Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Міністерство освіти і науки, молоді та спорту України
Київська державна академія водного транспорту імені гетьмана Петра Конашевича - Сагайдачного
Затверджую
Заст. директора з НР
________________Т.В.Бабік
"____" ___________ 20 __ р.
МЕТОДИЧНІ РЕКОМЕНДАЦІЇ
до самостійної роботи
з дисципліни «Менеджмент на підприємствах транспорту»
Модуль І. Основи менеджменту
для студентів спеціальності 5.05010301 «Розробка програмного забезпечення»
Підготував викладач
___________ С.А. Майданюк
«____» ___________ 20____ р.
Розглянуто і схвалено цикловою комісією
«Економіки та менеджменту»
Протокол №____ від "___" __________ 20__р.
Голова циклової комісії _______Л.О. Хотенюк
Київ 2012 р.
1. Загальні положення
Робочою начальною програмою з дисципліни «Менеджмент та маркетинг» спеціальності 5.05010301 «Розробка програмного забезпечення» передбачені такі види занять:
На самостійне опрацювання із загальної кількості годин ( 54 години ) відводиться 18 годин, які розподілені по відповідним темам таким чином:
|
№ теми |
Назва теми навчальної програми |
№ самостійної роботи |
Теми самостійної роботи |
Кількість годин |
|
Модуль І. Основи менеджменту |
||||
|
1. |
Сутність, значення та особливості розвитку менеджменту |
СР-1 |
Виникнення і розвиток менеджменту |
2 |
|
СР-2 |
Групова динаміка |
2 |
||
|
2. |
Види і зміст управлінської діяльності |
СР-3 |
Організування як загальна функція менеджменту |
2 |
|
СР-4 |
Контролювання і регулювання як загальні функції менеджменту |
2 |
||
|
3. |
Забезпечення результатів управлінської діяльності |
СР-5 |
Керівництво та лідерство в організації |
2 |
|
СР-6 |
Конфлікти як об’єкт керівництва |
1 |
||
|
Всього годин: |
11 |
При виконанні самостійної роботи студент повинен: опанувати теоретичний матеріал; занотувати основні положення в конспект; виконати необхідні малюнки та схеми; дати відповіді на контрольні питання.
Методи контролю виконання самостійної роботи студентів:
Модуль І. Основи менеджменту
Тема 1. Сутність, значення та особливості розвитку менеджменту
Самостійна робота 1
Виникнення і розвиток менеджменту
І Питання до опрацювання:
ІІ Основні аспекти опрацювання матеріалу:
1. Наукові школи менеджменту.
В історії менеджменту чітко окреслюється 6 основних етапів його розвитку, які одночасно є підходами до ефективного управління організацією:
Наукові школи менеджменту були сформовані на етапах:
1 етап. Розвиток науки про управління людьми в процесі виробництва. Характеризується підвищенням ефективності організації шляхом удосконалення виробничих процесів і виникненням та розвитком наступних шкіл:
1) Школа наукового управління (1885-1920рр.). В її основі - роботи Фредеріка Тейлора, Френка і Лілії Гілбрейт та ін. На основі проведених досліджень прихильники школи наукового управління прийшли до висновку, що для ефективного управління організацією потрібно дотримуватися таких принципів наукового управління:
а) використання спостережень, замірів, логіки та аналізу для вдосконалення тих операцій, які виконуються вручну;
б) менеджмент, як наука повинен базуватися на передові наукові дослідження, точні науки;
в) відбір працівників, які найкраще підходять для виконання завдання і забезпечення їх навчання;
г) систематичне і правильне використання матеріального стимулювання для підвищення продуктивності праці;
д) забезпечення робітників необхідними ресурсами для виконання поставлених завдань.
2) Школа “фордизму” (1899 – 1945рр.). ЇЇ засновник Генрі Форд розробив теорію, в основу якої поклав ідею потоково-масового виробництва (конвейера), сформував механізми чіткого контролю і планування, ефективного мотивування, безперервних технологічних процесів, інноваційного розвитку.
3) Класична (адміністративна) школа управління (1920 – 1950 рр.). Започаткована ця школа Анрі Файолем, якого вважають “батьком” менеджменту. А.Файоль поділив процес управління на 5 основних функцій: планування, організування, розпорядництво, координування та контролювання. На основі його розробок у 20-х роках ХХ ст. було сформульовано поняття “організаційна структура управління підприємством”. А.Файоль сформулював 14 принципів менеджменту, деякі з них: розподіл праці; дисципліна; підпорядкування особистих інтересів загальним; винагорода персоналу; ініціатива та ін.
1) Школа людських стосунків (1930 – 1950 рр.). Засновниками цієї школи є Мері-Паркер Фолліт та Елтон Мейо. У цій школі головну увагу зосереджено на турботі про людину. Представники цієї школи рекомендували здійснювати управління людьми шляхом впливу безпосередніх керівників на підлеглих.
2) Школа поведінських наук (з 1950р. до сьогодення). Сформувалася ця школа завдяки напрацюванням Дугласа Мак-Грегора, Фредеріка Грецберга, Ренсона Лайкерта та ін. Основу її становлять методи налагодження міжособистісних стосунків, підвищення ефективності людських ресурсів, формування колективів за психологічною сумісністю тощо.
2. Підходи до ефективного управління організацією.
3 етап. Побудова систем управління, орієнтованих на ринок (з другої пол. ХХ ст.).
Однією з передумов формування цього етапу було виникнення на підприємствах проблем перевиробництва, тобто почали виникати проблеми зі збутом продукції. В зв’язку з цим почали створювати системи управління людьми, які орієнтувалися на вимоги ринку (попит, пропозиція, конкуренція тощо), тобто саме в цей час починають широко застосовувати маркетинг.
4 етап. Активне застосування кількісних (економіко-математичних) методів
в управлінні організацією ( середина ХХ ст. – до наших днів).
В цей період в Англії сформувалася школа науки управління (кількісного підходу). Представники цієї школи розглядають управління, як логічний процес, що може бути виражений в математичній формі. Основою школи є використання у менеджменті досліджень, операцій і моделювання, заміна описового аналізу моделями, символами й кількісними значеннями.
5 етап. Формування інтегрованих підходів у менеджменті ( 50-х р. ХХ ст.– до наших днів).
Інтегрованими підходами в менеджменті є процесний підхід, системний та ситуаційний підходи.
Згідно процесного підходу, менеджмент – це процес, який складається із певних функцій управління, які виконуються послідовно і направлені на досягнення цілей організації: планування, організування, мотивування, контролювання та регулювання.
В основі системного підходу – використання теорії систем, яка у менеджменті була сформульована наприкінці 50-х років ХХ ст.
За способом організації системи бувають закритими (не залежать від навколишнього середовища) і відкритими (взаємодіють із зовнішнім середовищем). Усі організації є відкритими системами. Організація, як система складається з входів і виходів.
Графічне зображення організації як відкритої системи:
Згідно системного підходу, організація є системою, тобто сукупністю взаємопов’язаних, взаємодіючих елементів, які складають цілісне утворення, наділене властивостями, відмінними від властивостей його складових.
Сформований у 60-ті роки ХХ ст. ситуаційний підхід спрямований на підбір прийомів менеджменту для розв’язання конкретних управлінських ситуацій з метою найефективнішого досягнення цілей організації, тобто кожна конкретна ситуація (проблема) на підприємстві потребує індивідуальних методів вирішення. Найповніше обґрунтована ця теорія управління в працях Джоан Вудворд (1916 - 1971), Джеймса Томпсона (1920 – 1973) та ін.
3. Комп’ютеризація управлінських процесів.
6 етап. Комп’ютеризація управлінських процесів (з 80-х років ХХ ст. – до наших днів).
Передумова формування цього етапу – розвиток інформаційних і комп’ютерних систем, інформаційних технологій. Характерною особливістю використання сучасних засобів обчислювальної техніки є застосування мережного оброблення даних, що забезпечує ефективне колективне використання обчислювальних та інформаційних ресурсів, поліпшення комунікацій та обміну інформацією. У межах підприємства функціонують локальні мережі, які забезпечують інформаційний обмін між працівниками організації. Регіональні (територіальні) мережі утворюються на регіональному рівні й призначені для надання в режимі реального часу інформаційно-обчислювальних ресурсів. Нині у світі зареєстровано понад 2000 глобальних мереж, з них 54 у США, 16 – у Японії. Найпоширеніша глобальна мережа Internet, користувачі якої отримують інформацію з усього світу, можуть користуватися статистичними даними більшості країн світу, регіонів, працювати з бібліотечними фондами та звітами науково-дослідницьких інститутів тощо.
ІІІ Контрольні питання для самоперевірки:
ІV Література:
Тема 1. Сутність, значення та особливості розвитку менеджменту
Самостійна робота 2
Групова динаміка
І Питання до опрацювання:
ІІ Основні аспекти опрацювання матеріалу:
1. Формальні групи працівників.
Кожна організація складається з формальних і неформальних груп (колективів).
Формальними групами є групи, які створюються волею керівників організації. У кожній організації існує три типи формальних груп:.
- спеціальний (тимчасовий) – створюється для виявлення та розв’язання конкретної проблеми;
- постійний – діє та має конкретну, найчастіше довготривалу мету (рада директорів, ревізійна комісія, профспілковий комітет тощо).
2. Сутність Хоторнських експериментів.
Особливу увагу менеджер повинен приділяти неформальним групам працівників, оскільки вони можуть стати домінуючими в організації і відчутно впливати на управління організацією і зводити нанівець усі зусилля керівника.
Для виявлення природи неформальних організацій американські дослідники, до яких з часом приєднався Елтон Мейо (1880-1949), провели в листопаді 1924р. кілька експериментів на заводі Хоторна (компанія «Вестерн Електрик» у м.Чічеро, штат Іллінойс, США).
Експерименти проводились в 4 етапи:
1 етап – визначався вплив інтенсивності освітлення приміщення на продуктивність праці робітників. Частину робітників підприємства було поділено на контрольну і експериментальну групи. При збільшенні, а потім зменшенні освітлення продуктивність праці обох груп зростала. Було виявлено, що зміни в освітленні мали незначний вплив на продуктивність праці, а в колективі діють якісь чинники, які знаходяться поза зоною контролю дослідників.
2 етап – було проведено експеримент зі складальницями реле (6 чол.), які були ізольовані від іншого персоналу: їм надали велику свободу спілкування, практикували додаткові перерви, скорочення робочого дня тощо. При цьому продуктивність праці зростала, але після повернення до попередніх умов роботи продуктивність праці теж не знизилася.
3 етап – було проведено бесіди (понад 20 тис. працівників) з працівниками підприємства з питання їх відношення до роботи. В результаті проведеного опитування було виявлено, що продуктивність праці залежить як від самого працівника, так і від трудового колективу в цілому.
4 етап – було проведено експеримент з робітниками дільниці з виготовлення банківської сигналізації: запроваджено колективне матеріальне стимулювання продуктивності праці. Очікувалося, що кращі робітники будуть заохочувати працювати ефективніше менш дисциплінованих і вправних. Але, насправді кращі робітники уповільнювали темп роботи, щоб не виходити за межі норм, встановлених групою. А робітники, які раніше відставали, старалися працювати краще. Тобто сформувався певний усереднений стереотип ставлення до праці.
В результаті проведених експериментів було зроблено цілий ряд важливих висновків:
1) у менеджменті важливими є чинники поведінки людини;
2) значний вплив на результати діяльності організації мають стосунки підлеглих з керівником;
3) учасники експерименту працюють краще, знаючи що вони причетні до експерименту (так званий, Хоторнський ефект);
4) важливу роль у менеджменті відіграє форма контролю;
5) соціальні та психологічні чинники мають сильніший вплив на продуктивність праці, ніж фізичні за умови належно організованої роботи;
6) кожна організація є також і соціальною системою, в якій взаємодіють окремі особистості, формальні і неформальні групи .
3. Порівняльна характеристика формальних і неформальних груп.
Основними характеристиками неформальних груп, які впливають на ефективність організації є:
- в неформальних групах застосовується соціальний контроль, який здійснюється через встановлення і закріплення в групі норм допустимої поведінки, жорстких санкцій тощо;
- опір змінам , якщо група вбачає в них загрозу своєму існуванню;
- наявність неформальних лідерів.
Неформальні та формальні групи мають певні спільні характеристики:
1) групами управляють лідери з метою розв’язання певних завдань;
2) групи мають певну структуру управління і взаємодії;
3) групи використовують в своїй діяльності певні правила, норми;
4) групи застосовують певну систему винагороди і санкцій.
Відмінності між групами:
1) формальні групи створюються продумано, за планом, а неформальні – спонтанно;
2) формальна група створюється за рішенням керівників, неформальна – внаслідок симпатії.
3) структура формальних груп формується свідомо, неформальних – внаслідок взаємодії між людьми;
4) до формальної групи вступають з метою реалізації її цілей, отримання доходу, можливості кар’єрного зростання, до неформальної – для задоволення потреб у взаємодопомозі, тісному спілкуванні.
4. Управління неформальною групою.
В процесі діяльності люди постійно вступають у взаємодію, яка в свою чергу, сприяє виникненню позитивних та негативних почуттів по відношенню один до одного і керівництва. Ці емоції впливають на те, як люди будуть працювати і взаємодіяти в майбутньому. В залежності від характеру емоцій людей - працівників підприємства (позитивні чи негативні), вони приводять або до підвищення, або до зниження ефективної роботи підприємства, плинності кадрів, скаргам та іншим явищам.
Одна із самих великих і розповсюджених проблем в управлінні неформальною групою є думка керівників, що неформальна група є результатом тільки неефективного управління. Насправді, існування неформальної групи є явищем звичайним і розповсюдженим.
Для ефективного управління неформальною групою менеджер повинен:
5. Умови ефективної діяльності груп працівників.
Управління групами менеджер повинен здійснювати на основі застосування функцій, методів менеджменту і управлінських рішень, оскільки це дає змогу зменшити негативні наслідки міжгрупової взаємодії. Так, обов’язковим елементом ефективного функціонування всіх груп є збори, на яких є можливість вирішувати проблеми організації. Також при управлінні групами менеджер повинен усвідомлювати, що група зможе реалізувати свої ідеї і забезпечити ефективну діяльність при наявності таких факторів:
1) Чисельність групи повинна мати оптимальний розмір групи 5-9 чол.
2) Склад групи – це міра схожості особистостей і точок зору, які виявляються під час вирішення проблем. Досвід свідчить, що група повинна охоплювати людей, які дотримуються різних позицій, поглядів.
3) Групові норми вказують членам групи, якої поведінки і якої роботи від них очікують.
4) Згуртованість членів групи. У високо згуртованих групах значно менше проблем, менше ворожості, недовіри. Високий рівень згуртованості групи підвищує ефективність роботи організації, але при певних обставинах, коли інтереси групи і керівництва не узгоджуються, може негативно впливати на роботу.
5) Конфліктність всередині групи: відмінності в поглядах, цінностях, оцінках приводять до більш ефективної роботи групи, проте це збільшує імовірність конфлікту.
6) Статус членів групи визначається посадою, освітою, рівнем доходів, досвідом тощо. Дослідження показали, що члени групи, які мають високий статус, мають більший вплив на рішення групи.
7) Ролі членів групи розподіляються так, щоб група могла виконувати поставлені завдання та ін.
ІІІ Контрольні питання для самоперевірки:
ІV Література:
Тема 2. Види і зміст управлінської діяльності
Самостійна робота 3
Організування як загальна функція менеджменту
І Питання до опрацювання:
ІІ Основні аспекти опрацювання матеріалу:
1. Сутність функції менеджменту – організування.
Наступним кроком після визначення цілей і стратегій розвитку підприємства є організаційна побудова організації, яка закріплює повноваження, завдання та обов’язки працівників. Завдання менеджера полягає в тому, щоб обрати і побудувати ту структуру, яка краще за інші відповідає цілям і завданням підприємства.
Організування – це вид управлінської діяльності, який відображає процес формування структури управління організацією.
Побудова структури організації здійснюється шляхом організаційного проектування «зверху - вниз» і охоплює такі етапи:
1)Визначення вертикальних рівнів управління (керівні посади);
2)Горизонтальний поділ організації, тобто закріплення видів діяльності за відділами підприємства;
3)Встановлення зв’язків між різними підрозділами;
4)Визначення рівня повноважень і відповідальності посад;
5)Визначення посадових обов’язків, закріплення їх за конкретними посадовими особами.
В результаті організаційного проектування формується певна організаційна структура управління (ОСУ) підприємством. Організаційна структура управління (ОСУ) – це упорядкована сукупність підрозділів, які формують рівні управління, їх взаємозв’язки й забезпечують керівництво організацією. При виборі ОСУ менеджер повинен дотримуватися певних принципів побудови ОСУ: оптимальна кількість ланок у системі управління; чіткий розподіл функцій між підрозділами і посадовими особами; чіткий розподіл прав і відповідальності; гнучкість структури; економічність структури.
2. Категорії функції організування: повноваження, відповідальність і делегування.
Функція організування ґрунтується на трьох категоріях: повноваження, відповідальність, делегування.
Повноваження – це обмежене право використовувати матеріальні, фінансові, трудові та інші ресурси підприємства і спрямовувати зусилля підлеглих працівників на виконання встановлених завдань. Повноваження надаються відповідній посаді, а не особі.
Повноваження визначаються політикою, процедурами, правилами підприємства і розширюються з підвищенням рівня управління. Повноваження залежать також від традицій, моралі, культури, особливостей структури організації тощо. За характером делегування розрізняють лінійні і функціональні повноваження. Лінійні повноваження передають безпосередньо від вищої посадової особи до підлеглого і далі до інших підлеглих. Функціональні (штабні) повноваження делегуються менеджером вищого рівня управління, який керує певною роботою, менеджеру нижчого рівня управління, який керує аналогічною роботою.
Відповідальність – це покладений на посадову особу обов’язок виконувати поставлені завдання і забезпечувати їх позитивне виконання. Відповідальність має подвійну властивість. З одного боку, посадова особа, приймаючи повноваження, одночасно бере на себе повну відповідальність. З іншого боку, за керівником, який передає повноваження, теж зберігається відповідальність.
Делегування – це передача завдань і повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання. Делегування є основним процесом, завдяки якому керівництво встановлює формальні відносини між працівниками в організації.
Відповідальність і повноваження посадових осіб викладають у Положеннях про структурні підрозділи (відділи) підприємства і в посадових інструкціях спеціалістів.
У Положеннях про структурні підрозділи відображають правові питання взаємовідносин відділів з іншими підрозділами на підприємстві. В положенні вказують цілі, завдання, функції, права, службові обов’язки, відповідальність кожного підрозділу, виходячи із специфіки його роботи.
Посадова інструкція – документ, що встановлює права і обов’язки спеціаліста відповідного структурного підрозділу. Зміст посадової інструкції складається з таких розділів:
3. Класифікація організаційних структур управління.
Класифікація організаційних структур управління:
Існує дві основні структури управління – лінійна і функціональна, а всі інші структури є результатом комбінації цих двох основних типів.
Лінійна організаційна структура управління – це первинний найпростіший тип структури. Лінійна структура складається із взаємо підпорядкованих працівників у вигляді ієрархічної драбинки, де кожен управлінець підпорядковується тільки одному менеджеру, а всі зв’язки з вищим керівництвом відбуваються через нього. При даній структурі керівник підприємства (підрозділу) здійснює всі функції управління.
Переваги цієї структури: простота, чіткість, зрозумілість взаємовідносин між працівниками, оперативність, особиста відповідальність керівника за результати.
Недоліки цієї структури: високий рівень компетентності керівництва з усіх питань, інформаційне перенавантаження керівників, концентрація влади на найвищому рівні управління, низька якість реалізації функцій управління.
Для більшості середніх і великих підприємств основним підходом до формування структури є функціональний. В даному випадку функціями є головні напрямки діяльності підприємства, наприклад: виробництво, фінанси, збут і т.п. Функціональна організаційна структура управління ґрунтується на розподілі функцій управління між ланками апарату управління. Керівники спеціалізуються на окремих управлінських функціях, які виконують відповідні спеціалісти.
Переваги цієї структури: чіткий розподіл праці; спеціалізація працівників на певних функціях; стратегічна направленість управлінських рішень за рахунок централізації влади на вищому рівні; висока результативність виконання стандартних робіт; за рахунок чіткості зв’язків до виконавців без затримки доводяться управлінські рішення.
Недоліки цієї структури: має багато рівнів, які залежать від вище розташованих і не мають достатньої свободи дій (ланки одного рівня не пов’язані між собою і для координування своїх рішень вони повинні звертатися до вищого керівництва, а вище керівництво, в зв’язку з перевантаженням поточними справами, може несвоєчасно приймати важливі рішення); тривалість процедур прийняття управлінських рішень; тенденції до надмірної централізації; негнучкість організаційної структури, слабка чутливість до науково-технічного прогресу; висока внутрішня конфліктність (суперечки між відділами).
З метою подолання недоліків лінійної і функціональної структур управління було створено різноманітні комбіновані структури управління: лінійно-штабні та лінійно-функціональні, бюрократичні, дивізіональні, адаптивні та конгломератні.
Дивізійні організаційні структури управління. Вперше дивізійна структура була використана в 20-ті роки ХХст. керівниками фірм «Дженерал Моторс», «Проктер енд Гембл», «Дюпон». Дивізійна структура – це сукупність самостійних підрозділів (підприємств), які входять в організацію, які територіально віддалені одне від одного, які мають власну сферу діяльності, які самостійно вирішують поточні виробничі і господарські питання. Підрозділи, які створюють дивізійну структуру, об’єднані між собою, а також із загальним центром виробничими, фінансовими і адміністративними зв’язками. Серед дивізійних виділяють продуктові, споживчі і територіальні організаційні структури управління. Згідно з продуктовою організаційною структурою управління керівнику надають повноваження щодо управління певним типом продукції.
Приклад, якщо підприємство виготовляє молочні продукти, то один підрозділ буде випускати сир, інший – масло, третій – сметану, четвертий – йогурт і т.п. Причому підрозділи можуть розташовуватися в різних населених пунктах.
Переваги цієї структури: чітка спеціалізація керівників за певним видом продукції. Недоліки цієї структури: збільшення витрат через можливе дублювання робіт, пов’язаних з виробництвом різних видів продукції, негнучкість структури.
Адаптивні організаційні структури управління. Для того, щоб організації мали змогу ефективно реагувати на зміни навколишнього середовища і впроваджувати нові технології були розроблені в 60-ті роки ХХ ст. адаптивні організаційні структури управління, до яких відносять: проектні, матричні, програмно-цільові, координаційні.
Проектні організаційні структури управління створюються для розв’язання конкретних завдань: збираються в одну команду найбільш кваліфіковані спеціалісти підприємства для виконання певного проекту, після закінчення якого, тимчасовий колектив розпускається, а працівники повертаються до роботи в основних відділах.
Переваги цієї структури: концентрація усіх зусиль на вирішенні однієї задачі, гнучкість структури управління. Недоліки цієї структури: необхідність залучення зовнішніх спеціалістів, створення умов для зростання витрат.
На сучасному етапі простежується тенденція до поширення адаптивних організаційних структур управління, що пов’язано з нестабільністю внутрішнього та зовнішнього середовища організацій. Малі форми бізнесу найчастіше застосовують прості структури управління: лінійно-штабна, лінійно-функціональна.
ІІІ Контрольні питання для самоперевірки:
ІV Література:
Тема 2. Види і зміст управлінської діяльності
Самостійна робота 4
Контролювання і регулювання як загальні функції менеджменту
І Питання до опрацювання:
ІІ Основні аспекти опрацювання матеріалу:
1. Сутність і особливості контролювання.
Контролювання – це вид управлінської діяльності щодо оцінки рівня виконання завдань і досягнення цілей, виявлення відхилень, недоліків та причин їх виникнення з метою уникнення накопичення й повторення помилок, мінімізації витрат, подолання складних організаційних проблем тощо.
Об’єктивна зумовленість і необхідність реалізації контролювання як функції менеджменту зумовлені такими чинниками: складністю технологічних процесів в організації; невизначеністю середовища (зміни законів, ринку, технології тощо); динамізмом науково-технічного прогресу; ймовірністю виникнення кризових ситуацій в організації; тиском з боку конкурентів тощо.
Для того щоб контроль міг забезпечити досягнення цілей підприємства, він повинен мати певні властивості:
Процедура управлінського контролю реалізується в кілька етапів:
2. Види управлінського контролю.
Існують наступні види управлінського контролю:
Фінансовий контроль постає як система перевірок ефективності функціонування фінансових ресурсів. Він зорієнтований на фінансову сферу підприємства.
Виробничий контроль полягає в порівнянні показників виробничого планування із фактичними даними, а також в аналізуванні відхилень. Основними критеріями є строки виготовлення, якість продукції, аналіз витрат на виробництво тощо.
Контроль маркетинговий – це комплекс дій, пов’язаних із перевіркою рівня реалізації маркетингової концепції підприємства. Основними критеріями є ефективність реклами, рівень конкурентоспроможності продукції, рівень витрат на збут і просування товару тощо.
Попередній контроль здійснюють на вході в систему організації на основі встановлених правил, процедур, норм тощо. Цей вид контролю використовують щодо людських (трудових), матеріальних, фінансових, інформаційних, енергетичних та інших ресурсів підприємства.
Поточний контроль реалізується в процесі виробничо-господарської діяльності. Його характеризує спрямованість на конкретні робочі місця.
Завершальний контроль здійснюють на виході із системи організації. Він необхідний для виявлення рівня досягнутих результатів в організації, забезпечення мотивації (наприклад, при оплаті праці, преміюванні тощо).
Характеристика попереднього, поточного та завершального контролю в організації:
|
Види ресурсів |
Характеристика процесу контролю щодо кожного виду ресурсів |
|
ПОПЕРЕДНІЙ КОНТРОЛЬ |
|
|
Трудові |
Реалізується на основі аналізу ділових і професійних навичок претендентів на вакантні посади, які задовольняють організацію. При цьому встановлюють мінімальний рівень вимог до працівників щодо професійної освіти, досвіду роботи, навичок тощо. |
|
Інформаційні |
Зовнішню та внутрішню інформацію перевіряють на достовірність і об’єктивність. Для цього формується система збору, обробки та перевірки інформації. |
|
Фінансові |
Перевіряють усі грошові надходження і видатки підприємства, їх відповідність фінансовій документації, терміни надходження, виплати. |
|
Матеріальні |
Зосереджений на перевірці якості та кількості отриманих від постачальників необхідних ресурсів відповідно до укладених договорів і зафіксованих у них критеріїв. |
|
ПОТОЧНИЙ КОНТРОЛЬ |
|
|
Трудові |
Реалізується в процесі виробничо-господарської діяльності. Здійснюється у формі регулярних перевірок роботи працівників, періодичної атестації працівників тощо. |
|
Інформаційні |
Охоплює перевірку роботи системи обробки інформації, виділення першочергової і другорядної інформації, а також її розподілу в межах організації. |
|
Фінансові |
Передбачає перевірку використання фінансових надходжень організації, формування видатків, відповідність фінансової документації нормам чинного законодавства тощо. |
|
Матеріальні |
Виявляється у перевірці ефективності використання наявних матеріальних ресурсів у процесі виробничо-господарської діяльності. |
|
ЗАВЕРШАЛЬНИЙ КОНТРОЛЬ |
|
|
Трудові |
Охоплює перевірку відповідності кваліфікації працівників посаді, продуктивність їх праці, здатність до постійного удосконалення професійних навичок. |
|
Інформаційні |
Зосереджений на перевірці повноти, достовірності та об’єктивності інформації, необхідної для виконання поставлених завдань. |
|
Фінансові |
Передбачає перевірку фінансових результатів і порівняння їх із запланованими. |
|
Матеріальні |
Зорієнтований на перевірку кількості та якості виготовленої продукції. |
Виявлені на засадах контролювання проблеми і порушення процесу виробничо-господарської діяльності, а також негативні його результати вимагають здійснення функції регулювання.
Регулювання – вид управлінської діяльності, спрямований на усунення відхилень, збоїв, недоліків тощо в керованій системі шляхом розроблення і впровадження керуючою системою відповідних заходів.
Регулювання покликане усунути всі недоліки, відхилення, збої, виявлені у процесі контролювання. При цьому регулювальні заходи можуть застосовуватись на всіх попередніх етапах технології менеджменту (планування, мотивування, організування). Для цього вдаються до коригуючих дій, що базуються на виборі таких рішень: усунення відхилень; перегляд стандартів та критеріїв; усунення відхилень з переглядом стандартів і критеріїв.
Регулювання діяльності організації:
ІІІ Контрольні питання для самоперевірки:
ІV Література:
Тема 3. Забезпечення результатів управлінської діяльності
Самостійна робота 5
Керівництво та лідерство в організації
План:
1. Основні засади керівництва та лідерства в організації.
2. Лідерство та влада.
3. Форми влади, їх характеристика.
4. Підходи до лідерства в організації, їх характеристика.
1. Основні засади керівництва та лідерства в організації.
Керівництво є об’єднувальною функцією менеджменту, яка пронизує всі управлінські процеси в організації.
Керівництво - це вид управлінської діяльності, який на засадах лідерства та влади забезпечує виконання функцій менеджменту та їх трансформацію в управлінські рішення шляхом використання комунікацій.
Керівництво представляє собою особистий, персональний вплив одного працівника на трудову поведінку інших.
Центральною фігурою в системі менеджменту кожної організації є менеджер - керівник, який керує організацією, підрозділом, групою людей тощо. Сильне та ефективне керівництво сприяє створенню оптимального психологічного мікроклімату в колективі, максимальному розкриттю потенціалу кожного працівника, зосереджує зусилля колективу на досягнення цілей організації. Основою сильного та ефективного керівництва є вміло побудовані взаємовідносини керівника з підлеглими.
Завдання керівника полягає в оптимальному підборі персоналу, створенні чіткої організаційної структури управління підприємством, визначенні місії підприємства, координуванні роботи, боротьбі з нераціональними витратами часу, ресурсів, поліпшення якості праці тощо. Керівництво здійснюється за допомогою функцій і методів менеджменту, комунікацій, шляхом прийняття управлінських рішень.
2. Лідерство та влада.
Основою керівництва є лідерство, влада і вплив.
Лідерство – здатність за рахунок особистих якостей здійснювати вплив на поведінку окремих осіб і груп працівників з метою зосередження їх зусиль на досягненні цілей організації.
Влада – це можливість впливати на поведінку інших людей.
Вплив – це поведінка одного працівника (керівника), яка вносить зміни в поведінку, стосунки, відчуття тощо іншого працівника (підлеглого).
З набуттям формальних повноважень керівник отримує певну владу. Влада керівника виявляється в тому, що від нього значною мірою залежать посади, заробітна платня, просування по службі, доступ до соціальних благ. Але в багатьох випадках і підлеглі мають владу над керівником, оскільки від них значною мірою залежить його проінформованість, контакти в колективі та ін. В зв’язку з цим слід підтримувати розумний баланс влади, який є достатнім для забезпечення досягнення цілей.
Для організації найкраще коли її керівник одночасно є лідером. Однак на практиці нерідко трапляється, що особа, яка є лідером колективу працівників не обіймає керівної посади. Іноді буває, що керівник володіє лише тільки формальними повноваженнями, владою, а впливати на колектив нездатний через свої особисті якості, а саме через відсутність лідерських рис. За таких обставин в колективі можливі конфлікти, стресові ситуації, прояви боротьби за владу, що негативно впливає на діяльність організації. В такому разі тільки мудрість, виважена поведінка керівника, вміння використовувати всі надбання сучасного менеджменту можуть покращити ситуацію.
Отже, щоб керувати, потрібно впливати, а щоб впливати – необхідна влада, яка базується на зверненні до активних потреб людини.
3. Форми влади, їх характеристика.
Керівник може застосовувати різні форми влади:
При даній формі владі виконавець (підлеглий) вірить, що керівник має можливість покарати його таким чином, що задоволення будь-якої потреби стане неможливим. Вплив на працівників здійснюється через страх, покарання, погрози тощо.
При даній формі владі виконавець(підлеглий) вірить, що керівник має можливість задовольнити будь-які потреби підлеглого через винагороду за виконання певної роботи. Вплив на працівників здійснюється через обіцянку винагороди. Обіцянка винагороди – це один з найдавніших і досить ефективних способів впливу на людей. Однак, менеджер повинен усвідомлювати, що кожна людина індивідуально сприймає і розуміє цінність винагороди (згідно з теорією очікувань).
При даній формі владі виконавець (підлеглий) вірить, що керівник має спеціальні знання, які дозволять підлеглому задовольнити свої потреби. Вплив на працівників здійснюється через «розумну» віру, коли виконавець свідомо і логічно довіряє знанням керівника (експерта).
В основі еталонної влади – влада власного прикладу керівника, тобто особисті якості керівника настільки привабливі для підлеглого, що останній виконує роботу не тільки щоб задовольнити власні потреби, а й заради свого керівника. Вплив на підлеглих здійснюється за допомогою харизми.
Харизма – це влада, заснована на силі особистих якостей, рисах та здібностях керівника. Як правило, таким лідерам властиві незалежність характеру, ораторські здібності, освіченість, інтелігентність, належна манера поведінки, впевненість, приваблива зовнішність тощо.
При даній формі владі виконавець (підлеглий) вірить в те, що керівник має право віддавати накази, а його обов’язок – виконувати їх. Усі керівники користуються цією формою влади, тому що їм делеговані згідно їх посади повноваження управляти колективом. Виконавець при цьому реагує не на людину (керівника), а на відповідну посаду. До недоліків законної влади належать: опір традицій організаційним змінам; відсутність тісного зв’язку між традиціями і винагородою, з одного боку, та задоволенням власних потреб, з іншого, недостатнє використання потенціалу працівників, здібності яких часто залишаються не поміченими.
В сучасних умовах високий рівень освіти людей ліквідує багато відмінностей між керівником і виконавцями. Тому влада, що базується тільки на примусі, винагороді, традиціях, харизмі чи компетенції не завжди є достатньо ефективною. Засобами впливу на підлеглих з боку керівництва можуть бути і прохання, і вказівки, і погрози, і ідеї і т. ін. Кожен керівник повинен обирати той засіб впливу, який веде до ефективної праці, яка необхідна для досягнення цілей підприємства.
Найбільш результативними формами впливу, які можуть спонукати виконавців до ефективної праці є переконання і залучення їх до процесу управління.
Сучасний менеджмент потребує, щоб керівництво людьми здійснювали не формальні начальники, а лідери. Лідер неодмінно має в чомусь перевищувати інших людей: за рівнем знань, моральними чи фізичними якостями. Чим вищий авторитет лідера і в його особі офіційного керівника, тим вища ефективність діяльності колективу. В зв’язку з цим дуже важливо для нормального функціонування колективу, щоб офіційний керівник разом з тим був і неофіційним лідером.
Існує три підходи до визначення значущих факторів ефективного лідерства:
Згідно з цією теорією кращі серед керівників володіють певним набором особистих якостей: інтелектуальність, мудрість, освіченість, чесність, приваблива зовнішність, ініціативність, впевненість у собі, дисциплінованість тощо. Основний недолік цього підходу полягає в наступному: існує припущення згідно якого ефективність керівника визначається оптимальним набором особистих якостей керівника. Разом з тим не існує єдиної думки щодо оптимального набору якостей, які повинні бути притаманні справжньому лідеру.
Згідно цього підходу лідерство керівника визначається не особистими якостями керівника, а його манерою поведінки з підлеглими. Поведінський підхід до лідерства дав можливість класифікувати стилі керівництва трудовими колективами підприємств.
Стиль керівництва - це сукупність способів, прийомів та механізмів владного і лідерського впливу на підлеглих з метою забезпечення виконання ними завдань та досягнення цілей організації.
Відповідно існують наступні стилі керівництва: автократичний, демократичний, ліберальний, комбінований стиль керівництва.
Характерні риси автократичного стилю керівництва: висока централізація повноважень; висока структурованість роботи підлеглих; різке обмеження свободи підлеглих щодо прийняття рішень; численні правила поведінки; апеляція до потреб низького рівня у підлеглих (за А.Маслоу).
Для демократичного стилю керування характерними є: високий ступінь децентралізації повноважень; активна участь підлеглих у прийнятті рішень; добре налагоджена система комунікацій керівник - підлеглий; апеляція до потреб більш високого рівня у підлеглих (соціальні, кар’єра, самовираження).
Ліберальний стиль керівництва відрізняється мінімальною участю керівника, безініціативністю і постійним очікуванням вказівок зверху, небажанням приймати на себе відповідальність за рішення і їх наслідки, підлеглим надається повна свобода у визначенні цілей і контролі. При такому стилі мало розвиваються критика і самокритика. Діяльність такого керівника характеризується пасивністю і бюрократичністю в роботі. У порівнянні з демократичним стилем при ліберальному обсяг роботи, що виконується, зменшується, а якість роботи знижується.
Пошуки найоптимальнішого стилю керівництва виявились безуспішними, хоч тривалий час вважали таким стилем демократичний. Було виявлено, що стиль керівництва доцільно змінювати залежно від конкретної ситуації.
Особисті якості керівника і його поведінка з підлеглими є суттєвими компонентами ефективного керівництва. Проте в ефективному керівництві вирішальна роль належить ситуаційним факторам. Різні ситуації допомагають усвідомити необхідність гнучкого підходу до керівництва. Керівник, який хоче працювати ефективно, має оволодіти всіма стилями, методами і способами впливу і застосовувати їх до конкретної ситуації.
ІІІ Контрольні питання для самоперевірки:
ІV Література:
Тема 3. Забезпечення результатів управлінської діяльності
Самостійна робота 6
Конфлікти і стреси як об’єкти керівництва
І Питання до опрацювання:
3. Стреси як об’єкт керівництва.
ІІ Основні аспекти опрацювання матеріалу:
1. Конфлікт як об’єкт керівництва. Види конфліктів.
КОНФЛІКТ – це відсутність згоди між двома чи більше сторонами, внутрішній дискомфорт особи.
За наслідками конфлікти поділяють на функціональні, дисфункціональні та безрезультатні. Перші призводять до підвищення ефективності діяльності підприємства, а другі – до зниження особистої задоволеності і ефективності діяльності підприємства. Безрезультатні конфлікти не зумовлюють жодних змін у діяльності організації.
Основними причинами конфліктів в організації вважають обмеженість ресурсів, розходження інтересів під час розподілу ресурсів, взаємозалежність завдань, різні уявлення про цінності, різні манери поведінки, відмінності у життєвому досвіді, погані комунікації тощо.
За змістом виділяють такі типи конфліктів:
2. Модель виникнення конфлікту та управління ним.
Існує кілька ефективних способів управління конфліктною ситуацією. В теорії менеджменту їх поділяють на структурні методи та міжособистісні.
Структурні методи управління конфліктом:
Міжособистісні методи управління конфліктом:
Взагалі, ідеальним засобом вирішення конфліктних ситуацій є культура управління, яка забезпечує атмосферу довіри між керівником і його підлеглими.
3. Стреси як об’єкт керівництва.
На всіх підприємствах виникають конфліктні ситуації, які негативно впливають на людей і викликають у них стрес.
СТРЕС – це стан, спричинений великими або малими обсягами робіт, необхідністю людей уживатися між собою, конфліктом, невизначеністю ролей, безцільністю існування, відсутністю важливої справи, фізичними, психологічними та іншими факторами.
Стрес зумовлюють фактори, які пов’язані з роботою і діяльністю підприємства або подіями особистого життя людини. В залежності від чинників, що зумовлюють стреси, їх поділяють на дві групи: організаційні і особисті.
Організаційні фактори: перевантаженість або незначне робоче навантаження; конфлікт ролей (працівникові поставили суперечливі вимоги або порушили принцип єдиноначальності); невизначеність ролей ( працівник не впевнений у тому, чого від нього чекають керівники).
Причиною стресу також може бути нецікава робота, відхилення в температурі приміщення, погана освітленість або надмірний гамір.
Особисті фактори: смерть близької людини, розлучення, хвороба, звільнення з роботи, вихід на пенсію, переїзд до іншого міста та ін.
Процес виникнення стресу відбувається в такій послідовності:
Працівники, які страждають від надмірного стресу на роботі, можуть нейтралізувати його за допомогою самоуправління та застосування певних методів управління стресом:
До інших факторів, які пов’язані зі зниженням імовірності стресу, належать додержання режиму харчування, графіка роботи і відпочинку, управління своєю поведінкою і емоціями, підтримка себе у добрій фізичній формі.
ІІІ Контрольні питання для самоперевірки:
ІV Література:
ВХІД
(матеріали, інформація, трудові ресурси, капітал та ін.)
ПРОЦЕС ПЕРЕТВОРЕННЯ
(виробничо-господарська діяльність)
ВИХІД
(товари, прибуток, освоєння ринку, забезпечення працівників тощо)
Координаційні
РГАНІЗАЦІЙНІ СТРУКТУРИ УПРАВЛІННЯ
ЛІНІЙНІ
ФУНКЦІОНАЛЬНІ
КОМБІНОВАНІ
Лінійно-штабні
Лінійно-функціональні
Бюрократичні
Адаптивні
Конгломератні
Раціональної бюрократії
Дивізійні
Проектні
Матричні
Програмно-цільові
Продуктові
Споживчі
Територіальні
Планування
Організування
Мотивування
Контролювання
Регулювання шляхом коригування планів
Регулювання шляхом реорганізації структури управління, технологічних підходів тощо
Регулювання шляхом змін у системах мотивування працівників
Управлінська ситуація, яка викликала конфлікт
Джерела конфлікту
Можливість розростання конфлікту
Реакція на ситуацію
Конфлікт відбувається
Управління конфліктом
Функціональні та дисфункціональні наслідки
Конфлікт не відбувається