Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Экономика качества
1. Понятие и значение экономики качества
Понятие экономики качества включает вопросы учета, анализа и управления затратами на качество для достижения целей организации.
В условиях рыночной экономики, когда качество продукции наряду с ее стоимостью являются основными факторами успешного существования организации, все больше внимания уделяется учету, анализу и управлению затратами на качество (ЗНК). Информация о ЗНК становится ключевой для решения следующих задач:
• обеспечения качества изготовления продукции (предоставления услуг) и совершенствования технологии и организации производства;
• развития производства;
• разработки и выпуска новой конкурентной продукции (услуг);
• обеспечения интересов всех заинтересованных сторон (потребителей, производителя, поставщиков комплектующих и полуфабрикатов, владельцев, общества, государства);
• выявления конкурентоспособности продукции на внутреннем и внешнем рынках;
• определения размеров необходимых инвестиций, направляемых на повышение качества продукции;
• определения конкурентных позиций фирмы при ведении как ценовой, так и неценовой конкуренции;
• оценки эффективности функционирования системы качества организации;
• идентификации «узких мест» и критических областей в деятельности предприятия, требующих совершенствования;
• разработки параметров качества, поддержания достигнутого уровня качества и его повышения;
• информирования потребителей продукции фирмы о затратах на качество.
Определение и анализ затрат на качество позволяют представить реальную картину состояния дел в области качества продукции администрации и трудовому коллективу, акционерам и потребителям продукции. В конечном итоге информация о затратах на качество создает предпосылки для принятия стратегических, тактических и оперативных управленческих решений с учетом требований всех заинтересованных лиц, что способствует повышению эффективности и рентабельности производства, возрастанию конкурентоспособности продукции.
2. Структура затрат на качество
С анализа состава затрат на качество в 1950_х годах начались исследования в области экономики качества. Наиболее известны работы американских ученых А. Фейгенбаума и Дж. Джурана [1, 93]. Эти исследования активизировались, особенно в США и Канаде, после того как Дж. Джуран впервые назвал убытки из-за низкого качества «золотой жилой» американской экономики.
Первоначальным импульсом к применению анализа затрат на качество послужила директива Министерства обороны США 1963 года под названием «Требования к программам качества» [94]. Озабоченность министерства была вызвана высокой стоимостью работ и перерасходом средств подрядчиков. Директива предписывала всем организациям, выполняющим оборонные заказы, в обязательном порядке проводить оценку издержек, связанных с производством несоответствующей продукции (затрат несоответствия), и предоставлять по этим затратам полную финансовую отчетность.
Следующий «всплеск» интереса к оценке затрат на качество пришелся на революцию экономических представлений в области качества в 1980_х годах. Тогда многие компании осознали финансовые преимущества применения новых методов анализа качества. Высший менеджмент и менеджеры среднего звена больше
1 В развитых странах эта доля не превышает 25 % для реализации продукции и 35 % при реализации услуг не могли игнорировать усилия организаций, направленные на повсеместное внедрение принципов TQM. Этот интерес не ослабевает до сегодняшнего дня. В своем последнем интервью Дж. Джуран, в частности, заявил: «Для того чтобы заставить высший менеджмент инвестировать в качество, необходимо перевести язык представлений о менеджменте качества на более понятный им язык денег» .
Отправной точкой в определении затрат на качество является их классификация, то есть определение состава и структуры затрат, сгруппированных по определенному признаку. От правильности классификации зависит правильность определения состава затрат и требований к организации их учета, анализа и оценки. Необходимо отметить, что общепринятой классификации затрат на качество нет.
Самой распространенной и широко применяемой в компаниях разных стран является классификация, предложенная в конце 1950_х годов американским специалистом в области управления качеством А. Фейгенбаумом. Он разделил затраты на 3 категории.
I —расходы на разработку и планирование программ, направленных на улучшение качества, на достижение оптимального уровня контроля и предупреждение ситуаций, приводящих к возникновению дефектов (несоответствий). Эти затраты принято называть превентивными (prevention costs).
II — расходы на проведение технического контроля и испытаний на всех этапах производства продукции (или процесса оказания услуг) с целью установления соответствия показателей качества изготовленной продукции (услуг) предъявляемым требованиям. Их принято называть затратами на оценку качества (appraisal costs).
III — потери от брака (несоответствий) (failure costs), которые обычно делят на: внутренние, возникающие в самой фирме в процессе производства (или в процессе оказания услуг) вследствие несоответствия показателей качества продукции (услуг) предъявляемым требованиям; внешние, возникающие в процессе эксплуатации изделия потребителем (использования продукции или после оказания услуги) из-за несоответствия показателей качества установленным требованиям.
Именно эта классификация была впоследствии принята Комитетом по затратам на качество (QCC) Американского общества по контролю качества (ныне Американское общество качества — ASQ), лежит в основе международных стандартов в области экономики качества и сегодня является универсальной, то есть применяемой (при соответствующей переработке) всеми компаниями, независимо от их отраслевой принадлежности или сферы деятельности. Она используется в промышленности, сфере услуг, деятельности административных органов и других областях экономики.
За рубежом этот метод, ориентированный на конечный результат (продукцию), названа PAF-моделью по первым буквам трех категорий затрат на качество (Prevention — «предупреждение», Appraisal — «оценивание», Failure —«дефект»).
Такая классификация критикуется некоторыми специалистами потому, что затраты, необходимые для обеспечения качества (группы 1 и 2), приравнивают к потерям (группа 3), а это не позволяет сравнить затраты на повышение качества и потери и оценить экономическую эффективность затрат на качество, которая определяется сравнением затрат и потерь. Кроме того, при такой классификации могут возникнуть затруднения, так как некоторые элементы с равным основанием можно отнести к любой из трех категорий затрат. Распределение затрат по категориям имеет тенденцию отвлекать внимание от истинной цели отчетности о затратах — их общего снижения. Так, увеличение предупредительных затрат на качество должно приводить к снижению полных затрат, однако и они сами по себе должны в конечном итоге быть снижены.
Кроме того, распределяя затраты между группами по этой классификации, можно установить экономически оправданный уровень брака, что, по мнению ряда авторов, недопустимо.
Через некоторое время другой известный американский специалист в области качества Ф. Кросби предложил иной подход, связанный с разделением всех затрат на две группы: «затраты на соответствие» и «затраты на несоответствие».
Виды затрат на качество
|
Признак классификации |
Классификационная группа затрат |
|
1. По целевому назначению |
Улучшение качества |
|
Обеспечение качества |
|
|
Управление качеством |
|
|
Внешние изложения доказательства действия системы качества |
|
|
2. По экономическому характеру затрат |
Текущие и единовременные |
|
3. По виду затрат |
Производительные и непроизводительные |
|
4. По методу определения |
Прямые и косвенные |
|
5. По возможности учета |
Поддающиеся прямому учету |
|
Не поддающиеся прямому учету |
|
|
Экономически нецелесообразно учитывать |
|
|
6. По стадиям жизненного цикла продукции |
На качество при разработке продукции |
|
На качество при изготовлении продукции |
|
|
На качество при использовании продукции (в период гарантии и после ее окончания) |
|
|
7. По отношению к производственному процессу |
На качество в основном производстве |
|
На качество во вспомогательном производстве |
|
|
На качество при обслуживании производства |
|
|
8. По возможности оценки |
Планируемые и фактические |
|
9. По характеру структурирования |
По предприятию |
|
По производству (цеху, участку) |
|
|
По видам продукции |
|
|
10. По объектам формирования и учета |
Продукция |
|
Процессы |
|
|
Услуги |
|
|
11. По субъектам экономических отношений |
У поставщиков сырья, организации-изготовителя и потребителя товара |
3. Методы измерения и анализа затрат на качество
Большинство предприятий, внедряющих МС ISO серии 9000, не ведут учета затрат на качество, так как в стандартах ISO версии 1994 года требование управления затратами на качество не было обязательным. В версии 2000 года введен обязательный учет затрат на качество как элемент СМК. Ведение такого отчета требует создания новых форм бухгалтерской отчетности, так как существующие формы позволяют вычленить только один элемент затрат на качество — потери от брака. Внедрение нового управленческого учета затрат на качество трудоемко и требует материальных затрат. Кроме того, внедрение МС ISO серии 9000 предполагает практически полное изменение документации предприятия, что также влечет за собой материальные затраты, поэтому для многих предприятий на первый план выступает достижение соответствия документов обязательным требованиям стандартов ISO, а проблема учета затрат на качество игнорируется. В результате даже руководящие работники бюро и отделов качества предприятий, ведущих подготовку СК к сертификации, не могут дать хотя бы приблизительной оценки доли затрат на обеспечение качества продукции в общих затратах предприятия.
Серьезным препятствием учета затрат на качество является несовершенство современного бухгалтерского учета на предприятиях. Бухгалтерский учет делится на две части: финансовый и управленческий. Первый направлен на удовлетворение информационных потребностей внешних заинтересованных сторон (акционеров, инвесторов, партнеров, государственных и общественных структур) и высшего руководства предприятия. Финансовый учет дает обобщенную информацию о финансовом положении предприятия (объеме продаж, динамике производства, прибылей и т. п.). Управленческий учет предназначен для менеджеров всех уровней и необходим для выработки решений, повышения эффективности управления.
По мере развития производства методы управленческого учета во всем мире непрерывно совершенствуются. Основными этапами развития управленческого учета являются контроллинг (провозглашает системность как принцип организации управленческого учета, подчиняет планирование и контроль всех действий достижению целей организации , сбалансированная система показателей (ССП) , бюджетирование, расчет себестоимости, основанный на деятельности, — это буквальный перевод английских слов Activity Based Costing, которые составляют аббревиатуру термина «ABC-информация».
На ABC-информацию опирается методология, сокращенное название которой ABC_ABB_ABM, а полное — Activity Based Costing — Activity Based Budgeting —Activity Based Management, охватывающая не только порядок расчета себестоимости объекта калькулирования (например, единицы продукции), но и процесс бюджетирования и непосредственно процесс принятия управленческих решений, то есть все процессы, «основанные на деятельности».
Принципы ABC были сформулированы в начале ХХ века, но оказались востребованы с начала 1980_х годов, когда были сформированы и начали использоваться положения Всеобщего управления качеством (TQM) (некоторые авторы называют эту СМК «Всеобщее управление на основе качества»). Еще больше возросла потребность в ABC-методике после появления МС ISO 9000 версии 2000 года.
В основе этих стандартов (как ранее и в TQM) лежит процессный подход, когда организация определяет и осуществляет менеджмент многочисленных видов деятельности. Если организация создает СМК на основе МС ISO 9000:2000, она обязана постоянно оценивать эффективность и результативность процессов с целью их улучшения (см. п. 4 ISO 9001:2000). Для решения этих задач в наилучшей степени пригодна ABC-методика.
Традиционный бухгалтерский учет ограничивает область применения программы затрат на качество статьями, входящими в себестоимость производства продукции. При этом выделение основных затрат на качество из себестоимости весьма затруднительно.
Рассмотрим основные этапы создания на предприятии системы управленческого учета и подсистемы учета расходов на качество на основе процессного подхода с использованием ABC-методики.
Первый этап. Выделение бизнес_процессов организации, в том числе процессов менеджмента качества, по которым предполагается собирать информацию о затратах.
Если на предприятии уже внедрен процессный подход и бизнес-процессы определены, то на данном этапе устанавливают рациональные степени детализации процессов. Высокий уровень дифференциации процессов повышает точность учета расходов, но увеличивает сложность его организации, затраты и трудоемкость. Низкий уровень детализации процесса снижает точность учета расходов, но упрощает организацию учета, снижает его стоимость. Уровень детализации процесса на операции, этапы должен обеспечить учет основных затрат на процесс.
За каждый бизнес-процесс отвечает центр ответственности. Это могут быть владелец процесса, менеджер, руководитель подразделения. Каждому бизнес- процессу и центру ответственности целесообразно присвоить идентификационные номера, которые будут использоваться в автоматизированной системе сбора данных о процессе.
Второй этап. Выбор баз распределения косвенных затрат предприятия на каждый бизнес-процесс.
Прямые затраты по бизнес_процессу определяются в результате учета факторов издержек (см. ниже) и относятся на себестоимость процесса. Косвенные затраты (например, коммунальные платежи, расходы на управление предприятием и др.) должны быть распределены между бизнес-процессами пропорционально факторам, влияющим на эти затраты. Например, для коммунальных платежей таким фактором (базой распределения) является площадь, занимаемая процессом, для административных расходов — численность участников процесса или стоимость его продукции (услуг) для потребителей (внутренних или внешних).
Третий этап. Выбор факторов издержек (носителей затрат) для распределения затрат по видам продукции. Здесь необходимо учитывать как прямые, так и косвенные затраты самого процесса. Затраты могут зависеть или не зависеть от объема производства. К объемозависимым затратам относятся расходы на материалы, основную заработную плату производственных рабочих, эксплуатацию оборудования, контроль качества продукции и др. К объемонезависимым затратам можно отнести расходы на предупреждающие и корректирующие мероприятия, подготовку кадров, на вспомогательных рабочих, ИТР и др. Чаще всего все затраты процесса относят к различным видам продукции пропорционально объему их выпуска.
Четвертый этап. Создание базы данных по расходам предприятия по бизнес-процессам, в том числе процессам менеджмента качества.
При этом необходимо решить следующие задачи.
1. Корректировка форм внутренней бухгалтерской отчетности, разработка новых форм, учитывающих расходы по процессам.
2. Корректировка рабочего плана счетов предприятия путем выделения отдельных субсчетов для сбора информации о расходах на качество.
3. Согласование временных регламентов подготовки отчетов о расходах на качество с требованиями планирования и контроля над деятельностью подразделений предприятия.
4. Корректировка программного обеспечения автоматизированного бухгалтерского учета предприятия путем введения специального драйвера (управляющей программы) для расходов на качество, учета расходов по бизнес-процессам.
5. Разрабатывается система кодирования расходов по бизнес-процессам, в том числе по процессам СМК.
Укрупненно можно оценить затраты на качество при использовании традиционного бухгалтерского учета с помощью описанной выше классификации затрат А. Фейгенбаума. При этом желательно использовать автоматизированную систему сбора и анализа затрат с помощью вычислительной техники. Для отнесения затрат на качество к определенным подразделениям предприятия, видам продукции, типам дефектов, времени проявления и другим признакам необходимо присвоить затратам коды, учитывающие эти признаки. Это позволит эффективно использовать данные о затратах для совершенствования предприятия.
После того как установлена система классификации и кодирования различных элементов затрат на качество, необходимо выявить источники данных о затратах.
Некоторая часть информации уже может существовать; определенную часть можно достаточно легко получить. Другие данные определить будет значительно труднее, а некоторые пока еще могут быть недоступны .
Основной объем затрат на контроль составляет оплата труда персонала, занятого контролем и испытаниями. Это может составить более чем 90 % всех затрат на контроль. Кроме того, эти затраты могут быть определены весьма точно.
Оставшиеся затраты связаны в основном со стоимостью используемых материалов, закупками и стоимостью технического обслуживания. Они могут быть определены напрямую.
Итак, мы видим, что можно без особого труда получить точную картину затрат на контроль.
Определение элементов затрат на внутренние потери немного сложнее. Этопрежде всего:
• оплата труда, связанного с возвратом товара;
• стоимость материалов (напрасная работа);
• накладные расходы;
• оплата труда, связанного с исправлениями;
• стоимость материалов (ошибки в работе);
• накладные расходы;
• оплата труда, связанного с повторными испытаниями и контролем;
• стоимость материалов;
• накладные расходы;
• оплата сверхурочных работ для наверстывания потерянного времени;
• недополученная прибыль, связанная со снижением класса (сорта) продукции.
Картину приведенных выше затрат можно получить с достаточной степенью
точности.
Более трудно будет выявить объемы заработной платы и накладных расходов, связанных:
• с анализом причин возникновения дефектов;
• работой над возвращенным продуктом;
• подготовкой производства к исправлениям.
Эта деятельность связана:
• со штатом производственного контроля;
• штатом отдела поставок;
• штатом контролеров;
• штатом отдела обеспечения качества.
Поскольку каждый вовлеченный сотрудник вряд ли в течение всего рабочего дня решает проблемы, связанные только лишь с внутренними потерями, оценка потерь должна производиться с учетом реально затраченного на эту деятельность времени и по результирующим показателям. Таким образом, мы опять видим, что основные виды затрат в этой категории могут быть определены с достаточной степенью точности.
Часть внешних потерь связана с тем, что продукт был возвращен потребителем либо сразу, либо в течение гарантийного периода. Если продукт был возвращен, то затраты, связанные с неисправимым браком или переделками и ремонтом, определяются таким же образом, как и при внутренних потерях. Однако существуют и другие затраты, которые не так просто определить. В их числе следующие:
• оплата труда, накладные расходы и прочие издержки, связанные с исследованием жалоб потребителей;
• оплата труда, накладные расходы и прочие издержки, вызванные обслуживанием неудовлетворенного потребителя;
• дополнительные транспортные расходы;
• издержки, вызванные разбирательствами (в том числе судебными) и, возможно, последующей оплатой компенсаций.
Перечисленные затраты могут быть обусловлены ошибками персонала различных отделов: проектного; технологического; экономического; сбыта; технического обслуживания; транспортного; юридического; обеспечения качества.
Поскольку сотрудники этих отделов вряд ли будут заняты полный рабочий день вопросами внешних потерь, то установление объема затрат необходимо вести с учетом реально затраченного времени.
Один из элементов внешних потерь действительно невозможно получить. Это потери, связанные со снижением имиджа компании, снижением доверия потребителя по отношению к ней. Некоторые организации устанавливают величину этих потерь (затрат) на уровне 2,5 % общих затрат на качество. Однако многие игнорируют эти затраты на основании того, что их нельзя установить с какой-либо степенью точности — они только предположительны.
Затраты на предупредительные мероприятия наиболее сложно выявить, поскольку они вызваны деятельностью большого количества отделов и большинство сотрудников посвящают этой работе лишь часть своего рабочего времени.
Эти затраты могут появляться на следующих этапах деятельности:
• производство;
• продажа и маркетинг;
• проектирование и разработка;
• материальное обеспечение;
• планирование процесса;
• исследования;
• лабораторные испытания;
• финансово-экономическое обеспечение;
• обработка данных;
• обучение.
Большинство затрат данной категории связано с работой персонала отдела обеспечения качества. Затраты на предупредительные мероприятия в основном включают заработную плату и накладные расходы. Однако степень точности их определения в большой степени зависит от точности установления времени, затраченного каждым сотрудником в отдельности.
Некоторые предупредительные затраты легко выявить напрямую. Они, в частности, могут включать оплату работ сторонних организаций:
• за обслуживание, калибровку и поверку измерительного оборудования;
• консультации;
• курсы обучения.
На предприятии необходимо создать систему сбора информации о затратах на качество. Она связана с системой учета всех затрат предприятия, но может действовать автономно, выдавая необходимые данные регулярно или по запросу. В эту базу данных может быть включена информация о затратах:
• на материалы, энергию, информацию, полуфабрикаты, комплектующие, готовую продукцию, которые используют для устранения обнаруженных дефектов продукции на предприятии и вне его;
• заработную плату, дополнительные выплаты сотрудникам, занятым устранением дефектов, контролем продукции, улучшением качества продукции;
• оборудование, оснастку, инструмент, используемые для контроля продукции, устранения дефектов, улучшения качества продукции;
• общие расходы предприятия, отнесенные к структурам, полностью или частично занятым улучшением качества продукции.
При расчетах затрат на качество необходимо использовать следующую информацию.
1. Отчеты о качестве, которые содержат данные о дефектах продукции, выявленных на предприятии и вне его, жалобах потребителей, рекламациях, изменении сортности продукции и др.
2. Ведомости учета затрат времени сотрудников, периодически привлекаемых к работам по контролю, устранению дефектов, улучшению качества продукции.
3. Данные о стоимости процессов (подпроцессов), связанных с контролем, устранением дефектов, улучшением качества постоянно или периодически.
Анализ затрат на качество позволяет решить следующие задачи.
1. Дать финансовую оценку проблем качества на предприятии, что облегчает их понимание руководством и способствует их решению.
2. Выполнить ранжирование проблем качества и проектов их устранения по экономической эффективности.
3. Оценить состояние и эффективность системы менеджмента качества СМК, действующей на предприятии.
4. Выбирать направления работ по улучшению качества, способствующие достижению стратегических целей предприятия.
5. Способствовать поиску скрытых причин низкого качества продукции (услуг), а также «узких мест» на предприятии с точки зрения качества продукции и эффективных методов их устранения.
4. Управление затратами на качество
Увеличение одних статей затрат на качество приводит к понижению (и иногда весьма существенному) других. Это позволяет сделать вывод, что система затрат на качество представляет собой довольно тонкий механизм, разумное управление которым может позволить фирме извлечь немалые экономические дивиденды.
Существуют 2 подхода к выработке стратегии управления затратами на качество. Главное их отличие — разные ориентиры при планировании приемлемого объема отклонений параметров реально созданного объекта от их номинальных значений. Традиционный подход ориентируется на определенное наиболее экономически выгодное предприятию количество таких отклонений. Специалисты, поддерживающие идею оптимальной дефектности, исходят из того, что слишком малый или слишком большой уровень дефектности приводит к повышенным дополнительным затратам фирмы.
Другой, позже появившийся и нашедший широкое распространение на ведущих, особенно японских, фирмах подход ориентирует на использование концепции «ноль дефектов» как самой экономически выгодной. Специалисты таких фирм считают, что противоречия в подходах к затратам между потребителем и производителем — это заблуждение. Производителю экономически выгодно встать на позицию потребителя и ориентироваться на принцип «ноль дефектов». Такая ориентация меняет стратегию управления затратами на качество, в том числе структурирование затрат.
Цель управления и оптимизации затрат на качество — сокращение общих затрат организации, а не затрат, связанных непосредственно с качеством, так как иногда требуется увеличить затраты на качество.
Управление затратами на качество должно производиться на всех этапах жизненного цикла продукции.
5. Оптимизация уровня качества и затрат на него
Оптимизация уровня качества может производиться с позиции потребителя и производителя. В роли критерия оптимальности могут использоваться экономические категории (затраты, прибыль, доходы и т. п.), технические характеристики (эксплуатационные свойства, в том числе безопасность), социальные преимущества продукции (услуг) — престижность, удобство, экологичность и т. д. Наиболее распространенными и удобными для оптимизации являются экономические характеристики процессов производства и потребления.
Теоретическая модель оптимизации уровня качества с точки зрения производителя по экономическим критериям показана на рисунке].
Рис. . Схема определения оптимального уровня качества для производства
Каждому уровню качества соответствует определенный объем затрат на его обеспечение. Зависимость этих затрат от изменения уровня качества, устанавливаемого проектом, показывает кривая I. График изменения рыночной стоимости продукции в зависимости от уровня качества проекта, построенный в тех же координатах, имеет характер кривой II. «Ценность» продукта данного уровня качества для рынка характеризует рыночная стоимость, которая и определяет доходы компании от его реализации.
Изменение уровня качества от точки 2 к точке 1 вызывает соответствующее уменьшение затрат на обеспечение качества на величину А, но приводит к снижению рыночной стоимости изделия на величину В, которая больше А. Изменение уровня качества от точки 2 к точке 3 вызывает увеличение расходов на обеспечение качества на величину С, которая значительно больше соответствующего увеличения рыночной стоимости, выражающегося величиной D.
В обоих случаях фирма не получает максимально возможной прибыли. Более того, из графика видно, что стремление к слишком высокому качеству проекта вызывает непомерное увеличение затрат, которые не могут быть оправданны, так как будут превосходить рыночную стоимость изделия данного уровня качества, и компания будет терпеть убытки.
Таким образом, уровень качества 2 можно считать оптимальным для производителя при данной состоянии производства и спроса на рынке.
С точки зрения потребителя оптимальным можно считать тот уровень качества продукции, при котором его расходы на продукцию и ее эксплуатацию за все время ее использования будут минимальны. При этом данная продукция должна быть конкурентоспособна и по своим потребительским свойствам.
Для более углубленного анализа статей расходов их распределяют не только по категориям, но и по этапам производственного цикла и строят матрицу распределения затрат на обеспечение качества.
Матрица распределения затрат на обеспечение качества по этапам
|
Этапы производственной деятельности |
Затраты |
||
|
Превентивные |
На оценку качества |
На брак (потери от брака) |
|
|
Проектирование |
1.Проведение оценок проекта. 2. Контроль черте- жей |
1. Контроль опытных образцов. 2. Испытание с целью оценки конструкций |
1. Внесение изменений в конструкцию. 2. Переработки, гарантийные ремонты, незапланированные расходы на приобретение дополнительных элементов, стоимость впустую потраченного труда из-за недостатков конструкции |
|
Приобретение материалов, по- луфабрикатов и компонентов |
1. Проведение исследований возможностей поставщиков выпускать качественную продукцию. 2. Оценка и контроль технических требований, указываемых в заказах на поставку. 3. Планирование входного контроля и испытаний |
1. Выбор поставщиков. 2. Проведение входного контроля и испытаний. 3. Контроль и испытание первого образца. 4. Проведение квалификационных испытаний покупных изделий |
1. Проведение оценки, распределения дефектной продукции, корректирующих мероприятий, приобретение дополнительных партий изделий из-за дефектов в покупных изделиях. 2. Переделки, гарантийные ремонты, стоимость впустую потраченного труда из-за дефектов в приобретенных материалах |
|
Производство |
1. Проведение исследований возможностей технологических процессов и производственного оборудования. 2. Контроль качества инструмента. 3. Проведение профилактических ремонтов. 4. Планирование межоперационного контроля. 5. Проектирование средств контроля. 6. Разработка учебных программ. 7. Проведение оценок эффективности системы управления качеством и руководство ею. 8. Осуществление взаимосвязи с орга нами технического контроля заказчика |
1. Технический контроль и испытания. 2. Измерения параметров и характеристик режимов процессов. 3. Проведение контроля в процессе упаковки и транспортировки. 4. Оценка условий хранения на складе. 5. Калибровка и поддержание в исправном состоянии контрольно-измерительного оборудования. 6. Испытание продукции на воздействие на окружающую среду |
1. Проведение оценки и распределения дефектной продукции, корректирующих мероприятий, возникающих из-за использования в производстве материалов, не соответствующих установленным требованиям. 2. Переделки, гарантийные ремонты, стоимость впустую потраченного труда из-за ошибок рабочих, плохого качества инструмента, оборудования и неверно составленных инструкций. 3. Переработка документации из-за неверно составленных планов, процедур и маршрутов технологических процессов |
Наиболее эффективный путь сокращения общих затрат на обеспечение качества изготовления состоит в увеличении затрат первой категорий (превентивных), что одновременно приводит к уменьшению затрат на контроль, потерь от брака и нередко дает дополнительную экономию.