Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
§ 2. Особенности управления персоналом в фирмах США и Японии
На общем фоне существующих сегодня школ менеджмента персонала можно особенно выделить управленческие школы США и Японии, которые являются ведущими в мире и выступают как бы эталоном для творческого развития менеджмента персонала в других Странах с учетом их специфики. Обе школы делают упор на активизацию человеческого фактора (но используют при этом различные формы и методы), постоянные инновации, диверсификацию выпускаемых товаров и услуг, разукрупнение крупных предприятий и умеренную децентрализацию производства, а также ориентируются на разработку и реализацию долговременных стратегических планов развития предприятия (правда, если американские менеджеры разрабатывают свои планы на срок 5—8 лет, то японские — на срок до 11 и более лет). В тоже время несмотря на внешнее сходство эти две управленческие школы имеют свои особенности, обусловленные спецификой социально — экономического развития их стран. •
В основе американской системы управления персоналом лежит принцип индивидуализма, возникший в американском обществе в XVIII— XIX веках, когда в страну прибывали сотни тысяч переселенцев, порвавших со своей страной, культурой и языком. В процессе освоения огромных территорий среди американцев вырабатывались такие национальные черты характера, как инициативность и индивидуализм. Поэтому в США в процессе управления ставка делается на яркую личность, способную изменить организацию в лучшую сторону.
К кадрам управления (персоналу управления) в США относят любого наемного работника, который должен для выполнения поставленных перед ним задач организовать, координировать и контролировать paботу других. Управление персоналом на предприятиях и в организациях включает в себя следующие взаимосвязанные направления деятельности: набор персонала, отбор претендентов, определение размеров зарплаты и системы услуг, профориентация и социальная адаптация работников, обучение работников, оценка их трудовой деятельности, карьерное перемещение, подготовка руководящих кадров, оценка работы руководителей и специалистов, служб управления персоналом и другие. Кратко рассмотрим эти направления.
^ Набор персонала имеет своей целью обеспечить привлечение кандидатов, которые хотели бы получить работу в организации. Существуют два пути набора персонала: внешний (за счет притока лиц извне) и внутренний (за счет собственных работников). Первый путь — это очень трудоемкий процесс (например, затраты по набору одного нового квалифицированного менеджера в США составляют иногда до 30 тыс. долларов), поскольку сюда входят затраты на публикацию объявлений, транспортные расходы претендентов, оплата услуг посредников, лиц, занятых приемом на работу и т.д. Его положительный стороной является то, что в организации появляются новые люди нередко с оригинальными идеями. Отрицательное состоит в том, что требуется длительный этап адаптации новых работников в организации, где сам новичок иногда может проявить себя не с лучшей стороны. Поэтому второй путь является более дешевым для организации, повышает заинтересованность своих работников в успехе фирмы, улучшает социально-психологический климат в коллективе и усиливает связь личных интересов работников с интересами организации. С другой стороны, второй путь может привести к зависти коллег к более удачным работникам, угрозе осложнения межличностных отношений.
Основными методами набора персонала из своих работников являются: рассылка внутри организации сведений об имеющихся вакансиях, обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых и т.д.
Существуют и эффективные способы набора персонала извне. Практика фирм США показывает, что самыми эффективными путями здесь являются справочники-списки ищущих работу с подробным описанием профессиональных и деловых качеств работников, а такжe рассмотрение заявлений лиц, обратившихся в организацию в поисках работы. При этом фирмы стремятся сформировать у претендентов на вакантные должности положительный, но и объективный образ своей организации, так как это способствует правильным ожиданиям о характере работы, снижает текучесть кадров.
Поиском и наймом служащих управленческого персонала со стороны в США занимается свыше 15 тыс. компаний. Большинство этих фирм, работая только по заявкам компаний, получают от последних треть годовой зарплаты за каждого кандидата. При этом, как правило, кадровые компании специализированы по профессиям; даже имеющим работу они предлагают на новом месте более высокую зарплату и лучшие условия.
^ Отбор кадров. В процессе отбора кадров руководство организации выбирает наиболее подходящих кандидатов на работу из резерва, созданного в ходе набора. При этом на отбор одного менеджера высшего уровня затрачивается 32 тыс. долл., на менеджера среднего Уровня — 8 тыс. долл., бухгалтера — 10 тыс. долл., инженера — 8 тыс. долл., секретаря — 2 тыс. долларов42. Эти деньги идут на сбор информации о кандидатах со всех мест предыдущей работы, на проведение собеседований, тестирования и т.д.
В большинстве фирм при отборе на работу кандидаты проходят "тестирование на профессиональную пригодность. На многих американских фирмах кадровые службы начинают работу со специалистами, когда они еще учатся в университетах. Это происходит уже на 2 или 3 курсе. На этом этапе выявляются молодые люди, проявляющий определенные способности, которые могут быть успешно использованы в деле дальнейшего развития фирмы. Их приглашают на лекции, которые читают специалисты и руководители заинтересованных предприятий. Эти лекции посвящаются истории предприятия динамике развития продукции и самой фирмы, прогнозам на будущее. На лекциях прививается студентам чувство патриотизма в отношении той фирмы, которая намеревается предоставить им в дальнейшем работу.
Молодых людей приглашают на различные мероприятия, например, на день качества, на годовой отчет и т.д. Во время каникул они работают в фирме на различных должностях. Во-первых, это стажировка, во-вторых, — возможность заработать деньги. После окончания университета за каждым молодым специалистом, приглашенным в фирму на работу, закрепляется так называемый крестный отец — это нечто вроде нашего наставника, но с гораздо более широкими полномочиями. "Крестный отец" — это обычный менеджер среднего звена управления. Он, по возможности, должен быть выпускником того же университета, что и его подопечный. Наставник помогает новичку адаптироваться на рабочем месте, разрешать возможные конфликты, бывает у своего подопечного дома, знает состав семьи, КРУГ Друзей и знакомых, знает планы молодого человека, его хобби. И если в кадровой службе решается вопрос о перемещении специалиста, то в этом случае мнение наставника является решающим. Такое кураторство иногда осуществляется до 35 лет. При такой системе, без тщательной проверки данных, необходимых для исполнения функции какой-либо должности, проскочить куда-либо невозможно. За свою кураторскую работу наставник соответственно стимулируется, но он несет персональную ответственность за подопечного.
Определение размеров заработной платы и системы льгот. В американских фирмах основным видом стимулирования является денежное. Как правило, оно состоит из двух частей: заработной платы, выплачиваемой за выполненную работу, и дополнительных льгот, составляющих, например, в США около 40% зарплаты.
К последним относятся оплачиваемые отпуска, частичная оплата больничных, страхование здоровья и жизни, пенсии. Кроме этих обязательных льгот, во многих фирмах введены субсидируемые столовые, ссуды с пониженной процентной ставкой на обучение в колледжах детей сотрудников, оплата юридических услуг, физического оздоровления, коллективные гаражи, оплаченные творческие отпуска (обычно один год после девяти лет работы в фирме сохраняется зарплата сотруднику, уходящему на стажировку, уезжающему за границу и т.д.). Учитывая восприятие ценности дополнительных услуг разными социальными группами, ряд фирм использует "систему вознаграждения по принципу кафетерия", т.е. работник сам выбирает в установленных пределах тот пакет льгот, который представляет для него наибольший интерес.
Многие крупные корпорации, например, "ИБМ", "Макдональд", допускают отличительные знаки, специальные значки, эмблемы, бляхи, медали, которыми награждаются отличившиеся работники, а также присуждают большое количество призов. Считается, что ни один случай отлично выполненной работы не может быть упущен администрацией без морального поощрения работника. Корпорация систематически, целенаправленно создает систему традиций, ритуалов, обычаев, ориентированных на выработку у работника чувства гордости за работу на фирмах корпорации. Создание имиджа — привлекательного образа фирмы — идет по всем правилам рекламы, которая в сочетании с мерами морального и материального поощрения дает положительные для развития фирмы результаты.
^ Профориентация и социальная адаптация работников. Необходимость профориентации и социальной адаптации работников вызывается отсутствием у них должного мастерства, чувством дискомфорта в незнакомом месте, боязнью насмешек со стороны коллектива, не — деланием выглядеть глупо в глазах окружающих, крахом несбывшихся надежд в условиях реальности. Поэтому принципиальные цели профориентации состоят в том, чтобы уменьшить стартовые издержки и дать возможность новому работнику быстрее достичь общих стандартов выполнения работы, снизить чувство озабоченности и неопределенности, сократить текучесть кадров, быстрее достичь чувства удовлетворенности работой. Кроме частных агентств в США имеются Центры профориентации при колледжах и университетах, а также многочисленные государственные центры профориентации при Министерстве труда.
Социальная адаптация работников в коллективе требует достаточно длительного времени, т.к. любой человек — это личность, которая должна вобрать в себя групповые ценности и нормы поведения (в т.ч. по отношению к работе), занять определенный социальный статус. Все фирмы США уделяют этому вопросу большое внимание и каждая в отдельности имеет свой набор социально — психологических вариантов благоприятного воздействия на новичка.
Подготовка кадров. Современный рынок с его техническими и технологическими инновациями требует постоянного переобучения кадров с целью достижения высшей производительности труда и прибыльности организации. Американские специалисты считают, что знаний, полученных в вузе, достаточно на первые 3—5 лет работы, после чего требуется переподготовка. Затраты американских корпораций на переподготовку и повышение квалификации персонала составляют до 5% прибыли (без учета государственных дотаций). В США каждый менеджер на протяжении трудовой деятельности 2—3 раза проходит курс обучения в университете. Кроме того, ведущие фирмы требуют, чтобы каждый менеджер не менее 40 часов в год обучался на курсах повышения квалификации. Система переподготовки и повышения квалификации в США может быть представлена в следующем виде:
^ Краткосрочные курсы при школах бизнеса и университетах. В США 150 таких курсов, обучающих в год до 10 тыс. человек. Они рассчитаны, в основном, на 2—4 недели обучения, но бывают и до двух лет.
^ Вечерние курсы оплачиваются за счет фирмы. В США их около 100 и они рассчитаны на обучение высшего и среднего управленческого персонала.
Внутрифирменные курсы повышения квалификации менеджеров имеют 400 американских крупных и средних фирм для низового и среднего звеньев управления.
^ Центры повышения квалификации при колледжах, университетах, учебных центрах, где проводится специализированная подготовка по программам, разработанным фирмами.
^ Переподготовка на основе долгосрочных соглашений между фирмами и школами бизнеса и университетами.
Переподготовка на рабочем месте предполагает создание групп работников, которые обучаются на основе разбора конкретных хозяйственных ситуаций.
^ Вечерняя школа американского института мировой торговли предлагает до 45 курсов в своих трех центрах.
Оценка результатов деятельности работника выступает юридической основой принятия управленческих решений об увольнении, кадровых перемещениях, вознаграждениях, наказаниях.
^ Карьерное передвижение, под которым обычно понимается продвижение по службе. Большинство американских фирм придерживаются "вертикальной модели" развития карьеры для руководителей и специалистов, которая предусматривает, что финансист всю свою жизнь будет расти только как финансист. Работник, который проработал в одной фирме десяток лет и не добился служебного роста, вчитается по американским стандартам неудачником. В связи с этим в США обычной практикой является отправка на пенсию работников, проработавших в компании 20—25 лет, хотя и не достигших пенсионного возраста. Таким путем руководство компаний стремится создать условия для служебного роста молодых специалистов и привязать их к своей организации.
Подготовка руководящих кадров. Она имеет огромное значение для нормального функционирования и развития организации. Подготовка руководящих кадров обусловлена необходимостью подготовки резерва взамен уходящих на пенсию, ростом организации, усложнением ее задач в рыночной ситуации. Практика менеджмента свидетельствует, что далеко не каждый человек (примерно 1 из 10) имеет Желание и способности к руководящей работе. Как правило, деятельность по подготовке руководящих кадров сосредоточена на высших уровнях управления организацией.
На первые и вторые роли организаций сейчас в США котируются лица, имеющие ученую степень доктора или магистра. Лица, имеющие высшее образование, могут претендовать на должности среднего уровня управления.
Подготовка управленческих кадров требует больших затрат времени (до 7—8 лет) и финансовых расходов (так, например, год обучения в США по программе на уровне магистра стоит 15 тыс. долларов на 1 человека). Поэтому особое значение для подготовки будущих управленцев (от которых прямо зависит существование предприятия) имеет правильный выбор резерва и мотивации его дальнейшей деятельности.
Важнейшим методом оценки руководящих кадров в американской корпорации ИБМ являются опросы общественного мнения, которые проводятся раз в два года. Опросы анонимны и добровольны, охватывают почти всех сотрудников ИБМ. Их результаты дают подробную картину взглядов работников на компанию и, что еще более важно, на собственных руководителей. Такие обследования проводятся вовсе не ради академического интереса, так как по их результатам каждый руководитель должен подготовить конкретный план по устранению отмеченных недостатков и согласовать его со своими подчиненными. Подобная практика — это, наверное, самая простая и эффективная находка ИБМ, которая может быть непосредственно заимствована другими фирмами.
Оценка работников служб управления персоналом. В настоящее время в экономически развитых странах имеются сотни тысяч специалистов по управлению персоналом. Так, в 1987 г. в США их насчитывалось около 430 тыс. человек, и ежегодно эта группа специалистов растет на 5% в год. В большинстве случаев отделы по работе с персоналом имеются во всех крупных и средних фирмах, их численность составляет от нескольких человек до 100—150 человек в самых больших корпорациях. Но несмотря на свои небольшие размеры, отделы по работе с персоналом играют все возрастающую роль в жизни своих организаций. В среднем на 100 занятых работников приходится один специалист по работе с персоналом. Исследования показывают, что больше всего времени управленцев по персоналу тратится на решение штатных проблем (набор, отбор, ориентация, оценка, дисциплина труда) — 33%; на обучение и повышение квалификации работников — 11%; на выяснение трудовых отношений — 10% и т.д.48
В большинстве организаций руководители отделов по работе с персоналом отчитываются только перед высшим руководством фирмы. Как правило, за все направления деятельности по управлению персоналом несет ответственность вице-президент фирмы по персоналу.
ЯПОНСКАЯ
Одной из весьма эффективных систем менеджмента во всем мире признана японская. Ее успех складывается из многих слагаемых, но главное — из умения работать с людьми. Япония нашла свой вариант современного менеджмента с "человеческим лицом", вовлекая всех работников в дела предприятий и фирм, в изготовление качественной продукции с низкими издержками. В бедной естественными ресурсами стране традиционно культивируется мораль: "Наше богатство — человеческие ресурсы" и стараются создать условия для их наиболее эффективного использования.
В последние годы во всем мире растет интерес к японским формам и методам управления персоналом. Японский опыт притягателен на самом деле, так как быстрые результаты развития экономики позволили стране занять лидирующее положение в мире. Японская модель менеджмента персонала основывается на философии "Мы все одна семья". Самая важная задача — установить нормальные отношения с работниками, создать отношение к корпорации как к родной семье, сформировать понимание того, что и рабочие и менеджеры в одной семье. Компании, достигшие в стране наибольшего успеха, — это те, которые сумели создать веру в единую судьбу у всех работников. Например, опросы среди работников фирмы "Сони" показали, что 75—85% опрошенных считают себя в одной "спортивной команде" и если совместные действия команды успешны, все члены ее извлекут из этого пользу
При общении между собой в случае, если разговор идет об организации, где работают японцы, они употребляют слово "ути" — дом, семья. Можно изменить свое мировоззрение, разводиться, менять фамилию, невозможно лишь изменить фирме. Практика показывает, что работники, длительное время работающие вместе, создают атмосферу самомотивации и самостимулирования, управление при этом, в основном, рекомендательное. Не целесообразно и не нужно в этих условиях слишком четко определять круг обязанностей каждого, потому что всех учат действовать как в семье, где каждый готов делать то, что необходимо.
Однако в любом коллективе существует четкая и всем понятная цель, которая сплачивает персонал фирмы в коллективе единомышленников. Так складывается атмосфера всеобщей настроенности на решение центральной задачи, на достижение цели, которой подчинено все. Японский служащий весьма тесно отождествляет себя с нанявшей его фирмой. Как высшее должностное лицо, так и рядовые исполнители считают себя представителями этой фирмы. При этом каждый работник убежден, что он — важное и необходимое лицо для своей компании. Не случайно в обыденном сознании японцев слово "профессия" отождествляется с работой, а практически означает организацию (фирму), где они работают. Японский работник в ответ на вопрос о его занятии, как правило, называет компанию, где он работает.
Для своей фирмы японец обычно трудится очень много — это одно из проявлений отождествления себя с фирмой. При этом японская система управления персоналом стремится усиливать это отождествление, доводя его даже до жертвенности интересам фирмы. Действительно, служащие японских компаний редко берут день отдыха, выходной день для себя или для семьи; японский рабочий согласится с приказом администрации о сверхурочной работе. Многие японцы не используют полностью оплачиваемый отпуск, они полагают, что беря весь отпуск, они показывают мало преданности компании.
Связанный различными обязательствами по отношению к фирме, разнообразными материальными стимулами, сотрудник не может оставить компанию, не потеряв основной части привилегий, не имеет права снизить интенсивность труда из опасения быть обойденным другими, быть переведенным на менее престижную работу и т.д. В результате тесной привязки людей к фирме почти нет текучести кадров. И судя по статистике, на тысячу рабочих автомобилестроения в Японии приходится 25 дней, потерянных за год без уважительных причин. Для сравнения: в США — 343 дня, то есть в 14 раз больше.
Постоянно внушая каждому, что его личное благополучие зависит от результатов работы фирмы, используя немалые выплаты сотрудникам на социальные цели и другие материальные и духовные стимулы, японский менеджмент добивается высокой интенсивности и производительности труда.
Для понимания японского менеджмента персонала важно рассмотреть поведение японцев в группе. Любое действие японца находится в рамках тех групповых связей, которыми он охвачен. Таким образом, индивидуальное поведение выступает как часть групповых действий. Японец не соотносит себя с такими традиционными характеристиками как профессия, должность, место жительства и т.п., а связывает себя с той группой, в которую он включен. Японец не может себя воспринимать вне группы, вне организации, вне коллектива, членом которого он является. Большинство видов деятельности японцев носит групповой характер: путешествия, учеба, участие в праздниках и демонстрациях. В школу ходят группами, стараясь носить одинаковые значки, иметь одинаковую одежду и т.д.
В Японии существует понятие "гири", то есть "долг чести". Долг чести предписывает индивиду выполнять соответствующие правила доведения, определяемые его ролью в группе. Эти правила меняются по мере перехода индивида из одной группы в другую (семья, школа, ВУЗ, микрогруппы организации, в которой он работает).
Выполнить "долг чести" индивид может лишь занимая свое, строго определенное место (что соответствует конфуцианскому принципу "каждому — свое место") и проявляя лояльность по отношению к группе, то есть подчиняя свое поведение групповым целям. Соответственно и поведение индивида оценивается не абстрактными Критериями добра и зла, а его вкладом в групповую деятельность, его полезностью для группы.
Главной чертой существования группы является принцип "не высовывайся" — будь как остальные. Если нужно, группа сама признает чей-то приоритет, но сам работник не должен прилагать к этому усилий. Рост трудовых показателей необходим, но если кто-то из группы добился более высоких результатов — это считается достижением всей группы. Поэтому тот, кто добился более высоких результатов, не может приписывать это себе. Чем больше он заявит о себе, о своих достижениях и возможностях, тем меньше у него шансов получить продвижение в группе. Одинаковость группового поведения выражается в одинаковой одежде, видах индивидуального транспорта, членством в одних и тех же клубах и т.д. В японской практике невозможно стать менеджером, не являясь членом группы. Руководитель не стоит над группой, а входит в ее состав.
Групповые традиции наложили отпечаток на поведение японцев в группе и вне ее. Поведение их вне группы характеризуется замкнутостью, нежеланием контактировать, хотя внешне это очень артистично скрывается. Но в своей группе, в среде установившихся отношений и связей, никакой замкнутости не существует, японец готов помочь любому. По данным одного обследования, в Японии 70% считают себя обязанными принимать близкое участие в делах друзей, в США же — 45%, в Англии — 36, в ФРГ — 31, во Франции — 12, а в России — 6%51.
Важной составной частью японского менеджмента персоналом является система пожизненного (или долгосрочного) найма и трудового стажа. Продвижение по службе происходит, прежде всего, в зависимости от возраста и стажа, а потом учитываются уже все остальные качества. Чем больше человек работает в компании, тем выше его заработная плата и должность; перешедший в другую компанию служащий лишается трудового стажа и начинает все сначала.
Система пожизненного найма создала обстановку неприязни у рабочих к людям, меняющим место работы. Эти люди дискриминируются в отношении оплаты труда, льгот, пенсии. На них смотрят как на людей второго сорта.
На первый взгляд, японская система пожизненного найма и трудового стажа кажется экономическим нонсенсом. Однако психологический выигрыш от нее огромный: нет подсиживания друг друга, старшие по положению передают свой опыт младшим, руководители не подавляют инициативу подчиненных, даже если на этом фоне они сами проигрывают.
Важным методом укрепления связей служащих с руководством и фирмой в целом является поощрение интенсивного общения друг с другом. Существует несколько систем общения. Это — организация утренних митингов, цеховых собраний и собраний малых групп. Например, ежедневно в течение недели, кроме субботы и воскресенья, весь персонал начинает день с физзарядки и пения. Выстроившись в шеренгу у станков, кульманов, у витрин и прилавков японцы распевают гимны своих фирм.
После этого все работники фирмы независимо от положения декламируют заповеди, которые у каждой фирмы свои. Они вывешены на стенах и в основном посвящены упорному и добросовестному труду, повиновению, исполнительности и скромности. Они призывают быть благодарными фирме и отвечать добром на добро.
В японских фирмах ежегодно отмечается "День основания компании" ("Соче—киненои"). Этот праздник отмечают все работники компании без исключения. Он дает возможность руководству фирм проводить в жизнь идею "общности интересов" предпринимателей и работников.
Управляющие в Японии не придают особого значения выражению своего статуса. Так, ни одному управляющему не дают отдельного кабинета, даже директору завода. Управляющие должны сидеть вместе со своими сослуживцами в одних и тех же условиях. Поэтому штат сотрудников размещается в одном большом открытом зале без перегородок, оборудованном столами с телефонами, шкафами с документами и другой необходимой мебелью в простом, спартанском стиле. Все должно напоминать служащим о том, что они все вместе прилагают силы, чтобы компания имела успех.
Японские менеджеры используют общие обеденные комнаты и туалеты. Различия по рангу и классу отсутствуют. Так, менеджеры в фирме "Сони" не пользуются никакими привилегиями. Во время спада им первым снижают заработную плату, одеты они в такие же синие куртки, без отличий, как все рабочие. Поэтому рабочие чувствуют свою связь с управляющими и корпорацией. Это дает огромный экономический и нравственный эффект
Японский менеджмент персоналом включает в себя и определенный порядок найма, продвижения и обучения служащих. Что касается отбора кандидатов в управляющий состав фирмы, то его обычно производят внутри компании. Этим преследуется ряд целей. Во-первых, найти человека, уже хорошо знающего специфику производства, все его детали и тонкости. Во-вторых, уже сформировалась Преданность работника фирме и не теряется стаж работы.
Однако отбор работников для фирмы происходит и на стороне. Например, каждый год фирма нанимает выпускников средних школ Я университетов. В Японии учебный год, как известно, заканчивается в марте, и компании набирают работников во время последнего семестра, так что еще до завершения учебы учащиеся уже знают, где им предстоит работать. Они приходят работать в апреле. Их в торжественной обстановке принимают на работу, но только на испытательный срок. Каждый из абитуриентов в течение года проходит полный Курс подготовки в одном из подразделений под руководством закрепленного за новичком опытного менеджера. Те, кто доказал свою способность работать в соответствии с предъявляемыми (довольно высокими) требованиями, принимаются уже на постоянную работу.
При приеме на работу поощряется "семейный" найм, когда на работу принимаются дети и близкие родственники кадровых работников. Имеет место практика найма по рекомендации, в этом случае на нового работника кто — либо из сотрудников фирмы должен поручиться. Поручитель несет ответственность за свою рекомендацию. Статистика показывает, что число занятых в компаниях по рекомендации составляет примерно 45%
Своеобразен и порядок ротации кадров на японских фирмах. Японский менеджмент исходит из того, что длительное пребывание работника на одном месте приводит к потере интереса к работе, снижению уровня ответственности. Поэтому трудовая ротация по горизонтали является нормой. Кандидат на выдвижение переводится, Например, из финансового отдела в бухгалтерию, в отдел трудовых Ресурсов, маркетинга, в отдел планирования и т.д. Ротация и продвижение часто происходят одновременно.
Показатель частоты ротации зависит от ряда обстоятельств (возраст, стаж, специальность) и может колебаться от четырех до семи лет. В результате каждый служащий приобретает пять—шесть специальностей, становясь профессионалом широкого профиля. Во многих случаях это решает проблему взаимозаменяемости, так как расширяется сфера взаимопомощи работников.
Что касается обучения работников, то обычно это происходит путем повышения их квалификации без отрыва от производства, на рабочих местах. Для повышения теоретического образования своих служащих японские корпорации посылают их в учебные центры, на семинары вне компании. Например, в учебные заведения США и Европы.
Неотъемлемой частью системы японского менеджмента персонала являются формы, размер и содержание оплаты труда. Заработная плата в Японии определяется прежде всего системой трудового стажа и результатами труда. Зарплата состоит из ежемесячной платы и выплаты дважды в год бонусов. Обычно бонус выплачивается как вознаграждение, когда компания получает большую прибыль. Крупные японские корпорации предоставляют работникам много дополнительных льгот — различные выплаты на социальные нужды: надбавки на содержание семьи, медицинское обслуживание, социальное страхование, оплата проезда на работу и другие.
Динамику роста зарплаты можно проследить на таком примере. Так, молодой человек, поступивший в фирму на работу, живет в общежитии и пока не имеет семьи. Отец его еще работает, и нет необходимости помогать родителям. Поэтому начальная зарплата у новичка низкая. Однако, идет время. Юноша женится, обзаводится своим жильем. Фирма учитывает рост потребления и ежегодно повышает зарплату. Потом появляются дети, им нужно дать образование, возникает необходимость помогать старым родителям. Хочется иметь видеотехнику, автомобиль и т.п. Фирма все это учитывает и продолжает поднимать зарплату. Так продолжается до 50 лет. В это время его дети уже сами работают. В доме есть все. Расходы теперь меньше. И зарплата несколько снижается. В 55 лета предлагают уйти с работы и выплачивают выходное пособие. № место ушедшего приходит новичок, и его зарплата втрое меньше чем была у ушедшего54. Отметим, что зарплата представителей высшего руководства компаний редко превышает более чем в 7 раз зарплату только что поступившего на предприятие ученика.55
Цель любого японского предпринимателя — как можно полнее использовать мастерство, талант и способности каждого работника. Поэтому японцы применяют метод "участвующего управления" на основе решений "снизу — вверх", и каждый работник несет свою долю менеджеровской ответственности. Это позволяет наиболее эффективно использовать его способности. Все решения обсуждаются всеми членами коллектива, и каждый может внести предложение по улучшению решения. Решения принимаются медленно, а выполняются быстро (все уже знакомы с ним, так как все участвовали в обсуждении). Качество решений высокое, а ошибок мало, ибо обрабатывается большое количество информации. Методы "участвующего управления" являются ключом к росту производительности труда и качества.
Спецификой японского менеджмента, по мнению главы представительства «Мицуи и К, Лтд» в Москве Е. Фукунага является «Коллективизм, органически увязанный с персональными полномочиями каждого сотрудника и его ответственностью за принимаемые решения».
Японские менеджмент предполагает, что каждый сотрудник на своем месте согласно инструкции и правил имеет определенные полномочия, в пределах которых его решение является окончательным и не подлежит обсуждению. Управленческую деятельность надо строить таким образом, чтобы права, полномочия и обязанности каждого со — "рудника любого ведомства или фирмы были четко и строго прописаны. Он оперативно должен решать все вопросы в рамках своей Компетенции и нести за них персональную ответственность. » Таковы в общих чертах модели развития менеджмента персоналов: американской и японской. Какой модели следует отдать предпочтение России?
Нынешние структуры управления персоналом в России только складываются, и они, как правило, носят переходный, временный характер. Нам необходимо изучать как западный, так и восточный варианты развития менеджмента персоналом. Наиболее рациональное из двух методов необходимо использовать в России с учетом ваших национальных особенностей. В чистом виде ни одна модель для России не подходит. Россия должна вырабатывать свою модель Менеджмента персоналам, вбирающую все ценное, что есть на Запaдe и на Востоке, и максимально использующую отечественные достижения.
§ 3. Российский опыт работы с кадрами
Проведенный анализ теории и практики менеджмента в США и Японии показывает, что каждая страна накапливает свой опыт управления кадрами, соответствующий объективным условиям и национальному менталитету. Свою специфику имеет и российский опыт работы с кадрами. Этот опыт не следует отвергать только потому, что он накапливался, в основном, в советский период.
Тем не менее, в настоящее время поражает та легкость, с которой наша историческая самобытность, уникальность, национальная сущность третируется, отвергается, предается забвению, и одновременно та бездумность, с которой внедряются у нас образцы другой культуры,
Известно, что перерыв постепенности, потеря кумулятивного эффекта неизбежно отбрасывают общество (страну, нацию) далеко назад. Один раз мы уже попробовали это сделать, воодушевленные лозунгом разрушить все "до основания". Сейчас мы пытаемся повторить этот путь. Разрыв с прошлым неизбежно ослабляет устойчивость системы, лишает ее динамизма, уводит в сторону от магистрального направления общественного прогресса. Давным-давно сказано: "стреляя в прошлое, убивают будущее".
Вторая половина XIX века — начало XX века в России характеризуется бурным развитием предпринимательского движения, становлением капиталистического производства. В эти годы и создается национальный опыт работы с персоналом. Так, в августе 1917г. был принят закон об организации правительственных бирж труда, который аккумулировал тридцатилетний опыт функционирования бирж труда в крупных городах России. Предприниматели и многие исследователи России начинают живо интересоваться проблемами управления, анализируя различные направления организации управления за рубежом, особо выделяя "новую школу" научного управления Ф.Тейлора.
Общеизвестно, что в числе первых, оценивших значимость тейлоризма был В.И.Ленин. В апреле 1918 г. сразу после завоевания мирной передышки, Ленин ставит задачу осуществить "применение многого, что есть научного и прогрессивного в системе Тейлора". Советская республика, по его мнению, во что бы то ни стало должна перенять все ценное из завоеваний науки и техники в этой области.
Методологической основой организованной в России НОТ становится "научный менеджмент" Ф. Тейлора. Ученые пытались рационализировать труд с помощью анализа механических движений при труде, изгнания лишних и неловких движений, выработки правильных приемов труда и т.д. По мнению одного из основателей НОТ в России А. А. Витке, научную организацию труда вызвали к жизни потребности общехозяйственной практики, "вынужденной считаться с человеком как активным фактором, а не пассивным элементом производственного процесса"57. Свертывание вскоре нэпа в России стало по существу победой аппарата, который не нуждался в научно — обоснованном управлении и поэтому отвергал идеи научного менеджмента.
Развитие науки и культуры, рост материального и культурного уровня жизни народа в 60—70 гг. обусловили значительное расширение спектра жизненных потребностей трудящихся, привели к качественным изменениям в структуре ценностей и мотивов поведения. В народное хозяйство пришла молодежь с относительно высоким уровнем образования, живущая в нормальных, достаточно обеспеченных семьях и имеющая отличную, по сравнению с предшествующими поколениями, систему трудовой мотивации (например, заметно снизилась стимулирующая роль заработной платы и возросла значимость престижности профессии, насыщенности и разнообразия жизни коллектива и т.д.). Большинство предприятий перешло на пятидневную рабочую неделю с двумя выходными днями, что вызвало серьезное Взимание к проблеме рационального использования работниками предприятий и их семьями свободного времени. Не случайно в 60 - е годы начали бурно развиваться экономика труда и промышленная Социология, исследовавшие вопросы отношения к труду, текучести кадров, систему трудовых ценностей, мотивации и других социальных векторов производства. На предприятиях официально устанавливается должность социолога. Первые социологи появились на таких пионерных в области развития человеческих отношений предприятиях как ПО "Электрон" (Львов), "Красный пролетарий" (Москва), ЛОМО и "Светлана" (Ленинград).
На некоторых предприятиях появляются научно — исследовательские отделы и лаборатории, вплотную занимающиеся работой с кадрами (например, на Пермском телефонном заводе в 1964 г. создан отдел социологии и психофизиологии труда). А поскольку организация производства, планирование и управление в промышленности Нашей страны были построены по отраслевому принципу, то появились отраслевые службы управления кадрами в министерствах. Их целью было обеспечение профессионального уровня работы в области социального планирования и управления социальным развитием производственных коллективов, повышение эффективности Работы с кадрами.
Интересными наработками того времени были пермская система стабилизации трудового коллектива и московская система программно-целевого управления социальным развитием коллектива. Были разработаны всевозможные методы аттестации работников и руководителей, приемы укрепления трудовой дисциплины. Был накоплен значительный опыт решения прикладных задач в сфере социального управления: уменьшение текучести кадров, сокращение числа конфликтов, внедрение гибкого графика работы, систем морального и материального стимулирования, новых форм организации труда.
Заводскими социологами активно разрабатывались нормативы социального планирования, методы материального и морального стимулирования, профессионального отбора, подготовки и расстановки кадров, совершенствования условий труда, вопросы бригадной организации труда, улучшения социально-психологического климата в коллективе, социальные аспекты труда молодежи и др.
Все большее внимание стало уделяться социальному планированию и управлению социальным развитием на предприятиях. Например, на Пермском телефоном заводе планирование развития предприятия осуществлялось посредством создания единой информационной системы. Большая роль здесь отводилась получению информации с помощью социологических исследований. Исследования подразделялись на базовые (проводимые в период разработки плана или раз в пять лет) и оперативные (одноразовые или систематические, в зависимости от характера исследуемых вопросов). К базовым, определяющим исследованиям по управлению в то время относились: выявляющие общее состояние дел в производственной и непроизводственной сфере жизнедеятельности коллектива (условия труда, оценка и оплата труда, квалификация и условия ее повышения, общий культурный уровень, бытовое обслуживание), социальная активность работников (политическое и экономическое просвещение, социалистическое соревнование, общественная работа, техническое творчество), охрана здоровья (самочувствие, медицинское обслуживание, организация отдыха, в том числе и санаторно-курортного), изучение отношения к труду различных групп работников, исследование свободного времени и затрат времени на проезд на работу.
^ Оперативные исследования проводились только совместно с кадровыми службами. Наиболее актуальными были следующие темы:
1. Прием кадров (баланс приема в разрезе подразделений, источники и каналы привлечения кадров, мотивы поступления, социально демографические характеристики поступающих, прогноз стабильности кадров, отсев на стадии приема, длительность оформления;
^ 2. Адаптация вновь принятых работников (оценка подразделении по первому впечатлению поступающих, их приживаемость, работа с новичками в подразделениях);
3. Текучесть кадров (коэффициенты текучести в разрезе подразделений и социально-профессиональных групп, основные причины).
По результатам анализа кадровой работы формировались статистические таблицы, аналитические выводы и конкретные предложения по совершенствованию кадровой работы. Результаты публиковались в специальном бюллетене.
Реформы начала 90—х годов на первый план выводят проблему переподготовки работников, повышения их квалификации, особенно это касается руководителей. Поднимается вопрос и о повышении профессионализма кадрового работника, о необходимости создания профессиональной системы последипломного образования для тех, кто работает или будет работать с кадрами. Очень популярны стали в это время зарубежные учебники, содержащие готовые комплексы традиционных для Запада советов по набору, обучению и управлению кадрами. Но радость менеджеров по поводу их появления сменилась огорчением: многие, очевидно, умнейшие рекомендации в России "не работали". Дело в том, что они рассчитаны на здоровое отношение к труду, столь распространенное в условиях рыночной экономики. В России наблюдалась иная картина.
По данным исследований, имеющихся на середину 90—х гг., не менее чем у 80% работников наблюдалось деградированное трудовое сознание, из которого было вытеснено все, что имеет отношение к общественно — полезному смыслу трудовой деятельности, к развитию профессиональных качеств и даже к пониманию необходимости интенсивно работать ради заработка. Суть трудовой мотивации у большинства работников сводилась к желанию иметь гарантированную заработную плату при низкой интенсивности и низком качестве труда. Данная ситуация сохраняется и сегодня. Широко были распространены консерватизм, нежелание воспринимать инновации, нежелание повышать квалификацию и получать новые знания и новую профессию.
Э. Е. Старобинский на основе изучения состояния кадровой работы примерно в 100 организациях бывшего СССР создал социологический портрет работника отдела кадров. Двое из пяти имели среднее образование и до прихода в кадровую службу работали секретарями — машинистками. Примерно у каждого третьего — четвертого — среднее специальное образование: техник — строитель, техник — меха — ник, товаровед, воспитатель детского сада и т.д. Среди работников с высшим образованием — их, кстати, было совсем немного — учите — ля, юристы, культпросветработники. В кадровые службы попадали совершенно случайные работники без специального образования58.
Конечно, были среди кадровиков люди инициативные, хорошо знающие и жизнь, и людей, но знания были эмпирическими, интуитивными (те качества менеджера, которые англичане называют "даром божьим"). Квалификация кадровых работников также не позволяла им решать многие задачи на должном уровне, поскольку специальную подготовку они не проходили ни в системе высшего, ни даже среднего образования.
Нуждалась в реформировании и служба отделов кадров. Вместо разрозненно существовавших на различных предприятиях психологических, социологических служб, служб социального планирования или социального управления, должна была действовать единая служба, которая занималась бы системно проблемами человека и коллектива на предприятии и в которой бы вместе работали социологи, психологи, физиологи и другие специалисты в области управления кадрами.
Современный менеджмент предъявляет высокие требования в paботникам службы управления кадров. Они должны хорошо знать трудовое законодательство, методические, нормативные и другие материалы, касающиеся работы с персоналом; основы педагогики, социологии и психологии труда; передовой отечественный и зарубежный опыт в области управления персоналом; владеть современными методами оценки персонала, профориентации, долгосрочного и oперативного планирования работы с персоналом, регламентации функций структурных подразделений и работников, социальными технологиями управления; иметь ясное представление о перспективах развития предприятия, рынка конъюнктуры; знать основы научной организации труда, производства и управления, структуры предприятия и основные функции структурных подразделений.
Четыре года назад в Москве создана Ассоциация консультантов по подбору персонала (АКПП), объединяющая десятки консалтинговых компаний и специальных агентств. По заявлению ее президента М.Ю. Богданова они разработали концепцию преобразования Агентства во Всероссийское. Уже открыты его отделения в Екатеринбурге и Новосибирске. Агентство работает на 2 уровнях — executive search и рекрутмент.
Россия: азиатско-европейская смесь
Нaциoнaльнoй мoдeли или кoнцeпции yпpaвлeния в Рoccии нe cyщecтвyeт. Российский мeнeджмeнт пpeдcтaвляeт coбoй cимбиoз eвpoпeйcкoгo и aзиaтcкoгo cтилeй. Пpичины oтcyтcтвия собственной мoдeли мeнeджмeнтa следующие:
кopoткий пepиoд cyщecтвoвaния pынoчныx oтнoшeний в cтpaнe;
дефицит знaний, cooтвeтcтвyющих мeждyнapoдным тpeбoвaниям и pынoчным ycлoвиям, у большинства poccийcких pyкoвoдитeлей;
фyнкциoниpoвaниe пpeдпpиятий нa «oткaтax»;
кpиминaлизaция нaибoлee дoxoдныx cфep дeятeльнocти;
мнoгoнaциoнaльнocть cтpaны, paзмepы ee тeppитopии и paзличия в зaкoнoдaтeльcтвe тeppитopиaльныx opгaнoв влacти ycлoжняют paбoтy opгaнизaций.
Категории poccийcкиx управленцев
1. Выxoдцы из coвeтcкиx pyкoвoдящиx cтpyктyp (пapтии, кoмcoмoлa)
В бoльшинcтвe cвoeм этo люди, нe имeющиe экoнoмичecкoгo oбpaзoвaния и paбoтaющиe нa ocнoвe cтapыx диктaтopcкиx мeтoдoв, oпиpaющиxcя нa пpинyждeниe. Рaбoтники для ниx — винтики, личнocть кoтopыx нe имeeт ocoбoгo знaчeния. Стимyлиpoвaниe дeятeльнocти paбoтникoв ocyщecтвляeтcя нa ocнoвe взыcкaний и/или пocтoяннoгo зaпyгивaния. Пpичины cвoиx пpoблeм тaкиe pyкoвoдитeли видят в нeyдaчнo cлoжившиxcя oбcтoятeльcтвax или нeкaчecтвeннoй paбoтe пoдчинeнныx.
2. «Нoвыe pyccкиe»
Для этoй кaтeгopии pyкoвoдитeлeй глaвнoй цeлью являeтcя быcтpoe пoлyчeниe пpибыли, пpи этoм зaкoннocти иcпoльзyeмыx мeтoдoв нe пpидaeтcя ocoбoгo знaчeния. Глaвный cпocoб мoтивaции coтpyдникoв — дeнeжный. Дaнный cпocoб yпpaвлeния пoзвoляeт пoлyчaть кoлoccaльныe пpибыли в кpaткocpoчный пepиoд, нo дoлгocpoчнoe cyщecтвoвaниe тaкoгo пpeдпpиятия нeвoзмoжнo.
3. Рyкoвoдитeли нoвoгo пoкoлeния
Им характерен выcoкий ypoвeнь знaний и oбpaзoвaния. Нa пpaктикe oни пpимeняют coвpeмeнныe cвeдeния в oблacти yпpaвлeния. Мeтoды cтимyлиpoвaния paбoтникoв пpeимyщecтвeннo coциaльнo-экoнoмичecкиe. Пocтeпeннo тaкиx pyкoвoдитeлeй в Рoccии cтaнoвитcя вce бoльшe.
Традиции менеджмента
Несмотря на то, что Советский Союз распался еще в 1991 году, стиль управления на многих крупных российских предприятиях до сих пор остается практически неизменным и характеризуется как административно-командный.
И хотя данный стиль управления понемногу уходит в прошлое, некоторые его элементы все еще остаются. Так, на крупных российских предприятиях менеджеров стимулируют системой теневого вознаграждения, которая базируется на «откатах» и серых схемах. Можно ли повысить эффект управленческих систем в России? Сначала нужно провести модернизацию предприятий и формализовать систему отношений. Сегодня в России осуществляются попытки разработки и внедрения современной системы оплаты труда, но только в отдельных компаниях. Пока это не произойдет на всех предприятиях разных форм собственности, внедрение современных управленческих схем скорее будет представлять дань моде, нежели необходимость.