Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
феДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
«мОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ИНДУСТРИАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»
ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА
Под общей редакцией д.э.н., проф. В.Р.Веснина
Москва 2012
Авторский коллектив:
д.э.н., проф. Н.С. Отварухина,
д.э.н., проф. Л.А. Жигун,
к.э.н., проф. Г.В. Кисляков.
Цель учебного пособия –помочь обучающемся в формировании и развитии умений и навыков использования в практической деятельности теоретических, методологических и методических инструментов менеджмента; в приобретении навыков воздействия на социально-психологический климат, разрешение конфликтных ситуаций, разработки и принятии управленческих решений; в изучении опыта отечественного и зарубежного опыта научного менеджмента.
При подготовке текста использованы достижения лучших зарубежных и отечественных авторов.
Учебное пособие построено на положениях государственного образовательного стандарта высшего профессионального образования РФ направлений магистерской подготовки «Менеджмент».
Оглавление
Глава 1. Методологические основы менеджмента
1.1. Сущность, содержание и виды управления……………..8
.2. Сущность и содержание менеджмента………………….10
1.3. Принципы менеджмента…………………………………12
.4. Функции менеджмента…………………………………..13
Глава 2. История менеджмента
.1. Начало науки управления………………………..………16
.2. Фредерик Тейлор –основатель
научного менеджмента……………………….........................19
2.3. Классическая школа менеджмента……………….……..24
.4. Хотторнские эксперименты. Ориентация
управления на работника…..…………………………..……..27
.5. Системный подход к менеджменту……………………..29
.6. Ситуационный подход к менеджменту…………………33
.7. Управленческие идеи в России и СССР………………..33
.8. Особенности современного менеджмента……….……..38
Глава 3. Процесс управления и формирование образа
будущего
3.1. Системы и их свойства…………………………………..42
3.2. Система управления и ее элементы…………………..…46
.3. Характеристики процесса управления………………….48
3.4. Управленческий процесс и его простые элементы…….49
3.5. Управление на основе предвидения…………………….53
Глава 4. Цели организации
4.1. Понятие цели организации………………………..…….56
4.2. Классификация целей организации…………………….58
4.3. Управление по целям……………………………………63
Глава 5. Методы управления
5.1. Сущность методов управления ………………………...66
.2. Классификация методов управления………………….. 67
Глава 6. Личность и управление
6.1. Понятие личности……………………………………….69
Глава 7. Рабочая группа
.1. Понятие и признаки рабочей группы………………….80
.2. Виды и динамика рабочих групп………………………83
7.3.Психологические характеристики группы……….……89
.4. Процесс развития групп…………….…………………..…..90
.5. Конформизм и его роль в управлении группой……..........92
.6. Понятие и цели деловой карьеры. …………………....…….93
.7. Этапы карьеры и её планирование. ……………….……. …95
Глава 8. Поведение работников в организации
8.1. Поведение и его типы……………………………………....96
.2. Круг общения………………………………………………..99
.3. Взаимоотношения между работниками организации….....99
.4. Концепция «Я - состояний» Э. Берна ………………….....100
Глава 9. Руководитель и подчиненные. Лидерство.
9.1. Функции руководителей………………………………..….102
.2. Качества руководителей………………………………..….105
.3. Основные типы руководителей………………………..…..106
9.4. Руководитель и лидер……………….…………………..….111
.5. Концепции лидерства……………………………..…….…113
.6. Классификация подчинённых ………………………….…114
9.7. Централизация, децентрализация управленческих
полномочий….…………………………………………...…120
.8. Виды управленческих полномочий…………………….....123
.9. Делегирование полномочий……………………………….126
Глава 10. Власть и руководство
.1. Понятие власть. Классификация власти………………...131
.2. Основы власти…………………………………….………132
.3. Подходы к руководству ………………………………….135
Глава 11. Стили руководства
.1. Сущность и содержание стиля руководства…………….138
.2. Классификация стилей руководства……………………..139
Глава 12. Управление конфликтами
.1. Природа конфликта в организации………….……….…..144
.2. Виды и функции конфликтов…………………………….145
.3. Классификация конфликтов. ……………………………..145
.4. Участники конфликтов…………………………….....…...149
.5. Причины конфликта ………………..…………………….150
.6. Конфликт как процесс…………………………………….151
.7. Модель конфликта как процесса …………………...……152
.8. Методы разрешения конфликтов…………………………153
Глава 13. Организация и её формы. Интеграционные процессы
13.1. Понятие и признаки организации……………………..…156
.2 Человек и организация…………………………………….158
.3. Внутренняя и внешняя среда организации…………..….159
.4. Законы организации…………………………………...….161
.5. Виды социальных организаций…………….……………162
.6. Организации вчера, сегодня и завтра……………………165
.7.Усложнение производства и развитие организаций в
современных условиях хозяйствования……………….…167
.8. Содержание интеграционных процессов………………..169
.9. Организационные формы и виды интеграции……….….171
Глава 14. Структура управления и её элементы
.1. Понятие «Управленческая структура»…………………..178
.2. Классификация управленческих структур………………180
.3. Факторы, определяющие управленческую структуру….191
14.4. Нормы управляемости………………………………….…193
.5. Понятие управленческого взаимодействия …………….195
.6. Коммуникационные каналы и их разновидности……....198
.7. Разновидности коммуникационных структур…………..199
Глава 15. Типы организационных структур
.1. Жесткие организационные структуры ………………….206
.3. Дивизионные структуры управления и ее разновидности.208
15.4. Адаптивные структуры управления: матричные,
проектные, программно-целевые, фрагментарные,
адхократические …………………..…………………. …211
Глава 16. Алгоритм принятия управленческих решений. Моделирование ситуаций
.1. Сущность и содержание управленческих решений……217
.2. Виды управленческих решений… ……………….…….219
.3. Выявление и анализ проблем……………………………221
16.4. Процесс выработки рационального решения………….224
.5. Реализация решений……………………………………..228
.6. Моделирование ситуаций…………………………….…229
.7. Эффективность и результативность управленческих
Решений..…………………………………………………232
.8. Методы оценки эффективности управленческих решений…234.
Глава 17. Мотивация и стимулирование
17.1. Сущность и содержание мотивации…………………….238
.2. Мотивационный механизм………………………………240
17.3. Сущность и содержание экономических стимулов……243
17.4. Неэкономические способы стимулирования…………..248
Глава 18. Концепции мотивации
.1. Содержательные концепции мотивации……………….249
.2. Процессный подход к мотивации……………………...254
Глава 19. Планирование деятельности организации
19.1. Сущность и содержание функции планирования………259
.2. Принципы и цели планирования ………………………..260
19.3. Предплановый прогноз ………………………………….261
19.4. Бюджетный и балансовый методы разработки планов .264
19.5. Нормативный метод планирования …………………….267
19.6. Графические методы планирования …………………….268
19.7. Математические методы планирования …………………270
19.8. Перспективные и стратегические планы ………………..271
19.9 Целевые комплексные программы………………………..274
.10. Бизнес – план ……………………………………………275
.11. Особенности текущих планов ………………………….278
Глава 20. Регулирование и контроль в управлении
.1. Сущность контроля и его функции..……………………..282
.2. Виды управленческого контроля ……………………….286
20.3. Этапы контроля……………………………………………288
20.4. Внешний и внутренний контроль ……………………….289
20.5. Процедуры осуществления контроля……………………290
Глава 21. Организационная культура и управление ею
21.1. Признаки организационной культуры по С. Роббинсу,
Ф. Харрис и Р. Моран ……………………………………291
21.2. Понятие организационной культуры Е. Шайна,
Н. Деметр, О. Орчакова, М. Колокневой и др.................293
21.3. Сущность и функции организационной культуры……..295
21.4. Свойства и типы организационных культур …………...298
21.5. Элементы организационной культуры………………….299
.6. Параметры и основные типы организационной
культуры ………………………………………….………300
21.7. Функции организационной культуры: внешние и
внутренние ……………………………………….………303
21.8. Средства и элементы поддержания организационных
Культур ………………………………………….………305
21.9.Национальные аспекты в организационной культуре ...307
.10. Управление организационной культурой. ......……….309
Глава 22. Имидж организации и менеджера
22.1. Сущность и содержание имиджа………………………..312
.2. Основные элементы имиджа организации……………..314
.3. Модели формирования имиджа организации ..…….….318
Глава 23. Управление преобразованиями
.1. Предпосылки стратегических преобразований ………..320
23.2. Этапы стратегических преобразований………………. 324
.3. Причины сопротивление организационным
изменениям ………………………………………………326
Глава 24. Эффективность менеджмента.
24.1. Подходы к определению эффективности
управленческой деятельности…………………………………329
24.2. Критерии оценки эффективности управления………….331
24.3. Методы оценки соответствия системы управления
предъявляемым требованиям……………………………333
ВВЕДЕНИЕ
При написании учебника «Основы менеджмента» авторы ставили перед собой следующие задачи:
Методологической основой, на которой строится учебник, является положение о том, что главным ресурсом организации и источником прибыли является человек. Именно он, обладая творческими способностями и инициативой, обеспечивает благополучие и развитие любой организации. К такому заключению в 20-е гг. прошлого века пришли представители концепции человеческих отношений. Именно это открытие обусловило переориентацию управленческой парадигмы на человека. В связи с этим, считают авторы, менеджмент, в первую очередь имеет дело с людьми, с рабочими группами, с процессами взаимодействия в них. Этим вопросам в учебнике уделяется первостепенное внимание.
Вторым важным положением, лежащим в основе концептуального построения учебника, авторы считают вывод о том, что характерным признаком современной рыночной экономики является наличие колоссального количества связей между рыночными агентами и параметрами, описывающими систематические изменения состояний внешней и внутренней среды организации. В связи с этим авторы считают важнейшей задачей менеджмента обеспечение эффективного взаимодействия организации с внешней средой. Именно оно позволяет организации в долгосрочной перспективе успешно функционировать в конкурентной среде.
В представленной работе не обойдены вниманием и традиционные для всех учебников по менеджменту структурно-функциональные вопросы менеджмента. Их мы также не считаем второстепенными. Поэтому в учебнике подробно освещаются проблемы построения организационных структур, структур управления, приводится алгоритм принятия решений, анализируются функции менеджмента. Достоинством данного учебника, по сравнению с множеством других, является то, что в нём достаточно подробно и комплексно исследуется организационная культура и управление ею.
Естественно, учебник не даёт готовых рецептов, пригодных на все случаи жизни, ибо постоянно меняются условия хозяйственной деятельности, её цели и задачи. Но он поможет обучающимся правильно ставить вопросы и искать на них ответы, формулировать основополагающие принципы управления и творчески применять их в конкретных ситуациях.
В конце каждой главы учебника имеются вопросы для самоконтроля и материалы для обсуждения. Работа с ними позволит студентам осуществлять эффективный самоконтроль знаний, глубже раскрыть сущность рассматриваемых вопросов. Их анализ принесёт несомненную пользу изучающим курс менеджмента.
«…менеджмент как общественный институт, обеспечивающий эффективное использование производительных ресурсов, т. е. ответственный за организованное экономическое развитие, отражает дух современности. Менеджмент обязателен, необходим –этим объясняется его столь стремительный рост и столь слабое противодействие его наступлению».
«Практика менеджмента»
П. Ф. Друкер
ГЛАВА 1. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА
1.1. Сущность, содержание, виды управления.
Слово «управление» произошло от старорусского «управа», т.е. способность с чем-то управляться. В широком смысле под ним понимается деятельность, направленная на упорядочение процессов, протекающих в природе, технике и обществе, устранение их энтропии (дезорганизации), снижению неопределенности и приведение в нужное состояние учетом тенденций их развития и изменения среды (для различных ее типов нужны свои системы управления.)
Иными словами, управление должно обеспечивать упорядоченность соответствующей системы, ее целостность, нормальное функционирование и развитие.
Никакая деятельность, в том числе управленческая, не может осуществляться без ресурсов. Сегодня основным ресурсом управления является кадровый потенциал, от которого требуется высокий уровень общей и управленческой подготовки, опыт, информированность, творческий характер мышления, чувство ситуации, готовность действовать самостоятельно.
Управление бывает естественным, техническим и социальным.
Объектом естественного управления являются процессы, протекающие в природе, например, развитие растений, движение водных потоков, и пр.
К техническому относится управление рукотворными объектами, например, автомобилем, прокатным станом и пр.
Объектом социального управления являются люди, их отношения, поведение. Каждый человек обладает индивидуальным характером, личностными качествами, психологическими особенностями, темпераментом и пр. Поэтому его реакции на управляющее воздействие будут субъективными и не всегда предсказуемыми, а, следовательно, социальное управление не может быть чисто рациональным (в чем его важнейшее отличие от технического).
Социальное управление сегодня может быть классифицировано по следующим основаниям:
) по уровню (человечество; регионы; государства; группы организаций, отдельные организации, части организаций (подразделения), группы людей, индивид);
) по сфере (государственное, политическое, хозяйственное и т.п.);
) по содержанию (общее управление; управление организацией технологических процессов; управление людьми; управление информацией; управление поведением фирмы на рынке; управление трансакциями, например, закупками, сбытом, заключением контрактов; управление финансовыми потоками и пр.);
) по источнику основополагающих решений –внешнее (навязанное) или инициативное (внутреннее) управление, а также самоуправление;
) по характеру воздействия на исполнителей –демократическое или принудительное.
) по способу его осуществления –личное или доверительное (через посредников, документы);
) по методу выработки управленческих решений –научное (решения принимаются на основе специальных исследований) или эмпирическое (исходя из обобщения поверхностных фактов и явлений);
) по целям –ситуационное (с учетом складывающегося положения дел) или стратегическое, реализующим заранее запланированные действия;
) по способу реакции на изменения в среде –адаптивное (приспосабливающееся к окружающим) или конкурентное (навязывающее окружающим собственную линию).
) по направленности (на процесс; на результат; на предотвращение будущих проблем).
Управление, ориентированное на процесс предполагает слепое подчинение инструкциям, выполнение работы строго предписанным способом, даже если она не нужна, а сами способы нерациональны; решение проблем по мере их возникновения «в пожарном порядке»; акцент на экономию затрат, тотальный контроль.
Управление, ориентированное на результат требует избегать проблем, достигать лучших результатов, увеличивать прибыль, доход и иные показатели любой ценой.
Опережающее управление направлено на выявление, анализ причин будущих проблем и их предотвращение.
Особой разновидностью социального управления является хозяйственное. Оно сформировалось в связи с необходимостью координации производственной деятельности людей, возникшей в результате разделения и кооперации труда.
История знает несколько типов хозяйственного управления.
Ремесленное управление наемными работниками, возникшее в эпоху зарождения капитализма, осуществлялось собственником, концентрирующим в руках большинство соответствующих функций.
Предпринимательское управление, отделенное от собственности, свойственно сегодняшнему дню. Условно оно может быть разделено на два периода.
В индустриальную эпоху оно имело форму менеджерского управления, осуществлявшегося специально подготовленными и обученными управленцами, образующими иерархию. На ее высших уровнях принимаются общие решения, а на низовых –происходит руководство людьми и производственными процессами.
В постиндустриальную эпоху его сменило системное управление, в котором участвовали не только менеджеры, но специалисты и даже вспомогательный персонал.
В информационную эпоху системное управление, видимо, будет постепенно перерастать в самоуправление.
Сегодня менеджерское и системное управление, а отчасти и самоуправление должны быть институционализированными (официально определяться права и обязанности участников, их ответственность и пр.).
Хозяйственное управление решает две задачи:
1) оперативная (тактическая) заключается в:
–поддержании устойчивости и работоспособности фирмы;
–восстановлении постоянно нарушаемого равновесия и гармонизации взаимодействия между отдельными ее элементами, ею в целом и внешней средой;
–организации деятельности работников, направление их усилий на достижение поставленных целей;
) стратегическая обеспечивает развитие и совершенствование фирмы, перевод ее в качественно и количественно иное состояние.
1.2. Сущность и содержание менеджмента
Менеджмент –это руководство не подчиненными и не институциональной структурой (учреждением, коммерческой или не коммерческой фирмой, их отдельным подразделением), а делом. Он служит средством осмысленного использования внутриорганизационной власти по распоряжению располагаемыми ресурсами (людскими, материальными, денежными, информационными) для достижения целей организации. Потребность в нем возникла в условиях рыночных отношений, как средство экономии трансакционных издержек внутри коммерческих и хозяйственных организаций. Если менеджмент не справляется с этой задачей, то организация поглощается рынком.
Таким образом, менеджмент –это не просто хозяйственное управление, а его особая разновидность, возможная только в условиях рынка –управление предпринимательского типа. Он предполагает обусловленность действий руководителя не командами «сверху», а складывающейся рыночной ситуацией, право и обязанность проявлять инициативу, принимать самостоятельные решения, нести ответственность за их результаты.
Государственное управление не может считаться менеджментом. Оно не ориентируется на рынок, исключает инициативу, свободу принятия решений.
Возникновение менеджмента как особого вида деятельности было обусловлено появлением крупных предприятий с сотнями и тысячами рабочих, которыми владельцы уже не могли квалифицированно руководить. Они вынуждены были нанимать для этого профессиональных управляющих, предоставлять им самые широкие полномочия и самостоятельность. Группы таких людей также получили наименование «менеджмент» (русская аналогия –«руководство»).
Перед менеджментом, как разновидностью практической деятельности, стоят две главных задачи:
) тактическая (поддержание устойчивости функционирования организации и всех ее элементов);
2) стратегическая (развитие и перевод ее в качественно новое
состояние).
Эти задачи решаются с помощью трех видов менеджмента:
–общего (постановка целей, выработка стратегии, путей развития, решение организационных вопросов;
–линейного (руководство текущей работой основных и
вспомогательных подразделений;
–функционального (управление решением общефирменных задач, планирование, научные исследования и пр.).
В зависимости от периода, на который ориентируется управленческая деятельность, выделяют текущий, опережающий (перспективный) и контролирующий менеджмент.
Текущий обеспечивает поддержание параметров соответствующего объекта в рамках допустимых отклонений в реальном масштабе времени.
Опережающий (перспективный) менеджмент связан с прогнозированием, планированием и реализацией нововведений с учетом риска.
Контролирующий менеджмент нацелен на преодоление негативных последствий прежних решений.
Предметом изучения менеджмента является особая разновидность организационных отношений между людьми, осуществляющихся в форме информационного обмена и связанных с осуществления деловых и хозяйственных процессов субъектами рынка.
В эту группу входят, например, отношения, связанные с организацией основной, вспомогательной и самой управленческой деятельности; преобразованиями; постановкой целей и планированием; выдачей распоряжений; координацией работы; контролем над ней и результатами, оценкой, вознаграждением за успехи и т.п.
Менеджмент как наука описывает и анализирует эти отношения, выявляет факторы, влияющие на них, направляет свои усилия на изучение природы управленческого труда, выявление факторов его эффективности, установление причинно-следственных связей в деле принятия управленческих решений. Причем, прикладная сторона здесь является преобладающей.
Как наука менеджмент имеет выраженный междисциплинарный характер, привлекая теоретические положения и практические рекомендации экономики, социологии, права, психологии, теории организации и др.
Менеджментом называется также и учебная дисциплина, преподавание которой в одном из колледжей США начал в 1881г. Джозеф Вартон. Сегодня на Западе он существует и как одно из самых распространенных направлений профессионального образования и как важнейший элемент подготовки любого специалиста.
1.3. Принципы менеджмента
Как и любая другая деятельность, менеджмент осуществляется в соответствии с определенными принципами, то есть правилами. Они могут быть общими для всех его видов, или относиться к некоторой их части. Соблюдение принципов обеспечивает успех; несоблюдение может привести к неудачам и убыткам.
К основным принципам менеджмента можно отнести:
) научность в сочетании с элементами искусства. Научный подход необходим, поскольку сложным современным хозяйством фирмы практически невозможно управлять «по наитию», без тщательной проработки решений.
) целенаправленность. Менеджеры действуют не «просто так», а ради решения конкретных проблем, стоящих в данный момент перед хозяйствующим субъектом.
) специализация в сочетании с универсальностью. С одной стороны, для успеха управления необходим индивидуальный подход к каждому объекту, субъекту или процессу с учетом его особенностей.
4) последовательность. Все управленческие действия осуществляются в строго определенном порядке, как во времени, так и в пространстве. Нельзя, например, сначала принимать решение, а затем уже осмысливать ситуацию.
) непрерывность. Она обусловлена непрерывным характером производственных и хозяйственных процессов.
) оптимальное сочетание централизованного регулирования и самоуправления отдельных элементов организации.
7) учет индивидуальных особенностей и психологии работников, закономерностей межличностных отношений и группового поведения.
8) обеспечение единства прав и ответственности у каждого субъекта управления. Избыток прав приводит на практике к произволу; недостаток - парализует деловую активность и инициативу.
) состязательность участников управления на основе личной заинтересованности в успехе.
10) максимально раннее и широкое вовлечение исполнителей в процесс подготовки решений.
1.4. Функции менеджмента
Сущность любой теории или целенаправленной деятельности, в том числе менеджмента, проявляется в функциях (лат. functio –обязанность, круг деятельности, назначение, роль).
Под функцией менеджмента можно понимать:
–ту или иную общую задачу, которую он решает (такая задача бывает основной и обеспечивающей, например планирование, мотивация);
–относительно самостоятельный вид управленческой работы (набор действий, исходной базой для которых являются результаты предшествующих операций);
–определенную сферу действия определенного процесса управления, обособившуюся в результате разделения управленческого труда, где принимаются специфические решения;
–целевое назначение управленческой деятельности вообще.
Общие функции менеджмента, отражающие его содержание, были сформулированы в 1916 г. А. Файолем. В качестве таковых он выделил: организацию, планирование, координацию, контроль и распорядительство. Сегодня к ним можно добавить еще мотивацию, информирование и развитие.
Главной функцией менеджмента считается планирование в широком смысле слова.
Реализуя эту функцию, управляющий на основе глубокого и всестороннего анализа ситуации, в которой находится организация (подразделение, отдельное направление деятельности) и прогноза развития, формулирует текущие и перспективные цели и задачи, разрабатывает стратегию действий, составляет необходимые планы и программы.
Практическое воплощение замыслов, содержащихся в планах, программах и стратегиях берет на себя организационная функция. Она реализуется через проектирование и создание организационных структур, определение порядка их функционирования и взаимодействия, обеспечение деятельности необходимой документацией.
Доведение до сведения каждого субъекта того, что тот должен делать для достижения поставленных целей, берет на себя распорядительская функция.
Реализация целей организации осуществляется посредством совместной деятельности людей, которую нужно координировать: упорядочивать, согласовывать, направлять. Это обеспечивает необходимый уровень сотрудничества участников, единство их совместных действий и тем самым облегчает реализацию всех остальных функций.
В соответствии с характером решаемых задач выделяют следующие типы координации:
–превентивную, предотвращающую появление проблем;
–устраняющую, связанную с ликвидацией перебоев в хозяйственной системе;
–регулирующую, направленную на поддержание установленной схемы взаимодействия субъектов;
–стимулирующую, способствующую совершенствованию их поведения.
Координирующее воздействие должно быть системным, минимальным по объему, непротиворечивым (не порождающим взаимоисключающих эффектов).
Результаты деятельности организации, подразделения и отдельных лиц требуется время от времени проверять, оценивать и корректировать. Кроме того, необходимо заблаговременно выявлять надвигающиеся опасности, обнаруживать ошибки, отклонения от существующих стандартов. Все это составляет содержание контрольной функции менеджмента, реализация которой создает основу не только совершенствования работы, но и поощрения сотрудников.
Ни одна задача не будет успешно решена качественно и с минимальными затратами, если люди не будут в этом заинтересованы. Отсюда вытекает еще одна важнейшая функция менеджмента –мотивационная.
Роль информационной функции предопределяется тем, что информация является предметом и результатом управленческой деятельности. Поэтому, последняя начинается с ее сбора, обработки, анализа (в том числе мгновенно в голове менеджера). В задачу информационной функции входит также создание и пополнение базы данных, определение объема необходимых сведений; предоставление их всем нуждающимся в удобной для использования форме.
Перечисленные общие функции приобретают конкретную специфику, реализуясь на каждом уровне управления (организация, подразделение, индивид) и в каждой его сфере (производственная деятельность, персонал, финансы, рынок, снабжение и сбыт, нововведения и пр.) применительно к какому-либо конкретному объекту управления.
От функций менеджмента нужно отличать функции должностей и подразделений, вытекающие из рационального разделения
управленческого труда. Они характеризуются количеством, числом субъектов, их непосредственно реализующих; степенью автономности и регламентации; возможностью дублирования и пр.
На высших «этажах» организации к таким функциям относятся, например, общее и стратегическое руководство; на низовых –управление людьми и производственной деятельностью.
Вопросы и задания.
1. Попробуйте вспомнить, что такое менеджмент, и какие задачи он решает.
. Деятельность какого из перечисленных ниже лиц можно отнести к менеджменту: капитана корабля, министра, участника общего собрания акционеров, преподавателя в студенческой группе, президента компании, антрепренера рок-звезды, руководителя космического полета?
. Опишите особенности реализации различных управленческих функций в своей организации.
. Оцените предлагаемые утверждения по принципу «правильно –неправильно»:
Производственный менеджмент предполагает определение оптимального объема и структуры выпуска продукции, текущих параметров технологического процесса, рациональную загрузку оборудования, расстановку людей, организацию подачи материалов, сырья, комплектующих деталей к местам их использования.
Маркетинг-менеджмент состоит в организации закупки, сбыта и транспортировки сырья, материалов, комплектующих изделий, готовой продукции.
Эккаунтинг-менеджмент означает координацию действий по изучению рынка и приспособлению выпускаемой продукции к его потребностям.
Персонал-менеджмент заключается в руководстве процессами набора, перемещения, увольнения, повышения квалификации сотрудников.
Финансовый менеджмент означает организацию выдачи заработной платы сотрудникам.
Инновационный менеджмент состоит в руководстве рационализаторской и изобретательской деятельностью коллектива.
5. Определите. с помощью каких методов управляется учебная группа в процессе проведения занятия.
. Объясните, что понимается под социальной ответственностью менеджмента, и имеет ли место это явление сегодня в России. Если при ответе на вопросы возникнут трудности, обсудите их на семинарском занятии со своими товарищами.
. Объясните, для чего нужно управление.
. Покажите, в чем состоит разница между социальным и техническим управлением.
. Проанализируйте управленческие процессы, с которыми Вы сталкиваетесь в жизни, с точки зрения их простых моментов.
. Выскажете свое мнение о том, можно ли считать работу преподавателя управленческой деятельностью.
. Сравните между собой управленческие технологии, попытайтесь определить их достоинства и недостатки и те случаи, в которых каждую из них следует использовать, попробуйте проиллюстрировать их примерами из окружающей действительности.
. Сопоставьте труд управленца, изобретателя, рабочего; покажите их общие моменты и различия.
. Раскройте суть управленческого воздействия.
. Раскройте суть понятия «эффективность управления» и предложите свое понимание факторов, которые ее обусловливают.
Глава 2. ИСТОРИЯ МЕНЕДЖМЕНТА.
.1. Предтечи научного менеджмента
Первыми вопросы управления начали решать древние египтяне. Они признали необходимость целенаправленной организации деятельности людей, ее планирования, контроля результатов.
Это было связано не в последнюю очередь со строительством пирамид и другими крупномасштабными работами, предполагающими использование труда множества людей.
Вавилонский царь Хаммурапи (1792 –до н.э.) создал свод законов управления государством, выработал собственный лидерский стиль, установил юридические нормы определения минимальной заработной платы, контроля и ответственности.
Ассирийский царь Навуходоносор II (605 - 562 гг. до н.э.) разработал и внедрил систему производственного контроля на текстильных предприятиях и в зернохранилищах. Ее инструментом были разноцветные ярлыки, которыми помечались ежедневно поступающие партии сырья. Это позволяло определить сроки их нахождения в производстве или на хранении.
В 500 г. до н.э. в произведении китайского ученого Сан Цу «Искусство войны» признается необходимость иерархической организации, межорганизационных связей, кадрового планирования.
Известный древнегреческий философ Платон (427 - 347 гг. до н.э.), видимо, первый в истории высказал научные идеи о разделении труда. В своих выступлениях он отмечал, что человек не может одновременно работать и по камню, и по железу, и по дереву, так как везде преуспеть у него нет возможности.
Великий Сократ (470 - 399 гг. до н.э.), анализируя обязанности хорошего промышленника, торговца, военачальника, показал, что, по сути дела, они у всех одинаковы, и главная состоит в том, чтобы поставить нужного человека на нужное место и добиться выполнения своих указаний. Таким образом, он сформулировал идею об универсальном характере управления.
В 370 г. до н.э. Ксенофонт дает первое известное описание преимуществ разделение труда, рассматривая древнегреческую эргастерию.
Катон Старший (234 - 149 гг. до н.э.) писал, что, объезжая свое поле, владелец должен посмотреть, как далеко продвинулись работы, что сделано, и что осталось сделать. После этого потребовать от управляющего отчет о проделанной работе, сравнить задания с результатом и получить объяснение, если часть их не выполнена. После ответов владелец должен, если работе помешала плохая погода, дать задание об ее организации в закрытых помещениях. Катон отмечал, что владелец должен давать управляющему письменный план работы на год и четко объяснить задачи, чтобы тот понял.
г. Н. Макиавелли в «Рассуждениях» отстаивает принцип единства власти: «Лучше доверить экспедицию одному человеку обычных способностей, чем двум людям, даже если они обладают выдающимися качествами и равноценными способностями».
В средние века многие мыслители пытались ответить на вопрос, что же движет людьми, побуждает их к активным действиям? Англичанин Томас Гоббс в 1651 г. и его соотечественник Джеймс Стюарт в 1767 г. доказывали, что основной мотив человеческого поведения заключается в стремлении к власти. Этот вывод, не такой уж далекий от истины, был сделан тогда, когда капитализм еще не в достаточной мере проявил себя, и ученые в большей степени осмысливали поведение аристократии.
Их соотечественник Иеремия Бентам в книге «Введение в принципы морали и законодательства» отстаивал ту точку зрения, что мотивами человеческого поведения являются польза и удовлетворение.
Великий английский экономист Адам Смит в своем труде «Исследование о природе и причинах богатства народов» (1776 г.) и других работах сформулировал идею «экономического человека», главной целью которого является стремление к обогащению и удовлетворению личных потребностей.
Дальнейшие исследования показали, что исключительно к обогащению стремятся лишь около 12% людей, в то время как к славе –почти 40%.
Во второй половине ХIХ столетия, наряду с эмпирическими рекомендациями, в управление стали внедряться результаты прикладных исследований и экспериментов. Они помогали определять нормы выработки и вознаграждения, оптимальные скорости работы оборудования, объемы выпуска продукции, совершенствовать организацию производства и труда.
В 1813 г. английский ученый Роберт Оуэн в «Обращении к управляющим мануфактурами» выдвигает идею о том, что руководителям следует уделять столько же внимания «живым механизмам» (работникам), сколько «неживым машинам».
Оуэн первым в мире применил на фабрике методы морального стимулирования. Он привязал к станкам ленты разных цветов: красные –у лучших рабочих; зеленые –у средних; а желтые –у не выполняющих норму. Не повышая заработной платы, не вводя технических усовершенствований и не прибегая к угрозам, Оуэн добился того, что через два месяца на всех станках были красные ленты, то есть нормы перевыполнялись всеми работниками.
Своими экспериментами Оуэн на практике опробовал идею социального партнерства, которая стала широко внедряться на Западе лишь, спустя полтора столетия. Но свое время она обогнала настолько, что была отвергнута современным ему обществом и предана забвению.
Важный шаг в развитии теории и практики управления был сделан изобретателем первой вычислительной машины Чарльзом Бэббиджем. Он первым сформулировал концепцию разделения физического и умственного труда и составил перечень положительных моментов специализации.
. Сокращение сроков овладения профессией вследствие упрощения требований к работнику. Чем больше операций содержит профессия, тем выгоднее специализация.
. Уменьшение отходов материалов в процессе обучения, поскольку оно ориентировано на овладение одной задачей.
. Экономия времени из-за отсутствия смены видов деятельности.
. Возможность достичь более высокого уровня квалификации и скорости работы.
. Стимулирование творчества.
. Обеспечение более высокой сочетаемости человека и выполняемого задания.
Кроме того, Бэббидж разработал методики:
–изучения затрат рабочего времени при осуществлении различных операций;
–сравнительного анализа работы однопрофильных предприятий;
–выявления путей повышения эффективности труда на основе статистического анализа;
–применения премиальной системы оплаты труда.
Результаты своих исследований и практические рекомендации Бэббидж поместил в книге «Об экономии материалов и оборудования», которая оказалась первой в мире публикацией в области научного управления.
Англичанин Ричард Аркрайт, официально считающийся изобретателем прядильной машины, объединил под крышей своей фабрики все процессы текстильного производства и ввел иерархический принцип его организации.
На основе разделения труда, планирования размещения оборудования, координации работы машин и персонала, обеспечения дисциплины ему удалось добиться непрерывности технологических процессов и существенной экономии издержек.
Одновременно он сформулировал «Дисциплинарный кодекс» в виде совокупности штрафных санкций (в основном вычетов из заработной платы) за различные нарушения, фиксируемые в специальной книге.
Э.Уитни, известный как изобретатель хлопкоочистительной машины и неподвижного конвейера первым применил стандартизацию. Кроме того, он широко использовал контроль качества и обосновал норму управляемости.
Эндрю Юр в 1835 г. написал книгу «Философия производства», где сделал вывод, что главной причиной многих производственных проблем является недостаток механизации. Заметив, что на механизированных заводах с паровыми машинами заработки и удовлетворенность трудом у рабочих выше, он сделал предложение «заменить ручное мастерство механической наукой».
Юр также открыл преимущества взаимозаменяемости деталей и эффект масштаба. Но целостной науки об управлении к концу Х1Х в. еще не сложилось. Эта задача была решена уже в ХХ столетии.
2.2 Фредерик Тейлор - основатель научного менеджмента
На рубеже ХIХ и ХХ столетий в характере производства произошли крупнейшие сдвиги. Прежде всего, резко возросли его масштабы и концентрация. Появились предприятия-гиганты, на которых были заняты тысячи, а порой и десятки тысяч рабочих и инженеров; применялось дорогостоящее оборудование; сложнейшие технологические процессы, основанные на последних достижениях научно-технической мысли.
В этих условиях стало необходимо коренное изменение модели управления производством, внедрение иных организационных структур, схем подчиненности, строгое соблюдение технологий, точность выполнения заданий, обоснованное стимулирование и т.п.
Необходимые предпосылки для преобразований к тому времени уже имелись (опыт индустриального управления, накопленный в ХIХ в. и достижения в экономике, социологии и психологии). Они и позволили создать концепцию научного менеджмента.
Толчком для ее формирования стали массовые эксперименты на промышленных предприятиях, имевшие цель предотвратить потери от нерационального использования дорогостоящего оборудования, сырья и материалов, затраты на которые росли из года в год.
Пионером таких экспериментов стал американский инженер Фредерик Уинслоу Тейлор (1856-1915). Свои взгляды он изложил в книгах: «Управление предприятием» (1903 г.) и «Принципы научного управления» (1911 г.). В них научное управление было развито в четырех основных областях: нормирование труда; роль менеджеров; отбор и обучение персонала; вознаграждение и стимулирование.
Формулируя принципы нормирования, Тейлор исходил из факта снижения трудовой активности исполнителей. Он считал, что трудно найти рабочего, который бы не затратил значительного времени на поиск способов, как замедлить работу и при этом сохранить вид, как будто бы он трудится нормально (такое поведение было названо позже «сопротивлением выработке»).
По мнению Тейлора, решить проблему можно было на основе создания научно обоснованных норм выработки, оптимальных приемов и действий вместо традиционных опытных. Для этого требовалось тщательное экспериментальное изучение каждого элемента трудового процесса (времени, движений, усилий).
Их суть заключалась в исследовании процесса подрезки чугунных чушек, который выполнялся самыми сноровистыми рабочими. Разделив операции на отдельные элементы, Тейлор определял с помощью секундомера продолжительность каждого из них и в итоге выводил средние нормы, которые становились обязательными для всех. В результате производительность труда возросла в 3,5-4 раза, а заработная плата - на 60%. Причем, это было достигнуто не столько за счет интенсификации труда, как это довольно часто ещё и сейчас считают, а, прежде всего, за счет его рационализации.
Во втором эксперименте Тейлор провел несколько десятков тысяч опытов и выявил 12 независимых переменных, влияющих на конечный результат. Это позволило Тейлору разработать оптимальные методы осуществления производственных и трудовых операций («со строгими правилами для каждого движения»), нормы времени на них, осуществить стандартизацию орудий и рабочих условий и доказать, что для наиболее эффективной работы их требуется неукоснительно соблюдать.
В соответствии с рекомендациями Тейлора каждому работнику планировалось задание, по крайней мере, на сутки вперед и
выдавались карточки с письменными инструкциями об объеме работы (урока), способах выполнения, инструментах, сроках.
Нужно иметь в виду, что система мелочной регламентации Тейлора во многом была обусловлена низкой квалификацией рабочих. Основной ее смысл был в снижении числа ошибок при выполнении стандартных операций, облегчении адаптации, мобилизации потенциала человека.
До Тейлора ответственность за результаты производства возлагалась на самих рабочих. Они принимали решения об общем плане работы, способах выполнения отдельных операций, выборе инструментов, материалов и пр. Участие же администрации сводилось лишь к контролю над ходом работ и результатами.
Тейлор считал, что менеджер должен изучать существующие варианты и вырабатывать научные рекомендации по совершенствованию деятельности, устанавливать для подчиненных задания, способы их выполнения, время завершения, распределять материальные ресурсы, обеспечивать их рациональное расходование, мотивировать высокую производительность, своевременно контролировать трудовой процесс и достигнутые результаты.
Мастера (супервайзеры), как представители администрации, по мысли Тейлора, в течение смены должны быть рядом с рабочими, помогать им, устранять помехи в работе, ободрять.
Необходимыми для этого качествами управленцев Тейлор считал: образование, ум, такт, решительность, честность, рассудительность, здравый смысл, специальные или технические познания, физическую ловкость, силу, энергию, здоровье.
Каждый менеджер, полагал Тейлор, должен осуществлять тщательный отбор людей «на основе установленных признаков», обучение «до первоклассных рабочих», «сближение рабочих и науки... на основании постоянной и бдительной помощи управления», расстановку на те места, где они могут принести наибольшую пользу, а также и «устранение всех людей, отказывающихся или не способных усвоить научные методы».
Тейлор пришел к выводу, что главная причина невысокой производительности труда заключается в несовершенстве системы его оплаты и поощрения.
По его мнению, надлежащий эффект вознаграждение приносит в том случае, если будет своевременным, относиться к конкретному человеку, а не месту, которое он занимает; выплачиваться на основе единообразных расценок, выведенных из точного знания, обоснованных критериев, а не догадок.
Тейлор говорил о необходимости сотрудничества с рабочими при внедрении своей системы научной организации труда, что создает возможность их активизировать, пробудить инициативу.
Подводя итоги, можно сказать, что Тейлор предложил строгую научную систему знаний, поучившую распространение во многих странах (в 1970-х гг. она столкнулась с большими трудностями, в частности, нехваткой квалифицированной рабочей силы).
Своими выводами он осуществил прорыв в управленческой мысли, показав, что управлять можно научно.
Составными элементами системы Тейлора, которая противостояла методу вольных решений, являлись:
–развитие науки о труде, на основе выводов которой люди
могут справедливо вознаграждаться (под наукой Тейлор понимал систему наблюдений);
–проектирование наиболее рациональной организации процесса труда;
–изучение с помощью хронометража затрат времени и движений преимущественно молодых, здоровых и добросовестных людей, которые овладели типичными операциями;
–расчет для них норм выработки на основе эталонной трудоемкости и стимулирование их высокими заработками;
–математический способ исчисления себестоимости;
–дифференцированная система заработной платы;
–обоснование концепции функционального руководства в группе;
–авторитарное руководство, жесткий контроль, наказания;
–разработка предложений по экономическому стимулированию;
–максимальная специализация, в том числе и в управлении;
–некоторые мероприятия в духе патернализма;
–разумный отбор и прогрессивное развитие (обучение) рабочего;
–постоянная и тесная кооперация менеджеров и исполнителей.
Тейлор и на управление смотрел как на машину, но такой подход в то время был всеобщим. И преподавание менеджмента велось в виде промышленного инжиниринга.
В заключение нельзя не назвать последователей Тейлора, внесших значительный вклад в развитие рационалистической школы менеджмента. Это, прежде всего, Генри Гантт, Лилиан и Фредерик Гилберты, Г. Эмерсон.
Г. Гантт особое внимание уделял вопросам стимулирования труда (разработал методику премиальной системы) и производственного планирования (составил карты-схемы для удобства планирования, получившие название гантт-схемы). Он внёс значительный вклад в разработку теории лидерства.
В отличие от Ф. Тейлора, Г. Гантт рассматривал рабочего в качестве основного двигателя повышения эффективности производства и рабочий должен получать удовлетворение от выполненной им работы.
В работе «Организация труда» Гантт впервые поставил вопрос о социальной ответственности бизнеса, на много опередив своё время.
Гантт считал, что из всех проблем менеджмента наиболее важной проблемой является проблема человеческого фактора.
Фредерик и Лилиан Гилберты продолжили исследования Ф. Тейлора в области рационализации труда. Они считали, что рационализация и нормализация касаются не только движений, но и освещения, отопления, одежды, отдыха, приёма пищи, развлечений, мебели, используемого инструмента. Их работы оказали огромное влияние на развитие организации и технологического нормирования труда. Свои мысли они изложили в работах: «Изучение движений», «Азбука научной организации труда и предприятий», «Психология управления».
Значительный вклад в развитие системы Тейлора внёс Г. Эмерсон. Широко известен его труд «Двенадцать принципов производительности», в котором он изложил свои взгляды на рационализацию производства. Эмерсон исследовал принципы трудовой деятельности применительно к любому производству независимо от рода его деятельности. В этом состоит главное отличие применяемых им методов от тех, которые использовались Тейлором, Ганттом и Гилбертами, изучавшими методы организации труда в пределах одного предприятия применительно к отдельным профессиям.
Произведённый Эмерсоном теоретический анализ позволил ему сформулировать двенадцать принципов производительности, которые позволяют максимально увеличить производительность труда в любой сфере деятельности: в производстве, на транспорте, в строительстве, в домашнем хозяйстве и т. д. Эти принципы актуальны и сегодня.
Большое значение Эмерсон уделял исследованию штабного принципа управления. Он поддерживал идею Тейлора о том, что линейный принцип построения организации должен дополняться штабным принципом, который приобретает особенно большое значение в крупных организациях.
Заслуга Тейлора и его последователей состояла в том, что они, создали научный менеджмент и добились признания его в качестве самостоятельной сферы и вида деятельности. По сути, они совершили интеллектуальную революцию в управлении и создали первую научную школу менеджмента, которая получила название рационалистической.
Методологическую основу этой школы составлял так называемый традиционный (функциональный) подход к организации, которая рассматривалась как нечто, состоящее из самостоятельных, изолированных друг от друга элементов. Считалось, что их функционирование подчиняется определенным общим закономерностям, выявлением и использованием которых (однако вне связи с остальными) должны заниматься менеджеры.
Такое положение рабочих приводило рационалистов к упрощенному представлению о мотивах человеческого поведения, недооценке роли человеческого фактора, ограничением ее вопросами рационализации труда.
Сегодня прямой рационализм не ушёл в прошлое, он характерен для предприятий с жесткой технологией.
2.3. Классическая школа менеджмента
В значительной степени ограниченность тейлоризма (рационалистической школы) была преодолена представителями классического направления в менеджменте. У его истоков стоял Анри Файоль (1841-1925), считающийся «отцом научного менеджмента». Свои взгляды на проблемы управления он изложил в книге «Общая промышленная администрация» (1916 г.).
Объектом интересов Файоля стала организация в целом и процессы управления как таковые, чем до него не занимался никто.
Менеджмент он рассматривал как набор последовательных операций (функций), и, в отличие, например, от Тейлора, доказывал, что их в известной мере выполняют даже рабочие.
В деятельности любой организации Файоль выделял следующие основные стороны:
) техническую, то есть, осуществление производственного процесса;
) коммерческую (закупка всего необходимого для создания товаров и услуг и сбыт готовой продукции);
) финансовую, связанную с привлечением, сохранением и эффективным использованием денежных средств;
) бухгалтерскую, заключающуюся в статистических наблюдениях, инвентаризациях, составлении балансов и т.п. ;
) административную, призванную оказывать воздействие на работников;
) защитную (жизни, личности и собственности людей).
Каждая из них нуждалась в управлении, предполагавшем осуществление функций планирования, организации, координации, контроля, мотивации.
По мысли Файоля управление осуществлялось в соответствии с 14 принципами, которые сохраняют свое значение и по сей день. Вот как они звучат в его интерпретации:
. Разделение труда. Цель разделения труда - увеличивать объем и повышать качество производства при затрате тех же усилий.
. Власть - ответственность. Власть - есть право отдавать распоряжения и сила, принуждающая подчиняться. Власть немыслима без ответственности, то есть без санкции - награды или кары, сопровождающих ее действия... Всюду, где действует власть, возникает и ответственность.
3. Дисциплина - это по существу, повиновение, усердие, манера держать себя, внешние знаки уважения, проявленные соответственно установленному между предприятием и его служащими соглашению.
4. Единство распорядительства. Служащему может давать приказания относительно какого-либо образа действия только один начальник.
. Единство руководства. Этот принцип можно выразить так: один руководитель и одна программа для совокупности операций, преследующих одну и ту же цель.
. Подчинение частных интересов общим. Этот принцип гласит, что на предприятии интересы служащих, или группы служащих, не должны становиться выше интересов предприятия.
7. Вознаграждение персонала. Вознаграждение персонала есть оплата исполненной работы. Она должна быть справедливой и по возможности удовлетворять персонал предприятия, нанимателя и служащего.
. Централизация. Централизация не является системой управления, хорошей или плохой сама по себе: она может быть принята, или отвергнута, в зависимости от тенденций у руководителя и от обстоятельств, но в большей или меньшей степени она существует всегда.
9. Иерархия. Иерархия есть ряд руководящих должностей, начиная с низких и кончая высокими.
. Порядок. Общеизвестна формула материального порядка: определенное место для каждой вещи и всякая вещь на своем месте.
11. Справедливость. Для того чтобы поощрить персонал к исполнению своих обязанностей с полным рвением и преданностью, надо относиться к нему благожелательно; справедливость есть результат сочетания благожелательности с правосудием.
. Постоянство состава персонала. Текучесть персонала является одновременно причиной и следствием плохого состояния дел.
. Инициатива. Инициативой называется возможность создания и осуществления плана. Свобода предложения и осуществления него также относится к категории инициативы.
. Единение персонала. Не надо разделять персонал. Разделять враждебные нам силы для того, чтобы их ослабить - дело искусное; но разделять собственные силы в предприятии - тяжкая ошибка.
Наследие Файоля было сохранено и распространено благодаря его ученику Линделлу Урвику. В 1946 г. он издал книгу «Основы администрирования», где выдвинул принцип общей цели у всех субъектов деятельности, которая является основой их кооперации.
В близком направлении формулировал свои взгляды на проблемы организации управления Генри Форд 1-й, родившийся в семье небогатого фермера и ставший автомобильным королем начала ХХ столетия.
Форд был, прежде всего, практиком, создавшим уникальную
производственную систему, основанную на движущемся конвейере. Ее социально-экономическая роль в тот период была примерно такой же, какую сегодня играет компьютеризация и информационные технологии.
Эта система характеризовалась:
) выпуском однородной стандартной продукции на основе использования самых эффективных машин и механизмов, максимальной экономией времени и материальных ресурсов, обеспечивающей минимальную стоимость; удовлетворяющей массового покупателя и максимально прибыльной;
2) непрерывностью технологического процесса на основе конвейера, связывающего всех участников производства, являющегося основой размещения оборудования, сокращения пути движения предметов труда, обеспечения равномерности, темпа и ритма осуществления операций;
) концентрацией и рассредоточением производства на основе углубления разделения труда и его специализации;
) гибкостью производства на основе замещаемости деталей и узлов, точности на всех ступенях технологии;
5) развитием стандартизации, повышающей качество и позволяющей быстро и без лишних затрат переходить на новые виды продукции;
6) проектированием и подготовкой производства (разработка технологий на основе точных расчетов; планированием всего процесса в целом, его ступеней, узлов, связей с учетом всех механизмов, транспортных средств сырья, материалов);
) обеспечением наиболее благоприятного состояние используемого оборудования.
Управление такой системой предполагало:
–построенное строго по вертикали руководство объединением ряда предприятий, всеми частями и этапами производства из одного центра;
–постоянное совершенствование управления;
–инструктирование и контролем персонала;
–высокую оплату труда;
–ограничение рабочей недели 48 часами;
–воспитание у рабочих культуры трудовых отношений, самоуважения и уважения других;
–широкое внедрение научных знаний.
Форд организовал первые ремесленные училища и детские сады, открыл школы со стипендиями для усердных и успевающих учеников; в 1914 г. ввел самую высокую оплату труда, 8-часовой рабочий день, обязательные параметры окружающей производственной среды (чистота, уют, гигиена).
В целом его основным вкладом в собственно управление можно считать широкое внедрение стандартизации, повышающей качество и снижающей затраты; организация движущегося конвейера; регулирование всех процессов из единого центра.
И, наконец, логическим завершением классической школы менеджмента стала концепция «рациональной бюрократии» крупного немецкого ученого-юриста, экономиста, социолога, историка Макса Вебера (1864-1920 гг.).
Основная работа Вебера «Теория общества и экономическая организация» (1920) посвящена проблеме лидерства и бюрократической структуре власти.
Важным научным итогом деятельности классиков является формулировка процессного подхода к управлению организацией. В соответствии с ним управление рассматривалось не как самостоятельные, изолированные, а, как непрерывно повторяющиеся взаимосвязанные действия, последовательно реализующие перечисленные выше функции управления. В обеспечении такой непрерывности и состояла, по мысли Файоля, главная задача менеджмента.
Общими ошибками классиков считаются: увлечение формальными моментами, отношение к людям как к машинам, упор на рациональность, индивидуализм и экономизм поведения людей.
2.5. Хотторнские эксперименты. Ориентация управления на человека
В годы 1-й мировой войны интенсификация использования физических возможностей человека в крупном машинном производстве была доведена до предела. Дальнейшее повышение его результативности на этой основе стало уже невозможным. Наступил черед вовлечения ресурсов человеческой личности.
Этого потребовала и автоматизация производства, при которой физические затраты снижаются, а умственные и психологические - увеличиваются.
Умственной деятельностью руководить гораздо сложнее, чем физической. Чисто административные методы, даже подкрепляемые регулярными подачками, здесь непригодны. Они не в состоянии пробудить и активизировать, творческий потенциал людей.
Сама жизнь сделала необходимой переориентацию управленческой парадигмы на человека. Этот процесс начал осуществляться со второй половины 1920-х гг. Непосредственным толчком к нему послужили знаменитые Хотторнские эксперименты, проводившиеся в американской компании «Вестерн электрик» под руководством уже известного специалиста в области менеджмента Элтона Мейо (1880-1949).
Первоначально речь шла о самом обычном исследовании, цель которого состояла в выяснении того, как влияет освещенность рабочего места, длительность перерывов и т.п. на производительность труда отдельных рабочих (группа испытуемых состояла из 6 человек).
Открытие Мейо, связанное с проведением Хотторнских экспериментов, причисляется к одному из самых значительных за всю историю менеджмента. Оно доказало то, что социальные и психологические факторы оказывают на рост производительности труда значительно большее влияние, чем физические условия труда (однако в случае, если сама его организация уже в достаточной мере рациональна и эффективна).
В результате своей работы Э. Мейо пришел к следующим выводам.
. Индивиды имеют уникальные нужды, потребности, цели, мотивы.
. Положительная мотивация требует, чтобы с рабочими обращались как с личностями. Даже высокая заработная плата далеко не всегда ведет к росту производительности труда и достижению желаемых для менеджеров целей. В то же время, люди очень отзывчивы на благоприятный морально-психологический климат, заботу со стороны руководства и будут трудиться производительно даже при неизменной заработной плате.
. Личные и семейные проблемы рабочего могут неблагоприятно повлиять на производительность на рабочем месте.
. Обмен информацией между людьми имеет важное значение, а эффективная информация представляет решающий фактор управления.
. Главные проблемы не могут быть простыми.
Хотторнские эксперименты послужили основой формирования в 1920-е гг. концепции человеческих отношений. У ее истоков наряду с Э. Мейо стояли Ф. Роэзлизбергер и М. Фоллетт.
Основное содержание доктрины человеческих отношений можно выразить следующими тезисами:
–человек –социальное животное (Мейо ввел понятие «социальный человек»);
–жесткая иерархия, подчиненность, формализация организационных процессов несовместимы с его природой;
–производительность труда зависит не только и не столько от методов организации производства, сколько от того, как управляющие относятся к исполнителям.
Поэтому важнейшая обязанность менеджера состоит в формировании сплоченного коллектива, создании в нем благоприятного микроклимата, заботе о подчиненных, помощи им в повседневных делах, в том числе и личного характера.
М. Фоллетт (1868-1933) утверждала, что иерархическое разделение между руководителями и подчиненными искусственно, а власть должна опираться на превосходство в знаниях.
Она одной из первых выдвинула идею участия рабочих в управлении; обосновала положение о конструктивной роли конфликта и предложила три способа его разрешения: доминирование, компромисс, интеграцию; была сторонницей ситуационного лидерства.
В то же время школа человеческих отношений делала основной упор на коллектив, который представлялся относительно безликой массой, а этого в условиях дальнейшего усложнения и индивидуализации производственной деятельности было явно мало.
Поэтому со второй половины 30-х гг. в дополнение к ней начали формироваться поведенческие концепции Д. Мак-Грегора, А. Маслоу и других исследователей, ставящие во главу угла раскрытие и развитие индивидуальных возможностей и способностей каждого работника в отдельности, постановку их на службу интересов организации.
Усиление взаимосвязанности всех сторон деятельности организации (производственной, финансовой, маркетинговой, социальной, экологической и пр.), а также расширение, усложнение и интенсификация как внутренних, так и внешних отношений привело к формированию в середине ХХ столетия так называемого системного подхода к управлению.
Он рассматривает организацию как целостную совокупность различных видов деятельности и элементов, находящихся в противоречивом единстве и во взаимосвязи с внешней средой, предполагает учет влияния всех факторов, воздействующих на нее и акцентирует внимание на взаимосвязях между ее элементами.
Поэтому каждый руководитель, принимая собственные решения, должен учитывать их влияние на общие результаты, а основная цель менеджмента состоит в интеграции элементов организации, поиске механизмов сохранения ее целостности.
Одним из представителей системного подхода, впервые рассмотревших предприятие как социальную систему, был американский исследователь Честер Барнард (1887-1961), в течение двух десятилетий занимавший пост президента «Нью-Йорк Белл телефон компани». Свои идеи он изложил в книгах «Функции администратора» (1938), «Организация и управление» (1948) и др.
Всякую такую систему, как он считал, можно разделить на две части: организацию (систему сознательно координируемой деятельности двух или нескольких лиц), заключающую только взаимодействие людей, и прочие элементы.
Любая организация, по мысли Барнарда, иерархична (это ее главный признак), объединяет индивидов, имеющих осознанную совместную цель готовых сотрудничать друг с другом, вносить вклад в общее дело, подчиняться единой власти. Все организации (за исключением государства и церкви) Барнард рассматривает, как частные.
Организации могут быть формальными и неформальными.
Каждая формальная организация включает в себя: а) систему функционирования; б) систему стимулов, побуждающих людей к вкладу в групповые действия; в) систему власти (авторитета), которая склоняет членов группы соглашаться с решениями администрации; г) систему логического принятия решений.
Руководитель формальной организации должен обеспечивать деятельность ее важнейших звеньев, принимать на себя всю ответственность за действия подчиненных, поддерживать внутренние коммуникации, формулировать цели, находить равновесие между противоборствующими силами и событиями, вкладом людей и удовлетворением их потребностей.
Первая обязанность руководителя –управлять стимулами к деятельности, ибо приказы воспринимаются только в определенных границах.
Цель неформальной организации, по мнению Бернарда, состоит в распространении неофициальной информации; поддержании устойчивости формальной организации; обеспечении личной безопасности работников, самоуважения, независимости от формальной организации.
Барнард считал, что возникновение неформальных организаций неизбежно. Неформальная организация делает формальную более жизнеспособной.
Он говорил о необходимости тщательного учета в управлении моральных факторов, ибо с неумением этого делать связаны многие неудачи администраторов.
Основываясь на системном подходе, Барнард выдвинул концепцию социальной ответственности корпорации, в соответствии менеджмент должен учитывать последствия принимаемых решений и нести за них ответственность перед обществом и отдельным человеком.
Другим представителей системного подхода можно считать П. Друкера.
В книге «Практика управления» Друкер отмечал исключительную роль менеджмента и управленческой элиты, считая их основой предпринимательства и человеческого общества.
Он определяет менеджмент как искусство управления бизнесом и акцентирует внимание на творческой созидательной стороне деятельности руководителя. Последний, во-первых, создает из имеющихся ресурсов подлинное целое, производственное единство, и в этом отношении он –«дирижер оркестра».
Задача менеджера, по мнению Друкера, состоит и в том, чтобы всегда помнить о перспективах предприятия, делать все возможное для их достижения.
К общим функциям менеджеров на предприятии, во многом определяемым его особенностями, Друкер отнес:
) организацию, классификацию, распределение работы; создание необходимой оргструктуры, подбор кадров;
) определение целей, решение, что необходимо сделать для их достижения, обеспечение их реализации путем постановки перед людьми конкретных задач;
) обеспечение побудительных мотивов, создание коллектива из лиц, ответственных за различную работу, достижение необходимой согласованности их работы;
) анализ деятельности организации, нормирование, оценка всех работников;
) обеспечение найма людей.
Высокая оценка роли менеджера не помешала Друкеру выдвинуть идею самоуправления трудового коллектива, в соответствии с которой рабочие и служащие должны избирать специальный орган, занимающийся решением социальных проблем. Это, по его мнению, повышает их ответственность за дела фирмы.
Сегодня многие ее положения находят применение в практике «социального партнерства».
В 1954 г. в книге «Практика управления», в соответствии с которой его основу составляют цели организации. Лишь после их постановки, по его мнению, можно определять ее функции, систему и методы взаимодействия элементов процесса управления. Это в корне противоречило логике, принятой со времен А. Файоля, исходившей из определяющей роли функций и процесса.
Американский исследователь Д. Форрестер разработал формальную модель организационной системы промышленного предприятия. В ней присутствовали шесть взаимосвязанных потоков: сырья, заказов, денежных средств, оборудования, рабочей силы, информации.
Сложность управления этой системой, по мнению Форрестера, состоит в том, что под влиянием различных факторов будущий результат может не соответствовать ожидаемому.
Таким образом, психологические факторы способствуют проведению политики, которая обеспечит хорошие результаты в ближайшем будущем в ущерб перспективе.
В 1956 г. Т. Парсонс определил организацию как комплексную социальную систему (совокупных действий и взаимосвязанного поведения субъектов), которая сфокусирована на достижение целей и содействует, в свою очередь, осуществлению целей более крупных организаций.
Подсистемами организации являются: формальная и неформальная структуры, статусы, роли, физическое окружение. Ядром здесь является формальная структура. Связывают эти элементы коммуникации, равновесие и принятие решений.
. Под коммуникацией понимается метод, посредством которого в различных частях системы вызываются действия, обеспечиваются контроль и координация. Система коммуникаций образует конфигурацию, строение организации.
. Равновесие рассматривается как механизм стабилизации организационного целого, его адаптации к изменяющимся условиям с целью гармонизации потребностей и установок индивидов и требований организации.
. Процесс принятия решений - важное средство регулирования и стратегического руководства.
Согласно Парсонсу социальные системы распространяются на четырех уровнях общества: первичном, психологическом, где элементы непосредственно взаимодействуют; управленческом, регулирующем процесс взаимодействия первого уровня; институциональном (совет директоров), где решаются вопросы общего порядка; социальном, в политических сферах.
Парсонс выдвинул идею четырех функциональных императивов, реализация которых обеспечивает нормальное состояние и развитие системы: функция достижения целей; адаптация системы по отношению к внешней среде; интеграция системы; регулирование скрытых напряжений.
В рамках системного подхода возникли многочисленные количественные теории управления. Толчком этому послужило появление и широкое распространение кибернетики, общей теории систем, исследования операций и других математических методов. Сторонники этих теорий, опираясь на формализованные описания различных ситуаций, пытались с помощью математического моделирования найти оптимальные решения стоящих перед организацией проблем.
Путем рационального перебора вариантов он решает задачи:
–управления запасами (определение, исходя из издержек, оптимальных размеров резервов);
–распределения ресурсов между потребителями с учетом степени эффективности их использования;
–массового обслуживания (определение правил и очередности выполнения действий, образующих тот или иной процесс);
–выбора маршрута и уточнения работ во времени;
–определения графика замены устаревшего оборудования.
В результате облегчается долгосрочное прогнозирование, планирование, программирование, принятие решений в условиях избытка информации, когда ее учет, оценка и систематизация обычными методами невозможны.
Другое направление, получившее название эконометрического, состоит в создании экономико-математических моделей. В модели качественные явления и связи между ними выражаются количественными характеристиками и определяется область допустимых изменений параметров во времени, пространстве и объеме (ограничения).
Изменения в одной переменной через систему связей оказывают влияние на состояние остальных, поэтому поддержание баланса и гармонии между ними составляет главную задачу менеджмента.
Основы ситуационного подхода к менеджменту, заложил Генри Дениссон, утверждавший, что применение разных методов управления обусловлено ситуацией, то есть конкретным набором обстоятельств, которые в настоящее время существенно влияют на положение организации. Его задача состоит на их анализе, подборе подходящих приемов и методов решения возникающих проблем, с учетом взаимодействия внутренней и внешней среды (на чем он делает акцент), ограничений, квалификации менеджеров, принятого стиля руководства.
Предполагается, что руководитель должен правильно понимать ситуацию, факторы, ее определяющие, индивидуальное и групповое поведение людей; быть знаком со стилями и методами управления, вероятными последствиями их применения, уметь выбрать наиболее подходящие приемы (в том числе минимизирующие побочные эффекты), дающие максимальный результат.
Ситуационный подход может быть проиллюстрирован на примере действий пожарных, которые, в зависимости оттого, что горит, применяет различные способы тушения огня: воду, углекислоту, песок, встречный огненный вал и т.п.
Ситуационный подход тесно связан с концепцией стратегического управления, у истоков которой является крупный американский специалист в области менеджмента Игорь Ансофф.
2.7. Управленческие идеи в России и СССР
Как известно, рыночные отношения в нашей стране на протяжении всей ее истории были развиты очень слабо, а в период 1930-1990-х гг. полностью отсутствовали. Это же можно сказать и о самостоятельных хозяйствующих субъектах. Таким образом, необходимых предпосылок для развития теории и практики менеджмента в том его виде, который здесь рассматривается, в России не было.
Однако первые шаги в области научного менеджмента они сделали задолго до Фредерика Тейлора. Так, в 1860-70-х сотрудники Московского высшего технического училища (ныне МГТУ имени Н.Э. Баумана) разработали собственную методику рационализации трудовых движений, которая получила «Медаль преуспеяния» на Всемирной торговой выставке в Вене в 1873 г. И эту методику сразу же стали активно внедрять английские промышленники.
Инженер Кароль Адамецкий (1866 - 1933) одним из первых обратил внимание на важность контроля с целью выявления и определения причин отклонений, который, по его мнению, необходим, не зависимо от степени совершенства анализа, плана и исполнителя.
В 1903 г. Адамецкий сформулировал четыре основных закона организации труда.
. Закон «возрастающего производства», согласно которому при увеличении до определенного момента масштабов применения людских и материальных ресурсов, затраты на единицу продукции уменьшаются, затем снова растут.
. Закон специализации, гласящий, что разделение сложного труда повышает его производительность.
. Закон координации производства, в соответствии с которым объединение мелких единиц (органов) в одну группу повышает эффективность труда.
. Закон гармонии труда (самый важный), утверждающий, что обычно затраты труда меньше всего тогда, когда производительность каждой из сотрудничающих единиц соответствует производительности других кооперированных единиц.
В 1908 г. в России начали выходить сборники переводов зарубежных изданий в области научного менеджмента: «Административно-техническая библиотека». В 1911-12 гг. в Петербургском политехническом институте И. Семеновым был прочитан курс «Организация заводского хозяйства».
В 1921 г. состоялось 1-я Всероссийская инициативная конференция по организации труда и производства, рассмотревшая вопрос о преподавании в учебных заведениях дисциплин, связанных организацией труда и управлением производством, а в 1924 г. –-я Всесоюзная конференция.
Их результатом стала формулировка «основных законов научной организации производства и НОТ», во многом сохраняющих значение до сегодняшнего дня.
Наиболее плодотворным в развитии отечественной управленческой мысли были 1920-е годы. В этот период были сформулированы основные принципы управления социалистической экономикой:
) демократический централизм, суть которого состояла в сочетании централизованного руководства и хозяйственной самостоятельности коллективов предприятий;
) единоначалие и коллегиальность, предполагавшие железную дисциплину во время труда, беспрекословное подчинение воле руководителя и одновременно широкое участие масс в управлении;
) единство политического и хозяйственного руководства, означавшее, что политические задачи определяются с учетом состояния экономки, уровня ее развития, действия экономических законов;
) сочетание отраслевого и территориального подхода (производство управляется преимущественно отраслевыми органами, а инфраструктура, определяющая социальные условия жизни людей –территориальными);
) планирование на всех уровнях экономики темпов, пропорций, показателей. Все хозяйствование направлялось на выполнение планов;
) распределение вознаграждения в соответствии с количеством и качеством затрат труда, его материальное и моральное стимулирование;
) построение системы управления производством на основе научных достижений;
) ответственность каждого работника предприятия за порученное дело на основе четкого распределения прав и обязанностей;
) подбор и расстановка кадров таким образом, чтобы каждый работал там, где сможет это делать с наибольшим эффектом;
) эффективное сочетание и использование ресурсов, наибольшая экономия сил;
) преемственность хозяйственных решений, отражающая единство и последовательность экономических явлений и процессов.
Как считают современные исследователи, в это время четко обозначились две основные группы концепций управления: организационно-технические и социальные.
К первой относят концепции «Организационного управления» А.А. Богданова (Малиновского); «Физиологического оптимума» О.А. Ерманского; «Узкой базы» А.К. Гастева; «Производственную трактовку» Е.Ф. Розмирович.
Ко второй –теорию «Организационной деятельности» П.М. Керженцева; «Социально-трудовую концепцию управления производством» Н.А. Витке и «Теорию административной емкости» Ф.Р. Дунаевского. Рассмотрим их подробнее.
А.А. Богданов (1873-1928) поставил задачу систематизировать организационный опыт человечества и вооружить руководителей знанием соответствующих законов, создав особую науку - организационную. Предметом последней в технической сфере он считал организацию вещей, в экономической сфере - организацию людей, в политической - организацию идей. По мнению Богданова, техническая организация, была определяющей по отношению ко всем остальным. Таким образом, он, по сути, пренебрегал самостоятельным характером социально-экономической деятельности людей.
О.А. Ерманский (1866-1941) одним из основных законов организации считал «закон организационной суммы», которая превышает «арифметическую составляющая ее сил», если все вещественные и личные элементы производства гармонично сочетаются и усиливают друг друга.
Изучая данные о соотношении числа руководителей и исполнителей, которое стремительно уменьшалось, Ерманский сделал вывод, что в недалеком будущем все станут руководителями, а вместо людей будут работать машины-автоматы.
Крупный организатор науки и самобытный поэт А.К. Гастев считал, что всю работу в области научной организации труда и управления нужно начинать с отдельного человека, кем бы он ни был - руководителем или рядовым исполнителем.
Методологической основой такого подхода стала концепция трудовых установок. Составными элементами этой концепции, содержавшей в зародыше основы кибернетики, инженерной психологии, эргономики были: теория трудовых движений в производственном процессе; организация рабочего места; методика рационального производственного обучения и пр.
Практические положения и выводы Концепции позволяли задавать определенные стандарты для производственных операций, облегчать адаптацию работников к их непрерывному изменению, стимулировать личную инициативу.
Еще одним направлением творчества Гастева была разработка концепции узкой базы Ее суть можно выразить словами «рабочий, который управляет станком, есть директор предприятия, которое известно под именем станка». Закономерности управления последним Гастев считал возможным распространить не только на предприятие, но и на государство в целом. Они, по мысли Гастева, действуют в следующем порядке: «расчет –установка - обработка - контроль –учет - систематика –расчет». Гастев распространял эту формулу на управление и вещами и людьми, поскольку считал, что, как и операции, производимые с помощью оборудования, труд любого работника можно разложить на такого рода элементы, легко поддающиеся регулированию.
Идеи Гастева составили основу предложенной им науки о труде и управлении –«социальной инженерии», в которой широко применялся математический аппарат, формулы и чертежи.
Исходным пунктом «производственной трактовки» управленческих процессов Е.Ф. Розмирович (1886-1953) были общие черты, имеющиеся в процессе производства и управления, организации физического и умственного труда. Она понимала управление как разновидность производственного процесса, и считала возможным рационализировать, механизировать, автоматизировать составляющие его распорядительские, планирующие, надзорные, контрольные, регулятивные действия теми же методами, что и производственные операции.
Аппарат управления рассматривался как сложная машина (система машин), чья работа воплощается в материальных объектах: приказах, телефонограммах и т.п.
По мнению Розмирович и ее последователей, определенный уровень механизации делает излишним руководство людьми, заменяя его управлением вещами. Поэтому нужда в изучении социальных аспектов управления, как и самой этой науки со временем отпадает. Главное же внимание направляется на выработку наиболее целесообразных приемов планирования, учета, организации, ведения делопроизводства и пр.
Представителем социального направления был, прежде всего, П. М. Керженцев (1881-1940), сформулировавший теорию организационной деятельности. Выделив в научной организации труда три объекта - труд, производство и управление, он сконцентрировался на последнем, считая его наиболее важным.
Под научной организацией управления он понимал определение наиболее рациональных приемов и методов выполнения управленческих действий, таких как формирование организационных структур, распределение обязанностей, планирование, учет, подбор кадров, поддержание дисциплины.
Керженцев считал, что в руководстве организациями разных сфер деятельности есть общие черты, поэтому возможна формулировка определенных общих принципов управления. К ним он отнес постановку целей и задач, разработку планов, учет, контроль, координацию использования людских и материальных ресурсов.
Керженцев был убежден, что процесс научной организации труда и управления приводит к созданию вместо прежних приказаний сверху особого вида руководства-подчинения, который выражается «в известном соглашении между высшей и низшей инстанцией».
Поскольку руководитель обычно комплектует штат подчиненных по своему образу и подобию, окружая себя сильными людьми, или наоборот, посредственностями, важен правильный выбор самих руководителей, способных не выполнять работу подчиненных, а «каждого подчиненного поместить на подобающее место».
Н. А. Витке в своей Социально-трудовой концепции управления производством четко разграничил управление вещами и людьми и концентрировался на последнем. Главную задачу управления он видел в целесообразной организации людей как участников единой трудовой кооперации («управление состоит в целесообразном сочетании людских воль»).
По мнению Витке, управление представляет собой единый целостный процесс, чьи элементы соединяются с помощью административной функции, учение о которой стало краеугольным камнем его концепции. Чем выше уровень управления, тем больше в нем доля административных элементов по сравнению с техническим, тем более важную роль играет эта функция и сами администраторы –«строители людских отношений».
Существо административной работы, в соответствии с концепцией Витке, состояло в создании в трудовых коллективах благоприятной социально-психологической атмосферы.
Витке сформулировал также совокупность требований к руководителям как носителям административной функции. Среди них: умение правильно подбирать персонал управленцев, четко распределять обязанности, намечать цели, координировать работу, осуществлять контроль, но при этом «не мнить себя техническим всезнайкой и не распылять себя на мелочи техники».
Важной вехой в развитии социального подхода к управлению можно считать теорию административной емкости, выдвинутую в работах Ф. Р. Дунаевского (1887-1960).
Под административной емкостью тот понимал способность управляющих одновременно руководить определенным числом подчиненных, вне зависимости от их личных качеств (что на современном управленческом языке принято называть «нормой управляемости»).
Дунаевский заметил проблему нарастания информационного барьера в управлении и предложил пути ее решения на основе:
) тщательного подбора и подготовки персонала, внедрения новых методов планирования и т.п.;
) расширения границ «административной емкости» с помощью техники, то есть передачи машинам всей вспомогательной, механической работы.
В последующие годы в управленческих исследованиях стал абсолютно преобладать отраслевой или народнохозяйственный подход, а на уровне отдельных предприятий они были сосредоточены на решении технических проблем. И лишь с начала 1960-х гг. начал постепенно возрождаться интерес к первичному хозяйственному звену.
Толчком к этому послужили два обстоятельства.
Во-первых, повсеместное внедрение автоматизированных систем управления предприятиями (АСУП).
Во-вторых, развертывание знаменитых косыгинских реформ, в ходе которых в рамках централизованного плана предприятиям предоставлялась определенная самостоятельность, основанная на внедрении хозяйственного расчета и экономических методов управления.
В результате научных исследований сформировалась идея комплексного подхода к управлению и концепция хозяйственного механизма как единства организационной, экономической и социальной систем управления.
2.8. Особенности современного менеджмента
Современная научно-техническая революция создает не только новые товары, услуги и технологии, но и порождает новые явления и тенденции в социально-экономической жизни общества. Речь идет о следующем.
Во-первых, коренным образом изменилась роль человека в производстве. Прежде тот воспринимался лишь как один из его факторов, наряду с машинами и оборудованием; сегодня же превратился в главный стратегический ресурс организации.
Поэтому ХХI-е столетие и становится веком человеческого измерения экономики.
Во-вторых, изменилась роль фирм. Увеличение масштабов их деятельности, появление гигантских производственных комплексов стало оказывать ощутимое воздействие на общество и окружающую среду. В связи с этим в 60-х гг. ХХ столетия сформировалась концепция социальной ответственности менеджмента перед обществом. Она реализуется путем принесения ему пользы через использование прибыли и участие в решении широкого спектра социальных проблем.
В-третьих, резко ускорились темпы изменений во всех сферах
общества, возросла нестабильность социально-экономической
жизни.
В-четвертых, стали набирать темпы процессы глобализации,
обостряться глобальные проблемы человечества (экологическая,
энергетическая, демографическая и пр.).
В-пятых, в развитых странах произошел переход от индустриальной к постиндустриальной, а сегодня и к информационной экономике, основанной на компьютерных технологиях.
В результате в 1980-х гг. проявилась ограниченность традиционного «рационального менеджмента», считавшего фирму закрытой системой с заданными стабильными целями, глубокой специализацией, централизацией управления, ориентацией на упорядоченность и четкую регламентированность деятельности, обеспечение ее устойчивости с помощью методов планирования, администрирования, жесткого контроля и пр.
Это потребовало смены управленческой парадигмы, основывающейся на системном и ситуационном подходе к управлению, состоит в следующем.
Во-первых, фирма рассматривается как открытая система, главные предпосылки успеха которой находятся в ее окружении. В связи с этим, первостепенной задачей менеджмента является адекватное реагирование на различные внешние события. Успех такого реагирования обеспечивается на основе:
–гибких и информационных технологий;
–учета индивидуальных особенностей человека;
–предприимчивости и максимальной автономии работника, предполагающих вмешательство со стороны руководителя в исключительных случаях;
–ориентировки на предвидение в деле принятия решений;
–взаимодействия и интеграции функций;
–учета интересов клиентов и акционеров.
Во-вторых, главное внимание уделяется человеческим ресурсам –предприимчивости, максимальной автономии работников и
и информационным технологиям, что позволяет обеспечивать организации гибкость и адаптивность.
В-третьих, на смену централизации управленческих процессов (управление по вертикали), приходит отказ от принципов иерархии, децентрализация, предоставляющая большие права низовым уровням (управление по горизонтали) на основе взаимосвязанности участников.
В-четвертых, все более наглядно проявляется тенденция к максимально возможному равноправию участников управленческого процесса.
В-пятых, порожденное тяжелыми условиями труда, бесправием работников безразличное или негативное отношение к своим обязанностям, пассивность, отчужденность сменяются заинтересованностью, приобщением к делам организации, стремлением проявить себя.
В-шестых, ориентация менеджеров на обеспечение точности и бесперебойности технологических и хозяйственных процессов сменилась нацеленностью на достижение конкретного результата, необходимого потребителю (повышение качества, экономия у него расходов, снижение цен). Иными словами, произошел переход от производственного к маркетинговому подходу к управлению.
В-седьмых, меняется характер внутренних взаимоотношений в организации. Агрессивность, конфронтация, конкуренция постепенно уступают место спокойствию, поиску компромиссов, консенсуса, сотрудничеству.
В-восьмых, постепенно меняется подход к разработке и принятию управленческих решений. Ориентация на прошлый опыт и традиции, единовластие, конформизм, бездумную исполнительность, неприятие риска постепенно сменяется устремленностью в будущее, поощрением творчества, в том числе и коллективного, допущением разумного риска.
В-девятых, акцент на материальные и организационные факторы деятельности как основы успеха сменяется вниманием к персоналу, способному решать сложные научно-технические задачи.
В-десятых, прежний акцент на количественные результаты постепенно дополняется стремлением обеспечить высокое качество во всех сферах деятельности организации.
В-одиннадцатых, происходит переход от управления в условиях массового производства и спокойной конкуренции к управлению индивидуализированной деятельностью при острой конкуренции.
Но прежняя классическая модель менеджмента полностью не отвергается. Элементы командного управления используются в экстремальных ситуациях, когда требуется быстрая концентрация и оперативная координация ресурсов.
Особенностями современного российского управления являются высокий интеллектуальный потенциал руководителей, наличие большого опыта государственного управления и освоения высоких технологий. Но отечественный менеджмент сегодня находится еще в состоянии количественного роста, и качественные результаты его пока мало интересуют.
Вопросы и задания.
. Попробуйте связать управленческие концепции и школы с
именами их авторов:
Фредерик Тейлор классическая концепция
Френк Гилберт рационалистическая концепция
Анри Файоль законы организации труда
Макса Вебера поведенческая концепция
Мэри Фоллетт рационалистическая концепция
Элтон Мейо школа человеческих отношений
Честер Бернард концепция организационного
управления
Питер Друкера концепция физиологического
оптимума
Абрахам Маслоу концепция 7 –S
К. Адамецкий производственная трактовка
А.А.Богданов концепция административной
емкости
О.А. Ерманский концепция узкой базы
А.К.Гастев концепция организационной
деятельности
Е.Ф. Розмирович производственная трактовка
П.М.Керженцев социально-трудовая концепция
управления
Н.А. Витке классическая концепция
Ф.Р. Дунаевский школа человеческих отношений
При затруднениях обратитесь к соответствующим местам текста.
Если их не возникло, проверьте, насколько глубоко усвоен материал. Для этого постарайтесь ответить на следующие вопросы:
. Что общего можно обнаружить в концепциях отечественных и зарубежных специалистов в области управления? Какие из них наиболее близки друг другу?
. В чем с позиций сегодняшнего дня состоят слабые стороны отечественных концепций? А в чем сильные?
. Какие идеи, содержащиеся в управленческих концепциях первой половины ХХ века можно без корректировки применить сегодня на практике?
. Какие из рассмотренных концепций можно считать наиболее интересными и оригинальными и почему?
. Какие положения из рассмотренных концепций можно использовать сегодня в сфере государственного управления?
ГЛАВА 3. ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ
Управление обладает свойством системности, поэтому его
изучение мы начинаем со знакомства с основными положениями
теории систем.
В переводе с греческого слово «система» означает «соединение, целое, составленное из частей». Эти части (элементы) образуют единство, в рамках которого они определенным образом упорядочены, взаимодействуют. Таким образом, одной из основных характеристик системы является целостность.
В противоположность ей понятие «совокупность» предполагает соединение частей безотносительно формы и порядка.
Любая система описывается тремя группами параметров, характеризующими: структуру; допустимые состояния; механизм функционирования.
Единство элементов системы возникает в результате того, что между ними устанавливаются связи, то есть, реальные взаимодействия, которые характеризуются следующими моментами:
) направленностью (бывают последовательными, сходящимися, расходящимися);
) силой;
) степенью свободы (могут быть подчиненными, равноправными, безразличными);
) характером (односторонние или взаимные);
) постоянством (эпизодические, регулярные и пр.).
Система обладает рядом основных признаков.
Во-первых, она представляет собой набор относительно самостоятельных элементов (отдельных частей), которые играют роль подсистем. Свойства элементов определяют их место в системе и реализуются в соответствующих функциях.
Выделяются две разновидности элементов: рабочие и защитные. Основная функция, например, производственного элемента, как рабочего, состоит в преобразовании исходных факторов в
определенный результат.
Элементы взаимодействуют в рамках системы между собой (граничат; порождают друг друга; оказывают влияние), а также с
ней самой. Для сохранения ее целостности такое взаимодействие должно быть гармоничным.
В результате этого возникает влияние одних элементов системы на другие, или внешние объекты (например, через подражание, заимствование опыта и пр.), которые в свою очередь, такое влияние воспринимают, преобразовывают и изменяются в соответствии c ним.
Степень возможного преобразования элементов и связей в результате внешнего воздействия характеризует силу данной системы.
Реализации свойств исключительно на определенной основе (субстрате) делает систему уникальной.
В каждой системе есть основной системообразующий элемент (качество, отношение), который в той или иной степени обеспечивает единство всех остальных. Если он определяется природой системы, то называется внутренним, в противном случае - внешним. В социальных системах этот элемент может быть как явным, так и неявным.
В результате воздействия системообразующего элемента у остальных элементов формируются общесистемные качества, то есть признаки, свойственные каждому из них в отдельности и системе в целом.
Во-вторых, каждая система имеет структуру, то есть определенное строение, взаимное расположение элементов и существующих между ними связей, способ организации целого, составленного из частей. Связи, как и системообразующий элемент, обеспечивают целостность системы, ее единство.
Структура определяется целями и функциями системы, но в ее характеристике отсутствуют момент взаимодействия.
В широком понимании структура есть совокупность правил и предписаний, регламентирующих деятельность системы.
Так, структура производственной организации может трактоваться как устойчивое пространственно-временное распределение хозяйственных решений и обеспечивающих их реализацию ресурсов с соответствующими взаимосвязями.
Структуру системы можно классифицировать по следующим
основаниям:
–по числу уровней иерархии (одноуровневые и многоуровневые);
–по принципам подчиненности (централизация –децентрализация).
–по целевому назначению;
–по выполняемым функциям (планирование, контроль, учет);
–по принципам разбиения элементов на подсистемы (таковыми могут быть функциональный и объектный).
В целом структуру системы описывают две основные группы
характеристик:
–связанные с иерархичностью (число подсистем, уровней, связей; принципы разбивки на подсистемы; степень централизации);
–отражающие эффективности функционирования (надежность, живучесть, быстродействие, пропускная способность, гибкость, изменчивость и пр.).
Иногда в обиходе термин «структура» используется синонимично термину «организация».
Характер связи между элементами зависит не только от взаимного расположения последних, но и от их особенностей (например, отношения в одинаковом по размерам чисто женском, мужском и смешанном коллективах, будут различны).
Структура придает системе целостность и внутреннюю организацию, в рамках которой взаимодействие элементов подчиняется определенным законам. Если такая организация минимальна, системы, называются неупорядоченными, например, толпа на улице.
Поскольку элементы и связи неоднородны, в рамках одного и того же структурного их набора, система будет иметь модификации. Например, коллективы двух организаций, имеющих одинаковое штатное расписание, будут абсолютно различны, поскольку сами люди и их личные взаимоотношения являются иными.
В-третьих, система имеет границы, отделяющие ее от внешней среды. Они могут быть «прозрачными», допускающими проникновение в нее внешних импульсов, и «непрозрачными», наглухо отделяющими ее от остального мира.
Системы, осуществляющие двусторонний обмен энергией, веществом, информацией со средой, получили название открытых; в противном случае говорится о закрытых системах.
Закрытые системы, не получающие ресурсов извне, предрасположены к сокращению и прекращению существования (либо распадению на части).
Открытые же системы характеризуются обратным свойством, то есть могут возобновляться и расширяться на основе притока ресурсов и их переработки. Маневр ресурсами обеспечивает им сбалансированность и в принципе неиссякаемость. К таким системам относится, например, общество.
Недостаточно, или наоборот, чрезмерно активный обмен со средой может привести к разрушению системы (из-за нехватки ресурсов или неспособности их ассимилировать ввиду избыточного количества и разнообразия).
Поэтому система должна находиться в состоянии внутреннего равновесия и баланса со средой (что на практике не достигается). Это обеспечивает ее оптимальное приспособление к окружению и успешное развитие.
Открытые системы стремятся к постоянным изменениям за счет специализации, дифференциации, интеграции элементов. Это ведет к усложнению связей, совершенствованию самих систем, требует дополнительных ресурсов, но позволяет достигать целей многими способами (для закрытых возможен только один).
Развитие системы обычно бывает обусловлено несоответствием ее структуры и цели. Большие и сложные системы имеют тенденцию к интенсивному развитию, ибо обладают ресурсами и запасом прочности, выходящим за пределы потребности в выживаемости.
В-четвертых, системам присуща эмерджентность, то есть появление качественно новых свойств, отсутствующих, или не характерных для их элементов. В то же время, объединенные в систему элементы могут терять свойства, присущие им вне системы.
Таким образом, свойства целого не равны сумме свойств частей, хотя и зависят от них.
Нетождественность суммы качеств элементов качествам системы в целом обусловлена наличием у нее структуры (структурные преобразования приводят к качественным). Но последние могут происходить также и за счет количественных изменений при сохранении структуры, а в рамках одного и того же количественного состава могут существовать несколько качественных состояний.
В-пятых, система обладает обратной связью, под которой понимается определенная реакция ее в целом (отдельных элементов) на импульсы друг друга и внешние воздействия.
В-шестых, системы характеризуются адаптивностью, то есть способностью сохранять качественную определенность в изменяющихся условиях. Адаптивность обеспечивается простотой структуры, гибкостью, избыточностью ресурсов.
В-седьмых, системам свойственна редукция, проявляющаяся в том, что при определенных условиях они ведут себя проще, чем их отдельные элементы.
В-восьмых, системы со временем могут разрушаться, как под воздействием внешней среды, так и внутренних процессов.
В-девятых, системами можно управлять. Для этого существуют следующие способы:
) обеспечение следования системой заданной траектории развития и функционирования;
) регулирование и корректировка в случае непредсказуемых воздействий, вызывающих отклонения;
) подстройка параметров системы на основе прогнозирования, применяемая в случае невозможности задать опорную траекторию развития на весь период, или значительных отклонений, не позволяющих на нее вернуться;
) структурная перестройка, если цели не достижимы в принципе, и нужен поиск новой системы, при которой это удается сделать.
3.2. Система управления и ее элементы
Система управления организацией представляет собой весьма сложное образование, включающее следующие взаимосвязанные элементы:
–органы (субъекты) управления (должности, подразделения);
–коммуникационные каналы;
–набор методов, технологий, норм, правил, процедур, предписаний, полномочий, определяющих поведение работников и порядок выполнения тех или иных действий.
Система управления характеризуется:
) техническим оснащением;
) составом, соподчиненностью, направленностью элементов, способом их взаимодействия в рамках отдельного уровня;
) информационной нагрузкой элементов;
) уровнем централизации или децентрализации полномочий;
) структурой связей;
) уровнем специализации и регламентации функций;
) стабильностью или изменчивостью поведения;
) открытостью или закрытостью (восприимчивостью или невосприимчивостью к внешним влияниям).
Определенное соотношение субъектов управления, связанных между собой коммуникационными каналами, образует структуру этой системы, отражающую статику менеджмента, а совокупность методов, технологий и пр. –его механизм.
Принципами построения системы управления являются:
–соответствие целям организации;
–сопряженность функций и полномочий;
–ориентированность на определенный уровень компетентности персонала;
–допущение неформальных связей;
–обеспечение эффективного контроля;
–гибкость и адаптивность.
Структурно система управления состоит из управляющей и управляемой подсистем, границы между которыми весьма условны. Они взаимодействуют с помощью механизма управления, который соответствующей частью принадлежит каждой из них.
Под управляющей подсистемой можно понимать ту часть системы управления, которая вырабатывает, принимает и транслирует управленческие решения, обеспечивает их выполнение.
Она имеет иерархическую структуру и во главе с направителем (центральным звеном). Им может быть индивид или коллектив (например, совет директоров).
К понятию «управляющая подсистема» близко понятие «субъект управления», однако, они не тождественны. К нему относятся только те ее элементы, которые связаны с выработкой решений (неважно, на каком уровне они ни находились).
К управляемой подсистеме относятся элементы, которые воспринимают управляющее воздействие и преобразуют в соответствии с ним поведение того объекта, на который оно направлено.
Объект управления представляет собой все те элементы организации, которые, воспринимая управленческое воздействие, подчиняют ему свое функционирование и развитие. В качестве объекта можно рассматривать группу людей, отдельную личность, процесс, отношения и пр.
Объект управления отличается от субъекта не сам по себе как таковой (субстанционально), а выполняемыми функциями.
Если управление имеет официальный характер, то его субъект организационно и юридически оформляется в виде должности (совокупности должностей), образующих подразделение управления (управленческий аппарат). Но субъект может действовать и без такого оформления. Главное, чтобы он генерировал и реализовывал соответствующие решения.
От субъекта управления следует отличать субъектов управленческой деятельности - живых людей - руководителей и сотрудников подразделений управления.
Для того чтобы взаимодействие между субъектом и объектом управления было эффективным, необходимо выполнение ряда условий.
Во-первых, подсистемы должны соответствовать друг другу,
быть совместимыми. Это и позволит им полностью реализовать свои потенциальные возможности, избежать многих сбоев и накладок.
Во-вторых, в рамках единства субъект и объект управления должны обладать относительной самостоятельностью.
В-третьих, субъект и объект управления должны осуществлять между собой двустороннее взаимодействие, определенным образом реагируя на информацию, полученную от другой стороны.
В-четвертых, как субъект, так и объект управления должны быть заинтересованы в четком взаимодействии (одна - в получении необходимых в данной ситуации команд, другая - в своевременном и точном их исполнении).
Перечисленные условия должны обеспечить управляемость объекта, то есть его адекватную реакцию его на управляющее воздействие. Высокая реактивность может иметь форму готовности исполнения требований, сотрудничества; низкая –бездействия, противодействия, формальных действий.
Управляемость зависит от таких обстоятельств, как знания и опыт персонала, соответствие стиля управления условиям внутренней и внешней ситуации, достаточность полномочий руководителя, социально-психологический климат.
В рамках системы управления объектом и субъектом существуют самые разнообразные связи: непосредственные и опосредованные; главные и второстепенные; внутренние и поверхностные; постоянные и временные; закономерные и случайные.
Через эти связи осуществляется действие механизма управления, который должен:
–соответствовать целям и задачам объекта управления;
–быть индивидуально ориентированным;
–учитывать реальные условия осуществления управленческой деятельности;
–предусматривать надежные, сбалансированные методы воздействия на управляемый объект;
–поддаваться к контролю;
–иметь возможности для совершенствования.
Система управления должна быть эффективной. К признакам ее эффективности можно отнести:
) высокую оперативность, надежность, качество принимаемых решений;
) минимизацию затрат времени, связанных с их подготовкой;
) экономию общих издержек и расходов на содержание аппарата управления;
) улучшение технико-экономических показателей основной деятельности и условий труда;
) снижающуюся долю административных работников в персонале организации.
Эффективность функционирования системы управления можно повысить с помощью более надежных обратных связей; своевременности и полноты информации; учета социально-психологических особенностей участников; обеспечения оптимального размера подразделений.
3.3. Характеристики процесса управления
Наблюдение управленческих воздействий с закономерной устойчивостью обнаруживает, что они осуществляются по отношению к какой-либо управляемой системе или процессу (явлению) тогда и только тогда, когда значения параметров структуры, состояния, режима или направления их развития отклоняются от заданных целевых (желаемых) величин. Следовательно, возникновение и решение задач управления обусловлено необходимостью управленческих воздействий на отклонения, выявленные в ходе целевого функционирования объекта (процесса) управления. При этом управленческие воздействия имеют направления, противоположные возникшим отклонениям. Эффективными они являются лишь тогда, когда адекватны характерам процессов, описывающих траектории отклонений.
Таким образом, управление объектом представляет собой первую производную (управленческое воздействие, адекватное характеру отклонений) от первообразной (производственный процесс и т.п.) с противоположным знаком. В формализованном виде управление описывается следующим образом: U= -F'(x), где U –управление объектом; F'(x) - первая производная от первообразной функции f(x); х –вид управляемого процесса, обеспечивающего достижение цели. Из формулы следует, что потребность в управленческой деятельности возникает в условиях, когда некий контролируемый процесс, направленный на достижение цели, отклоняется, то требуется применение управленческого воздействия –U, имеющего направление, обратное стихийному развитию первообразной в том же количестве, в котором произошло отклонение. Графическое представление направлений управленческих воздействий иллюстрирует рисунок 3.1.
d5
1 F(x)
d3 -F'(x)
e2
c2 F'(x)
0 ()
t0 t1 t
Рисунок 3.1 –Соотношение возмущения, управленческого воздействия и целевой функции в контролируемом процессе.
Управление как деятельность реализуется в совокупности управленческих процессов, то есть целенаправленных решений и действий, осуществляемых менеджерами в определенной последовательности и комбинации.
Эти процессы развиваются и совершенствуются вместе с организацией. Они бывают первичными и производными; одноступенчатыми и многоступенчатыми; скоротечными и продолжительными, полными и неполными; регулярными и нерегулярными; своевременными и запаздывающими и т.п.
Управленческие процессы содержат как жесткие (формальные) элементы, например, правила, процедуры, официальные полномочия, так и мягкие (неформальные), такие как стиль руководства, организационные ценности и пр.
Их особенности определяются как объективными (характер и сфера деятельности организации или подразделения; их структура; нормы; правила и пр.), так и субъективными (интересы руководства и персонала, неформальные связи и т.п.) факторами.
В совокупности управленческие процессы образуют цикл, состоящий из взаимосвязанных фаз –принятия решения (определение цели и программы действий); исполнения (воздействие на элементы и процессы организации); сбора, обработки, анализа и контроля информации (обратная связь). В свою очередь, фазы делятся на задачи.
Целью конкретного управленческого процесса является изменение, или наоборот, сохранение управленческой ситуации, то есть такой совокупности обстоятельств, которая оказывает (может оказать в будущем) положительное или отрицательное влияние на организацию.
В соответствии с изменением ситуации меняются задачи и методы управления.
К элементам процесса управления относятся: управленческий труд, его предмет и средства, и реализуется в определенном продукте.
Предметом и продуктом труда в управлении является информация о существующей проблеме и способах ее решения. В результате обработки она превращается в управленческое решение, служащее руководством для осуществления конкретных действий.
Средствами управленческого труда служит все то, что способствует осуществлению операций с информацией –от компьютеров, телефонов, авторучки и бумаги до органов человеческого тела.
Выделяют средства обработки информации (компьютеры, калькуляторы); средства составления документов (принтеры и пр.); средства их оформления (штемпели, резаки, дыроколы); средства группировки и хранения документов (папки, скоросшиватели, картотеки); средства оперативной связи; мебель.
Управленческий труд представляет собой совокупность действий и операций, с помощью которых менеджер обеспечивает реализацию отдельных задач.
Он относится к категории труда умственного, осуществляемого в виде нервно-психических усилий, и существует в трех формах: эвристической, административной и операторной.
Эвристический труд сводится к совокупности действий по изучению проблем, стоящих перед управляющими, и разработке вариантов их решений - организационных, экономических, технических.
Важнейшим моментом административного труда является целевое управляющее воздействие, которое помогают исполнителю работать лучше.
Операторный труд направлен на техническое обеспечение производственных и управленческих процессов необходимой информацией.
Он выполняет следующие функции:
–документационную (оформление, размножение, сортировка, и хранение различного рода документов);
–первично-счетную и учетную (сбор статистической, бухгалтерской и иной информации о производственных, хозяйственных, социальных и иных процессах, протекающих в рамках организации);
–коммуникативно-техническую;
–вычислительную и формально-логическую (последовательная обработка собранной информации и осуществление на ее основе и по заданному алгоритму, необходимых для принятия решений расчетов).
В целом управленческий труд является сложным, что обусловлено несколькими обстоятельствами.
Во-первых, масштабами, количеством и структурой решаемых проблем, связей между ними, разнообразием применяемых методов, организационных принципов.
Во-вторых, необходимостью принимать новые, нетрадиционные решения, порой в условиях неопределенности или риска, что требует глубоких профессиональных знаний, опыта, широкой эрудиции.
Наконец, в-третьих, необходимостью оперативно, самостоятельно действовать, брать на себя риск и нести ответственность за последствия.
Управленческий труда, как процесс взаимодействия субъектов при выполнении управленческой задачи, состоит из отдельных работ. Их объектом являются один или группа носителей информации (чаще всего документов). Продолжаются они от момента поступления сведений до передачи их в преобразованном виде другим в форме устного сообщения или документа (справки, приказа, письма и пр.) для исполнения или хранения.
Управленческие работы классифицируются по следующим основаниям:
) по целевому назначению (предвидение, активизация, контроль);
) по временному горизонту (перспективные, тактические, оперативные);
) по этапам (целеполагание, анализ ситуации, определение проблемы, поиск решения);
) по направленности (на решение внутренних или внешних проблем);
) по сферам (экономическая, социальная, технологическая);
) по объектам (производство, персонал и пр.);
) по формам и методам осуществления;
) по организационной роли (дифференцирующие и интегрирующие);
) по характеру преобразования информации (стереотипные, выполняемые по алгоритму, творческие);
) по содержанию:
–коммуникационные (ведение переговоров, прием посетителей, обход организации, выезд в командировки);
–распорядительные и координационные (доведение до исполнителей принятых решений в устной и письменной форме, составление и постановка задач, инструктирование);
–контрольно-оценочные (проверка своевременности и качества выполнения заданий);
–аналитико-конструктивные (изучение информации и подготовка решений);
–информационно-технические (сбор, первичная обработка, хранение, выдача сведений) и пр.
Каждая работа представляет самостоятельный комплекс управленческих операций (часть процесса, в рамках которой информация, являющаяся его предметом, подвергается однократному изменению или перемещению). Таких операций может быть до1000, а каждая из них содержать до 20-30 элементов.
Разновидностями управленческих операций являются:
сбор, изучение, обработка, анализ информации; формулировка выводов; оформление результатов.
Управленческие операции подразделяются на творческие, логические и технические.
Документально зафиксированная последовательность выполнения элементов управленческого процесса, определяющая состав, очередность, содержание составляющих его операций, получила название управленческой процедуры.
Процедура должна отражать цель работы, производственные и информационные потоки, используемые и разрабатываемые документы, порядок их прохождения, содержание; быть минимально сложной и трудоемкой.
Управленческие процедуры обеспечивают:
–установление организационного порядка и рациональной последовательности выполнения управленческих работ;
–равномерную загрузку, согласованность и единство действий персонала;
–принятие решений на оптимальных уровнях управления;
–экономию времени;
–ограничение субъективного влияния вышестоящих руководителей.
Чаще всего процедуры выполняются по правилам, которые определяют то, что и как должно быть сделано в конкретной ситуации. Это защищает каждого участника управленческого процесса от давления извне, освобождает от личной зависимости.
3.5. Управление на основе предвидения
Предвидение (предсказание) представляет суждение о состоянии какого-либо управляемого объекта (процесса, явления) в будущем. Оно основывается как на познании законов, тенденций и закономерностей развития управляемого объекта (процесса, явления) благодаря действию причинно-следственных связей и отношений (темпы роста, структура, например доходов или издержек), закономерностей развития (например, жизненный цикл организации), так и гипотетических умозаключений, предполагающих существование еще не выявленных связей и отношений. Предвидение, исходя из того или иного закона или системы законов, формулирует облик будущего.
Важным инструментом предвидений в процессах управления являются модели прогнозирования.
В процедурах прогнозирования применяются разнообразные методы. По оценкам В. Титяева с А. Скрынником, в настоящее время насчитывается свыше 30 методов прогнозирования, однако число базовых значительно меньше. Многие из этих методов относятся больше к отдельным процедурам, учитывающим особенности объекта прогнозирования. Некоторые представляют собой набор отдельных приемов. Основным классификационным признаком методов прогнозирования служит степень формализации, которая достаточно полно охватывает прогностический инструментарий.
Набольшее использование в управлении на основе предвидения получили статистические методы регрессии. Качество прогноза управляемого объекта зависит от реальности прогноза факторов, обуславливающих его состояния.
Упрощенные приемы прогнозирования осуществляются на основе динамических рядов данных, влияющих на товары и услуги.
В современной практике применяются различные подходы к прогнозированию спроса на товары и услуги: генетический, нормативный, эвристический, сравнительный. Каждый из них реализуется посредством определенных способов расчетов спроса, которые представлены в таблице 3.1. Некоторые авторы (А.Новиков, Д. Новиков) методы прогнозирования ограничивают экстраполяцией, экспертными оценками и логическим моделированием.
Генетический подход к прогнозированию спроса основывается на инерционном характере его развития, т.е. на оценках устойчивых тенденций развития спроса на товары и услуги, перенесении зависимостей прошлого и настоящего на будущее.
Этот подход наиболее полно реализуется посредством экономико-статистического моделирования динамики спроса, которое сформировалось в самостоятельное направление прогнозирования спроса в 20-30-е годы ХХ в. Экономико-статистические модели в зависимости от способов моделирования их параметров делятся на два вида: трендовые модели оценки и прогнозирования спроса и факторные модели оценки и прогнозирования спроса.
Трендовые модели основываются на математическом выравнивании и экстраполяции динамического ряда фактического спроса на отдельные товары по так называемым временным или трендовым моделям. Основное достоинство трендовых моделей заключается в простоте используемых моделей и расчетов прогнозов спроса на их основе. Они применяются для прогнозирования спроса, динамика которого характеризуется монотонным возрастанием или снижением. Надежность прогнозов при этом зависит от устойчивости тенденции изменения спроса. Основной же недостаток трендовых моделей заключается в том, что они не позволяют вскрыть внутренние взаимосвязи процесса изменения спроса и факторов, формирующих его уровень и динамику. В этом отношении более значительными возможностями обладают факторные модели оценки и прогнозирования спроса.
Сущность факторных моделей прогнозирования заключается в том, что прогнозируемый показатель выражается в виде функции одного или нескольких аргументов –факторов, определяющих его развитие. Они позволяют перейти от кинематического описания прогнозируемого показателя к моделированию движущих сил, формирующих его уровень и динамику.
Сущность нормативного прогнозирования показателя заключается в определении возможностей достижения рационального уровня и структуры объекта управления в будущем на основе заранее заданных критериев и норм.
В развитых странах нормативное прогнозирование заключается в стохастическом программировании личного спроса, исходя из нормативных предположений о склонности к потреблению, уровня личных доходов, с учетом прошлых и настоящей тенденций, рациональных норм потребления.
Опираясь на рациональные нормы потребления сырья, материалов, товаров, можно установить степень их достижения в настоящее время или определить возможные сроки их достижения в будущем, исходя из сложившихся или прогнозируемых темпов роста потребления, спроса и предложения товаров на рынке.
Методы экспертных оценок базируются на оценках тенденций развития спроса на отдельные ресурсы и продукты в будущем, которые дают высококвалифицированные специалисты, имеющие большой научный и практический опыт. Их основное содержание заключается в рациональной организации проведения экспертизы проблемы прогнозирования спроса и в обработке результатов индивидуальных экспертных оценок. Обобщенная оценка индивидуальных результатов экспертов принимается в качестве прогноза спроса.
Применяются следующие методы опросов и формирования экспертных оценок:
–анкетирование –письменный опрос экспертов с помощью анкет;
–интервьюирование –устный опрос экспертов в форме беседы-интервью;
–метод Дельфи –многотуровая процедура анкетирования с обработкой и сообщением результатов каждого тура экспертам, работающим независимо друг от друга;
–«мозговая атака» –групповое обсуждение проблемы с целью получения новых идей и путей ее решения (критика выдвигаемых идей запрещена);
–дискуссия –открытое коллективное обсуждение проблемы с целью всестороннего анализа и оценки факторов и условий динамики спроса (взаимная критика поощряется).
Основной недостаток методов экспертных оценок заключается в их субъективности, которую нельзя исключить. Поэтому они применяются в тех случаях, когда отсутствует информация о прогнозируемом спросе и, следовательно, неприменимы более строгие и формальные методы прогнозирования. Их применение наиболее эффективно при среднесрочном и долгосрочном прогнозировании.
Методы аналогии основываются на использовании опыта высокоразвитого процесса для прогнозирования возможной структуры спроса менее развитого процесса или при определении возможного спроса на новые виды услуг.
Примером применения аналогии служит структурное моделирование и прогнозирование спроса на товары и услуги. Суть его заключается в применении для целей прогнозирования спроса известного закона Энгеля. Если, например, имеются данные статистических выборочных обследований структуры потребления в разрезе экономических групп, выделенных в зависимости от уровня денежных доходов на одного потребителя, тогда, анализируя их динамику, заметим, что по мере развития экономики и роста среднедушевых доходов определенная часть потребителей низших групп переходит в более высокие группы доходности. При этом структура спроса потребителей более низких групп доходности по мере перехода в более высокие группы доходности приближается к более прогрессивной структуре спроса последних. Следовательно, процедура структурного моделирования и прогнозирования включает два основных расчета:
–обоснование возможных темпов или масштабов перемещения в будущем потребителей из более низких в более высокие группы доходности;
–прогнозную оценку возможностей структуры потребительского спроса в разрезе экономических групп и в целом по всем группам потребителей.
Несмотря на количественные оценки прогнозов спроса при его структурном моделировании, методы аналогии рекомендуются использовать в основном для качественного описания возможного развития спроса на товары и услуги в прогнозируемом периоде. Их применение должно опираться на всесторонний анализ специфических экономических, природно-климатических и национально-исторических условий развития спроса в данном регионе страны или в данном городе, чтобы избежать механического копирования закономерностей развития аналога.
Вопросы и задания.
. Вспомните, что означают следующие понятия: система;
социальная система; система управления.
. Перечислите основные признаки систем.
. Вспомните особенности социальной системы; рассмотрите
свою учебную группу как разновидность последней.
. Объясните, в чем сходство и в чем различия управляющей и управляемой подсистемы, с одной стороны, субъекта и объекта управления - с другой; попытайтесь изобразить соотношение этих элементов графически.
. Перечислите требования к управляющей и управляемой подсистемам системы управления. Объясните, что такое управляемость и от чего она зависит. Охарактеризуйте степень управляемости.
ГЛАВА 4. ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ.
.1. Понятие цели организации
Под целью понимается идеальное или желательное состояние хозяйствующего субъекта (организации, индивида), на достижение которого, прежде всего, ориентирована его деятельность, а, соответственно, процесс управления. Таким образом, цель –это идеальное мыслительное предвосхищение результата деятельности. Она служит в качестве мотива, побуждающего и регулирующего деятельность организации. На содержание цели влияет действие объективных законов действительности, реальных возможностей субъекта и применяемых средств.
Цели либо официально провозглашаются высшим руководством как деловые установки и задачи проводимой политики, либо неявно подразумеваются в философии организации, основных принципах ее деятельности.
Цели организации определяются теми владельцами ключевых ресурсами в соответствии со своей системой ценностей. Но их формулировка не произвольна.
Во-первых, она представляет собой отражение объективной роли данной организации в обществе, характера и масштабов ее производственного и кадрового потенциала.
Во-вторых, на формулировку целей существенное влияние оказывают интересы многочисленных субъектов, связанных с деятельностью организации. К ним, помимо ее владельцев или руководителей, относятся сотрудники; деловые партнеры; местные власти, которым организация помогает решать многие региональные проблемы; общество в целом.
В-третьих, постановка целей связана с учетом ограничений в отношении путей и средств их достижения. Ограничения бывают внешними и внутренними (общими и частными, производными от них). Они могут быть присущи организации изначально или порождаться прежними проблемами.
Для формулировки цели необходимо определить в качественной и количественной форме результат, к которому стремится организация, и желаемые сроки его получения. Часто сразу это сделать не удается, и приходится ставить промежуточные цели.
В системе управления цели выполняют ряд важных функций, на которых необходимо остановиться.
) Цели отражают философию организации, концепцию ее функционирования и развития.
) Цели задают основные направления деятельности организации, а, следовательно, составляют основу ее общей и управленческой структуры, определяют, ее характер и особенности.
) Цели уменьшают неопределенность текущей ситуации, становясь для субъекта ориентирами в окружающем мире, помогают приспособиться к нему.
) Концентрация на достижении желаемых целей позволяет людям противостоять сиюминутным порывам и желаниям, действовать быстрее, с большим эффектом, добиваясь задуманного с минимальными затратами.
) Цели составляют основу критериев выделения проблем, выбора вариантов решений, контроля и оценки полученных результатов, а также материального и морального поощрения сотрудников.
) Цели, особенно великие, независимо от того, реальны они, или мнимы, сплачивают вокруг себя энтузиастов, побуждают их брать на себя добровольно высокие обязательства и добиваться их выполнения (поэтому в формулировке цели должен присутствовать вызов).
) Официально провозглашенные цели служат оправданию в глазах общественности необходимости и законности существования данной организации, особенно если ее деятельность вызывает неблагоприятные последствия, например, загрязнение окружающей среды.
К целям предъявляются следующие основные требования.
Во-первых, они должны быть четко сформулированными, конкретными и измеримыми, выражаться, по возможности, не только качественно, но и количественно.
Во-вторых, цели должны соответствовать условиям деятельности, организации, учитывать ее реальные возможности, которые окончательно определяются в процессе составления бюджетов и распределения ресурсов. Адекватные ситуации цели облегчают поиск альтернатив, укрепляют доверие к руководству.
В-третьих, цели должны быть гибкими, способными к трансформации и корректировке в соответствии с меняющимися условиями, в противном случае организация рано или поздно попадет в тупик.
В-четвертых, люди должны признавать цели в качестве своих личных, что порождает заинтересованность в их реализации. Условием этого является известность, понятность, близость целей большинству членов организации.
В-пятых, цели должны быть проверяемыми.
Наконец, в-шестых, цели должны образовывать единую систему: быть совместимыми во времени и пространстве, взаимно поддерживать друг друга, не ориентировать членов организации противоречивые действия (как у героев известной басни И.А. Крылова: Лебедя, Рака да Щуки, один из которых рвался в облака, другой –пятился назад, а третья –тянула в воду).
4.2. Классификация целей организации
Можно дать следующую классификацию целям:
) по уровням. Низший уровень - объективная целесообразность; высший - целенаправленность технических и организационных структур, ориентированных на достижение высших социальных целей;
) по источникам цели можно разделить на заданные извне и сформировавшиеся внутри организации.
Внешние цели, которые обычно ставит ее официальное руководство, учитывают потребности более широкой социальной общности, в рамках которой организация функционирует.
Внутренние –ориентированы на удовлетворение потребностей коллектива. Они чаще всего имеют неофициальный характер и формируются либо как совпадающая, часть индивидуальных целей участников. Поскольку в последнем случае отражены интересы их всех, процесс управления существенно облегчается.
) с точки зрения комплексности можно говорить о простых и сложных целях (последние, в свою очередь, разбиваются на подцели).
) по степени важности цели разделяются на стратегические и тактические.
Стратегические ориентированы на решение перспективных масштабных проблем, качественно меняющих облик организации, например, выход на международные рынки, достижение конкурентных преимуществ в своей сфере деятельности, рост устойчивости и пр.
Тактические цели отражают отдельные этапы достижения стратегических, например, максимизацию прибыльности. Они бывают оперативными (цели годового плана) и операционными (цели текущих заданий).
Между стратегическими и тактическими целями обычно существует противоречие. Так, обеспечение высокой текущей прибыли требует выпуска традиционной продукции, а достижение конкурентных преимуществ отказа от нее и освоения новинок.
) С учетом времени, необходимого для реализации, цели подразделяют на долгосрочные (свыше пяти лет), среднесрочные (от года до пяти лет) и краткосрочные (до одного года).
Для краткосрочных целей характерна большая, чем для долгосрочных, детализация необходимых действий, а сами по себе они являются вехами на пути реализации долгосрочных.
) По содержанию цели делятся на личные и институциональные.
Личные цели связаны с повседневной жизнедеятельностью людей и определяются системой их ценностей, материальным положением, возрастом, здоровьем и пр.
Институциональные цели –это цели производственно-хозяйственной деятельности. Они делятся на технологические, экономические, производственные, административные, маркетинговые, научно-технические, социальные и т.п.
К технологическим целям можно отнести компьютеризацию, внедрение гибких, природоохранных и пр. технологий.
Примером экономических целей является укрепление финансовой устойчивости организации, рост прибыльности, увеличение рыночной стоимости акционерного капитала.
Производственные цели могут состоять в выпуске определенного объема товаров и услуг, повышении их качества, росте эффективности производства, снижении себестоимости.
Административные цели предполагают, например достижение высокой управляемости организацией, надежного взаимодействия между сотрудниками, дисциплины, слаженности в работе.
Маркетинговые цели связаны с завоеванием рынков сбыта, привлечением новых покупателей, клиентов, продлением жизненного цикла и пр.
Научно-технические цели фокусируются на разработке и внедрении новых образцов и усовершенствовании существующих, доведении их до уровня требований мировых стандартов.
Социальные цели ориентируются на создании благоприятных условий труда и жизни и отдыха работников, повышении их образовательного и квалификационного уровня, налаживание отношений социального партнерства, обеспечении людей высококачественным медицинским обслуживанием и пр.
) С точки зрения приоритетности выделяют:
во-первых, необходимые цели, достижение которых решающим образом влияет на положение организации, подразделения или отдельного работника;
во-вторых, желательные, чья реализация позволяет в определенной степени улучшить положение дел и создать дополнительные гарантии стабильности;
в-третьих, возможные цели, чье осуществление в принципе в
данный момент ничего не меняет.
) Цели могут иметь троякую направленность:
–на конечный результат, например, выпуск определенного объема продукции;
–на осуществление той или иной деятельности, скажем, совершенствование технологии;
–на достижение определенного состояния объекта (например, приобретение работником новой профессии).
) По форме выражения можно говорить о целях, описываемых количественными показателями и, характеризуемых качественно.
) Исходя из особенностей взаимодействия, цели могут быть:
–безразличными по отношению друг к другу (индифферентными);
–конкурирующими;
–дополняющими (комплиментарными);
–исключающими друг друга (антагонистическими);
–совпадающими (идентичными).
) По степени обязательности можно выделить цели-задания и цели ориентиры. Главным способом реализации целей - заданий является настрой исполнителей посредством целей-ориентиров.
) С точки зрения масштабности выделяются глобальные, общие и частичные цели.
) По степени реальности цели рассматриваются как действительные и мнимые.
) Наконец, цели можно рассматривать по уровню. Здесь выделяется миссия, генеральная цель, общеорганизационные и специфические цели. Рассмотрим их подробнее.
Миссия отражает главное предназначение организации, смысл ее существования, принципиальные отличия от других, имидж, философию, предпочтения руководства, ценности, культуру, морально-психологический климат, социальную ответственность перед обществом и своими работниками. Она может формулироваться также и для ключевых подразделений.
Миссия обеспечивает гармонию взаимодействия организации с внешней средой, отражает взгляды высшего руководства на долгосрочное развитие фирмы, позиции в отношении разных социальных групп, обеспечивает ее рекламу, описывая то, как организация собирается выполнять свои обещания перед клиентами.
В целом миссия пытается ответить на вопросы:
) Что мы делаем и чем отличаемся от тех, кто делает то же самое?
) Какую пользу получает наш потребитель?
) Что обеспечивает наш бизнес?
) Кто наш потребитель, и что он ожидает от нас?
С учетом миссии формулируются генеральная и конкретные цели организации - общие и специфические.
Генеральная цель некоммерческой организации, в принципе,
совпадает с миссией.
Генеральная цель любой коммерческой организации состоит в получении прибыли (сверхприбыли), поэтому с миссией совпадать не может.
Общие (стратегические) цели, которых обычно бывает от 4 до 6, отражают важнейшие направления деятельности организации, связанные с реализацией миссии и достижением главной цели.
Они могут быть интегральными (направлены на решением общих задач, например, с достижение устойчивости, обеспечение необходимого уровня рентабельности, прибыли, продаж, выхода на внешние рынки и т.п.) и функциональными (связаны с отдельными конкретными сторонами работы организации - финансами, маркетингом, кадровой работой и являются заданиями для соответствующих служб).
Специфические цели (цели первого уровня развертывания) отражают состояние основных организационных подсистем и основываются на стратегических. Они разрабатываются в каждом подразделении и определяют основные направления его деятельности в свете реализации им общих целей.
Обычно они охватывают средне- и краткосрочный периоды и обязательно выражаются в количественных показателях, что позволяет им служить основой планов.
Специфические цели бывают операционными (отдельного
работника) и оперативным (подразделения).
В зависимости от особенностей организации, процесс целеполагания состоит из двух этапов: определения миссии и собственно целей. Он может происходить как централизованно, так и децентрализовано.
В первом случае обеспечивается единая ориентация всех целей в рамках организации. Но для низовых уровней они оказываются навязанными, в результате чего может возникнуть сопротивление их реализации. Во втором случае эти проблемы отсутствуют, но появляются сложности с координацией целей, направлением их в единое русло.
Децентрализованное установление целей может осуществляться двумя путями:
–сверху вниз, как конкретизация на низовых уровнях целей, определенных наверху;
–как обобщение верхними уровнями целей, выработанных нижестоящими структурами.
Процессы целеполагания направляются и контролируются высшим руководством организации.
Постоянные изменения во внешней и внутренней среде приводят к тому, что цели приходится корректировать, или пересматривать. Одни организации это делают по мере накопления изменений; другие - в зависимости от конкретной ситуации; третьи - систематически, не дожидаясь серьезных потрясений, на основе отслеживания тенденций.
В результате в организации складывается определенная система целей, в рамках которой последние упорядочены и сбалансированы. Это достигается следующими способами:
Во-первых, они могут обусловливать друг друга, образуя своего рода «дерево».
От «ствола», соответствующего миссии организации, отходит несколько крупных «ветвей», символизирующих общеорганизационные цели, которые в дальнейшем разветвляются на более мелкие, соответствующие специфическим (причем «крона» такого дерева может ветвиться до бесконечности). Данная «конструкция» наглядно показывает, что для реализации генеральной цели (1) нужно достичь общеорганизационных целей (1.1, 1.2, 1.3), что в свою очередь требует осуществления специфических (например, 1.2.1, 1.2.2, 1.2.3.). Таким образом, большинство целей являются одновременно и средством достижения для других.
Во-вторых, цели могут находиться друг с другом в отношениях иерархической соподчиненности. Это означает, что цели высшего уровня оказываются более важными и широкими по масштабам и времени существования, чем цели низового уровня.
Дерево целей
Цели можно ранжировать по таким основаниям, как вклад в реализацию миссии организации; возможность достижения в заданный срок в условиях ограниченности ресурсов; величина выгоды, получаемой в процессе их реализации; число попутно решаемых проблем, или наоборот - возникающих неблагоприятных последствий.
Конкретные результаты, которые необходимо получить в процессе достижения целей называют задачами. Они выполняются заранее установленным способом в оговоренные сроки и, таким образом, обладают количественными, пространственными и временными характеристиками.
В отличие от целей, задачи содержат и ограничения, то есть перечисление действий, от которых необходимо воздерживаться, например, от нарушения антимонопольного законодательства. Кроме того, по сравнению с целями задачи являются более индивидуализированными и персонифицированными, включают привлекательные для исполнителей элементы.
Если миссия и цели формируются руководителями и консультантами, то задачи на их основе - плановиками.
4.3. Управление по целям
Принцип управления по целям известен с середины 50-х годов прошлого столетия. Первым опубликовал концепцию управления по целям в 1954 г. Питер Ф. Друкер, как метод повышения эффективности организации. Кроме П. Друкера разработкой и проблемами управления по целям занимались многие признанные в сфере менеджмента авторитеты, как теории, так и практики. Среди них Дж. Моррисей, Б. Хьюлетт, Д. Паккард, Эн. Райа, Д. Мак-Грегор, Дж. Одиорне, Т. Санталайнен, Э. Воутилайнен, Й. Х. Ниссенен, Р. Бёрк и другие.
П. Друкер, говоря об управлении по целям, особое внимание уделяет целям предприятия и процессу целеполагания. Он отмечает, что менеджмент это рациональная деятельность, а это значит, что бизнес должен устанавливать цели, которые выражают то, чего желательно достичь, а не цели, которые ориентированы на приспособление к возможному.
П. Друкер выделяет восемь ключевых сфер предприятия, для которых необходимо устанавливать цели: рыночное положение; инновации; производительность; материальные и финансовые ресурсы; прибыльность; работа и обучение менеджеров; работа рядового персонала и отношения с ним; ответственность перед обществом.
Цели в этих ключевых сферах должны предоставить руководителю пять возможностей:
) упорядочить и свести весь спектр явлений предпринима-тельской деятельности к небольшому числу общих формулировок;
) проверять эти формулировки на практике;
) прогнозировать поведение;
) оценивать целесообразность решений ещё в процессе их выработки;
) дать возможность предпринимателю анализировать свой опыт и, таким образом, повышать эффективность работы.
Главная трудность при постановке целей заключается не в том, чтобы определить, какие цели нужны, а в том, чтобы решить, как установить их. П. Друкер отмечает, что существует только один эффективный способ сделать это: определить, что будет измеряться в каждой сфере и каким будет критерий измерения. От используемого критерия зависит, чему именно будут уделять внимание. То, что включается в критерий, становится важным; то, что не учитывается, находится вне поля зрения и во внимание не принимается.
П. Друкер считает, что величайшим преимуществом управления по целям является то, что оно позволяет менеджеру контролировать результаты своей собственной деятельности. Чтобы менеджер мог контролировать свою эффективность и результаты своей деятельности, он должен знать не только суть своих целей, но и уметь оценить свою эффективность и результаты деятельности, взяв за основу стоящие перед ним цели.
Наряду с официальными целями, или целями-заданиями, содержащимися в планах организации, в современном управлении все более широкое распространение получают неофициальные цели –ориентиры.
Они формулируются самими исполнителями в дополнение к официальным с учетом конкретных должностных обязанностей и своих личных качеств (это служит дополнительной гарантией их реалистичности). Достижение таких целей стимулируется в первую очередь для того, чтобы цели реально повышали трудовую активность персонала, они должны соответствовать основным принципам и методам работы, принятым в организации; интересам персонала; быть достаточно трудными и увлекательными; пробуждать в людях азарт и стремление проявить себя.
Управление процессом их постановки и оценки реализации получило название management by objectives (MBO), или в русском варианте управления по целям (УПЦ).
Целевое управление начинается с того, что руководитель доводит до сведения подчиненных касающиеся их позиции официального плана, помогает составить список индивидуальных или групповых целей, оптимизирующих конечный результат деятельности организации (подразделения). Собственные он определяет совместно со своим непосредственным руководством.
Следующим шагом является создание Декларации - документа, отражающего личные цели каждого работника, связанные с реализацией официальных целей.
Цели, содержащиеся в Декларации, при необходимости выносятся на общее обсуждение и согласование. Поэтому они не являются уже чисто формальными, навязанными исполнителям «сверху». Это уже во многом их цели, а поэтому обычно реализуются с гораздо большей заинтересованностью.
Декларация позволяет усилить связь между официальными и личными целями; создать необходимую основу для персонифицированного морального и материального поощрения в соответствии с тем вкладом в общее дело.
Затем составляется конкретный план действий под каждую личную цель (с указанием сроков, ресурсов и пр.), уточняются должностные инструкции, критерии оценки, определяется сфера ответственности.
Контроль может осуществляться, например, с помощью плана-графика, где отражается фактическое выполнение работ, а также в процессе регулярных оценочных бесед, которые могут проводиться ежеквартально.
На собеседовании происходит оценка результатов, полученных в процессе достижения целей и выполнения планов развития, анализ причин неудач, анализ проблем, связанных с недостатками управления и профессиональными качествами работника.
Подведение итогов производится также во время собеседования путем сопоставления достигнутых результатов с положениями Декларации и целями организации.
Итоговое собеседование служит основой для нового цикла планирования. Оно предполагает определение целевых показателей, ресурсов, критериев, на основе которых будет оцениваться деятельность работника в следующем периоде, и разработку мероприятий, направленных на их достижение (индивидуальных планов работы, планов развития личности).
Вопросы и задания:
. Вспомните, что означают следующие понятия: цель, задача, миссия, дерево целей, эффективность, управление по целям, Декларация.
. Перечислите функции, выполняемые целями и попробуйте ранжировать их в порядке важности.
. Сформулируйте возможные варианты миссии нескольких организаций и обсудите их на семинарском занятии.
. Постройте систему целей, например студенческой группы,
учебного заведения, зоопарка, сельскохозяйственного предприятия, банка.
. Возьмите какой-нибудь вариант предыдущего решения и на его основе постройте иерархию целей или дерево целей.
. Объясните, для чего нужно управление по целям, в каких организациях его целесообразно применять, а в каких - нет.
. Попробуйте составить небольшую декларацию собственных целей.
ГЛАВА 5. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ
5.1. Сущность методов управления
Метод представляет совокупность приемов, способов, операций и инструментов познания и практического преобразования действительности. Применение того или иного метода определяется целью управленческой деятельности, предметом исследования или действиями и условиями, в которых осуществляется деятельность. Виды методов обусловлены видами процессов, для поддержания которых они применяются. Методы связаны этапами (отрезками) процесса.
Метод управления –это способ достижения заданного результата, непосредственный инструментарий, с помощью которого осуществляются управляющие воздействия. Метод управления в менеджменте нацелен на практику деятельности организации, социально-экономической системы, и включает как категориальный аппарат исследования, так и эмпирический способ получения информации или управляющего воздействия на основе большого массива данных –количественных и качественных показателей функционирования системы.
5.2. Классификация методов управления
По содержанию методы управления классифицируются на организационные, административные, правовые, экономические и социально-психологические.
С помощью организационных методов создаются необходимые условия функционирования организации, поэтому они являются первичными по отношению к остальным.
Речь идет о методах формирования трудовых коллективов и управленческих структур, их ориентации во времени и пространстве; нормирования деятельности, ее регламентации, расстановки персонала, определения его функций и пр.
С помощью административных методов происходит активное вмешательство в деятельность людей, либо путем их прямого принуждения к определенному поведению в интересах организации, либо путем создании возможности такого принуждения.
Методы администрирования чрезвычайно разнообразны. В зависимости от конкретной специфики внутренней и внешней среды организации одни из методов используются чаще, другие - реже. Наиболее употребительны в административной деятельности следующие методы: 1) инструктирование персонала; 2) распоряжение; 3) внушение; 4) убеждение; 5) мотивирование (поощрение, предотвращение); 6) оценка действий, результатов; 7) вовлечение персонала в процесс деятельности; 8) выдача заданий; 9) наблюдение; 10) делегирование полномочий; 11) представительство; 12) волеизъявление; 13) контролирование; 14) обучение (демонстрирование); 15) согласование; 16) направление усилий кадров; 17) нормализование условий деятельности; 18) нормирование процессов, результатов; 19) снабжение (обеспечение) организации; 20) исследование (изучение) действий персонала и деятельности организации; 21) принятие решений; 22) выслушивание собеседника; 23) отбор персонала; 24) поддержка состава организации; 25) определение критериев оценки; 26) санкционирование; 27) назначение; 28) поручение обязанностей; 29) предписания; 30) установление правил, процедур; 31) утверждение, отклонение.
В процессе многократной реализации сочетаний различных методов администрирования менеджеры на своем практическом опыте обнаруживают закономерные связи методов применительно к определенным процессам деятельности организации и явлениям внутри ее. Это приводит их к осмыслению закономерных связей. В результате они, на основе интуиции, формулируют принципы своих действий, которые в субъективной форме отражают закономерности объективной действительности. Например, принципы единоначалия, персональной ответственности, подчинение частных интересов общим, пожизненного найма и т.д.
Административные методы используются при управлении решением простых стандартных задач, прежде всего, в структурах военизированного типа, например, на транспорте. Они требуют ограничение инициативы работников и возложение всей ответственности за результаты на руководителя.
Составным элементом таких методов является премирование исполнителей, однако осуществляется оно не за реальные успехи, а за многолетний стаж, лояльность по отношению к руководству, дисциплинированность и т.п.
Самый главный недостаток административных методов управления состоит в том, что они ориентируют исполнителей на достижение заданных результатов, а не на их рост; поощряют исполнительность, а не инициативу. Поэтому сегодня в условиях, когда необходимо развивать творческий подход к делу, постоянное стремление к новому, чисто административные методы себя изживают.
Успешному решению таких задач в большей мере способствуют экономические методы управления. Они основаны на материальной заинтересованности работников в деле самостоятельного поиска оптимальных решений и принятии на себя ответственности за их результаты.
Экономические методы предполагают, что своевременное и качественное выполнение заданий вознаграждается за счет экономии затрат или дополнительной прибыли, полученных вследствие проявленных работниками усилий. Поэтому люди напрямую заинтересованы в максимизации реального результата своей деятельности.
Однако экономические методы управления также ограничены, особенно применительно к работникам интеллектуальных профессий, ибо для них деньги - важный, но чаще всего не самый главный стимул работы.
Здесь на помощь приходят социально-психологические методы управления, сформировавшиеся в 20-х гг. ХХ столетия Они предполагают два направления воздействия на поведение работников и повышения их трудовой активности.
) Формирование благоприятного морально-психологического климата в коллективе, развитие доброжелательных отношений между руководителем и подчиненными, оказание им поддержки.
) Раскрытие личных способностей каждого работника, оказание помощи в их совершенствовании, что ведет к максимальной самореализации человека в трудовой деятельности.
В современном цивилизованном обществе все более широко применяются институционально-правовые методы управления.
Их суть состоит в том, что деятельность работников регулируется посредством юридических и нормативных актов, определяющих границы и правила самостоятельных действий исполнителей.
В целом применяемые методы управления обусловлены объектом (процессом) на который требуется осуществлять управляющее воздействие. Из рассмотренного видно, что наиболее распространенными объектами управления выступают организационные и технологические процессы, показатели экономической деятельности, квалификационные характеристики персонала и его социально-психологические реакции поведения.
ГЛАВА 6. ЛИЧНОСТЬ И УПРАВЛЕНИЕ
.1. Понятие личности
Под личностью понимается система взаимосвязанных, устойчивых социально значимых качеств человека, позволяющих ему для достижения своих целей активно познавать и преобразовать мир. Часть качеств являются врожденными (природными); часть –приобретенными (социальными). Основными качествами (элементами) личности являются: направленность, способности, психологический темперамент, характер. Недостаток одних качеств может быть до некоторой степени компенсирован другими.
В целом качества личности находятся под влиянием следующих основных обстоятельств.
Во-первых, индивидуальных особенностей людей (физического состояния, эмоций, интеллекта, взглядов, интересов).
Во-вторых, положения человека в окружении (статуса; социальной роли; прав; обязанностей; ответственности; доступа к информации; перспектив продвижения и т.п.).
В-третьих, специфики отношений с руководителями, подчиненными, коллегами, партнерами, клиентами (в целом, обстановку изменить всегда легче, чем личность).
В-четвертых, пола.
В-пятых, особенности психических состояний, то есть относительно устойчивых проявлений психики, присущих человеку в течение сравнительно длительного времени. Такие состояния бывают: познавательными (любопытство, заинтересованность, недоверчивость и пр.); эмоциональными (радость, грусть, злость, страх, робость и т.п.); волевыми, позволяющими сознательно контролировать и управлять своей деятельностью (стойкость, целеустремленность, настойчивость, решительность, дисциплинированность и пр.).
Личность проявляется в поведении, то есть в действиях, выражающих субъективную реакцию людей на общую ситуацию и поступки окружающих. Хорошее знание и понимание перечисленных выше обстоятельств позволяют его достаточно надежно предсказывать, что открывает дорогу успешному управлению ими.
Основными качествами (элементами) личности являются: направленность, способности, психологический темперамент, характер.
6.2 Направленность личности
Под направленностью личности понимается ее свойство, обеспечивающее устойчивость ориентации поведения человека, его мотивов, целей вне зависимости от конкретной ситуации. Выделяется три типа направленности, одновременно присутствующие в той или иной степени у большинства людей: на взаимодействие, на задачу и на себя. Направленность на взаимодействие означает, что в процессе работы для человека главное –общение сотрудничество с другими. Конкретное содержание и результат деятельности его волнует сравнительно мало. У таких людей всегда велико желание быть в коллективе, выполнять те или иные общественные поручения. Это о них, как говорят в народе: «на миру и смерть красна».
Направленность на задачу, по-другому называемая деловой, предполагает, что для человека главное –достижение цели, причем неважно, собственной, или кем-то заданной. Он добросовестно исполняет свои обязанности, ради дела стремится к первенству, лидерству; требователен к себе и другим.
Наконец, направленность на себя проявляется в стремлении людей в первую очередь решать собственные проблемы, добиваться личного благополучия, успеха. Ради этого они пренебрегают своими обязанностями, стремятся переложить их на плечи других. В коллективе такие лица создают видимость работы или пытаются найти себе замену.
Знание направленности сотрудников, определяемой с помощью специальных тестов, помогает найти правильный подход к ним. Оно играет важную роль в деле формирования трудовых коллективов, подбора исполнителей для той или иной работы, значительно облегчает процесс руководства.
6.3. Способности работников
Способности рассматриваются как совокупность качеств человека, необходимых для выполнения того или иного вида деятельности; склонность к ней, позволяющие добиться успеха.
Способности, во-первых, определяют, кого и на какое рабочее место необходимо поставить и, во-вторых, насколько эффективно данное лицо сможет трудиться.
В основе одинаковых достижений могут лежать разные способности, а один вид способностей –быть условием достижений в разных сферах деятельности.
Способности подразделяют на физические и психические и
интеллектуальные. Последние могут относиться к репродуктивной (усвоение и применение информации) и творческой деятельности.
Физические подразделяются на механические и двигательно-
координационные. Первые характеризуются, например, силой,
выносливостью; вторые - ловкостью, быстротой перемещения и пр.
Психические способности могут быть:
) общими, присущими в той или иной мере всем людям
(думать, действовать). Они лежат в основе остальных способностей;
) элементарными частными (решительность, настойчивость, критичность и пр.). Ими уже обладают далеко не все люди;
) сложными частными. Они подразделяются на профессиональные (к отдельным видам деятельности- технике, экономике, праву и пр.) и специальные (к определенному ее характеру).
Существует три типа специальных способностей:
–интерсоциальные ориентированы на организацию взаимодействия людей, управление ими; они необходимы руководителям среднего и низового звена, а также работникам, занятым рекламой, маркетингом, проведением переговоров, широкими внешними контактами;
–конструктивные направлены на создание конкретных объектов в тех или иных сферах деятельности: естественной, технической, знаковой, художественной и пр.; их реализация не требует активных контактов с окружающими;
–аналитические способности предполагают склонность их обладателя к поиску причин происходящих событий, осмыслению их роли, последствий, формулировке общих выводов.
Первые два вида способностей могут быть теоретическими и прикладными. Третий –только теоретическим.
Развитые аналитические и конструктивные теоретические способности вкупе с определенным уровнем образования формируют способности интеллектуальные.
По диапазону специальные способности классифицируют по трем уровням: одаренность, талантливость, гениальность.
Одаренность - это совокупность факторов, обусловливающих особо успешную деятельность в определенной области и выделяющих человека из окружения.
Талантливость представляет собой задатки, реализуемые через творчество, создание нового, необычного, того, что не существовало прежде.
Гениальность является высшей степенью одаренности, когда ее обладатели генерируют результаты, имеющие общеисторическое значение.
Уровень развития специальных способностей, а, следовательно, возможность занятия определенных должностей зависит от полученного образования и данного от природы типа мышления.
Образному мышлению свойственна яркость, богатая фантазия, но одновременно импульсивность, непоследовательность, поверхностность.
Логическое мышление характеризуется, наоборот, критичностью, ясностью, последовательностью, глубиной, однако зачастую излишней отвлеченностью, теоретичностью, абстрактностью, не всегда понятными окружающим.
Смешанному типу мышления присущи черты предыдущих, хотя и не столь ярко выраженные. Это дает его обладателям необходимую широту взглядов, самостоятельность и быстроту в деле принятия решений, позволяет успешно справляться с различными управленческими проблемами.
Сосредоточенность, направленность мышления и сознания на конкретные цели, концентрация психической энергии на их достижении называется вниманием.
Внимание бывает произвольным, находящимся под волевым контролем человека, и непроизвольным, определяемым воздействием раздражителей, особенностями внутреннего состояния человека, его чувствами, прежним опытом и пр.
Известный западный психолог Дж. П. Голланд на основе комбинации способностей выделил следующие типы личности людей:
–реалистичный, отражает инициативность, самостоятельность, склонность манипулировать инструментами и механизмами, решать практические задачи с конкретными результатами;
–исследовательский, обладатель которого предпочитает анализировать и решать творческие задачи абстрактного характера, формулировать идеи; критичен, независимый, открыт новому;
–артистический, присущий любителям выражать себя художественными средствами; эмоциональным, оригиналам;
–социальный, свойственный демократичным, стремящимся к совместной работе, широким контактам людям; оказывающим помощь, обучающим, воспитывающим окружающих, налаживающим межличностные отношения; любителям философствовать и выступать;
–предпринимательский –характеризует энергичных, стремящихся к успеху и материальной выгоде людей, умеющих влиять на других и добиваться своего, в том числе путем компромиссов; не способен к кропотливой рутинной работе;
–конвекционный –тип бухгалтера, исполнителя, предпочитающего подчиняться установленному порядку и руководителям; уравновешен педантичен, осторожен, ответственен, любит стабильность и материальное благополучие.
Способности автоматически выполнять конкретные элементы трудового процесса называются навыками. Чем больше у человека навыков, тем меньше он затрачивает сил, рациональнее и ритмичнее работает.
В то же время, имеющиеся навыки могут не только облегчать процесс приобретения новых (всем известно, что второй язык усваивается быстрее), но и стать для этого помехой, затрудняя в отдельных случаях переориентацию людей.
Навыки являются разновидностью привычек, то есть стандартных автоматические (часто даже неосознанных) форм поведения людей. Они формируются на основе многократных прошлых действий, которые, благодаря повторению долго сохраняются в изменившихся обстоятельствах.
Навыки и привычки освобождают сознание от контроля над рутинными действиями или принятием множества мелких повторяющихся решений, позволяя сосредоточиться на выполнении важных функций.
С другой стороны, привычки осложняют работу, например, могут порождать сопротивление переменам, неадекватное поведение в новых необычных обстоятельствах.
6.4. Темперамент и его разновидности
Личность человека внешне проявляется в его поведении, которое бывает по характеру стабильным или нестабильным (невротическим). Характер поведения в единстве с его направленностью, либо на себя и свой внутренний мир (интроверсия), либо на окружающих (экстраверсия), образуют четыре типа темперамента, отражающих динамику личности: холерический, сангвинический, флегматический и меланхолический.
Темперамент (лат. –надлежащее состояние частей) представляет собой совокупность психических свойств человека, определяющих форму его поведения: эмоциональность, уравновешенность или неуравновешенность, подвижность или инертность, активность или пассивность, силу чувств. В известной мере он влияет на характер, стиль работы, отношения с окружающими.
Первая попытка классификации типов темперамента была осуществлена Гиппократом в 4 в. до н.э. В соответствии с представлениями своего времени он исходил из наличия в организме четырех основных жидкостей (соков) –крови, слизи, желтой желчи, черной желчи. Они, смешиваясь в определенной пропорции, и образовывали, по его мнению, темперамент. Конкретное наименование каждый тип темперамента получил по преобладающей жидкости: сангвинический от лат. «sangus» (кровь); холерический от греч. «chole» - желчь; флегматический от греч. «phlegma» (слизь); меланхолический от греч. «melania chole» (черная желчь).
Холерики представляют собой неустойчивых, нестабильных, а сангвиники стабильных экстравертов; меланхолики –нестабильных, а флегматики стабильных интровертов.
Экстраверты ориентированы на окружение, общительны, деятельны, любят риск, обычно хорошие организаторы и лидеры в коллективе.
Интроверты погружены в себя, аккуратны, осторожны, педантичны, имеют более высокий уровень интеллекта. При стабильном типе поведения они представляют собой идеальных менеджеров высшего ранга, главная сила которых стоит в умении анализировать и стратегически мыслить. При нестабильном - они вынуждены чаще всего пребывать в организации в роли рядовых исполнителей.
В то же время, в «чистом» виде в реальности темпераменты практически не встречаются - у одних все они выражены примерно в равной степени; у других какой-то один может преобладать над остальными, когда доля соответствующих черт будет составлять 40-60%.
Свойства темперамента необходимо учитывать при подборе специалистов для различных видов деятельности, формировании малых коллективов, организации работы в специальных условиях.
6.5. Характер и факторы, его обусловливающие
Еще одной важнейшей чертой личности является характер, то есть совокупность сравнительно постоянных ярко выраженных психологических черт –закрепленных установок (установка –готовность, предрасположенность к тем или иным действиям).
Характер формируется под влиянием естественных (активность, эмоциональность, так называемые первичность и вторичность) и социальных факторов (жизненных обстоятельств, условий трудовой деятельности и пр.). Естественные факторы придают ему постоянство, а социальные - изменчивость, поэтому он в целом динамичен.
Характер проявляется в морально-волевых качествах человека, манере поведения, отношении к окружающим, своим обязанностям, к самому себе.
К чертам характера относят: отзывчивость, молчаливость, откровенность, недоверчивость, скрытность, хвастливость, требовательность, трудолюбие, аккуратность, небрежность, осторожность, хитрость, честность.
Рассмотрим составляющие характера более подробно.
Эмоциональность отражает собой субъективную чувственную реакцию человека на внешние и внутренние раздражители, степень подверженности его душевного состояния их влиянию. Она проявляется в виде переживания ситуации, ее значимости, смысла, и по интенсивности бывает высокой или низкой.
Внешне эмоциональность выражается в положительных (радость, удовольствие) или отрицательных (страх, ненависть) эмоциях.
Первые вызывают у субъекта стремление продлить действие соответствующего раздражителя, а вторые - избежать его. Это дает возможность управлять поведением людей.
Устойчивые и продолжительные эмоции называются чувствами. Чувства, например преданность организации, можно в определенной степени формировать и направлять с помощью этого поведение персонала в нужную сторону.
Другим элементом характера является активность, то есть
потребность к деятельности, способной производить общественно значимые преобразования. Активность, проявляющаяся в динамике поведения людей, также может быть высокой или низкой.
Высокая активность полезна для организации, поскольку способствует росту результативности.
С точки зрения внутреннего отношения к результатам своих действий людей можно разделить на интерналов и экстерналов.
Интерналы считают, что все, происходящее с ними, следствие их личных усилий. Они уверены в себе, последовательны, настойчивы, уравновешены, общительны.
Экстерналы возлагают ответственность на судьбу на обстановку, стечение обстоятельств, демонстрируют неуравновешенность, неуверенность в себе, иногда агрессивность.
Наконец третьим элементом характера является свойство первичности или вторичности. Первичность и вторичность показывают, насколько долго люди способны ощущать, переживать то или иное психологическое состояние. В их основе лежат такие особенности нервной деятельности человека как сила, уравновешенность и подвижность.
Лица с первичными свойствами характера обладают большой подвижностью, но невысокой силой и уравновешенностью. Они быстро ориентируются в новой обстановке, легко меняют виды деятельности, хорошо к ней адаптируются, но склонны к авантюрам, не уверены в себе, не способны к длительной или рутинной работе.
Люди, имеющие вторичные черты характера, наоборот, сильны и уравновешены, но малоподвижны. Они уверены в себе, слабо подвержены чужому влиянию, работоспособны, терпеливы, постоянны в привычках и поведении, но с трудом приспосабливаются к новому.
Без учета характера сотрудников управлять в современных условиях организацией невозможно. Существует ряд основных типов характеров, которые в чистом виде свойственны примерно половине людей. У другой половины характер является смешанным.
У тех, кому присущ неустойчивый характер, отсутствуют твердые принципы поведения и развитое чувство долга. Ради удовольствия они готовы пренебречь даже элементарными обязанностями. В то же время, они мягки, легко завоевывают симпатии других. Для них целесообразна работа, связанная с общением, частой сменой видов деятельности, однако под жестким контролем.
Лицам с возбудимым характером свойственна низкая контактность, эгоистичность, жестокость, деспотизм, склонность конфликтам по незначительным поводам, где они являются активной стороной. Такие люди часто меняют место работы из-за неуживчивости. Для них предпочтителен физически труд.
У людей с эмотивным характером контактность ниже средней и узкий круг общения - только с теми, кто понимает с полуслова. Они исполнительны, сосредоточены на работе, обладают высоким чувством долга, мало конфликтны, чувствительны, все носят в себе.
Таким людям рекомендуется работать в социальной сфере, охране труда, медицине.
Обладатели интровертированного характера неконтактны, осторожны, сдержанны, рассудительны, принципиальны, упорны в отстаивании взглядов, но в конфликт вступают редко.
Для них наиболее подходит научная деятельность, не требующая широкого общения.
Нужно иметь в виду, что один и тот же характер, или его
отдельная черта, могут в одних случаях оцениваться положительно, а в других отрицательно, что во многом обусловлено особенностями тех, с кем владельцам приходится контактировать.
6.6. Личность и его окружение
В организации личность обладает определенным статусом. Статус характеризует оценку окружающими ее официального и неофициального положения в системе социальных отношений.
Изменение индивидом (равно и группой) места структуре отношений, а соответственно и социального статуса, получило название социальной мобильности.
По происхождению статус бывает предписанным (обусловлен не зависящими от человека моментами, например, родством с высокопоставленными особами) или приобретенным ценой собственных усилий.
Приобретенный статус бывает официальным, связанным с должностью субъекта, и неофициальным, обусловленным его особыми личными достоинствами (авторитет). Влияя на официальный статус, можно управлять поведением людей.
Официальный статус лица во многом связан со служебным
положением, которое характеризуется совокупностью его прав и возможностей, величиной дополнительных социальных благ (обеспеченность личным транспортом, обслуживающим персоналом, доступ в высшие круги общества, уровень льгот, привилегий и пр.).
Служебное положение зависит не только от уровня должности, но и от ранга организации, поэтому лица, занимающие в разных организациях формально равные должности, обладают различным реальным статусом.
Авторитет субъекта в глазах окружающих основан на его высоко оцениваемых личных качествах (знания, опыт, культурный уровень, нравственность, личные связи). На соответствующий период авторитет субъекту придает высокая социальная оценка окружающими должности, которую он занимает.
На практике авторитету человека могут угрожать:
–сложные ситуации, в которые тот попадает,
–неблагоприятный морально-психологический климат;
–целенаправленная деятельность по подрыву имиджа (интриги);
–случайные неудачи, которые при желании можно истолковать и как слабости и т.п.
Сравнительная оценка окружающими привлекательности социального статуса субъекта получила название престижа. В соответствии с ним люди занимают ряд последовательных ступеней на социальной лестнице (на первой находится лидер).
Престиж, как и авторитет, динамичен. На него влияет изменение общественных ценностей, ситуации и пр., в связи с чем шкала оценок постоянно варьирует. Например, если дети 1960 гг. мечтали стать космонавтами, дети 1990-х гг. видели себя рэкетирами.
Но, если авторитет является мерой того, насколько подчиненные считаются с приказами, советами, мнением человека, то престиж - мерой того, насколько они признают его превосходство.
6.7. Человеческий капитал
Люди сегодня перестали рассматриваться как рядовой фактор производства, наряду с оборудованием и сырьем, затраты на который нужно минимизировать. Он воспринимается как главный ресурс организации, от которого в решающей мере зависит ее благополучие. Такая ситуация отражает изменение роли человека в современном производстве, обусловленное:
–обострением глобальной конкуренцией, существенно поднявшей «планку требований» по отношению к работникам и качеству их труда;
–опытом передовых компаний и Японии, добившейся значительных экономических успехов за счет персонала;
–повышением уровня образования и квалификации, зрелости работников;
–изменением содержания труда, связанным с появлением принципиально новых технологий;
–развитием демократии на производстве и в обществе;
–ростом стоимости рабочей силы.
В общем смысле человеческий капитал представляет собой совокупность социокультурных и личностно-психологических свойств работников: знаний, навыков и способностей к осознанным действиям постоянному совершенствованию и развитию. То есть, по существу это –интеллектуальный капитал.
Выделяют следующие виды человеческого капитала:
) общий (перемещаемый) в виде совокупности теоретических или достаточно универсальных знаний, которыми обладает работник;
) специальный (неперемещаемый), под которым понимаются знания людей, специфики предприятия, личные связи, морально-психологический климат, способы и культура общения, доверие к руководству.
Основными характеристиками человеческого капитала являются:
–численность и структура;
–духовное и телесное здоровье его носителей, обеспечивающие их нормальную трудоспособность;
–знания, опыт и квалификация;
–производственная и социальная активность;
–культурно-личностная ориентация;
–психологическое здоровье;
–гражданская ответственность.
Управление человеческим капиталом (человеческими ресурсами) предполагает:
) осознание проблемы дефицита высококвалифицированного персонала;
) индивидуальный подход ко всем работникам в пределах непротиворечивости интересов их и фирмы;
) отказ от представлений о персонале как даровом благе, не требующем затрат со стороны работодателя, и признание необходимости инвестиций в его формирование и развитие.
) разработку специальной политики по управлению человеческим капиталом, справедливое вознаграждение персонала;
) осуществление политики занятости, обеспечивающей ее реальные гарантии;
) создание благоприятного морально-психологического климата;
) обеспечение участия работников и их представителей в
управлении фирмой.
Человек в организации подвергается различным воздействиям, образующим его окружение. Воздействия охватывают весь спектр возможных стимулов, которые могут включать в себя, нормы, ценности, стили руководства, условия труда, риски и опасности, организационную культуру, речевые и письменные сигналы, действия других людей, световые сигналы и т.п. Реакция на стимулирующие воздействия обусловлена степенью восприятия этих воздействий человеком, их оценки и осознанного или неосознанного принятие решения об ответных действиях. Действия и поведение включают в себя мышление, телодвижения, речь, мимику, возгласы, жесты и т.п. В целом восприятие может быть определено как процесс получения из окружения и обработки информации. Оно всегда носит субъективно-избирательный характер.
Реакции на восприятия приводят к одному из двух результатов. Первый –это то, чего человек добился для себя, реагируя на стимулы, какие собственные проблемы, вызванные стимулирующими воздействиями, он решил. Второй –что он сделал для организационного окружения, для организации в ответ на стимулирующие воздействия, которые организация применила по отношению к человеку.
Восприятие человеком организационного окружения складывается из двух процессов: отбора информации и систематизации информации, каждый из которых осуществляется как в соответствии с общими закономерностями, так и под влиянием индивидуальных особенностей личности. На силу восприятия влияют интенсивность воздействия, повторяемость, размеры объекта, контраст (резкость отличий), скорость изменений, степень новизны, уровень образованности, привычность.
Восприятие может быть предрасположенным и ситуационным.
Успешному управлению работниками способствует знание их ожиданий. Группу основных ожиданий личности составляют ожидания по поводу:
–содержания, смысла и значимости работы;
–оригинальности и творческого характера работы;
–увлекательности и интенсивности работы;
–степени независимости, прав и власти на работе;
–степени ответственности и риска;
–престижности и статусности работы;
–степени включенности работы в более широкий деятельный процесс;
–безопасности и комфортности условий на работе;
–признания и поощрения хорошей работы;
–заработной платы и премий;
–социальной защищенности и других социальных благ, предоставляемых организацией;
–гарантий роста и развития;
–дисциплины и других нормативных аспектов, регламентирующих поведение на работе;
–отношений между членами организации;
–конкретных лиц, работающих в организации.
Для каждого работника комбинация этих отдельных ожиданий, формирующая его обобщенное ожидание по отношению к организации, различна.
Вопросы и задания.
. Вспомните, что означают следующие понятия: личность, направленность личности, способности, характер, темперамент; статус, авторитет, человеческий капитал.
. Обоснуйте, какую направленность должна иметь личность руководителя; личность исполнителя, работающего самостоятельно; личность исполнителя, работающего в составе группы.
. Покажите, какого типа общими способностями лучше обладать руководителю: художественными или логическими?
. Объясните, какие способности должны иметь президент фирмы и руководитель низового подразделения: интерсоциальными или конструктивными?
. Подумайте, какими чертами характера, скорее всего, будут обладать лица с интерсоциальными способностями: первичными, или вторичными?
. Попробуйте определить, людей, с каким темпераментом целесообразно выбрать для занятия следующих вакантных должностей в организации:
–торговый представитель;
–главный бухгалтер;
–главный конструктор;
–начальник отдела кадров;
–заведующий архивом;
–начальник цеха.
. Попытайтесь дать оценку своему характеру и темпераменту и сравните ее с оценкой, данной товарищами.
. Перечислите факторы, которые могут определять авторитет личности.
. Проанализируйте причины авторитетности своих знакомых и друзей.
. Вспомните известных киногероев, обладавших комплексом угрожаемого авторитета.
. Перечислите элементы, из которых состоит человеческий
капитал; приведите свой вариант.
ГЛАВА 7. РАБОЧАЯ ГРУППА
.1. Понятие и признаки рабочей группы
Сегодня люди, как правило, работают не в одиночку, а в составе группы (совокупности лиц, объединенных в силу пространственной общности, деятельности, профессии, случайных обстоятельств и т.п.), всегда выступающей по отношению к другим группам как единое целое.
Группы бывают реальными и условными (участники объединены статистически по какому-то признаку), но в том и другом случае они существуют объективно.
В организации группа может существовать как подразделение, проектная команда, комитет, бригада и пр., выступая при этом в качестве управляющей, управляемой или самоуправляемой структуры.
В соответствии со степенью сплоченности участников выделяют несколько типов групп.
) Группа-конгломерат (толпа), состоящая из лиц, случайно оказавшихся рядом и не связанных между собой.
) Группа- объединение (стая) –временное образование для решения конкретных разовых проблем.
) Группа-коллектив –общность, характеризующееся постоянным участием, единством целей, средств, условий деятельности, неформальными отношениями участников, наличием механизмов поддержания сплоченности.
Чтобы считаться коллективом, группа должна удовлетворять нескольким признакам.
Главным из них считается наличие общей цели у всех ее членов. Как бы она ни формировалась (в результате взаимного влияния индивидуальных целей, или постановки из вне), всегда будет одной для всех, а не просто одинаковой, схожей. Иначе группа являлась бы уже не коллективом, а объединением договорного типа.
Пока отсутствует осознанная, разделяемая всеми цель, члены группы не в состоянии осуществлять совместную деятельность, понимание значимости которой для человека является одной из основ коллектива.
Другим признаком коллектива является психологическое признание его членами друг друга. В основе этого лежат общие интересы, идеалы, принципы, сходство или дополняемость характеров и т.п.
Психологическое признание делает возможным практическое взаимодействие людей, направленное на достижение цели, которое можно рассматривать как третий признак коллектива (в то
же время, не все члены коллектива активны; они могут быть инертными, нуждаться в подчинении).
В результате взаимодействия возможности группы оказывается большими, чем сумма возможностей ее участников в отдельности.
На это существует несколько причин.
Во-первых, взаимодействие позволяет преодолеть ограниченность физических и интеллектуальных способностей каждого человека.
Во-вторых, вследствие неминуемо возникающей специализации труда удается существенно повысить его производительность.
В-третьих, в процессе совместной деятельности у участников, помимо их воли, возникает дух соревнования, мобилизующий скрытые резервы и существенно повышающий интенсивность труда.
В-четвертых, создаются условия успешного решения проблем там, где по тем или иным причинам невозможно распределить обязанности между отдельными участниками.
Четвертым признаком коллектива можно считать наличие определенный культуры, представленной общими ценностями, нормами, правилами поведения, традициями, требованиями к физическому и моральному облику участников, символике и т.п.
Пятый признак коллектива состоит в наличии системы социального контроля, позволяющей воздействовать на участников через надзор, санкции, поощрения. Он обеспечивает соответствие их поведения установившимися требованиям, прежде всего, в социально-значимых ситуациях.
Шестой признак коллектива –наличие достаточно четко
выраженной структуры.
Структура может быть функциональной (с учетом производственных задач, выполняемых каждым); политической (исходя из принадлежности к тем или иным группировкам); социально-демографической (например, по полу, возрасту, образованию и пр.); социально-психологической (в соответствии с симпатиями и антипатиями); поведенческой, определяемой активностью людей (ядро, недифференцированная часть); мотивационной (в зависимости от движущих факторов поведения) и пр.
В рамках коллектива между его членами возникают следующие типы отношений:
–дружеская кооперация, взаимопомощь, основанные на полном доверии;
–дружеское соперничество в отдельных сферах в рамках в целом позитивного взаимодействия;
–формальное сотрудничество при фактическом нейтралитете;
–соперничество в рамках формального сотрудничества, при взаимном недоверии; ориентация на индивидуальные цели даже при совместной работе;
–соперничество и негативные отношения друг к другу в рамках общей деятельности (кооперация антагонистов).
Роль, которую играет коллектив в жизни каждого человека, трудно переоценить:
–в его рамках удовлетворяется естественная потребность людей в общении и деловом взаимодействии, принадлежности к группе себе подобных;
–у коллектива человек в необходимых случаях обретает поддержку и защиту;
–в своем коллективе он, в первую очередь, находит признание успехов и достижений.
В то же время, находясь в коллективе, люди хотят сохранять индивидуальность, отличаться от других, быть достойными уважения за свои собственные достоинства.
Воздействуя на людей, коллектив во многом (до 40% случаев) способствует изменению их поведения. Причины состоят в том, что человек:
–имеет возможность чужими глазами взглянуть на себя со
стороны, оценить свои поступки;
–должен приспосабливать к окружающим свои желания, интересы;
–получает дополнительные импульсы, стимулирующие творческую активность, стремление к совершенствованию, к первенству.
В зависимости от характера самого коллектива его влияние на личность бывает, как благоприятным, так и неблагоприятным. Так, позитивно настроенный коллектив способен противостоять антисоциальному поведению отдельной личности, а негативно настроенный - и сам оказывать разлагающее влияние.
В свою очередь люди также пытаются воздействовать на коллектив, делать его более «удобным» для себя.
Повседневная жизнь в коллективе подчинена ряду законов, среди которых можно особо выделить два: закон сохранения личного положения, достоинства, социального статуса и закон компенсации недостатка одних способностей - другими, а также
опытом и навыками работы.
В соответствии с первым каждый член коллектива будет прикладывать максимум усилий, чтобы сохранить свое «место под солнцем». Это достигается, как за счет повышения эффективности и качества работы, так и путем интриг, защиты от всего, что содержит в себе возможность любых изменений.
Действия, подчиненные второму закону, также неоднозначны, ибо компенсировать недостаток одних качеств можно не только лучшим использованием других, но недостойными приемами (лестью, угодничеством, «подсиживанием» соперников и т.п.).
7.2. Виды и динамика рабочих групп
Рассмотрим классификацию групп.
В соответствии с целями существования различают:
–инструментальные коллективы, решающие производственные задачи и составляющие основу соответствующих подразделений;
–эмоциональные (экспрессивные) коллективы, в которые люди объединяются для общения, обретения помощи и поддержки.
По составу коллективы бывают гомогенными (однородными) и гетерогенными (разнородными).
Гетерогенные коллективы - различия между членами которых могут касаться пола, возраста, профессии, статуса, уровня образования и пр., более эффективны при решении сложных творческих проблем.
Гомогенные коллективы лучше справляются с простыми
задачами, особенно в условиях интенсивной работы. Поскольку их члены лучше понимают друг друга, возможности их взаимного влияния и формирования общности взглядов и позиций здесь выше.
Однако сходство усиливает внутреннюю конкуренцию и конфликтность, особенно в чисто женских коллективах, которым свойственна излишняя эмоциональность (поэтому при прочих равных условиях соотношение представителей разного пола должно быть примерно одинаковым).
По статусу коллективы можно разделить на официальные и неофициальные. Первые, например персонал организации или подразделения, оформлены юридически и действуют в рамках правового пространства. Вторые - базируются на нигде не зафиксированном желании людей сотрудничать друг с другом.
По характеру внутренних связей различаются формальные и неформальные коллективы. В формальных - связи предписываются заранее, в неформальных - складываются спонтанно, сами собой. Формальный коллектив объединяет людей только как представителей должностей, связи между которыми изначально предопределены технологией работы.
Однако человек не может обойтись без личных контактов, в том числе и при решении чисто служебных проблем. В результате, в рамках и наряду с формальным, возникает неформальный коллектив как система незапрограммированных эмоциональных отношений.
Неформальные коллективы могут быть замкнутыми или открытыми; устойчивыми и неустойчивыми; влиятельными и маловлиятельными по отношению к отдельным личностям и официальным структурам. Они внутренне дифференцированы по активности, характеру симметрии и межличностных отношений.
Границы формального и неформального коллективов могут не совпадать, так как некоторые сотрудники в неформальный коллектив не приниматься, или по собственной инициативе придерживаться нейтралитета.
Обычно неформальный коллектив возникает в связи с необходимостью компенсировать главные недостатки формального, состоящие в обезличенном подходе к людям и неэффективности коммуникаций. Соответственно, существуют два вида неформальных коллективов, каждый из которых играет свою роль в управлении.
Неформальный коллектив помогает решать задачи формального способами, отличными от официально предписанных. Поскольку заранее предусмотреть и в деталях «расписать действия работников, особенно в сфере управления, невозможно, в случае затруднений, чтобы не ставить «под удар» работу, им приходится часто вступать в непредусмотренные, хотя и не запрещенные личные контакты. Это и помогает преодолевать функциональную недостаточность формального коллектива.
По мнению Дж. Хансона и Д. Кракхардта, внеформальные коллективы имеют форму сети. Это может быть сеть советников; сеть доверенных лиц, обладающих конфиденциальной информацией; коммуникационная сеть, в которую входят лица, регулярно обсуждающие рабочие проблемы и т. д.).
Психологический неформальный коллектив вообще не связан с соответствующим формальным. В его рамках люди удовлетворяют свою потребность в общении, помощи и поддержке, которые им не оказывает официальное руководство.
Со временем искусственные формальные коллективы начинают самостоятельно эволюционировать, отдаляясь от плана, по которому были созданы, и жить своей жизнью. Неформальные же, наоборот, постепенно формализуются.
Как правило, ни один коллектив не может быть, или только формальным, или только неформальным, а содержит как те, так и другие элементы.
Исходя из сроков существования, коллективы подразделяются на временные предназначенные для решения разовой задачи, и постоянные.
Важным признаком, в соответствии с которым коллективы могут классифицироваться, является степень свободы, предоставляемая их участникам.
Во-первых, речь идет о свободе включения в коллектив (она варьируется от обязанности призывников служить в армии до полной добровольности при вступлении в клуб собаководов).
Во-вторых, можно говорить о свободе осуществления деятельности в рамках коллектива. Возможность членства во многих группах обусловлена многогранной структурой личности.
В соответствии с функциями выделяют инструментальные коллективы, ориентированные на решение определенной задачи, и эмоциональные, целью которых является удовлетворение
личных потребностей и общение. В свою очередь функциональная классификация может дополняться и детализироваться классификацией по видам деятельности.
Осуществление функций предполагает определенную степень внутреннего разделения труда.
В одних коллективах оно существует только как количественное, создающее возможность полной взаимозаменяемости работников. В других - имеет место специфика отдельных видов труда в пределах одного и того же качества, что взаимозаменяемость уже ограничивает. В третьих –имеет место глубокое качественное разделение, вообще исключающее взаимозаменяемость, что затрудняет нормальное функционирование коллектива при болезни или уходе одного из его членов
По размерам коллективы подразделяются на малые и большие.
В малых между всеми участниками существуют постоянные
личные контакты. Это придает им дополнительную гибкость, в
целом более высокую результативность работы и удовлетворение
от нее. Число членов малого коллектива обычно не превышает 20
(оптимально 5-7).
Обычно это однородные неделимые группы, состоящие из 2-5 человек. Замена участников в них резко ухудшает внутренний
климат, а то и попросту разрушает.
Большие коллективы, где непосредственные личные связи
между людьми практически отсутствуют, и те мало знают друг о друге, называются вторичными. Они формируются обычно по
целевому принципу, то есть «под задачу», поэтому основное значение здесь придается здесь не личным качествам участников,
а их умению выполнять те или иные функции. Для управления такими коллективами нужны специальные менеджеры.
Если обязанности четко распределены, людей (как исполнителей, так и руководителей) здесь можно безболезненно заменять, ибо всегда найдется человек, обладающий нужными знаниями и навыками.
Обезличенность отношений в больших коллективах приводит к тому, что их участники проявляют сравнительно не высокую трудовую активность, чаще конфликтуют между собой. Поэтому они эффективны при выполнении, прежде всего, простых, но масштабных работ.
С точки зрения отношения к труду выделяют следующие
виды коллективов.
. Не способные и не желающие работать. Обычно они «разношерстны» и состоят из малоквалифицированных сотрудников.
. Частично способные и частично желающие работать. В их составе значительна доля лиц, не имеющих необходимых знаний и опыта, но немало инициативных и исполнительных.
. Способные и желающие работать. Для их участников характерны: высокий профессиональный уровень, социальная однородность, творческая активность. Это позволяет передавать им широкие полномочия, вплоть до самоуправления.
Классификация команд
Особой разновидностью групп является команда, которая создается для решения наиболее сложных задач, выполнения специальных функций, разработки важнейших проектов, а также содействия творчеству (вовлечение в работу, обмен информацией, обучение).
Можно говорить о следующих основах классификации команд:
) в соответствии с периодом деятельности (постоянные или временные);
) в соответствии с характером решаемых задач (управленческие; экспертные; производственные);
) в соответствии с внутренним социокультурным контекстом (степенью сплоченности, характером распределения власти);
) в соответствии с особенностями лидера (с постоянным, с меняющимся);
) в соответствии с целями деятельности (например, для решения экстренных проблем; для решения проблем, находящихся на стыке интересов нескольких субъектов и пр.);
) в соответствии с особенностями организации работы (команды из лиц, работающих совместно, и дистанционные команды, участники которых находятся на расстоянии друг от друга и могут представлять не только одну, так и разные компании.
Обычно команда представляет собой малую группу, объединяющую лиц с разнообразными знаниями и навыками (что дает им возможность учиться друг у друга).
Члены команды должны обладать:
) готовностью сотрудничать, воспринимать мнения других, понимать и принимать общие цели, взаимным доверием;
) умением выявлять и решать проблемы;
) склонностью к обучению и самообучению, обмену информацией;
) коммуникабельностью, открытостью, сплоченностью;
) высоким уровнем специальных знаний.
) стремлением к достижению лучших результатов.
) ответственностью.
Команда характеризуется:
во-первых, непостоянством состава и лидеров, которые могут меняться в зависимости от характера решаемой задачи (это не распространяется в полной мере на высшее руководство фирм, сегодня также зачастую выступающее командой).
Во-вторых, полной ответственностью лидера, как самого компетентного в соответствующих вопросах члена команды, за порученное направление и возложением на официального руководителя функций организатора и координатора всей работы.
В-третьих, особо высоким интеллектуальным уровнем и социальным статусом участников по сравнению с коллективом обычного подразделения, их подбором не только в зависимости от знаний, опыта, специальности, но и с учетом психологической совместимости, взаимопонимания.
В-четвертых, четким определением полномочий каждого.
В-пятых, принятием участниками основные решений совместно после всестороннего обсуждения, причем лицо, ответственное за соответствующее направление, имеет решающий голос.
Команда вырастает из рабочей группы, где каждый индивидуально выполняет свои задания, обмениваясь с другими информацией и опытом.
Работа в команде должна соответствовать интересам и способностям человека, быть достаточно сложной, разнообразной, максимально использовать творческий потенциал, давать возможность самостоятельно принимать решения, определять методы их реализации, обеспечивать возможность обучения и повышения квалификации, формировать чувство ответственности, справедливо вознаграждаться.
Команды создаются на всех уровнях организации, но особе место среди них занимает команда высших руководителей (Top Management), которая занимается наиболее важными и сложными проблемами, которые не в состоянии решить больше никто:
–принимает стратегические решения и формирует механизмы, обеспечивающие их реализацию;
–осуществляет общую организацию и координацию деятельности исполнителей, определяет политику в области их стимулирования;
–совершенствует систему управления и ее отдельные элементы;
–осуществляет внешние связи и т.п.
Это требует от каждого участника их хорошего знания, понимания общей ситуации. Поэтому здесь важную роль играет свободный обмен информацией, объем, полнота и точность которой намного превышают те, которые нужны для оперативного руководства.
В ряде случаев решение может быть принято им по поручению руководителя единолично от имени всех остальных и поэтому подлежит безусловному выполнению.
Сложность командной работы сегодня обусловлена: отсутствием необходимой культуры совместной деятельности, ориентацией большинства систем вознаграждения на поощрение индивидуальных результатов, стремления к лидерству, соперничеству.
Наиболее же простой формой командной работы на низовом уровне являются получившие в последнее время распространение в США так называемые самоуправляемые бригады.
Обычно они состоят из 5-15 человек, работающих на завершающих участках технологической цепочки, где выпускается готовая продукция. Администрацией им предоставляется право самостоятельно составлять графики работы и отпусков, заказывать сырье и материалы, принимать в коллектив новых сотрудников.
7.3 Психологические характеристики группы
Коллективы различаются между собой психологически, что проявляется в характере их внутреннего климата, состояния и
степени сплоченности участников. Рассмотрим эти моменты подробнее.
. Психологический климат отражает состояние внутренних взаимоотношений в коллективе. На него влияют: требования к дисциплине, методы руководства, степень совместимости людей и пр.
2. Психологическое состояние коллектива определяется степенью удовлетворенности его участниками своим положением. На него влияют: характер и содержание работы, отношение к ней (любовь или нелюбовь), престижность, размеры вознаграждения, перспективы роста, наличие дополнительных возможностей (решить собственные проблемы, увидеть мир, познакомиться с полезными людьми); психологический климат.
. Сплоченность проявляется как психологическое единство людей по важнейшим вопросам жизнедеятельности коллектива, проявляющееся в притяжении к нему участников, стремлении его защитить и сохранить.
Степень сплоченности зависит от размера группы (наиболее высока она в коллективах из 5-9 чел.); пространственной близости людей; интенсивности и контактов; общности целей и интересов; возрастных и социальных различий (если они значительны, часто возникают группировки); наличия внешней опасности; достигнутых успехов и явных выгод от сотрудничества.
Сплоченность коллектива, удовлетворенность людьми своим пребыванием в нем во многом зависит от их психологической и социально-психологической совместимости. Основу первой
составляет соответствие темпераментов членов коллектива; основу второй –соответствие их профессиональных и моральных качеств.
Условиями, обеспечивающими социально-психологическую совместимость, считаются:
–соответствие личных возможностей каждого структуре и содержанию его деятельности, что обеспечивает ее нормальный ход, отсутствие зависти по отношению к успехам других;
–близость или совпадение моральных позиций, основных мотивов деятельности и интересов членов коллектива, создающее основу взаимного доверия между ними;
–возможность реального взаимного дополнения и органического соединения способностей каждого в едином трудовом и творческом процессе;
–рациональное распределение функций между членами коллектива, при котором ни один из них не может добиться успеха за счет другого.
Сплоченные коллективы характеризует организованность, то есть способность и готовность к самостоятельному преодолению трудностей, согласованным действиям; единство в экстремальных ситуациях.
В случае возникновения конфликта сплоченный коллектив труднее подчинить воле руководства и направить его действия в нужное для организации русло.
7.4. Процесс развития групп
Сплоченный работоспособный коллектив возникает не сразу. Этому предшествует длительный процесс его становления и развития, успех которого определяется рядом обстоятельств, мало зависящих от того, складывается коллектив стихийно, или формируется целенаправленно. К ним относятся:
) ясные, понятные, близкие людям цели деятельности;
) наличие определенных, пусть даже незначительных выгод совместной работы, демонстрирующих ее явные преимущества по сравнению индивидуальной;
) сильный руководитель (лидер), которому люди готовы подчиняться и идти к поставленной цели;
) наличие своей «ниши» в структуре организации, где бы он
мог полностью реализовать свои цели и не препятствовал делать это другим.
Началом формирования официального коллектива является
юридически оформленное решение о создании соответствующего подразделения.
Для неофициального коллектива «днем рождения» становится обычно какое-то чрезвычайное событие, достижение критического предела в развитии опасной ситуации, или осознание общих интересов. Они и порождают всплеск эмоций, толкающий людей на объединение (обычно речь идет о чувстве страха, протеста, желания защитить себя, сохранить, или улучшить свое положение, статус и т.п.). Личные отношения начинают играть роль позже, когда контакты становятся постоянными.
Как принудительное, так и спонтанное формирование коллектива приводит к тому, что его состав и структура оказываются не оптимальными. В результате общения к одним из них у него возникает симпатия и предпочтение; к другим –антипатия; к третьим –безразличие. Эти внутренние отношения выявляются с помощью социографического метода.
Это позволяет выделить так называемые референтные группы (отдельных лиц), принимаемые в качестве эталона. К ним большинство людей тянется, на них ориентируется, с ними стремится (не желает) сотрудничать.
Результаты исследований можно отобразить графически
с помощью:
) схемы предпочтений членов группы, на которой отношения отображаются в виде совокупности кружков с их фамилиями (личными номерами), соединенных стрелками, ведущими от тех, кто хочет, к тем, с кем хотят сотрудничать. При этом величина кружка зависит от влияния лица на группу.
) поля предпочтений в виде системы концентрических кругов, в которые, начиная от центрального, заносятся группы фамилий в порядке убывания полученных выборов.
) матрицы взаимоотношений (индивидуального выбора), представляющей шахматную таблицу, в клетки которой заносятся сведения об отношении каждого субъекта ко всем остальным.
На основе анализа данных можно определить в количественных показателях степень сплоченности и степень конфликтности коллектива.
Официальный коллектив проходит длительный процесс организации (неофициальный - самоорганизации), состоящий из нескольких этапов.
На первом в поведении людей преобладает индивидуализм. Они наблюдают окружающих, знакомятся друг с другом, демонстрируют собственные возможности, но еще не стремятся к тесным контактам.
Часто этот этап завершается выявлением лидера, что происходит тем скорее, чем слабее административная власть. Его роль, влияние на коллектив необходимо сразу же всесторонне анализировать, чтобы выбрать по отношению к нему верный тип поведения (нейтрализация, эффективное сотрудничество и пр.).
На втором этапе происходит осознание и кристаллизация
интересов, сближение людей, установление между ними более тесных контактов. Одновременно возникает дифференциация участников, образуются группировки со своими лидерами (так называемый коллективный индивидуализм), появляются попытки захвата ими власти, приводящие к конфликтам.
На третьем этапе коллектив стабилизируется, формируются
общие ценности и нормы, постепенно налаживается надежное сотрудничество, позволяющее получать гарантированные результаты.
На четвертом этапе появляется ведущая группировка, пытающаяся подчинить себе остальных, навязывающая свою политику другим группировкам, а также активистам-одиночкам, колеблющимся, аутсайдерам. В результате возникает временный спад в работе коллектива, что считается вполне нормальным явлением.
С ростом зрелости наступает этап консолидации, и коллективу становятся плечу все более сложные задачи. Доверие, существующее между людьми, хорошее знание ими друг друга в ряде случаев позволяют ему функционировать на принципах самоуправления.
Любой коллектив подстерегают опасность групповщины –появления раскольнических группировок, преследующих узкокорыстные интересы, безразличных к нуждам и потребностям остальных и стремящихся захватить власть, считающих себя непогрешимыми, неуязвимыми, непобедимыми.
Другой опасностью является бюрократизация отношений, единомыслие и конформизм в основе которых лежит стремление людей к спокойной жизни.
7.5 Конформизм и его роль в управлении группой
Силу и влиятельность коллективу во многом придает конформизм (лат. conformis - подобный, схожий) его членов.
Это психологическая особенность поведения людей, проявляющаяся как групповое единомыслие (неспособность ставить под сомнение существующее положение дел, мыслить вразрез мнением группы, смотреть на вещи новыми глазами) и отказ от самостоятельных мыслей и действий.
Другими причинами конформизма являются:
–психологический настрой на фильтрацию информации и самоцензуру;
–надежда на вознаграждение за лояльность;
–негативное отношение к посторонним;
–страх перед реальным (или воображаемым) давлением группы на несогласных (санкциями);
–ограниченность возможности влиять на коллективное мнение.
Степень конформизма того или иного субъекта определяется
рядом конкретных обстоятельств, среди которых:
) характер межличностных отношений в коллективе (дружеские, например, требуют от человека большей уступчивости окружающим, чем натянутые);
) особенности решаемых задач (если они сложны и непонятны, человек чаще полагается на коллектив, считая, что последний не ошибается);
) положение человека в группе (индивиды с высоким статусом подвержены меньшему давлению);
) значение группы для субъекта (чем она привлекательнее, чем ближе ему общие цели, тем он больше подчиняется);
) возможность принимать самостоятельные решения и свободно высказывать свои суждения (если человек действует под постоянным контролем, а его мнение никем не поддерживается, он скорее будет делать то, что от него требуют, даже, если прав);
) величина коллектива (наиболее силен конформизм в первичных группах, особенно триадах, где все постоянно находятся на виду друг у друга). Конформное поведение стимулирует уже незначительный перевес в три «голоса»;
) публично взятые прежде на себя человеком обязательства поддерживать коллектив, отказаться от которых уже трудно;
) пол и возраст субъекта (женщины и молодежь подвержены большему влиянию со стороны);
) уровень интеллекта, образования, жизненный опыт. На тех, у кого они велики, при прочих равных условиях влиять трудно;
) наличие сильного лидера, умеющего навязывать свою волю окружающим.
Конформизм имеет немало положительных сторон.
Во-первых, обеспечивает выживаемость коллектива в сложные моменты, избавляя людей от раздумий, как себя вести, усиливая их сплоченность.
Во-вторых, придает поведению людей стандартность в обычных ситуациях и предсказуемость в нестандартных.
В-третьих, он облегчает организацию совместной деятельности людей, интеграцию индивида в коллектив.
В-четвертых, конформизм придает коллективу свое «лицо»,
если все его члены строго придерживаются общих ценностей и норм поведения.
Нормы –это неписаные требования, правила, указывающие, что и как нужно делать, а что - нет, как следует играть ту или иную роль, вести себя. Они избавляют от неопределенности, упрощают процесс организации и координации деятельности коллектива. Поэтому их нарушение обычно сурово наказывается.
В качестве норм могут выступать, например, правила вежливости; удачные примеры прошлых действий и т.п.
В то же время, нормы создают основу контроля и усиливают групповое давление со стороны коллектива на своих членов. С ростом сплоченности они до определенного предела усиливаются (правда одновременно ослабевает категоричность требований), а затем постепенно переносятся на окружение (в том числе, руководство).
Вероятность подчинения существующим нормам зависит от приверженности коллективу, доверия окружающим, ценности самих норм, уверенности в себе, твердости убеждений, возраста (обычно они легче воспринимаются молодежью).
7.6. Понятие и цели деловой карьеры
Под деловой карьерой понимается:
–продвижение работника по ступенькам служебной иерархии;
–последовательная смена занятий, как в рамках отдельной организации, так и на протяжении жизни и ее внутренне восприятие человеком;
–совокупность взаимосвязанных решений лица о выборе того или иного варианта предстоящей деятельности.
Поскольку такие решения принимаются в условиях недостатка информации, субъективной оценки себя и обстоятельств, нехватки времени или эмоциональной нестабильности, они далеко не всегда бывают последовательными, рациональными и оправданными.
Карьера может быть динамичной, связанной со сменой должностей, и статичной, осуществляющейся в одном месте и в одной должности путем профессионального роста.
Она бывает вертикальной, предполагающей продвижение по ступеням служебной лестницы, и горизонтальной, проходящей в пределах одного уровня управления, однако, со сменой рода занятий, должности, а подчас и профессии.
Выделяется еще центростремительная карьера, суть которой состоит не столько в перемещениях как таковых, сколько в приближении к «ядру» организации, включении в круг «избранных».
Любая карьера делается ради чего-то и, таким образом, имеет свои движущие мотивы, которые с годами меняется. К ним относятся:
) независимость, позволяющая делать все по-своему. В рамках организации ее дают высокая должность, статус, авторитет, заслуги, с которыми все вынуждены считаться;
) профессиональный рост, который облегчает занятие ряда должностей (в том числе руководящих);
) безопасность и стабильность, гарантируемые занятием высоких постов и близостью к руководству;
) власть, лидерство, успех, ассоциируемые с высокой должностью, рангом званием, статусными символами, важной и ответственной работой, привилегиями;
) возможность проявлять предприимчивость, деловую инициативу, содействовать успеху фирмы, росту прибыльности, что обеспечивает должность в высшем руководстве;
) потребность в первенстве, в том, чтобы «обойти» своих коллег;
) стиль жизни, интегрирующий интересы личности и семьи.
8) материальное благосостояние, доставляемое должностью, связанной с высокой заработной платой или иными формами вознаграждения;
) работа в здоровых условия, которые могут специально создаваться для лиц, занимающих высокие должности (специальное питание, комфортные служебные помещения и пр.).
7.7. Этапы карьеры и ее планирование
В деловой карьере условно можно выделить несколько этапов.
. Подготовительный (18-22 года) связан с получением высшего или среднего профессионального образования, рамках закладываются основы будущего специалиста и руководителя. Карьеры в собственном смысле слова здесь еще нет, ибо она начинается с момента зачисления выпускника в штат организации.
. Адаптационный этап (23-30 лет) приходится на вхождение молодого специалиста в мир работы, овладение новой профессией, поиск своего места в коллективе.
3. Стабилизационный этап (30-40 лет) означает окончательное разделение сотрудников на перспективных и неперспективных. Для первых открываются безграничные возможности продвижения по служебной лестнице; вторые, достигнув своего «потолка», навсегда остаются на должностях младших руководителей или специалистов. Но все к этому времени становятся профессионалами.
. Этап консолидации (40-50 лет). Лица, которые хотят и могут продолжать карьеру руководителя, с интервалом в несколько лет продвигаться по служебной лестнице.
5. Этап зрелости (50-60 лет) предполагает, что люди сосредоточиваются на передаче своих знаний, опыта молодежи.
. Завершающий этап (после 60 лет) означает подготовку к уходу на пенсию.
Большинство сотрудников, как показывают исследования, обычно относится к своей карьере пассивно, предпочитая, чтобы этими вопросами занимались их руководители. Поэтому на Западе сегодня деловая карьера является объектом управления.
Оно сводится к совокупности мероприятий, осуществляемых кадровыми службами (и консалтинговыми фирмами), позволяющих работникам раскрыть свои способности и применить их наиболее выгодным для себя и организации способом.
Составной частью такого управления является планирование деловой карьеры (во многих фирмах оно обязательно), предполагающее учет и увязку потребностей целей организации и сотрудников, изучение и оценку потенциала их служебного роста; ознакомление людей с реальными перспективами и условиями продвижения; определение критериев и путей перемещения, позволяющих избежать карьерных тупиков.
Служебное продвижение в организации может осуществляться в соответствии с такими принципами, как результативность работы; компетентность и потенциальные возможности; усердие, умение организовать формальную сторону дела, угодить руководству; старшинство; общие способности.
Вопросы и задания.
. Вспомните, что означают термины: коллектив психологический климат; сплоченность; конформизм; коллективные нормы; групповое давление.
. Перечислите главные признаки коллектива и определите на основе их его наличие у себя в учебной группе.
. Используя приведенную в главе классификацию коллективов, попробуйте дать характеристику коллективу своей группы или подразделения на работе.
. Объясните свое понимание психологического климата в
коллективе и его практической роли.
. Попытайтесь оценить степень зрелости своей учебной группы как коллектива.
. Раскройте суть конформизма и дайте оценку этому социальному явлению с точки зрения руководителя, коллектива, отдельной личности.
. Определите наличие в своем коллективе групповых норм и группового давления: каковы они и в чем проявляются?
. Проанализируйте свое окружение: есть ли в нем референтные группы или отдельные личности и выясните, какие черты делают их таковыми.
ГЛАВА 8. ПОВЕДЕНИЕ РАБОТНИКОВ В ОРГАНИЗАЦИИ
8.1. Поведение и его типы
Под поведением понимается совокупность действий и поступков людей, происходящих под влиянием внутренних и внешних причин.
К ним относятся: интересы; мотивы; привычки (укоренившиеся в сознании индивида способы действия в определенных обстоятельствах), ситуация; настрой (отношение к ней в данный момент); собственное представление об окружающей действительности и своем места в ней; задачи (чем яснее сотрудник перед началом работы себе их представляет, тем определеннее будет его поведение) и пр.
Рассмотрим основные типы поведения людей в организации.
По сфере осуществления поведение может быть трудовым (официальным и неофициальным) и межличностным.
По субъектам оно может рассматриваться как индивидуальное или коллективное.
С точки зрения преднамеренности поведение бывает заранее спланированным, и спонтанным, выражающим стихийную реакцию не те или иные события.
По функциям поведение может быть управленческим и исполнительским.
С точки зрение предопределенности можно говорить о детерминированном, предполагающем подчинение обстоятельствам, и недетерминированным поведении, зависящем от внутренних импульсов.
Исходя из мотивации, можно говорить о ценностном (ориентированном на определенные моральные нормы) и ситуативном (зависящем от складывающихся обстоятельств) поведении. В последнем случае его можно сравнить с поведением флюгера.
По степени учета интересов окружающих (организации) поведение можно рассматривать как позитивное и негативное. Люди не всегда противятся негативному поведению других из-за боязни ухудшить ситуацию, отпугнуть их от себя, но это только ухудшает положение дел.
По характеру поведение бывает пассивным или активным. Последнее, в свою очередь, можно рассматривать как агрессивное и ассертивное.
Пассивное поведение субъекта характеризуется робостью, неуверенностью, нежеланием брать на себя инициативу и ответственность, уступчивостью внешним требованиям, забвением своей выгоды, а поэтому редко помогает достигать целей.
Агрессивное поведение связано, наоборот, с навязыванием своего мнения другим, требованием уступок в свою пользу, принятием за них решений и пр.
Его враждебность, непредсказуемость вызывает у людей неуверенность в себе, страх, потребность защищаться. Такое поведение до определенных пределов помогает достичь целей, но отбивает у других желание сотрудничать, поэтому рискованно.
С точки зрения направленности поведение может быть конструктивным и деструктивным (противоправным, индивидуалистическим, некомпетентным и пр.), причем, эти две стороны неразделимы. Первый тип поведения предполагает, что человек организовывает с его помощью себя и свое окружение; второй же порождает дезорганизацию и хаос. Возникает лишь вопрос, какой из отмеченных типов в данный момент преобладает, и насколько соответствующие действия человека целенаправленны.
Исходя из задачи приближения к запланированному результату, поведение рассматривается как рациональное или иррациональное, (но на деле оно не рационально даже в первом приближении, например, вследствие эмоций, особенностей темперамента и пр.).
В зависимости от степени осознания человеком факторов,
обусловливающих его поступки и контроля над ними, говорят о следующих типах поведения:
) реактивном, предполагающем автоматические неосознанные действия в ответ на изменение внешней ситуации. Оно имеет место при решении простых повторяющихся задач;
) инстинктивном, когда ситуация осознается, но действия не
контролируются волей (паническое бегство при опасности).
) эмоциональном, характеризующимся тем, что ситуация
осознается и в принципе доступна волевому контролю, но таковой не следует из-за отсутствия желания субъекта;
) свободном целенаправленном, при котором человеком полностью осознается ситуация и контролируется поведение.
Поведение можно рассматривать с точки зрения задач, которые люди с его помощью собираются решить. В соответствии с этим выделяются следующие виды поведения:
–функциональное, определяемое необходимостью соблюдения требований условий и организации процесса труда;
–экономическое, связанное со стремлением достичь определенных выгод (максимум дохода - минимум усилий; максимум дохода –максимум усилий; минимум дохода - мини-мум усилий);
–организационное, обусловленное реакцией на применение
различных видов воздействия; желанием изменить свое положение;
–адаптационное, вызываемое необходимостью приспособиться к новым условиям работы;
–субординационное, исходящее из требований подчиняться существующим в организации порядкам, нормам и правилам;
–характерологическое, обусловленное личными особенностями.
В целом в организации у человека могут иметь место три типа трудового поведения. Каждый из них характеризуется:
) мотивами;
) пониманием его необходимости (чувством);
) волей к нему.
Для одних людей поведение является вынужденным, внешне навязанным, что обусловлено непониманием его важности и необходимости, отсутствием необходимых навыков и привычек. В этих условиях выполнение функций руководства или подчинения воспринимается как насилие над личностью, посягательство на свободу, вызывает внутренний протест, а порой и озлобление.
Для других данное трудовое поведение внутренне желаемым, приносят определенное удовольствие. У руководителей это связано с возможностью проявить себя, продемонстрировать собственную власть, получить наслаждение от этого ощущения. Подчиненные освобождаются от необходимости думать, принимать самостоятельные решения, что также облегчает жизнь.
Наконец, для третьих руководство и подчинение представляют собой осознанную необходимость, в том числе вытекающую из чувства долга. В этом случае они имеют по-настоящему активный, творческий характер, эффективны, результативны.
На поведение людей в организации влияют социальная роль, круг общения, особенности восприятия окружения, отношения в коллективе, другие факторы. Рассмотрим их подробнее.
8.2 Круг общения
Человек трудится обычно не в одиночку, а, взаимодействуя с другими людьми –коллегами, руководителями, подчиненными. В результате он включается в определенную систему межличностных отношений, влияющих на его поведение, которая называется кругом общения.
Круг общения бывает служебным, предопределяемым должностными связями, и личным, основывающимся на эмоциональных отношениях.
На практике выделяется, прежде всего, круг ближайшего общения, включающий особо доверенных лиц (обычно не более 4-5 человек). С ними у субъекта существует тесная эмоциональная связь и возможность обсуждать и решать любые проблемы, не боясь утечки информации.
С людьми, включенными в круг постоянного или периодического общения, регулярно рассматриваются только официальные вопросы.
Обычно в него входят руководитель, все непосредственные подчиненные и часть коллег, с которыми осуществляется служебное взаимодействие.
Круг эпизодического общения охватывает всех сослуживцев, а также лиц за пределами организации.
Для каждого из этих кругов характерна своя этика и нормы поведения, которые нельзя нарушать. В противном случае человек подвергнется общественному осуждению.
При переходе в другой круг общения, когда прежние отношения частично разрушаются, или обесцениваются, а новые еще не складываются, человек временно попадает как бы в определенный вакуум.
8.3. Взаимоотношения между работниками в организации
Позитивное восприятие людьми друг друга приводит к формированию между ними сначала эмоционального расположения (положительного отношения к кому-то или к чему-то), а затем доверия –устойчивого расположения, основанного на высокой индивидуальной оценке.
Расположение к людям проявляется в уважении, готовности придти на помощь в трудную минуту; расположение к работе –в увлеченности ею вплоть до отождествления себя со своим делом и принесении ему в жертву других своих интересов.
Возникновение доверия обусловлено совпадением основных жизненных интересов, целей и ценностей (люди, понятно, симпатизируют тем, кто разделяет их взгляды и позиции, находится рядом, совместно участвует в трудовой деятельности, но вряд ли кто-то будет испытывать добрые чувства к конкурентам), общей манерой поведения.
На основе доверия происходит формирование предпочтений
(первичные взаимные предпочтения индивидов называются сантиментами), отражающих желание сотрудничать с данным
субъектом, а затем и постоянных отношений.
Отношения различаются:
–по направленности (к людям, к себе, к труду, к обществу);
–по характеру - эмоциональные и сознательные (рациональные и нерациональные);
–по числу субъектов двусторонние и многосторонние (уже двусторонние отношения являются частным случаем группы);
–по ориентированности оценки (положительные и отрицательные; каждое отношение одновременно содержит и конкуренцию и сотрудничество);
–по содержанию - функциональные и личностные.
Функциональные отношения существуют между должностями и связанны с принятием решений, постановкой задач и пр. Они изначально официальны и рациональны, направлены на поучение реальной выгоды. Личностные аспекты же здесь могут как помогать, так и мешать их осуществлению.
Личностные отношения персонализированы, возникают между конкретными людьми. В отличие от служебных, они менее стабильны, так как основаны, прежде всего, на эмоциях,
переживаниях.
В зависимости от ситуации такие отношения могут быть
конфликтными (при доминировании одной стороны), гармоничным (сотрудничество, взаимопомощь), либо нейтральными, соединяющими то и другое.
8.4. Концепция «Я-состояний» Э. Берна
Многие аспекты отношений субъектов и их поведения объясняет концепция «Я-состояний» швейцарского психолога Э. Бёрна, разработанная в 1960-х гг.
Э. Бёрн утверждает, что человек постоянно пребывает в одном из трех психологических «Я-состояний»: «родителя», «взрослого» и «ребенка» с разной степенью готовности перейти в другое.
Каждое из состояний имеет свою специфику.
Состояние родителя внешне выражается в ироничной манере держаться, поучениях; попытках все запретить и наказать; поисках виновных; претензиях на правоту; озабоченности всем и вся; стремлении поддержать, помочь, утешить, покровительствовать. Родитель может проявляться прямо (делай, что я говорю), или косвенно - применяться к требованиям.
Состояние взрослого характеризуется активностью, трезвым, подходом к делу, учетом реального положения вещей, использованием опыта. Ему свойственны деловитость, поиск альтернатив, бесстрастность.
В состоянии ребенка люди действуют и чувствуют себя так, как в детстве –непосредственно, игриво, капризно, своенравно, строптиво и т.п.
У незрелых людей поведение контролирует ребенок, у зрелых - взрослый.
Существует три варианта трансактов, три стиля взаимодействия, которые в течение короткого времени каждый человек может использовать попеременно.
. Параллельный, когда участники общения находятся в
одинаковом «Я-состоянии». Он может продолжаться бесконечно, потому что они прекрасно понимают стиль друг друга и сообразно отвечают и ведут себя.
. Перекрестный. Предполагает, что собеседники находятся в неодинаковых «Я-состояниях» и играют разные роли. В результате они, пытаясь убедить в своей правоте, не понимают друг друга (или создают видимость этого), что приводит к нарушению коммуникаций.
. Скрытый, встречающийся на каждом шагу и проявляющийся как недоговоренность, иносказание, критика с подтекстом, «двойным дном». Внешне он кажется обычным (параллельным или перекрестным) и закамуфлирован под ничего, или совершенно иное означающий разговор.
Добившись в нем инерции, инициатор резко меняет «я –состояние», ошеломляет соперника, сбивает с толку, что облегчает навязывание своего требования. Такие действия называются «игрой», которая игра начинается с уловки (психологической приманки), которая задевает уязвимое место другого человека, что тот должен это остро почувствовать.
Поскольку играм присущ манипулятивный характер, они ведут к накалу страстей. Поэтому следует избегать, но, если уж игра началась, вести себя твердо и последовательно. При этом рекомендуется: реагировать на ситуацию не из того «Я-состояния», которое навязывает другой, а из «взрослого»; игнорировать
скрытый уровень; специально обратиться к скрываемой части («нашим баранам») при уклонении другой стороны от прямых ответов.
Вопросы и задания
. Вспомните, что означают следующие термины: ценности,
верования, расположение, уровень притязаний, круг общения, роль, социальный статус, авторитет.
. Сформулируйте уровень своих притязаний и перечислите
факторы, на которых он основывается, а затем постарайтесь объективно оценить, насколько он реален.
. Обсудите с товарищами проблему ценностей в учебной группе.
. Постройте схему кругов своего общения в соответствии с классификацией, приведенной в главе и сравните их; объясните, почему в одних случаях они совпадают, а в других –нет.
. Сравните понятия «социальная роль» и «социальный статус» и объясните, в чем они сходны, а в чем различаются. Определите свою социальную роль и социальную роль своих товарищей в учебной группе.
. Объясните, что понимать под терминами: уровень притязаний, социальная установка, позиция, принцип. Попробуйте оценить особенности их проявления у себя.
. Раскройте суть концепции «Я-состояний» Э. Берна. Попробуйте проанализировать под ее углом зрения диалоги известных литературных героев (например, «Мертвых душ» или «Ревизора»).
ГЛАВА 9. РУКОВОДИТЕЛЬ И ПОДЧИНЕНННЫЕ
.1. Функции руководителей
Руководитель является персонифицированным воплощением организации, и к ее целям и проблемам он (как, впрочем, и исполнители) должен относиться, как к своим собственным.
Результатом его усилий является определенным образом сгруппированная, направленная и скоординированная работа других людей. Этот результат вещественно закрепляется в документах и к последующей текущей деятельности отношения не имеет.
Особенность положения руководителя в организации, по мнению западных специалистов, состоит в следующем.
Во-первых, он сосредотачивает в себе функции реальной власти (при этом исключаются как диктаторство, так и патернализм по отношению к подчиненным, свойственные прежним эпохам), отвечает как за себя, так и за общие результаты, в той мере, в какой может оказывать на них влияние (но концепция ответственности его «за все» не верна в принципе).
Во-вторых, руководитель является воплощением справедливости, поэтому выполняет для подчиненных функции арбитра.
В-третьих, руководитель имеет ограниченные и с каждым уровнем иерархии все более уменьшающиеся возможности общения, ибо, как правило, исключен из ближайшего окружения и первичного коллектива.
В-четвертых, все его поведение постоянно оценивается подчиненными.
Руководителю, особенно крупной организации, приходится осуществлять в течение рабочего дня до двухсот различных видов деятельности, часто бывать в других городах и странах, общаться с самыми разными людьми - подчиненными, коллегами, партнерами, политиками, общественными деятелями, акционерами, к каждому из которых необходимо подобрать свой ключик.
В соответствии с современными представлениями суть работы руководителя сводится к выполнению ряда функций, среди которых выделяют:
) стратегическую, заключающуюся в постановке целей организации, разработке стратегии и планировании. В обычных условиях она считается главной;
) экспертно-инновационную, тесно связанную с предыдущей. В процессе ее реализации руководитель направляет процесс разработки и внедрения новых видов продукции и услуг, создает условия для организационных преобразований, консультирует подчиненных;
) административную, объединяющую целый ряд подфункций:
–контрольную (оценка результатов деятельности, проведение ее необходимой корректировки);
–организационную (распределение полномочий, задач, ресурсов, инструктирование и пр.);
–направляющую (координация работы исполнителей);
–кадровую (подбор, расстановка, развитие персонала);
–стимулирующую (убеждение и вдохновение работников, их поощрение и наказание);
) коммуникационную, сводящуюся к налаживанию внутренних и внешних связей, проведению совещаний, переговоров, приему посетителей, ответам на письма и телефонные звонки, распространению информации, представительству;
) социальную, выполняя которую руководитель создает в организации благоприятный морально-психологический климат; поддерживает существующие нормы поведения и формирует новые; помогает подчиненным в трудную минуту. Появление этой функции обусловлено растущей ролью человеческого фактора в жизни организации.
В целом, руководителя сегодня можно рассматривать в трех ипостасях:
) профессионал –автор решений, стратегии, планов;
) организатор - создатель условий деятельности исполнителей, осуществляющих их на практике;
) начальник, предписывающий подчиненным необходимые действия, которые те обязаны выполнять.
По мнению известного американского специалиста в области менеджмента Г. Минцберга, в рамках своей повседневной деятельности руководитель реализует сегодня следующие группы управленческих функций:
–межличностные («главный менеджер», являющийся символом власти; «лидер», увлекающий сотрудников на достижение целей; «связующее звено» в команде управленцев);
–информационные («приемник», концентрирующий информацию; ее «распространитель» среди подчиненных; «представитель», передающий информацию во внешний мир);
–решающие («предприниматель», планирующий и начинающий изменения в организации; «ликвидатор нарушений», корректирующий деятельность в нестандартных ситуациях; «распределитель ресурсов» и посредник «ведущий переговоры»).
В различных ситуациях и на разных уровнях управления требуются разные руководители.
Так, в период создания или перестройки организации, прежде всего, нужны руководители-предприниматели, формирующие концепцию развития, принимающие ответственные решения и смело берущие на себя риск последствий, и руководители-лидеры, увлекающие людей новыми перспективами, раскрывающие и направляющие на решение стоящих задач их способности.
В период стабильного развития на первое место выдвигаются руководители-плановики, разрабатывающие, исходя из текущих реалий, планы и программы развития с «дозированным» риском, а также руководители-администраторы, осуществляющие в соответствии с плановыми заданиями организаторскую, координирующую, контролирующую деятельность.
Как должностное лицо, руководитель обладает определенными правами и обязанностями, определяющими круг его функций. Официальные обязанности бывают: общими (определяются конституцией); специальными (возложенными, например, собственником, высшим руководством и пр.), служебными, вытекающими из совокупности функций данной должности.
Служебные права и обязанности руководителей регламентируются такими документами, как Устав; Положение об организации (структурном подразделении); Должностная инструкция; Правила внутреннего распорядка, Контракт, приказы и распоряжения администрации и пр.
Помимо официальных прав и обязанностей, закрепленных документально, руководители имеют и неофициальные, например:
–придерживаться заведенного в организации порядка;
–уважительно относиться к подчиненным и коллегам, их работе, не подчеркивать недостатки, не высказывать в присутствии других сомнения в их способностях и пр.
Все это очень важно, поскольку не только подчиненные зависят от руководителя, но сам он во многом зависит от них, от их знаний, умения работать, готовности исполнять его распоряжения и неофициальные просьбы.
Помимо подчиненных, руководитель зависит также от своих коллег, начальников, деловых партнеров, без содействия которых он не в состоянии надлежащим образом выполнить возложенные на него обязанности.
По Р. Стюарту и Н. Фондэсу и Дж. Коттеру, на деятельность менеджера оказывают влияние следующие факторы:
) степень ответственности, измеряемая количеством подчиненных или величиной продаж;
) сфера деятельности, степень ее регламентации;
) личная независимость;
) внешние ожидания (менеджеры до определенной степени могут их формировать);
) приоритеты организации.
9.2 Качества руководителя
Некоторые исследователи называют более 200 необходимых руководителю качеств. Эти качества большинство специалистов разделяет на три группы: профессиональные, личностные и деловые.
К профессиональным качествам относят те, которые характеризуют любого грамотного специалиста. Обладание ими является лишь предпосылкой успешного выполнения служебных обязанностей. К ним относятся:
–высокий уровень образования, производственного опыта, компетентности в соответствующей профессии;
–широта взглядов, эрудиция, глубокое знание не только своей, но и смежных сфер деятельности;
–стремление к постоянному самосовершенствованию, критическому восприятию и переосмыслению окружающей действительности;
–поиск новых форм и методов работы, помощь окружающим в овладении ими, их обучение;
–умение рационально использовать время, планировать свою работу.
Личные качества руководителя также мало чем должны отличаться от качеств других работников, желающих, чтобы их уважали и с ними считались. Здесь можно упомянуть:
–высокие моральные стандарты;
–физическое и психологическое здоровье;
–внутренняя и внешняя культура;
–справедливость, честность;
–отзывчивость, заботливость, доброжелательность к людям;
–оптимизм, уверенность в себе.
Руководителем делают человека не профессиональные или личностные, а деловые качества, к которым необходимо отнести:
–умение организовывать деятельность подчиненных, обеспечить ее всем необходимым, ставить и распределить задания, координировать и контролировать их выполнение;
–доминантность, честолюбие, высокий уровень притязаний, стремление к независимости, власти, лидерству в любых обстоятельствах, а, порой, и любой ценой, смелость, решительность, напористость, воля, бескомпромиссность;
–контактность, коммуникабельность, умение расположить к себе людей, убедить в правильности своей точки зрения;
–инициативность, оперативность в решении проблем, способность сконцентрироваться на главном;
–умение управлять собой, своим поведением, отношениями с окружающими;
–стремление к преобразованиям, нововведениям, готовность идти на риск и увлекать за собой подчиненных.
Требования к руководителям в отношении этих качеств неодинаковы на различных уровнях управления.
На низовых, например, ценятся решительность, коммуникабельность, некоторая агрессивность; на средних –в большей степени умение общаться, отчасти концептуальные навыки; на высших уровнях на первое место выдвигаются умение стратегически мыслить, оценивать ситуацию, ставить новые цели, осуществлять преобразования, организовывать творческий процесс подчиненных.
Поскольку руководитель любого уровня не только организует и направляет работу сотрудников, но при необходимости, оказывает влияние на их поведение, в том числе, и внеслужебное, он должен быть достаточно хорошо подготовлен педагогически.
Различны требования к руководителям и в разных странах.
Необходимо отдельно сказать о специфике проявления деловых качеств у женщин. Они, как правило, хуже мужчин адаптируются на руководящих должностях. Причины этому следующие.
Во-первых, женщины в целом менее психологически устойчивы, независимы, смелы, чем мужчины, хуже контролируют себя.
Во-вторых, сочетают большую загруженность на службе с домашними, прежде всего, с материнскими обязанностями.
Поэтому они чаще довольствуются средними постами, или
руководят небольшими организациями (подразделениями) с
простой структурой.
9.3. Основные типы руководителей
Существует множество оснований, по которым можно классифицировать руководителей. Рассмотрим основные из них.
В зависимости от уровня управленческой иерархии можно выделить руководителей: высшего, среднего и низового звена. Они отличаются друг от друга набором и удельным весом основных функций, диапазоном и формой контактов, объемом полномочий и возможностей.
К высшим руководителям, управляющим бизнесом, относятся члены совета директоров, президенты, вице-президенты и некоторые другие категории менеджеров. Их работа носит общий характер, а поэтому обычно не получает конкретного предметного воплощения.
Высшие руководители организации определяют ее миссию, цели и политику; ценности и стандарты деятельности; структуру и систему управления; главные показатели, словом, осуществляют так называемый нормативный менеджмент. Кроме того, они представительствуют и ведут переговоры с государственными органами и главными контрагентами.
Первый руководитель, или, по-другому, главный администратор, занимает свою должность на основании контракта с собственником (государством, акционерами, пайщиками), является его доверенным лицом и несет перед ним полную ответственность за состояние и результаты работы организации.
Руководители среднего звена (основных подразделений) назначаются и освобождаются от должности первым лицом или его заместителями и несут перед ними ответственность за выполнение полученных заданий и сохранность имущества. Их работа в большей степени определяется особенностями подразделения, чем общефирменными задачами.
Через подчиненных руководителей низового уровня они управляют текущей работой подразделения: устанавливают задания исполнителям, осуществляют контроль, проводят мероприятия по совершенствованию организации и технологии и условий труда, обеспечиваю соблюдение организационной, технологической, трудовой дисциплины, санитарных норм. Они решают кадровые вопросы (частично самостоятельно, частично, выходя с предложениями к руководству организации), поощряют и наказывают подчиненных.
На руководителей низового звена (начальников отделов, секторов, цехов, участков, называемых в Западных фирмах супервайзерами, менеджерами-контролерами или операционными руководителями) ложится вся тяжесть повседневного управления персоналом. Эти лица одновременно и руководители и исполнители.
Они распределяют задания, разрабатывают графики работы, и обеспечивают условия их выполнения качественно и в срок; осуществляют организацию и координацию труда подчиненных; контролируют рациональность использования ресурсов, соблюдение производственной дисциплины, техники безопасности; содействуют рационализаторству, изобретательству, внедрению передовых методов работы. Руководители низового звена имеют право в установленном порядке премировать подчиненных, налагать на них дисциплинарную ответственность, делать соответствующие представления руководству.
Большинство руководителей принадлежат к низовому уровню (и начинает здесь свою карьеру). Их деятельность характеризуется частой сменой небольших по масштабам задач (мастера, например, половину своего рабочего времени тратят на общение с рабочими; принятия решения занимают у них в среднем не более минуты, а срок его действия не превышает обычно двух недель).
Таким образом, в сфере управления имеет место разделение труда: одни руководители несут ответственность за выработку стратегических решений; другие, подчиненные им, эти решения конкретизируют и передают дальше; третьи –реализуют.
В зависимости от ориентации на тот или иной способ работы с подчиненными выделяют руководителей, ориентированных на производство и руководителей, ориентированных на подчиненных.
Руководители первого типа решают свои задачи с помощью организационно-административных мер. Они создают необходимые условия труда, четко распределяют задания, строго контролируют их выполнение и пр., но игнорируют подчиненных, как личностей.
Руководители второго типа делают упор на создание сплоченного коллектива, создание в нем благоприятного морально-психологического климата, творческой атмосферы, практически не уделяя внимания организационной стороне дела, поддержанию дисциплины и т.п.
Наиболее обстоятельно этот подход отражен в модели, которую предложили английские ученые Р. Блейк и Дж. Моутон.
На основе 81 варианта сочетаний показателей степени проявления той и др. ориентации ими было выделено 5 базовых типов руководителей.
Подобные руководители эффективны в критических ситуациях, когда нужны быстрые действия, но в перспективе могут вызвать кризис во внутри организационных взаимоотношениях, т. к. мелочная регламентация и репрессивные методы воздействия вызывают нежелание работать, ухудшают морально-психологический климат.
Такой менеджер не спешит проявлять требовательность, и инициативу, избегает решительных действий. Акцент делает на коллективные, устраивающие всех решения, не нарушающие привычного уклада жизни. Но это не всегда обеспечивает эффективность работы.
Обычно такая позиция характерна для людей, дотягивающих до пенсии или разочарованных в работе. Для фирмы они являются балластом.
Типологию руководителей по их отношению к окружающим дал М. Эйхбергер.
Деспот. Авторитарен, постоянно компрометирует своих подчиненных в глазах окружающих, причиной чего могут быть одиночество, неуверенность в себе или излишняя требовательность.
Патриарх. Профессионал, твердо уверен в том, что только он один знает все, поэтому от подчиненных ожидает беспрекословного повиновения. Свои идеи нужно представлять как разумное развитие его мыслей, как можно чаще просить его помощи и совета. Привлечь внимание можно активностью и более высоким профессионализмом, чем того требует работа.
Борец-одиночка. Отгораживается от окружающих, неохотно делится информацией, даже нужной для дела, избегает контактов (отгораживается секретаршей и непроходимыми дверями).
Железная леди. Холодна, авторитарна, самоуверенна, чувствует свою силу, отвергает обсуждение проблем как неэффективный способ их решения.
Старшая сестра. Практикует «женский стиль» руководства, дискуссии и коллективное творчество, ценит у сотрудников наличие командного духа, оказывает им покровительство и помощь, ожидая в ответ эффективной работы.
Дилетант. Занимает место, благодаря не знаниям и опыту, а связям. Его слабость, как руководителя, может вызвать появление неформального лидера, легко завоевывающего влияние, для подавления которого будут использованы любые возможности.
По своей ориентированности на определенный характер действий руководители делятся на пассивных и активных.
Пассивные руководители (руководители исполнительского типа) боятся риска, несамостоятельны, нерешительны, действуют по шаблону. Их основная цель состоит в сохранении любой ценой своих позиций в организации.
Выделяют несколько разновидностей пассивных руководителей.
Специалистам свойственны: высокий профессионализм, любовь к дисциплине и порядку, миролюбие, погруженность с головой в работу, отсутствие инициативы. Они не уделяют внимания руководству, и сами склонны к подчинению и приспособлению, не препятствуют свободному общению подчиненных.
В целом пассивные руководители, ставящие на первое место собственные интересы, безразличны к нуждам организации и подчиненных и являются ориентированными на себя.
Активные руководители (руководители инициативного типа) стремятся к расширению сферы своего влияния, как, ради получения еще большей личной власти, так и ради достижения общего блага.
На себя ориентированы два типа активных руководителей.
Первый тип получил условное название борцов с джунглями. Эти люди стремятся к безраздельной власти, делят мир на сообщников и врагов, уничтожает конкурентов, и воюют против всех, используя для этого подчиненных. В зависимости от применяемых при этом методов делятся на «львов», действующих открыто, и «лис», в основном занимающихся интригами.
Второй тип ориентированных на себя активных руководителей –«игроки». Для них основной интерес представляет не столько сама должность, сколько процесс ее достижения. Они бросают вызов всем подряд, привлекают нужных людей, стремясь с их помощью обойти конкурентов. Но «игроки» лишь довольствуются сиюминутными победами любой ценой, и, не умея справиться и с реальными делами, в большей степени разрушают, чем создают.
К третьему, ориентированному на интересы организации, типу активных руководителей относятся так называемые открытые, стремящиеся к власти ради преобразований в интересах общего блага. Обычно это зрелые профессионалы, имеющие собственное видение будущего, знающее реальные потребности организации и людей.
С точки зрения использования времени Розмари Стюарт выделила следующие типы руководителей:
) «Эмиссаров», большую его часть проводящих за пределами организации.
) «Писателей», в основном занятых составлением и чтением документов.
) «Любителей дискуссий», весь рабочий день общающихся с
окружающими.
) «Аварийщиков», рабочий день которых фрагментарен, заполнен множеством эпизодических контактов.
) «Членов комитетов» –завсегдатаев внутренних совещаний и официальных встреч.
С точки зрения подходов к руководству выделяют так называемых руководителей вчерашнего дня и современных.
Прежние руководители, как на Западе, так и в нашей стране, были в основном так называемыми хозяйственниками - занимались снабжением, ликвидацией сбоев в технологических процессах, руководством подчиненными, но не обладали правом принимать самостоятельные решения и рисковать. Современные их коллеги имеют широкую свободу действий, ориентированы на нововведения и интеграцию всех сторон жизни организации.
С точки зрения результатов деятельности руководители делятся на преуспевающих и эффективных. Первые, как показывает анализ, больше внимания уделяют социальной и политической деятельности, обмену информацией и работе с документами, и меньше всего –управлению персоналом, а эффективные –работе с документами и информацией, и, прежде всего, управлению персоналом.
9.4. Руководитель и лидер
Лидерство –способность влиять на окружение, направляя активность людей и групп на достижение целей. Оно не существует вне управления, но не заменяет его, а дополняет. Лидер также является руководителем, но характер его действий иной, чем у обычного менеджера - администратора.
Классические администраторы обычно выступают в пассивной роли, организуя работу по достижению целей, поставленных, как правило, другими, направляют работу подчиненных в соответствии с детально разработанными планами. Свое взаимодействие с окружающими они строят на основе четких регламентов, стараются не выходить за их рамки, стремятся к определенному порядку и дисциплине.
В противоположность этому лидеры выполняют функции, ожидаемые коллективом. В отличие от администраторов, они не командуют, не контролируют окружающих, а ставят цели и ведут их за собой, поддерживают, вселяет уверенность, вдохновляет, помогает найти место в жизни, входа из сложных ситуаций. Те же, кто следуют за ним, делают это не по обязанности, а из доверия, и являются по отношению к нему не подчиненными, а последователями.
Для того чтобы успешно выполнять свои задачи, лидер должен обладать четким видением будущего и путей его достижения. Если такое видение исходит не из реальных возможностей, а ничем не подкрепленных «благих» пожеланий, он может, осознанно или неосознанно, выводя своих последователей из одного тупика, завести в другой, еще более глубокий. Таким образом, лидерство бывает не только конструктивным, но и деструктивным.
Должность формально создает для человека необходимые предпосылки для того, чтобы быть лидером, но автоматически таковым его не делает (тем не менее, лидерами чаще становятся лица с высоким статусом, хотя не обязательно руководители).
Лидер не утверждается приказом, а психологически признается окружающими как единственный, кто способен обеспечить удовлетворение их потребностей, взять на себя большую ответственность, чем предусмотрено должностью. К лидеру добровольно, но не всегда осознанно, присоединяется большинство группы. Чем выше его авторитет, тем выше эффективность деятельности последней.
По оценке профессора Р. Келли, успех фирмы на 20% обусловлен лидером и на 80% теми, кто следует за ним. Они часто также показывают выдающиеся результаты, так что лидеры создают других лидеров.
Таким образом, лидерство является функцией социальной среды, персонифицированной в отдельной личности, которой доверяют остальные, и которая в наибольшей степени способна решить назревшие задачи.
Существует два типа лидеров: инструментальный в деловых отношениях и экспрессивный в межличностных (обычно наиболее уважаемый человек).
Инструментальный лидер в коллективе, общий уровень которого ниже среднего, чаще всего выступает в роли эксперта-специалиста по любым вопросам. В коллективе с высоким уровнем развития он является, интеллектуальным центром, источником идей.
Экспрессивный же лидер является эмоциональным центром: сглаживает конфликты, может подбодрить, посочувствовать, снять эмоциональное напряжение, чем повышает эффективность работы.
Экспрессивный и инструментальный лидеры, как правило, разные люди, но они больше других склонны к сотрудничеству и взаимной поддержке. Но тот и другой - интеграторы коллектива, инициаторы и организаторы его активных действий, образцы, с которыми остальные сверяют свои мысли и поступки.
Поскольку лидер отражает интересы коллектива в целом, он следит, чтобы действия каждого из его членов не подрывали групповое единство. В необходимых случаях он вступает даже в конфликт с администрацией, санкционируя, только те ее решения, которые им не противоречат.
Причем, прямое давление на лидера усиливает сплочение коллектива и активизирует его противостояние руководству. Поэтому тем используются иные виды тактики.
. Ослабление связи лидера с последователями с помощью организационных или административных мер.
. Применение его способностей на пользу организации.
. Перехват функций лидера другим лицом.
. Подрыв его репутации.
. Создание условий, препятствующих лидеру злоупотреблять своей властью.
9.5. Концепции лидерства
Современное положение вещей породило так называемый «великий парадокс управления», когда менеджерам приходится контролировать все менее управляемые ситуации. Причем, с ростом общей нестабильности в мире этот парадокс усиливается. В такой ситуации требуется в первую очередь лидер, а не администратор.
Систематическое изучение проблем лидерства было предпринято с начала 1930-х гг., когда выяснилось, что должность не делает людей лидерами (но эффективные лидеры умело используют ее возможности).
Сначала была поставлена цель выявить необходимые для осуществления функции лидерства характеристики личности. В результате возникла теория лидерских качеств (черт), пытавшаяся определить их необходимый набор.
Дальнейшие исследования привели к формулировке четырех групп лидерских качеств.
. Физические - приятная внешность (рост, фигура, голос) хорошее здоровье, энергичность, представительность и пр.
. Психологические - темперамент, агрессивность, амбициоз-ность, властность, независимость, смелость, самоутверждению, упорство, мужество.
. Интеллектуальные –ум, логика, память, интуиция, эрудиция, проницательность, быстрота, концептуальность и последовательность мышления, стремление к творчеству, чувство юмора.
. Личностные:
–деловые (организованность, инициативность, дисциплинированность, ответственность, умение рисковать;
–личные –доброжелательность, тактичность, порядочность, участливость, честность, внимательность, коммуникабельность.
Дальнейшие поиски привели к формированию поведенческой концепции лидерства, согласно которой главную роль в нем играют не личные качества того или иного человека, а манера отношений с окружающими.
По мысли авторов, воздействие лидера распространяется через механизм подражания, принятия членами группы за образец его ценностей. Поэтому решающей здесь является способность лидера воздействовать на восприятие его последователями действительности.
Основным недостатком этой концепции стал ее вывод о необходимости поиска некоего оптимального стиля поведения лидера, с помощью которого можно решить все проблемы.
Конечно, личные качества и поведение лидера являются важным условием успеха, но более поздние исследования убедительно доказали, что решающую роль могут сыграть ситуационные факторы.
С точки зрения ситуационного подхода лидерские качества относительны, но приобретение человеком статуса лидера в одной ситуации усиливает его позиции в других. Лидерство закрепляется, и человек начинает восприниматься как лидер вообще. Таким образом, лидерами становятся люди, стремящиеся к этому. В целом для успешного лидерства необходим человек с определенным набором качеств (выше, чем у остальных) и соответствующая ситуация, повышенная активность.
9.6. Классификация подчиненных
Все члены организации, кроме первого лица, являются подчиненными старшего по должности. Работники одного уровня, не зависящие друг от друга, называются коллегами.
Руководитель и подчиненные формально одинаково включены в организацию как средство ее деятельности. В то же время, руководитель имеет право устанавливать подчиненным нормы поведения, отдавать распоряжения, добиваться их реализации, контролировать результаты.
Таким образом, подчиненные следуют готовым нормам, а для руководителя нормы является во многом результатом его деятельности.
Подчиненные обязаны добросовестно выполнять поручения, имеют право критиковать руководителя при необходимости, и в установленном порядке обжаловать его действия.
Фигура подчиненного характеризуется:
–служебной зависимостью от руководителя;
–узким диапазоном выполняемых функций;
–тесной связью с первичным трудовым коллективом и преобладанием личностных форм взаимодействия при выполнении служебных обязанностей;
–значительной подверженностью влияния со стороны лиц, имеющих более высокую должность и авторитет.
На отношение подчиненных к своим обязанностям влияют:
–содержание и условия труда;
–характер задания;
–организация работы;
–необходимость проявлять инициативу, творческий подход.
Рассмотрим классификацию подчиненных.
С точки зрения особенностей взаимодействия можно выделить:
–непосредственных подчиненных, с которыми руководитель контактирует без посредников;
–прямых подчиненных, которые, хотя и находятся в сфере его юрисдикции, но непосредственно ему не подчиняются.
С точки зрения характера деятельности можно говорить о трех категориях подчиненных:
) штатных заместителях, курирующих определенную функциональную сферу деятельности, являющихся советчиками и консультантами руководителя, близкими ему по рангу и свободными от текущих дел. Необходимость в них возникает в случае большого объема работы общего характера;
) заместителях, одновременно возглавляющих низовые подразделения;
3) «чистых» исполнителях.
С точки зрения выполняемых функций подчиненные делятся на:
–занимающихся основной деятельностью, профильной для данной организации;
–занимающихся вспомогательной деятельностью, которая обеспечивает осуществление основной;
–занимающихся деятельностью по обслуживанию всего персонала в целом (сотрудники библиотеки, медицинского пункта, буфета и пр.) или руководителей (их аппарат).
Сотрудниками аппарата руководителя являются:
–помощник, подбирающий информацию, необходимую для принятия решений, и представляющий ее в требуемом руководителю виде; составляющий отчеты, распределяющий задания остальным подчиненным и пр.;
–консультант, участвующий в выработке решений с правом совещательного голоса и квалифицированно оценивающий их качество;
–референт, постоянно знакомящийся с научной литературой, книгами, составляющий доклады для руководителей высшего ранга;
–зав. канцелярией, организующий работу с документами, осуществляющий подготовку мероприятий, помогающий руководителю планировать работу;
–секретарь, обрабатывающий и контролирующий корреспонденцию, организующий прием посетителей, выполняющий другие функции.
Основные права и обязанности подчиненных, как и любых работников зафиксированы в трудовом законодательстве.
Прав без обязанностей не бывает, поэтому одновременно закон требует от работника: добросовестно выполнять свои обязанности, распоряжения администрации; повышать производительность труда; улучшать качество продукции; соблюдать трудовую технологическую дисциплину; требования по охране труда, технике безопасности и производственной санитарии; бережно относиться к имуществу организации.
Официальные обязанности работников могут закрепляться также в трудовых договорах (контрактах), правилах внутреннего трудового распорядка, уставах, положениях о дисциплине, а неофициальные –в неписаных правилах.
В рамках неофициальных обязанностей подчиненные должны:
–соблюдать установившуюся границу между собой и руководителем, не подчеркивать и не нарушать ее, не пытаться им командовать, не взваливать на него свою работу;
–не принимать серьезных решений без предварительной консультации с руководителем, даже если эти решения полностью входят в их компетенцию, поскольку тот лучше знает общую ситуацию и в ее контексте более правильно может оценить все последствия намечаемых шагов;
–не вмешиваться в дела руководителя, за исключением крайних случаев, когда тот допускает совершенно явные промахи, ибо у него могут быть причины на проведение своей особой политики, о которых подчиненным не всегда известно;
–всегда рассматривать свою деятельность и ее результаты с точки зрения интересов руководителя, довольствуясь ролью «первой скрипки во втором ряду»;
–ценить время руководителя, не отвлекать его по пустякам, по собственной инициативе оказывать ему помощь и содействие; не допускать дискредитации руководителя.
Основные типы подчиненных
Существуют самые различные классификации работников
организации.
С точки зрения отношения к окружающей действительности А. Харрисон и Р. Брэмсон выделяют следующие их типы.
Аналитики. Они логичны, методичны, продумывают детали, не любят ошибок, спешки и риска, неопределенности, предпочитают работать в одиночку, опираясь на цифры, документы и инструкции. Общение с ними требует деловитости, глубоких знаний, профессионализма, логической аргументации.
Прагматики самостоятельны, умеют рисковать, предпочитают решать текущие проблемы и получать конкретные результаты. Они легко осваивают новые методы работы, успешно действуют в нестандартных условиях, цейтноте или кризисной ситуации, когда отсутствуют готовые рецепты.
Реалисты активны, работоспособны, дисциплинированы, стремятся к контролю над ситуацией и людьми, методично вникают в мелочи, точно выражают свои мысли, всегда имеют свое мнение.
Критики не признают авторитетов, никому не подчиняются, любят экспериментировать, анализировать, выявлять ошибки, недостатки и предсказать будущие проблемы. Критики полезны при прогнозировании, разработке планов и стратегий.
Идеалисты демократичны, требовательны к себе и другим, стремятся помочь людям, повлиять на них личным примером. Из-за мягкости характера они не в состоянии принимать ответственные решения, действовать в критических ситуациях, но эффективны как эмоциональные лидеры, особенно на этапе становления коллектива и переломные периоды его жизни, когда нужно консолидировать участников, а также при улаживании конфликтов.
В соответствии с вкладом в результаты деятельности организации выделяют следующие категории подчиненных:
) решающих все плановые задачи и достигающих результатов;
) выполняющих добросовестно большую часть обязанностей;
) не способных выполнить большую часть обязанностей;
) ненужных работников.
С точки зрения особенностей поведения выделяются следующие типы подчиненных.
Самостоятельные независимо мыслят и стремятся к поиску новых творческих решений, смело отстаивают свои взгляды и при выполнении распоряжений проявляют инициативу, нередко выходя за предписанные рамки, и, вступая в конфликт; способны
решать задачи повышенной сложности и полностью отвечать за порученную работу.
Осторожные нацелены на запланированный результат и не выходит за пределы заданий, хотя иногда высказывают собственное мнение и отстаивают свою позицию.
Добросовестные ориентированы на глубокий анализ обстановки, но из-за робости не всегда могут изложить свое понимание ситуации и представление о необходимых действиях; при несогласии не настаивают на своем, а снижают трудовую активность, что нередко порождает у них внутренний конфликт.
Терпеливые безропотно воспринимают любые задания и пунктуально их выполняют; во всем доверяют руководителям, считая, что те все знают лучше.
Исходя из таких параметров, как ориентация на работу или на безделье; безопасность или риск, выделяются предприниматели, труженики, авантюристы и безразличные.
Полномочия
Под полномочиями подразумевается совокупность официальных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и выполнять те или иные действия в интересах организации. Ими наделяется подразделение или отдельная должность в связи с выполнением возложенных на них функций.
Под полномочиями можно также понимать конкретные поручения должностному лицу, или группе (постоянные поручения называются служебными обязанностями).
Полномочия определяют границы действий лиц, являющихся их носителями, возможности использования ими ресурсов организации и пр. Рамки полномочий закрепляются уставами, положениями, должностными инструкциями, устными указаниями и, в общем случае, сужаются сверху вниз.
В современных условиях ни один руководитель не в состоянии единолично решать все возникающие проблемы.
Во-первых, этих проблем слишком много, а ресурс времени у него ограничен. Во-вторых, они настолько специфичны, что работа над ними требует использования знаний и опыта многих людей. Поэтому руководителю приходится расщеплять свои полномочия на общие и специальные и распределять последние между подчиненными. В результате у него появляется возможность,
с одной стороны, сконцентрироваться на основных проблемах, а с другой - приблизить принятие решений к месту их реализации.
Распределение управленческих полномочий в организации может осуществляться на основе двух подходов.
. Разделение полномочий и единоначалие предполагает, что руководитель, сохраняя за собой общие полномочия по управлению организацией, передает подчиненным специальные и уже не вмешивается в их реализацию. А те несут перед ним всю полноту ответственности. В результате вносится единый порядок в деятельность людей, не сковывающий, однако, их инициативы, что особенно важно в экстремальных случаях.
. Иной подход отражает система поглощения полномочий и множественного подчинения. Ее суть состоит в том, что руководитель (обычно являющийся собственником), передавая подчиненному полномочия, одновременно полностью сохраняет их за собой. Это позволяет ему в любой момент вмешиваться в действия сотрудников всех нижестоящих уровней, что в первом случае считается недопустимым.
Распределение полномочий происходит сверху вниз по уровням управления, на каждом из которых субъекты получают такой их объем, какой необходим для принятия самостоятельных решений по определенному кругу вопросов без обязательного согласования с выше или нижестоящими структурами.
При этом возникает своего рода лестница (лат. - scala) полномочий, "ступеньками" которой эти уровни являются, показывая последовательность подчинения органов управления снизу доверху. Поэтому процесс распределения полномочий получил название скалярного. В результате складывается иерархия полномочий, которая предполагает установление рангов каждого из участников управленческой структуры и их субординацию. Ранги закрепляются в статусах и выступают как фактор социального неравенства.
Масштабы полномочий, концентрируемых на том или ином уровне иерархии, определяются рядом обстоятельств.
Прежде всего, это - сложность, важность и разнообразие решаемых проблем. Так, чем они значительнее, тем больше должны быть полномочия.
В обратном направлении на величину полномочий действует глубина разделения труда и ритмичность производственных процессов. Они упрощают и позволяют стандартизировать отдельные операции, а, следовательно, снижают объем полномочий, необходимых для принятия соответствующих решений.
Не требуется больших полномочий и при развитой системе коммуникаций, когда исполнитель в любой момент может связаться с руководством и получить необходимые указания.
Во многом величина полномочий предопределяется личными особенностями исполнителей, например квалификацией, опытом, образованием –чем они выше, тем полномочий может быть предоставлено больше.
Размер полномочий зависит и от наличия организационных условий эффективного использования производственного и управленческого потенциала (правил, регламентов и пр.).
Наконец, на объем полномочий влияет морально-психологический климат в организации.
В количественном отношении масштабы полномочий характеризуются величиной ресурсов, которыми субъект может распоряжаться самостоятельно, без согласования с вышестоящим, и числом лиц, которые юридически или фактически должны выполнять принятые решения.
При распределении полномочий учитываются следующие моменты.
Во-первых, полномочия должны быть достаточны для решения стоящих задач. Во-вторых, они должны увязываться с полномочиями тех, с кем субъекту приходится сотрудничать. Это обеспечивает их взаимодополнение и эффективное использование. Если бы полномочия перекрывались, или, наоборот, не охватывали все необходимые вопросы, нужного эффекта достигнуть бы не удалось. В-третьих, линии полномочий в организации должны быть четкими, чтобы каждый сотрудник точно знал, от кого он получает полномочия, кому их передает; перед кем отвечает, и кто отвечает перед ним. В-четвертых, исполнители обязаны все проблемы, не выходящие за рамки их полномочий, решать самостоятельно и нести полную ответственность за свою деятельность и ее результаты.
9.7. Централизация и децентрализация управленческих полномочий
Полномочия в управленческой структуре распределяются не
всегда равномерно, и могут быть сосредоточены преимущественно на верхних, или на нижних ее «этажах». Тогда в первом случае имеет место их централизация, а во втором –децентрализация.
Стержень централизации –концентрация права принятия решений на высших уровнях управления организации. Децентрализация, наоборот, предполагает возможность предоставление такого права нижестоящим подразделениям.
Централизация и децентрализация управления могут развиваться как вширь, так и вглубь. В первом случае речь идет об увеличении (уменьшении) числа подконтрольных данному субъекту проблем; во втором - об их более (менее) обстоятельной и детализированной проработке, которая в противном случае могла бы осуществляться на иных этажах управленческой иерархии.
Степень централизации (децентрализации) управленческих полномочий определяется следующими обстоятельствами:
) необходимостью распределения дефицитных ресурсов и проведения единой по отношению ко всем подразделениям политики, что при значительной децентрализации затруднительно;
) издержками, связанными с принятием общеорганизационных решений. Чем они «дороже», тем на более высоком уровне данные вопросы должны рассматриваться;
) размерами. Из-за сложности координировать внутренние процессы крупные организации необходимо разбивать на ряд самостоятельных структур, руководство которых должно быть максимально приближено к уровню принятия решений, и развивать между ними горизонтальные связи;
) спецификой деятельности. Некоторые ее виды могут технически ограничивать возможности централизации (децентрализации) полномочий;
) динамикой среды. Быстрое приспособление к ее изменениям требует децентрализации;
) историческими традициями и взглядами высшего руководства;
) подготовленностью кадров к самостоятельной деятельности.
Степень централизации управления характеризуется:
–долей решений, принимаемых на высших ступенях иерархии;
–уровнем принятия важных решений;
–долей работников, осуществляющих управленческие функции на уровне организации;
–процентом решений, не согласуемых с руководством;
–частотой привлечения подчиненных к участию в управлении; и пр.
Достоинствами централизации полномочий являются:
–облегчение концентрации усилий на ключевых направлениях деятельности (например, НИОКР) в соответствии с интересами фирмы;
–устранение неоправданного дублирования управленческих
функций, экономящее затраты;
–сосредоточение процесса принятия решений в руках тех, кто лучше знает общую ситуацию, имеет большие знания, опыт;
–облегчение контроля и координации деятельности в масштабах организации, поддержания дисциплины и порядка, стабилизации рабочего состояния, отклонения от которого считаются вредными;
–улучшение использования опыта и знаний управленческого персонала.
Однако централизация имеет свою оборотную сторону:
–замедляется реакция вследствие значительных затрат времени на передачу информации, в процессе которой значительная часть ее теряется или искажается;
–важнейшие решения принимаются высшими руководителями, плохо представляющими себе конкретную ситуацию и местную специфику, в результате они чего оказываются не достаточно качественными.
Значительный рост числа субъектов, входящих в организацию, их юридическая самостоятельность, территориальная разбросанность, усложнение производственных и информационных связей, быстрое изменение конъюнктуры и т.п. в целом обусловили сегодня тенденцию к децентрализации управления. Ее возможность по отношению подразделениям крупной фирмы облегчается способностью центрального аппарата
отслеживать с помощью компьютеров их финансовые показатели. Право принимать решения должно по возможности принадлежать непосредственному исполнителю (поэтому самая трудная задача администрации - не мешать самостоятельности работников).
Хотя в децентрализованных организациях на 20% выше управленческие расходы, но ниже текучесть кадров, прогулы, травматизм.
Децентрализация позволяет:
–быстро разрабатывать и принимать самостоятельные инициативные решения, в том числе при участии непосредственных исполнителей (поэтому важность децентрализации растет со степенью конкурентности среды и увеличения темпов развития);
–адекватно отражать в этих решениях объективную ситуацию;
–отказаться от детальных инструкций из центра, снизив этим самым его перегрузку второстепенными проблемами, сократив информационные потоки и упростив в целом управление;
–ориентировать исполнителей на конкретные результаты, а не на показатели;
–быстрее осуществлять обучение персонала;
–предоставить работникам широкую инициативу, сделать их работу интереснее.
В 1970-х гг. стала проявляться сдержанность в отношении децентрализации, ибо проявились ее негативные стороны:
–слабый учет или игнорирование интересов других подразделений и организации в целом;
–тактический характер большинства решений, их низкая эффективность;
–необходимость из-за отсутствия единых правил и процедур длительной «утряски» решений, которая далеко не всегда оказывается успешной.
В то же время, недостатки децентрализации могут до определенной степени компенсироваться высокой компетентностью менеджеров.
По мере роста организации углубляется специализация и увеличивается сложность и формализация ее деятельности, в связи с чем усиливается необходимость децентрализации, как способа разрешения проблем координации.
Поиск оптимального сочетания централизации и децентрализации важен для любой системы управления. Поскольку децентрализация не может происходить бесконечно без разрушения самой организации, в какой-то момент она должна сменяться обратным процессом –централизацией, чему во многом способствует автоматизация и компьютеризация управленческих процессов. В результате возникают своего рода «маятниковые колебания», придающие системе управления дополнительную гибкость и устойчивость.
Другим способом обуздания излишней самостоятельности подразделений является так называемая выборочная централизация. Суть ее в том, что наряду с предоставлением широкой свободы действий, их руководители попадают в жесткое персональное подчинение к первому лицу организации, становясь его заместителями, и в этом качестве вынуждены безоговорочно следовать указаниям центральной власти.
9.8. Виды управленческих полномочий
Выделяется несколько видов управленческих полномочий: распорядительные, рекомендательные, координационные, контрольно-отчетные, согласительные. Рассмотрим их более подробно.
Суть распорядительных полномочий состоит в том, что их обладатели имеют право принимать решения обязательные для исполнения теми, кого они касаются. Эти полномочия могут быть общими, линейными и функциональными.
Общими полномочиями обладают представители высшего
руководства организации –директората, правления и пр. Они
распространяются на вопросы постановки целей, выработки стратегий, контроля всех основных сторон деятельности, действия в чрезвычайных ситуациях.
Линейные полномочия предполагают наличие прямой должностной связи между руководителями и исполнителями. В их рамках первые предписывают вторым, ч т о, к о г д а и г д е те должны делать, или наоборот, не делать, чтобы обеспечить достижение поставленной цели; несут ответственность за каждого из них и координацию работ. Обычно в круг линейных полномочий входят вопросы оперативного управления деятельностью основных подразделений (производственных, сбытовых, финансовых и пр.); работы с персоналом (приема, увольнения, оценки, поощрения и наказания, поддержания благоприятного морально-психологического климата в коллективе).
Функциональные полномочия осуществляются в условиях косвенных связей. Они предполагают принятие соответствующими руководителями обязательных для исполнения решений, регулирующих деятельность работников, непосредственно подчиненных другим (линейным) руководителям. Эти решения обычно предписывают м е т о д ы работы, иными словами, то, к а к действовать для достижения целей. Такими полномочиями обладают главные специалисты организации, обычно руководящие соответствующими службами (бухгалтерской, кадровой, плановой и пр.).
Обладатели рекомендательных полномочий при необходимости могут давать советы нуждающимся в них руководителям, каким образом лучше всего решить тот или иной узкий вопрос. Но, в отличие от предыдущего случая, эти советы не носят инициативного характера и не являются обязательными для исполнения. Рекомендательными полномочиями обладают различного рода специалисты, референты, консультанты и пр.
Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность их носителям осуществлять по поручению администрации проверку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них предоставления необходимой информации, анализировать ее и направлять результаты вместе с собственными выводами в соответствующие инстанции.
Координационные полномочия реализуются в процессе выработки и принятия совместных решений. Лицо (подразделение), которое ими обладает, имеет право (также от имени высшего руководства) согласовывать деятельность отдельных субъектов управленческой структуры и направлять ее в русло, соответствующее целям организации. Координационными полномочиями наделяются различного рода комитеты и комиссии, создаваемые на временной или постоянной основе для решения сложных или спорных проблем.
Наконец, согласительные полномочия состоят в том, что их обладатель в обязательном порядке высказывает в пределах компетенции свое отношение к решениям, принимаемым в рамках линейных или функциональных полномочий. Согласительные полномочия могут быть предостерегающими и блокирующими. Первыми располагает, например, юрист, который проверяет соответствие принимаемых решений действующим правовым нормам, указывает на содержащиеся в них ошибки или нарушения и предлагает их исправить. В противном случае он не ставит своей визы под документом, свидетельствующей его правильность с юридической точки зрения. В то же время руководители могут игнорировать мнение юриста, беря на себя ответственность за возможные негативные последствия.
Блокирующими, или параллельными полномочиями, обладает главный бухгалтер. Без его согласия, оформляемого личной подписью, решение, реализация которого связана с затратой денежных средств, не может появиться.
Управленческие полномочия неотделимы от ответственности, то есть необходимости отдавать отчет за принятые решения, действия и их последствия (по отношению к достижению целей; по отношению к членам организации; по отношению к системе более высокого порядка).
Различают два типа ответственности: общую и функциональную.
Общая ответственность имеет своим объектом создание условий, необходимых для осуществления той или иной деятельности. Например, руководитель организует подбор кадров, отдает распоряжения и т.п. Функциональная ответственность связана с выполнением конкретной работы и является уделом исполнителя.
Если полномочия превышают ответственность, открывается свобода для административного произвола, поскольку многие действия руководителей могут остаться безнаказанными.
Обратная же ситуация приводит к параличу деятельности из-за боязни субъектов негативных последствий для себя, а также к ухудшению психологического комфорта. Поэтому соответствие полномочий и ответственности в каждом звене управленческой структуры является одним из важнейших условий ее нормального функционирования.
Полномочия высших органов управленческой структуры
К высшим относятся те органы управленческой структуры, которые принимают стратегические и общего характера решения, определяющие судьбу организации.
Согласно ч.1 ГК РФ в полном товариществе высшим органом управления является общее собрание, на котором все члены обязаны совместно решать основные вопросы. В коммандитных товариществах управление осуществляется лишь полными товарищами.
Высшая власть в хозяйственных обществах также принадлежит общему собранию участников. К его компетенции относится решение вопросов о реорганизации или ликвидации общества, изменении устава, величины капитала, утверждении годовых отчетов и бухгалтерских балансов, распределении прибылей и убытков. Текущее управление осуществляется избираемым на общем собрании исполнительным органом, или единоличным руководителем, который не обязан быть членом общества.
По ч.1 ГК РФ высшим органом управления акционерным обществом является общее собрание участников. К его исключительной компетенции относятся такие вопросы, как изменение устава или уставного капитала; избрание членов совета директоров (наблюдательного совета), если число членов общества превышает 50, а также ревизионной комиссии, или прекращение их полномочий; реорганизация или ликвидация общества; утверждение годовых отчетов и бухгалтерских балансов; образование и досрочное прекращение полномочий исполнительных органов и т.п.
Руководство текущей деятельностью акционерного общества осуществляет исполнительный орган, подчиненный совету директоров (наблюдательному совету) и общему собранию. Он может быть представлен, как одним лицом (президент), так и коллективом (правление).
К основным комитетам относятся: исполнительный; ревизионный; по организационной структуре; финансовый; по связям с общественностью; по вопросам вознаграждений; по подбору и расстановке высших руководителей; по стратегическому управлению и планированию и др.
Высшим органом управления кооперативом считается общее собрание. Для текущего руководства оно избирает исполнительный орган –правление или председателя.
В ведении собрания находятся вопросы изменения устава, утверждение годовых отчетов и бухгалтерских балансов, распределения прибылей и убытков, реорганизации и ликвидации, преобразования в другие организационно-правовые формы. В кооперативе с числом участников более 50 может создаваться наблюдательный совет, контролирующий работу председателя и правления.
Высшим органом управления коммерческой ассоциацией является хозяйственный совет, состоящий из руководителей входящих в нее организаций. Совет выбирает правление, его председателя и образует исполнительную дирекцию, утверждающую комплексные программы развития, согласующую планы участвующих организаций, осуществляет координацию текущей их хозяйственной деятельности, налаживает между ними связи, помогает устанавливать и поддерживать внешние контакты.
Задачей высшего органа управления некоммерческой организацией является обеспечение достижения ею тех целей, ради которых она и была создана.
Он решает такие вопросы как изменение устава, определение принципов формирования и использования имущества, основных направлений деятельности, утверждение нормативных документов, регулирование внутренних отношений.
Высший орган управления на своем заседании утверждает отчеты, бухгалтерские балансы, финансовые планы и планы развития, решает вопросы о создании филиалов, представительств, участии в других организациях, образует исполнительные органы или прекращает их полномочия.
У некоммерческого партнерства и ассоциации высшим органом управления является общее собрание их членов; автономной некоммерческой организацией управляет коллегиальный высший орган; высший орган управления общественными объединениями и фондами определяется индивидуально в их уставе.
9.9. Делегирование полномочий
В современной организации руководитель не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей. Поэтому, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, он (на время, или постоянно) передает решение менее значительных проблем и необходимые для этого права конкретным подчиненным. В итоге в рамках управленческой структуры происходит рациональное перераспределение функций отдельных субъектов, называемое на Западе делегированием организационных полномочий и ответственности. Но принципы его были разработаны в 1920-х гг. советским ученым П.М. Керженцевым.
Общий подход состоит в том, что делегировать нужно всегда, когда для этого есть возможность, максимальному количеству сотрудников, находящихся на самых низовых этажах управленческой структуры, там, где на практике реализуются принимаемые решения. Одному лицу может быть делегировано несколько постоянных и разовых задач, в том числе и по его выбору.
Предполагается, что руководитель предварительно определяет, с какой целью, кому и как полномочия передавать; какие выгоды для всех могут быть получены, и какие препятствия возникнуть.
Обычно делегируются следующие виды полномочий:
–решать частичные, узкоспециальные проблемы, в которых исполнители разбираются заведомо лучше руководителя и прекрасно это понимают;
–осуществлять подготовительную работу (обобщение материала, формулировка первичных выводов, написание различных проектов), носящую в большинстве случаев рутинный характер, но тем не менее, позволяющую продемонстрировать свои способности;
–присутствовать на мероприятиях информационного характера, выступать с сообщениями, делиться опытом.
Рутинную и малоинтересную работу рекомендуемся чередовать с увлекательной, побуждающей работников совершенствовать свои знания, навыки, соревноваться друг с другом, добиваться первенства. Игнорирование этого обстоятельства подрывает саму идею делегирования.
Ни при каких обстоятельствах не делегируется решение проблем, связанных с выработкой политики и стратегии; особо важных и срочных; предполагающих действия в условиях критических ситуаций или повышенного риска; общее руководство; рассмотрение конфиденциальных вопросов; поощрение и наказание сотрудников (только выработка для этого нормативов).
Процесс делегирования полномочий тщательно планируется
обычно отдельно по каждой задаче. При необходимости разрабатываются графики работы и контроля и создаются инструкции, определяющие границы ответственности. Подчиненные заблаговременно знакомятся с этими документами и могут вносить в них предложения и поправки.
Условиями эффективного делегирования полномочий являются:
–обладание исполнителями достаточным опытом, знаниями, пониманием проблемы;
–заинтересованность принять участие в управлении; добровольное принятие на себя последними обязанностей и ответственности;
–благоприятный морально-психологический климат в коллективе, взаимопонимание и доверия между руководителями и исполнителями;
–делегирование преимущественно новых обязанностей, с которыми людям прежде сталкиваться не приходилось;
–равномерное распределение заданий, оптимизация их объема, четкое разграничение участков работы;
–недопустимость излишнего вмешательства со стороны руководителя; поощрение самостоятельности и инициативы;
–ориентация в первую очередь на молодежь.
Существующая на Западе практика выработала две модели делегирования полномочий.
. Традиционная модель (делегирование задач, или ограниченное делегирование) предполагает, что исполнителями даются задания, которые руководителю не целесообразно выполнять самому, и предоставляется возможность проявлять инициативу в деле поиска путей их решения. Исполнители отвечают за результаты своей деятельности перед ним (а тот в свою очередь перед высшим руководством). Поэтому он сохраняет за собой ответственность за результаты, вмешивается в действия сотрудников и иногда приписывает себе их успехи.
. Бад-Гарцбургская модель Р. Хена (делегирование ответственности, или полное делегирование) состоит в том, что подчиненным передается не только решение задач, но и ответственность перед вышестоящим руководством за все, что они делают в рамках соответствующих функций.
Выполнение работы без ответственности получило в связи с этим название нулевого делегирования, а перекладывание исполнителем работы и ответственности на руководителя делегированием наоборот.
Делегирование полномочий и ответственности требует:
–четкого разграничения ответственности исполнителя и руководителя;
–определения случаев, когда работники могут принимать решения сами, и лиц, с которыми нужно контактировать (исполнители, например, могут представлять результаты своей работы заказчику лично, минуя непосредственного начальника.
Контроль над реализацией полномочий может быть возложен на самих исполнителей с периодическим информированием руководителя; осуществляться последним в обычном режиме; быть специальным в отношении отдельным моментов (тогда имеет место, так называемое выборочное делегирование). При необходимости постоянного сплошного контроля полномочия не делегируются.
Поскольку способность людей реализовывать полномочия в тех или иных конкретных ситуациях не может быть четко определена заранее, делегирование полномочий связано с риском. Однако он оправдан вследствие немалых выгод.
. В организации делегирование полномочий:
–приближает принятие решений к месту реализации, повышает их качество, гибкость, оперативность;
–предотвращает потери времени на ожидание указаний;
–улучшает морально-психологический климат;
–уменьшает иерархичность;
–способствует обучению персонала, подготовке кадрового резерва.
. Руководители:
–освобождаются от «текучки» и могут заняться решением наиболее сложных и важных проблем;
–получают возможность рациональнее распределить нагрузку среди подчиненных, выявить среди них помощников и возможных приемников.
. Подчиненным делегирование позволяет:
–проявить инициативу и самостоятельность;
–продемонстрировать имеющиеся у них способности, знания, опыт и приобрести новые;
–развить себя как личности;
–повысить свой престиж;
–создать «стартовую площадку» для дальнейшего продвижения по служебной лестнице;
–получить большую удовлетворенность от работы.
Руководители, и подчиненные часто сопротивляются делегированию полномочий. Причинами этого являются:
–непонимание его важности и отсутствие четкой политики в этом вопросе; существующие в организации авторитарные традиции;
–неуверенность руководителей в себе, их недостаточная компетентность, неумение определить объект делегирования;
–отсутствие времени для постановки задач подчиненным, помощи и контроля;
–боязнь потерять место, власть, престиж, любимое дело,
которому отданы многие годы (считается, что ради «хобби» руководитель может оставлять за собой не более 5% объема соответствующей работы), прослыть бездельниками;
–неспособность рисковать, неверие в возможности подчиненных, боязнь нести ответственность за их неудачи;
–опасение конфликтов с исполнителями в случае возложения на тех дополнительных обязанностей.
Подчиненные, в свою очередь, уклоняются от принятия полномочий по таким причинам, как:
–нехватка знаний, некомпетентность;
–отсутствие веры в себя;
–страх ответственности за ошибки;
–боязнь оказаться умнее руководителя;
–перегрузка другими обязанностями;
–недостаток информации, ограничивающий реальную возможность что-то сделать;
–формальный подход к делу со стороны администрации, имеющий форму «фиктивного делегирования», то есть передачи тех полномочий, которые исполнители давно уже имеют.
Вопросы и задания
. Перечислите основные функции руководителя и попробуйте ранжировать их по степени важности, которую они имели 150 лет назад и имеют сейчас.
. Объясните, почему в период становления и перестройки организации необходимы руководители-предприниматели и руководители-лидеры, а в спокойное время –руководители- плановики и руководители-администраторы.
. Назовите наиболее важные задачи руководителей на каждом уровне управления.
. Попробуйте распределить по уровням управления руководящий состав учебного заведения.
. Сравните пассивных и активных руководителей и методы их работы. Попробуйте «примерить» их черты на известных лиц.
. Обсудите в учебной группе список качеств, необходимых современному руководителю, и предложите его собственную версию.
. Сформулируйте свое понимание лидерства, его истоков и его роли в организации.
. Проанализируйте набор лидерских качеств известных исторических деятелей
. Выскажите свое мнение по вопросу о том, где вероятнее появление лидера: в маленькой организации, или большой.
. Объясните, кто такие подчиненные, и какие их разновидности существуют.
. Перечислите основные обязанности подчиненных и попробуйте их проранжировать.
Проведите в своей учебной группе исследование на предмет того, кто какому типу работника соответствует.
. Раскройте суть концепции «рациональной бюрократии» Макса Вебера.
. Объясните, в чем особенности положения бюрократии в системе управления.
. Проведите практическое занятие в форму суда присяжных
заседателей над бюрократией.
. Проиллюстрируйте известными фактами перечисленные в главе подходы к борьбе с бюрократией.
. Выберете наиболее подходящее описание сути делегирования полномочий:
–создание новых должностей;
–перераспределение решаемых задач между руководителем и подчиненными;
–придумывание руководителем дополнительных заданий
подчиненным;
–отказ руководителя от ответственности за действия подчиненных.
. Проведите в своей группе социологическое исследование о причинах возможного отказа от получения дополнительных полномочий и обсудите результат.
. Объясните, для чего нужно коллективное решение проблем, раскройте его достоинства и недостатки.
ГЛАВА 10. ВЛАСТЬ И РУКОВОДСТВО. ПАРТНЕРСТВО.
.1. Понятие власть. Классификация власти.
В основе руководства людьми находится влияние, то есть, психологическое (эмоциональное или рассудочное) воздействие, которое оказывается на них с целью изменения поведения. Потенциальная или реальная возможность влиять на окружающих, подчинять их своей воле, принимать решения, осуществлять стратегический выбор и пр. называется властью.
Подчинение власти означает, что субъект сообразует свое
поведение с требованиями ее носителя безотносительно к собственному мнению.
Власть является социальным отношением, отражающим
определенное соотношение сил субъектов, а не их личным свойством. Такое отношение характеризуется:
) асимметричностью (один субъект чем-то зависит от другого).
) постоянным стремлением к изменению баланса власти -
соотношения сил взаимозависимых субъектов, когда один из
них использует ее ровно столько, сколько необходимо для выполнения своих функций, не вызывая у других субъектов
чувства протеста.
) целенаправленностью (воздействие осуществляется ради чего-то);
) опорой на определенные ресурсы;
) наличием специфического механизма реализации;
) возможностью сопротивления и неподчинения.
) неполным охватом всех сфер организации, зависимостью необходимого объема от характера решаемых задач.
С помощью власти распределяются и перераспределяются ресурсы, а действия членов организации направляются на достижение общей цели. Она выступает как мощное средство координации их деятельности, экономящее издержки, связанные с ее осуществлением.
По направленности власть может быть позитивной, созидающей, и негативной, означающей способность манипулировать людьми, что-то разрушать, чему - либо препятствовать. В конечном итоге это ведет к дестабилизации ситуации. Чем выше концентрация власти в одних руках отдельного субъекта, тем выше цена ошибок и злоупотреблений ею.
Власть имеет единоличную, коллективную и коллегиальную (осуществляется одним лицом с учетом общего мнения) организацию.
Власть можно рассматривать как индивидуальную, осуществляемую отдельным субъектом, или системную, базирующуюся на совокупности обязательных для всех безличных норм, правил, требований.
Власть бывает формальной и реальной. Формальная власть -
это власть должности. Она обусловлена официальной ролью последней в структуре управления организацией, совокупностью принадлежащих ей прав (полномочий), и не связана с личными качествами занимающего ее субъекта.
Реальная власть зависит также от степени признания ее обладателя окружающими, то есть от его места не только в официальной, но и неофициальной системе отношений. Она измеряется либо числом людей, которые добровольно готовы данному лицу подчиняться, либо степенью его независимости от окружающих. От иерархии она может быть весьма далека.
Готовность подчиняться (восприятие власти) определяется пониманием и принятием работниками смысла распоряжений, соответствием характера власти их индивидуальным потребностям и установкам людей, личными качествами должностного лица.
Границы формальной и реальной власти совпадают редко. Часто их обладатели являются разными лицами, даже противостоящими друг другу, что ослабляет попытки ее монополизации.
10.2. Основы власти
Умение распоряжаться властью предполагает знание политической структуры организации, роли и взаимоотношений групп и отдельных субъектов, их интересов, понимания стратегии и тактики, с помощью которых власть приобретается и удерживается, а также ее основ (источников).
Таких основ существует несколько. Прежде всего, речь идет о принуждении. Последнее может иметь форму физического насилия или его потенциальной возможности. Но принуждение может основываться и на законе, и осуществляться с помощью официальных санкций за невыполнение требований должностного лица. Для рядовых исполнителей сегодня эти санкции носят в основном материальный или административный характер (выговор, увольнение, лишение премии и пр.); для руководителей большее значение имеют моральные санкции, ставящие под угрозу их служебное положение, статус, авторитет.
Власть, основанная на законном принуждении, или его возможности, называется административной. Такая власть существует как в государственных, так и негосударственных организациях - главное, чтобы их деятельность и соответствующие требования руководителей официально регламентировались.
Считается, что сегодня административная власть обеспечивает руководителю лишь около 2/3 необходимого влияния - остальное дают знания, личные и деловые качества.
В целом власть, основанная на принуждении, проста и обеспечивает возможность оперативно направлять действия людей в русло интересов ее обладателя, быстро получить результат. Ее сила прямо пропорциональна степени принуждения, ибо, и обратно пропорциональна возможности его избежать. Но на практике, особенно в современных условиях, такая власть оказываться малоэффективной, ибо обеспечивает лишь минимальный уровень производительности и качества работы. Причины состоят в следующем.
Во-первых, страх заставляет подчиняться только в границах «зоны контроля», где человека можно поймать на «неуставном» поведении, поэтому требуется дорогостоящая система контроля.
Во-вторых, и это самое главное, страх не обеспечивает заинтересованности в результатах работы, не предлагает действенных стимулов к труду, к сотрудничеству, к творчеству, что было доказано на практике еще во времена рабовладения. В то же время он вызывает сопротивление, стремление защитить себя, порождает отрицательные эмоции, нацеливает на удовлетворение потребностей в другом месте.
Второй основой власти является собственность на ресурсы (в широком смысле слова), которыми один субъект располагает, а другой - нет, но в них нуждается. Прежде всего, речь идет о материальных, в том числе и денежных ресурсах. Для того чтобы их получить, нуждающееся в них лицо позволяет обладателю властвовать над собой. Такая власть (основанная на вознаграждении), также позволяет оперативно добиваться результата, формирует положительные эмоции, чувство обязанности, благодарности.
Однако здесь трудно определить характер вознаграждения, его ценность для субъекта, а материальные ресурсы могут количественно и качественно не совпадать с имеющимися потребностями. Поэтому такая основа власти являются ограниченной.
Другой, весьма специфической формой ресурсов, позволяющих осуществлять власть, является связь с влиятельными лицами, в руках которых требуемые блага находятся.
Близка к предыдущей экспертная власть, основанная на знаниях и компетентности. Лица, обладающие ими, способны не просто сообщить сведения, а дать рекомендации по их применению, указать окружающим пути решения тех или иных проблем, достижения поставленных целей и т.п. Обладатели знаний могут оказывать влияние на окружающих, даже, не располагая распорядительными полномочиями.
Третьей основой власти является добровольное подчинение одних лиц другим. У такого подчинения может быть три причины: традиция, личная харизма и убежденность.
Традиция подчиняться должностному лицу передается людьми из поколения в поколение. Достоинствами такой власти являются простота и надежность. Ориентация на должность, не зависимо от личности того, кто ее занимает, придает такой власти дополнительную прочность, поскольку недостатки, присущие конкретному носителю, здесь игнорируются.
Личная харизма. В ранней христианской традиции слово «харизма», переводимое как благодать, Божественный дар, использовалось для характеристики людей, которым Бог даровал выдающиеся способности, выделяющие их из окружающих и возвышающие над ними.
Сегодня под харизмой понимается привлекательность для других тех или иных черт человека или его в целом. Такие люди властвуют над остальными тем, что призывают к чему-то новому, необычном (как позитивному, так и негативному), и те без возражения с энтузиазмом подчиняются, показывая, порой, выдающиеся результаты.
Таким образом, харизматическая власть, характерная чаще для небольших организаций, или политических сфер, где меньше обезличенность, порождает сама себя.
Такая власть проста и понятна, но непрочна, поскольку основывается в первую очередь на эмоциях, которые, как известно, весьма переменчивы, что чревато ее потерей.
Убежденность в необходимости подчиняться и выполнять требования соответствующего лица, считается наиболее прочной основой власти. Она делает ненужным внешний контроль и стимулирование. Подчиненный сам понимает, что поступать так, как того требуют руководитель, или обстоятельства, наиболее разумно и целесообразно. История свидетельствует, что ради своих убеждений люди зачастую готовы добровольно жертвовать многим, вплоть до собственной жизни.
В то же время убежденность очень медленно формируется и зависит от многих субъективных обстоятельств, в частности морально-психологического климата в организации степени взаимного доверия подчиненных и руководителей, их культурного и образовательного уровня, общности их целей и т.п.
Прочность власти и преобладание той или иной ее конкретной формы зависит от многих обстоятельств, но в целом имеет тенденцию к ослаблению Обусловлено это следующими основными факторами.
Во-первых, значительно сократился разрыв между руководителями и подчиненными в уровне образования и квалификации.
Во-вторых, вместо прежних универсальных работников, заменить которых можно было в любой момент, основу организации стали составлять узкие специалисты. Они обладают высокой, подчас уникальной квалификацией, и их уход может обернуться катастрофой.
В-третьих, переход к профессиональному комплектованию вооруженных сил, появление возможности альтернативной службы, снижение роли церкви и религиозных обрядов в жизни западного общества и многолетнее забвение их в России, привели к ослаблению традиций послушания, формировавшейся прежде у большей части, особенно мужского населения.
В-четвертых, мобильность работников, их широкие внешние связи, легкость доступа к информации и т.п. значительно облегчают для хороших специалистов поиск нового места приложения своих способностей.
Правомерно говорить и о власти подчиненных. Ее инструментами являются: качество выполнения работы, информация, поддержка товарищей.
10.3. Подходы к руководству
На практике власть реализуется в процессе руководства, то есть, деятельности по управлению совместным трудом людей, их поведением, обеспечивающей достижение целей организации (подразделения). Умению руководить нельзя научить в школе. Это - прирожденное свойство человека, которое можно лишь развить в течение жизни.
В руководстве людьми нет абсолютных истин, так как их поведение не только рационально, но и иррационально. На него влияют как объективные условия, воздействие руководителя, так и субъективные моменты.
Руководство включает постановку задач, координацию, мотивацию и основывается не только на официальных распоряжениях, но на личном примере руководителя, его уважении к подчиненным. В целом его результат зависит от трех переменных: руководителя, подчиненного и изменения ситуации.
Отношения, возникающие в связи с руководством, имеют две
стороны - функциональную и личностную.
Функциональные отношения изначально формальны, существуют между должностями и связанны с принятием решений, постановкой задач, делегированием полномочий и пр.
Личностные отношения - это отношения персонализированные, то есть возникающие между конкретными людьми. Они могут, как помогать, так и мешать процессу управления.
До последней четверти ХХ столетия в большинстве организаций практиковался технократический подход к руководству людьми. Условно его существование можно разделить на три периода.
. Ранний технократизм базировался на принципе, что человек - придаток машины, поэтому в первую очередь нужно совершенствовать технику и поменьше внимания обращать на работников. Это выражалось жесточайшей эксплуатации физических и духовных возможностей человека.
. Классический технократизм признавал человека равным по значению машине. Это давало возможность осуществлять рационализацию трудовых операций с учетом возможностей человеческого организма. Однако при этом люди полностью игнорировались как личности.
. Гуманистический технократизм предполагал уже обращение к человеку как таковому, но унифицированное, обезличенное без учета индивидуальных интересов каждого.
В конце ХХ века все большую популярность стал завоевывать гуманистический подход к руководству, возникший в связи с развертыванием НТР.
Гуманистический подход ставит своей целью создание неструктурированной производственной среды (минимум регламентации, неформальные связи и пр.), ибо структурированная, основанная на жестком разделении труда, подавляет человека (а он сегодня не просто работает, но живет в организации), не позволяет проявлять инициативу, приспосабливаться к изменениям, не способствует изменению сфер и направлений деятельности, развитию, творчеству.
Правильное руководство предполагает сочетание научных правил и процедур и искусства их применения. Принципами успешного руководства с точки зрения гуманистического подхода и общечеловеческих ценностей, предполагающих последовательность, единство слова и дела, ответственность, высокую мораль, чуткость, внимательность, уважение, считаются:
–предварительное формирование у персонала желательной системы ценностей;
–обеспечение подчиненных в полном объеме необходимой информацией;
–предоставление работникам автономии, возможности хотя бы частично контролировать условия своей деятельности, проявлять инициативу, энтузиазм;
–создание творческой атмосферы, активизирующей сильные качества исполнителей, постоянное их обучение; помощь в выборе подходящей работы;
–принятие людей, какими они есть; терпимость к инакомыслию, ошибкам, укрепляющие их уверенность в себе; готовность идти на компромиссы, уступки;
–отказ от демонстрации власти, превосходства, наказания и критики без нужды; одинаково справедливое отношение ко всем сотрудникам, особенно в разнородном коллективе, снисходительность к излишним проявлениям эмоций;
–справедливое, доброжелательное, уважительное отношение к подчиненным и одновременно требовательность к ним (уважение без требовательности столь же не допустимо, сколь требовательность без уважения);
–стремление подавать подчиненным личный пример умением себя вести и внешним видом (подчиненные часто перенимают привычки и наклонности руководителя, как хорошие, так и плохие).
Управлять людьми труднее всего, потому что они –самый трудный объект для этого. Для успеха в этом деле необходимо понять, чем вызвана та или иная форма поведения подчиненных. Последнее может быть обусловлено следующими причинами:
–особенностями содержания и организации труда;
–желанием достичь определенного уровня благосостояния;
–реакцией на применение различных видов стимулирования;
–стремлением изменить свое положение в организации, приспособиться к новым условиям;
–необходимостью соблюдения дисциплины;
–личными особенностями.
«Правильное» поведение обусловлено, прежде всего, «правильным» поведением руководителя. Ошибками при воздействии на подчиненных являются:
–стереотипная реакция на их поведение;
–неверная оценка ситуации и поспешное принятие решений;
–стремление показать свое Я;
–нереалистичная самооценка;
–игнорирование интересов людей (негативное внимание к ним лучше, чем полное отсутствие), или излишнее вторжение в их частную жизнь.
Вопросы и задания:
1. Попробуйте проранжировать основы власти примени-тельно ко второй половине Х1Х века, первой и второй половине ХХ века (по отдельности). Изменились они, или остались прежними?
. Покажите, что является основой власти администрации учебного заведения, преподавателей.
. Приведите примеры известных харизматических руководителей и попытайтесь объяснить, в чем причина, сильные и слабые стороны их власти.
. Перечислите условия, при которых задачи, содержащиеся в распоряжении, будут эффективно решаться.
. Назовите подходы к руководству людьми и свяжите их с особенностями развития общества в целом.
. Проанализируйте, как реализуются перечисленные в главе методы руководства в процессе учебных занятий.
ГЛАВА 11. СТИЛИ РУКОВОДСТВА
.1. Сущность и содержание стиля руководства
В современной учебной литературе синонимично употребляются два термина: «стиль управления» и «стиль руководства». Между тем, речь идет, хотя и о близких, но различающихся понятиях.
Под стилем управления понимается система методов, приемов и форм деятельности всех управленческих работников в связи с осуществлением их функций. Его элементами являются: стиль руководства; стиль подчинения, стиль соподчинения, внутренний механизм самосохранения.
Стиль руководства –это качественная характеристика деятельности руководителя, способов его воздействия на исполнителей.
Стиль подчинения представляет собой совокупность методов и приемов деятельности работников, связанных с выполнением задач, поставленных руководителем.
Стиль соподчинения –есть совокупность способов взаимодействия работников управления одного уровня, решающих общую задачу.
Необходимо различать стиль руководства и стиль действий руководителя. Рассмотрим этот вопрос подробнее.
Под стилем руководства, как уже было сказано, можно понимать совокупность конкретных способов воздействия руководителя на подчиненных, которые зависит от ряда факторов:
) господствующего политического режима и его отдельных субъектов, в том числе и организаций;
) размеров организации, характера деятельности ее и подразделений, существующего в них порядка ведения дел, преобладающей системы ценностей и типа культуры;
) положения руководителя на иерархической лестнице;
) позиций высшей администрации;
) психологических характеристик коллектива, взаимоотношений в нем;
) индивидуальных качеств руководителя.
7) личных качеств подчиненных, уровня их квалификации, зрелости, готовности к сотрудничеству, характера реакции на воздействие со стороны руководителя;
) особенностей ситуации;
) той или иной комбинации перечисленных факторов.
Рассмотрим основные моменты классификации стилей управления руководства.
По способу воздействия на подчиненных в процессе принятия решений и осуществления управленческой деятельности можно выделить: авторитарный (директивный), демократический (коллегиальный) и либеральный стили.
В зависимости от носителя стили могут быть общими,
групповыми или индивидуальными.
По форме стиль руководства деловым (рациональным), бюрократическим, попустительским.
По способу передачи решений выделяют побуждающий; убеждающий; уговаривающий; понуждающий; принуждающий стили.
Исходя из возможности одновременного использования, стили делятся на одномерные (применяется только один какой-то стиль, в принципе исключающий остальные) и многомерные (допускается смена стилей в зависимости от ситуации, особенностей руководителей и исполнителей и пр.). Эта практика получила в западном менеджменте название «метод двух шляп».
Об эффективности того или иного стиля судят по следующим показателям:
–общим результатам деятельности организации (темпам роста, производительности, норме прибыли и пр.);
–динамике затрат (времени, материальных и денежных средств);
–четкости рациональности действий персонала;
–морально-психологическому климату, внутренней конфликтности, состоянию трудовой и исполнительской дисциплины;
–уровню инициативы и творческой активности исполнителей;
–восприятию руководителей коллективом и окружением.
11.2. Классификация стилей руководства
Исторически первым и до сегодняшнего момента, видимо, наиболее распространенным на практике стилем руководства, является авторитарный. Он считается универсальным, особенно у первых лиц. Его характерными чертами являются:
) централизация всей власти в руках руководителя, и принятие им единоличных решений, которые впоследствии навязываются исполнителям;
) дистанцирование его от подчиненных и преобладание между ними официальных отношений;
) отдача исполнителям в приказной форме распоряжений без объяснения их связи с общими целями и задачами организации;
) широкое использование администрирования, наказаний.
В результате в организации (подразделении) формируется неблагоприятный морально-психологический климат и создается
почва для развития производственных конфликтов.
Можно говорить о двух разновидностях авторитарного стиля.
«Автократическая» предполагает, что его черты выражены максимально ярко. Руководитель рассматривает подчиненных как «говорящие орудия», держит «в ежовых рукавицах», наказывает за любые провинности, игнорирует их проблемы и самою личность.
При «патерналистской» эти крайности во многом сглажены. Организация рассматривается как одна семья, а руководитель - ее глава. Он заботится о подчиненных, интересуется их мнением, предоставляет им некоторую самостоятельность, но под жестким контролем со своей стороны, а те должны проявлять беспрекословное подчинение, благодарность и преданность по отношению к нему.
Авторитарный стиль руководства обобщенно отражает «Теория Х» Дугласа Мак-Грегора, излагающая взгляды Ф. Тейлора
на работника индустриальной эпохи. В соответствии с ними среднему человеку присуще отвращение к труду и желание избежать его при первой же возможности. Большинство работников ни к чему не стремятся, избегают брать на себя ответственность и предпочитают, чтобы ими руководили. Поэтому людей требуется (в основном с помощью наказаний) принуждать к выполнению возложенных на них обязанностей и непрерывно контролировать их действия.
Однако Мак-Грегор оговаривается, что подобное поведение вызывается не столько свойствами человеческой натуры, сколько теми внешними условиями, в которых людям приходится жить и трудиться.
В своей «Теории Y» он утверждает, что на самом деле затрата физических и умственных усилий в процессе трудовой деятельности столь же естественна, как, например, игра или отдых. Большинство людей обладают достаточной фантазией, изобретательностью, творчеством, которые можно с успехом применить в интересах организации.
Как считает Мак-Грегор, нормальный человек в обычных условиях не только готов брать на себя ответственность, но и ищет ее. Уклонение от ответственности, недостаток честолюбия, беспокойство о личной безопасности являются лишь следствием внешнего влияния и не отражает специфику человеческой природы.
«Теория У» описывает демократический стиль руководства, который доминирует в современных фирмах. Он характеризуется высокой степенью децентрализации управления, активным участием сотрудников в принятии решений, в том числе и групповых, свободным обменом информацией между руководителями и исполнителями, взаимным доверием между ними, вниманием администрации к развитию персонала.
В этих условиях выполнение служебных обязанностей оказывается привлекательным, а успех служит вознаграждением, удовлетворяющим высшие потребности.
Демократический стиль, который называют еще кооперативным, применяют уверенные в себе руководители, доверяющие подчиненным, контролирующие не их, а результаты.
Как у авторитарного, у демократического стиля руководства выделяют две формы: «консультативную» и «партисипативную».
«Консультативная» форма предполагает привлечение множества людей к постановке целей и контролю за их исполнением.
«Партисипативная» предполагает, что руководители полностью доверяют подчиненным во всех вопросах (и тогда они отвечают тем же), всегда их выслушивают, используют все конструктивные предложения, привлекают подчиненных к постановке целей и контролю над их исполнением.
Обычно демократический стиль руководства применяется тогда, когда исполнители хорошо, порой лучше руководителя, разбираются в тонкостях работы и могут принимать высококвалифицированные решения проблем, разгружая руководителя. Но из-за сложностей координации работы исполнителей решения принимаются замедленно.
Исследования показали, что в условиях авторитарного стиля руководства можно выполнить в два раза больший объем работы, чем в условиях демократического, но ее качество, оригинальность, новизна, присутствие элементов творчества будут на такой же порядок ниже. Из этого можно сделать вывод, что авторитарный стиль предпочтительнее для руководства более простыми видами деятельности, ориентированными на количественные результаты, а демократический - сложными, где на первом месте выступает качество.
Для оценки эффективности каждого из стилей руководства американский ученый Р. Лайкерт предложил рассчитывать так называемый либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК) как отношение, определяемых на основе экспертизы, сумм балльных оценок либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя. По его мнению, в современных условиях оптимальная величина этого коэффициента составляет 1,9. Иными словами, сегодня для получения эффективных результатов руководители должны применять в два раза больше элементов убеждения, чем принуждения.
Там же, где речь идет о необходимости стимулирования
творческого подхода исполнителей к решению поставленных
задач, наиболее предпочтителен либеральный (попустительский)
стиль руководства. Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые для их работы условия, определяет ее правила, рамки самостоятельности, обеспечивает информацией, поддерживает благоприятную атмосферу.
Подчиненные самостоятельно принимают на основе обсуждения решения и ищут пути их реализации. Руководитель же выполняет функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивает полученные результаты, вознаграждает за успехи.
Все это позволяет сотрудникам выразить себя, приносит удовлетворение, порождает взаимное доверие и создает в коллективе благоприятный морально-психологический климат.
Применение либерального стиля находит распространение в
связи с растущими масштабами научных исследований и опытно-конструкторских разработок, осуществляемых силами высококлассных специалистов, не приемлющих давления, мелочной опеки и пр.
Последующие разработки привели к обоснованию ряда новых стилей. Два из них во многом близки авторитарному и демократическому, в какой-то степени их уточняют и развивают.
Стиль, при котором руководитель сосредотачивает основное внимание на организационную сторону дела (распределяет поручения среди подчиненных, составляет планы и графики работ, разрабатывает методы их выполнения, обеспечивает всем необходимым и т.п.) получил на Западе название инструментального, или ориентированного на задачу.
Его преимущества состоят в быстроте принятия решений и четкости действий, обеспечении строгого контроля над работой подчиненных. Однако он ставит тех в зависимое, подчиненное положение, порождает у них пассивность, что, в конечном счете, ведет к снижению эффективности труда.
Стиль же, когда руководитель создает благоприятный морально-психологический климат, организует совместную работу, прислушивается к мнению исполнителей, максимально привлекает их к принятию решений, оказывает помощь в личных делах, поощряет профессиональный рост и т.п., характеризуется как ориентированный на человеческие отношения, или на подчиненных.
Такой стиль руководства дает простор творчеству, повышает удовлетворенность исполнителей своим положением. Его применение снижает прогулы, текучесть, порождает заинтересованность в труде, улучшает морально-психологический климат в коллективе и отношение подчиненных к руководителю.
Кроме того, в качестве стилей руководства предлагается
коллективное управление, делегирование полномочий и пр.
Стиль руководства, ориентированный на участие подчиненных в принятии решений, больше всего соответствует ситуации, когда те стремятся реализовать себя в управлении. Руководитель при этом должен делиться с ними информацией, широко использовать их идеи.
В неоднозначных ситуациях используется инструментальный стиль, поскольку руководитель лучше видит положение дел в целом, и его указания могут служить для исполнителей хорошим ориентиром.
В соответствии с ситуационной концепцией П. Херсли и К. Бланшара применение того или иного стиля зависит от степени зрелости исполнителей, их способности отвечать за свое поведение, образования и опыта решения конкретных задач, внутреннего желания достичь поставленных целей. В свете этого сформулированы четыре основных стиля руководства.
Суть самого простого заключается в выдаче указаний незрелым, не способным и не желающим отвечать за свою работу сотрудникам о том, что и как нужно делать. Здесь имеет место ориентация в первую очередь на решение организационно-технических проблем, а затем уже на налаживание человеческих отношений и создание коллектива.
Сотрудникам, обладающим средним уровнем зрелости, которые уже хотят брать на себя ответственность, но не имеют нужных для этого навыков, руководитель должен одновременно и давать указания и помогать самостоятельно работать.
Когда сотрудники имеют необходимую подготовку, но не проявляют инициативы, самым подходящим считается стиль, предполагающий их участие в принятии решений. В процессе совместной работы перед руководителем стоит задача пробудить в них чувство причастности к делу, желание проявить себя.
При высокой степени зрелости, когда люди хотят и могут нести ответственность, работать самостоятельно, рекомендуется делегировать полномочия и создавать условия для коллективного управления.
По мнению В. Врума и Ф. Йеттона в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой проблемы можно говорить о пяти стилях управления.
А. Руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации.
Б. Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение.
В. Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с учетом их принимает собственное решение.
Г. Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему и в результате вырабатывается общее мнение.
Д. Руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, не зависимо от того, кто его автор.
При выборе стиля руководители пользуются следующими основными критериями:
–наличие достаточной информации и опыта у подчиненных;
–уровень требований, предъявляемых к решению;
–четкость и структурированность проблемы;
–степень причастности подчиненных к делам организации и необходимость согласовывать с ними решения;
–вероятностью того, что решение руководителя получит поддержку подчиненных;
–заинтересованность исполнителей в достижении целей;
–степень вероятности возникновения внутренних конфликтов в результате принятия решений.
Вопросы и задания:
. Вспомните, что означают следующие термины: стиль управления; стиль руководства; авторитарный стиль, демократический, либеральный, бюрократический стили руководства; стиль, ориентированный на человека и на задачу; либерально-авторитарный коэффициент Ф. Лайкерта.
. Покажите принципиальное различие между авторитарным, демократическим и либеральным стилями управления.
. Обоснуйте, какой из перечисленных стилей управления в большей мере подходит для следующих организаций:
–совет директоров акционерного общества;
–конструкторское бюро;
–банк;
–транспортное предприятие;
–рекламное агентство.
. Выскажите свое мнение по вопросу о том, какие стили управления должны применяться в учебном заведении:
–со стороны ректората и деканата;
–со стороны преподавателей.
ГЛАВА 12 . УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ
.1. Природа конфликта в организации
В случае несовпадения объективных требований, порожденных организационной культурой, и психофизических качеств личности, возникает противоречие (конфликт).
Конфликт - это столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей, их формальных и неформальных объединений. Конфликты обусловлены различием взглядов, позиций, интересов и целей. В организации конфликт всегда выливается в определенное поведение или действия одних людей, нарушающие интересы других. Каждая сторона делает все, чтобы была принята её точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.
Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Во многих случаях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, даёт дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также даёт людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на них происходит до их фактического исполнения.
Конфликты, несмотря на свою специфику и многообразие имеют в целом общие стадии протекания:
12.2. Виды и функции конфликтов
В управлении конфликтами выделяют два основных вида конфликтов: дисфункциональный и функциональный.
Дисфункциональный конфликт –ведет к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации (отрицательная направленность) вследствие стрессов, ухудшения сотрудничества, возникновения информационных барьеров. Для управления им, требуется понимание причин возникновения конфликтной ситуации.
Дисфункциональные конфликты подразделяют на четыре основных типа: внутриличностный конфликт, межличностный конфликт, конфликт между личностью и группой, межгрупповой конфликт.
Функциональный конфликт –ведет к повышению эффективности организации, что обеспечивается, как правило, за счет генерации разнообразия идей и мнений в процессе принятия решений (положительная направленность конфликта). Этот тип конфликта приобретает всё более важное значение вследствие возрастания роли коллективного принятия решений.
Функциональные конфликты возникают, как правило, в ходе совещаний или в ходе групповой работы.
12.3. Классификация конфликтов
Единой классификации конфликтов не создано из-за разнообразия форм их проявления, различий в характере протекания, возможных последствий исходов, эмоциональных реакций и др. Наиболее распространенной является классификация по форме, длительности, источнику. Знание классификации позволяет быстро идентифицировать вид конфликта и выбрать методы, присущие его разрешению.
По форме конфликты подразделяются на внутриличностные, межличностные, конфликты между личностью и группой и межгрупповые.
Внутриличностные конфликты возникают, например, в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями сотрудника, а также в ответ на рабочую недогрузку или перегрузку, противоречивые требования и т. д.
Межличностные конфликты могут возникать из-за притязаний на ограниченные ресурсы, капитал, рабочую силу, использование оборудования, вакантную должность, из-за несходства характеров.
Конфликт между личностью и группой проявляется как противоречие между ожиданиями или требованиями отдельной личности и сложившимися в группе нормами поведения и труда.
Межгрупповые конфликты –это конфликты внутри формальных групп, внутри неформальных групп, а также между формальными и неформальными группами.
По длительности протекания конфликты можно разделить на кратковременные и затяжные.
По источнику возникновения конфликты можно разделить на объективно и субъективно обусловленные.
Объективным считается возникновение конфликта в сложной противоречивой ситуации, в которой оказываются люди.
Субъективным будет возникновение конфликта в связи с личностными особенностями конфликтующих, с ситуациями, создающими преграды на пути удовлетворения наших стремлений, желаний, интересов.
В зависимости от того, сталкиваются ли положительные или отрицательные для нас ценности или интересы, конфликты подразделяют на три вида: конфликт «плюс-плюс» (выбор из двух благоприятных альтернатив), конфликт «минус-минус» (оба варианта нежелательны), конфликт «плюс-минус» (сталкиваются хороший и плохой варианты).
Организационно-технологические конфликты
Одной из важных причин возникновения организационно-технологических (производственных) конфликтов является низкий уровень организации труда и управления, который имеет как объективные, так и субъективные основания. Объективные могут быть заложены в самой структуре организации и ее системе управления (например, структурные противоречия между функцией и дисфункцией), а субъективные –привносятся членами организации (как управляемыми, так и управляющими).
Организационно-технологические конфликты в организации возникают:
а) вследствие рассогласования формальных организационных начал. Например, вследствие нарушения руководством организации ранее принятых и согласованных с трудовым коллективом правил и норм (изменение режима работы и технологии производства, несвоевременная поставка сырья и материалов, неудовлетворительное состояние рабочих мест, отсутствие необходимых средств для соблюдения техники безопасности и т.д.);
б) в результате неправильных действий членов трудового коллектива (прогулы, опоздания, нарушения графика работы, несоблюдение технологических норм, простой или поломка оборудования по вине персонала, несоблюдение правил техники безопасности, невыполнение плановых заданий и пр.);
в) несбалансированность рабочих мест. Это происходит, когда возложенные на отдельных работников или целые подразделения обязанности, функции и ответственность не обеспечиваются соответствующими средствами, правами и властными полномочиями.
Конфликт в социально-экономической системе организации Экономическая система трудовой организации является основным механизмом совмещения общеорганизационных целей с целями каждого члена. Внося свой вклад в достижение целей организации, индивид, прежде всего, преследует свои личные цели, в первую очередь, социально-экономические.
Распределение ресурсов и финансов между подразделениями организации и отдельными членами трудового коллектива в наибольшей степени чревато возникновением конфликтов. Некоторые из причин таких конфликтов:
) задержка и невыплата зарплаты за выполненную работу;
) увеличение норм выработки или снижение тарифов в оплате труда;
) низкие заработки, не удовлетворяющие жизненно важных потребностей членов организации и их семей;
) несовершенная система стимулирования, несправедливое распределение материальных благ и фондов оплаты труда;
) дисбаланс в распределении ресурсов и финансов между подразделениями;
) явные нарушения и просчеты со стороны руководства организации в финансово-экономической деятельности, повлекшие за собой ухудшение социально-экономических условий жизни членов трудового коллектива.
Конфликты в административно-управленческой системе
Возникновение, разрешения и последствия внутренних конфликтов в немалой степени зависят от стилей управления организацией: авторитарного и демократического. Первый стиль предполагает жесткую формализацию всех производственных отношений, второй дает больше простора для самоорганизации и саморегулирования (в том числе и конфликтов) «на местах». Стиль управления во многом зависит от типа самой организации и ее целей (размеров, организационной структуры, технологического процесса и пр.), социо-культурных особенностей как управляющих, так и управляемых и внешних условий.
Непосредственно с функционированием административно-управленческой системы связаны следующие виды конфликтов:
) внутренние конфликты в административно-управленческом аппарате;
) конфликты между центральной администрацией и руководителями отдельных подразделений (отдельных работников);
) конфликты между администрацией и профсоюзами;
) конфликты между администрацией и основной массой работников.
Они могут быть вызваны следующими причинами:
Конфликты, связанные с существованием неформальных отношений
Неформальная группа является одной из разновидностей самоорганизации. Это специфическая подсистема регуляции поведения и деятельности людей в производственных организациях.
Роль неформальной организации по отношению к трудовым конфликтам достаточно неоднозначна. С одной стороны, неформальные связи и отношения способствуют предотвращению и разрешению многих конфликтов, а с другой –сами порождают разного рода конфликты. Например:
12.4. Участники конфликтов
В любом конфликте обязательно присутствуют противоборствующие стороны –это те участники конфликта, которые непосредственно совершают активные действия друг против друга. Противоборствующие стороны являются стержнем конфликта. Если одна из них по какой-либо причине отпадает, то конфликт прекращается или изменяется состав его участников.
Деятельности человека могут противостоять в конфликте интересы других людей или стихийные силы природы.
Элементы конфликтной ситуации:
•участники конфликта;
•объект конфликта.
Объект конфликта - это ресурс, который приобретает свойство неделимости либо как физический объект, либо в результате притязаний участников конфликта.
Среди участников конфликта выделяют оппонентов (т.е. непосредственно противостоящих субъектов), вовлеченные группы и заинтересованные группы (которые косвенно влияют на ход конфликта). Минимальное количество участников конфликта –два. Разновидности противоборствующих сторон:
–индивид;
–группа;
–коллектив;
–этническое образование;
–социальный слой, класс;
–общество;
–государство.
Противоборствующие стороны могут быть неравными, например:
Специфическое место в конфликте занимают подстрекатели. Подстрекатель - это лицо или группа (государство, организация), которые подталкивают другого участника к конфликту. Сам подстрекатель может затем в этом конфликте и не участвовать. Его задача - спровоцировать, развязать конфликт между другими сторонами. Подстрекатель обязательно преследует свой определенный интерес, свои цели и задачи.
Другой участник конфликта –пособник. Пособник - лицо, содействующее конфликту советами, личной помощью, иными способами.
Пособников разделяют на активных и пассивных. Активные пособники предпринимают определенные действия, прилагают усилия к развитию конфликта. У них есть определенные интересы, связанные с конфликтом, и их деятельность преследует определенную цель.
Свидетели конфликта - лица в присутствии которых происходит конфликт. Они все ведут себя по-разному:
–стараются помочь конфликтующим разрешить их противоречие неконфликтным способом,
–рады поразвлечься за чужой счет, наблюдая экстраординарное событие, которое не сулит личных проблем и неприятностей,
–стараются скорее покинуть место происшествия без каких-либо действий.
Организатор - это лицо, планирующее конфликт, намечающее его развитие и последствия, предусматривающее различные пути обеспечения и охраны участников, собственности и др.
Организатор может поддерживать одну из противоборствующих сторон, но может быть и самостоятельной фигурой.
Посредники и судьи стремятся разобраться в причинах и обстоятельствах конфликта и по возможности примирить стороны или снизить негативные последствия конфликта, влияя своим авторитетом, статусом, или применяя иные средства.
Характерной особенностью любого конфликта является то, что ни одна из участвующих сторон не знает заранее точно и полностью всех решений, принимаемых другими сторонами, их будущее поведение, и, следовательно, каждый вынужден действовать в условиях неопределенности.
Общность всех конфликтов независимо от их природы заключается в столкновении интересов, стремлений, целей, путей их достижения, отсутствии согласия двух или более сторон –участников конфликта.
12.5. Причины конфликтов
Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство может решить, как распределить материалы, людей, финансы, чтобы наиболее эффективным способом достигнуть целей организации. Необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведёт к возникновению различных видов конфликта.
Взаимозависимость задач. Возможность конфликта возникает везде, где один человек или группа зависит от другого человека или группы. Определённые типы организационных структур увеличивают возможность конфликта.
Различия в целях. Возможность конфликта растёт по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что подразделения могут сами формулировать свои цели и больше внимания уделять их достижению, чем достижению целей организации.
Различия в манере поведения и жизненном опыте. Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Не редко встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые оспаривать каждое слово. Такие личности часто создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом.
Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации может быть как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Другие распространённые проблемы передачи информации, вызывающие конфликт –неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубиться из-за неспособности руководителя разобрать и довести до сведения подчинённых точное описание должностных обязанностей.
12.6. Конфликт как процесс
Конфликт представляет собой процесс, развивающийся во времени, который можно разделить на несколько периодов: предконфликтный период, конфликтное взаимодействие и послеконфликтный период.
Предконфликтный период - скрытая стадия. На этой стадии противоречия не осознаются участниками конфликта. Напряженность с течением времени в предконфликтный период (t0 –t1) постепенно или лавинообразно нарастает, а затем достигает наибольшего значения в момент кульминации t2 и ниспадает.
Конфликтное взаимодействие - формирование конфликта. На этой стадии происходит формирование противоречий, выдвижение требований (формальные лидеры, конфликтная группа). Оно приводит к инциденту. Инцидент - событие, активизирующее действия участников конфликта.
Завершение конфликта. Это процесс, результат которого зависит от усилий всех участников конфликта. Следует заметить, что зачастую конфликтное взаимодействие имеет продолжительность (t3 –t1) всего около 1 мин., а послеконфликтный период может быть больше него в 600–и более раз.
В длительных конфликтах часто доля делового содержания с течением времени уменьшается и начинает доминировать личностное содержание.
Послеконфликтный период включает урегулирование конфликта и определение последствий. В период урегулирования согласовываются условия завершения конфликта, достигаются новые договоренности либо о восстановлении положения, существовавшего до начала конфликта, либо о внесении коррективов в ранее существующие соглашения и договоренности на приемлемых для обеих сторон условиях.
В период определения последствий осуществляется оценка потерь и выгод, которые могут произойти в результате развития или затухания конфликта.
Степень эффективности управления конфликтом будет влиять на последствия, которые станут дисфункциональными или функциональными и повлияют в свою очередь на возможность будущих конфликтов - устранят или создадут причины конфликтов.
12.7. Модель конфликта как процесса
Модели описания конфликтов осуществляются в виде матриц и графиков и представляют необходимую основу для создания варианта модели конфликта в виде числовой игры, схематизированного описания взаимодействия сторон в конфликте. Это позволяет пользоваться методами и моделями теории игр для поиска оптимальных решений.
Возможными моделями завершения конфликта являются:
–выигрыш –проигрыш;
–выигрыш –выигрыш;
–проигрыш –проигрыш.
Игровую модель конфликта можно представить как сочетание возможных позитивных и негативных альтернатив (ходов) участников-игроков К и П и вариантов исходов каждой пары ходов Ki, Пi в виде платежной матрицы B = ||bij||.
Действия обеих сторон негативными альтернативами (–/–) свидетельствуют о том, что с помощью «войн» понять друг друга нельзя. Позитивные действия с обеих сторон приводят к мирному исходу. Варианты альтернатив (–/+) или (+/–) могут привести к мирному варианту согласия, что определяется цепочкой причинно-следственных альтернатив в многоходовом взаимодействии.
Пользуясь графическими моделями развития взаимодействия партнеров, можно заранее подготовиться к возможным исходам. Представлена модель взаимодействия партнеров, состояния которых зафиксированы векторами А и В, в результате чего образуется конфликт-вектор Е. Эта зона готовности к конфликту из всех квадрантов является самой неблагоприятной.
Одной из типичных причин социально-психологических межличностных конфликтов является несбалансированное ролевое взаимодействие. Теоретическая основа анализа межличностных конфликтов была разработана американским психологом Э. Берном, который предложил своеобразную сетевую модель описания взаимодействия партнеров (рисунок 12.3).
Каждый человек в процессе взаимодействия с окружающими вынужден играть более десятка ролей, причем далеко не всегда успешно. В предлагаемой модели Э. Берна каждый партнер может имитировать роль С –старшего, Р –равного или М –младшего. Если ролевое взаимодействие сбалансировано, то общение может развиваться бесконфликтно, иначе при дисбалансе ролей возможен конфликт.
12.8. Методы разрешения конфликтов
Для устранения конфликтов используют две группы методов: структурные и межличностные.
СТРУКТУРНЫЕ МЕТОДЫ
Разъяснение требований к работе. Это один из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт. Нужно разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также чётко определена политика, процедуры и правила.
Координационные и интеграционные механизмы. Один из самых распространённых механизмов –создание цепи команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчинённый знает, чьи решения он должен исполнять.
Не менее полезны средства интеграции, такие как межфункциональные группы, целевые группы, совместные совещания.
Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. Идея, лежащая в основе этой методики –направить усилия всех участников на достижение общей цели.
Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтом, оказывая влияние на людей для избегания дисфункциональных последствий. Люди, вносящие свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.
Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.
МЕЖЛИЧНОСТНЫЕ МЕТОДЫ разрешения конфликтов. Известны, пять основных межличностных методов разрешения конфликтов: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.
Уклонение. Этот метод подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Его позиция –не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями.
Сглаживание. При таком методе человек убежден, что не стоит сердиться, потому что «мы все –одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку».
Принуждение. В рамках этого метода превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других, обычно ведет себя агрессивно, для влияния на других пользуется властью принуждения.
Компромисс. Этот метод характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто даёт возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон.
Решение проблемы. Данный метод направлен на признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто использует такой стиль не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения. Данный стиль является наиболее эффективным в решении проблем организации. Ниже приведены некоторые предложения по использованию этого метода разрешения конфликта.
. Определите проблему в категориях целей, а не решений.
. После того, как проблема определена, определите решения, приемлемые для всех сторон.
. Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.
. Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.
. Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны.
Переговоры. Важным средством разрешения конфликтов являются переговоры. Переговоры –это широкий аспект общения, охватывающий многие сферы деятельности человека, набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон.
Для того чтобы переговоры стали возможными, необходимы следующие условия: наличие взаимозависимости сторон, участвующих в конфликте; отсутствие значительного различия в возможностях (силе) субъектов конфликта; соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров; участие в переговорах сторон, которые реально могут принимать решения в сложившейся ситуации.
Специалисты считают, что тщательно подготовленные переговоры на 50% определяют успех всей дальнейшей деятельности.
Вопросы и задания:
1. Вспомните, что означают следующие термины: конфликт; конфликтная ситуация; объект конфликта; оппонент; предмет конфликта; инцидент; клика; интрига, забастовка, саботаж.
. Расскажите, что такое конфликт и в чем состоят его основные причины.
. Проанализируйте их применительно к примерам из жизни и художественной литературы.
. Перечислите уровни конфликтов и приведите соответствующие примеры.
. Вспомните конфликт между гоголевскими героями Иваном
Ивановичем и Иваном Никифоровичем, который произошел из за
старого ружья. Чем оно в данном случае было: предметом конфликта или его объектом?
. Приведите пример инцидента и объясните, что это такое.
. Перечислите позитивные стороны конструктивных конфликтов. Покажите разницу между конструктивными и деструктивными конфликтами.
. Раскройте содержание основных стратегий преодоления конфликтов: ухода от конфликта; приспособления к конфликту; решения конфликта силой; примирения сторон; окончательного разрешения конфликта; предотвращения конфликта.
. Перечислите существующие виды забастовки и кратко их характеризуйте.
. Сравните между собой две такие формы производственного конфликта, как забастовка и саботаж.
. Сопоставьте позиционные и рациональные переговоры и определите, в чем их принципиальное различие. Попытайтесь по итогам составить таблицу.
ГЛАВА 13. ОРГАНИЗАЦИЯ И ЕЕ ФОРМЫ. ИНТЕГРАЦИОННЫЕ ПРОЦЕССЫ.
.1. Понятие и признаки организации
Организацией, прежде всего, называется устойчивая группа лиц, (физических и юридических) взаимодействующих с помощью материальных, экономических, правовых и иных условий для решения своих проблем или достижения поставленных целей.
В этом и состоит ее главная функция (задача), выполняя которую организация преобразует с помощью различных технологий находящиеся в ее распоряжении ресурсы в требуемые конечные результаты.
Таким образом, организация может рассматриваться одновременно и как субъект, и как средство деятельности.
Под организацией понимается, далее, процесс приведения в систему группы разрозненных элементов (людей, объектов и пр.), превращения их в единое целое.
Наконец, термином «организация» характеризуется состояние упорядоченности этих элементов, их взаимосвязь, взаимное расположение в рамках такого целого.
Как социальная система, организация является открытой, ибо ее выживание зависит от внешнего мира. Она описывается такими основными характеристиками, как внешняя и внутренняя среда, структура, цели, стратегии, технология, персонал, потенциал.
Структура организации, то есть упорядоченная совокупность ее взаимосвязанных элементов, бывает: технической, социальной, социотехнической, нормативно-правовой.
Основу технической структуры составляют материальные объекты и процессы (помещения и их планировка, оборудование, условия труда, потоки сырья, энергии и пр.). Такую структуру относят к жестким.
Социальная структура организации, которую первым проанализировал Элтон Мейо, образуется совокупностью участников и их связей в рамках совместной деятельности. Она включает формальные и неформальные группы, ценности, интересы, полномочия, каналы их распределения и пр. Все эти элементы организационной структуры являются «мягкими».
Социальная структура организации обладает определенным потенциалом, который складывается из нескольких элементов.
. Потенциала общего руководства (характеризуется уровнем его знаний и понимания ситуации; умением выявлять и решать проблемы, в том числе в критических условиях; готовностью к риску и пр.).
. Психологического потенциала (отражает состояние морально-психологического климата, стабильность отношений).
. Творческого потенциала коллектива (отражает его способность реагировать на изменения, предлагать альтернативы; стремление к поиску, предприимчивость; готовность использованию прогрессивных методов работы).
Социотехническая структура –это система рабочих мест, объединяющая работников пространственно и в трудовой взаимосвязи. Она интегрирует в себе жесткую техническую и гибкую социальную структуры.
Нормативно-правовая структура - совокупность правовых норм, безличных требований, стандартов, необходимых для осуществления функций организации.
Таким образом, организация не есть чисто материальное, или чисто духовное явление.
Цикл жизни организации охватывает пять основных фаз.
На первой происходит ее создание, например, на основе решения общего собрания учредителей, и осуществляются всех связанных с этим мероприятий.
На второй фазе организация стремительно растет в той сфере, в которой она изначально возникла.
На третьей происходит дифференциация, поиск новых, а также качественное развитие и совершенствование существующих форм и направлений ее деятельности.
На четвертой фазе у организации наступает состояние зрелости, консолидации.
На пятой заключительной фазе ее жизни организация постепенно ослабевает, свертывает свою деятельность и, наконец, прекращает существование.
Главным признаком организации, как и коллектива, лежащего в ее основе, считается наличие цели. Последняя придает смысл ее существованию, определенность и конкретную направленность действиям персонала.
Цель объединяет и сплачивает участников, поскольку ее реализация обеспечивает решение им собственных задач (иначе люди не согласятся терять свободу и подчиняться требованиям, которые, быть может, внутренне и не принимают).
В то же время, достижение целей организации возможно только при наличии некоторой «критической массы» участников, объединение сил и способностей которых позволяет это сделать.
Другим признаком организации является обособленность, выражающаяся в замкнутости внутренних процессов и наличии границ, отделяющих ее от внешнего окружения. Эти границы могут материальными в виде стен и заборов или «идеальными» (запреты, нормы, права, предписания и пр.).
Третий признак организации –системность, наличие связей между ее отдельными элементами, с помощью которых те взаимодействуют и влияют друг на друга. Связи могут быть экономическими, технологическими, административными, социальными, информационными и пр.
Четвертым признаком организации можно считать саморегулирование, позволяющее ей в определенных рамках самостоятельно решать многие вопросы внутренней жизни и с учетом конкретных обстоятельств выполнять внешние команды.
Наконец, в качестве еще одного признака организации следует назвать организационную культуру, считающуюся сегодня фактором конкурентоспособности первого порядка. Культура (в том числе и управления) представляет собой сплав ценностей, традиций, верований, норм, символов, которые во многом определяют отношения в коллективе и направленность поведения людей.
Характерной чертой современной организации являются ее устойчивость, то есть способность функционировать и развиваться в условиях внешних и внутренних помех и, вопреки ним, либо возвращаться в прежнее, либо переходить в качественно более высокое состояние.
Устойчивость относится к структуре организации и к ее функциям. Структурная устойчивость –первична, ибо позволяет организации и ее элементам восстанавливать свои функции при их нарушениях.
Устойчивость структуры достигается за счет:
–ее простоты;
–избыточности ресурсов;
–стабильности состава элементов и связей между ними (однако это усиливает организационную инерцию, консерватизмом и требует высоких затрат на их преодоление);
–предприимчивости, самостоятельности участников (что составляет основу механизма саморегуляции), их постоянной готовности к изменениям.
Еще одной особенностью современных организаций является их сложность. Она обусловлена их масштабами; количеством и автономностью элементов; разнообразием их функций и свойств, связей между ними.
13.2. Человек и организация
Организация объединяет людей, реализующих с ее помощью собственные интересы, в том числе и перед обществом. А то, в свою очередь, контактирует через организации с ними.
По мнению Честера Бернарда, людей побуждают объединяться в организации и взаимодействовать в их рамках физические и биологические ограничения, свойственные каждому человеку в отдельности. В организации люди дополняют друг друга, объединяют свои способности, что обеспечивает им выживание.
Каждый член организации занимает в ней определенное место (например, входит в ту или иную группировку) и выполняет функцию, направленную на достижение общих целей.
Организация же применяет возможности объединяемых ею лиц для собственного укрепления и развития. Поэтому она требует от них наличия опыта, знаний, квалификации, активного участия в своих делах, исполнительности, дисциплины, ответственности, подчинения правилам и нормам.
В идеале взаимоотношения между человеком и организацией должны быть сбалансированы. Но на деле часто, либо организация низводит людей до положения винтиков, либо те используют ее в своих корыстных целях, нанося ущерб ее потенциалу и репутации.
В том и другом случае результат оказывается одинаковым –организация, длительное время противопоставляющая себя участникам, или подчиненная их прихотям, перестает нормально выполнять свои функции, ослабевает и разрушается.
13.3. Внутренняя и внешняя среда организации
Совокупность внутренних элементов организации (объектов, процессов), так называемых внутренних переменных, придающих ей специфическое лицо, образует ее внутреннюю среду. Речь идет о целях, ресурсах, горизонтальном и вертикальном разделении труда, технологии, организационной структуре, системе коммуникаций и обмена информацией, поведении сотрудников и пр.
Такие элементы, существующие как изначально, так и возникающие в результате управленческих решений, могут (хотя и не полностью) контролироваться и корректироваться. Рассмотрим их подробнее.
Горизонтальное разделение труда касается тех его видов и подвидов, которые организация осуществляет в соответствии со своим предназначением.
Вертикальное разделение труда существует место между руководителями и исполнителями. Оно образует иерархию, то есть подчиненность одних звеньев организации другим.
Технология или способ соединения отдельных видов работ бывает складывающейся, последовательной, связанной, групповой.
Складывающаяся технология предполагает, что все работы в рамках организации слабо связаны друг с другом, и завершенность им придает последняя операция. Например, участники процесса по отдельности изготавливают детали, которые объединяются в конечный продукт лишь на сборочном стенде.
Последовательная технология характеризуется тем, что работы по созданию продукции вытекают друг из друга, и ни одна не может начаться раньше, чем закончится предыдущая. Так происходит, например, на конвейерной сборке автомобиля.
Связанная технология означает, что операции взаимно обусловливают друг друга, но не обязательно в однозначной последовательности. Та, например, происходит работа над документом, который руководителем может неоднократно передаваться разным подчиненным на доработку, пока не будет создан нужный вариант.
Наконец, групповая технология заключается в том, что работы выполняются на одном стационарном объекте (например, строящийся дом) последовательно или параллельно в зависимости от ситуации.
Элементом внутренней среды являются отношения участников организации. По содержанию они могут быть либо деловыми (устанавливаются межу должностями в соответствии с разделением труда), либо эмоциональными, основанными на симпатиях и антипатиях. По форме - отношениями силы, или, наоборот, партнерства.
Важнейшим элементом внутренней среды является организационный порядок, то есть совокупность социальных связей, правил и норм, позволяющих исполнителям действовать автоматически, не обращаясь за указаниями к руководителю.
Внутренняя среда характеризуется степенью дифференциации и интеграции производственных и трудовых процессов.
Дифференциация означает такое распределение работ между отдельными субъектами, при котором каждая из них получает завершение в конкретном самостоятельном результате, не являющимся, однако, с точки зрения решения задач организации, законченным целым (изготовление отдельной детали автомобиля).
Внешняя среда организации представляет собой совокупность находящихся за ее пределами факторов (их число постоянно растет), с которыми та взаимодействует. Она сложна, иерархична, изменчива. Большинство современных управленческих теорий признают внешнюю среду главной организационной характеристикой.
На различные стороны организации внешние факторы оказывают неодинаковое влияние, но в целом она полностью зависит от среды (в то же время, обратная ситуация является, скорее, исключением).
Внешняя среда по-другому называется организационным
окружением, которое бывает деловым (микроокружением) и фоновым (микроокружением).
Деловое окружение образуют те явления, процессы и институты среды, с которыми организация непосредственно взаимодействует и может оказывать них воздействие (например, поставщики, потребители, конкуренты). Оно постоянно меняется, в том числе и под влиянием деятельности самой организации.
К фоновому окружению относятся политика государства, законодательство, конкуренция и многие другие обстоятельства,
которые подавляющему большинству организаций неподвластны. На них нельзя влиять целенаправленно, а приходится, либо им подчиняться, либо «уходить» от их воздействия, либо пытаться нейтрализовать негативные последствия.
При стабильном окружении у организации преобладает консервативная ориентация на повторение прежних действий, принесших успех.
При расширяющемся окружении имеет место производственная ориентация, характеризующаяся линейным ростом и экономией на масштабах деятельности.
При плавно изменяющемся окружении преобладает рыночная ориентация (например, подстройка под изменение конъюнктуры). При неожиданных дискретных изменениях в окружении на первое место выходит стратегическая ориентация, ставящая во главу угла гибкость, адаптивность, освоение новых технологий, изделий, рынков.
Поскольку ограниченность ресурсов трудно преодолима, особенно в краткосрочном периоде, на деле организация может реагировать лишь на незначительные изменения среды, а остальные - игнорировать.
13.4. Законы организации
Жизнь организации подчиняется определенным законам, главным из которых считается закон синергии. Он гласит, что ее потенциал как единого целого превышает сумму потенциалов отдельных элементов вследствие их взаимной поддержки и дополнения. Таким образом, от объединения в организацию для субъектов существует реальный выигрыш.
Закон использования противоположно направленных процессов и функций (дифференциации и интеграции; децентрализации и централизации и т.п.) позволяет использовать одновременно выгоды тех и других, а, следовательно, существенно увеличить общие организационные возможности.
Закон поддержания оптимальной пропорциональности между организацией и ее элементами в любой ситуации способствует максимальной реализации потенциала всей системы.
Закон композиции говорит том, что функционирование всех без исключения организационных элементов подчиняется общей цели, а цели каждого из них ее конкретизируют, являются по отношению к ней подцелями.
Закон самосохранения гласит, что любая организация, равно как и ее отдельный элемент, стремятся сохранить себя как целое, что требует соблюдения ряда условий.
Таким образом, самосохранение обеспечивается за счет сочетания двух противоположных организационных начал: стабильности и развития.
В организациях естественным или искусственным образом исключенных из конкурентной среды, например в монополиях, стабильное начало обычно берет верх, что приводит в конечном итоге к их застою и бюрократизации.
Закон информированности утверждает, что в организации не может быть больше порядка, чем у ее членов имеется информации о реальном положении вещей, позволяющей им принимать адекватные решения.
Закон необходимого разнообразия элементов и связей обеспечивает устойчивость и гибкость организации, возможность компенсировать негативные последствия внутренних и внешних потрясений.
Закон онтогенеза утверждает, что жизнь любой организации состоит из трех последовательно сменяющих друг друга фаз: становления, развития и угасания.
В соответствии с перечисленными законами живут все виды организаций, к знакомству с которыми мы сейчас и переходим.
13.5. Виды организаций
Классификацию организаций, как и любого другого явления, можно давать по многим основаниям. Рассмотрим главные из них.
С точки зрения происхождения выделяются естественные и искусственные организации.
Естественные организации возникают сами по себе, на основе добровольного объединения лиц, стремящихся реализовать собственные интересы. Это объединение постепенно институционализируется (обретает официальный статус, правила, регламенты, а также материальные условия своей деятельности).
Искусственные организации проектируются и создаются по определенному плану по инициативе и за счет ресурсов общности более высокого, чем они, порядка (например, государства).
Такие организации характеризует четкое разделение труда, узкая специализация работников; жесткая структура, основанная принципах рационализма; централизованное регулирование деятельности по аналогии с техническими системами. В результате искусственная организация на практике оказывается не достаточно гибкой и адаптивной, а часто и нежизнеспособной.
Примером естественной организации является акционерное общество как добровольное объединение определенного числа лиц. А вот созданная этим объединением управленческая структура является уже искусственным образованием.
Признание организации общностью более высокого порядка делает ее официальной. В то же время, существует значительное число неофициальных, то есть не зарегистрированных государством в установленном порядке, организаций.
Как в официальной, так и в неофициальной организации между субъектами существуют не только заранее предписанные (формальные), и не регламентированные (неформальные) связи.
Формализация способствует прогнозируемости, стабильности деятельности организации, более эффективному решению ее официальных задач. Это достигается за счет ограничения разнообразия форм деятельности, планирования, регламентации, координации ее из единого центра.
Формализация сама по себе не только рациональна, но и иррациональна, поскольку не может быть до конца логичной. Она имеет объективный и субъективный пределы (которые целесообразно специально определять) и, наряду с функциональными, обладает дисфункциональными свойствами. В результате эффективность по мере формализации растет в одном отношении, но уменьшается в другом, или сначала растет, а затем начинает в целом падать.
Совокупность лиц, объединенных неформальными связями, называют в литературе неформальной организаций. Однако применение этого термина правомерно только, если речь идет об организации людей, то есть коллективе, ибо неформальных связей между материальными элементами, правилами, нормами и пр. быть, понятно, не может. Таким образом, более корректно, использовать термин «неформальный коллектив».
Любая организация, являясь сообществом людей, обладающих собственными интересами, целями, стремлениями, представляет собой в миниатюре политическую систему. С этой точки зрения можно выделить две ее модели: унитарную и плюралистическую.
Унитарная организация выступает по отношению к своим членам как некая внешняя данность, существующая независимо от них и рассматривающая их как инструменты достижения своей цели. Она требует от людей забвения собственных интересов, безусловной лояльности, безоговорочного подчинения себе, неукоснительного соблюдения установленных плавил и норм поведения, показного единомыслия.
Плюралистическая организация подчинена создателям, определяющим «правила игры», которым они готовы подчиняться ради достижения своих целей, формально выступающих как ее цели. Люди наделяют организацию необходимыми ресурсами, правами и обязанностями, поэтому она является вторичной по отношению к ним. Такая организация может существовать как корпоративная и ассоциативная.
Корпоративной организации участники подчиняются на определенный период (например, между очередными общими собраниями), жертвуя своим суверенитетом. Это позволяет ей осуществлять необходимые действия в их общих интересах (при этом интересы отдельных субъектов могут игнорироваться). Но в конечном итоге ее судьбу определяют они (унитарная организация, наоборот, сама определяет судьбы людей).
Организация ассоциативного типа создается участниками для повседневной координации своей деятельности без потери ими суверенитета, и не обладает даже условным приоритетом над ними. Их взаимодействие основывается на договорах, поэтому решения принимаются с всеобщего согласия. Сама организация не может им ничего диктовать даже временно.
Исходя из особенностей взаимодействия элементов, организации подразделяются на механистические и органические. Первые характеризуются незыблемостью границ, структуры, и связей; централизацией власти; всесторонней регламентацией и запрограммированностью деятельности; четкой спецификацией должностных прав обязанностей; оценкой результатов по точности выполнения предписаний.
Такая модель, напоминающая работу технических устройств, например часов, эффективна в стабильных предсказуемых условиях при решении простых повторяющихся задач. Но со стремительными изменениями механистические организации не справляются.
Механистическими по своей сути являются все органы государственного управления, а также крупные и средние коммерческие фирмы, действующие в традиционных отраслях экономики, слабо подверженных воздействию НТР и конкурентной борьбы.
Сегодня в условиях неустойчивой хозяйственной конъюнктуры, неопределенности ситуаций, постоянной смены приоритетов, связей, ориентиров успеха могут добиться организации, действующие на основе совершенно иных принципов - так называемые органические. Они характеризуются размытостью границ, слабой иерархичностью, самостоятельностью отдельных звеньев, свободой выбора ими вариантов деятельности, малым числом правил и процедур, внутренней конкуренцией, оценкой результатов на основе реального рыночного эффекта, преобладанием неформальных отношений, способностью легко трансформироваться. Все это сообщает таким организациям большую гибкость, а людям –дополнительные стимулы к труду. Они лучше механистических взаимодействуют с окружением и быстрее приспосабливаются к постоянным изменениям в нем.
Организации такого типа сегодня чаще всего связаны с научными исследованиями, опытно-конструкторскими разработками, внедрением их результатов в практику.
Наконец, в соответствии с особенностями решаемых задач, можно выделить деловые и общественные организации.
Деловыми являются фирмы, учреждения, ассоциации и пр., создаваемые для удовлетворения потребностей внешних клиентов. Полученные за это средства обеспечивают удовлетворение потребностей и самих членов организации. Например, корпорация, реализовав товары и услуги, получает деньги на заработную плату работникам и выплату дивидендов акционерам.
По форме результата деятельности такие организации могут быть индивидуально ориентированными (предприятие), общественно ориентированными (министерство) и смешанными (библиотека), а по способу доведения его до потребителя - аудиторными (телевидение) и клиентскими (магазин).
Общественные организации нацелены на удовлетворение потребностей своих участников во взаимопомощи, общении, самовыражении. Обычно по происхождению они естественны; по характеру деятельности большей частью неформальны; имеют цели, выработанные в результате обобщения личных целей участников. Иногда эти цели ориентируются и во вне, на создание новых общественных ценностей. Однако делается это не столько для получения дохода, или решения каких-то проблем, а ради самовыражения
13.6. Организации вчера, сегодня и завтра
В ХХ в. взгляды на сущность и предназначение организаций менялись по крайней мере трижды. В начале века те принадлежали в основном индивидуальным собственникам и рассматривались как средство получения ими доходов.
К середине столетия многие организации стали корпоративными, превратились в юридически самостоятельных субъектов, формально не зависящими от владельцев. За ними было признано наличие собственных интересов, направленных на выживание и рост. Но они рассматривались еще, как закрытые, независимые от среды.
В 1970-е гг. стал укореняться взгляд на организацию, как сложную открытую систему, неотъемлемую часть общества, зависимую от среда, но имеющую собственные интересы и цели и достигающую успеха за счет приспособления к ней.
Переход от концепции независимости от среды к пониманию необходимости приспосабливаться к ней, привел к изменению типа поведения организации.
Исходным типом был «приростной», ориентированный на текущее развитие потенциала, постепенное обновление технологий, поэтапную интеграцию производственных единиц, расширение существующих рынков и пр.
Но в условиях общей нестабильности и постоянных кризисов, характерных для современной экономики, более эффективным оказывается предпринимательский тип поведения. Он отличается активностью, определенной агрессивностью, и ориентированностью в будущее.
В 1980-х гг. американские исследователи Т. Питерс и Р. Уотермен выдвинули положение о том, что современная организация должна отвечать трем требованиям: быть эффективной с точки зрения бизнеса, регулярно обновляться и осуществлять профилактику стагнации. Основой этого, по их мнению, являются три «столпа»: устойчивость, предприимчивость и ломка традиций.
Эффективность организации определяется ими тем, насколько та способствует достижению поставленных людьми целей при минимизации затрат и неблагоприятных последствий. Она зависит от благоприятной деловой среды, гибкой обоснованной стратегии деятельности; качества человеческих, особенно управленческих ресурсов.
Развитие организации заключается в рационализации внутренних структур, совершенствовании производственных, социальных, управленческих процессов, повышении культурного и образовательного уровня участников, их вовлечении в принятие решений на всех уровнях.
В процессе развития отмирают прежние элементы и связи и возникают новые, в большей мере соответствующие изменившимся условиям; восстанавливается внутреннее и внешнее равновесие, и создаются необходимые предпосылки ее нормального функционирования организации.
Успех или неуспех развития зависит от ряда объективных и субъективных факторов. К объективным относится:
–наличие необходимых материальных, кадровых, финансовых, информационных и прочих ресурсов;
–возможность быстрого маневра ими, гибкость, способность легко преодолеть инерцию и приспособиться к изменению внутренних и внешних условий.
Основным субъективным фактором является уровень подготовки и способностей руководства, позволяющий правильно определить необходимые направления и темпы развития, обеспечить его преемственность, создать действенную систему стимулов для всех участников.
По мнению западных специалистов в области менеджмента, передовые организации в недалеком будущем должны характеризоваться:
–гибкостью, адаптивностью, непрерывным изменением в соответствии с требованиями среды (главное свойство);
–глобальностью деятельности (привлечения ресурсов, производства, сбыта);
–сетевыми принципами построения (сети компаний и компании-сети) на основе договоров с другими фирмами и созданием стратегических альянсов с партнерами и конкурентами;
–матричным типом управления, предполагающим разделение обязанностей по нему между администраторами и специалистами;
–его децентрализацией, дебюрократизацией;
–ориентацией на предвидение и долгосрочную перспективу;
–постоянным обучением и самообучением, поощрением творчества;
–отношением к людям как к капиталу;
–активным использованием информационных технологий;
–ставкой на рост и конечные результаты;
–диверсификацией, максимизацией контактов, в том числе внешних;
–горизонтальной координацией деятельности исполнителей, слабой иерархичностью; опорой на автономные команды (группы);
–учетом интересов всех лиц, имеющих отношение к деятельности организации (социальной ответственностью);
–инновационностью, ориентацией на качество как основами конкурентоспособности;
–индивидуализацией работы с клиентами;
–использованием команд с переменным составом с делегированием организационных задач.
13.7. Усложнение производства и развитие организаций в современных условиях хозяйствования
На ранних этапах человеческой истории выполнение любого процесса изготовления какого-либо материального блага в целом зависело от одного человека, который проводил его от начала до конца. С развитием производства это положение кардинально изменилось. Те функции, которые раньше выполнял один человек, стали распределяться между членами коллектива. Настала эпоха разделения труда. Наиболее ярким проявлением этого процесса является, например, конвейерное производство, разработанное одним из основателей менеджмента Генри Фордом.
Разделение труда тесно связано с другим фактором –технологическим усложнением процесса производства. По мере того как процесс производства усложнялся, требуя учета все большего и большего числа факторов, усложнялась и сама совокупность функций, которые важны с точки зрения производственного процесса. Они распределялись определенным образом между участниками производственного процесса.
Усложнение структуры производства привело к тому, что перед руководством предприятий возникла задача управления сложным процессом, причем не только стратегическая (связанное с установлением долгосрочных целей и координацией деятельности подразделений), но и оперативная, направленная на выполнение текущих задач и решение возникающих проблем.
Современный этап развития производства характеризуется тем, что важную роль стали играть очень крупные производства и корпорации, обладающие огромной структурной сложностью. Естественно, это привело к разделению труда и в управляющей подсистеме, поскольку утверждение управленческих решений оказалось очень сложным процессом, требующим учета множества факторов.
По мере усложнения производства происходило повышение производственных затрат, увеличение количества видов и модификаций продукции. Оно потребовалось более развитого и точного управления. Линейные организационные схемы управления перестали удовлетворять потребности координации в организациях и тоже стали усложняться. В результате усложнения производства и углубления специализации трудовой деятельности в деловом мире возникло небывалое число административно-хозяйственных должностей.
Новый этап усложнение производства привел к обострению конкуренции в 80 - 90-х гг. ХХ-го столетия, вызвал возникновение в деятельности организаций новых процессов (стратегическое управление, маркетинг, инновации, логистика, PR и др.). Они потребовали более точной увязки между собой и целями фирм, а также гибкого приспособления их к быстро меняющимся производственным и рыночным условиям, нарастающему дефициту применяемых ресурсов и схемам транспортировки сырья и готовой продукции.
Современное рыночное хозяйство ХХI в. основано на взаимодействии частного и государственного секторов экономики. В зависимости от степени интенсивности воздействия на экономику и от приоритетных задач, решаемых государством, различают следующие модели современного рыночного хозяйства: социально ориентированное хозяйство, смешанную экономику и корпоративную экономику.
При первой модели целевая направленность государственных программ связана с защитой интересов граждан, а принципы регулирования экономики получают выражение в долгосрочных программах.
Корпоративная экономика предполагает целевую направленность государственных программ на защиту интереса крупного бизнеса и определение основных приоритетов (Япония, Швеция).
Что касается российской экономики, она исторически опиралась на примат либо государственной, либо общинной, либо общественной собственности, что и обусловило специфику основных проблем современных рыночных реформ.
В современных условиях рыночная система хозяйства из саморегулирующейся трансформировалась в регулируемую, что привело к усложнению ее субъективной структуры. Субъектами рыночной экономики являются: предприниматели; работники, продающие свой труд; конечные потребители продукции; владельцы ссудного капитала; собственники ценных бумаг; торговцы и т.д. Основных субъектов рыночного хозяйства принято делить на четыре группы: домашние хозяйства, предприятия, банки и государство (правительство).
Предприятие (фирма) –эта экономическая единица вырабатывающая товары или услуги для продажи. Она принимает самостоятельные решения, стремится к получению наибольшего дохода (прибыли) путем наилучшего использования привлеченных и собственных факторов производства. За свою деятельность этот многочисленный субъект рыночной экономики несет полную ответственность. Получаемая прибыль идет в личный доход и на совершенствование и расширение производства, на выплату налогов.
Изменения последних лет в российской экономике породили новые понятия и ориентиры в деятельности предприятий: рынок, конкуренция и др. Смена «координат» привела к смещению акцентов на разработку стратегии развития предприятий: вместо ориентации на спущенный сверху план переход к управлению активами. В корне изменилась интенсивность и форма внешнего воздействия на деятельность предприятия. Возникли новые внешние стимулы, в частности интересы собственника. Значительно расширилось поле выбора у предприятия и в возможности развития своей деятельности, усложнения ее структуры, обнаружения новых, более прибыльных сфер функционирования. В рыночных условиях предприятие вынуждено в быстром темпе находить новые решения для критических ситуаций.
В этих условиях для достижения положительных результатов на производственном предприятии, необходима активизация его внутренних возможностей, существенное изменение стратегии, реорганизация и создание эффективной системы управления, иначе говоря - его реформирование.
Одним из основных направлений реформирования является структурная реорганизация, или, как еще говорят, реструктуризация предприятий. Этот процесс включает в себя повышение хозяйственной самостоятельности производственных подразделений, достижение той или иной степени их экономического обособления, а так же связанные с этим процессы изменения ассортимента (его диверсификации); кадровой, финансовой и маркетинговой политики предприятия. Осуществление его без соблюдения законов и принципов интеграции не возможно.
13.8. Содержание интеграционных процессов
Развитие организационных отношений показало, что просто систематизации организационных структур и их единства недостаточно. Требуются подходы и механизмы реального объединения всех элементов организации в единую систему. Постепенно к менеджерам пришло понимание того, что одного системного подхода для эффективного, сильного менеджмента недостаточно и надо внедрять интеграционные процессы.
Исходный латинский термин «integratio» означал восстановление, восполнение некого единства. Интеграционные процессы в принципе ведут к становлению некой новой целостности. Интеграция проявляется как процесс нарастания тесноты связей между организациями в отраслях, между отраслями, в регионах и между регионами, между странами часто сопровождается их сближением, появлением новых общих признаков.
Суть интеграционных процессов –формирование и ориентация экономических регуляторов на усиление однородности и интегрированности экономического, организационного и технико-технологического пространств.
Переход от узкой специализации к интеграции проявляется в содержании управленческой деятельности. Усложнение технологической составляющей производства, усложнение структуры целей порождает разнообразие «узлов» согласования при решении задач управления. Каждый узел - потенциальный источник управленческих ситуаций, требующих интеграции всех элементов системы. Для того чтобы использовать преимущества специализации деятельности посредством разделения труда, требуется эффективная интеграция организационных звеньев.
Под интеграцией в организации понимается процесс объединения усилий всех подразделений (подсистем) организации для достижения ее целей и задач.
Основами интеграции выступают процессы обмена, происходящие в организациях: информационных, технологических, экономических, материальных потоках и т.п. Интеграция должна отражать картину взаимосвязанности подсистем в пределах этих процессов. Рост функциональных границ специализированных подразделений определяет характер данных, используемых различными группами специалистов, и имеет тенденцию к ограничению видения масштабов проблем и поля зрения отдельных лиц, занимающихся этими проблемами.
Суть интеграционного подхода совершенствования процесса управления заключается в уменьшении величины шага управления за счет повышения скорости получения данных, совершенствования функций управления сокращением времени реакции управляющих воздействий в самом производстве.
Интеграция обеспечивает выявление подразделений, близких по своим производственным условиям, позволяет выделить из общей совокупности подразделений группы, сходные по определенным признакам для применения типовых схем управления.
Типизация, как форма интеграции, ликвидирует неунифицированные процессы и документы, вызывающие многообразие алгоритмов обработки информации, что в итоге приводит к росту согласованности процессов выхода продукции, информации и т.п.
Выделяются три направления интеграции. Интеграция системы обеспечивается, с одной стороны, сопряжением задач управления между технологическими и функциональными подразделениями (внутренняя интеграция задач планирования, анализа) - горизонтальная интеграция, а с другой стороны - вертикальным (межуровневым) взаимодействием систем - вертикальная интеграция. В современных условиях очень важным направлением выступает интеграция приобретаемых (объединяющихся) предприятий в компанию.
Направления интеграции могут осуществляться параллельно и в любой последовательности в зависимости от состояния данного предприятия
Назначение интеграции состоит в том, чтобы рационализировать процессы сбора, обработки и поиска информации, необходимой для разных звеньев управления.
Основными механизмами (инструментами) интеграции в современных условиях деятельности предприятия выступают: координация полномочий; плановая деятельность; инвестиционная деятельность; оперативное управление; социально-психологические состояния персонала.
13.9. Организационные формы и виды интеграции
Поиск эффективных организационных форм объединения компаний продолжается по крайней мере на протяжении последнего столетия. В мировой практике сложились разнообразные типы интеграции фирм, различающиеся в зависимости от целей сотрудничества, характера хозяйственных отношений между их участниками, степени самостоятельности входящих в объединение предприятий. Это стратегические альянсы, консорциумы, картели, синдикаты, пулы, ассоциации, конгломераты, тресты, концерны, промышленные холдинги, финансово-промышленные группы и т.п.
Стремление найти баланс между преимуществами централизации и децентрализации управления и ответственности при объединении компаний приводит к выбору таких организационных форм интеграции, которые занимают как бы промежуточное место между полностью централизованной корпоративной структурой и сотрудничеством в чисто рыночной среде.
Организационные формы объединения компаний, значительно различающиеся по степени интеграции их участников, развиваются исторически от концернов и семейных групп в начале века до стратегических альянсов в конце ХХ столетия. Примечательно, что вновь возникающие организационные формы не вытесняют предшествующие типы интеграции компаний, а дополняют их. Происходит расширение многообразия форм. Характер взаимосвязей между компаниями становится все более сложным и весьма тонким, учитывая в добавок ко всему и возможность кооперации интегрированных структур.
Концерн. Одной из наиболее распространенных и развитых организационных форм интеграции компаний является концерн. Концерн –это форма объединения (как правило, многоотраслевого) самостоятельных предприятий, связанных посредством системы участия в капитале, финансовых связей, договоров об общности интересов, личных уний, патентно-лицензионных соглашений, тесного производственного сотрудничества.
Основные особенности концернов –это достаточно жесткая форма интеграции компаний, самая жесткая из всех рассмотренных в данной статье, за исключением треста; концерн обычно является объединением производственного характера; входящие в концерн компании номинально остаются самостоятельными юридическими лицами в форме акционерных или иных хозяйственных обществ или товариществ, а фактически подчинены единому хозяйственному руководителю; в рамках концерна централизовано финансово-экономическое управление, проведение научно-технической политики, ценообразование, использование производственных мощностей, кадровая политика; головная компания концерна, как правило, организуется в виде холдинговой компании (преимущественно как смешанный холдинг) или на основе взаимодействия преобладающего и зависимых (ассоциированных) обществ; деятельность концерна ориентирована в основном на производство, поэтому в качестве материнской (головной) выступает чаще всего производственная компания, которая является держателем контрольных пакетов акций дочерних предприятий; в рамках данной формы полностью контролируется деятельность образующих ее компаний.
Конгломерат. Конгломерат –организационная форма интеграции компаний, объединяющая под единым финансовым контролем целую сеть разнородных предприятий, которая возникает в результате слияния различных фирм вне зависимости от их горизонтальной и вертикальной интеграции, без всякой производственной общности. Основа конгломерата –диверсификация крупных компаний.
К особенностям конгломератов можно отнести интеграцию в рамках данной организационной формы предприятий различных отраслей без наличия производственной общности. Объединяемые компании не имеют ни технологического, ни целевого единства с основной сферой деятельности фирмы-интегратора. Профилирующее производство в объединениях конгломератного типа принимает расплывчатые очертания или исчезает вовсе; объединяемые компании, как правило, сохраняют юридическую и производственно- хозяйственную самостоятельность, но оказываются полностью финансово зависимыми от головной компании; конгломератам свойственна значительная децентрализация управления. Их отделения пользуются существенно большей свободой и автономией во всех аспектах своей деятельности по сравнению с аналогичными структурными подразделениями традиционных диверсифицированных концернов; в качестве основных рычагов управления конгломератами выступают финансово- экономические методы, косвенное регулирование деятельности подразделений со стороны стоящей во главе конгломерата холдинговой компании; как правило, в структуре конгломерата формируется особое финансовое ядро, куда помимо холдинга (чистого холдинга) входят крупные финансовые и инвестиционные компании. В качестве примеров конгломератов можно привести, в частности, Mitsubishi, Raytheon, BTR, Hanson.
Консорциум –временный союз хозяйственно независимых фирм, целью которого могут быть разные виды их скоординированной предпринимательской деятельности, чаще для совместной борьбы за получение заказов и их совместного исполнения.
В качестве особенностей консорциумов можно назвать: организация консорциума оформляется соглашением; консорциум может создаваться с образованием и без образования юридического лица. Организационно-правовой формой консорциума в виде юридического лица может быть АО или другие хозяйственные общества; как правило, в рамках консорциума участниками не формируется никаких организационных структур, за исключением небольшого аппарата (например, совета директоров консорциума); компании, входящие в консорциум, полностью сохраняют свою экономическую и юридическую самостоятельность, за исключением той части деятельности, которая связана с достижением целей консорциума; зачастую консорциумы являются бесприбыльными организациями; целью создания консорциумов является объединение усилий для реализации конкретного проекта, обычно в сфере своей основной деятельности, осуществление науко- и капиталоемких проектов, в том числе международных, или совместное проведение крупных финансовых операций по размещению займов, акций; компании могут одновременно входить в состав нескольких консорциумов, т.к. могут участвовать в осуществлении нескольких проектов.
Картель –объединение, как правило, фирм одной отрасли, которые вступают между собой в соглашение, касающееся различных сторон коммерческой деятельности компании –соглашение о ценах, о рынках сбыта, объемах производства и сбыта, ассортименте, обмене патентами, условиях найма рабочей силы и т.д. В первую очередь регулированию подлежит сбыт продукции.
Соглашение об образовании картеля не всегда бывает оформлено договором в письменном виде. Картельное соглашение часто существует негласно, в виде секретных статей, дополняющих какой-либо официальный текст, либо в устной форме “джентльменских соглашений”. Фирмы, вступающие в картельное соглашение, сохраняют свою юридическую, финансовую, производственную и коммерческую самостоятельность.
Для картеля характерно наличие следующих признаков: договорный характер объединения; это форма сговора группы производителей с целью полного или частичного уничтожения конкуренции между ними и получения монопольной прибыли; сохранение права собственности участников картеля на свои предприятия и обеспечиваемая этим хозяйственная, финансовая и юридическая самостоятельность; как правило, объединение ряда компаний одной отрасли; совместная деятельность по реализации продукции, которая может распространяться в определенной степени и на ее производство; наличие системы принуждения, включающей выявление нарушений и санкции к нарушителям.
Синдикат –объединение однородных промышленных предприятий, созданное в целях сбыта продукции через общую сбытовую контору, организованную в форме особого торгового общества или товарищества (акционерного общества, общества с ограниченной ответственностью и т.п.), с которой каждый из участников синдиката заключает одинаковый по своим условиям договор на сбыт своей продукции. Особенностями синдиката как организационной формы интеграции компаний являются: сохранение участниками синдиката юридической, производственной, но ограничение коммерческой самостоятельности; это разновидность картельного соглашения.
Синдикаты позволяют устранить внутреннюю конкуренцию среди его участников; централизация сбыта продукции, организация сбыта продукции его участников через единый сбытовой орган. Функции централизованного сбыта продукции участников синдиката могут быть также поручены одному из его участников. В зависимости от условий соглашения через единый сбытовой орган может сбываться не вся, а только определенная часть продукции участников синдиката; сохранение участниками синдиката порой и собственной сбытовой сети, которая тесно связана с синдикатской сбытовой конторой или обществом; осуществление зачастую через синдикатскую сбытовую контору или сбытовое общество также и закупок сырья для участников синдиката.
Пул (англ. pool букв. общий котел) –форма объединения компаний, отличающаяся тем, что прибыль всех участников пула поступает в общий фонд (котел) и затем распределяется между ними согласно заранее установленной пропорции. В качестве особенностей пулов можно назвать: эта организационная форма интеграции является одной из форм монополистических объединений компаний, разновидностью картелей; объединение компаний в виде пулов имеет обычно достаточно временный характер; в рамках пула устанавливаются правила распределения общих расходов и прибыли.
В мировой практике можно встретить следующие виды пулов:
Биржевой пул –объединение финансовых средств для повышения или понижения курса акций на фондовой бирже и в спекулятивной игре на разнице в курсах.
“Конкретный” пул –объединение инвесторов, направляющее свои инвестиции на конкретный объект.
Патентный пул –соглашение более чем двух компаний о взаимном использовании патента. Участники патентного пула получают доход в размере квоты, назначаемой при вступлении в пул, от прибыли, которую дает использование патента.
Торговый пул –объединение, в котором участники договариваются о накоплении и задержке на складах какого-либо товара до момента, наиболее выгодного для его продажи по повышенным ценам в результате искусственно созданного дефицита.
Трест –объединение, в котором входящие в него предприятия сливаются в единый производственный комплекс и теряют свою юридическую, производственную и коммерческую самостоятельность, а руководство их деятельностью осуществляется из единого центра. Общая прибыль треста распределяется в соответствии с долевым участием отдельных предприятий.
Особенностями трестов являются: это самая жесткая из всех рассмотренных форм интеграции компаний; при этой форме интеграции объединяются все стороны хозяйственной деятельности предприятий, а не какая-либо сторона, как в картеле или синдикате; трест отличается от других видов объединений сравнительной производственной однородностью деятельности, что проявляется в специализации на одном или нескольких аналогичных видах продукции; в рамках треста объединяемые компании теряют свою юридическую, хозяйственную, производственную и коммерческую самостоятельность; все объединяемые в трест предприятия подчиняются одной головной компании, осуществляющей единое оперативное руководство как всем производственным комплексом, так и связанными с ним обслуживающими и торговыми предприятиями.
Ассоциация –добровольное объединение юридических или физических лиц для достижения общей хозяйственной, научной, культурной или какой-либо другой, как правило, некоммерческой цели.
Ассоциация –самая “мягкая” форма интеграции компаний. Она создается в целях кооперации деятельности рекомендательного характера. В ней возможна централизация определенных функций, в основном информационного характера. Члены ассоциации (союза) сохраняют свою хозяйственную самостоятельность и права юридического лица. Ассоциация не отвечает по обязательствам своих членов; члены ассоциации несут субсидиарную ответственность по ее обязательствам в размере и порядке, предусмотренными учредительными документами ассоциации; члены ассоциации вправе безвозмездно пользоваться ее услугами.
В соответствии с российским законодательством коммерческие организации в целях координации их предпринимательской деятельности, а также представления и защиты общих имущественных интересов могут по договору между собой создавать и регистрировать объединения в форме ассоциаций или союзов, являющихся некоммерческими организациями.
Стратегический альянс (Strategic Alliance) –соглашение о кооперации двух или более независимых фирм для достижения определенных коммерческих целей, для получения синергии объединенных и взаимодополняющих стратегических ресурсов компаний.
Стратегические союзы являются самой перспективной формой интеграции компаний, именно они из всех возможных форм оказались в центре внимания ТНК в 90-х годах. Прогнозируется, что в XXI веке они превратятся в важнейшее орудие конкурентной борьбы. Заключение альянсов представляет собой один из наиболее быстрых и дешевых путей реализации глобальной стратегии.
Особенностью стратегических альянсов являются соглашения о сотрудничестве между фирмами, идущие дальше обычных торговых операций, но не доводящие дело до слияния компаний. Существуют значительные различия между стратегическими союзами, основанными на долгосрочных отношениях партнеров, и партнерскими отношениями контрактного типа, т.к. последний вид сотрудничества существует ограниченное время и используется для конкретных проектов или целей. Обычные контрактные отношения, как правило, не предполагают развития отношений в дальнейшем; этот тип хозяйственного объединения основан на заключении среднесрочных или долгосрочных, двусторонних или многосторонних соглашений; в стратегический альянс могут вступать не только поставщики и клиенты (например, Marks&Spencer заключила неформальные стратегические союзы со многими поставщиками товаров), но и конкуренты (например, Grundig и Philips, объединившие свои усилия в области видиозаписи, или Honda и Rover в мобильной связи).
Выделяют четыре разновидности стратегических альянсов: альянсы с акционерным участием в существующих предприятиях; стратегические альянсы с созданием новых компаний (совместных предприятий); консорциумы для реализации инвестиционных проектов; альянсы со слабой кооперацией.
С точки зрения сферы деятельности стратегические альянсы условно можно разделить на три вида: альянсы по реализации проектов НИОКР; альянсы по организации совместного производства; альянсы по совместному освоению новых рынков. Наибольшее распространение получили альянсы, создаваемые в целях сотрудничества в сфере НИОКР.
Вопросы и задания.
1. Объясните, что такое организация. Покажите, является ли
организацией учебная группа, очередь, зрители в театре, семья.
. Раскройте проблему противоречий организации и ее участников и проиллюстрируйте ее соответствующими примерами из жизни.
. Перечислите факторы, образующие внутреннюю среду
организации и раскройте их особенности применительно к учебному заведению.
. Покажите разницу между деловым и фоновым окружением организации.
. Оцените правильность следующих утверждений:
- требованием закона синергии является необходимость получения организацией внешних импульсов для продолжения своей деятельности;
- закон дополнения гласит, что все утраченные элементы организации должны немедленно замещаться новыми, иначе она не сможет функционировать;
- закон композиции, в соответствии с которым все элементы организации подчиняются общей цели, а их собственные цели ее конкретизируют;
- закон информированности обязывает руководителей
обеспечивать подчиненных минимальным объемом необходимой
для работы информации.
. Покажите, к какой организации (искусственной или естественной) относятся: учебное заведение, населенный пункт, жилищный кооператив, министерство.
. Объясните, к какому типу организаций (унитарному или плюралистическому) относится учебное заведение. Раскройте достоинства и недостатки каждого из этих типов.
. Разделите перечисленные ниже структуры по критерию механистичности или органичности: местная администрация; больница; коллегия адвокатов; ассоциация промышленников; финансовая группа; магазин; почта.
Представьте свое видение организации будущего и обоснуйте его.
ГЛАВА 14. СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ И ЕЕ ЭЛЕМЕНТЫ
.1. Понятие «Управленческая структура»
Термин «структура» пришел в русский язык из латинского и переводится как «строение», «порядок», «расположение», «связь».
Исходя из приведенного общего определения, управленческая структура организации представляет собой упорядоченную совокупность самостоятельных органов управления (должностей, подразделений и служб), находящихся в определенной взаимной связи и соподчинении, и объединенных коммуникационными каналами.
Выделяют органы общего управления (дирекция); органы линейного управления (руководства подразделениями основной деятельности); органы функционального управления (например, плановый отдел). Совокупность органов управления, решающих общую задачу, образует звено управления; а совокупность органов управления одного уровня - управленческую ступень.
Органы управления различаются размером и структурой, объемом полномочий; характером, масштабами и трудоемкостью решаемых задач; потребностью в информации, материально-технической базой.
Во главе органа управления (управленческого звена) находится руководящая должность –организационная единица, которая реализует совокупность его прав, обязанностей и ответственности.
Все остальные должности лишь обеспечивают ее действия и являются по отношению к ней подчиненными.
Должность возникает в результате разделения труда в сфере управления и существует до того времени, пока реализует приходящиеся на ее долю функции. Исходя из них, на людей, занимающих должность, возлагается обязанность выполнять соответствующие виды деятельности.
Управленческие структуры можно классифицировать по следующим основаниям:
) по степени сложности, которую характеризуют:
- количество уровней управления;
- число подразделений и мест их расположения;
- среднее количество подчиненных у одного руководителя;
2) по принципам разбиения (функциональный, объектный);
) по степени централизации (централизованные или децентрализованные);
) по целевому назначению (стратегические, оперативные, информационные) и т.д.
Структура управления обладает потенциалом, состоящим из потенциала высшего руководства и руководства отдельными подразделениями. Потенциал характеризуется составом подразделений, степенью их специализации, автоматизации управленческого труда, количеством специалистов и вспомогательного персонала.
Формирование управленческой структуры основывается на процессах дифференциации (разделении работ, полномочий, ответственности, определении степени автономности звеньев управления) и интеграции (создании сети коммуникаций, формальных объединяющих механизмов).
Поскольку они нуждаются в координации, наряду с горизонтальным, появляется и вертикальное разделение труда. В его рамках одни субъекты специализируются исключительно на производственной деятельности, а другие - на управленческой, где также происходит специализация:
Небольшим организациям, не имеющим подразделений, свойственна управленческая структура с одним звеном, которая является одноуровневой. Специальное управленческое подразделение возникает здесь тогда, когда отдельный работник не может справиться с задачами. Однако иногда оно создается и из соображений престижа.
Появление в результате горизонтального разделения труда нескольких самостоятельных производственных подразделений требует специального органа, координирующего процесс управления ими. Это делает управленческую структуру двухуровневой.
При дальнейшем росте числа координируемых объектов, приходится создавать несколько групп двухуровневых структур управления, объединяя их в трехуровневую и т. д.
Таким образом, структура управления продолжает расти вверх вслед за увеличением числа подразделений в организации, причем гораздо быстрее, превращаясь из так называемой «плоской» во все более «высокую».
В то же время, сокращение количества уровней управления и уменьшение расходов, не обязательно повышает его эффективность.
14.2. Классификация управленческих структур
Структура –это отражение внутреннего строения системы. Организационная структура –структура объекта управления. Она отражает взаимодействия между его элементами.
Отличительная особенность структуры управления от организационной структуры заключается в том, что в ее пределах осуществляется принятие управленческого решения по распределению ресурсов организации, генерация управляющего воздействия и контроля. В пределах организационной структуры осуществляется координация производственно-технологических и функциональных связей, поддерживающих выполнение общего объема работ организации.
Для эффектного управления организацией необходимо, чтобы ее структура соответствовала целям и задачам деятельности организации и была приспособлена к ним. Организационная структура создает некоторый каркас, который служит основой для формирования отдельных управленческих функций, определяет взаимоотношения работников внутри организации. Структура организации устанавливает некоторый общий набор предварительных положений и предпосылок, определяющих, какие члены организации несут ответственность за те или иные виды решений. Структура организации определяет структуру подцелей, которая служит критерием выбора при подготовке решений в различных частях организаций. Она устанавливает ответственность подразделений организаций за тщательное исследование отдельных элементов внешнего окружения и за передачу к соответствующим точкам информации о событиях, требующих особого внимания.
Важнейшими структурами управления организациями являются линейная, линейно-функциональная, линейно-штабная, матричная, программно-целевая, продуктовая, проектная, функционально-объектная. Ниже дана краткая характеристика этих организационных структур управления.
Линии полномочий, которыми обладает каждый субъект управленческой деятельности по отношению к остальным, образуют основу управленческой структуры организации.
Если в последней нет подразделений, а число работников, выполняющих несложную однородную деятельность, не превышает нормы управляемости, для нее характерен один уровень управления. Такая структура управления является простой линейной (на предприятиях она получила название бесцеховой).
Принятие решений здесь полностью сосредоточено в руках одного лица (руководителя, хозяина), который непосредственно направляет всю деятельность исполнителей и объединяет в своих руках полномочия (с преобладанием линейных).
Простая линейная структура
С ростом масштабов организации и углублением разделения труда в ней появляются подразделения. Управленческая структура усложняется, превращается из одноуровневой в двухуровневую (руководитель организации - руководитель подразделения). Линейный характер связи между субъектами прослеживается здесь нагляднее, чем в предыдущем случае. Но полномочия первого лица остаются еще функционально нерасчлененными, и на него в основном возлагается ответственность за направление и координацию текущей работы исполнителей. Такая управленческая структура получила название сложной линейной.
Сложная линейная структура
В целом линейные структуры имеют четко выраженные линии полномочий и ответственности, предполагают прямое воздействие руководителя, в руках которого сосредоточены все виды полномочий, на объект управления. Это обеспечивает оперативность и точность управленческих реакций, исключает получение исполнителями противоречивых заданий, возлагает полную ответственность за все на первое лицо.
Рост размеров и усложнение деятельности организаций и, прежде всего, промышленных предприятий, привели к тому, что их подразделения стали группироваться по функциональному принципу, то есть основным направлениям деятельности (производство, сбыт, управление, финансы и пр.). Они организационно оформлялись в цехи и корпуса (объединение нескольких цехов, связанных технологически), осуществляющие несколько производственных или хозяйственных функций. Структура органов управления ими, организованная в соответствии с линейным принципом, оказывалась многоуровневой (3-5 и более «этажей»).
Однако, несмотря на теоретические достоинства, на практике такой подход оказался нежизнеспособным. Не скоординированные решения специалистов в его рамках, какими бы хорошими они сами по себе ни были, неизбежно вступают в противоречие друг с другом (не зря же говорит китайская пословица: «много кормчих –корабль разбивается»). Борьба же за приоритетность их реализации порождает конфликты и вносит дезорганизацию в систему управления.
Функциональная структура управления
Недостатки функционального управления обусловили необходимость вернуться к принципу построения управленческих структур на основе линейных полномочий, но с включением функциональных элементов.
«Гибрид» получил название линейно-штабной структуры управления, суть которой состоит в том, что при линейных руководителях создается группа специалистов - так называемый аппарат (штаб). На уровне организации его сотрудники занимаются общими проблемами ее развития, а в подразделениях решают их специфические задачи.
Работники аппарата обладают консультативными, контрольными и иными полномочиями, объединенными общим наименованием «штабные». Ими выполняются следующие функции:
- основные (анализ, оценка, планирование, финансирование, контроль, решение кадровых вопросов и пр.);
- вспомогательные (сбор и хранение информации; техническое обеспечение управленческой деятельности и т.п.);
- личное обслуживание руководства (эти задачи решает так называемый личный аппарат –секретари и референты).
Линейно-штабная структура управления
Преимущества линейно-штабной структуры управления:
- централизация на высшем уровне важнейших решений обеспечивает стратегическую направленность управленческого процесса, облегчает интеграцию текущих и перспективных задач;
- предельная рациональность структуры исключает дублирование управленческих функций и тем самым обеспечивает экономию затрат;
- четкость и надежность коммуникаций даёт возможность без задержки доводить до исполнителей и реализовывать управленческие решения;
- концентрацией в штабных подразделениях специалистов высокой квалификации, занятых подготовкой решений, поддерживаются высокие стандарты деятельности.
В то же время, линейно-штабная структура управления обладает рядом существенных недостатков:
- сохраняется основной порок линейного подхода к управлению, когда все решения принимаются первым лицом, не зависимо от того, насколько они важны. Поэтому его перегрузка остается высокой, просто снимается необходимость быть глубоким специалистом во многих областях.
- в результате запаздывания информации, решения зачастую оказываются несвоевременными.
- из-за отсутствия горизонтальных связей здесь затрудняется координация деятельности подразделений, синхронизация их работы, возникают дополнительные конфликты.
- глубокая специализация внутренних процессов и четкие однозначные линии подчинения приводят к тому, что подобная структура быстро закостеневает и бюрократизируется. Все это замедляет развитие организации по сравнению с имеющимися возможностями.
Линейно-функциональные структуры
Рост числа и сложности решаемых проблем приводит к тому, что руководитель не в состоянии справиться с ними даже с помощью штабных специалистов. Выходом в этих условиях является наделение последних функциональными полномочиями, позволяющими предписывать способы выполнения действий.
Управленческие структуры, построенные на органическом сочетании и взаимном дополнении линейных и функциональных полномочий, получили название линейно-функциональных.
Существующие сегодня линейно-функциональные структуры управления можно условно объединить в три группы.
Для крупных предприятий с массовым производством однородной продукции, имеющих несколько самостоятельных подразделений, созданных по продуктовому или территориальному принципу, используется управленческая структура, получившая название централизованно-функциональной.
В ее рамках функциональные руководители, возглавляющие штабные службы, могут предписывать способы действий линейным подразделениям, или штабам при них (так называемый принцип «ограниченного функционализма»).
Одновременно штабные руководители, возглавляя свои «многоэтажные» службы, выполняют по отношению к их работникам чисто административные функции (принцип «концентрированного руководства»), реализуя уже линейные полномочия.
В целом централизованно-функциональная структура выглядит следующим образом:
Централизованно-функциональная
структура управления
Простая линейная, линейно-штабная и централизованно-функциональная структуры управления, имеющие в основе функциональную и разновидности дивизиональной организационной структуры, относятся к категории так называемых жестких. Границы, функции, статус и характер взаимодействия управленческих подразделений в ее рамках на протяжении длительного времени остаются относительно постоянными.
Другой разновидностью линейно-функциональных структур являются матричные, имеющие в основе соответствующего типа организацию. Выделяют следующие их разновидности.
1. Проектно-матричная предполагает, что исполнители проекта (подразделения, или отдельные лица) находятся в прямом подчинении у руководителя, который осуществляет одновременно, как линейные, так и функциональные полномочия. На него возлагается ответственность не только за специальное руководство проектом, но и за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, выделенных на его реализацию, планирование, контроль. Возможность такого совмещения обусловлена сравнительно ограниченным объемом работ по проекту.
Проектно-матричная структура управления
2) Функционально-матричная структура (классический вариант) предполагает, что исполнители действуют в рамках двойного подчинения. По отношению к исполнителям руководитель временной проектной группы осуществляет функциональные полномочия, руководитель основного подразделения –линейные. Причем их компетенция при этом четко разграничена.
Функционально-матричная структура управления
3) Матрично-штабная структура используется для руководства многофункциональными программами. В связи с большим объемом координационной работы создается специальный штаб для анализа проектов, обеспечения линейного и функционального руководителей необходимой информацией, консультирования и пр. В результате между руководителями проектов и исполнителями появляется дополнительное звено (координационный руководитель и координационные исполнители), осуществляющее в основном вспомогательные функции и не имеющее реальных прав.
Матрично-штабная структура управления
В целом матричные управленческие структуры имеют немало достоинств. Они обеспечивают высокую целевую ориентацию работ; их быструю адаптацию к меняющейся ситуации; создают возможность руководителям проекта сосредоточиться на содержательных задачах, не отвлекаясь на административные и хозяйственные дела; позволяют оперативно маневрировать ресурсами.
В то же время, они сложны в управлении, ибо решения, принимаемые двумя руководителями, чьи взгляды совпадают далеко не всегда, и требуют длительных согласований, а поэтому по природе конфликтны и способствуют развитию бюрократизма. Близки к матричным программно-целевые управленческие структуры, облегчающие руководство комплексными программами.
Программно-целевое управление существует в двух вариантах: 1. Если деятельность по выполнению программы обособляется и протекает в полностью приданных ей подразделениях, структура управления строится на основе проектного принципа. Исполнители в этом случае административно и функционально подчиняются органу управления программой, руководитель осуществляет оперативное управление: распределяет ресурсы, планирует, поощряет, представительствует, отвечает за результаты.
. Если Комплексная программа реализуется подразделениями, продолжающими свою обычную деятельность, управленческие структуры выступают лишь их координаторами. Они не наделяются непосредственно правом распорядительства и действуют от имени администрации. Координационные задачи в этом случае могут возлагаться на специальных лиц (координаторов, руководителей программ, главных специалистов), подразделения (диспетчерский или плановый отделы), временные комитеты.
Сетевые и кольцевые управленческие структуры
Увеличение разнообразия и способов взаимодействия современных организаций и их участников привело к появлению новых типов управленческих структур, основанных на координационных полномочиях. К ним относятся сетевые и кольцевые структуры (последние бывают горизонтальными и вертикальными). Взаимодействие в их рамках происходит с помощью сетей типа «круг», «колесо», «соты».
В рамках отдельной фирмы сетевая структура представлена совокупностью рабочих групп, занятых в сфере высоких технологий. Независимо друг от друга они осуществляют необходимые действия, которые нуждается в координации. В ее основе лежит адхократическая модель, предполагающая, что средства достижения целей, меру вознаграждения, риска и полученных результатов выбирают сами исполнители (эксперты), на основе взаимной договоренности. Они же осуществляют текущий производственный контроль над своей деятельностью, дополняемый финансовым контролем со стороны администрации.
Сети могут быть «закольцованы» тем, что представители одних групп (организаций) участвуют в руководящих органах других. Руководство сетевой структурой выполняет следующие основные функции:
- формирование и развитие сети;
- координацию деятельности объединяемых субъектов;
- распространение информации;
- консультирование и пр.
Поскольку участники остаются полностью или частично независимыми друг от друга, руководство сетевой структуры не обладает распорядительными полномочиями. Модель управления ею иногда называют, поэтому анархической.
Анархическая структура управления
Наряду с горизонтальной кольцевой структурой, объединяющей совещательные (творческие) группы, работающие на одном уровне, в крупных современных организациях появилась вертикальная, связывающая группы разных уровней.
Организация управления на основе отделений
Управление крупными фирмами, состоящими из множества самостоятельных и полусамостоятельных подразделений, происходит с помощью структуры, центральным звеном которой является отделение.
Отделение представляет собой обособленную группу предприятий, сбытовых организаций, исследовательских центров и т.п., работа которых подчинена достижению цели организации. В США с 1950-1960-е гг. отделения стали получать статус центров прибыли, как правило, самостоятельных в юридическом и хозяйственном отношении. Они распоряжаются ресурсами, заключают коммерческие сделки, разрабатывают производственные программы для объединяемых хозяйственных единиц, управляют их текущей деятельностью (созданием и внедрением новой продукции, ее сбытом, подбором и расстановкой кадров, определением цен на отдельные товары), осуществляют финансовый контроль, содействуют развитию.
На базе отдельных предприятий с 1970-х гг. стали создаваться суботделения, осуществляющие управление производством и сбытом продукции ограниченной номенклатуры. Находясь ближе всех к потребителям, лучше зная спрос, они могут быстрее и эффективнее к нему приспособиться. Для этого они наделяются ограниченной хозяйственной самостоятельностью, получая статус центров издержек производства (его могут иметь также отдельные цехи и участки).
В наиболее крупных фирмах, значительная часть деятельности которых осуществляется за рубежом, от 4 до 10 отделений, в свою очередь, объединяются в группы, называемые суперотделениями. Суперотделения непосредственно подчиняются руководству корпорации и выступают как связующее звено между ним и отделениями.
Исходя из общефирменных интересов и стратегии, они координируют и контролируют совместное использование научно-технического, производственного, финансового и др. потенциала отделений в процессе разработки, производства, реализации и технического обслуживания продукции, осуществляют долгосрочное планирование и стимулирование НИР.
Во главе управленческой структуры корпорации с отделениями находится штаб-квартира и офис главного руководителя, которые выполняют функции стратегического центра. В штаб-квартире сосредоточены общекорпоративные службы, осуществляющие такие функции, как маркетинг, прогнозирование, планирование, учет, контроль, развитие НИР, обеспечение связей между подразделениями, координация их стратегической деятельности, оказание необходимой помощи и консультаций. К ним сегодня прибавились: развитие корпорации и системы управления ею, планирование процессов централизации и децентрализации и пр.
Офис главного руководителя является организационной формой, в которой функционируют высшие органы фирмы - совет директоров и правление. Здесь, прежде всего, разрабатываются политика и стратегия организации, осуществляется контроль над прибыльностью и финансами, руководство стратегическими ресурсами.
Сегодня в крупных корпорациях создаются стратегические хозяйственные центры (СХЦ).
СХЦ несут ответственность за выработку стратегических позиций фирмы и развитие стратегических зон хозяйствования (СЗХ), объединяющих несколько стратегических хозяйствующих единиц (СХЕ, которые могут быть предприятиями или отдельными подразделениями. Признаками стратегических хозяйственных единиц являются.
Все стратегические центры одной компании практически независимы и, ориентируясь на получение прибыли, самостоятельно определяют рыночную нишу, стратегии развития производства, сбыта и пр.
Сегодня многие фирмы превращаются в глобальные корпорации, не имеющие, по существу, родины, распоряжающиеся огромными материальными ресурсами по высей планете, обладающие глобальной системой информации. В таких корпорациях применяться следующие типы управленческих структур.
В заключении по данному вопросу необходимо отметить, что ни одна структура управления не обладает абсолютными преимуществами перед другими. Каждая хороша для определённых условий и не приемлема в других.
14.3. Факторы, определяющие управленческую структуру
Как и организационная, управленческая структура формируется на основе проекта, который задает:
) общие параметры (подразделения, их функции, информационные потоки);
) определяющие параметры (стратегии, технологии управления);
) принципы создания подразделений управления;
) определяемые параметры (число уровней управления, норма управляемости, распределение должностей, работников, их обязанностей, связи между ними);
) оценочные параметры (затраты, напряженность труда, информационные нагрузки, время обработки информации, период реагирования на сбои, сроки решения задач, допустимое количество ошибок).
Первые попытки проектировать управление фирмой сводились к следующим мерам:
- разработке правил принятия управленческих решений и их реализации для тех видов деятельности, которые имели устойчивый повторяющийся характер;
- формализации управленческой структуры;
- четкому распределению работников на однородные группы по характеру их участия в создании продукта;
- конкретизации для этих групп и отдельных лиц полномочий и ответственности, облегчавшей постановку задач и контроль;
- установлению долгосрочных взаимосвязей как внутри групп, так и меду ними.
Масштабы и сложность управленческой структуры определяют следующие факторы.
Во-первых, структура организации, все подразделения которой должны иметь свой орган управления.
Во-вторых, ее размеры и разнообразие видов деятельности. Чем они значительнее, тем, при прочих равных условиях, в ней больше подразделений, многочисленнее и разнообразнее связи между ними, а поэтому сложнее управленческая структура.
В-третьих, норма управляемости, определяемая числом подчиненных, которыми можно эффективно руководить. Ее средняя величина составляет 7-10, в том числе на высших этажах организации –-5, а на нижних, при выполнении простых работ, может достигать 20-30 и даже значительно больше.
В-четвертых, технологические факторы. В условиях всеобщей автоматизации производственных процессов, преобладания их аппаратной формы, когда не нужно постоянного присутствия человека, управленческая структура бывает более простой, чем там, где производственный персонал велик и занят выполнением сложных ручных операций.
В-пятых, на структуру управления немалое влияние оказывают экономические факторы. При недостатке средств ее максимально упрощают, чтобы снизить непроизводительные расходы.
В-шестых, структура управления не может не находиться под влиянием человеческого фактора - социальной структуры, психологических отношений между людьми.
В-седьмых, структура управления может определяться естественными факторами - географическими или природно-климатическими (территориальная разбросанность подразделений, оторванность от центрального руководства, экстремальные условия их деятельности).
В-восьмых, структура управления зависит от структуры самой организации, места, которое занимают в ее рамках те или иные подразделения, являющиеся объектами управления, характера их деятельности. Например, структура управления предприятиями будет, понятно, совсем не такой, как научными структурами.
На практике может иметь место отставание структуры управления от потребностей его объекта. Это порождает дисбаланс, напряженность и, в конце концов, приводить к упадку организации. Поэтому структуру управления необходимо постоянно совершенствовать, приводить в соответствие с требованиями жизни.
Эффективным управленческим структурам свойственны:
- системность, единство составляющих звеньев при четком разграничении выполняемых ими функций;
- динамичность;
- адаптивность к новым внешним и внутренним условиям, способность изменяться, для этого управленческая структура должна быть в минимальной степени инерционной, содержать в себе элемент, отвечающий за ее упорядочение и улучшение (например, подразделение по совершенствованию управления);
- стабильность, то есть способность сохранять равновесие при возмущающих действиях внутренних и внешних факторов;
- простота, минимальное число должностей и уровней управления;
- оптимизация нормы управляемости;
- высокая реактивность;
- рациональное сочетание централизации и децентрализации принятия решений, расширение зон самоконтроля;
- обеспечение ориентации работы не на собственные нужды, а на интересы потребителя;
- деятельность в рамках законов.
Соблюдение этих условий обеспечивает:
- успешную реализацию целей организации;
- увеличение маневренности организации, например,
возможности быстро менять ассортимент продукции, направления развития;
- минимизацию затрат на единицу конечного результата, экономичность.
Источниками экономии являются: снижение трудоемкости за счет устранения излишних функций и рационализации остающихся, улучшения обработки информации; ликвидация потерь рабочего времени; ускорения обработки документов в результате минимизации межоперационного времени; сокращение численности персонала.
14.4. Нормы управляемости
Неотъемлемым свойством структуры управления являются ее управляемость, поддержание которой осуществляется на основе норм управления.
Норма управляемости (диапазон контроля) - максимальное число работников, подчиненных одному линейному руководителю, при условии, что суммарная трудоемкость выполняемых им функций не должна превышать норматива (8 час. в день, 40 час. в неделю и т. д.). Нормы управляемости имеют важное значение при построении организационной структуры аппарата управления, т. к. с их помощью можно рассчитать численность руководителей низшего, среднего и высшего звеньев управления.
На нормы управляемости влияют уровень управления, специфика объекта управления, объем необходимой информации, уровень компьютеризации управленческих работ, разнообразие функций управления, личные качества руководителя и подчиненных ему работников и др. Общими рекомендациями при использовании Нормы управляемости могут быть следующие: для руководящих должностей в подразделениях со значительным удельным весом работ творческого нестандартного характера, высокой квалификации или частыми отклонениями от заранее намеченной технологии процесса Норма управляемости должна лежать в пределах 5-7 человек; для руководящих должностей в подразделениях с достаточно устоявшимся характером работ, в значительной мере определяемым стандартными организационно-управленческими процедурами, должна находиться в пределах 10-12 человек. Считается, что в любом случае норма управляемости не должна превышать 15-17 человек на среднем уровне управления и до 40 человек на нижнем уровне (для мастеров), иначе коллектив становится неуправляемым.
На норму управления влияет характер структуры. При горизонтальной структуре организации охват контролем представляет число подчиненных, которые отчитываются перед одним руководителем. В иерархической структуре в организации руководитель высшего уровня (РВУ) имеет прямой контроль над руководителями среднего уровня (РСУ), например, по производству, бухгалтерскому учету, маркетингу и т.п. В свою очередь, руководители среднего уровня имеют прямой контроль над соответствующими руководителями низшего уровня (РНУ), а те –непосредственно над определенным числом исполнителей.
Диапазон контроля
Различные оценки объема работы, которую способен проконтролировать средний управляющий, приводят к необходимости создания различных организационных структур. Для координации и контроля работы своих подчиненных руководитель должен иметь время.
Исследования С. Карлсона показали, что руководители часто попадают в порочный круг: они не принимают решений из-за недостатка времени по причине его структурной несбалансированности, а это ведет к дальнейшей потере их времени и времени подчиненных.
По В. Грейкунасу, основной причиной, ограничивающей диапазон контроля, служит число контролируемых отношений, а не просто число работ и подчиненных работников. Таких отношений, по его мнению, три: 1) прямое простое отношение подчинения при котором число отношений равно числу подчиненных; 2) перекрестные отношения возникают между двумя подчиненными одного руководителя и используются для взаимного консультирования. Если число подчиненных одного руководителя равно N, то число перекрестных отношений составит N (N-1); 3) прямые групповые отношения между руководителем и каждой возможной комбинацией подчиненных.
Все три вида отношений потенциально требуют определенных затрат времени руководителя. Если работа подчиненных не взаимосвязана, нет необходимости рассматривать перекрестные и групповые отношения. Тогда общее число отношений определяется формулой:
где N –число подчиненных. Общее число связей руководителя при четырех подчиненных –, а уже при шести –.
Р. Дэвис предложил различать диапазон административного контроля и объем надзора. Объем надзора определяет число рабочих в цехе, подчиненных одному мастеру. По его мнению, объем надзора проще административного контроля и диапазон его шире: он может колебаться в пределах от 10 до 30 работников, тогда как оптимальный диапазон административного контроля обычно составляет около пяти человек.
По М. Хейру диапазон контроля проявляет тенденцию к росту с увеличением размеров предприятия. Так, в группе фирм, имевших от 20 до 50 работников, на одного руководителя приходилось 11,5 подчиненных. Когда же размер этих фирм вырос до 200 работников и более, средний диапазон контроля увеличился до 21, а удельный вес работников высшего и среднего звена аппарата управления снизился с 13,6% до 4,1%.
В целом норма управляемости тем выше, чем однороднее операции, выполняемые подчиненными.
14.5. Понятие управленческого взаимодействия
Управление представляет собой многогранный процесс. Он включает в себя выработку и доведение решений до исполнителей, координацию их действий, получение и анализ информации о результатах, корректировку и т.п. Все это происходит в рамках постоянного взаимодействия субъектов управленческой деятельности (подразделений, должностных лиц и пр.).
По характеру такое взаимодействие может быть прямым или косвенным. Прямое предполагает реальный контакт сторон; косвенное подразумевает, что одна из них создает условия, при которых другая, несмотря на отсутствие каких бы то ни было специальных сигналов, выполняет то, что от нее требуется.
Если при контактах между элементами управленческой структуры отсутствует промежуточное звено, говорят о непосредственном взаимодействии. В крупных организациях оно возможно лишь в ограниченных масштабах, и большинстве случаев субъекты контактируют опосредованно, через кого-то, скажем, заместителей или низовых руководителей.
Взаимодействие может быть связано с решением главных, либо второстепенных проблем, осуществляться постоянно, временно или эпизодически; как преднамеренно, так и случайно.
По содержанию оно бывает техническим, информационным или административным.
Техническое взаимодействие имеет место в рамках процессов, не относящихся к принятию решений (ведение делопроизводства, хозяйственное обслуживание, хранение документов и пр.).
В рамках информационного взаимодействия субъекты обмениваются сведениями, необходимыми для ориентирования в ситуации выработки решений. Эти сведения бывают официальными и неофициальными.
В процессе административного взаимодействия осуществляется:
- передача вышестоящими звеньями управленческой структуры нижестоящим полномочий и ответственности, текущих распоряжений, инструкций, рекомендаций;
- контроль их работы;
- координация действий и пр.
Административное взаимодействие между субъектами управления бывает вертикальным (субординационным и координационным) и горизонтальным (координационным).
В рамках вертикального взаимодействия происходит интеграция всех звеньев и уровней управленческой структуры путем их подчинения руководящему центру. На основе горизонтального обеспечивается согласование их самостоятельных действий в интересах достижения общей цели.
Вертикальное взаимодействие осуществляется, прежде всего, с помощью распорядительства, под которым понимается выдача приказов, поручений и заданий исполнителям.
Распорядительство основано на субординации - служебном подчинении младших старшим по рангу, обусловленном их односторонней юридической зависимостью. В соответствии с ней руководители имеют право отдавать распоряжения и требовать от подчиненных их неукоснительного выполнения.
Субъектами отношений субординации являются подразделения и управленческие должности разных уровней, которые находятся между собой в иерархическом соподчинении. Наиболее яркий пример распорядительства - линейное руководство.
На практике любое иерархическое соподчинение быстро приходит в противоречие с реальными задачами и условиями управленческой деятельности.
Сегодня при решении большинства проблем исполнителям приходится напрямую взаимодействовать не только со своим руководителем, но и с параллельными звеньями, функциональными службами, и требует постоянных реорганизаций.
Поэтому механизм субординации необходимо дополнять механизмом координации. Посредством нее происходит распределение видов деятельности организации во времени, и пространстве, обеспечение целостности, устойчивости, согласованности взаимодействия ее различных частей, отношений со средой, синхронизация и интеграция усилий, направленных на решение общих задач, обеспечение целостности и устойчивости структуры.
Координация бывает вертикальной и горизонтальной.
Вертикальная основана на соподчиненности субъектов управления. В ее рамках вышестоящее звено теми или иными способами обеспечивает единство и согласованность во времени и пространстве действий группы нижестоящих звеньев.
Близким по сути координации, является регулирование - деятельность по устранению отклонений от заданного режима функционирования объектов. Но, если в случае координации таких объектов несколько, то регулироваться может и один.
Чем сложнее организация и сильнее взаимосвязанность ее подразделений, тем острее необходимость вертикальной координации и регулирования, которые осуществляются с помощью следующих рычагов.
Во-первых, стандартных правил и процедур, применяемых в простых повторяющихся ситуациях, и позволяющих исполнителям в определенных рамках принимать решения автоматически или переложить их на «плечи» компьютеров (так называемая программируемая безличная координация).
Во-вторых, руководителей высшего ранга. Но их «пропускная способность» ограничена нормой управляемости, а поэтому рано или поздно становится фактором, лимитирующим возможности координации.
В-третьих, работников штабных подразделений, руководителей проектов, представителей высшего руководства, специальных комитетов, заказчиков и проч. Этот способ применяется на средних и низовых уровнях управления.
В-четвертых, целей, задач, лимитов ресурсов. Их четкое определение дает возможность подчиненным самостоятельно принимать решения, касающиеся путей выполнения работ.
В-пятых, информирования, обеспечивающего понимание исполнителями общей ситуации, облегчающей ориентацию в ней.
В-шестых, целенаправленного формирования навыков работы, позволяющих выполнять ее не задумываясь (пригодно для самых простых видов деятельности).
Горизонтальное взаимодействие осуществляется между юридически равноправными должностями и подразделениями одного уровня, но принадлежащими к разным «ведомствам (поэтому в их отношениях отсутствует властность). Оно имеет форму горизонтальной координации, способами которой могут быть, во-первых, прямые личные контакты между менеджерами, например, в процессе взаимного консультирования, осуществления совместно разработанных мероприятий, регулярных совещаний.
Во-вторых, использование совещательных структур - специальных целевых групп, решающих задачи совершенствования механизма взаимодействия между субъектами управления.
В-третьих, неформальная непрограммируемая координация, основанная на инициативной деятельности рядовых сотрудников.
Но горизонтальная координация сложна ввиду различия, а порой и противоречивости интересов участников, особенно в условиях неопределенности и быстрого изменения ситуации. Поэтому ее часто приходится дополнять для нахождения «общего языка» и экономии времени прямыми распоряжениями и вертикальной координацией.
14.6. Коммуникационные каналы и их разновидности
Взаимодействие между элементами управленческой структуры, осуществляется посредством коммуникационных каналов.
Совокупность таких каналов, связывающих органы управления, образует коммуникационную структуру. Такая структура может быть глобальной, когда охватывает организацию в целом, и локальной, если относится только к одной ее части, например, подразделению.
Осуществление взаимодействия только через одно какое-то центральное звено означает, что коммуникационная структура является централизованной.
В то же время, коммуникационная структура может быть и полицентричной, предполагающей наличие нескольких равноправных субъектов, выполняющих функции «узлов» коммуникаций, или децентрализованной, когда большая их часть (обычно второстепенные) осуществляется напрямую.
Коммуникационные каналы различаются, прежде всего, техническими возможностями: пропускной способностью (реальным объемом, и скоростью взаимодействия, которое может осуществляться с их помощью за единицу времени), частотой и масштабами возможных сбоев (например, потерь информации).
Другой характеристикой коммуникационных каналов является их направленность. Она может быть односторонней, когда коммуникация осуществляется в одном направлении (воздействие, отчет о проделанной работе), или двусторонней, предполагающей взаимодействие (переговоры).
Коммуникационные каналы внутри организации могут быть официальными и неофициальными. Первые связывают между собой должности или подразделения, а вторые –субъектов управления как частных лиц.
Если коммуникационные каналы соединяют элементы управленческой структуры, принадлежащие к различным ее уровням, они являются вертикальными. По ним сверху вниз передаются, например, команды и инструкции, осуществляется вертикальная координация и регулирование деятельности нижестоящих звеньев управления. Снизу вверх поступают отчеты о проделанной работе и рекомендации руководству.
Горизонтальные коммуникационные каналы непосредственно связывают равные по статусу элементы организации. Они обеспечивают наиболее эффективное решение их общих проблем за счет повышения оперативности взаимодействия.
Каналы, связывающие элементы, относящиеся не только к разным уровням, но и к различным частям структуры могут быть названы диагональными. Обычно они предназначены для осуществления связей между участниками различного рода комитетов, комиссий, специальных групп. Сегодня такие каналы еще относятся к разряду неформальных или полуформальных.
Горизонтальные каналы коммуникации могут быть параллельными, а диагональными –пересекающимися. Их наличие в коммуникационной структуре управления дает гарантию того, что желаемое взаимодействие состоится даже в условиях тех или иных сбоев и неполадок в ней. В то же время, в сложной структуре заложена потенциальная возможность искажения обмениваемой информации.
14.7. Разновидности коммуникационных структур
Совокупность коммуникационных каналов, связывающих субъектов управления, образует его коммуникационную структуру (сеть), на конкретную конфигурацию которой влияет набор осуществляемых ими функций. В единстве со структурой органов управления она образует общую управленческую структуру.
Можно выделить три вида коммуникационных структур: открытые, замкнутые и комбинированные.
Открытые структуры характеризуются двумя особенностями, во-первых, наличием «тупиков», то есть субъектов, на которых цепочка коммуникаций прекращается, поскольку им дальше не с кем взаимодействовать. Во-вторых, наличием «посредников» («контролеров»), имеющих возможность в силу своего положения препятствовать коммуникациям (останавливать, искажать содержание, изменять направление).
В замкнутых сетях тупики и контролеры, либо отсутствуют, либо могут быть обойдены.
Комбинированные сети сочетают в себе в различных вариантах элементы предыдущих.
Коммуникационные структуры могут быть одноуровневыми, обеспечивающими горизонтальное взаимодействие, и многоуровневыми, посредством которых осуществляются вертикальные контакты.
Наиболее простой вид открытой коммуникационной структуры –линейная, называемая «змеей» (рис. 14.1).
Рисунок 14.1. Сеть типа «змея»
Она характеризуется тем, что субъекты А и Б, которых она объединяет, находятся в тупиках, а В выполняет роль не только посредника коммуникаций, но может их контролировать.
Структура типа «звезда» используется, например, тогда, когда число подчиненных центру (в данном случае А) субъектов не выходит за пределы нормы управляемости. В сущности, она представляет собой совокупность отходящих от него «змей» (рис. 14.2).
Рисунок 14.2. Сеть типа «звезда»
Такая структура позволяет, например, субъекту А оперативно направлять не связанным друг с другом субъектам Б, В, Г необходимые распоряжения, регулировать, координировать и контролировать их действия. Здесь легко поддерживать порядок, поскольку в коммуникациях отсутствуют посредники и неформальные каналы, часто создающие различного рода «возмущения».
В более крупных организациях центральное звено А уже не в состоянии единолично вырабатывать и доводить до субъектов В, Г, Д все решения. Ему помогает конкретизирующий их посредник Б. Такая структура получила название «шпора» (рис.14.3).
Рисунок 14.3. Сеть типа «шпора»
Крупным многопрофильным организациям необходимы коммуникационные структуры с горизонтальных каналами на одном или нескольких уровнях. Так, в структуре типа «палатка» допускается один уровень горизонтальных каналов (рис. 14.4).
Рисунок 14.4. Сеть типа «палатка»
В структуре типа «дом» такие каналы возможны и на нескольких уровнях, что придает ей практически замкнутый характер (рис. 14.5).
Рисунок 14.5. Сеть типа «дом»
Подобные структуры позволяют исполнителям напрямую самостоятельно решать многие второстепенные проблемы, давая возможность руководству сосредоточиться на главном.
В целом открытые коммуникационные структуры присущи крупным многоуровневым организациям с жестким подчинением одних звеньев другим и преобладанием формальных связей. Однако в рамках таких организациях могут существовать и гибкие образования - консультационные и совещательные (комитеты, комиссии, специальные творческие группы), на неформальных или полуформальных принципах. Коммуникации здесь осуществляются обычно в контуре замкнутых сетей, в которых посредники (если они существуют) играют роль не контролеров, а связников, облегчающих взаимодействие между участниками.
Основой таких коммуникаций является структура типа «круг». В крупной организации он может быть сложным, включающим дополнительные коммуникационные каналы, связывающие всех со всеми. Он помогает объединять людей, облегчает взаимодействие, обмен информацией и идеями, стимулирует творческие процессы (рис. 14.6).
Рисунок 14.6. Сеть типа «круг»
Там, где необходима координация исполнителей, она обеспечивается с помощью коммуникационной структур типа «колесо» (рис. 14.7). В ней существует центральный субъект, облегчающий и ускоряющий процесс коммуникаций. Однако он является не администратором, а общепризнанным лидером, ведущим за собой остальных.
Рисунок 14.7. Сеть типа «колесо»
В крупных организациях творческие группы могут быть связаны друг с другом, и тогда коммуникационная структура принимает вид «сот», представляющих собой единство открытой «змеи» и замкнутых «колеса» или «круга» (рис.14.8).
Рисунок 14.8. Сеть типа «соты»
Такая структура предполагает, что один субъект одновременно участвует в двух группах, поэтому выполняет по отношению к ним функции «соединительного звена». Процесс коммуникаций имеет уже здесь свои тупики, а связники легко превращаются в контролеров.
В крупных современных организациях в виде замкнутой вертикальной цепочки сот построена система советов.
Вопросы и задания:
3. Вспомните, что собой представляет норма управляемости и покажите, насколько это понятие применимо к учебной группе.
. Объясните, что такое управленческое взаимодействие, и какие его разновидности существуют. Проиллюстрируйте эти разновидности на примере учебного заведения.
. Расскажите о коммуникационных каналах и их основных характеристиках.
. Объясните, чем отличаются горизонтальные коммуникации от вертикальных.
7. Попробуйте изобразить схему коммуникационных каналов своего учебного заведения (формальную и реальную).
8. Назовите существующие виды коммуникационных сетей.
9. Приведите примеры организаций, для которых предпочтительна централизация управленческих полномочий и соответственно их децентрализация.
10. Перечислите принципы, по которым происходит построение управленческих структур.
. Назовите основные характеристики линейных структур управления, их достоинства и недостатки.
. Выберете правильный ответ на вопрос о том, почему в современные управленческие структуры введена функциональная составляющая? увеличилось число видов деятельности; увеличились масштабы организаций; деятельность фирм усложнилась; в условиях неопределенности внешней и внутренней среды необходимо принимать быстрые решения.
. Объясните, чем принципиально отличаются линейно- функциональные структуры управления от чисто линейных.
. Подумайте, какие структуры управления и почему можно предложить для следующих организаций: министерство, вуз, армия, бригада плотников, почтовое отделение.
15. Сопоставьте различные типы управленческих структур, определите их достоинства и недостатки.
. Обсудите вопрос о том, какой тип управленческой структуры применяется в учебном заведении.
ГЛАВА 15. ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР
Под влиянием изменений во внешней среде организация постоянно развивается, в процессе чего отмирают прежние элементы и связи и формируются новые, в большей мере соответствующие новым условиям; восстанавливается нарушенное внутреннее и внешнее равновесие, обеспечивается ее переход в новое качественное состояние.
Существуют две основных концепции организационного развития: «Организационно-экологическая», предполагающая, что фирма является открытой системой, эффективность развития и функционирования которой определяется ее способностью самостоятельно изменяться под воздействием внешних условий.
Теория стратегического выбора, утверждающая, что, осуществляя стратегию, организации сами создают среду и активно приспосабливают ее к собственным нуждам.
Эти две модели не противоречат друг другу. Организация, безусловно, способна воздействовать на среду, но и та, в свою очередь, определяет ее стратегический выбор.
Сегодня процесс развития организации осуществляется, либо непрерывно в виде частичных преобразований отдельных элементов (их групп), либо периодически как реорганизация основных сторон ее деятельности, имеющая форму их разового радикального изменения. Потребность в этом возникает, если фирма сталкивается с серьезными трудностями, теряет возможность реагировать на изменения среды, находится на грани банкротства.
Реорганизация может иметь форму реструктуризации и реинжиниринга.
Реструктуризация означает изменение функций и структуры организации, то есть, набора ее отдельных частей и элементов; сфер, направлений и форм деятельности; подразделений; используемых ресурсов и их источников; методов управления и проч.
Реинжиниринг состоит в оптимизации на принципиально новой основе внутриорганизационных процессов (технологических, информационных, управленческих и т.п.) и преобразовании в соответствии с этим всех сторон деятельности организации. Это позволяет адекватно реагировать на все изменения, повысить управляемость фирм.
Как и создание новой организации, реструктуризация и реинжиниринг требуют создания организационного проекта их будущей структуры, системы управления, технологических, административных, информационных взаимосвязей между элементами, правил и процедур выполнения тех или иных действий и пр.
15.1. Жесткие организационные структуры
Под организационной структурой, сформированной в результате проектирования, понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных подразделений, обособившихся в процессе разделения труда.
Подразделения представляют собой официальные группы работников, ответственных за выполнение определенного набора производственных, финансовых, управленческих и иных функций, направленных на достижение целей организации. Они различаются статусом, числом работающих, величиной располагаемых материальных и финансовых ресурсов.
Процесс формирования подразделений получил название департаментализации, идея которой выдвинута классиками. Они считали, что организационную структуру нужно строить снизу вверх в соответствии с целью, типом деятельности, ее субъектом, объектом, особенностями местом ее осуществления.
Современными принципами построения организационных структур являются:
Количественный, являющийся исторически первым. Он характерен для организаций с простыми видами деятельности, и предполагает, что подразделения создаются, исходя из оптимального числа людей, необходимых для решения поставленной задачи, а также возможности ими должным образом управлять.
Временной принцип применяется там, где по технологическим или экономическим причинам целесообразна посменная (на непрерывных производствах) или так называемая «вахтовая» работа(буровые бригады, экипажи, отработавшие положенный срок вдали от места постоянной дислокации, регулярно заменяются новыми).
Технологический принцип предполагает, что в основу создания подразделений кладется производственный процесс или его относительно самостоятельная часть. Так возникают цехи, а в их рамках отдельные участки.
Профессиональный принцип имеет место тогда, когда «под общей крышей» объединяются люди, обладающие близкими специальностями, или занимающиеся одним видом деятельности. Он используется в научных учреждениях или учебных заведениях.
Функциональный принцип характерен для большинства средних и крупных организаций, где имеет место массовое производство стандартной продукции на основе простых повторяющихся операций (для индивидуального производства уникальных продуктов он не пригоден). Формирование подразделений на его основе происходит в соответствии с функциями, отражающими основные направления и сферы деятельности организации, например производство, финансы, сбыт, маркетинг и т.п.
Выделение стратегически важных видов деятельности в качестве основы подразделений при построении организационной структуры свойственно любой фирме. При этом нужно учитывать характер стратегических связей между ними, не допускать организационного дробления стратегически важных видов деятельности.
Дальнейшее структурирование осуществляется уже по одному из упомянутых выше принципов, или по нескольким одновременно. Например, цехи могут создаваться в соответствии с выпускаемой ими продукцией, а участки –исходя из применяемых при этом специализированных технологий и оборудования.
Функциональный принцип предполагает, что подразделения могут объединяться в блоки, например производственный, управленческий, социальный.
Производственный блок образуют связанные друг с другом подразделения, перерабатывающие поток материальных объектов, которые, переходя из одного в другое, постепенно изменяют качество.
В производственный блок входят основные подразделения, связанные с выпуском профильной продукции, или оказанием услуг; вспомогательные, обеспечивающие необходимые условия для нормального функционирования основных (на предприятиях, например это - инструментальное хозяйство); подразделения, обслуживающие основные и вспомогательные процессы (энергетический цех, склады, гараж); экспериментальные подразделения, где изготавливаются опытные образцы продукции.
Структура такого блока во многом зависит от однородности потока, особенностей отдельных этапов работ и должна к ним легко приспосабливаться. Понятно, что, в зависимости от характера деятельности организации, роль тех или иных подразделений различна, ибо не везде создаются опытные образцы, не везде имеются вспомогательные производства и т.п.
К управленческому блоку относятся предпроизводственные подразделения (научно-исследовательские, проектно-конструкторские и пр.); информационные (библиотека, архив); сервисные, занимающиеся вопросами маркетинговых исследований, сбыта, гарантийного обслуживания; административные (дирекция, бухгалтерия, плановая служба, юридический отдел); совещательные (комитеты и комиссии, работающие над совершенствованием организации и технологии производства и управления).
Наконец, третий блок функциональной структуры организации составляют подразделения социальной сферы - оздоровительный центр, клуб, детские учреждения, базы отдыха.
Такая структура вполне соответствовала условиям производства первой половины ХХ века, лицо которого определяли гиганты индустрии, располагавшие полным комплексом основных и вспомогательных подразделений. Это позволяло им, не зависимо ни от кого, обеспечивать стабильный массовый выпуск продукции, снижать затраты и на основе этого побеждать в конкурентной борьбе.
Однако в современных условиях произошел отход от гигантомании. За счет внедрения новых технологий, всеобщей компьютеризации производственных процессов и т.п. можно с успехом выпускать конкурентоспособную по затратам продукцию и обеспечивать ее необходимое качество и разнообразие даже в сравнительно небольших фирмах. Кроме того, крупные предприятия не гибки и плохо реагирует на потребности рынка, поэтому свои решающие позиции они в экономике утратили.
15.2. Дивизиональная организационная структура и ее разновидности
В целом, формирование организационных структур прошло три стадии: 1) небольшое предприятие, руководимое собственником; 2) крупная корпорация; 3) крупная диверсифицированная корпорация.
Развитие фирм, и в первую очередь промышленных, сегодня осуществляется по линии создания производственных комплексов.
Они включают в себя связанные между собой предприятия оптимального размера (в США в среднем - 200 человек) 20-50 отраслей, финансовые, научные, сбытовые организации, образовательные учреждения. Фирма «Джонсон и Джонсон», например, состоит из 166 небольших независимых предприятий, которые, несмотря на формальную юридическую самостоятельность, по статусу они фактически являются подразделениями.
Поэтому структура крупных фирм сегодня уже не может быть построена в соответствии с функциональным принципом. Ему на смену приходит дивизиональный принцип (от лат.divisio –разделяю).
Впервые дивизиональная структура в виде совокупности полуавтономных производственных подразделений возникла в компаниях Дюпон и Дж. Моторз после первой мировой войны и широко распространились в 1940-50-х гг. Их подразделения, слабо связанные между собой, работают как почти самостоятельные компании. Центральное руководство осуществляет финансовый контроль, инвестирование, стратегическое планирование.
Такие структуры сегодня существуют в четырех вариантах: территориальном, рыночном, продуктовом, инновационном. Рассмотрим их подробнее.
При территориальном принципе построения организации, каждое из входящих в нее подразделений специализируется на производстве полного набора продукции и услуг для нужд данного региона.
Это целесообразно, когда нужно сэкономить средства и за счет локализации коммерческих операций, приблизиться к потребителям, лучше учитывать местные условия, возложить ответственность за ведение дел на руководителей подразделений, развивать личные контакты с местными властями, проводить в жизнь специфические стратегии в различных регионах.
В то же время, вследствие автономности подразделений, дублирования их функций, трудностей контроля и пр. процесс управления здесь затруднен.
При продуктовом принципе департаментализации каждое из подразделений (предприятий), входящих в организацию, сосредоточено на выпуске какого-то одного вида продукции для всех территорий и групп потребителей.
Такой подход дает возможность максимально специализировать производство, значительно повысить его качество и эффективность, сориентировать их на реальные потребности рынка, обеспечить быструю реакцию. Но при этом усиливается конкуренция и конфликтность между продуктовыми группами.
Рыночный принцип ориентирует подразделения на производство продукции и услуг для определенной группы потребителей, в совокупности образующих рынок (они могут различаться, например, по доходам, демографическим характеристикам, социальному положению).
Наконец инновационный принцип департаментализации состоит в том, что в рамках фирмы формируются специальные центры, занимающиеся разработкой, освоением и развертыванием производства новых видов продуктов и услуг, вторжением в иные сферы деятельности. В это время другие подразделения продолжают выпуск традиционной продукции, приносящей прибыль. Это придает организации дополнительную внутреннюю сбалансированность и устойчивость.
Сегодня обычная дивизиональная структура дополняется подразделениями, которые направляют и координируют стратегическое развитие той или иной сферы деятельности фирмы, объединяющей несколько продуктовых или рыночных структур.
Созданные на основе такого рода принципов организационные структуры обеспечивают организации значительную стратегическую гибкость. Им свойственна острая конкуренция за ресурсы, соседствующая с тесными технологическими, финансовыми, административными и иными связями.
Технологические связи предполагают, что предприятия могут быть объединены единой производственной цепочкой, совместно осуществлять научные исследования, сбыт, закупки, маркетинг, выпуск комплектующих изделий и пр.
Финансовые связи реализуются либо через формирование и последующее перераспределение между подразделениями организации централизованного фонда денежных средств, либо через финансовый контроль, если их автономия достаточно велика.
Наконец, в рамках административных связей руководство организации предоставляет подразделениям полномочия, ставит обязательные для исполнения задачи, определяет основные стандарты их деятельности, координирует ее.
В целом дивизиональные структуры более четко, чем функциональные, ориентируется на потребности рынка; за счет развития горизонтальных связей здесь несколько ослабевают бюрократические тенденции, появляется простор для инициативы подразделений.
В то же время процесс управления здесь затруднен, ибо усложняются коммуникации, возникает их дублирование, затрудняется внутренний контроль, а взамен "ведомственности" функциональных подразделений вызывает к жизни другое негативное явление - "местничество" дивизиональных.
Крупные организации сложнее по структуре. Сложность оценивается по количеству уровней управления и по количеству рядовых сотрудников. На сложность влияет техническая оснащенность, острота конкуренции, профессионализм. Но для решения сложных задач сложные структуры необходимы не всегда.
Дальнейшим развитием дивизиональных организационных структур являются сетевые.
Примерами сетевых организаций являются:
) Совокупность временных коллективов разнообразного профиля, связанных с реализацией крупных проектов.
) Ассоциация малых производственных фирм.
) Объединение мелких компаний вокруг крупной фирмы.
) Стратегические союзы.
Предпринимательская сеть, объединяющая фирмы, связанные между собой технологически, и экономически и заинтересованные в сотрудничестве, чьи отношения основаны на долгосрочных контрактах.
Конфигурация сетей может меняться, они сами переплетаться, в результате чего многие фирмы становятся участницами ряда объединений.
Сетевые структуры бывают нескольких типов.
Во внутренне ориентированные включаются юридически самостоятельные предприятия, контролируемые холдинговой или материнской акционерной компанией. Часть их продукции продается на внутрифирменном рынке; контакты на нем и формируют сеть; а часть –на внешних по складывающимся ценам.
Взаимодействие предприятий в рамках сети регулируется с помощью внутренних налогов, субсидий, займов, трансфертных цен. Это позволяет оперативно реагировать на изменения, сократить общую потребность в ресурсах и при необходимости концентрировать их на решающих участках, наиболее рационально использовать имеющиеся возможности.
Предприятия, входящие во внешне ориентированные структуры передают часть производства продукции и услуг другим фирмам, или закупают у них комплектующие. Такие структуры могут быть стабильными и динамичными.
Стабильные структуры представляют собой объединение подразделений фирмы, и мелких внешних контрагентов в соответствии с технологической цепочкой. В качестве примера можно привести известную автомобильную компанию БМВ.
Динамичные сетевые структуры предполагают, что головная фирма организует применение капитала, принадлежащего другим участникам, объединяющихся на основе договора для реализации программы производства товаров или услуг. Ее лидирующее положение обусловлено обладанием какими-то технологическими разработками, способностью быстро аккумулировать и направлять ресурсы в масштабные высоко прибыльные проекты.
Преимуществами сетевых структур являются: использование рыночных отношений, гибкость, свобода обмена информацией, ускоренное внедрение нововведений.
15.3. Адаптивные структуры управления: матричные, проектные, программно-целевые, фрагментарные, адхократические
Функциональная и основывающиеся на ней разновидности дивизиональной структуры относятся к категории так называемых «жестких». Их жесткость определяется неизменностью границ, набора входящих в них элементов, закрепленностью связей.
В противоположность им гибкие (адаптивные) структуры могут легко видоизменяться и приспосабливаться к новой ситуации, целям, задачам, обеспечивают необходимые условия для инноваций и коллективного творчества. Это достигается отсутствием четкого распределения обязанностей работников, незначительной регламентацией деятельности, хорошо развитыми коммуникациями. Считается, что со временем такие структуры будут преобладать.
Выделяется несколько разновидностей адаптивных структур: матричные, проектные, программно-целевые, фрагментарные, адхократические. Рассмотрим их подробнее.
Наиболее простой является проектная структура, основой которой является проект, то есть группа видов деятельности, нацеленных на решение какой-то разовой задачи (проведение экспериментов, освоение нового вида продукции, технологии, методов управления).
Проект – это временное образование, ликвидируемое после завершения работ. Его реализация бывает связана с риском неудачи и возможными финансовыми потерями. Организационно он может быть оформлен в качестве самостоятельного звена фирмы, дочерней компании, или существовать «под крышей» одного из подразделений.
Наиболее широко распространены так называемые чистые проекты, представляющие собой уменьшенную по масштабам копию функционального подразделения. В этом случае руководителю полностью подчинены все члены группы и выделенные ресурсы (хотя иногда он может выступать только консультантом высшего руководства).
Администрация фирмы обычно не вмешивается в его текущую деятельность, определяя лишь сроки решения задач, лимиты материальных и финансовых средств.
Сегодня все большое распространение среди модификаций проектных групп получили на Западе «центры по развитию новых сфер бизнеса». Их размеры и структура определяются в зависимости от специфики хозяйственной деятельности и размера фирмы и могут достигать 400 и более человек. Основная задача Центра состоит в разработке и освоении новых продуктов, сбыт которых обеспечил бы фирме устойчивое положение на рынке. В составе Центров работают службы поиска прибыль рынков, состоящие из 10-15 человек.
К достоинствам проектной структуры относится ее высокая специализация, целевая ориентированность, мобильность. Все это позволяет достичь высокого качества выполнения работы.
В то же время, проектная структура обладает некоторыми весьма существенными недостатками, прежде всего, связанными с использованием ресурсов. Последние в течение всего срока реализации проекта оказываются связанными в нем, и даже в случае крайней необходимости ими нельзя воспользоваться, а по завершении работ и высвобождении они не всегда могут найти дальнейшее применение.
В результате реализация проекта бывает связана с высокими затратами, а поэтому их использование по карману далеко не всем организациям, несмотря на то, что сам проектный принцип весьма плодотворен.
Выход из этой ситуации был найден на пути перехода к организациям, имеющим в основе так называемые матричные структуры (возникли в 1960-70 гг.). Их суть состоит в том, временные проектные группы создаются в рамках постоянно существующих подразделений.
В матричной организации, исходя из поставленных задач, происходит перераспределение людских и материальных ресурсов, выделенных подразделению на выполнение общего объема деятельности. Например, один и тот же работник (единица оборудования) могут попеременно выполнять задания, относящиеся к различным проектам.
Таким образом, в матричной структуре, в сущности, не появляются дополнительные подразделения и должности, а лишь постоянно меняются функции существующих.
Это обеспечивает, с одной стороны, высокую целевую ориентацию производственной, инновационной или иной деятельности, а с другой - возможность быстрого маневра ресурсами, что особенно ценно в условиях их дефицита.
Матричная структура представляет собой одно из средств организационной интеграции различных видов деятельности с позиции общей цели. Потребность в этом возникает при высокой сложности объекта, над которым ведется работа, или окружающей среды.
Именно здесь в наибольшей степени реализуется ее адаптационный потенциал, обусловленный перечисленными выше обстоятельствами.
Чаще всего матричная структура находит место в научно-исследовательских и проектно-конструкторских организациях, где постоянно приходится решать новые неординарные задачи. Не случайно, видимо, впервые они появились в небольших аэрокосмических фирмах США.
Правда, необходимо отметить, что департаментализация по матричному принципу - процесс весьма сложный, требующий длительной подготовки, высокой организационной культуры. Значительные затраты, непригодность для экстремальных ситуаций, ограничивают применение такой структуры на практике.
Для многопрофильных организаций, особенно относящихся к инновационной сфере, может применяться департаментализация по крупным стратегическим целям, на которые, прежде всего, ориентируется их перспективная деятельность. В этом случае может складываться так называемая программно-целевая
структура.
В сущности, она представляет собой разновидность матричной или проектной. С проектной ее роднит целевая ориентированность на решение конкретной разовой проблемы и временный характер существования, а с матричной - отсутствие дополнительных подразделений.
В программно-целевую структуру объединяются отдельные виды деятельности из существующих подразделений, или сами эти подразделения на период решению задач, поставленных в комплексной целевой программе.
Фрагментарная структура объединяет самостоятельные целевые группы, координируемые на уровне предприятия специальными управляющими - так называемые команды (комитеты, комиссии, бригады и т.п.), «вкрапленные» в существующие структуры. Такие команды, которых в рамках организации может существовать несколько десятков, состоят из узких специалистов и
предназначаются для решения уникальных производственных, научных, управленческих и иных проблем.
В производстве, например, команды в наибольшей степени находят место, прежде всего, на работах по сборке сложных узлов и агрегатов, беря на себя за них полную ответственность. Люди получают возможность овладевать различными профессиями и направлениями работы, могут наглядно видеть результаты своего труда, полнее реализовывать свои возможности. Они сами составляют графики поступления материалов, выпуска, доставки потребителям готовых изделий.
Комитеты или советы (последние создаются на низовом уровне), представляют собой совещательные консультативные группы, членами которых становятся представители основных (или заинтересованных в решении той или иной задачи) подразделений.
В зависимости от характера стоящих проблем комитеты могут быть временными (для принятия уникальных решений), или постоянными (для решения регулярно повторяющихся задач). К временным комитетам можно отнести, например, структуру, занимающуюся подготовкой празднования юбилея организации; к постоянным –связанную с формированием планов, совершенствованием управления и пр.
Задача комитетов состоит в выработке на основе обсуждения важных для организации проблем сбалансированных проектов решений и рекомендаций по ним. Хотя формально такие рекомендации не обязательны для исполнения, на практике оказывают значительное влияние на обстановку в ней (поэтому членство в комитетах считается почетным).
Основными направлениями деятельности комитетов считаются:
- выработка рекомендаций по совершенствованию методов организации и управления;
- координация работы нескольких равноправных подразделений, если руководство ими по тем или иным причинам не целесообразно сосредотачивать в одних руках;
- принятие решений по сложным и непопулярным вопросам, таким как увольнения, снижение заработной платы, упразднение подразделений и пр.;
- привлечение к управлению высококлассных специалистов (в том числе и рядовых), работающих в различных подразделениях;
- объединение так называемых «разделенных полномочий», что предполагает возможность принятия решения по определенным вопросам только совместно всеми причастными к ним лицами.
В целом работа комитетов способствует повышению гибкости управления, улучшению координации деятельности подразделений, стабилизации внутренних отношений в коллективе, активизации людей, развитию у них творчества, росту квалификации.
В то же время, она связана с рядом сложностей, свойственных любому коллективу: требует больших затрат времени и средств, приводит к компромиссным решениям.
Помимо комитетов на уровне организации действуют группы по совершенствованию технологических процессов и целевые группы.
Группы по совершенствованию технологических процессов нацелены на поиск путей улучшения их взаимодействия на стыках между подразделениями, например, путем разработки их новых маршрутных схем, систем управления производственными запасами по принципу "точно вовремя" и пр. Все это значительно повышает эффективность производственной деятельности.
В состав таких групп включают ведущих специалистов заинтересованных подразделений на период разработки и освоения тех или иных усовершенствований, за успех которых ее участники несут ответственность.
В итоге обеспечивается повышение эффективности производства, сокращение потерь ресурсов, укрепляются связи между подразделениями, расширяются личных контакты, работники приобретают дополнительный опыт, кругозор, необходимые для дальнейшего служебного роста. В то же время, деятельность групп связана с отвлечением людей от своих основных обязанностей, и потому не всегда встречает должное понимание у их непосредственного руководства.
Целевые группы формируются на высшем уровне организации для решения серьезных и неотложных проблем, оказывающих существенное влияние на результаты ее деятельности (в связи с этим их часто называют «пожарными командами»).
Члены этих групп разрабатывают и реализуют временные решения, призванные стабилизировать положение, и составляют проект постоянных, однако, сами его внедрением уже обычно не занимаются. Возможно, поэтому они не считаются достаточно эффективным средством улучшения работы.
Венчурные группы создаются для разработки и внедрения нового продукта.
Независимые рабочие группы, решающие проблемы в стратегически важных сферах деятельности фирмы.
Группы по реализации бизнес-процессов, отвечающие за различные их стадии в разных подразделениях.
На низовом уровне создаются группы по совершенствованию деятельности подразделений. Их члены заняты:
- поиском и устранением факторов, препятствующих нормальной работе;
- выявлением резервов, позволяющих повысить ее эффективность;
- организацией и проведением связанных с этим мероприятий, таких как прогнозирование, составление технических инструкций, предварительное знакомство с принимаемыми на работу в подразделение.
Прототипом описанных выше структур были группы по решению проблем на рабочих местах, более известные как кружки качества. Впервые они возникли в США, но по-настоящему широкое распространение получили в Японии, что в немалой степени было обусловлено национальными традициями этой страны.
Кружки, действующие как на временной, так и на постоянной основе, состоят из 6-12 человек (обычно рабочих) и возглавляются мастером или наиболее опытным рабочим. Их члены регулярно 1-2 раза в месяц встречаются на 1-2 часа для обсуждения и решения проблемы совершенствования техники, технологии, организации производства, повышения качества непосредственно на своих местах.
Как правило, кружки пользуются поддержкой администрации. В Японии даже выпускается специальная газета, освещающая деятельность этих структур и регулярно проводятся региональные и общенациональные конференции участников, на которых самым активным из них присуждаются медали различного достоинства.
Фрагментарная структура создает все условия для того, чтобы работники чувствовали себя удовлетворенными, что не может дать традиционная специализация рабочих мест.
Организация, состоящая из относительно слабо связанных между собой групп специалистов высшей квалификации и незначительного количества вспомогательного персонала имеет в основе так называемую адхократическую структуру (лат. ad hoc - специальный).
Она свойственна научным учреждениям, внедренческим фирмам и т.п., где выполняются сложные нестандартные работы, требующие применения высоких технологий и творческого подхода на основе групповой деятельности.
Ее участники в основном выполняют функции экспертов, самостоятельно выбирающих способы своей деятельности. Вознаграждение обычно бывает коллективным и распределяется в соответствии с квалификацией, знаниями, вкладом в конечные результаты.
Для адхократической организации характерны преимущественно на неформальные отношения. Власть в ней основывается на знаниях и компетентности. Поскольку исполнители понимают, что нужно делать, и каждый отвечает за свои действия, им предоставляется максимальная свобода, а менеджеры осуществляют лишь формальный контроль.
Сегодня элементами гибкой организационной считаются также менеджеры по связям с клиентурой.
Следует обратить внимание, что в «чистом» виде не существует ни функциональных, ни проектных, ни матричных организаций. В любой организации встречаются все типа элементов, но в разных сочетаниях. Поэтому идеальная организационная структура –понятие весьма относительное. Она должна меняться по мере развития фирмы, ее стратегии, постоянно адаптируясь к новым условиям.
Вопросы и задания.
1. Раскройте суть организационного проектирования и его основные направления.
. Объясните, что лежит в основе организационных структур и по какому принципу формируется структура учебного заведения.
. Перечислите достоинства и недостатки функциональных структур.
. Расскажите, что собой представляют дивизиональная организационная структура, каковы ее разновидности и чем она принципиально отличается от функциональной.
. Сопоставьте проектную, матричную и программно-целевую.
ГЛАВА 16. АЛГОРИТМ ПРИНЯТИЯ
УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ.
МОДЕЛИРОВАНИЕ СИТУАЦИЙ.
.1. Сущность и содержание управленческих решений
Управленческое решение представляет собой модальное суждение (требование, констатация, предположение) субъекта управления (ЛПР) относительно управляемого объекта в пределах своих полномочий по осуществлению подчиненными определенных действий над этим объектом для достижения цели организации, выполнение которых влечет инженерно-технологические, хозяйственно-экономические, организационные, финансовые, социальные и правовые последствия. Управленческое решение часто связано с проблемой выбора варианта распределения ресурсов –установлением их количества и области применения. Оно основано на логическом предположении, что выбранный вариант распределения приведет к достижению в объекте управления желаемого (целевого) состояния. Вместе с тем, характер решаемых проблем ограничен одним из шести следующих вариантов: созданием (началом нового, запуском и т.п.), ликвидацией (устранением, увольнением), ускорением (улучшением), замедлением (уменьшением) стабилизацией, оптимизацией.
Принятие решений составляет суть управленческого процесса, его исходную и наиболее ответственную стадию. Управленческое решение представляет собой обдуманный вывод о необходимости осуществить какие-то действия (либо наоборот, воздержаться от них), связанные с достижением целей организации и преодолением стоящих перед ней проблем. Это процесс выбора из множества имеющихся альтернатив (целей, способов действий и пр.) наиболее предпочтительных, например, между сохранением старого курса или переходом к новому.
Проблема - это сложный теоретический вопрос или практическая ситуация (например, разница между фактическим и желательным состоянием системы), не позволяющие в данных условиях получить желаемый результат. Такое несоответствие преодолевается путем принятия управленческого решения.
Поскольку для одной и той же проблемы обычно существует несколько вариантов решения, возникает непростая задача выбора наиболее подходящего.
Кроме того, решением можно считать:
- последовательность действий по достижению поставленной цели;
- нечто, отражающее такое достижение (объект, состояние и пр.);
- психологическую реакцию на раздражитель;
- управленческий акт, выраженный в письменной или устной форме и регламентирующий те или иные действия, состояния, изменения и пр.
В зависимости от уровня управляющего субъекта могут меняться сфера обязательного применения его решений и круг объектов, на которые оно распространяется. Так, решения в крупных организациях, затрагивают интересы множества людей. Это требует их тщательной и всесторонней подготовки, на которую уходит много сил и средств. Поэтому принятие решения выступает как процесс, требующий организации и управления.
Тем не менее, успеха достичь удается далеко не всегда вследствие невозможности учесть все факторы, предопределяющие результат (например, непредсказуемость поведения исполнителей), и воздействовать на них. На одни факторы, например на поведение подчиненных, можно влиять непосредственно; на другие - лишь опосредованно, через смежные с ними факторы; третьи просто приходится "принимать к сведению" и стараться их нейтрализовать, либо застраховаться от них.
Решение может разрабатываться на основе следующих подходов:
) эвристического, предполагающего свободный научный поиск подходящего варианта;
) нормативного, основанного на сравнении свойств объекта с эталоном;
) прецедентного, учитывающего имеющийся опыт;
) синоптического, использующего формализованные и
математические модели.
Главное во всех подходах –решение должно адекватно отразить истинное состояние объекта управляющих воздействий, то есть быть эффективным.
Эффективное решение должно быть:
На эффективность управленческого решения влияют следующие факторы:
* приближение к цели (ее бывает трудно определить);
* достижение выгоды (вопрос, чьей);
Исходя из этого, определяется возможность и целесообразность работы над решением, его цели и приоритеты.
16.2. Виды управленческих решений
Управленческие решения можно рассматривать с разных точек зрения.
. По степени влияния на будущее организации они делятся на стратегические и тактические.
. По степени самостоятельности решения подразделяются на инициативные и предписанные.
3. По масштабам решения могут быть глобальными,
затрагивающими всю организацию в целом, и локальными, касающимися только одной ее части (стороны деятельности).
4. В соответствии с временным горизонтом можно говорить о перспективных решениях, последствия которых будут ощущаться длительное время (например, об инвестировании), и текущих, ориентированных на нужды сегодняшнего дня (об изыскании средств для выплаты заработной платы).
. В зависимости от продолжительности периода реализации принято выделять долгосрочные (свыше 5 лет), среднесрочные (от года до 5 лет) и краткосрочные (до одного года) решения.
. В соответствии со степенью предопределенности результата различают вероятностные и детерминированные (однозначные) решения, которые сравнительно редки.
. По степени регламентированности выделяют контурные решения (предоставляют широкую свободу исполнителям); структурированные (допускают инициативу во второстепенных
вопросах); алгоритмизированные, где инициатива исключена.
. По направленности воздействия решения могут быть внешние (касаются окружения) или внутренние.
. По степени обязательности исполнения они подразделяются на директивные, рекомендательные и ориентирующие, что зависит, например уровня, сроков действия, степени важности.
. По функциональному назначению можно выделить
организационные, координирующие, регулирующие, активизирующие и контролирующие решения.
. По степени сложности решения разделяются на простые,
сложные и уникальные.
. По методам выработки различаются шаблонные и творческие.
. В зависимости от числа разработчиков решения делятся на индивидуальные и коллективные.
. По широте охвата выделяются общие и специальные решения. Первые касаются одинаковых для всех вопросов (например, о времени начала и окончания рабочего дня) и вносят в деятельность организации элемент стабильности. Вторые относятся к узким проблемам, присущим только одному субъекту.
. С точки зрения предопределенности решения принято делить на запрограммированные и незапрограммированные.
. По способу влияния на объект решения можно разделить на прямые и косвенные. Первые воздействуют непосредственно на него; вторые –на создание таких условий, под влиянием которых он сам изменит в нужную сторону свое поведение.
. По сфере реализации решения могут быть связаны с
производством, сбытом, научными исследованиями и т.п.
. По форме решения бывают правовыми и неправовыми.
. По содержанию решения в рамках организации бывают техническими, экономическими, социальными.
. По степени полноты и достоверности используемой информации выделяют:
Рациональное решение предполагает использование научных
методов и объективных критериев. Но полный рационализм также невозможен.
Во-первых, люди не могут знать все возможные альтернативы, быть уверенными в надежности информации, предугадать последствия своих действий.
Во-вторых, принятие рациональных решений всегда представляет собой психологический процесс, а у большинства людей присутствуют эмоции и отсутствует логика.
В-третьих, возможности внимания, памяти, понимания проблем у них ограничены.
В результате разные лица, даже обладающие одинаковой компетентностью, на основе одного и того же набора фактов могут формулировать различные идеи.
Исследования показывают, что в 45% случаев решения не принимаются из-за неприятной проблемы; в 35% случаев - из-за нечеткого распределения обязанностей; в 20% случаев принимаются неправильные решения.
Таким образом, на практике любые решения содержат элементы иррациональности и субъективизма. Это предъявляет определенные требования к личности того, кто решения принимает.
16.3. Выявление и анализ проблем
В основе рационального решения лежит не наитие, или прежний эмпирический опыт, а объективный анализ условий, в которых организация действует в настоящий момент, и которые, предположительно, будут иметь место в перспективе. Такое решение готовится и принимается в несколько этапов, обычно на основе плана.
План решения проблемы отражает систему предполагаемых действий, которые необходимо осуществить, и детализируется в рабочих, или исполнительских планах.
Такой план может отражать последовательность шагов по выявлению проблемы в целом и принятию решения, алгоритм ее анализа, разделения на подпроблемы, и синтеза частных решений.
Процесс разработки и принятия рационального решения
начинается с анализа неупорядоченного массива данных об общей ситуации (чем она стабильнее, тем легче анализ осуществить). В результате выявляются границы, в которых существуют проблемы (так называемое проблемное поле) и проявляются их симптомы (ничего не объясняющие признаки).
Симптомами существования проблем могут быть: конфликты, сбои, отклонение фактического состояния системы от планового (в то же время, далеко не за каждым из них те в действительности стоят), ухудшение положения по сравнению с предыдущим периодом и пр.
Выявленные проблемы ранжируются по степени срочности и важности, с тем чтобы выявить главную из них. Чтобы найти пути их решения приходится отделять реальные проблемы от мнимых, важные от второстепенных, четко обозначившиеся от слабо
выраженных.
Главную проблему необходимо всесторонне описать, оценить значение для организации и определить необходимый уровень принятия решения (оно принимается там, где это может быть сделано наиболее квалифицированно, или, там, где проблемы возникают).
Причинами возникновения проблем, чаще всего бывают, во-первых, неверные принципы и условия деятельности. Например, излишне высокая заработная плата может привести к нехватке финансовых ресурсов для развития организации.
Во-вторых, ошибочные критерии оценки. Завышенные покажут наличие проблемы там, где ее нет, а заниженные, наоборот, приуменьшат ее реальное значение.
В-третьих, случайные или умышленные нарушения в процессе достижения поставленных целей.
В-четвертых, непредвиденные обстоятельства, например,
стихийные бедствия; техногенные катастрофы; политические.
В-пятых, неполнота знаний о ситуации, создающей проблему.
Чтобы выявить конкретные причины возникновения проблем, необходим причинно-следственный анализ, исходящий из того, что изменения в одном элементе ситуации (причина) порождают соответствующие изменения (следствия) в других. Зависимость между причинами и следствиями может быть как строгой, так и не строгой (события не предопределяют однозначно тот или иной исход); односторонней или двусторонней (к прямой связи добавляется обратная, и следствия, в свою очередь, влияют на причины); линейной и нелинейной (связанные переменные изменяются непропорционально).
Объектами причинно-следственного анализа могут быть:
обоснованность стандартов, истинность фактов, точность
формулировок, наличие случайностей и пр.
Предпосылкой причинно-следственного анализа является правильная классификация проблем, основными признаками которой могут быть.
. Степень важности, предопределяемая влиянием проблемы на текущее и будущее положение организации.
. Масштабность. Характеризуется числом лиц, кого проблемы затрагивают, или, кому их приходится решать.
. Величина риска, порождаемого существованием проблемы, который измеряется возможными потерями от нежелательных последствий (это могут быть, например, цепочки новых проблем, обусловленных прежними решениями).
. Степени срочности, то есть настоятельности немедленного решения. Считается, что немедленно решать нужно до 80% возникающих проблем; еще 15% можно, не торопясь, обсудить, а 5% проблем решения вообще не требуют.
. Структурированность и формализация.
Другие проблемы структурируются только в основном, поэтому у них удается количественно описать и формализовать только главные элементы и взаимосвязи, что затрудняет использование моделей.
Третьи вовсе поддаются только качественному описанию и не допускают возможности формализации.
6. Возможность решения. Как считают специалисты, 25%
проблем нельзя решить в принципе; 15% лишь в данных условиях, скажем из-за нехватки средств; для решения 10% проблем препятствий вообще не существует, и это может быть сделано в любой момент. 50% проблем относят к мнимым.
Решение должно устранять причины проблем. Однако проблемы лучше все же предотвращать путем проведения профилактических мероприятий. Это позволяет снизить вероятность появления нежелательных последствий, что обходится значительно дешевле.
Успех причинно-следственного анализа предопределяют: правильная интерпретация обнаруженных фактов; учет имеющегося опыта; обсуждение проблемы всеми, кого она в той или иной степени касается, или, кто прежде сталкивался с ней.
Следующим этапом поиска рационального решения является
анализ самой проблемы. Поскольку он может потребовать немалых затрат времени, сил и средств, здесь, как и впоследствии при поиске вариантов решения, необходимо вовремя остановиться и прекратить исследования, не дающие ничего принципиально нового, но сопровождающиеся ростом затрат в геометрической прогрессии.
В то же время, в проблеме нужно всегда разбираться до конца. Ее недопонимание опаснее, чем полное непонимание, ибо влечет за собой активные действия (непонимание - только бездействие), результаты которых невозможно предугадать.
16.4. Процесс выработки рационального решения
Анализ проблемы завершается постановкой основных задач и определением содержания работ, направленных на ее решение.
В качестве задач может фигурировать снятие остроты ситуации; ее полное изменение, когда проблема перестает существовать как таковая и пр. При этом вносятся коррективы в действующее решение, или разрабатывается новое (что требует гораздо больше сил и средств).
После того, как становится ясно, что именно нужно делать, оценивается возможность и целесообразность работы над решением в данных условиях. На практике сложились три подхода:
) частичное решение, основанное на прошлом опыте, результат которого в той или иной степени удовлетворяет всех;
) разрешение, предполагающее выбор оптимального варианта, наилучшего из возможных;
) снятие (устранение) проблемы через изменение общей ситуации.
При этом исходят из объема предстоящей работы, наличия готовых решений или их фрагментов; имеющихся кадровых, технических и финансовых ресурсов; ожидаемого эффекта и т.п. Например, если проблема "на излете", ее вообще вряд ли стоит решать.
Если ресурсы ограничены, возникает задача определения приоритетности решения отдельных частей проблемы, чтобы в случае невозможности работы над всеми вопросами одновременно, в первую очередь заниматься наиболее важными.
Одновременно составляется график последующих работ, и определяются ответственные за них лица.
Поскольку обычно разрабатывается несколько путей решения, возникает потребность в критериях отбора окончательного варианта. Последние зависят от характера задач, и могут быть необходимыми и достаточными. Необходимые критерии имеют характер жестких ограничений, переступать которые недопустимо. Они позволяют отделить приемлемые варианты решений от неприемлемых. Обычно в основе критериев лежат правовые, технические, экологические и иные сходные с ними нормы и нормативы, например, предельно допустимый уровень загрязнения окружающей среды, технические условия эксплуатации, требования законодательства.
Желательные критерии дают возможность сделать выбор лучшего варианта решения из оставшихся.
Желательные критерии могут исходить из степени достижения; наличия целей, наличия ресурсов и т.п. По возможности, они должны иметь количественное выражение.
Следующим этапом цикла принятия рационального решения является формулировка его различных вариантов и выбор наилучшего. На практике желательно, чтобы таких вариантов было не менее трех.
У проблем может быть любое число решений. При разработке вариантов решения учитывается степень их соответствия политике организации, ее традициям, этическим ценностям.
В качестве базового обычно рассматриваться последний вариант, а остальные приводятся в сопоставимый с ним вид по следующим аспектам:
- затратам времени;
- масштабам;
- качеству;
- издержкам;
- степени освоенности объекта;
- уровню обеспеченности информацией для принятия решения;
- условиям использования;
- характеру риска и неопределенности и пр.
При отборе вариантов необходимо заранее оценить возможные побочные (в том числе негативные) последствия их реализации (выигрыши и потери, новые возможности и проблемы, дополнительные обязанности). Практически невозможно найти решение, не имеющее отрицательных последствий и устраивающее в равной мере всех, но это не должно препятствовать его принятию.
Оптимальный вариант решения предполагает нахождение такого сочетания его качественных и количественных переменных, которое в наибольшей степени будет отвечать стоящей задаче.
На практике речь идет либо об устранении, ограничении или нейтрализации того, что не желательно, но существует, либо о приобретении того, что желательно, но отсутствует.
Возможности решать проблемы, несмотря на множество альтернатив, в тот или иной момент ограничены недостатком ресурсов, опыта, установками руководства. Поэтому, в зависимости от ситуации, реагируют лишь на незначительную их часть, а остальные игнорируют.
С точки зрения альтернативности выделяют несколько видов решений: безальтернативные, бинарные, многовариантные и инновационные.
Безальтернативное решение имеет место в том случае, если из существующего положения есть только один выход. Оно характерно для простых стандартных ситуаций, называемых на управленческом языке закрытыми. Например, больным с высокой температурой дают жаропонижающее.
Однако большинство проблем являются открытыми, то есть допускающими более одного варианта решения, и, если, их не обнаружили, речь может идти о слабой проработке ситуации.
Об этом же свидетельствует и использование так называемого бинарного варианта, предполагающего два противоположных подхода к решению (или-или), что крайне затрудняет выбор.
Поэтому наиболее предпочтительна разработка многовариантного решения, предполагающего возможность выбора из достаточно большого числа альтернатив (идеально –-7).
Однако может случиться так, что ни один из вариантов не даст желаемого результата, и тогда можно попытаться выработать так называемое инновационное решение. Делается это на основе искусственного комбинирования отдельных, наиболее подходящих и не противоречащих друг другу характеристик тех решений, которые были в целом отклонены.
Поскольку такой подход носит во многом механистический характер, удовлетворительный результат здесь получить довольно сложно, а порой и невозможно. Если же он и достигается, то не всегда бывает близок к оптимальному, поэтому может рассматриваться скорее, как временный, или, как основа продолжения работы в данном направлении.
Если сразу не удается найти оптимальный вариант (например, из-за отсутствия явных преимуществ), принятие решения целесообразно отложить. За это время может, например, измениться ситуация (стать более определенной, или в корне иной), что или облегчит выбор, или потребует подготовки другого решения. Кроме того, продолжение у авторов работы подсознания может без дополнительных усилий помочь им найти правильный ответ.
Однако иногда задержка может и ухудшить ситуацию, поэтому в случае затруднений лучше принять предварительное решение (обычно на базе последнего варианта) и затем шаг за шагом его.
Выбор окончательного варианта, который будет реализовываться на практике, происходит путем сопоставления альтернатив, когда любая дополнительная информация не может существенно их улучшить. Сопоставление можно производить либо по совокупности показателей, либо по критерию, который концентрированно отражает их достоинства и недостатки (им может служить и один из показателей, если остальные различаются незначительно). Если критерии оценки выбраны ошибочно, создается лишь видимость правильного решения.
При этом сначала отбираются лучшие альтернативы по техническим параметрам, а затем - по экономическому эффекту (из одинаковых выбирается та, что обеспечивает его большую совокупную величину). При равенстве эффектов предпочтение отдается варианту с наименьшими полными затратами, или наиболее благоприятному в социальном отношении.
Поскольку на практике варианты решения далеко не всегда удается формализовать и выразить в одном главном показателе, пользуются методом экспертных оценок, объектами каковых могут быть.
. Отдельные характеристики варианта решения. Сравнивать варианты легче, если выбранные показатели точно отражают степень приближения каждой из них к требуемому идеальному значению.
. Обобщенный (балльный) показатель. Он ориентируется на искусственный инновационный вариант решения. Главные параметры последнего берутся в качестве эталонных, и им присваивается высший балл (например, 1 или 100%). Затем эксперты оценивают (в долях единицы, или в процентах) роль каждого из элементов решения в достижении стоящей цели. Далее (также в процентах, или долях единицы) определяется степень соответствия каждого параметра предлагаемого варианта эталонному.
. Предпочтительность по тому или иному основанию, например, степени достижения целей и пр.
Окончательный вариант решения согласовывается с исполнителями и заинтересованными лицами внутри и вне организации, то есть с теми, кого оно непосредственно затрагивает. Это позволяет осуществлять их эффективное участие в процессе реализации решения.
В организации все взаимосвязано, и изменения в деятельности одного подразделения влияют на другие. Так как каждое из них имеет собственные интересы, между ними могут возникать конфликты, поскольку все будут стремиться максимизировать свою выгоду и переложить проблемы на других. Поэтому каждое подразделение должно знать о принимаемых решениях и заранее определять их выгодность или невыгодность для себя. Кроме того, от исполнителей решение может потребовать нового типа поведения, навыков, переподготовки, большей затраты энергии. Одобряя проект решения, ответственные лица, как бы, дают гарантии того, что соглашаются с его правильностью и возлагаемыми на них обязанностями, и будут их исполнять.
Наконец, после всех согласований происходит утверждение решения руководителем организации, или подразделения, который распоряжается ресурсами, необходимыми для его реализации и несет персональную ответственность за результаты.
Считается целесообразным после завершения всех работ по подготовке и принятию решения осуществить их критический анализ для оценки правильности действий и недопущения ошибок в будущем.
16.5. Реализация решения
Процесс реализации решения состоит из таких этапов как доведение его до сведения всех заинтересованных лиц, постановка задач, контроль над их выполнением, корректировка дальнейшего хода осуществления.
Контроль исполнения решений предполагает своевременное обнаружение или предупреждение ошибок и отклонений в процессе реализации, обеспечение соблюдения ее сроков, выявление потенциальных возможностей и резервов.
К методам реализации решения предъявляется ряд требований, среди которых можно назвать нижеследующие.
. Практическая применимость, соответствие их содержанию и объективным условиям претворения в жизнь, а не желаниям и способностям исполнителей.
. Экономичность, подразумевающую, что эффект, полученный при реализации принятого с помощью этих методов решения, будет больше связанных с этим затрат.
. Точность, обеспечивающую соответствие полученного результата тому, что ожидалось.
4. Надежность, гарантирующую не более чем обусловленное количество сбоев и отсутствие ситуаций с повышенным риском.
. Простота.
Однако уже два десятилетия назад была осознана ошибочность представления о возможности решения сложных управленческих проблем простыми методами, например сменой руководства. Успех в деле решения проблем обусловлен влиянием трех групп факторов - организационных, материальных и личных.
К организационным относится, прежде всего, способность своевременно перестроиться в соответствии с изменившимися условиями, приспособиться к ним. Если фирма инертна и неповоротлива, в неординарных условиях применение даже самых совершенных методов не принесет успеха.
К материальным факторам, оказывающим влияние на успешность решения проблем, относится наличие необходимых для этого ресурсов - естественных, технологических, информационных и т.п. и возможность свободного маневра ими.
Наконец, личными факторами являются высокий уровень квалификации, знаний и опыта; индивидуальные особенности руководителя и сотрудников, занимающихся решением проблем; их добросовестное и заинтересованное отношение к делу; ожидаемое вознаграждение в случае успеха, или наоборот, боязнь возможного наказания при неудаче; стиль руководства; общий морально-психологический климат в организации.
Эффективность реализации управленческих решений и действий зависит в большей мере от характера проблемы, организационных условий, чем от личностного фактора. Существует ряд обстоятельств, которые снижают эффективность решения проблем. К ним относятся:
) ориентация только на сиюминутный экономический результат и недооценка возможных последствий;
) неоправданное разделение субъектов, принимающих и реализующих решения (лучше, когда это делает одно и то же лицо);
) отсутствие предварительно сформированной психологической готовности исполнителей к восприятию решения, порождающее отторжение;
) неорганизованность, непоследовательность процесса разработки решения; принятие по одной и той же проблеме нескольких решений, мало связанных друг с другом, не учитывающих имеющийся опыт; медлительность вследствие неуверенности в своих силах, или излишней самоуверенности;
) субъективизм разработчиков решения, ориентация их исключительно на личный опыт, интуицию, вдохновение, симпатии или антипатии к кому-то или чему-то, преследование, прежде всего, собственной выгоды, стремление к неоправданному риску.
Неудачные, малоэффективные решения могут привести к негативным результатам и поставить под вопрос ее благополучие и стабильность организации в настоящем и будущем.
16.6. Моделирование ситуаций
Рост масштабов организаций, усложнение внутренней и нарастание подвижности внешней среды, выражающееся в быстро меняющихся условиях деятельности, выявило в 1960-х годах определенное отставание разработанных теорий организации от новых задач активного и своевременного преобразования организаций, связанных с ними задач анализа и проектирования. Эти обстоятельства вызвали необходимость формирования концепции обусловленности –положенной в основу ситуационных теорий. Центральным моментом ситуационного подхода выступает ситуация, то есть конкретный набор обстоятельств.
Суть концепции сводится к тому, что решения принимаются под воздействием стечения обстоятельств –условий (сочетания факторов). Разработчики теорий изучали сочетания обстоятельств, пытаясь выяснить закономерности их возникновения и то, какие из возможных комбинаций будут наиболее эффективными. Сторонники этого подхода делали выводы на основе практического (эмпирического) опыта работы в компаниях.
Появление ситуационного подхода в решении проблем анализа и проектирования организаций можно объяснить усилением необходимости большей ориентации теорий в целом на решение практических задач управления. Тем самым решение проблем управления способствовало обогащению теории организации в части раскрытия механизма влияния факторов внешней и внутренней среды на организационные структуры и процессы.
Существенный вклад в развитие ситуативных теорий организации внесли М. Фоллет, Р. Стогдилл. Последователи этого направления моделировали организационные процессы в поиске повторяющихся сочетаний условий, приводящих организацию к успеху. Р.Моклер пришел к выводу, что в лучшем случае можно разработать условные, или ситуационные принципы, которые являются полезными в определенных конкретных деловых ситуациях.
П. Друкер –пытался внести системность в научную разработку проблем поиска повторяющихся сочетаний условий, обусловливающих принятие руководителями решений. В своей «Энциклопедии менеджмента» (2001) он выделил четыре типа ситуаций: типичные, исключительные, повторяющиеся, уникальные. Если ситуация будет неправильно классифицирована, то решение наверняка будет неверным. Наряду с этим, все ситуации характеризуются степенью определенности. В зависимости от уровня определенности в окружающей среде рассматривают следующие ситуации:
При решении практических задач часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда математическая модель исследуемого объекта или процесса априорно отсутствует, информация о решаемой задаче характеризуется неточностью и неопределенностью, одновременно преследуется не одна, а несколько целей, которые, кроме того, не всегда четко сформулированы и могут быть противоречивыми. Исследованием методов решения задач в подобных ситуациях занимается теория принятия решений. Основным постулатом теории принятия решений является признание субъективности представления о преследуемых целях и оптимальности искомого решения; эти представления могут изменяться и уточняться в процессе решения задачи. Основу теории принятия решений составляют методы получения экспертных оценок и их обработка. Точные методы математического программирования здесь играют роль необходимых элементов, используемых на отдельных этапах принятия решений. Важное место в их ряду занимает сценарный метод.
Метод «Сценария».
Сценарий разрабатывает эксперт. Сценарием может служить любой документ, содержащий анализ рассматриваемой проблемы и предложения по ее решению и развитию системы. Сценарий предусматривает:
) содержательные рассуждения, помогающие не упустить детали, которые невозможно учесть в формальной модели (в этом состоит основная роль сценария);
) результаты количественного технико-экономического или статистического анализа с предварительными выводами.
Типовой вид сценария представляет собой набор вариантов (оптимистический, умеренный, пессимистичесий) прогнозов по каждому рассматриваемому решению, его реализации, а также возможным положительным и отрицательным последствиям. При разработке, выборе или реализации управленческого решения метод сценариев реализуется следующим образом:
Структура сценария состоит из содержательной части и количественных параметров. В состав содержательной части рекомендуется включать:
Условия эффективности метода «сценария». Для управленческих решений соотношение объема содержательной и количественной информации должно составлять примерно 70% и 30%. Существенное преобладание содержательной информации (более 80%) снижает доказательную ценность сценария. Аналогично существенное преобладание количественной информации (более 40%) снижает эмоциональное воздействие сценария на соответствующего специалиста.
Метод сценариев относится к комбинированным методам разработки, выбора и реализации управленческого решения. Применение метода сценариев эффективно при разработке управленческого решения для:
16.7. Эффективность и результативность управленческих решений
Эффективность управленческого решения –это характеристика степени достижения соответствующей цели.
Соотношение эффекта (результата) и затрат характеризует эффективность какой-либо деятельности или явления. Эффективность может быть положительной и отрицательной.
В принятии и реализации управленческого решения можно говорить об организационной, экономической и другой эффективности.
dd
cee8e7eded
ddeeece5f1
d1e8e0
d2eee3
cfeee3