Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
1. Стратегический менеджмент: сущность и содержание
Стратегический менеджмент - это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызовы со стороны окружения и обеспечивающие конкурентные преимущества, что в итоге позволяет фирме выжить и достичь целей в долгосрочном аспекте.
Содержание понятия стратегическое управление включает 3 аспекта:
Сущность стратегического менеджмента определяется тем, что это есть управление в социально-экономических системах, в котором можно выделить 3 стороны:
2. Характеристика основных этапов стратегического менеджмента
Стратегич. менеджмент – процесс постоянной разработки и последующей реализации стратегических планов фирмой. 5 основных задач решаемых стратегич. менеджментом (на основе которых возникают этапы стратегического менеджмента):
1.Опред-е сферы деят-ти и формулировка стратегич. установок фирмы. Миссия – это философия, предназначение, смысл существования орг-ции. Для фирмы это утверждение, раскрывающее смысл существования орг-ции, которое отличает эту фирму от других.
2.Опред-е стратегич. целей, определение задач для их достижения. Цель – желаемое состояние фирменной системы или определенный результат ее деятельности. Цели отражают перспективу развития фирмы и определяются в значительной степени условиями внешней среды. Цели призваны точно объяснить сколько, чего и к какому сроку предстоит добиться фирме. Они направляют внимание и усилия предприятия в нужное русло. Цели должны быть определены в измеримых достижимых(!) количественных показателях. Цели определяются в рамках таких аспектов как: положение фирмы на рынке, инновации, производительность, ресурсы, прибыльность, управленческие аспекты, персонал, социальная ответственность. Требования к целям: конкретность, измеримость, определенность во времени, достижимость, гибкость, сопоставимость, непротиворечивость.
3.Формулирование стратегии для достижения поставленных целей
Стратегия сочетает в себе как четкую спланированность, так и воздействие случайных факторов. Стратегия - это модель функционирования фирмы, учитывающая основные цели орг-ции, ее политику и действия в единой целое. Стратегия представляет собой комплекс мероприятий по достижению поставленных целей, уточненных через правила и процедуры. Правила определяют функционирование предприятия, но не имеют в отличие от стратегии целевого начала. Это преимущественно ограничительные или предписывающие нормы, создающие атмосферу в кот. функционирует предприятие. Процедура – это норма, описывающая действия, которые следует предпринимать в конкретных ситуациях.
Факторы формирования стратегии: соц., политич., гражданские и регулирующ. нормы; привлекательность отрасли и усл-я конкуренции; специфич. рыночные возможности и угрозы; сильн.и и слаб. стороны фирмы; личн. амбиции, философия бизнеса и этические воззрения менеджеров; ценности и культура компании.
Классификация стратегий с точки зрения иерархии: корпоративная, деловая, функциональная, операционная.
4.Реализация стратегич.плана. Это самый сложный этап стратегич. менеджмента, на котором реализуются все разработки и намерения предыдущих этапов. На данном этапе важным является доведение до работников фирмы разработанных целей, стратегий и планов, то есть вовлечение сотрудников в процесс выполнения стратегии. Руководство же фирмы должно предоставить все нобходимые для реализации стратегии ресурсы, а также иметь план ее реализации с целевыми установками и фиксировать их достижение.
5.Оценка результатов деятельности и изменение стратегич. плана и/или методов его реализации
3. Эволюция управленческих систем. Предсказуемость будущего, уровень нестабильности.
Эволюция управленческих систем основывается на повышении уровня нестабильности внешней среды, что снижает предсказуемость будущего:
4. Внутренняя и внешняя среда организации
Внутренняя среда – сов-ть всех внутр факторов орган-ии, котор определяют процессы ее жизнед-ти. ВС состоит из различ функциональных областей, общих для всех типов организаций. Функциональные области: 1)Производственная функция, 2)Финансы и учет – управ-ие финансами и потоками, а также сбор, обработка и анализ фин показ-ей дея-ти компании, оценка ее экономич потенциала, эф-ти работы и рентаб-ти 3)Кадровая функция, 4)НИОКР – оснащение лабораторий и констр бюро современ оборудованием, раз-ка нов товаров и технологий, и т.д. 5)Сбытовая функция, 6)Функция логистики – обесп-ие производ системы всеми ресурсами, кроме людских 7)Функция продвижения товара на рынок, 8)Информационная функция – создание системы сбора и обраб-ки внешней и внутр инфы, а также ее обмена внутри организации 9) Функция планирования – прогнозирование развития внеш и внутрен среды организации, формулирование стратегий, раз-ка тек и стратег планов развития 10) функция контроля - оценка тек положения компании, оценка эф-ти действ стратегии, осущ-ие тек и стратегич контроля итд.
Помимо функц областей понятие внутр среды связано с ее организационной структурой, корпоративной культурой, ценностями и стилем рук-ва, миссией.. Организ стр-ра определяет ее спос-ть гибко реагировать на изменения внеш среды. (Пять главных вопросов - Эффективность действующей стратегии? SWOT анализ, Цены и издержки конкурентноспособны? Прочна ли конкурентная позиция? Стратегические проблемы?)
Внешняя среда – все силы орган-ии, с котор фирма сталк-ся в повседневной и стратег дея-ти. ВС неоднородна и дифференцирована по силе, периодичности, характеру влияния на организацию. В ней выд-ют макроокружение (среда косвенного воздействия) и микровнешнюю среду (среду непосредст окружения).
Микровнешняя среда включает субъекты и факторы непоср-но воздействующие на воз-ть предприятия обслуживать своих потребителей (конк-ты, поставщики, посредники, потребители, контактная аудитория) Микровнешняя среда+внутр среда – микросреда фирмы. 1) Конкуренты, 2) Поставщики, 3) контактная аудитория – орган-ии и учреждения + соц группы котор не явл-ся прямыми партнерами по бизнесу , но интересны для фирмы с тз их влияния на позиции и ее успех в конкурент борьбе. Это финансовое круги, СМИ, Госучрежд, общест организации, широкая общественность, итд
Макровнешняя среда - сов-ть общественных и природных факторов, воздействующих на все субъекты микросреды (политич, соц-эконом, правовые). Макроокружение создает общие условия, в котор действует фирма, определяя для него и др предприятий границы допустимого и недопустимого. Состав макроокружения: 1)Политическая составляющая, 2)Экономическая составляющая – ур-нь развития и особ-ти рыночного мех-ма, 3)Социальная составляющая – комплекс соц явлений и процессов. Они хар-ся ур-нем образования, трудовой этикой, положение раз слоев общ-ва, ур-нь соц стаб-ти, итд. Соц среда влияет на рынок труда, спрос на товары, выбор целей и ср-в их достижения 4) Технологическая составляющая – фак-ры науч-технич прогресса в области произ-ва, материалов и продуктов 5) Демографическая составляющая – хара-ся числ-ью и половозрастным составом населения, ур-нем и темпами ожд-ти и смертности, плотностью населения и его миграцией, итд, 6)Правовая составляющая, 7)природная составляющая 8)Культурная составляющая определяет индивид-ию запросов потребите по отношению к товару
Задачи анализа внешней среды состоят: 1) в установ-ии и оценке влияющих факторов, представляющих угрозу или способств развитию предприятии 2) в изучении изменений, влияющих на тек дея-ть орган-ии и утсановл-ии их тенденции
5. Управление путем ранжирования стратегических задач
Управление путем ранжирования стратегических задач основывается на постоянном мониторинге (изучении) внешней и внутренней среды компании. На основе данного мониторинга постоянно выделяются основные внешние и внутренние тенденции. Затем эти тенденции рассматриваются с точки зрения их важности и подразделяются на 3 группы:
При этом существует обратная стратегическая связь и данный процесс непрерывен.
6. Управление посредством выбора стратегических позиций
Одним из недостатков стратегического планирования является то, что данный вид управления не учитывает возможностей самой фирмы по реализации тех или иных стратегий. Вследствие чего в любом случае у руководителей фирмы возникает необходимость в проверке (оценке) стратегии на осуществимость. Однако, оценка ресурсов производится только после проведения стратегического анализа и грозит возможностью повторения большого количества работ, при условии отклонения стратегии.
Управление посредством выбора стратегических позиций представляет собой управление, при котором планирование стратегии фирмы осуществляется одновременно с планированием возможностей (ресурсов) фирмы. Это позволяет отсеивать заранее неосуществимые стратегии уже на раннем этапе и отбирать те из них, реализация которых наиболее вероятна. Кроме того, при выполнении стратегии фирмы одновременно с действиями направленными на улучшение конкурентной позиции фирмы развивается и ее ресурсная база.
В условиях внешней нестабильности уровня возможен ряд стратегий, обеспечивающих успех. Но успех организации во внешней среде будет зависеть от ее внутренних организационных возможностей. Соответственно, при изменении внешней среды возможности фирмы также должны измениться.
Существуют две взаимодополняющие группы организ.возможностей: функциональные (НИОКР, маркетинг, производство и др.) и общеуправленческие. Функциональные - для выбора соответствующей стратегии при данном подходе анализируются следующие факторы: степень изменчивости среды; агрессивность стратегии фирмы; функциональный потенциал фирмы. Уровень изменений, стратегическая агрессивность и профиль возможностей должны определяться отдельно для каждой СЗХ.
Общеуправленческие возможности основываются на пяти взаимосвязанных компонентах: 1.Квалификация и кругозор ведущих управляющих. 2.Общественный климат (культура отношений) внутри фирмы. 3.Структура власти. 4.Методы работы и организационная структура. 5.Умение общеуправленческого персонала вести организационную работу. Таким образом, усложняется подход к оценке конкурентных позиций, так как добавляется оценка возможностей фирмы.
Существует два существенных отличия стратегического планирования от управления посредством выбора стратегических позиций: 1.Дополнение планирования потенциала фирмы планированием ее стратегии. 2.Систематическое преодоление сопротивления переменам в ходе реализации планируемой стратегии и планируемой смены организационных возможностей.
В принципе, для реализации успешного планирования на фирме целесообразно применять оба вида, сочетая в себе относительную простоту моделей стратегического анализа с одновременным определением возможностей фирмы.
7. Слабые сигналы и действия фирмы
Проблемы, выявляемые в ходе наблюдения за внешней обстановкой, по-разному обеспечены информацией. Одни настолько очевидны и конкретны, что фирма в состоянии дать оценку их значимости и принять соответствующие меры для решения. Назовем их проблемами, определяемыми по сильным сигналам.
О других проблемах известно лишь по слабым сигналам, ранним и неточным признакам наступления важных событий. Такие слабые сигналы со временем крепнут и превращаются в сильные.
Есть 5 уровней сигнала об опасности: 1.опасность осознается, 2.становится ясна, 3.принимает конкретные очертания, 4.определяются пути решения проблемы и 5.становятся предсказуемыми результаты намеченных контрмер. Вначале (уровень сигнала I) можно быть уверенным только в том, что внешняя среда готовит какие-то неожиданности. На уровне V известно уже настолько много, что можно подсчитать прибыли и убытки, как от возникшей ситуации, так и от намеченных контрмер. На уровне IV известно достаточно, чтобы принять конкретные меры в ответ на возникшую опасность или открывшуюся возможность, пусть даже фирма еще не в состоянии оценить финансовые последствия своих решений.
От уровня сигнала зависят действия. При уровне 1 компания наблюдает за внешней обстановкой и определяет силу сигнала. На уровне 2 – происходит снижение внешней страте гической уязвимости и повышение гибкости внутри фирмы. На уровне 3 добавляется Разработка подготови тельных планов и осущест вление предва рительных мер. На уровнях 4 и 5 осуществляются планы практических мероприятий. По мере того, как сигналы набирают силу, поступает все больше информации для принятия активных контрмер. К тому времени, когда будет точно известна опасность или новая возможность, можно будет запустить в действие специальную программу, которая уменьшит уязвимость фирмы и придаст ее действиям необходимую гибкость
Когда уровень нестабильности находится в пределах значений 1,2,3, фирма еще может позволить себе дожидаться более сильного сигнала, так как у нее хватит времени подготовить решение к моменту, когда проблема назреет
Но при значениях нестабильности порядка 4 и 5, когда ситуация меняется быстро, фирма, дожидаясь сильного сигнала, может либо опоздать с решением, либо оказаться не в состоянии принять его в тот момент, когда возникшая проблема поставит интересы фирмы под удар. Поэтому при высоких уровнях нестабильности появляется необходимость готовить решение еще тогда, когда из внешней среды, поступают слабые сигналы.
Чтобы система получала информацию, должно быть налажено наблюдение, чувствительное к предупреждающим сигналам. Кроме того, общефирменное управление и другие подразделения фирмы должны выработать у себя положительное отношение к переменам, быть готовыми к принятию рискованных решений и уметь подходить к решению проблем, опираясь не на прошлый, а на новый, накапливаемый опыт.
8. Управление в условиях стратегических неожиданностей
Стратегические неожиданности это:
Если эти 4 группы возникают одновременно, то фирма обанкротится.
Возникновение стратегических неожиданностей приводит:
Система решений в условиях стратегических неожиданностей:
Возможно 2 варианта управления в зависимости от особенностей руководства:
--руководство склонно к консервативному образу действий и старается распределить риск на внешнем фронте, чтобы сама компания не зависела от СЗХ, страт зон ресурсов и групп влияния настолько, чтобы изменения в них сильно ее коснулись. Нужно убедиться, что их взаимодействие СЗХ не приведет к такой ситуации, что одна старт проблема нанесет удар по всей компании и по всем СЗХ. При этом выбирают такие СЗХ, которые оказываются под воздействием различных эконом¸ полит и соц условий (фактически диверсификация).
--руководство идет на риск к склонно к решительным действиям, оно использует все СН внешней среды. Рук-во стремится акрепиться в тех сзх, где происходят СН, которые компания может использовать в свою выгоду. Но эта тактика увеличивает страт риск, при этом увеличивая возможную прибыль.
Для использования СН необходимо также создание внутренней гибкости, когда средства могут быть свободно перемещены из одного сзх в другой. Высшая степень гибкости – это полная фин ликвидность.
9. Понятие стратегии и факторы ее формирования
С – это комбинация из запланированных действий и быстрых решений по адаптации фирмы к нов ситуации, к нов возможностям получения конкурен преимущ-в и новым угрозам ослабления ее конкурентных позиций. Стратегия с одной стороны явл-ся детерминированной, т.е. четко спланированной, а с др стороны – стохастической, те формирующейся под влиянием случ факторов. Стратегия в бизнесе применима к люб сфере деят-т незав-мо от ее масштабов и экономич характеристик.
Экономич стратегия охватывает вопросы теории и пратики подготовки компании к ведению бизнеса, иследует закон-ти внешней и внутр среды, разр-ет способы и формы подготовки и реализации стратег действий, определяет цели и задачи подр-ям, распределяет ресурсы по СЗХ. С – это модель, интегрирующая основ цели организ-ии, ее политику и действия в некое единое целое. С затрагивает более фундамент аспекты природы организации как инструмента коллектив восприятия и действия. Правильно сформулированная стратегия позволяет упорядочить и распределить ограниченные ресурсы орган-ии наиболее эфект-ым образом с учетом изменений внеш и внутр среды. С можно рассматривать как модель (заранее продуманный по ходу развития событий образ действий или манеру поведения), как план (соз-но и намеренно разработанную послед-ть дйствий), как ловкий прием (испол-ие различ хитростей и уловок, чтоы ввести в заблуждение конкурентов), как позицию (положение компании относ-но внш среды), как перспективу (укоренившийся в организации способ восприятия мира). Т О С – это сред-во достижения желаемых рез-в (идей)
Факторы формирования стратегии
На форм-ие С оказывают влияние многие факторы. Взаимод-ие этих факторов носит специф характер для кажд отрасти и компании и всегда изм-ся во времени. Фак-ры,определ-ие С всегда отлич-ся друг от друга. Поэтому менедж-ру необ-мо оценивать всю сов-ть внеш и внут факторов, прежде чем принимать решение о выборе С. К основным факторам, формир стратегии отноят: 1) соц-ые, полит, граждан, регулир нормы 2) привлекательность отрасли и условия конкуренции 3) специф рыноч воз-ти и угрозы 4) сильные и слабые стороны орган-ии, ее конкурент воз-ти 5) личн амбиции, философия бизнеса и этическ воззрения менедж-ов 6) ценности и культура компании. След-но С – это 1)собирательное понятие, объедин разл аспекты деят-ти компании и находящее свое выражение во всем, что опред-ет жизн-ть орган-ии. 2) комплекс мероприятий по достиж-ию намечен целей, уточненных через правила и процедуры
10. Определение направления развития компании: разработка стратегического видения и миссии
Значение миссии:
1.М дает субъектам внеш среды общее представление об организации, ее стремлениях, ее философии в представ-ии субъектов среды.
2.М способ-ет единению внутри организ-ии и созданию корпоратив духа. Это проявл-ся: а) М делает ясным для сотрудников цель и предназначение компании б) М способ-ет тому, что сотруд-ки могут легче идентифицировать себя в орган-и в) М спос-ет установл-ию опред климата в орган-ии
3.М создает воз-ть для более двойственного управл-ия организацией, тк она: а) явл-ся базой для установл-ния целей орган-и , обеспечивает непротив-ть набора целей+ помогает выработке стратегии б) дает общий подход к распред-ию ресурсов и создает базу для оценки их использ-ия в)расширяет для раб-ка смысл и сод-ие его деят-ти, тем самым позволяет применять более широкий набор приемов мотивирования.
Разраб-ка миссии: Краткая, простая, произ-на громко и ясно, что вызывает энтузиазм по поводу будущего курса фирмы и спос-ет полной самоотдаче кажд в организации. Требования к миссии: должны учит-ся след 5 факторов: 1) история фирмы (нельзя резко рвать со своим прошлым) 2) существующий стиль поведения, предпочтения и способ действия сотрудниов и управл персонала 3) рыночная среда 4) ресурсы, котор она может привести в действие для достиж-ия своих целей 5) опред делов спос-ти и воз-ти. Цели орган-ии д б основаны на знании того, что она умеет делать лучше. В сопровожд миссии расшифровке д б отражены: 1) целевые ориентиры организации 2) сфера деят-ти организации 3) философия орган-ии 4) воз-ти и способы осущ-ия деят-ти организ-ии, отраж-ет то, в чем сила организ-ии. Также важно отражение в миссии компании ее имиджа, в ней не должно быть конкретн сроков, она задает основн направления движения организ-ии и отношение орган-ии к процессам и явлениям , протекающим внутри и вовне ее.
Процедура разработки миссии. Формирование М – это не только ее разработка, но и доведение положений миссии до сотруд. и принятие ее ими. М отраж-ся в многостраничном док-те, имеющ опред стр-ру. Общая идея м б сфор-на в коротком предложении. Примером миссии может служить док-т , разраб Эрнст и Янг где нашли отражение ответы на след вопросы: 1) какой философии придер-ся фирма? 2) имеет ли преим-ва по сравнен с кон-ми концепция управления , на котор ориент-ся фирма? 3) Кто явл-ся клиентами фирмы? 4) Какие товары пред-ет фирма? 5) На каких рынках работает? 6) Какова пол-ка фирмы в области передовых техн-ий? 7) Насколько фирма стабильна и каковы пер-вы ее развития? 8) Каковы обяз-ва фирмы перед об-ом , регионом в котор она действует?
11. Определение направления развития компании: установление целей
Ц-это желаемое состояние системы или рез-т ее деят-ти, достижимый в пределах некоторого интервала времени. В целях должна найти отражение персп-ва развития системы. Установление целей переводит стратег видение и направление развития компании в конкретн задачи , связан с произ-ом и рез-ми деят-ти фирмы. Ц представляют собой обяз-во управл-го аппарата фирмы добиться опред рез-ов в опред время. Они точно объясняют, сколько, чего и к какому сроку предстоит сделать. Чтоб цели имели управлен-ую ценность, они должны быть определены в количеств и измеримых показателях и содержать предельные значения, которых необходимо добиться. Т е нужно избегать форм-ов типа «максим-ые прибыли», «снижение издержек», «повышение эфект-ти»,итд. Установление целей – руков-во к действию: каких рез-ов и когда необ-мо достичь и кто за это отвечает.
Области определения целей
8 ключевых пространств, в рамках котор организация опред-ет свои цели: 1.Положение на рынке (завоевание лид-ва на рынке или его сегменте, увеличение доли рынка, укрепление конкурент статуса фирмы, итд), 2.Инновации (определение нов способов ведения бизнеса, развитие произ-ва нов товаров, применение нов технологий), 3.Производительность (произ-ть труда, энергоемкость, ресурсосбережение), 4.Ресурсы (цели относ-но расширения ли сокращения ресурсной базы, обеспечения стаб-ти, снижения зав-ти предприятия от одного источ-ка сырья), 5.Прибыльность (цели связаны с достижением определенного уровня рент-ти, обеспечение заданного ур-ня прибыли, выражены колич-но), 6.Управленческие аспекты (цели, связанные с привлечением выдающ менеджеров, формир-ие соответ организац культуры, создание систем управления для деят-ти в условиях непредвиденных ситуаций, итд), 7.Персонал (цели в отношении персонала: сохранение раб мест, обеспечение опред ур-ня оплаты труда, улучшение условий и мотивации труда, сокращение текучести кадров, повышение ур-ня квалифик-ии), 8.Социал ответ-ть (поддержание связи с окружением, учитывая его влияние и воздействие на него для создания благоприятного имиджа компании)
Характеристики целей
Сочетание целей организ-ии и личных целеустремлений человека. Ясное понимание цели, раз-ка человеком его жизнен программы, не противореч целям компании.
Четко намеченная цель – важн ориентир, по котор следует оценивать достигнутые рез-ты и на котор следует фокусировать все свое внимание
Цель-прогнозирование, предвосхищение будущего, ориентация на достижение новых, еще не познанных высот развития.
Цели должны учитывать реальные воз-ти организации и человека. «Трудно, но достижимо». Ц должны быть мобилизующими, но в тоже время реальными.
Цели должны нацеливать на конечный рез-т, но не требовать от сотр-ов пост работы в условиях нехватки времени, недостатка опыта, знаний или ресурсов.
Ц- это масштаб для оценки достигнутого. Без четко сформулированной цели нет эфект контроля за деят-ю орган-ии.
Ц должна быть понятна для сотрудников, т к нельзя требовать от них достижения непонятной цели
Важно из вех окружающих нас важных задач выбрать те цели, котор явл-ся наиб приоритетными, достижение котор обеспечит устойч развитие организ-ии. Неправильно поставленная цель может привести к банкротству и гибели организ-ии.
12. Классификация целей организации. Требования к целям
Многоплановость целей объясняется тем, что люб орган-ия, люб эконом система явл-ся многоцелевыми. Определение приоритетности целей явл-ся в этом случае очень важной и сложной проблемой и решается экспертным путем.
Стратегические и финансовые цели. Финансовые цели направлены на улучшение финансовых показателей компании в краткосрочной перспективе, но данные цели не должны быть доминирующими. Нужно обяз-но учитывать стратегические цели – направленные на долгосрочную перспективу и на улучшение позиции компании на рынке и освоение новых рынков. Стратегич намерением может быть завоевание лидир позиций в отрасли на национ или мировом уровне.
Траекторные и точечные цели. Траекторные цели предполагают опред-ие общего направления развития, в них отраж-ся наиб общие вопросы. Такие цели как правило долгосрочные. Точечные цели форм-ся с учетом достижения конкретного конечного рез-та. Точеч цели – краткосрочные (но могут быть и долгоср).
Долгосрочные и краткосрочные цели.
Конечные и промежуточные цели. Конечная цель – это цель, котор не может быть достигнута за планируемый период времени, но нужно и воз-но ее достичь в будущем за более продолж период. Промежуточные цели – это цели, достижение которых обеспечивает достижение конечной цели. Конечные и промеж цели- понятие относит-ое , все зависит от периода, о котор идет речь. А после достижения конечной цели, жизнь не останавливается, и став-ся новые цели, для достижения которых эта конечная цель уже будет промежуточной.
5) Цели различ уровней управления. Корпоративная цель или цель нулевого уровня наз-ся генеральной. Затем идут цели первого, второго и т.д. уровней. Такое представление целей наз-ся деревом целей. Цели, принадл одному ур-ню, могут быть взаимно нейтральными, опер-ся или конкурировать между собой. Иногда достижение одной цели обеспечивает достижение и другой, кооперир с ней. В случае конкурир целей достижение одной из них может означать отказ от др. Цель верхнего ур-ня не может быть достигнута, пока не достигнуты цели нижнего ур-ня. По мере перемещения вниз цели конкретиз-ся.
6.Цель и альтернативы действий. Важно разделять понятия цель и альтернатива. С т.з. разн субъектов одно и тоже явление оцен-ся по-разному. Важн роль играет на каком ур-не иерархич стр-ры управления наход-ся субъект. Например, совет директоров корпорации ставит цель – интенсифицировать произ-во, но пред-ие с т.з. своих узких интересов может иметь специф цели, для достижения котор интенсиф-ия произ-ва – это одна возможная альтернатива действия. Взаимосвязь данных понятий хорошо проиллюстрирована методом дерева решений, котор предполагает раз-ку вариантов достиж-ия целей разл уровней дерева целей. Цель фор-ся на основе анализа имеющихся средств и возможностей действия. Она должна обеспечить стремление к полному использ-ию всех средств.
Требования к целям:
1) Конкретность
2) Измеримость
3)Определенность во времени (четкие фиксированные сроки достижения)
4) Достижимость
5) Гибкость (иметь пространство для корректировки, при непредвиденных изменениях внеш среды)
6) Сопоставимость и взаимо поддерживаемость, т е действия на достижения этих целей не должны препятствовать достижению другой цели.
7) Непротиворечивость
13. Структурирование целей организации. Дерево целей. Ранжирование задач.
Упорядочение целей является важным элементом в процессе разработки стратегии. Вопросы, связанные с установлением взаимосвязи межу различными целями, определением их относительной важности, нахождением путей достижения поставленной цели, приобретают особое значение при принятии стратегических решений, особенно в условиях ограниченного времени и ограниченных ресурсов.
Возможность детализировать цели и пути их достижения, выявить существующие между ними взаимосвязи, обеспечить определенную логику решения проблемы обеспечивает применение метода структуризации.
В основу построения структуры любой экономической проблемы может быть положена
взаимосвязанная последовательность следующих понятий, объединенных в логические пары или паросочетания :
-цели;
-задачи, подлежащие решению на заданном интервале времени, для достижения формулируемых целей;
-методы решения задач, направленные на достижение поставленных целей;
-ресурсы, необходимые для решения задач и осуществления методов;
-затраты, связанные с достижением целей и всеми предыдущими мероприятиями, включая все общепринятые статьи реальных расходов.
Внутри данной последовательности в зависимости от характера задачи могут быть включены другие понятия, например, между методами и ресурсами могут быть включены программы, реализующие эти методы. Кроме того, последовательность в ряде практически важных случаев может заканчиваться понятием эффективности, соотнесенной целям.
Дерево целей.
Деревом целей называется древообразная ветвящаяся структура разбиения целей по понижающимся уровням.
Дерево целей строится поэтапно, сверху вниз, путем последовательного перехода от более высокого уровня к более низкому, смежному уровню. Первый уровень — уровень системы. Второй уровень — уровень подсистем, выделенных по одному и тому же признаку, и т.д. В основе дерева целей лежит согласование целей между собой.
Конкретизация целей сверху вниз должна расти: чем выше уровень, тем качественнее формулируется цель.
В любой системе согласно общей теории управления существует иерархия целей и критериев эффективности ее функционирования. Не составляет исключения в этом смысле и образуемая система понятий, т.е. система «Цели — Средства».
Содержательное описание и матричное представление системы «Цели — Средства» должно включать приоритеты отдельных элементов или критериев, в соответствии с которыми в ходе исследования может быть произведено выделение приоритетных элементов, а также достаточно полную информацию об используемых в процессе функционирования ресурсах, затратах и т.д.
Построение инцидентных матриц для всех необходимых паросочетаний предполагает составление достаточно полных перечней, целей, задач, методов и т.д., определенную систематизацию этих перечней с учетом конкретных условий, большую работу по выявлению связей и отношений между рассматриваемыми элементами. Значительное место на данном этапе принадлежит исследованию цели.
От четкости формулирования целей и степени проработки их иерархии во многом зависит успех всего системного исследования. Целесообразно начать работу дерева целей
14. Оперативное и стратегическое управление. Стратегические и оперативные решения в управлении организацией
Стратегическое управление – упр-е, кот опирается на человеческий потенциал как основу орг-и, ориентирует деят-ть на запросы потребителей, осущ-т гибкое регул-е и своевременные изм-я в орг-и, отвечающие вызову со стороны окружения и обеспечивающие конкурентные преимущества, что в итоге позв-т фирме выжить и достичь целей в долгосрочном аспекте.
Оперативное управление
Оперативные (о\р) и стратегические (с\р) решения
Масштаб деят-ти: о\р влияют на определенный участок деят-ти (увел-е кол-ва выпускаемой продукции, расширение деят-ти по продвижению продаж), с\т- на все сферы деят-ти фирмы (произв, финансовая, соц и др), те многопрофильны.
Продолжительность времени действия:о\р – 1 год (краткосрочные), с\р -10 и более лет
Обратимость решений: о\р –сильная, с\р – слабая
Цели: о\р направлено на достижение 1 цели (уменьшение издержек на 3 % и тп), с\р определяют сразу несколько целей (рентабельность, темп роста, норма прибыли тд)
Объем инфо: о\р ориентируется на точную, достоверную инфо, с\р пользуется часто ограниченной инфо
Частота и уровень принятия решений: о\р принимаются всеми управленческими структурами, с\р- высшим управленческим звеном
15. Подходы к классификации стратегий.
Стратегия – это комбинация из запланированных действий и быстрых решений по адаптации фирмы к новой ситуации, к новым возможностям получения конкурентных преимуществ и новым угрозам ослабления ее конкурентных позиций. Стратегия – это модель, интегрирующая осн. цели и политику фирмы.
С точки зрения иерархии управления выделяют:
Разработка стратегии идет сверху вниз.
М. Портер выделял 5 стратегий по усилению конкурентных преимуществ:
Классификация по функциональным направлениям деятельности внутри компании:
Инвестиционные стратегии.
А) стратегии инвестиционной активности:
- стратегия концентрированного роста связана с изменением товара и рынка и актуальна, когда фирма еще не исчерпала все свои возможности. Данная стратегия включает стратегию проникновения на рынок (внедрение новых товаров на новые рынки), стратегию развития рынка (старый товар на новом рынке), стратегию усиления позиций (увеличение объема продаж старого товара на старом рынке путем продления жизн. цикла товара), стратегию развития продукта или по рекламе (разработка улучшенных или новых товаров и их реализация на освоенном рынке).
- стратегия интегрированного роста направлены на изменение положения компании в отрасли за счет добавления новых структур. Данная стратегия включает вертикальную интеграцию назад (направлена на рост фирмы за счет приобретения поставщиков или усиления контроля над системой поставок), вертикальную интеграцию вперед (усиление контроля над каналами распределения), горизонтальную интеграцию (поглощение или усиление контроля над конкурентами).
Виды диверсификации:
Концентрическая – поиск новых возможностей пр-ва новых продуктов в существующей сфере и технологиях.
Горизонтальная – поиск возможностей роста за счет новой технологии при прежних каналах сбыта.
Конгломератная – расширение за счет пр-ва технологически новых продуктов. Самая сложная диверсифик.
Б) стратегии целенаправленного сокращения
16. Стратегии расширения производства (роста).
Стратегии расширения производства (связаны с изменением одного или неск.из 4 элементов: продукта, рынка, конкурентной позиции, технологии):
1. Стратегии концентрированного роста – изменение продукта и/или рынка и не затрагивающие др. элементы – когда фирма не исчерпала возможности, связ с ее товарами на существ.рынках +выход на новые рынки.
Стратегия проникновения на рынок – внедрение имеющихся товаров на новые рынки
Стратегия развития рынков – увеличить объем продаж имеющихся товаров на существующих рынках (требует больших маркетинговых усилий)
Стратегия развития продукта – разработка улучш или новых продуктов на уже освоенном рынке
2. Стратегии интегрированного роста – расширение фирмы путем добавления новых структур (приобретение собств-ти или расширение изнутри). Оправданны, когда фирма может развивать пр-во и повышать рентабельность, контролируя стратегически важгые для нее звенья в цепи пр-ва и продажи товаров
Вертикальная стратегия «назад» - приобретение поставщиков или усиление контроля за системой поставок
Вертикальная интеграция «вперед» - приобретение или усиление контроля над каналами распределения продукции
Стратегии горизонтальной интеграции – поглощение или усиление контроля над конкурентами + сотрудничество фирм-конкурентов на временной или пост основе.
17. Стратегии диверсификации.
Связаны с изменением продукта, рынка, отрасли, конкурентной позиции, технологии. Оправданы, если мало возможностей для роста в существующем виде деят-ти фирмы; сильны позиции конкурентов; новый бизнес обеспечит синергический эффект; у фирмы есть финн ресурсы для инвестирования.
Критерии определения, способно ли решение по диверсификации повысить доходность акций: 1)критерий привлекательности – благоприятны ли условия для конкуренции и рыночной среды отрасли? 2)критерий «издержки входа» - не слишком ли высоки затраты при вхождении в новую отрасль? 3)критерий доп.выгод – возможно ли создать конкурентное преимущество в новой сфере деятельности? - у фирмы большой потенциал для создания доп.доходности акций, если соответствует по всем 3 критериям.
Типы диверсификации:
1) Стратегия концентрической диверсификации – использование доп возможностей пр-ва новой продукции, которая соответствует существующим возможностям (технологическим, маркетинговым…) фирмы
2) Стратегия горизонтальной диверсификации – поиск возможностей рынка на существ рынке за счет выпуска новой продукции, даже если она не связана технологически с имеющимися пр-ными мощностями фирмы (однако связаны, напр, с маркетинговыми возможностями фирмы)
3) Стратегия конгломератной диверсификации – освоение видов деятти, не связанных с ее традиционным профилем ни в технологическом, ни в коммерческом плане – самая сложная для реализации, цель – обновление портфеля фирмы
18.Концепция общих стратегий Портера. Значение и недостатки.
Портер выделяет 5 вариантов стратегий, позволяющих фирме добиться усиления конкурентных позиций:
19.3начение организационной культуры для реализации стратегии.
ОК - это система убеждений, норм поведения, установок и ценностей, которые являются теми неписаными правилами, определяющими, как должны работать и вести себя люди в данной организации. При этом речь идет об убеждениях и ценностях, которые в большей или в меньшей степени разделяются подавляющим большинством членов организации. Очень многие практики и теоретики, говоря об ОК, делают упор на ее внешнюю сторону - на порядки, традиции, на организационную символику. При этом недооценивается тот факт, что носителями ОК являются люди, работающие в организации. Именно в их головах отражается тот порядок вещей, те системы отношений и те образцы поведения, которые складываются в организации в силу тех или иных обстоятельств..
Понимание роли и значения организационной культуры для успеха в реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей и умение "выстраивать", выращивать, формировать желательную оргкультуру является важнейшим условием успешных организационных изменений. Российские компании только тогда смогут реально конкурировать с западными компаниями, когда смогут сравняться с ними не только по технической оснащенности, но и по искусству управления социальной структурой, составляющей ядро организации.
Любые стратегические изменения вероятнее всего затрагивают ОК в той или иной степени. Руководители, проводящие процесс преобразований, сталкиваются с очень серьезными трудностями. Главным образом эти трудности связаны с сопротивлением, которые встречают организационные изменения со стороны персонала. Это обусловлено тем, что любая организация вне зависимости от ее размеров и сферы деятельности является не только технико-экономической, но и социальной системой, и трудности на пути реализации новых подходов и новой стратегии развития в значительной степени связаны с уже сложившейся ОК.
20. Цепочки ценностей, их содержание и направление использования
ЦЦ - инструмент анализа состояния компании, определяет деятельность, функции и процессы по разработке, производству, продвижению, доставке и поддержке продута или услуги.
ЦЦ позволяет:
1.понять структуру затрат фирмы и определить их основные элементы.
2.понять источники конкур преимуществ фирмы
3.определить роль конкуренции в обеспечении конкур преим-ва
4.выявить источники выигрыша а уровне издержек
5.выявить резервы для дифференциации
6.определить место фирмы в системе ЦЦ и оптимизировать связи внутри системы.
7.Найти источники конкурентного преимущества
ЦЦ компании позволяет определить основные и вспомогательные виды деятельности компании, создающие стоимость для потребителя.
Основные: материально-техническое обеспечение (приобретение топлива, сырья, хранение его, управление запасами), производство, доставка товара до потребителя (складирование, отргузка, транспортировка), продажи и маркетинг (продвижение товара, реклама, маркет исследования итп, установление цен, отнош с дилерами и дистрибьютерами), обслуживание.
Вспомогательные: закупки (операции с поставщ и подрядчиками), управление людскими ресурсами, исследования и разработки продукции, технологий итд, инфраструктура компании (руководство, упр финансами, итп)
На издержки влияет 2 типа факторов:
1)Структурные (экономия на масштабах пр-ва, эффект кривой опыта, широта ассортимента, интенсивность капиталовложений)
1)Исполнительные (готовность персонала к совершенствованию, продолжительность цикла по выводу продукта на рынок, эффективность работы компании во внутренней и внешней среде)
Классическая ЦЦ - по Портеру - затраты только внутри фирмы. Со стратегической точки зрения - принимаем во внимание и внешнюю среду, такая ЦЦ объединяет весь процесс производства и распределения продукции.
21.Концепция стратегических зон хозяйствования, стратегических ресурсов и групп стратегического влияния.
СЗХ – представляет собой сегмент окружения, на который фирма имеет или хочет получить выход. Это одно из ключевых понятий анализа окружения фирмы (вне связи с самой фирмой) с точки зрения отдельных тенденций развития, возможностей, угроз, определяемых состоянием окружающей фирмы среды. Результатом такого исследования является оценка перспективности и привлекательности ЗХ как для фирмы, так и для ее конкурентов, а также перспективы развития и возможности.
Понятие СЗХ не идентично понятию сегмента рынка. Сегмент рынка – группа потребителей, одинаково реагирующих на тот или иной товар или способ маркетингового воздействия. СЗХ имеет определенный вид спроса и технологию. При выделении СЗХ сперва выделяется потребность, которую надо удовлетворить, потом технология (каким путем и с помощью чего будет удовлетворена потребность), а на третьем этапе происходит выбор группы потребителей, с которой фирма собирается работать.
При анализе СЗХ оценивается перспективы роста данной СЗХ, темпы роста и особенности жизненного цикла спроса, перспективы рентабельности СЗХ, ее ожидаемый уровень нестабильности и факторы успешной конкуренции в будущем.
Зоны стратегч. рес-ов. Выделение ЗСР в ресурсных потребностях фирмы является неотъемлемой частью ресурсной стратегии фирмы. ЗСР представляет собой широкое понятия зоны как природных, так электро-, финансовых, людских и др. ресурсов фирмы. Понятие ЗСР особо актуально в условиях ограниченности ресурсов. В узком смысле ЗСР представляет собой индивидуальные для каждой фирмы стратегические ресурсы.
Группы стратегического влияния. С тех пор как предприятия стали рассматриать себя как открытую систему, одним из ключевых и решающих для него стала проблема отношений с обществом: потребителем, общественными орг-циями, СМИ, правительствами, широкой публикой. Образ, имидж фирмы в глазах публики сказывается на результатах коммерч. деят-ти фирмы.
Все больше растет влияние на фирму различных внутренних групп самого предприятия: рабочих, служащих, управляющих и т.д. Возникает необходимость разработки стратегии общения с общ-вом, где целесообразным является выделение отдельных групп стратегич. влияния, анализ социально-политических влияний.
22. Жизненные циклы спроса и технологий
Жизненный цикл спроса делится на:
1.Cтадия зарождение: Становление отрасли, когда на рынке появляются товары-новинки, способные удовлетворить еще не фсормировавшийся спрос. Товары приобретают покупатели-инноваторы. На рынке действиет одна или несколько фирм. конкурируют между собой.
2.Cтадия роста: Товары становятся хорошо известными. Темпы роста спроса опережают предложение. Рынок из-за относительно высокой прибыльности и относительно слабой конкуренции является привлекательным для инвестирования капитала. Появляются новые конкуренты, которые стремятся закрепиться в отрасли. В этот период спрос обычно растет, опережая предложение.
3.Cтадия зрелости: Достигается насыщение спроса и имеются значительные избыточные производственные мощности.
4. Cтадия спада: Падение спроса, обусловленное долговременными демографическими и экономическими факторами(такими, как темп роста валового национального продукта или народонаселения) и темпом устаревания или уменьшения потребления продукта. Избыточность производственных мощностей в отрасли.
Жизненный цикл технологии производства складывается из четырех фаз:
Зарождение нововведений-процессов в недрах предыдущего технологического уклада. Интенсивно проводятся НИР технологического профиля по нововведениям-продуктам.
Преследование целей освоения нововведений-процессов.
Распространение новой технологии производства и тиражирование с многократным повторением на других объектах.
Рутинизация, т.е. освоение нововведений-процессов в стабильных, постоянно функционирующих элементах объектов.
Различают три вида жизненных цикла технологий (ЖЦТе): «стабильная» технология, «плодотворная» и «изменчивая». Их соотношение с жизненным цикла спроса (ЖЦС), жизненным циклом товаров (ЖЦТо), которые производятся по данным технологиям.
23. Методы управления сопротивлением в процессе реализации стратегии.
Методы управления сопротивлением
|
Метод |
Условия применения |
Преимущества |
Недостатки |
|
Принудительный |
Крайняя срочность |
Быстрота |
Высокое сопротивление |
|
Адаптивный |
Достаточный запас времени |
Небольшое сопротивление |
Медленный |
|
Кризисный |
Угроза выживанию |
Небольшое сопротивление |
Огромное давление повремени, риск провала |
|
Управляемого сопротивления |
Умеренная срочность, повторяющиеся прерывистые изменения |
Небольшое сопротивление, подстройка под время, всеобъемлющее изменение способностей |
Сложность |
Принудительный подход к подавлению сопротивления даже при условии оптимального управления обходится компании довольно дорого: в короткие сроки нарушаются привычные связи, возникают конфликты. Однако в условиях ограниченного времени это единственно правильное решение.
Адаптивный метод минимизирует сопротивление внутри компании, но изменения проходят достаточно медленно. Он позволяет осуществлять перемены в условиях, когда власть сторонников преобразований ограничена.
Кризисное управление используется только в случае крайней необходимости. В кризисной ситуации поведенческое сопротивление изменениям обычно сменяется поддержкой реформ, но в данной ситуации увеличивается вероятность принятия неправильных решений, так как руководитель действует в условиях дефицита времени. К тому же после выхода из кризиса фирме приходится сталкиваться с быстрым возрождением сопротивления.
Метод управляемого сопротивления представляет собой некий средний вариант, который приемлем в условиях умеренной срочности, но приносит положительный эффект за определенный интервал времени. Если необходимость преобразований возрастает, метод приобретает принудительный характер, и наоборот, когда руководство располагает резервом времени, он приобретает черты адаптивного. Это свойство «растягиваться» и «сокращаться» и позволило назвать данный подход методом «аккордеона». При реализации данного метода управления сопротивлением процессы планирования и реализации проектов осуществляются параллельно. Однако это достаточно сложный метод, требующий постоянного внимания со стороны руководства компании.
24.Управление стратегическим набором СЗХ
СЗХ (стратегическая зона хозяйствования) – отдельный сегмент окружения, на который фирма имеет или хочет получить выход.
Сегмент рынка- это совокупность потребителей, характеризующаяся однотипной реакцие на предлагаемый продукт или комплекс маркетинга СЗХ–характеризуется как определенным видом спроса; так и определенной технологией (в настоящее время существует потребность в хранении больших объемов информации, данная потребность удовлетворялась производством магнитных дисков).
В первой половине нашего столетия все фирмы ориентировали свою деятельность только на ближайшую перспективу роста, а их конкретные установки различались лишь по темпам роста. В первой половине века фирма чаще всего единовременно занималась решением только одной задачи. Сейчас, когда обстановка меняется стремительно, такое постепенное переключение внимания стало опасным.
6 конкретных ориентиров, которым должен удовлетворять набор СЗХ: 1. Краткосрочные перспективы роста. 2. Долгосрочные перспективы роста. 3. Краткосрочная рентабельность. 4. Долгосрочная рентабельность. 5. Стратегическая гибкость. 6. Синергизм.
Если фирме приходится преследовать множественные цели, она расставляет приоритеты. Как только установлены ориентиры, приоритеты и контрольные показатели, можно управлять набором при помощи следующих операций:
1. Балансирование набора по фазам жизненных циклов .
2. Устанавливается гибкость и ориентиры синергизма
3. Если это необходимо или желательно, устанавливаются социальные ориентиры.
4. Проверка соответствия набора ориентирам и контрольным показателям
Набору выставляются баллы по каждому ориентиру за соответствие контрольным показателям. По ориентирам роста и рентабельности можно воспользоваться обычными экономическими показателями и затем перевести их в баллы (шкала от 0 до 10). По ориентирам гибкости и синергизма можно использовать экспертную оценку, выразив ее в баллах от 0 до 10.
25. Источники конкурентных преимуществ.
Конкурентные преимущества подразделяются на два вида в зависимости от источника.
1-преимущества высокого ранга (связанные с наличием у компании хорошей репутации, квалифицированного персонала, патентов, введением перспективных НИОКР, развитым маркетингом и долговременными связями с покупателями). Их можно удерживать более длительное время. Достижение таких преимуществ возможно при условии долговременных и интенсивных капиталовложений.
2-преимущества низкого ранга (наличие дешевой раб силы, доступностью источников сырья). Их довольно легко могут получить конкуренты. Этого же уровня преимущество основано на использовании эффекта от применения технологий или оборудования. При появлении новой технологии такой эффект быстро исчезает.
Наиболее типичными причинами новаций, позволяющими достичь конкурентного преимущества, являются:
--новые технологии (производство рентгеновской аппаратуры в Германии);
--новые или изменившиеся запросы покупателей (американские компании быстрого питания);
--появление нового сегмента отрасли (производство малогабаритных многоцелевых автопогрузчиков в Японии);
--изменение стоимости или компонентов производства (изменение соотношения стоимости рабочей силы в странах);
--регулирование на уровне правительства (стандарты, охрана окружающей среды, торговые ограничения и др.).
26. Критерии классификации конкурентных преимуществ.
Конкурентные преимущества имеют разнообразные формы в зависимости от специфики отрасли, товара и рынка. При этом важно ориентироваться на мнение потребителя, чтобы эти преимущества воспринимались ими правильно.
Конкурентные преимущества классифицируют по следующим критериям:
Конкурентные преимущества, основанные на экономических факторах
Конкурентные преимущества нормативно-правового характера основаны на определенных законах и постановлениях органов власти, стимулирующей политике государства в области инвестиций, таможенных ставок, налогов и т.ж.
Конкурентные преимущества структурного характера
Конкурентные преимущества, связанные с инфраструктурой рынка возникают в результате: 1.развития средств коммуникации( транспорт и связь). Например, в России проблемы транспорта ведут к локализации отдельных рынков и неравномерному развитию отдельных регионов. 2.организованность и открытость рынка труда, капитала и технологий, 3. развитие дистрибьюторской сети (розничная, оптовая, фьючерсная торговля), служб по оказанию услуг предприятиям (информационные, консультации, лизинг), 4.развитие межфирменной кооперации.
5. Конкурентные преимущества технологического характера. Их определяет уровень развития науки и техники в отрасли, технологические особенности сырья и материалов, машин и оборудования, продукции и т.д.
6. Конкурентные преимущества, связанные с уровнем информационного обеспечения. Основаны на наличии большого банка данных о продавцах, покупателях, рынке и вообще внешней среде.
7. Конкурентные преимущества, основанные на географических факторах связаны с выгодным географическим расположением предприятия и возможностью экономического преодоления географических границ рынков (национальных, региональных, локальных). Географическим барьером для перемещения товаров может быть: недоступность транспортных средств, большие дополнительные издержки на пересечение границ, потеря уровня качества и потребительских свойств товара в процессе транспортировки
8. конкурентные преимущества, основанные на демографических факторах формируются в результате демографических изменений: увеличение численности целевой группы, его половозрастного состава, миграция, изменения в уровне образования.
9. Конкурентные преимущества, достигаемые в результате противоправных действий:
1. недобросовестная конкуренция: это заключение любых соглашений, которые 1) прямо или косвенно фиксируют цены продаж или покупок, торговые условия, 2) ограничивают или контролируют производство, инвестиции, технологии и рынки, 3) делят рынки и источники снабжения, 4) применяют к одинаковым сделкам разные условия и ставят партнера в невыгодное положение, 5) заключают контракт только в случае выполнения партнером определенных обязательств, которые не имеют отношения к контракту.
2 недобросовестное выполнение своих обязанностей органами власти: волокита, коррупция, бюрократизм. Между органами и отдельными предприятиями складываются неформальные отношения, и эти предприятия могут лоббировать принятие каких-либо законов против конкурентов.
3. криминальные действия: рэкет, контрабанда, контроль ранка криминалом.
Еще один дополнительный критерий – инициатор, которым являются различные факторы и субъекты: конъюнктура рынка, государственная политика, деятельность конкурентов, технологические инновации и т.д.
27. Конкурентные преимущества структурного характера.
Конкурентные преимущества структурного характера определяются главным образом высоким уровнем интеграции процесса производства и реализации в компании, что позволяет реализовать преимущества внутрикорпоративных связей в виде трансфертных внутренних цен, доступа к совокупным инвестиционным, сырьевым, производственным, инновационным и информационным ресурсам, общей сбытовой сети. В рамках интегрированных структур создаются потенциальные возможности для заключения антиконкурентных соглашений и согласованных действий участников групп (как горизонтальных, так и вертикальных), в том числе с органами государственной власти. При этом интеграция приобретает следующие формы:
• интеграция назад, чтобы получить во владение или поставить под жесткий контроль поставщиков;
• интеграция вперед с целью внедриться в систему распределения производимой продукции;
• горизонтальная интеграция в результате объединения или усиления взаимодействия фирм, выпускающих однородные товары.
Мощным источником усиления конкурентных позиций компании является использование взаимосвязей между ее различными подразделениями и стратегическими зонами хозяйствования. Явление, когда доходы от совместного использования ресурсов превышают сумму доходов от раздельного использования тех же ресурсов, называют эффектом «2 + 2 = 5» или синергизмом. В практике это означает, что в определенных условиях две СЗХ, действующие совместно, добьются больших результатов, чем они же, функционирующие автономно. Концепция синергизма изначально представляла собой переход от принципа экономии на масштабах производства в обрабатывающей промышленности к более широкому принципу стратегической экономии на масштабах деятельности, источником которой является взаимная поддержка различных СЗХ.
Источником синергизма может быть:
• использование одних и тех же производственных мощностей, общей технологической базы, общих запасов сырья;
• координация усилий в таких видах деятельности, как закупка оборудования, внедрение новых технологий, управление человеческими ресурсами;
• централизация управления отдельными видами деятельности на различных уровнях (напримеро,
использование результатов деятельности отдела исследований и разработок различными СЗХ, совместно использование маркетинговых возможностей и т.п.).
Кроме того, к конкурентным преимуществам структурного характера относятся возможности быстрой экспансии в незанятые сегменты рынка, оттесняющей реальных и потенциальных конкурентов.
28.Общегосударственное планирование (планирование на макроуровне).
План – важнейшая (основная, общая) ф-ия менеджмента. План – это:
1. цели
2. средства и методы их достижений
3. ресурсы достижения
4. контроль за реализацией
Общегосударственное планирование в условиях рыночной эк-ки . виды планов:
• общегос план эк и соц развития (5-7 лет)
• общегосударственные отраслевые планы (военная, металлургическая, судостроение,
автомобилестроение, самолетостроение)
• целевые программы
• региональные планы
• долгосрочные планы – прогнозы (перспективы развития)
Особенности:
•индикативный (рекомендательный) характер
•основы для планирования работ компании
•обеспечивает общехозяйственные интересы
Госбюджет (краткосрочный финансовый план развития страны) – директивный хар-р.
29. Планирование на уровне фирмы (планирование на микроуровне).
Внутрифирменный план (сводный план развития фирмы) подразделяется на функциональные планы подразделений. Он состоит из:
миссия фирмы
СВОТ-анализ
цели фирмы
предпринимательские стратегии (генеральные, глобальные, товарно-рыночные, военные, функциональные),
а также следующие виды планов:
организационный план (оптимизация организационной структуры фирмы, определяет деятельность административного аппарата, должности и обязанности сотрудников, этот план должен приспособить структуру организации к выполнению определенных целей)
кадровый план (план рабочей силы)
товарный план
план капитального строительства
план эксплуатации оборудования
план материально-технического снабжения и производственных запасов (план закупок)
маркетинговый план (сбыта)
инвестиционный
финансовый (план прибыли) указывает объем инвестиций в строительство заводов, закупку оборудования, создание производственных запасов, источники финансирования, порядок осуществления финансового контроля, подсчет амортизационных отчислений)
• организационный план, предполагающий оптимизацию организационной структуры фирмы и определяющий деятельность административного аппарата, должности и обязанности его сотрудников. Этот раздел имеет цель приспособить работу аппарата, структуру организации к выполнению задач всего сводного плана;
• план рабочей силы, определяющий, сколько и каких специалистов, рабочих и служащих требуется для организации оптимального предпринимательского процесса, указывающий нормативы, рабочего времени в будущем и формы подготовки и повышения квалификации персонала фирмы. Данный раздел особое внимание уделяет вопросу расстановки кадров, кадровой политике и организационному построению функциональных служб;
• товарный план, или план ассортимента выпускаемой продукции, указывающий направления разработок новых товаров и меры внедрения их на рынок, объемы увеличения продукции, пользующейся повышенным спросом, оптимизацию товарной номенклатуры фирмы;
• план капитального строительства, определяющий потребность в строительстве новых
производственных объектов и модернизации старых мощностей, уточняющий сферу деятельности фирмы, число предприятий и их производственные мощности и размещение;
•план эксплуатации оборудования, дающий анализ существующих методов производства, характеристику используемого оборудования, оценку степени загрузки производственных мощностей и определяющий направления технической политики фирмы;
• план материального снабжения и производственных запасов, позволяющий решить проблему оптимизации механизма поступления на фирму сырья, инструментов, полуфабрикатов, отдельных деталей, а также их запасов. Для фирм с резко ограниченными условиями складирования основной вопрос данного раздела плана заключается в обеспечении бесперебойного снабжения по методу «точно вовремя» и распределения заказов между фирмами-поставщиками; этот план также носит название плана закупок и в основном определяет логистику закупок, производства и сбыта;
• план прибыли, или финансовый план* указывающий объемы инвестиций в строительство заводов, закупку оборудования, создание производственных запасов материалов и стратегических запасов сырья, затраты на проведение организационных преобразований, а также определяющий источники финансирования, включая кредиты и т.д. Этот раздел плана формулирует порядок осуществления и содержание финансового контроля, механизм подсчета амортизационных отчислений и дает анализ расходной и доходной частей сводного финансового баланса фирмы;
• план сбыта продукции (иногда может носить название «план маркетинга»), включающий основные направления политики реализации товаров и услуг фирмы, определяющий соотношение между спросом и предложением, между издержками производства и выручкой от реализации продукции, фиксирующий потенциальные возможности сбыта ее новых видов, рассчитывающий максимальные объемы расширения продаж.
30. Классификация планов и их виды.
План – важнейшая (основная, общая) ф-ия менеджмента. План – это: цели, средства и методы их достижений, ресурсы достижения, контроль за реализацией. Процесс планирования: Сканирование среды (SWAT - анализ), Разработка плана, Реализация плана.
Классификация
По уровню: планы на макроуровне, планы на микроуровне.
По содержанию: маркетинговые планы (программы), бизнес план, планы внутрифирменного развития
(оперативные или текущие, стратегические, сценичные, антикризисные или чрезвычайные).
По объектам: планы по товару (по продукту), по отдельным фирмам.
По целям:
а) для руководства, для исполнителей.
б) обычные, текущие, целевые.
По организациям: централизованные, децентрализованные, смешанные(встречные).
По степени сложности: простые (разработка до 1 дня), сложные (разработка до 1 года).
По субъекту: разработанные самой фирмой, разработанные специализированным агенством.
По срокам: краткосрочные (до 3 лет), среднесрочные (от 3 до 5 лет), долгосрочные свыше 5 лет.
Виды: оперативные и стратегические, бизнес-планы, маркетинговые планы (программы).
Бизнес план – это обоснование в письменной форме обеспечения финансовых средств из внешних источников. План разработки концепции открытия (реконструкции) нового дела (бизнеса, проекта).
Структура бизнес – плана: введение, резюме, анализ рынка, описание бизнеса, план пр-ва или коммерческий план, маркетинговый план, организационный план, оценка рисков, финансовый план, приложение.
Маркетинговая программа – это рекомендации, предложения специалистов в области маркетинга по оптимизации сбыта и повышению конкурентной позиции компании на рынке. Это основа, на которой разрабатываются разделы плана работы компании. Маркетинговая программа - составная часть бизнес- плана, внутрифирменного оперативного и стратегического плана компании.
Внутрифирменный план (сводный план развития фирмы): Операционный, Организационный, Кадровый план, Товарный план, План капитального строительства, План эксплуатации оборудования, План материально-технического снабжения, Маркетинговый план, Финансовый план.
31. Долгосрочное и стратегическое планирование
Дoлгocpoчнoe плaниpoвaниe cocтaвляeт ocнoвy yпpaвлeния мeтoдoм экcтpaпoляции, a cтpaтeгичecкoe плaниpoвaниe — ocнoвy yпpaвлeния мeтoдoм пpeдвидeния измeнeний. Глaвнoe paзличиe мeждy ними cocтoит в тpaктoвкe бyдyщeгo. В cиcтeмe дoлгocpoчнoгo плaниpoвaния пpeдпoлaгaeтcя, чтo бyдyщee мoжeт быть пpeдcкaзaнo пyтeм экcтpaпoляции иcтopичecки cлoжившиxcя тeндeнций pocтa. Выcшee pyкoвoдcтвo фиpмы oбычнo иcxoдит из тoгo, чтo в бyдyщeм итoги дeятeльнocти yлyчшaтcя пo cpaвнeнию c пpoшлым, и oнo пpинимaeт peшeниe o дocтижeнии бoлee выcoкиx пoкaзaтeлeй.
Типичный peзyльтaт тaкoй пpaктики — пocтaнoвкa oптимиcтичecкиx цeлeй, c кoтopыми oбычнo нe cxoдятcя peaльныe итoги. В фиpмax, гдe yпpaвлeниe пocтaвлeнo xopoшo, peзyльтaты дeятeльнocти oбычнo вышe, чeм пpeдcкaзывaeт экcтpaпoляция. В тex жe кoмпaнияx, гдe yпpaвлeниe пocтaвлeнo xyжe, peaльныe итoги нижe нaмeчeнныx цeлeй.
В cиcтeмe cтpaтeгичecкoгo плaниpoвaния oтcyтcтвyют пpeдпoлoжeния o тoм, чтo бyдyщee нeпpeмeннo дoлжнo быть лyчшe пpoшлoгo, и нe cчитaeтcя, чтo бyдyщee мoжнo изyчить мeтoдoм экcтpaпoляции.
В кaчecтвe пepвoгo шaгa cтpaтeгичecкoгo плaниpoвaния пpeдпpинимaeтcя aнaлиз пepcпeктив фиpмы, зaдaчeй кoтopoгo являeтcя выяcнeниe тex тeнд) 0.2 (eнций, oпacнocтeй, шaнcoв, a тaкжe oтдeльныx «чpeзвычaйныx cитyaций», кoтopыe cпocoбны измeнить cлoжившиecя тeндeнции. Опpeдeлeниe пepcпeктив пpeдoтвpaщaeт выxoд peзyльтaтoв зa пpeдeлы oбoзpимocти.
Втopым шaгoм являeтcя aнaлиз пoзиций в кoнкypeнтнoй бopьбe. Егo зaдaчeй являeтcя oпpeдeлeниe тoгo, нacкoлькo мoжнo пoднять peзyльтaты paбoты фиpмы, yлyчшив кoнкypeнтнyю cтpaтeгию в тex видax дeятeльнocти, кoтopыми oнa зaнимaeтcя.
Тpeтий шaг пoлyчил нaимeнoвaниe мeтoдa выбopa cтpaтeгии. Он пpeдcтaвляeт coбoй cpaвнeниe пepcпeктив фиpмы в paзличныx видax дeятeльнocти, ycтaнoвлeниe пpиopитeтoв в pacпpeдeлeнии pecypcoв мeждy paзличными видaми дeятeльнocти для oбecпeчeния бyдyщeй cтpaтeгии.
Фиpмa мoжeт yдoвлeтвopитьcя cвoими вoзмoжнocтями (cyщecтвyющим пoтeнциaлoм) в кaчecтвe opиeнтиpa нa бyдyщee. Анaлиз пpeдeлoв нa этoм зaкaнчивaeтcя, и фиpмa пepexoдит к cocтaвлeнию пpoгpaмм и бюджeтoв. Однaкo вo мнoгиx cлyчaяx cyщecтвyющий пoтeнциaл для фиpмы нeпpиeмлeм.
В этoм cлyчae cлeдyющим шaгoм являeтcя aнaлиз пyтeй дивepcификaции. Егo зaдaчeй являeтcя oцeнкa нeдocтaткoв нынeшнeгo нaбopa видoв дeятeльнocти и aнaлиз нoвыx видoв, к кoтopым фиpмe cлeдyeт пepeйти.
Зaключитeльный шaг cocтoит в пocтaнoвкe двyx гpyпп зaдaч: кpaткocpoчныx, paccчитaнныx нa тeкyщee выпoлнeниe, и cтpaтeгичecкиx. Тeкyщиe пpoгpaммы и бюджeты opиeнтиpyют oпepaтивныe пoдpaздeлeния фиpмы в иx пoвceднeвнoй paбoтe, нaпpaвлeннoй нa oбecпeчeниe тeкyщeй peнтaбeльнocти, тoгдa кaк cтpaтeгичecкиe пpoгpaммы и бюджeты зaклaдывaют ocнoвы бyдyщeй peнтaбeльнocти.
32. Модель стратегического состояния компании
МССК - стратегический куб, кот помогает проводить совершенствование системы управления предприятием. Графическое отображение пространственного положения компании в трехмерной системе координат, определяемое степенью учета ее в деят-ти экон, полит, организационного аспектов.
Экономический аспект:
Политический аспект:
Организационный аспект:
Бывают различные варианты стратегического состояния компании:
33. Экономический аспект формулировки стратегии.
Стратегическая устойчивость организации определяется разработанностью 3 основных составляющих (эконом., полит., организацион.), характеризующих ее работу. Для стабильного положения компании необходимо сбалансированное развитие всех 3 компонентов.
Эконом. аспект заключается в решении 4 вопросов: чего хочет фирма, что она представляет собой на данный момент, что она хочет делать, что она будет делать?
Чего хочет фирма?
Что представляет собой фирма на данный момент?
Что хочет делать фирма?
Что будет делать фирма?
Самое главное – не просто ответить на вопросы, а разработать механизм и обеспечить его функционирование.
34.Политический аспект формулировки стратегии.
Под политическим влиянием понимается деятельность присутствующих в среде, окружающей фирму, и на самой фирме факторов влияния и лиц, преследующих часто противоположные цели. Политический аспект связан с 4 вопросами:
Направление и сила влияния факторов.
Направление воздействия на факторы влияния.
Решение о воздействии на факторы влияния.
35. Организационный аспект формулировки стратегии.
Стратегическая устойчивость организации определяется разработанностью 3 основных составляющих (эконом., полит., организацион.), характеризующих ее работу. Для стабильного положения компании необходимо сбалансированное развитие всех 3 компонентов.
4 ключевых вопроса:
Тип организации.
Определяется по: степени децентрализации, размеру операционных подразделений, типу разделения труда, средствам координации и по степени разработанности информационной системы.
Процесс принятия решений.
Определяется по: системе планирования, конкретности и понятности содержания планов, процессу принятия решений и роли ответственных лиц при планировании.
Способ мотивации.
Определяется по: степени участия персонала в принятии решений, системе оценки и вознаграждений, степени свободы принятия решений для работников, контролю за действиями сотрудников.
Процедуры контроля.
Определяются по: степени концентрации и детализации контроля, уровням контроля и его частоте, ориентации контроля (предварительный, текущий, последующий).
36. Модель 5 сил конкуренции.
Модель внутриотраслевого анализа позволяет оценить зависимость компании от прямых конкурентов, конкурентов, входящих в отрасль, производящих товары-субституты, от поставщиков и потребителей, а также оценить возможности отрасли и существующие угрозы. Значение и влияние каждого фактора конкуренции определяет цены, издержки, капиталовложения в пр-во и сбыт, т.е. определяет прибыльность бизнеса.
Факторы:
Соперничество между фирмами внутри отрасли оказывает наибольшее влияние на привлекательность отрасли. Определяется 8 переменными:
- кол-вом конкурентов и их возможностями;
- темпами роста рынка;
- степенью дифференциации продукции;
- издержками покупателя со сменой поставщика;
- себестоимостью пр-ва и ценами на готовую продукцию;
- затратами по выходу из отрасли;
- различиями в моделях корпоративного поведения;
- приобретение крупными компаниями из других отраслей убыточных фирм и осуществление мер по их превращению в лидеров.
Сила влияния поставщиков зависит от 7 факторов:
- концентрация поставщиков (т.е. их кол-во и соотношение их возможностей);
- степень дифференциации и уникальности их продукции;
- наличие товаров-заменителей (тов-в, отвечающих тем же потребностям);
- издержки по переключению на другого поставщика;
- значимость отрасли для поставщика;
- сила влияния пост-ка на качество и цену продукции;
- угроза интеграции вперед по цепочки ценностей со стороны пост-в.
Сила покупателей:
В нек случаях потребители обладают значительной рыночной властью и способны диктовать свои условия производителям.
Степень их воздействия зависит от:
- концентрации потребителей (их кол-ва и объема закупок);
- степени стандартизации и дифференциации пр-ции;
- возможности пок-лей осуществить вертикальную интеграцию назад;
- степень влияния цены на издержки;
- прибыльность отрасли фирмы-покупателя;
- стоимость переключения на нового поставщики или на товар-заменитель;
- значимость приобретаемого продукта.
Возможность появления новых конкурентов внутри отрасли зависит от барьеров при вхождении в отрасль и от реакции компаний, действующих в отрасли. Угроза их появления зависит от:
- экономия на масштабах пр-ва;
- товарная дифференциация;
- объем необходимых капвложений;
- политика гос. регулирования;
- доступ к каналам распределения, ноу-хау и новым технологиям;
- приверженность покупателей к маркам.
Предложение товаров-субститутов. Уровень конкуренции определяется:
- затратами потребителя по переключению на субститут;
- уровнем конкуренции и прибыльностью отрасли субститутов;
- соотношением цена/качество у субститута;
- силой заменителя (степенью его превосходства).
При применении модели 5 сил следует учитывать, что значит. влияние оказывает государственная политика. Идеальной является конкурентная среда, в которой и поставщики и покупатели имеют слабую позиции, высоки входные барьеры и нет хороших заменителей. Т.об. чем сильнее влияние каждой из 5 сил, тем ниже рентабельность фирм в отрасли.
37. Оценка силы влияния поставщиков на уровень конкуренции в отрасли.
Являются ли поставщики той или иной отрасли промышленности сильной или слабой конкурентной силой, зависит от условий, сложившихся в отрасли, фирм-поставщиков и от значимости для потребителей товара, который они поставляют.
7 переменных влияния поставщиков на привлекательность отрасли и на конкурентные преимущества фирм-производителей можно представить функцией семи переменных:
Концентрация поставщиков, т.е количество фирм-поставщиков и соотношение их возможностей;
Степень дифференциации и уникальности продукции поставщиков;
Наличие товаров-заменителей;
Издержки, связанные с переключением на другого поставщика;
Значимость отрасли для поставщика;
Значение фирмы-поставщика для покупателя, сила влияния продукции поставщика на качество и цену продукции покупателя;
Угроза интеграции вперёд по цепочке ценностей со стороны поставщиков.
38. Оценка силы влияния покупателей на уровень конкуренции в отрасли.
В определённых ситуациях потребители обладают значительной рыночной властью и способны диктовать свои условия производителям продукции, оказывая влияние на уровень прибыли последних. Сила их влияния зависит от целого ряда факторов, определяющих рыночную ситуацию, а также от сравнительной величины их закупок по отношению к объёму рынка в целом. Чем крупнее покупатели, и чем большее количество продуктов они приобретают, тем больше их возможность повлиять на ход переговоров с продавцами.
Степень воздействия различных групп потребителей на привлекательность отрасли и на процесс формирования конкурентных преимуществ фирмы зависит от следующих факторов:
Концентрация потребителей, т.е их количество и объём закупок;
Степень стандартизации и дифференциации продукции, приобретаемой потребителями;
Возможность покупателей осуществить вертикальную интеграцию назад;
Степень влияния цены приобретаемой продукции на себестоимость продукции потребителя (доля в издержках);
Прибыльность отрасли фирмы-покупателя;
Степень организации потребителей (наличие союзов потребителей, законов о защите потребителей);
Стоимость переключения на нового поставщика или товар-заменитель;
Значимость приобретаемого продукта для обеспечения необходимого уровня качества товаров фирмы-покупателя.
Потребители, как правило, более чувствительны к цене, если приобретаемый продукт не дифференцирован, его стоимость достаточно велика по сравнению с доходами, а качество не имеет первостепенного значения. И, наоборот, в тех случаях, когда приобретаемые товары или услуги многократно окупают себя, покупатели обычно не чувствительны к ценам, в гораздо большей степени их интересует качество продукции.
39. Использования методики ПЭСТ для анализа внешней среды.
Для анализа тенденций изменения внешней среды фирмы используется техника анализа ПЭСТ (СТЭП) – Political Economic Social Technological Environment. Методика ПЭСТ изучает 4 основные группы факторов, оказывающих влияние на фирму (как видно из названия). На практике также учитываются такие факторы, как: правовой климат, природная среда, демографическая ситуация, культурная среда и т.д. Внешние обстоятельства одновременно могут разрушать и создавать стратегические альянсы, приводить к появлению новых рынков сбыта, изменению системы приоритетов фирм.
Изменение факторов внешней среды:
1.Политические (смена правительства, усиление/ослабление роли профсоюзов, создание и распад политических блоков, конец холодной войны, стабилизация политической ситуации)
2.Экономические (изменение ВНП, рост/снижение темпов инфляции, изменение стоимости кредитов, падение уровня доходов населения и размера сбережений, рост/сокращение уровня безработицы, спад в некоторых отраслях промышленности, изменение курсов валют)
3.Социальные (снижение/повышение ур. образования, рост числа служащих, изменение отношения к корпоративным ценностям, исчезновение и возникновение религиозных течений, сохранение стиля жизни, обычаев и привычек.)
4.Технологические (ускорение развития НТП, разработка и внедрение новых технологий, увеличение бюджета на НИОКР.)
5.Правовые (развитие законодательства, регулирующего предпринимательскую деятельность и по защите окружающей среды)
6.Демографические (рост/сокращение численности населения, рождаемости, старение населения, изменение возрастного состава населения, миграция)
7.Природные факторы (истощение ресурсов, увеличение загрязнения окружающей среды, удорожание энергоносителей, усиление борьбы за защиту окружающей среды)
8.Культурные факторы (сохранение устойчивости базовых культурных ценностей, развитие субкультур, изменение вторичных культурных ценностей)
Этапы анализа внешней среды
Этап 1. Выделяют факторы, определяющие состояние макросреды компании.
Этап 2. Факторы обобщают по каждой составляющей макросреды.
Этап 3. Факторы анализируют и определяют состояние каждого фактора и тенденцию его изменения.
Этап 4. Оценивают характер влияния факторов на деятельность компании (отрицательное или положительное).
Этап 5. Оценивают степень влияния факторов на деятельность компании в баллах (от -5 до +5).
Этап 6. Определяют суммарное влияния на фирму всех факторов внешней среды с учетом характера их влияния.
Этап 7. Разрабатывают план ответных мер (возможных действий организации по ослаблению или предотвращению отрицательного воздействия на ее конкурентные позиции угроз и использованию открывающихся благоприятных возможностей).
Этап 8. Оценивают степень влияния на деятельность компании каждого из факторов при условии, что компания соответствующим образом отреагирует на происходящие во внешней среде изменения (от -5 до +5).
Этап 9. Определяют силу и направленность суммарного влияния на компанию факторов внешней среды при условии, что компания соответствующим образом отреагирует на происходящие во внешней среде изменения.
Этап 10. Определяют, не появились ли новые факторы макросреды, оказывающие влияние на деят-ть компании, и возвращаются к этапу 1.
Анализ по методике ПЭСТ должен проводиться систематически. Частота его проведения зависит от сферы бизнеса и Ур-ня нестаб-ти внешней среды. Но не всегда можно дост-но точно оценить влияние факторов на фирму. Тогда используют модель 5 сил конкуренции и с ее помощью определяют, как указанные изменения могут повлиять на каждую из 5 сил.
40. Характеристика SWOT-анализа. Возможности использования для принятия стратегических решений.
SWOT- анализ представляет собой оценку внутренней среды фирмы (её силы и слабости), а также внешних возможностей и угроз. Strengths, weaknesses, opportunities, threats.
1-ый этап - таблица “Сила-слабость»
Потенциально сильные стороны: наличие финансовых ресурсов; хорошая репутация; низкие издержки; наличие технологий, защищённых правом собственности; хорошо организованная реклама; отлаженная система обновления продукции и т.д.
Потенциально слабые стороны: отсутствие чёткой стратегии; устаревшие производственные мощности; недостаток навыков и таланта управления у руководства фирмы; отставание в области НИОКР; плохо организованная система сбыта; недостаток финансовых ресурсов; узкая номенклатура выпускаемой продукции.
Второй этап - таблица «Возможности-угрозы»
Рыночные возможности: способность обслуживать дополнительные группы клиентов; выходить на новые рынки; расширять ассортимент выпускаемой продукции; использовать навыки и ноу-хау; осуществлять вертикальную интеграцию (вперёд или назад); слабые позиции фирм-конкурентов.
Угрозы: появление более дешёвых технологий; внедрение конкурентом нового усовершенствованного продукта; выход на рынок новых конкурентов с низкими издержками; неблагоприятная политика гос регулирования; возможность поглощения более крупной фирмой; неблагоприятные изменения курсов иновалют; полит перемены в стране.
Важно помнить: интересы отрасли и интересы компании – это не всегда одно и то же! Не каждая фирма имеет достаточно хорошие позиции, чтобы использовать все сущ-е в отрасли возмож-ти –некоторые компании более конкурентоспособные, некоторые наоборот.
Третий этап – матрица SWOT:
4-ый этап:
Оценивается значимость факторов и их влияние на формирование стратегии фирмы. Анализируя возможности, оценивают вероятность использования возможности или реализации угрозы. Основной метод при проведении данного исследования явл-ся метод экспертных оценок.
SWOT-анализ очень похож на составление «стратегического баланса»: сильные стороны- это активы компании в конкурент борьбе, а слабые стороны-пассивы. Важно то, насколько сильн стор превышают слаб (соотношение 50:50 нежелательно).
При разработке стратегии необходимо нацелить её на использование перспектив, в соответствующих возмож-м компании и обеспечение защиты от внеш угроз. Неиспользованная возможность может стать угрозой, если ею воспользуется конкурент; предотвращённая угроза может открыть перед фирмой дополнит возмож-ти, усилить её позиции, если конкуренты не смогли эту угрозу устранить.
При составлении стратегии важно ответить на глав вопросы:
1.имеет ли компания к-л сильные стор или достоин-ва?
2.делают ли слаб стор компании уязвимой её в конкурентной борьбе? Какие слаб стороны необходимо устранить!
3.Какие возмож-ти может использовать компания со своими ресурсами и опытом, и какие возмож-ти явл-ся наилучшими (возмож-ти, кот нельзя реализовать –иллюзии)
4.каких угроз надо больше всего опасаться и что надо изменить, чтобы обеспечить надёж защиту
Если руков-во компании не знает её сильных и слаб сторон, внеш возмож-й и угроз, оно не может разработать стратегию, соответствующую положению фирмы.
41. Методика построения матрицы swot.
SWOT-анализ представляет собой оценку внутренней среды фирмы ,(ее силы и слабости), а также внешних возможностей и угроз.
На первом этапе исследования компания составляет список своих слабых и сильных сторон.
Сила — это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Слабость — это отсутствие чего-то важного для ее функционирования или то, что не удается компании (по сравнению с другими) или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабая сторона фирмы, в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать компанию уязвимой, а может нет. Когда внутренние сильные и слабые стороны компании выявлены, составляется таблица «Сила — слабость»
На втором этапе исследования компания составляет список возможностей и угроз, заключенных во внешней среде. Рыночные возможности во многом определяют стратегию компании. В зависимости от условий отрасли возможности могут быть как многообещающими, так и бесперспективными, изменяясь от очень привлекательных (абсолютно необходимо их использовать) до интересующих фирму в последнюю очередь (в самом конце списка приоритетов компании). Зачастую на благосостояние фирмы отрицательно влияют весьма определенные факторы внешней среды.
Угрозу могут представлять: появление более Дешевых технологий, внедрение конкурентом нового или усовершенствованного продукта, выход на рынод новых конкурентов с низкими издержками, неблагоприятная политика государственного регулирования при спадах и колебаниях уровня деловой активности, возможность поглощения более крупной фирмой, неблагоприятные демографические изменения, неблагоприятные изменения курсов иностранных валют; политические перемены (переворот) в стране, где компания осуществляет свою деятельность; растущая степень влияния поставщиков и покупателей, замедление темпов роста рынка и т.п. Когда внешние возможности и угрозы выявлены, составляется таблица «Возможности — угрозы»
На третьем этапе исследования определяется взаимозависимость факторов внутренней и внешней среды. Для оценки этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид. На каждом из полей необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии.
На четвертом этапе оценивается значимость факторов и их влияние на формирование стратегии в целом.
Некоторые сильные стороны компании весомее, чем другие, так как они играют более важную роль в деятельности фирмы, в конкурентной борьбе и в формировании ее стратегии.
Альтернативный вариант:
1 – Составление списка всех позиций по SWOT
2 - Занесение их в таблицу
3 – Составление матриц угроз и возможностей
4 - С учетом выявленных возможностей и угроз выделяются основные взаимно влияющие группы «Возможности – сильные/слабые стороны» «Угрозы – сильные/слабые стороны» и составляется соответствующая матрица.
5 - Заключительным этапом становится формулировка основных стратегических направлений с учетом их важности.
42. Методика построения матрицы возможностей и угроз.
К потенциальным внешним возможностям, выявленным в процессе анализа внешней среды, можно отнести способность обслуживать дополнительные группы клиентов или выходить на новые рынки, расширять ассортимент выпускаемой продукции, использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции, осуществлять вертикальную интеграцию (вперед или назад), а также возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса, снижение барьеров вхождения на привлекательных рынках, слабые позиции фирм-конкурентов и т.д.
Зачастую на благосостояние фирмы отрицательно влияют весьма определенные факторы внешней среды.
Угрозу могут представлять: появление более Дешевых технологий, внедрение конкурентом нового или усовершенствованного продукта, выход на рынок новых конкурентов с низкими издержками, неблагоприятная политика государственного регулирования при спадах и колебаниях уровня деловой активности, возможность поглощения более крупной фирмой, неблагоприятные демографические изменения, неблагоприятные изменения курсов иностранных валют; политические перемены (переворот) в стране, где компания осуществляет свою деятельность; растущая степень влияния поставщиков и покупателей, замедление темпов роста рынка и т.п.
Оценивая возможности отрасли, необходимо помнить, что интересы отрасли и интересы компании — это не всегда одно и то же. Не каждая компания имеет достаточно хорошие позиции, чтобы использовать все существующие в отрасли возможности — некоторые компании являются более конкурентоспособными, чем другие, а некоторые могут быть вообще безнадежно выбывшими из борьбы или ограничиваться более скромной ролью. Слабые и сильные стороны компании, а также ее способность конкурировать позволяют ей лучше Использовать одни возможности, чем другие. Наиболее выгодными для фирмы являются те возможности отрасли, которые обеспечивают компании максимальный рост прибыли, т.е. при которых фирма приобретает наибольшие конкурентные преимущества, а также те, которые являются приемлемыми для компании в финансовом отношении.
43. Стратегии портфельного анализа выбора конкурентной позиции фирмы. Матрица Бостонской консультационной группы (ВСG).
Если в конкурентной среде ур-нь цен опр-ся издержками наименее эффективного, но тем не менее необходимого для удовлетворения существующего спроса производителя, то предприятие всегда будет заинтересовано работать в той отрасли, в кот. оно способно производить прод с наименьшими издержками и продавать ее по наименьшей цене в теч значит промежутка времени. Т. о. в теч этого промежутка компания будет способна получить более значит. ден. ср-ва, чем его конкуренты; инвестировать больше ср-в в развитие своего предприятия и уметь противостоять ухудшению сит. на р-ке; достичь лучших рез-тов деят., чем конкуренты.
Метод БКГ позволяет на основе изучения видов деят компании составить оптимальный портфель этих видов деят, а также оценить позиции конкурирующих фирм по отношению друг к другу. Данная матрица представляет собой таблицу, в кот сопоставляются стратегич позиции каждого структурного подразделения диверсифицированной компании.
Круги в правой части – лидеры на своих р-ках, а круги в левой части – компании на второстепенных позициях.
«Трудные дети» отражает позицию последователя в развивающейся отрасли.Хар-ся высокими темпами роста, но низкой относит долей р-ка. У СЗХ на этой стадии высокие потребности в финансировании, а размер доходов низкий. Стратегия корпораций может закл в том, чтобы отказаться от наиб слабых СЗХ и усиленно инвестировать «трудных детей» с высоким потенциалом и стараться вырастить из них «звезды».
От компаний, занимающих позицию «звезд», зависит общее состояние хоз-го портфеля корпорации. Заняв доминирующие позиции на быстро растущем р-ке, «звезды» обычно нуждаются в значит. инвестициях для расширения производственных возм. и увел оборотного капитала. Но они также сами генерируют значит. приток наличности ввиду низкого ур-ня издержек за счет экономии на масштабах пр-ва и накопленного производств. опыта. Молодые «звезды» обычно требуют существен. капит. вложений сверх ср-в, кот они зарабатывают сами.
«Дойная корова» хар-ся высокой долей на р-ке и низкими темпами роста. Они аккумулируют большое кол-во наличности. Многие из них – это бывшие «звезды». Все усилия корпорации д. б. направлены на поддержание «дойных коров» в процветающем состоянии.
У «собак» маленькая доля на р-ке с низкими темпами роста. Слабеющие «собаки» не способны зарабатывать значит. ср-ва в долгоср. перспективе. У корпорации нет необходим. в сохранении данных подразделений. «Собаки» д. оставаться в составе хоз-го портфеля компании только до тех пор, пока она вносят соответствующий вклад в деят фирмы в целом.
44.Матрица «Дженерал Электрик - МакКинзи» и границы ее применения.
В матрице Дженерал Электрик-МакКинзи вместо показателей темпов роста отрасли использован параметр привлекательности, а вместо относительной доли рынка – конкурентный статус фирмы.
Оба элемента вертикального и горизонтального построения матрицы характеризуются комплексом величин, а не определяются единственным показателем.
Критерий определения долгосрочной отраслевой привлекательности включает в себя емкость рынка и темп его роста, технологические требования, напряженность конкуренции, входные и выходные барьеры, сезонные и циклические колебания, потребности в капиталовложениях, угрозы и возможности развивающихся отраслей, исторически сложившуюся и перспективную прибыльность отрасли, воздействие социального и экологического факторов, государственное регулирование.
Критерии определения конкурентного статуса фирмы: доля рынка, относительный уровень издержек, возможности превзойти конкурентов по качеству товаров, знание потребителей и рынков, адекватность технологических ноу-хау, уровень менеджмента и уровень прибыльности относительно конкурентов.
Расчет: каждому показателю нужно присвоить вес, соответствующий его важности для руководства компании и той роли, которую играет этот показатель в выборе стратегии диверсификации. Сумма всех весов должна быть равна 1.0. Оценки рассчитываются путем умножения оценки каждого показателя привлекательности отрасли или конкурентного статуса (при оценке можно использовать шкалу от 1 до 5 или от 1 до 10) на все данного показателя. Оценки отраслевой привлекательности и конкурентного статуса фирмы определяют ее размещение в одной из клеток матрицы.
В отличие от матрицы БКГ матрица Дженерал Электрик-МакКинзи применима на всех стадиях жизненного цикла спроса и технологий и при разных условиях конкуренции.
Ограничения: Матрица ориентирована на прогнозирование
Оценка конкурентного статуса:
Конкур. статус = ур-нь капиталовложений * стратегич. норматив * норматив возможностей. Считается, что СЗХ имеет хороший конкур. статус, если он больше 0,5; 0,12 -0,5 – средний, меньше 0,12 – слабый.
45. Оценка привлекательности стратегической зоны хозяйствования.
Одна из моделей оценки привлекательности СЗХ с т.з. общей привлекательности отрасли и конкурентного статуса конкретной фирмы была предложена Ансоффом. Смысл её заключается в следующей формуле:
Аt = aG + bP + cO - dT, где
Аt - привлекательность СЗХ ; G - перспективы роста;
О - благоприятные тенденции внешней среды;
P - краткосрочная и долгосрочная рентабильность;
Т - неблагоприятные тенденции внешней среды;
а,b,с,d - коэ-ты, определяемые экспериметным путём и хар-ие вклад каждого фактора в общую привлекательность СЗХ, причём a+b+c+d=1.
Модель Ансофф является сложной в своём использовании и требует проведения серьёзной аналитической работы, но позволяет получить достаточно точные результаты.
т.о. согласно этой модели привлекательность СЗХ (Аt) оценивается по 4-ём параметрам:
1. Оценки роста (перспектив роста СЗХ) на текущ момент и на перспективу (aG)
2. Оценки рентабильности (bP)
3. Оценки возможностей (cO)
4. Оцен угроз (возможного ур-ня нестабильности) (dT)
с учётом относительного вклада каждого фактора в общий показатель привлекательноти СЗХ
1. + 2. Оценка перспектив роста и рентабильности осущ-ся поэтапно:
1) - составление прогнозов развития состояния макросреды
2) - экстраполируются прежние тенденции роста/ измемния рентабильности СЗХ обычно не более, чем на 5 лет
3) - формулируются факторы, определяющие развитие СЗХ в краткоср и долг-ой перспективах
4) - проводится оценка возможности изменения показателей спроса/рентабильности.
Экспертным путём оценивается интенсивность влияния на перспективы роста каждого из след факторов:
темпы роста соответств сектора эк-ки
степень устарения прод-ции
степ обновления прод-ии/технологии
гос-ое регулирование роста
гос регулирование издержек
ур-нь насыщения спроса
общая приемлимость прод-ии
прирост числ потребителей дан сектора эк-ки
динамика геогрфич расширения рынков
неблагоприятные факторы для роста
благоприятные факторы для роста и др.
Для оценки рентабильности используются следующие показатели:
коллебания рентабильности
коллебания объёма продаж
коллебания цен
цикличность спроса
конкуренция зарубежных компаний
неблагоприятные факторы для роста рентабильности
благоприятные факторы для роста рентабильности и др.
С помощью баллов интенсивности выводится оценка общих сдвигов в тенденции роста/изменения рентабильности в краткоср и долгосрочной перспективах. Для этого находится средняя арифметическая сумма всех полученных оценок. Общая оценка изменений в перспективах роста / изменений в рентабильности производится в баллах от -5_______0_______+5
5) - конкретизируется оценка экстараполяционного показателя с учётом баллов интенсивности полученных на шаге 4)
3.+4. Для оценки возможностей и угроз исп-ся сценарный метод, когда составляется несколько сценариев развития. Анализ степени воздействия случайных событий и важнейших технологий на развитие СЗХ вкл в себя анализ: эк-их, пол-их, соц-ых и технол-их условий СЗХ, которые исследует фирма. Результатом анализа явл-ся оценка меры нестабильности в данной зоне.
46. Оценка изменений в прогнозируемом росте СЗХ
Оценка изменений в прогнозируемом росте СЗХ явл-ся одним из этапов (1-ым этапом) анализа общей привлекательности СЗХ.
Оценка изменений перспектив роста осущ-ся поэтапно:
1) - составление прогнозов развития состояния макросреды
2) - экстраполируются прежние тенденции роста СЗХ обычно не более, чем на 5 лет
3) - формулируются факторы, определяющие развитие СЗХ в краткоср и долг-ой перспективах
4) - проводится оценка возможности изменения показателей спроса.
Экспертным путём оценивается интенсивность влияния на перспективы роста каждого из след факторов:
темпы роста соответств сектора эк-ки
степень устарения прод-ции
степ обновления прод-ии/технологии
гос-ое регулирование роста
гос регулирование издержек
ур-нь насыщения спроса
общая приемлимость прод-ии
прирост числ потребителей дан сектора эк-ки
динамика геогрфич расширения рынков
неблагоприятные факторы для роста
благоприятные факторы для роста и др.
С помощью баллов интенсивности выводится оценка общих сдвигов в тенденции роста в краткоср и долгосрочной перспективах. Для этого находится средняя арифметическая сумма всех полученных оценок. Общая оценка изменений в перспективах роста производится в баллах от -5_______0_______+5
5) - конкретизируется оценка экстараполяционного показателя с учётом баллов интенсивности полученных на шаге 4)
47. Оценка потенциала фирмы при определении конкурентного статуса.
Конкурентный статус фирмы определяется как рентабильность страт-их кап-ых вложений с учётом оптимальности страт-ии фирмы и степени соответствия потенциала фирмы этой оптимальной стратегии. (Конкур стат фирмы=ур-нь страт капвлож * страт норматив*норматив возможностей)
Для оценки потенциала фирмы производится сопоставление существующего потенциала компании Сf и будущего потенциала Co (того, который необходим для реализации будущей стратегии), оптимального с т.з. стратегии. = т.о. получается норматив возможностей Ро
Po = Сf /Со
Рассматривая хар-ки потенциала возможностей фирмы следует исходить из того, успешность страт зависит от того, насколько сама фирма распологает необходимыми возможностями для её реализации.
Процедура анализа осущ-ся по следующей схеме:
1. Формулируется действующая стратегия фирмы и опр-ся факторы, её хар-ие.
Возможные стратегии:
- рост компании вместе с рыноком;
- расширение границ рынка и расширение присутствия на рынке ( господство на рынке или небольшая доля рынка)
- горизонтальная и вертикальная вперёд
- движение за лидером
- дифференциация товара или её отсутствие
- старый товар - старый рынок
- новый товар - старый рынок
- новый товар - новый рынок
2. Опр-ся факторы успеха буд стра-ии т.е. те факторы, кот принисут успех в ближайшие годы. При этом исп-ся факторы, используемые при оценке изменений в прогнозируемом росте СЗХ и её рентабельности
темпы роста соответств сектора эк-ки
степень устарения прод-ции
степ обновления прод-ии/технологии
НИОКР
возможности компании по производству
возможности компании по мар-гу
возможности компании по финансам
возможности компании по общему управлению
гос-ое регулирование роста
гос регулирование издержек
ур-нь насыщения спроса
общая приемлимость прод-ии
прирост числ потребителей дан сектора эк-ки
динамика геогрфич расширения рынков
неблагоприятные факторы для роста
благоприятные факторы для роста и др.
3. С учётом факторов, выделенных в процессе реализации шага 2 сотавляются модели нескольких страт, кот могут иметь успех в перспективе. Между различными составляющими страт сущ-ет логич связь, напр: фирма не может рассчитывать на доминирующее положение на рынке, если она проводит пассивную пол-ку роста следуя за общим расширением рынка.
4. Из возможных успешных стратегий выбирают ту, которая ближе всего к действующей. Эта страт считается оптимальной моделью буд стратегии фирмы.
5. Каждый фактор оптимальной модели сравнивают с соответствующим фактором действующей стратегии и степень их соответствия оценивают в баллах. Обычно используется шкала от 0 до 1. Если в действующей стратегии нет фактора, присутствующей в оптимальной модели, то данный фактор получает оценку 0, если же указанный фактор полностью соответствует аналогичному в действующей стратегии, то он оценивается 1.
6. Полученный при реализации шага 5 баллы суммируются и делятся на общее число факторов оптимальной модели (находится средняя арифметическая) - результат соответствует нормативу возможностей.
48. Оценка уровня стратегических капвложений.
Оценка уровня стратегических капвложений один из этапов оценки конкурентного статуса фирмы, входящих в модель оценки Ансоффа.
(Конкур стат фирмы (КСФ) =ур-нь страт капвлож (Si) * страт норматив (Sn) *норматив возможностей (Po)
При оценке ур-ня страт капвлож (Si) исп-ся соотношение между ожидаемой рентабельностью работы фирмы и оптимальным ур-ем возможной рентабельности в буд
Si = (If - Ik)/(Io-Ik)
If - фактич ур-нь капвлож фирмы
Ik - критическая точка объёма капвлож
Io - точка оптимального объёма капвлож
Рентабельность работы фирмы в конкретной СЗХ зависит от сделанных в эту зону капвлож (в мощности, в стратегию, в потенциал компании)
Сущ-ет критич точка - на границе прибыли и убытков, опр-щая мин необходимый ур-нь капвлож. Как блестяще не была разработана стратегия фирмы, как бы высоки ни были её мобилизационные возможности, страт капвлож ниже критической точки не дадут отдачи. Часто, начиная осваивать новые страт зоны хоз-ия фирмы терпели провал т.к. слишком позно обнаруживали, что не могут выделить ср-ва, превышающие необход мин.
49. Определение будущей эффективности действующей стратегии.
В ходе оценки общей конкурентного статуса фирмы осущ-ся будущей стратегии на основании сравнения с действующей. Производится оценка стратегичекого норматива, как одно из соотавляющих общего показателя КСФ. Конкур стат фирмы (КСФ) =ур-нь страт капвлож (Si) * страт норматив (Sn) *норматив возможностей (Po)
Стратегичекий норматив(Sn) = Sf /So , где
Sf - действующая стартегия, So - оптимальная будущая стратегия.
Процедура оценки стратегич норматива состоит из след этапов:
1. Формулируется действующая стратегия фирмы и опр-ся факторы, её хар-ие.
Возможные стратегии:
- рост компании вместе с рыноком;
- расширение границ рынка и расширение присутствия на рынке ( господство на рынке или небольшая доля рынка)
- горизонтальная и вертикальная вперёд
- движение за лидером
- дифференциация товара или её отсутствие
- старый товар - старый рынок
- новый товар - старый рынок
- новый товар - новый рынок
2. Опр-ся факторы успеха буд стра-ии т.е. те факторы, кот принесут успех в ближайшие годы. При этом исп-ся факторы, используемые при оценке изменений в прогнозируемом росте СЗХ и её рентабельности
темпы роста соответств сектора эк-ки
степень устарения прод-ции
степ обновления прод-ии/технологии
НИОКР
возможности компании по производству
возможности компании по мар-гу
возможности компании по финансам
возможности компании по общему управлению
гос-ое регулирование роста
гос регулирование издержек
ур-нь насыщения спроса
общая приемлимость прод-ии
прирост числ потребителей дан сектора эк-ки
динамика геогрфич расширения рынков
неблагоприятные факторы для роста
благоприятные факторы для роста и др.
3. С учётом факторов, выделенных в процессе реализации шага 2 сотавляются модели нескольких страт, кот могут иметь успех в перспективе. Между различными составляющими страт сущ-ет логич связь, напр: фирма не может рассчитывать на доминирующее положение на рынке, если она проводит пассивную пол-ку роста следуя за общим расширением рынка.
4. Из возможных успешных стратегий выбирают ту, которая ближе всего к действующей. Эта стат считается оптимальной моделью буд стратегии фирмы.
5. Каждый фактор оптимальной модели сравнивают с соответствующим фактором действующей стратегии и степень их соответствия оценивают в баллах. Обычно используется шкала от 0 до 1. Если в действующей стратегии нет фактора, присутствующей в оптимальной модели, то данный фактор получает оценку 0, если же указанный фактор полностью соответствует аналогичному в действующей стартегии, то он оценивается 1.
6. Полученный при реализации шага 5 баллы суммируются и делятся на общее число факторов оптимальной модели (находится средняя арифметическая) - результат соотвествует стратегическому нормативу.
50. Оценка конкурентного статуса фирмы.
Конкурентный статус фирмы определяется как рентабельность страт-их кап-ых вложений с учётом оптимальности страт-ии фирмы и степени соответствия потенциала фирмы этой оптимальной стратегии. (Конкур стат фирмы=ур-нь страт капвлож * страт норматив*норматив возможностей)
КСФ =Si * Sn *Po
где Si ур-нь страт капвлож = (If фактич ур-нь капвлож фирмы - Ikкритическая точка объёма капвлож)/(Ioточка оптимального объёма капвлож-Ik);
стратегичекий норматив(Sn) = Sf (действующая стартегия) /So(оптимальная будущая стратегия);
Po (норматив возможностей) = Сf существующий потенциал компании/Со будущий потенциал
Модель позволяет определить затраты на проведение той или иной стратегии и, если они велики, выбрать др страт, требующую меньших изменений.
Если КСФ=1, то фирма обладает исключительно высоким конкурентным статусом и будет одной из самых эффективных. Если хотя бы 1 из показателей, составляющих КСФ, =0, фирма не получит прибыли.
если 0<=КСФ<=0,4 - фирма имеет слабые позиции в конкуренции
если 0,5<=КСФ<=0,7 - фирма имеет средние позиции в конкуренции
если 0,8<=КСФ<=1 - фирма имеет сильные позиции в конкуренции
Подробнее о том, как рассчитывается каждый, из показателей, входящих в общую модель определения КСФ см. в бил 47, 48, 49.
51. Балансирование набора СЗХ с различными жизненными циклами:крат-ая и долгосрочная перспектива.
Процесс упр-ия набором СЗХ вкл след этапы:
1. Опр-ие СЗХ в кот фирма имеет возможность дея-ти
2. Опр-ие возможнотей и перспектив в каждой из этих СЗХ
3. Опр-ие стратегии, кот м реализовать в каждой СЗХ (возможные механизмы: опр-ие конкурентного статуса, опр-ие привлекательности, матрица баланса ЖЦ, оценка синергии, оценка потенциальной уязвимости и гибкости)
4. Опр-ие краткоср-ых и долг-ых перспектив
5. Оценка приоритетных направлений
6. Отбор СЗХ
7. Поиск фин-ых и др и материальных ресурсов для достижения цели
8. принятие решения об изменении набора сратегических зон
Важно, чтобы различные СЗХ находились на разных жиз-ых циклах (ЖЦ). Если имеющийся у фирмы набор СЗХ в целом не достаточно перспективе или же крат-ые перспективы в значит степени отличаются от долг-ых, необходимо пересмотреть принятые решения в отношении набора СЗХ т.о., чтобы обеспечить равновесие между крат-ой и долгос-ой рентабильностью. Нарушение равновесия м привести фирму к краху - м возникнуть эффект резонанса, когда совпадение фаз жизненных циклов всех СЗХ обеспечивают фирме процветание на стадиях роста и зрелости и м. привести к банкротству, когда все СЗХ достигнут стадии спада.
конкурентный статус фирмы в краткосрочной перспективе
Один из методов уравновешивания краткоср и долг-ых перспектив - матрица баланса ЖЦ. Матрица состоит из 2-ух частей - первая отражает положение различных СЗХ в соответствии с их конкурентным статусом и фазой ЖЦ в краткосрочной перспективе, вторая - в долгосрочной.
Когда цели не совпадают с прогнозами, каждая СЗХ рассчитывает необходимые капвлож. Спустя 7-8 этапов экстраполяционные показатели совпадают с контрольными. После заполнения матрицы рассчитываются экстраполяционные показатели по прибыли и объёму продаж. Данные анализируются руководством и определяются контрольные показатели. СЗХ сообщают о необходимых капвлож, данные анализируются руководством и рассчитываются новые контрольные цифры.
Каждая СЗХ вписывается в клетку, обозначающую соотвестввенно фазу её ЖЦ в кракоср и долгоср-ой перспективах и ожидаемый конкурентный статус фирмы. Каждая СЗХ в табл обозначена кружком, диаметр кот соответствует размерам рынка, а заштрихованная часть показывает долю фирмы на этом рынке. При заполнении табл учитывается фаза ЖЦ СЗХ в крат-ой и дол-ой перспективах, текущ конкурентный статус компании в соответствующей СЗХ и ожидаемый конкурентный статус в данной зоне хоз-ия.
52. Синергизм и внутр. взаимосвязь. Оценка синергизма.
Но когда анатомическая задача стратегической сегментации выполнена, остается вопрос о взаимосвязи: каким должно быть взаимодействие между различными СЗХ и СХЦ по мере того, как фирма меняет набор видов деятельности.
Учет конкретное определение «отрасли, в которой они работают», и вели свою политику роста и диверсификации в полном соответствии с этим определением.
Эта концепция представляла собой переход от принципа экономии на масштабах производства в обрабатывающей промышленности к более широкому принципу стратегической экономии на масштабах деятельности, источником которой является взаимная поддержка различных СЗХ.
Источником синергизма - те же производственных мощностей, например службы НИОКР, взаимодополняемость, когда определенные приемы управления одним подразделением (скажем, производственным) дополняют приемы управления другим (например, сбытовым).
Преимущества синергизма определяются, как «2+2=5», иначе говоря, суммарная отдача всех капиталовложений фирмы выше, чем сумма показателей отдачи по всем ее отделениям (или СЗХ) без учета преимуществ использования общих ресурсов и взаимодополняемости.
Хорошие времена итоговые показатели синергических фирм и конгломератов примерно одинаковы. Но в напряженных ситуациях и (или) в моменты спада конъюнктуры синергические фирмы оказываются более стойкими и показывают лучшие результаты деятельности, чем конгломераты.
Эффект «2+2<4» объясняется тем, что у некоторых фирм в составе набора СЗХ появляются такие зоны, которые резко отличаются от остальных, традиционных, по уровню нестабильности и критическим факторам успеха. В подобных случаях руководство чаще всего не справляется с управлением этими зонами Потенциальное значение концепции синергизма, или взаимосвязи помогает обеспечить более (или не менее) высокую рентабельность капиталовложений при комбинации СХЦ, чем в тех случаях, когда они управляются раздельно.
3 фактора основания на синергизме:
1. Есть ли у данной фирмы традиция использования синергического эффекта.
2. Какой уровень взаимосвязи предпочитает ее высшее руководство и какого рода управленческим опытом оно располагает (пригодным для конгломерата или для синергического предприятия).
3. Какие императивы будут задаваться условиями внешней среды.
Усиление гибкости уменьшает не только потенциально реализуемый оптимум отдачи капиталовложений в каждой СЗХ, но и потенциальный синергизм. Таким образом, при управлении набором возникают противоречия между тремя группами ориентиров:
Противоречие между долгосрочными и краткосрочными ориентирами рентабельности и объемов продаж; рентабельностью и гибкостью; гибкостью и синергизмом. Следовательно, балансирование набора предполагает компромиссы между противоречащими друг другу ориентирами. Эту проблему мы рассмотрим далее.
53. Стратегическая гибкость как один из принципов подготовки снижения стратегической уязвимости.
Когда мы анализируем различные СЗХ, то предвидим изменения, которые фирма может оценить, прогнозировать, возникают проблемы самозащиты фирм. С 70-годов разрабатываются методы самозащиты, чтобы снизить свою стратегическую уязвимость Стратегическая гибкость- это возможность фирмы противостоять отрицательному воздействию стратегических неопределенностей, возникающих внутри и вне фирмы. Внутренняя и внешняя стратегическая гибкость: (2 подхода обеспечения внешней страт гибкости).
1подход. Для руководителей консервативного взгляда они распределяют риск так: что не от одной СЗХ фирма не должна слишком сильно зависеть и не от одной группы влияния и зоны страт рисков не должна завесить, кроме того СЗХ сильно не зависят и сильно не связаны межу собой, следовательно проблема в одной зоне не приведут к проблемам в другой зоне. Это приводит к тому, что фирма не может концентрировать ресурсы.
2подход. Для руководителей склонных к риску. Они стараются находить разные СЗХ и выбирать СЗХ, где очень велик риск и очень не устойчивая ситуация, но возможность получения большой прибыли. Им следует выбрать СЗХ, зависящие от разных политических условий, а не от одинаковых факторов воздействия. Риск идет всегда рядом с прибылью.
Обеспечение внутренней гибкости. С помощью такой внутрифирменной организации все ее ресурсы могут быть перенесены из одной СЗХ в другую. Внешняя гибкость противоречит внутренней гибкости. Чем выше внешняя гибкость, тем ниже внутренняя и наоборот.
Проблема самозащиты фирмы. С 70-х годов разрабатываются методы для снижения стратегической уязвимости. Стратегическая гибкость – это возможность фирмы противостоять отрицательному воздействию стратегических неожиданностей возникающих внутри и вне фирмы. Для нормальной работы фирмы в случае опасности существует такая внутрифирменная организация при которой все ресурсы могут быть перенесены из одной СЗХ в другую(внутрифирменная гибкость). Что касается внешней гибкости, то риски должны быть распределены так, чтобы ни от одной СЗХ фирма не зависела слишком сильно. Этот же алгоритм позволяет нам оценить степень уязвимости фирмы. Степень уязвимости фирмы рассчитывается на основе оценки угроз ее СЗХ, каждую из которых можно оценить по таблице.
Стратегическую уязвимость фирмы можно оценить по степени концентрации продаж и прибылей. Например, если более 90% продаж и 80% прибылей компании обеспечивают одна или две СЗХ, то можно говорить о том, что фирма может быть уязвима. Но для более точной оценки целесообразно дополнить проведенной исследование оценкой гибкости фирмы – способности адаптироваться к изменяющимся условиям без ущерба для своих конкурентных позиций.
В этом осущ-ся анализ хар-ра и степени влияния на гибкость возможных стратегических неожиданностей. Процедуру анализа можно разбить на несколько этапов:
1) выявление наиболее вероятных и существенных для фирмы стратег неожиданностей, кот могли бы оказать серьезное воздействие на ее конкурентные позиции (такие факторы, как полит нестабильность, стагфляция, изменения запросов потребителей, появление новых технологий, изменение трудностей морали, гос регулирования хоз деят-ти, изменения упр деят-ти и т.д.)
2) оценка потенциального влияния каждой неожиданности. Экспертами оценивается влияние каждого фактора на каждую зону. Если влияние положительное, то данный фактор рассматривается как возможность и оценивается обычно по шкале от 1 до 10, если негативное – то как угрожающая проблема и оценивается по шкале от -1 до -10. Для каждой стратег неожиданности оценивается вероятность ее возникновения и время влияния (краткосрочное – до 5 лет, долгосрочное – выше пяти лет).
3) оценка гибкости каждой СЗХ путем суммирования всех положительных оценок стратегических неожиданностей по данной СЗХ с учетом вероятности их появления, а также всех отриц оценок по той же СЗХ. Первая сумма - мера положительного значения гибкости в случае опасности, вторая – степень уязвимости или негибкости. След, алгебраическая сумма обеих величин даст показатель общей гибкости данной СЗХ.
4) Измерение вероятного влияния соответствующих неожиданностей на фирму путем суммирования полученных оценок влияния данного фактора на каждую СЗХ компании с учетом вероятности его реализации. Алгебраическая сумма соотв показателей по всем СЗХ даст показатель влияния оцениваемой стратег неожиданности на фирму в целом в случае возникновения этой неожиданности.
5) расчет общего показателя гибкости фирмы может быть получен как суммарный показатель гибкости всех СЗХ или как показатель суммарного влияния всех страт неожиданностей на компанию в краткосрочной и долгосрочной перспективе.
6) установление ориентировочного показателя гибкости для фирмы – может быть определен на основе максимальной доли прибыли фирмы, которая может быть получена в зоне с определенным уровнем нестабильности.