МОДЕЛЬ ПЛАНУВАННЯ І КОНТРОЛЮ ПРОЕКТУ Як уже зазначалося функції планування і контролю проектів взаємопо

Работа добавлена на сайт samzan.net:

КОНТРОЛЬ ПРОЕКТУ

8.1. МОДЕЛЬ ПЛАНУВАННЯ
І КОНТРОЛЮ ПРОЕКТУ

Як уже зазначалося, функції планування і контролю проектів взаємопов’язані: спочатку розробляються і плануються всі параметри проекту, потім він виконується згідно з цим планом. Паралельно здійснюється контроль проекту зіставленням фактичного рівня показників із запланованим, за необхідності план переглядається або коригується.

Рис. 8.1. Взаємозв’язок планування і контролю проектів

Виходячи зі схеми (рис. 8.1), яка показує нерозривний зв’язок між плануванням і контролем, побудуємо цілісну модель планування і контролю проекту (рис. 8.2).

Ця модель містить такі елементи:

1. Визначення проекту: створення WBS.

2. Систему оцінки WBS.

3. Планування:

1.  організації;
2.  систем;
3.  кодування;
4.  CTR-каталог;
5.  календарні, ресурсні та витратні плани.

4. Виконання і контроль: збір інформації (даних); аналіз; оцінка; звітування; прийняття рішень і виконання.

5. Систему контролю за змінами.

Рис. 8.2. Модель планування і контролю проектів [15]

1. Визначення проекту дає змогу розглянути, що являє собою проект, що потрібно зробити, аби досягти його мети. Воно містить такі складові:

1.  Цілі проекту.
2.  Стратегія виконання проекту.
3.  Обсяг робіт.
4.  WBS та її кодування.
5.  Специфікації.
6.  Приблизний календарний план (початок, кінець, найважливіші контрольні етапи, точки).
7.  Орієнтовний бюджет.

2. Оцінка WBS. Вона містить оцінку вхідної інформації, необхідної для подальшого планування календарних строків, ресурсів і затрат.

3. Планування проекту. Передбачає створення: 1) OBS, СBS; 2) системи кодування проекту; 3) CTR-каталогу.

Ці роботи можна виконувати під час оцінки, до або протягом складання планів і підписання контрактів.

4. Контроль. У міру здійснення проекту накопичується інформація та аналізується хід його виконання, на підставі чого готуються звіти. Це робиться, аби вжити відповідних заходів у разі відхилень або виникнення проблем. Ефективний контроль також потребує порівняння фактичних даних із оцінними та плановими. При цьому дуже важливо оцінки давати у тій самій структуризації, на підставі WBS, що і плани та їх контроль.

5. Система контролю за змінами. Як зазначалося, жоден проект не виконується без змін, тому треба передбачити систему контролю за змінами, яка б виконувала такі функції:

1.  передування процесу прийняття рішень на підставі вагомих критеріїв процесу виникнення або впровадження змін;
2.  моніторинг і звітування щодо головних наслідків змін.

Система контролю за змінами поширюється на всі елементи плану і структурована відповідно до OBS, CBS та їх кодування.

Контроль — це процес перевірки виконання плану і вжиття заходів для усунення відхилень.

Як уже наголошувалося, запорукою успішного контролю є:

1. Ефективне планування — фіксує певні точки, вузли або дані для контролю. Якщо плани часто змінюються, їх важко контролювати (плани завжди виконуватимуться, оскільки їх змінюватимуть).

2. Ефективне звітування — має відповідати таким вимогам:

а) складатися за структурою і змістом планів (у протилежному випадку окремі групи і менеджер оцінюватимуть різні показники);

б) мають бути визначені критерії контролю;

в) інструментарій контролю має бути простим і зрозумілим. Члени команди повинні витрачати якомога менше часу на заповнення звітів.

Добре, якщо на звіт по кожному періоду витрачається не більш як одна година, інакше люди справедливо нарікатимуть, що їх відволікають від продуктивної праці.

Простий і зрозумілий інструментарій означає:

1.  одноаркушевий звіт у розрізі WBS;
2.  звіт виконання плану за визначеними критеріями, що потребує простих обчислень або відповідей типу «так» чи «ні»;
3.  розміщення звітів на тому самому аркуші, що й плани (для цього у планах передбачається місце, а інколи — навіть можливі відповіді);

г) звіти повинні мати певну періодичність (а не готуватися тільки тоді, коли виникає привід для обговорення). Періодичність залежить від: тривалості проекту; стадії проекту; ризику і можливості провалу; рівня звітування.

На початку довгострокового проекту можна звітуватися один раз на шість тижнів, а ближче до кінця — щотижня або навіть щоденно;

д) звіти треба обговорювати на формальних (офіційних) зборах.

Обговорення у неформальній обстановці, за кавою, безумовно, має значення для зміцнення проектної команди, але не для контролю. Формальні збори мають порядок денний і головуючого. Для забезпечення ефективності й незначної тривалості таких зборів потрібно зосередити обговорення на визначенні проблем і відповідальних за їх вирішення. Проте не потрібно намагатися вирішити проблеми безпосередньо на зборах;

е) звіти мають стимулювати творче обговорення проекту з метою розробки можливих шляхів і дій для усунення відхилень.

3. Ефективний підсумковий огляд. На підставі фактичних даних команда визначає, чи відповідає хід виконання проекту запланованим параметрам, і якщо ні — підраховує розміри і наслідки можливих відхилень (в основному у розрізі часу і витрат). Звіти використовуються для прогнозування кінцевих витрат і часу, а також величини відхилення їх від запланованих, оскільки можливі зростання їх призведуть до необхідності коригування проектної діяльності.

4. Ефективні дії. Щоб усунути проблеми, команда має вжити ефективні заходи, аби подолати відхилення. Це може бути перегляд плану з огляду на відхилення або застосування дій для припинення цих тенденцій і скорочення або усунення відхилень. Ефективні дії потребують:

а) здатності обчислення впливу будь-яких змін у плані на результат виконання проекту. Це інколи називають аналізом «що… якщо…» («what… if…»), котрий має відстежити вплив змін на одному рівні на решту елементів, пов’язаних з ним, і на проект загалом;

б) рішення щодо вживання коригуючих заходів. Це залежить від менеджерів, їхнього авторитету, влади мотивувати і переконувати команду. Для цього потрібно сформувати у членів команди почуття відповідальності за досягнення спільної мети та допомогти їм зрозуміти, чим це вигідно для виконавців.

Планування сприяє розвиткові групової роботи, оскільки передбачає кооперацію, співробітництво і взаємозалежність виконавців, інтеграцію під час виконання проекту.

Контроль по-іншому впливає на мотивацію працівників. Традиційна точка зору полягає в тому, що без ефективної системи контролю виконання проекту робота зайнятих у ньому людей обов’язково уповільнюватиметься, стане неефективною. Як наслідок — збільшуватимуться терміни виконання робіт і витрати на проект. Тому контроль розглядається як умова підвищення продуктивності праці.

Проте існує інша мотиваційна функція контролю, яка справляє більший вплив на виконання проекту. В процесі планування і контролю люди отримують чіткі цілі, яких вони мають досягти за умови ефективної роботи, а також поточну інформацію про те, як вони працюють (у тому числі й порівняно з іншими членами проектної команди). Це сприяє мотивації на досягнення особистих цілей у межах загального плану проекту.

Контроль проекту має ще дві, так би мовити, «посмертні» (тобто після завершення проекту) функції:

1.  по-перше, він допомагає в суді, коли ставляться певні вимоги, висуваються претензії якоїсь із сторін, що трапляється дуже часто. Тоді інформація, отримана в ході контролю за виконанням плану про певні зміни, є аргументом як для захисту, так і для звинувачення;
2.  по-друге, щоб мати певний досвід і передбачати причини успіхів і провалів майбутніх проектів, треба робити завершальний аналіз ходу виконання кожного проекту. Необхідна інформація для цього може бути одержана в процесі планування і контролю.

8.2. МЕТОДИ АНАЛІЗУ ВИКОНАННЯ ПРОЕКТУ

Одним із найважливіших елементів контрольного циклу є аналіз перебігу виконання проекту. Раніше найпоширенішим був аналіз відхилень, який проводився за формулою:

 ΔП = Пфакт – Пплан , [7.1]

де ΔП — відхилення показника;

Пфакт — фактичний рівень показника;

Пплан — запланований рівень показника.

Найчастіше визначались відхилення:

1.  фактичної дати початку від запланованої;
2.  фактичної дати кінця від запланованої;
3.  фактичної тривалості виконання від запланованої;
4.  фактичних витрат від запланованих;
5.  фактичної трудомісткості від запланованої;
6.  фактичних затрат підрозділу від запланованих;
7.  фактичного відсотка завершення від запланованого.

Наприклад, на певну дату планові витрати за проектом становлять 480 тис. грн., а фактичні — 510 тис. грн., тобто відхилення — 30 тис. грн. Але це не дає нам інформації про те, чи є затрати на виконаний обсяг вищими або нижчими від запланованих; якими будуть кінцеві витрати на проект; як іде виконання робіт стосовно планового графіка; яким буде ймовірний час завершення проекту.

Порівнянням цих показників за наведеною методикою визначають відсоток виконання, проте дуже часто ці оцінки є нереалістичними і ненадійними.

Підсумовуючи, можна виокремити такі недоліки цього методу:

1.  аналізує минуле і не спрямований у майбутнє;
2.  не визначає рівня виконання чітко і просто;
3.  недостатньо гнучкий і чутливий, аби визначити проблему на ранній стадії;
4.  неефективно використовує усі наявні дані;
5.  визначення відсотка виконання має високий ступінь суб’єктивності й ненадійності;
6.  не визначає тренди;
7.  не інтегрує календарне планування і плани витрат, тому змішуються ефекти відхилень у часі й витратах та їх взаємодія;
8.  не структурований і не персоніфікований, аби сприяти індивідуальній звітності й відповідальності.

Щоб запобігти цим недолікам, у сучасному управлінні проектами широко застосовують метод скоригованого бюджету (earned value), який базується на обчисленні планового, скоригованого і фактичного бюджетів виконання проекту. Скоригований бюджет — це планові витрати, що їх обчислено на фактично виконаний на певну дату обсяг робіт.

Розгляньмо на прикладі, як обчислюється та оцінюється виконання проекту за цим методом. Нехай після закінчення першого тижня виконання проекту менеджер проекту отримав таку інформацію:

за планом за 1-й тиждень проектна команда мала виконати 80 % обсягів певної роботи, яка коштує 800 грн. Фактично було зроблено 70 % цієї роботи і витрачено при цьому 680 грн.

за планом на кінець 1-го тижня бюджет складав:

= 640 грн. ;

= 680 грн.;

= 560 грн. ,

де — плановий бюджет на певну дату;

— плановий бюджет на весь проект (або роботу);

— запланований обсяг робіт на певну дату, %;

— фактичний бюджет на певну дату (береться зі звіту);

— скоригований бюджет на певну дату;

— фактичний обсяг виконаних робіт на певну дату, % (береться зі звіту).

Бюджет усього проекту становить 2400 грн., термін виконання — чотири тижні. Оцінюємо хід виконання проекту стосовно бюджету за допомогою коефіцієнта по витратах Kв:

.

Тобто з кожної реально витраченої гривні за планом члени команди мали витратити лише 0,824 грн. Якщо такі тенденції збережуться і надалі, то за прогнозом вартість усього проекту становитиме:

,

де — прогнозна оцінка вартості усього проекту.

Як бачимо, перевищення бюджету проекту може становити 513 грн.

Оцінка своєчасності виконання проекту ведеться за відповідним коефіцієнтом Kt:

.

Знайдений рівень свідчить про наявність відставання у проектних термінах, яке може призвести до того, що виконання всього проекту затягнеться і за прогнозом вимагатиме 4,8 тижня:

тижня,

де — прогнозні терміни виконання проекту.

Крім аналітичного, ці дані можна використати для графічного аналізу проекту за допомогою так званих S-подібних кривих (рис. 8.3).

Рис. 8.3. Визначення показників виконання проекту
за допомогою S-подібних кривих

Як бачимо з графіка, якщо тенденції, що спостерігаються після завершення першого тижня проектних робіт, матимуть місце, то бюджет за проектом буде перевищено на 513 грн., а терміни збільшаться майже на тиждень.

8.3. ПРОГНОЗУВАННЯ ОСТАТОЧНИХ ВИТРАТ

Прогнозування остаточних витрат по всьому проекту або його частинах у розрізі елементів робочої і витратної структур має важливе значення для керівника проекту та менеджерів і відіграє значну роль у прийнятті рішення про закриття проекту після його початку. Незалежно від причин така інформація запитується одразу, як тільки починаються роботи. Ці оцінки мають дуже важливе значення, проте є небезпека механістичного і суб’єктивного підходів.

Метод, який ми розглянемо, — метод прогнозування остаточних затрат для окремих сегментів проекту — ґрунтується на екстраполяції фактичних даних про хід виконання проекту на певну дату. Може бути використаний для оцінки та прогнозування:

1.  окремих затрат по роботах, що розпочинаються;
2.  елементів WBS, що розпочалися;
3.  затрат по підрозділах, які розпочали роботу;
4.  остаточних затрат на проект у цілому.

Повернімось до наведеного вище прикладу. Як було підраховано, коефіцієнт по витратах становить Kв = 0,824.

Планові витрати для робіт, що залишилися (Сзал), визначаються як різниця між плановим бюджетом на весь проект і скоригованим бюджетом на кінець періоду, що оцінюється (у нашому прикладі — на кінець першого тижня):

= 2400 – 560 = 1840 грн.

Враховуючи тенденції, які склалися, прогнозна оцінка витрат по роботах, що залишилися () визначається за формулою:

грн.

Таким чином, обчислення показують, що витрати на роботи проекту, що залишилися, можуть бути перевищені на 393 грн. (2233 – 1840).

Прогнозні остаточні витрати на проект визначаються як сума залишкових прогнозних витрат і фактичних витрат по вже виконаних роботах:

= 2233 + 680 = 2913 грн.

Отже, важливо підкреслити, що метод дає змогу не тільки прогнозувати остаточні витрати по роботах, які вже розпочалися, а й визначати витрати по майбутніх роботах на підставі тенденцій, що склалися по попередніх роботах або ж по даному підрозділу.

Наприклад, якщо проектна група А має виконати наступну роботу із запланованими витратами 2000 грн., а Kв по попередніх роботах у цій групі дорівнює 0,85, то прогнозні витрати по наступній роботі цієї проектної групи становлять:

= 2000 : 0,85 = 2350 грн.

Таблиця 8.1

Звіт по витратах на ________________________ (дата)

Проект (назва)

Компанія                                                      Підрозділ WBS код:

Відділ Менеджер по затратах (посада, прізвище) OBS код:

138 Елементи витрат

Поточний період

З початку року

Витрати по завершенні робіт

Плановий бюджет

Скоригований бюджет

Фактичний бюджет

Відхилення

Плановий бюджет

Скоригований бюджет

Фактичний бюджет

Відхилення

За планом

Очікувані

Відхилення

Скоригований плановий

Скоригований фактичний

Скоригований плановий

Скоригований фактичний

Прямі трудові

Накладні

Матеріали

Послуги

По субконтрактах

Адміністративні

Усього

Трудомісткість

Показники за поточний період

Kв

З початку року:

Kв

Kt

Kt

Існує три методи прогнозування остаточних витрат на проект в цілому:

1.  На основі середнього індексу Kв по всіх роботах, на певну дату (1-й приклад).
2.  На основі Kв по підрозділу (2-й приклад).
3.  На основі Kв елементу WBS на певну дату (тобто по окремій роботі аналогічно попереднім прикладам).

Таким чином, застосування сучасних методів контролю дає змогу:

1.  Аналізувати хід виконання проекту у розрізі часу, затрат, робіт, які виконуються, і залучених підрозділів як в цілому, так і по окремих періодах.
2.  Прогнозувати остаточні витрати і час як по розпочатих роботах, так і по наступних і вживати відповідні заходи для усунення небажаних відхилень у майбутньому.

Інформація щодо стану справ по роботах проекту на певну дату міститься у відповідних звітах (табл. 8.1).

8.4. ЗВІТУВАННЯ І КОНТРОЛЬ ЗА ЗМІНАМИ

Після того, як проведено аналіз, треба підготувати відповідні звіти і тут виникає, особливо для великих проектів, досить поширена проблема перенасиченості інформацією, цифрами, коли менеджери проектів оперують сотнями показників, а комп’ютери видають сотні аркушів звітів щомісяця. Для організації відповідної системи звітування потрібно додержуватися таких принципів:

1. Система звітування має бути побудована таким чином, аби подавати менеджеру кожного рівня інформацію, релевантну його функціям і відповідальності, — не більше і не менше.

При підготовці звітів слід давати більш детальну додаткову інформацію та аналіз по тих показниках, де є відхилення від плану.

2. Систему інформування і звітування треба будувати у розрізі WBS i OBS. Більш докладна інформація надається по відхиленнях для того, щоб сконцентрувати увагу і зусилля на проблемах, які справляють значний вплив на витрати й час виконання проекту.

3. Система інформування і звітування має ґрунтуватися на чіткій системі кодування у розрізі WBS, OBS, CBS. Це дає змогу у подальшому комбінувати і консолідувати необхідні показники (у розрізі робіт або підрозділів).

4. Основним елементом системи інформування і звітування під час здійснення контролю має бути звіт про витрати. Він має форму, наведену у табл. 8.1.

5. Потрібно побудувати систему звітів. Завдяки цьому керівництво компанії одержує консолідовані звіти по всіх проектах, що виконуються, замовники і партнери — звіти по відповідних проектах, менеджер групи креслень — по всіх проектах, у яких задіяно цю групу, і т. ін.

6. Система звітування має бути пристосованою до відстежування і виявлення джерела негативних відхилень.

Друга проблема — контроль за змінами у проекті. Зміни в обсягах проекту — чи не одна з найголовніших причин зростання вартості проекту і збільшення часу його виконання. Дуже часто ці зміни підвищують витрати на 50 % і більше. Тому однією з найважливіших і, на жаль, не дуже приємних функцій менеджера проекту є контроль за змінами у проекті.

Ці зміни впливають на виконання проекту таким чином:

1.  підвищують затрати;
2.  спричиняються до затримки виконання проекту;
3.  знижують продуктивність праці виконавців робіт;
4.  погіршують стосунки між членами команди.

Може бути зруйнована система контролю, якщо планові показники не будуть скориговані з урахуванням змін.

Зміни можуть виникати на будь-якій стадії виконання проекту і мати такий зміст і наслідки:

1. Зміни у конструкції або обсягу проекту на стадії розроблення. Це природно, але дуже часто вони приймаються без належної оцінки наслідків у розрізі часу і вартості. Після затвердження конструкції ці зміни виявляються надто дорогими.

2. Пізні зміни у конструкції. Це зміни, які коштують найбільш дорого. Вони виникають як наслідок помилок на стадії розробки конструкції або намагань замовника відповідно до вимог часу використати новітні досягнення у технології, що призведе до збільшення обсягу робіт.

3. Зміни на вимогу безпеки або законодавства. Їх керівники проекту зобов’язані робити.

4. Зміни для підвищення прибутковості та фінансової віддачі від проекту (результати їх досить проблематичні). Питання про доцільність цих змін вирішується вищим керівництвом компанії відповідно до її політики. Дуже важко точно обчислити вартість змін і майбутні грошові потоки, NPV та IRR.

5. Зміни — це значна сфера конфліктів, особливо всередині компанії. Менеджери з виробництва прагнуть внести свої зміни, інколи доцільні, інколи надмірні; конструктори — свої (наприклад, у розмірах устаткування). Зусилля менеджера проекту спрямовані на усунення недоцільних змін і встановлення чіткої межі між «повинно» і «бажано», запровадження тільки тих змін, які необхідні для виконання визначених обсягів і вимог безпеки.

Для контролю за змінами і послаблення конфліктів усередині та між компаніями потрібно домагатися того, щоб:

1.  вище керівництво підтримувало менеджерів проекту у забороні бажаних, але необов’язкових змін;
2.  менеджери проекту чітко визначали початкову конструкцію та обсяги робіт за проектом;
3.  на певній стадії проекту припинялися будь-які зміни, тобто «заморожувався» проект. Що раніше це відбудеться, то меншими будуть витрати і часові наслідки внесення змін;
4.  була запроваджена система контролю за змінами.

Система контролю за змінами вирішує такі завдання:

1.  визначає зміни відносно початкового обсягу;
2.  прогнозує витрати, час і вплив цих змін на інші роботи;
3.  фіксує інформацію щодо їх запровадження;
4.  інформує про них вище керівництво;
5.  запроваджує систему вирішення суперечностей з мінімальними конфліктами.

Систему контролю за змінами інколи називають «прогнозуванням трендів», «контролем відхилень», «контролем за формами». Дуже важливо запровадити її якомога раніше. За цією системою готуються тижневі або місячні огляди на стадіях конструювання і постачань. Контроль здійснюється за допомогою оперативного звітування щодо змін та обговорювання їх необхідності і наслідків (стосовно затрат і часу) у колі провідних спеціалістів.

Для створення системи контролю за змінами треба зробити такі кроки:

1.  Встановити початковий обсяг, специфікацію, параметри, визначити графік виконання проекту.
2.  Визначати зміни стосовно до початкових показників, пові-
   домляти про них тих, кого це стосується, й оцінювати їхні наслідки.
3.  Аналізувати, приймати або відхиляти ці зміни.
4.  Запроваджувати ці зміни.

Здійснювати систему контролю допомагає стандартизований документ — вимога щодо зміни (рис. 8.4). У цьому документі:

1.  визначається зміна, описуються і вказуються витрати, елементи роботи, яких це стосується;
2.  вказуються причини змін;
3.  наводиться прізвище ініціатора зміни, ставиться його підпис;
4.  розкриваються приблизні наслідки і вказуються сегменти, на які вплинуть ці зміни;
5.  дається оцінка впливу означеної зміни на календарний план виконання проекту і на витрати;
6.  наводиться класифікація причин змін з метою післяпроектного аналізу (наприклад, вимога клієнта, пізні зміни до конструкції, помилки у конструкції, підвищення прибутковості тощо).

Останнє, на чому треба загострити увагу, — обов’язкова інтеграція системи контролю за змінами із системою контролю та інформування.

ПРОПОЗИЦІЯ ПРО ВНЕСЕННЯ ЗМІН ДО ПРОЕКТУ
Автор пропозиції	Пропозиція №
Частина проекту (елементу проекту) яка підлягає змінам
Креслення №	Специфікація №	Частина №	Позначення
Обґрунтування змін	Опис змін
Код і характеристика змін, наприклад:
взаємозамінність	Усі
Ціна	Терміни поставки
Продуктивність	Інше
Документація до змін	Технологічне обладнання до змін
Показники, які підлягають змінам, наприклад	— технічні вимоги;
	— терміни і витрати;
	— інші
Клас змін	Пріоритети змін
Думка зацікавлених учасників проекту
Запланований термін введення / Зміни дійсні з …
Зміни запропоновані	(Підпис / Дата)
Оцінка	(Підпис / Дата)
Рішення про прийняття змін	(Підпис / Дата)

Рис. 8.4. Уніфікований формуляр «Пропозиція
про внесення змін до проекту» [9]

Запитання та завдання для самоконтролю

1. З яких основних елементів складається функція проектного контролю? Як вона пов’язана з плануванням?
2. Що є запорукою ефективності системи контролю?
3. У чому полягає сутність методу скоригованого бюджету? В чому він відрізняється від знайомих Вам інших методів аналізу й оцінки?
4. Які основні завдання вирішує система контролю за змінами?
5. Як би Ви сформулювали основні вимоги до системи звітування за проектом?
6.  Практичне завдання.

Проектний менеджер отримав 1 березня три звіти про використання проектного бюджету у часі. Нижче наведені ці звіти разом із загальною інформацією про проектні роботи (час подано у тижнях).

ХАРАКТЕРИСТИКА РОБІТ ЗА ПРОЕКТОМ

Код роботи	Попередня робота	Тривалість, тижнів
АБ	—	3
АВ	—	5
АГ	—	3
БЕ	АБ	1
ВД	АВ	1
ГД	АГ	3
ДЕ	ВД	1

ЗВІТ ПРО ВИКОНАННЯ РОБІТ, %

Вид діяльності	Дата початку	Відсоток виконання	Час до завершення
АБ	1.02	100 %	—
АВ	1.02	60 %	2
АГ	1.02	100 %	—
ГД2	Не розпочато	—	3
БЕ	14.02	40 %	3

ПЛАНОВИЙ БЮДЖЕТ ПРОЕКТУ, грн.

Вид діяльності	Тижні	Загальна сума
1	2	3	4	5	6	7	8
АБ	2000	2000	2000	—	—	—	—	—	6000
АВ	4000	4000	4000	4000	4000				20 000
АГ	2500	2500	2500						7500
БЕ				3000	3000	3000	3000	3000	15 000
ВД						2500			2500
ГД				3500	3500	3500			10 500
ДУ							3000		3000
Усього	8500	8500	8500	10 500	10 500	9000	6000	3000	64 500

ЗВІТ ПРО ВИТРАТИ, грн.

Вид діяльності	Витрати четвертого тижня (з 22.02 по 28.02)	Сумарні витрати на 1.03
Планові	Фактичні	Відхилення	Планові	Фактичні	Відхилення
АБ	—	—	—	6000	6200	– 200
АВ	4000	4500	– 500	16 000	12 500	+ 3500
АГ	—	2400	– 2400	7500	7400	+ 100
БЕ	3000	2800	+ 200	3000	5500	– 2500
ГД	3500	—	3500	3500	—	+ 3500
Усього	10 500	9700	+ 800	36 000	31 600	+ 4400

6.1. Побудуйте сітковий графік і обчисліть його параметри.

6.2. Охарактеризуйте проект з точки зору графіка виконання і витрат.

6.3. Скільки коштів додатково буде потрібно для якомога скорішого завершення цього проекту?

6.4. Чи зміниться критичний шлях? Якщо так, то скільки часу буде потрібно, щоб завершити роботи, передбачені проектом?

 

2 Відповідно до пріоритетів ресурси для діяльності ГД не можуть бути виділені до 14.03. За висновком фахівців, тривалість цієї роботи може бути скорочено з трьох тижнів до двох з додатковими витратами у 3000 грн.

17

1. Джон Стюарт Милль
2. Теория и методика социальной работы для студентов бакалавриатпо направлению Юриспруденция Мисс
3. Водородная энергетика
4. Типи лічильників та особливості їх роботи 6
5. Графология
6. составитель заданий- Ноздрина Надежда Николаевна учитель русского языка и литературы высшей категории МБОУ
7. физиологические основы размножения животных
8. Астана медицина университеті А~ 1 ~о~амды~ денсаулы~ са~тау кафедрасы Маманды~ы- 051301 ~ Жалпы ме
9. Труд и чувство собственности (по роману М Шолохова Поднятая целина)
10. Партнерство во имя мира- 27 мая 1992; B 17 мая 1992; C 20 мая 1994; D 17 мая 1994; E 27 мая 1994
11. это высший познавательный психический процесс суть которого заключается в порождении нового знания на осн
12. Модуль 1 Основні засади управління формуванням і розвитком потенціалу підприємства Розкрийте сутні
13. Конвергенція інтелектуальних і мобільних мереж
14. Долгое время в отечественной философской литературе многообразие форм познания и уровней знания сводилос
15. Тема 6. ОСОБЕННОСТИ ГОРОДСКОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
16. 08 пружины и тарелки ВАЗ0107
17. Жизнь Солона
18. на тему- Товарищество как один из видов коммерческих организаций в Российской Федерации
19. Закон и правопорядок
20. Реферат- Исследование законов предельной производительности

Материалы собраны группой SamZan и находятся в свободном доступе