Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Внутренняя среда организации.
Организационная структура.
Организационная структура отражает сложившиеся в организации выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделений в единой целое.
Структура организации выполняет три основные функции:
В структурах управления организацией следует различать горизонтальное и вертикальное разделение труда, которое обеспечивается департаментализацией – процессом деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями, секторами и др.
Горизонтальная структура отражает степень разделения труда между отдельными сферами, требующими специальных знаний и умений. горизонтальная специализация направлена на дифференциацию функций и установление взаимосвязей между различными видами работ.
Вертикальная структура состоит из уровней власти, построенных в иерархическом порядке. Чем больше ступеней существует между высшим и низшим уровнем иерархии, тем более сложной является данная организация, тем больше возникает проблем коммуникации, контроля и координации.
В некоторых организациях высшие руководители принимают все решения, а управленцы низших уровней лишь выполняют их директивы. В других организациях процесс принятия решений перемещается вниз к руководителям (чаще среднего уровня), наиболее тесно связанным с конкретными проблемами, по которым принимаются решения. Первый случай известен как централизация, второй как децентрализация.
Суть централизованных организаций состоит в разделении процессов принятия решений и их внедрения: высшие руководители принимают решения, управляющие среднего звена передают и согласовывают их, работники – выполняют.
Централизованные организации, как правило, затратные. Они медленно приспосабливаются к изменениям рынка, ограничены в творчестве и инициативе. Но, в то же время, централизация улучшает контроль и координацию деятельности отдельных подразделений, уменьшает масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями.
Децентрализация дает право принимать решение тому руководителю, который ближе всего стоит к проблеме, следовательно, лучше всех ее знает. Она стимулирует инициативу, повышает ответственность подразделений за полученный результат, гибкость организации.
Общая тенденция развития организаций в современных условиях состоит в децентрализации организационных структур, их демократизации, переходе от централизованно-директивного стиля управления к партисипативному (соучаствующему).
Основное правило для любой организации состоит в том, чтобы вовлекать наименьшее число уровней управления и создавать кратчайшую цепь команд.
Различают следующие системы управления: пирамидальная, плоская и «мяч-колокол».
При пирамидальной системе процесс управления растянут по многим вертикальным уровням структуры и число этих уровней не лимитировано. При этом наблюдается узкий диапазон управления на различных уровнях.
При плоской системе диапазон управления расширяется за счет сокращения вертикальных звеньев, что обеспечивает широкий диапазон управления.
Модель «мяч-колокол» возникает в результате исчезновения среднего уровня управления и последующего выравнивания организационной структуры, продвижения к вершине организации специалистов – креативщиков.
Соотношение централизации и децентрализации в различных фирмах складывается по-разному и зависит от многих условий. Cравнение различных типов организационных структур показывает, что организации с меньшим числом уровней управления и более широким охватом контролем являются более гибкими и динамичными, чем централизованные пирамидальные структуры.
Под понятием «охват контролем» (норма управляемости) подразумевается определенное количество работников, подчиненных одному менеджменту. Различают широкий и узкий охват контролем.
Каждая организация должна самостоятельно разработать модель охвата контролем, исходя из того, что число работников, подотчетных одному руководителю, должно быть строго ограничено. Увеличение в арифметической прогрессии числа подчиненных ведет к росту в геометрической прогрессии количества взаимосвязей, находящихся под контролем одного руководителя.
Основным инструментом эффективного осуществления процессов децентрализации является делегирование полномочий.
Как заметила Мэри Фоллет: «Сущность управления состоит в умении добиваться выполнения работы другими».
Делегирование используется в следующих случаях:
Делегирование полномочий – не способ уйти от ответственности, а форма разделения управленческого труда, позволяющая повысить его эффективность.
Классификация организационных структур
Разнообразие организационных структур связано с различиями в области деятельности, характере и сложности выпускаемой продукции, размерах, степени дифференциации и территориальном расположении предприятий. Так структура небольшой фирмы несравнима со структурой транснациональной корпорации.
К настоящему времени сложились два основных класса организационных структур:
К иерархическим (бюрократическим) относятся структуры управления, в которых формальная, регламентированная сторона управленческой деятельности преобладает над содержательной, творческой.
Особенности бюрократических систем управления:
К иерархическим структурам управления относятся:
Линейная структура управления
Линейную структуру управления используют мелкие и средние организации, осуществляющие несложное производство. Возглавляет каждое подразделение руководитель, сосредоточивающий в своих руках все функции управления и полномочия по принятию решений.
Четко выражен принцип единоначалия, высокая степень централизации в управлении.
Преимущества:
Недостатки:
Функциональная структура управления
Функциональную структуру управления используют при большом количестве специализированных работ в организации. Предусматривает группировку специалистов и подразделений, выполняющих отдельные функции управления.
При этом выполнение указаний функциональных специалистов в пределах их компетенции обязательно для производственных подразделений.
Преимущества:
Недостатки:
Линейно-функциональная структура
Предполагает, что существует специальный аппарат управления, состоящий из функциональных служб и подчиняющийся линейному менеджеру. Существует «шахтный» принцип построения и специализации управленческого процесса по функциям подсистемам организации. Как правило, функциональные службы не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.
Преимущества:
Недостатки:
Линейно-штабная структура
Призвана ликвидировать важнейший недостаток линейной структуры, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования.
Она включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правом принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями, а лишь помогают консультациями руководителю.
Достоинства:
Недостатки:
Дивизиональная структура
Возникла в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно-исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику.
В этой структуре управления сделана попытка сочетания централизованной координации и контроля деятельности с децентрализованным управлением.
Центральными фигурами в дивизиональной структуре являются менеджеры, возглавляющие производственные подразделения (дивизионы).
Структуризация может осуществляться по:
Продуктовая структура управления:
Используется в фирмах с диверсификацией продукции.
Рыночная структура управления:
Используют фирмы, производящие большой ассортимент товаров и услуг, отвечающие запросам нескольких рынков или крупных групп потребителей.
Региональная структура управления:
Применяют фирмы, деятельность которых охватывают большие географические регионы.
Преимущества:
Недостатки:
Адаптивные (органические) структуры
Главное свойство управленческих структур органического типа является способность приспосабливаться к изменяющимся условиям, изменяя свою форму.
Различают:
Проектная структура управления
Является временной структурой, создаваемой для выполнения какой-либо конкретной задачи (проекта).
Президент
Производство
Маркетинг
Финансы
Снабжение
Проект 1
Проект 2
ПГ
МГ
ГФ
ГС
ГС
ГФ
МГ
ПГ
Преимущества:
Недостатки:
Матричная структура управления (программно-целевая)
Сетевая структура, построенная на принципе двойного подчинения исполнителей: руководителю функции подразделения и руководителю проекта.
Сотрудники двух типов: постоянные члены проектной группы и временные работники функциональных отделов.
Президент
Производство
Маркетинг
Финансы
Снабжение
ПГ
МГ
ГФ
ГС
ГС
ГФ
МГ
ПГ
Проект 1
Проект 1
Проект 1
Проект 2
Преимущества:
Недостатки:
Бригадная (кросс-функциональная) структура управления
Организация работ по отдельным группам (бригадам).
Основные принципы:
Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационных структур служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах его функционирования.
Требования к организационной структуре
Производительность аппарата управления – количество произведенной конечной продукции или объемы выработанной в процессе управления информации.
Экономичность аппарата управления – относительные затраты на его функционирование (Удельный вес затрат на содержание аппарата управления, удельный вес управляющих работников в численности производственно-промышленного персонала).
Адаптивность системы управления – способность эффективно выполнять заданные функции в диапазоне изменяющихся условий.
Гибкость – свойство органов аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами свои роли, налаживать новые связи, не нарушая существующие.
Оперативность принятия управленческих решений – своевременность выявления проблем и их решение.
Надежность аппарата управления – безотказность функционирования (Уровень выполнения плановых заданий, соблюдение нормативов и пр.)
Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и ее технико-экономический уровень (Уровень централизации и децентрализации, звенность, соответствие сложности организационной структуры объекту управления, обеспечение технологическими средствами, …).
Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если число ступеней и звеньев, обеспечивающих принятие решений, и рациональных связей между ними минимально.
Конгломератная (смешанная) структура
Конгломерат не является установившейся и упорядоченной структурой. Он предполагает возможность приобретения всей организацией формы, наиболее целесообразной в той или иной конкретной ситуации. Так, в одном отделении фирмы может использоваться продуктовая структура, в другом – региональная, а в третьем – матричная. Фирмы, входящие в конгломерат, слабо или несущественно зависят одна от другой.