурентов, возможно использование ими нечестных методов.
Ниже в таблице 23 представлены риски, распределенные по стадиям осуществления проекта.
Таблица 23 - Риски по стадиям осуществления проекта
|
Риски |
Веса Wi |
|
Подготовительная стадия |
|
|
Удаленность от инженерных сетей |
1/5 |
|
Отношение местных властей |
1/5 |
|
Непредвиденные затраты |
1/5 |
|
Недобросовестность подрядчиков |
1/5 |
|
Несвоевременная поставка оборудования |
1/5 |
|
Стадия функционирования. Экономические риски |
|
|
Неустойчивость спроса |
1/5 |
|
Снижение цен конкурентами |
1/5 |
|
Появление новых конкурентов |
1/5 |
|
Порча или потеря товара |
1/5 |
|
Невыполнение договоров поставки товаров |
1/5 |
|
Стадия функционирования. Финансовые риски |
|
|
Рост налогов. Изменение налогообложения |
1/4 |
|
Повышение оптовых цен на товары |
1/4 |
|
Инфляция |
1/4 |
|
Непредвиденные затраты |
1/4 |
|
Стадия функционирования. Технические риски |
|
|
Изношенность оборудования |
1/3 |
|
Непредвиденные затраты на ремонт |
1/3 |
|
Ограниченность площадей (торговых и складских) |
1/3 |
|
Стадия функционирования. Социальные риски |
|
|
Трудности с набором квалифицированного персонала |
1/4 |
|
Недостаточный уровень зарплаты |
1/4 |
|
Квалификация кадров |
1/4 |
|
Текучесть кадров |
1/4 |
|
Стадия функционирования. Экологические риски |
|
|
Твердые отходы |
1/4 |
|
Близость домов |
1/4 |
|
Вредные условия труда |
1/4 |
|
Складирование отходов |
1/4 |
Риск, связанный с невыполнением договора поставки, имеет очень маленькую вероятность, так как предприятие работает с надежными и проверенными поставщиками. Поставки товаров четко спланированы.
Риск, связанный с неустойчивостью спроса. Если, например, падение спроса произойдет по качественным причинам (несоответствие запросам потребителей по качеству и цене товаров), то в этом случае имеет смысл работать с другими поставщиками, а также более тщательно подходить к планированию собственных затрат с целью уменьшения торговой надбавки.
Риск, связанный с действиями конкурентами, достаточно велик, так как их действия могут быть непредсказуемыми, поэтому политика предприятия направлена на внимательное изучение и оценку конкурентов не только в процессе подготовки данного проекта, но и в течение всей деятельности фирмы.
Риск, связанный с износом и ремонтом оборудования, сокращен за счет тщательного подхода к выбору оборудования на подготовительной стадии, а также за счет заключения гарантийных договоров с поставщиками данного оборудования.
Риск, связанный с низкой квалификацией кадров, сокращен за счет тщательного отбора персонала и обучения персонала при приеме на работу.
Риск, связанный с текучестью кадров, сокращен за счет использования предприятием материального и социального стимулирования работников.
Экологические риски сокращены за счет заключения договоров на вывоз мусора, соблюдения санитарно-гигиенических норм на объектах.
Для того чтобы оценить финансовые риски, необходимо произвести расчеты для следующих (предельных) ситуаций:
Расчет для первой ситуации представлен в таблице 24.
Таблица 24 - Расчет финансовых показателей при увеличении затрат на 20 %
|
№ |
Показатель |
Сумма, тыс. руб. |
|
1 |
Товарооборот розничный (включая НДС) |
21.756.200 |
|
2 |
Товарооборот розничный (без НДС) |
18.486.000 |
|
3 |
Товарооборот входной (без НДС) |
14.220.000 |
|
4 |
Валовый доход |
4.266.000 |
|
5 |
Затраты |
2.940.301 |
|
6 |
Прибыль валовая |
1.325.699 |
|
7 |
Местные налоги |
576 |
|
8 |
Прибыль налогооблагаемая |
1.325.123 |
|
9 |
Налог на прибыль |
318.029 |
|
10 |
Прибыль чистая |
1.007.094 |
При увеличении затрат предприятия на 20 % чистая прибыль уменьшается на 27 %.
Расчет для второй ситуации представлен в таблице 22. Снижение выручки влияет и на розничный, и на входной товарооборот. Затраты сохраняются на том же уровне.
Таблица 25 - Расчет финансовых показателей при уменьшении выручки на 30 %
|
№ п/п |
Показатель |
Сумма, руб. |
|
1 |
Товарооборот розничный (включая НДС) |
15.982.200 |
|
2 |
Товарооборот розничный (без НДС) |
13.318.500 |
|
3 |
Товарооборот входной (без НДС) |
10.245.000 |
|
4 |
Валовый доход |
3.073.500 |
|
5 |
Затраты |
2.450.251 |
|
6 |
Прибыль валовая |
623.249 |
|
7 |
Местные налоги |
576 |
|
8 |
Прибыль налогооблагаемая |
622.673 |
|
9 |
Налог на прибыль |
149.440 |
|
10 |
Прибыль чистая |
473.233 |
Во втором случае, при уменьшении выручки предприятия на 30 % чистая прибыль может сократиться на 65 %. А это в свою очередь может создать угрозу для развития предприятия и наличия свободных денежных средств. Следовательно, политика предприятия должна быть направлена на реализацию плана объема продаж. Она должна гибко реагировать на изменение рынка и на изменение предпочтений потребителей.
Наличие или отсутствие денежных средств предсказать невозможно, но делать прогноз денежных потоков необходимо. Рассуждения о неточности расчетов, о будущих изменениях не должны приводить к тому, что предприниматель откажется составлять подобные документы, так как прогноз движения денежных потоков (анализ будущих денежных потоков) – один из наиболее важных элементов финансового раздела бизнес-плана.
В таблице 26 представлены расчеты движения денежных средств за первый год работы предприятия.
Таблица 26 - Прогноз движения денежных средств, руб.
|
Показатели |
Периоды (первый год деятельности) |
|||
|
1 кв. |
2 кв. |
3 кв. |
4 кв. |
|
|
Приход |
||||
|
Выручка |
2.668.000 |
4.667.500 |
5.265.000 |
4.891.500 |
|
Уставный капитал |
100.000 |
- |
- |
- |
|
Беспроцентный займ от ОАО «ЩЛЗ» |
1.200.000 |
- |
- |
- |
|
Кредит банка |
1.000.000 |
- |
- |
- |
|
Займы от других фирм |
200.000 |
- |
- |
- |
|
Итого: |
5.168.000 |
4.667.500 |
5.265.000 |
4.891.500 |
|
Расход |
||||
|
Оплата счетов поставщиков |
2.052.308 |
3.590.385 |
4.050.000 |
3.762.692 |
|
Оплата труда персонала |
246.175 |
246.175 |
246.175 |
246.175 |
|
Материальные затраты |
219.327 |
219.327 |
219.327 |
219.327 |
|
Оплата приобретенных активов (ОС, ОбС и НМА) |
2.239.554 |
21.563 |
21.563 |
21.563 |
|
Выплаты в погашение займов |
- |
50.000 |
150.000 |
120.000 |
|
Выплаты процентов по займам |
- |
8.785 |
15.215 |
- |
|
Выплаты в погашение кредита |
119.000 |
171.000 |
162.000 |
154.000 |
|
Выплаты процентов по кредиту |
29.032 |
40.065 |
39.517 |
40.077 |
|
Налоги |
256.569 |
310.868 |
363.987 |
334.303 |
|
Итого: |
5.161.965 |
4.658.168 |
5.267.784 |
4.898.137 |
|
Движение денежных средств за период |
6.035 |
9.332 |
-2.784 |
-6.637 |
|
Баланс денежных средств на начало периода |
0 |
6.035 |
15.367 |
12.583 |
|
Баланс денежных средств ан конец периода |
6.035 |
15.367 |
12.583 |
5.946 |
Необходимо также оценить эффективность проекта. Оценку эффективности можно провести, используя метод чистой текущей стоимости. В этом методе учитывается временная стоимость денег. Он заключается в том, что сначала находится чистая текущая стоимость ожидаемого денежного дохода от вложений, а потом вычитается из этой величины стоимость первоначальных затрат на проект. Если чистая текущая стоимость проекта положительна, то проект следует принять, если отрицательная – проект следует отклонить.
Для реализации данного проекта необходимо 2,8 млн. руб.
Существует множество альтернативных вариантов вложения данной суммы. Например, можно дать эти деньги в качестве займа под 20 % годовых.
Тогда через год можно получить:
2,8 + 20 % = 3,36 млн. руб. (всего).
Чистые средства, которые будут получены, составят:
3, 36 – 2,8 = 0,56 млн. руб. = 560 тыс. руб.
Чистая прибыль после первого года деятельности предприятия ОАО «ЩЛЗ - wellmaks» может составить 1 380 тыс. руб.
Таким образом, разница в доходе составит:
1380 – 560 = 820 тыс. руб.
Или, по-другому, доход от реализации данного проекта превысит альтернативный доход в 2,46 раза.
Применение бизнес – планирования для компаний высококонкурентного рынка услуг развлечения не только необходимо, но и является стратегическим вопросом выживания и роста предприятия. Грамотное использование методов бизнес – анализа и прогноза дает руководителям и менеджерам компаний уверенность в завтрашнем дне, и, как следствие, ведет к повышению организованности и цивилизованности на рынке в целом.
На примере создания проекта бизнес-плана ОАО «ЩЛЗ - wellmaks», разработанного с целью организации нового дочернего предприятия ОАО «ЩЛЗ», показаны основные этапы бизнес - планирования. Выделение этапов бизнес - планирования позволяет не только структурировать входную информацию, расчетные данные и полученные результаты для непосредственного разработчика бизнес-плана, но и сделать данный бизнес-план предельно ясным для понимания и собственного анализа теми людьми, для которых он предназначен.
При разработке данного бизнес-плана предприятие ОАО «ЩЛЗ» преследовало главную цель: рассчитать величину необходимых инвестиций в новый проект и экономический эффект от реализации данного проекта. Цель внедриться на новый рынок должна была быть достигнута в любом случае. В данной ситуации бизнес-план позволяет наилучшим способом использовать имеющиеся ресурсы: лучше сейчас израсходовать средства на предварительный анализ, чем впоследствии потратить их неэффективно.
Произведенные расчеты показали, что ОАО «ЩЛЗ» может достичь своей цели. Открытие новой фирмы ОАО «ЩЛЗ - wellmaks» при сильной маркетинговой стратегии позволит увеличить объем продаж предприятия в целом. А при умелом управлении издержками в первый год работы возможно получение прибыли в размере 1 380 тыс. руб. При этом для реализации проекта необходимо 2 800 тыс. рублей. Срок окупаемости проекта довольно большой - более двух лет. Многие предприниматели и инвесторы зачастую отказываются от проектов малого бизнеса со сроком окупаемости более года. Но в данном случае учитывается, во-первых, социальный аспект проекта, а во-вторых, то, что проект бизнес-плана предназначен для предприятия, являющегося частью крупного холдинга.
Практика показывает, что при планировании своей деятельности предприятия получают значительно более высокие экономические результаты, чем без системного планирования. Вот почему предприниматель, который хочет не просто заниматься бизнесом, но и делать это эффективно и с наибольшей выгодой для себя, должен иметь хорошо продуманный и всесторонне обоснованный детальный план – документ, определяющий стратегию и тактику ведения бизнеса, выбор цели, техники, технологии, организации производства и реализации продукции. В контексте данного проекта, речь идет также об эффективных маркетинговых технологиях и финансовых инструментах. Наличие хорошо разработанного бизнес-плана позволяет активно развивать предпринимательство, привлекать инвесторов, партнеров и кредитные ресурсы. Одним из важнейших преимуществ предпринимателя, у которого есть готовый бизнес-план, является его возможность предотвратить ошибочные действия. Кроме того, бизнес-план позволяет определить пути и способы достижения поставленных целей, максимально использовать конкурентные преимущества предприятия, объективнее оценивать результаты производственной и коммерческой деятельности предприятия, обосновывать экономическую целесообразность направления развития предприятия.
Глубокая проработка теоретического материала, касающегося финансов, учета, маркетинга, предпринимательства, налогового законодательства, права, экономического анализа эффективности предпринимательской деятельности, а также применение полученных знаний на практике в области бизнес - планирования позволяет не только всесторонне рассматривать предприятие на стадии его создания с прогнозом на будущее, но и отслеживать его деятельность в дальнейшем, используя накопленный опыт.
Жесткий отбор кандидатов
Обучение персонала
Организовать работу производства в течение месяца
В 1 год получить прибыль в размере 1380 тыс. руб.
Организовать объем продаж в размере 21 700 тыс. руб. (в 1 год)
Минимизация издержек (затраты не должны превышать 2,5 млн. руб.
аключение договоров со старыми, проверенными поставщиками
Поиск новых поставщиков, анализ предложений
Менеджеры по продажам
Директор
Генеральный директор
Делопроизводитель
Коммерческий директор
Главный дизайнер
Секретарь - референт
Коммерческая служба
Служба логистики
Дизайнер
ОВК и К
ОМТС
Юр. отдел
Отдел маркетинга
Редакция газеты
Отдел договоров
Отдел тех. экспертизы
Отдел контроля договоров
Отдел логистики
Отдел сбыта
Автотранспортный цех
Прирельсовая база-склад
Бухгалтерия
Минимизация издержек (затраты не должны превышать 2,5 млн. руб.
Заключить договора с заводами – поставщиками комплектующих и оборудования
Проведение сравнительного анализа затрат предприятия
Закупка комплектующих по оптимальным ценам (входной товарооборот в размере 16 700 тыс. руб.)
Производственные рабочие
Организовать объем продаж в размере 21 700 тыс. руб. (в 1 год)
Подготовка необходимых документов
Управлять ассортиментной политикой
Постоянно анализировать рынок и товары
Подобрать квалифицированный персонал (за 2 месяца)
Менеджеры по закупкам
Управление ежедневными расходами
Рациональное использование оборудования и площадей
Идея
Предприятие
Ресурсы предприятия
Проблема осуществимости идеи
Процесс бизнес-планирования
Капитал инвестора
Капитал предприятия
Общий капитал
Общая прибыль
Прибыль инвестора
Прибыль предприятия