кадры по лекции

Работа добавлена на сайт samzan.net:

1. Раскройте сущность понятия «кадры».

(по лекции).Кадры – основной постоянный состав:

- работающих;

- устраивающихся на работу;

- проходящих практику с отрывом от производства.

Кадры аппарата управления – совокупность работников, выполняющих управленческие функции, а также те, кто обслуживают сферу управления.

Кадры - штатный состав квалифицированных работников организаций, государственных учреждений, профессиональных, общественных и иных организаций. Кадры характеризуются численностью, составом и профессиональной, квалификационной, должностной и половозрастной структурой.

К кадрам не относят временных и сезонных работников, совместителей, работающих по краткосрочным трудовым соглашениям, нештатных сотрудников, а также лиц, занятых индивидуальной трудовой деятельностью в сфере коммерческой торговли.

Кадры – это основной квалифицированный состав работников предприятия (работающих, устраивающихся на работу, повышающих квалификацию с отрывом от производства). Это совокупность работников различных профес. квалиф. групп занятых на предприятии и входящих в его списочный состав.

Термины "кадры" и "персонал" часто употребляются как синонимы, хотя в ряде стран (например во Франции) к кадрам традиционно относят инженерно-технический или руководящий состав предприятия: управляющие высшего и среднего звена, специалисты, имеющие высшую профессиональную подготовку.

Обычно кадры предприятия подразделяют на производственный персонал и персонал, занятый в непроизводственных подразделениях.

Производственный персонал – работники, занятые в производстве и его обслуживании, – составляет основную часть трудовых ресурсов предприятия.

Соотношение различных категорий работников в их общей численности характеризует структуру кадров предприятия. Профессионально-квалификационная структура кадров складывается под воздействием профессионального и квалификационного разделения труда. Под профессией обычно понимают вид (род) трудовой деятельности, требующий определенной подготовки. Квалификация характеризует меру овладения работниками данной профессией и отражается в квалификационных (тарифных) разрядах, категориях. Тарифные разряды и категории также являются и показателями, характеризующими уровень сложности работ.

Применительно к характеру профессиональной подготовленности работников используется и такое понятие, как специальность, определяющее вид трудовой деятельности в рамках одной и той же профессии.

2. Виды власти.

Власть — возможность и способность осуществлять свою волю, воздействовать на деятельность и поведение других людей, даже вопреки их сопротивлению. Суть власти не зависит от её основы. Способность и возможность достигать своих целей может базироваться на различных методах: демократических и авторитарных, честных и нечестных, насилии и мести, обмане, провокациях, вымогательстве, стимулировании, обещаниях и т. д .

Различают следующие виды власти:

1. Верховная власть – высшая власть в государстве, являющаяся источником полномочий всех его органов. Имеет следующие основные признаки:

- единство (неделимость).

- неограниченность.

- полнота.

- постоянство и непрерывность.

2. Законодательная власть — власть в области законодательства. В государствах, где имеет место разделение властей, законодательная власть принадлежит отдельному государственному органу, занимающемуся разработкой законодательства.

3. Исполнительная власть — один из видов самостоятельной и независимой публичной власти в государстве, представляющий собой совокупность полномочий по управлению государственными делами.

4. Политическая власть — способность одного человека или группы лиц контролировать поведение граждан и общества, исходя из общенациональных или общегосударственных задач.

5. Публичная власть — это власть, выделенная из общества и не совпадающая с населением страны, являющаяся одним из признаков, отличающих государство от общественного строя.

6. Символическая власть — термин, введенный Пьером Бурдье для описания специфического типа власти в социуме. Бурдье описывает символическую власть как способность формировать или изменять категории восприятия и оценки социального мира, которые в свою очередь могут оказывать непосредственное влияние на его организацию.

7. Судебная власть возникает в силу необходимости и обязанности государства трактовать свою волю в том случае, когда нормативная трактовка, предложенная законодателем для общего случая и выраженная в норме закона, вступает в противоречие с нормативной трактовкой государственной воли в процессе индивидуального регулирования.

8. Управленческая власть - система полномочий и средств для осуществления от имени общества, государства или любого другого сообщества (группы, коллектива) функций управления ими.

3. Доктрина индивидуальной ответственности.

Доктрина контрактации индивидуальной ответственности — подход, ориентированный на стимулирование индивидуального профессионального развития специалистов, за счет включения личной заинтересованности и персональной ответственности.

Применение доктрины нацелено на то, чтобы повысить предпринимательскую активность работников и сделать предприятие более конкурентоспособным. Благоприятной средой для реализации доктрины являются организации, в которых доминирует предпринимательская организационная культура.

Коллективистская по своей сути идеология профессионализма, свойственная массовым профессиям, к середине 50-х годов стала тормозом на пути НТП, поскольку широкое внедрение технических нововведений вытесняло массовый мало-квалифицированный труд.

Стимулирование индивидуального профессионального развития за счет включения механизмов личной заинтересованности и персональной ответственности — такова специфика нового подхода в кадровом менеджменте, получившего распространение в развитых странах в 60-е — 70-е годы.

Его применение, в конечном счете, было нацелено на то, чтобы повысить предпринимательскую активность всех работников и сделать предприятие более конкурентоспособным.

4. Правовое регулирование кадровой работы.

Правовое обеспечение системы управления персоналом состоит в использовании средств и форм юридического воздействия на органы и объекты управления персоналом с целью достижения эффективной деятельности организации.

Основные задачи правового обеспечения системы управления персоналом:

- правовое регулирование трудовых отношений, складывающихся между работодателями и наемными работниками;

- защита прав и законных интересов работников, вытекающих из трудовых отношений.

Правовое обеспечение системы управления персоналом включает:

· соблюдение, исполнение и применение норм действующего законодательства в области труда, трудовых отношений;

· разработку и утверждение локальных нормативных и ненормативных актов организационного, организационно-распорядительного, экономического характера;

· подготовку предложений об изменении действующих или отмене устаревших и фактически утративших силу нормативных актов, изданных в организации по трудовым, кадровым вопросам.

Осуществление правового обеспечения в организации возлагается на ее руководителя и других должностных лиц (в пределах предоставленных им прав и полномочий при осуществлении ими организационно-распорядительных, административно-хозяйственных, трудовых и других функций), а также на руководителя системы управления персоналом и ее работников по вопросам, входящим в их компетенцию. Головным подразделением по ведению правовой работы в области трудового законодательства является юридический отдел.

Одно из специфических условий работы кадровых служб заключается в том, что их повседневная деятельность связана непосредственно с людьми. Организовать работу по приему работников, своевременно обеспечить переводы на другую работу, произвести увольнение, не допустить возникновения конфликтных ситуаций, связанных с нарушениями по приему на работу, увольнению, и т.п. - все подобные меры возможны только на основе четкого урегулирования прав и обязанностей всех участников трудовых отношений. Это достигается путем установления правовых норм централизованного или локального характера.

В условиях рыночных отношений сфера локального регулирования неуклонно расширяется. К таким актам относятся: приказы руководителя организации по кадровым вопросам (по приему, увольнениям, переводам), положения о подразделениях, должностные инструкции, стандарты организации и др.

Основные задачи юридического отдела в этой области таковы:

- разработка проектов нормативных актов организации;

- правовая экспертиза нормативных актов, разработанных в системе управления персоналом, на соответствие требованиям законодательства и визирование их;

- организация систематизированного учета и хранения законодательных и нормативных актов, поступающих в организацию и издаваемых ею;

- информирование подразделений и служб о действующем законодательстве о труде;

- разъяснение действующего трудового законодательства и порядка его применения.

В систему нормативных актов о труде входят соглашения генеральные, отраслевые (тарифные), специальные (региональные), коллективные договоры и другие правовые акты, применяемые непосредственно в организациях.

Правовые акты ненормативного характера - это распоряжения и указания, которые могут издавать руководители службы управления персоналом и всех ее подразделений.

4. Правовое регулирование кадровой работы.

Работа с кадрами, как и другая область управления, имеет свои правовые основы. Они выступают регулятором взаимоотношений между всеми категориями работников, являются одной из главных гарантий соблюдения прав граждан, дают возможность повышать эффективность работы, способствуют борьбе с субъективизмом и произволом. 
Правовое регулирование кадровой работы отражено в государственном, административном и трудовом праве. В административном и трудовом праве кадровые вопросы решаются более широко, чем в государственном. В зависимости от юридической силы нормативных актов о труде их делят на законы, указы и подзаконные акты. 
Деятельность кадровых служб в большей мере основывается на трудовом праве. Кодекс законов о труде (КЗоТ) определяет порядок установления и прекращения трудовых правоотношений работников, порядок организации их труда в организациях, устанавливает продолжительность рабочего дня, размеры оплаты труда не ниже установленного законом минимального размера; правила внутреннего трудового распорядка; предусматривает меры поощрения за добросовестный труд и меры наказания за нарушение дисциплины труда; определяет порядок рассмотрения трудовых споров и устанавливает обязательные правила охраны труда.

Соблюдение законности в работе с кадрами, оформление кадровых документов, предоставление государственных гарантий являются предметом пристального внимания органов исполнительной власти и надзорно-контрольных организаций. Обязательное ведение кадровой документации в организациях любых форм собственности и всех способов финансирования установлено общегосударственными законодательными и нормативными актами.

Задачей правового обеспечения управления персоналом является регулирование трудовых отношений между работодателями и работниками и защита законных интересов работников, вытекающих из трудовых отношений.

Подсистема правового обеспечения в системе управления персоналом - подсистема, осуществляющая:

- решение правовых вопросов трудовых отношений; 

- согласование распорядительных и иных документов по управления персоналом; 

- решение правовых вопросов хозяйственной деятельности; 

- проведение консультаций по юридическим вопросам.

5. Этапы развития коллектива.

По мере развития коллективы любых организаций обычно проходят через определенный ряд последовательных стадий (или этапов).

1. Притирка. Этап первичного знакомства и адаптации.  Люди постепенно знакомятся друг с другом, налаживают деловые и личностные взаимоотношения, возникают первые симпатии и антипатии. 

2. Этап «Дворцовых переворотов». Это период борьбы за лидерство. Освоившись в коллективе, некоторые его члены стремятся занять доминирующие позиции. Большинство новообразованных коллективов проходят через период переворотов, когда образуются кланы, группировки, разногласия выражаются более явно, вплоть до открытых столкновений. Личные взаимоотношения приобретают значение, сильные и слабые стороны отдельных индивидов выходят наружу.

3. Результативность. Потенциал коллектива возрастает, и перед ним встает вопрос, как использовать имеющиеся теперь способности и ресурсы. Часто этот коллектив работает рывками, однако есть энергия, интерес и желание понять, как можно работать лучше.

4. Эффективность. Коллектив приобретает опыт в успешном решении проблем и использовании ресурсов. Акцент делается на правильное использование времени и на уточнение задач. Сотрудники начинают гордиться своей принадлежностью к «команде-победительнице» (возникает идентификация с группой). На проблемы смотрят реалистически и решают их творчески. Управленческие функции плавно переходят от одного сотрудника к другому в зависимости от конкретной задачи. 

5. Мастерство. В развитом коллективе действуют прочные связи между его членами. Людей принимают и оценивают по достоинству, а не по претензиям. Отношения носят неформальный характер, но приносят удовлетворение.

6. Старение. Внешние условия изменились, а коллектив продолжает работать над ранее поставленными целями, уже не отвечающими задачам нового времени. Длительное время структура, функции, положения, инструкции и методы работы не меняются.

7. Смерть. Происходит крупная реорганизация предприятия или его полная ликвидация, коллектив формально прекращает свое существование, и люди трудоустраиваются в другие места. Иногда смерть коллектива происходит по причине ухода или смерти лидера, когда группа не приемлет руководителя с абсолютно другим стилем и типом взаимоотношений. В процессе реорганизации результативность работы коллектива очень низкая, и лучше этот процесс сократить до минимума («быстрая кончина»).

6. Раскройте сущность понятия «Аппарат управления и управленческий персонал».

Деятельностью предприятия руководит аппарат управления, в состав которого входят руководители, специалисты и исполнители, выполняющие необходимые для работы предприятия функции. Аппарат управления - подразделения, службы, выполняющие функции управления в масштабе предприятия, фирмы, организации. Аппарат управления осуществляет организацию и управление работой предприятия. Структура аппарата управления предприятием определяет состав и взаимосвязь его подразделений, а также характер возложенных на них функций.

Управленческий персонал - это работники, трудовая деятельность которых направлена на выполнение конкретных управленческих функций. К ним относятся линейные и функциональные руководители и специалисты.

Руководители, которые направляют, координируют и стимулируют деятельность производства, распоряжаются ресурсами организации, принимают решение, несут полную ответственность за достижение целей организации и имеют право принимать решение, относятся к линейным. Руководители подразделов, основное задание которых заключается в содействии эффективной работе линейных руководителей относятся к функциональным. Руководители и главные специалисты в совокупности создают администрацию.

К управленческому персоналу — аппарату управления предприятием — относятся:

- заместитель менеджера — руководителя предприятия;

- руководители подразделений аппарата управления — функциональных отделов и служб;

- руководители структурных подразделений — начальники производств, цехов, отделов, отделений, участков;

- старшие мастера, мастера, бригадиры.

Управленческий персонал занят преимущественно умственной и интелектуальной работой. По уровню управления руководители распределяются на руководителей низшего (мастер, начальник участка, бюро групп), среднего (руководители цехов, отделов, их заместители) и высшего звена (руководители предприятий, их заместители).

7. Виды трудовой мотивации.

Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.

Принято выделять три основных вида трудовой мотивации:

1. Материальная мотивация реализуется через ряд каналов: систему оплаты труда, систему дифференцированного учета видов и результативности труда, систему реализации полученных за труд денежных средств (развитие сферы расходования полученных трудовых доходов).

2. Социальные, или моральные, стимулы основаны на нравственных ценностях человека, осознании работником своего труда как долга перед обществом, понимании ценности и полезности этого труда. К данной категории относят также побудительные мотивы, связанные с творческой насыщенностью и содержательностью труда, относительно благоприятными его условиями, взаимоотношениями в трудовом коллективе, отношениями между работником и его руководителем, возможностью профессионально-квалификационного роста, самосовершенствования и самовыражения.

Таблица 1. Материальные и нематериальные стимулы к труду

Материальные стимулы	Нематериальные стимулы
Денежные	заработная плата поощрительные выплаты единовременные вознаграждения и т.д.
Социальные	престижность труда понимание ценности и полезности труда возможность профессионально-квалификационного роста
Неденежные	транспорт питание медицинская помощь страхование отдых и т.д.
Моральные:	награды уважение сослуживцев
Творческие	возможность самовыражения и самосовершенствования

3. Организационная (или административная) мотивация опирается на закрепленное законом право администрации (работодателя) требовать от работников соблюдения принятых правил трудовой деятельности. Следовательно, основа этого вида мотивации - дисциплина труда, а ее результат - дисциплинарная ответственность, предусматривающая меры воздействия на работника за ненадлежащее исполнение своих обязанностей.

8. Классические теории научного управления.

Основоположником классической теории научного управления считают американского инженера и ученого Ф.У. Тейлора, именем которого названо направление в теории организаций — “тейлоризм”. Лозунгами этого направления стали: “координация”, “интеграция” и “контроль”. Последователи тейлоризма обращали особое внимание на проблему рабочих, решение которой заключалось в максимальном облегчении производственных операций, в упорядочивании системы вознаграждения путем внедрения сдельной оплаты труда и в обеспечении безопасности труда. Основными принципами тейлоризма считают:

· применение научного подхода к каждому элементу деятельности любого члена организации, поиск наиболее рациональных, оптимальных способов совершения производственных операций;

· научно обоснованный подбор и обучение работников;

· взаимодействие между управляющими и рабочими, которое проявляется прежде всего в обоснованном вознаграждении за труд на базе сдельной системы оплаты труда.

Тейлор признает, что его подход не содержит каких-либо новых принципиальных научных положений, и полагает, что теория научного управления “собирает все традиционное знание, накопленное предыдущими поколениями управляющих, и редуцирует его в виде правил, законов, формул”.

Большой вклад в развитие классической школы научного управления внес французский исследователь организаций А. Файоль. В его работах основное внимание уделялось изучению структур управления организации. Файоль предложил понятие организационной структуры управления, определил ее основные типы в зависимости от целей, конфигурации и степени централизации. По мнению Файоля, в основе деятельности любой социальной структуры лежит принцип иерархии, который не только закрепляет отношения в организации, но и обеспечивает их предельную прозрачность. Это означает, что права и ответственность должны распределяться сверху вниз — от высшего управляющего к низшему, а затем к исполнителю. Четкость действия вертикальных связей достигалась при реализации следующих принципов:

· единство распоряжения (единоначалие);

· исключение (только важные и неповторяющиеся решения должны оставаться в компетенции руководителя);

· рационализация сферы контроля (строго определенное число подчиненных у одного руководителя);

· организационная специализация (четкое разделение функций управления в организации) и др.

Теоретическое обоснование школы научного управления М. Вебером. Теоретическим фундаментом школы научного управления стали труды М. Вебера, который дал социологическое обоснование рациональной модели Тейлора и его последователей. Важнейшей идеей Вебера, использовавшейся авторами теории научного управления, явилась концепция социального действия. Согласно этой концепции, основу социального порядка в обществе составляют только социально ориентированные и рациональные (целеориентированные или ценностно-ориентированные) действия, а задачей членов организации следует считать понимание ими собственных целей и последующую оптимизацию собственной деятельности. Каждое действие работника в организации должно быть рационально с точки зрения как выполнения им собственной роли, так и достижения общей цели организации. Все нерациональные действия категорически не допускаются. В такой организации нет места ошибкам, поиску нового, конфликтам и неопределенности. Таким образом, рациональность является высшим смыслом и идеалом любого предприятия или учреждения, а идеальная организация характеризуется предельно рациональными технологией, коммуникациями и управлением.

Идеальная, наиболее эффективная система управления, по Веберу, — бюрократическая. Бюрократия в организации характеризуется быстротой принятия решений, оперативностью в решении производственных вопросов. Жесткость связей в бюрократических структурах способствует их устойчивости и четкой направленности на достижение целей организации.

9.Формирование контракта на работу менеджера

Контракт на работу со специалистом является основным документом, регламентирующим условия приема на работу специалиста, характеристику его деятельности и предполагаемую систему вознаграждения, а также порядок увольнения. Основным законом при составлении контракта со специалистом является КзоТ Украины, по которому контракт является видом трудового договора. Контракт – это срочный трудовой договор, который заключается в письменной форме. При заключении контрактов следует исходить из того, что они должны быть направлены на обеспечение условий для проявления инициативы и самостоятельности работника с учетом его индивидуальных способностей и профессиональных навыков, повышения взаимной ответственности сторон.

При формировании трудового контракта с менеджеров стороны должны придерживаться определенного алгоритма, включающего следующие части:

1.  вводная часть – несет в себе информацию о сторонах, участвующих в составлении данного договора; основания и условия ведния хозяйственной деятельности работодателя; имя уполномоченного лица со стороны работодателя и имя менеджера, поступающего на работу.
2.  общие условия – поясняют сущность заключения контракта, определяет роль в нем обеих сторон.
3.  обязательства сторон – поясняют, какие условия работы предоставляет работодатель. С другой стороны формулируются требования, предъявляемые к будущему работнику. При этом законодательством устанавливаются конкретные ограничения, прежде всего, для работодателя. В любом случае условия контракта не должны ухудшать положение работника в сравнении с законодательством о труде. Если в контракте будут записаны условия, ухудшающие положение работника, то они признаются недействительными.
4.  оплата труда и социально- бытовое обеспечение работника – раскрывает систему оплаты труда, наличие всяческих поощрений: бонусов, вознаграждений, дополнительного соц.пакета (оплата лечения, обучения детей, мобильной связи, жилья, служебный автомобиль, особый порядок предоставления отпуска), выплата определенных ден.сумм в конкретных случаях к отпуску, по болезни, торжественным датам и т.п., негосударственное страхование (пенсионное, медицинское), оплата учебы специалиста, повышения его квалификации, предоставление возможности зарубежных командировок и др.
5.  ответственность сторон, порядок решения спорных ситуаций (могут быть уточнены нюансы применяемого права).
6.  условия приостановки, изменения, разрыва контракта.
7.  срок действия и прочие условия:

Особенностью контракта являются также условия его расторжения:

1.  Наряду с общими основаниями прекращения действия трудового договора, контракт может содержать и другие (дополнительные) условия, например, за несоблюдение сохранения конфиденциальности служебной информации или  относительно конфиденциальности условий контракта. В случаях расторжения контракта на основаниях, не предусмотренных действующим законодательством, увольнение осущ-ся по п.8 ст.36 КзоТ с предупреждениемсоотв.стороны за 2 недели.
2.  Т.к. контракт – срочный трудовой договод, он не может быть расторгнут по инициативе работника. Исключением являются след.основания:

- когда заявление об увольнении работника по собственному желанию обусловлено невозможностью продолжать работу

- переезд на новое место жит-ва

- перевод мужа/жены на работу на работу в другую местность

- поступление в учебное заведение, невозможность проживания в данной местности, подтвержденная медицинским заключением

- беременность

- уход за ребенком до достижения им 14-ти лет или ребенком-инвалидом

- уход за больным членом семьи

- выход на пенсию

- прием на работу по конкурсу, в случае болезни или инвалидности, которые мешают выполнению работы по договору, а также по иным уважительным причинам

- нарушения собственником или уполномоченным им органом законодат-ва о труде, коллективного или трудового договора.

1.  Реквизиты сторон – полное перечисление сторон, заключающих договор, их юрид. и фактич. адреса,  почтовые индексы, банковские реквизиты.

Заверение договора подписями уполномоченных лиц, закрепленными печатью и простановка даты желательно на каждой странице контракта.

При заключении контрактов количественные и качественные параметры характеристики функциональных составляющих деят-ти руководителя должны быть конкретизированы работодателем, чтобы они отражали фактические различия в сложности осущ-я тех или иных функций. Критерием для стимулирования является степень превышения фактических показателей работы предприятия над базисными

10. Процедура найма персонала

Одним из направлений работы службы управления персоналом является наем новых работников. Его основной задачей является удовлетворение потребности фирмы в персонале.

Наем осуществляется:

- при создании фирмы;

- при расширении фирмы;

- при замене работников, уволившихся из фирмы.

Изучение рынка труда - это первый этап найма работников. Изучение рынка труда обеспечивает информацию о его показателях и динамике.

К ним относятся:

- соотношение предложения и спроса на труд по интересующим фирму видам профессий;

- оплата и условия труда в конкурирующих фирмах;

- информация о фирмах, оказывающих услуги по обеспечению персоналом (биржи труда, агентства по трудоустройству и т. п.).

Сегодня маркетинг активно распространился не только на рынки товаров, но и на рынки труда. Задачи этого этапа найма ориентированы на формулирование привлекательных условий для необходимых фирме работников. Фирма может конкурировать на рынке труда, не только предлагая более высокую по сравнению с другими фирмами заработную плату, но и;

- более привлекательное место и время работы;

- удобные транспортные возможности;

- дополнительные социальные услуги и т. п.

Различают понятия «набор» и «наем кадров». Набор кадров - массовое привлечение на работу персонала в какую-либо организацию. Набор кадров предполагает системный подход к реализации нескольких этапов, осуществляемых в рамках процесса найма персонала.

Этот процесс включает:

1) общий анализ потребности (настоящей и будущей) в кадрах;

2) формирование требований к персоналу - точное определение того, кто нужен организации, путем анализа работы (рабочего места, должности), подготовки описания этой работы, а также определение сроков и условия набора;

3) определение основных источников поступления кандидатов;

4) выбор методик оценки и отбора кадров.

Наем на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Это комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу. Некоторые специалисты в области управления персоналом рассматривают этот процесс вплоть до окончания этапа введения в должность, т. е. до того момента, когда новые сотрудники ограничено впишутся в конкретный трудовой коллектив и организацию в целом.

Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся местах?

11.Раскройте сущность понятия «Профессиональная квалификационная модель менеджера»

Вариантом модели менеджера является профессионально-квалификационная модель, включающая перечень качеств, знаний, умений и навыков, которыми должны обладать работники для выполнения задач по обеспечению эффективности производства Такие модели необходимы для подбора и расстановки кадров, для аттестации, для составления программы подготовки и переподготовки специалистов.

         Профессиональная квалификационная характеристика менеджера отражает специальность (специализации) и уровень квалификации. Данная характеристика может иметь вид профиля специалиста. В профиле указываются виды профессиональной деятельности. Возможны модели специалистов узкого и широкого профиля. Квалификационную характеристику называют еще нормативной моделью - это обобщенные требования к деятельности и личности специалиста, паспорт специалиста. Квалификационный профиль - это выражение необходимых работнику качеств в количественном выражении.

         В целом модель специалиста может включать следующие компоненты:

- профессиограмму как описание психологических норм и требований к деятельности и личности специалиста;

- профессионально-должностные требования (ПДТ) - описание конкретного содержания деятельности специалиста, определяющего, что и как он должен делать при решении профессиональных задач в условиях конкретной должности. ПДТ содержит перечисление минимума профессиональных умений которыми должен владеть специалист для обеспечения необходимого уровня профессиональной деятельности;

- квалификационный профиль - сочетание необходимых видов профессиональной деятельности и степени их квалификации, квалификационные разряды для оплаты.

По сути, профессиограмма это профессионально-квалификационная модель руководящего работника, которую можно представить как совокупность должностных характеристик и подели должности, включающей общие и специальные требования к работникам.

12. Внешние источники информации о кадрах.

Поиск персонала — это система целенаправленных действий по привлечению на работу специалистов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.

Для поиска требуемого кандидата менеджер по персоналу (или другой работник отдела кадров) может использовать либо внутренние, либо внешние источники поиска персонала.  Внутренние источники представляют собой собственные информационные ресурсы компании, позволяющие «выйти» на кандидата (свой банк данных; объявления внутри компании о вакансии; информация от работников компании, через которых можно выйти на их знакомых или родственников, нуждающихся в подобной работе). К внешним источникам относят любые сторонние информационные ресурсы по кадрам.

Выделяют следующие способы формирования персонала из внешних источников.

Центры занятости. Многие фирмы и компании используют местные центры занятости в качестве источника для найма людей. Эти службы могут помочь найти не слишком квалифицированный персонал (для простой, рутинной работы, возможно, требующей неполной занятости). Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые потеряли работу из-за банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для освоения новой специальности.

Кадровые агентства. Многие менеджеры по персоналу пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске нового персонала. Агентству представляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критериев поиска и отбора. Как правило, хорошо работающее агентство представляет нескольких кандидатов, чтобы работодатель сделал свой выбор самостоятельно. На представленных специалистов может быть дана "гарантия", которая вступает в силу в случае увольнения специалиста по собственному желанию или некомпетентности в течение оговоренного срока. В таком случае агентство обязано бесплатно представить других кандидатов на данную должность.

Самостоятельный поиск через средства массовой информации. Многие серьезные фирмы предпочитают самостоятельно искать и отбирать кандидатов на работу. В этом случае очень важно хорошо представлять себе, к каким средствам массовой информации они обращаются.

Необходимо правильно сформулировать информационное объявление, чтобы привлечь внимание наиболее подходящих кандидатов. Целесообразно в объявлении отметить некоторые особенности интересующего вас персонала (ограничения при наборе), например, образование, особый опыт работы или, наоборот, отсутствие практического опыта.

Чаще всего приходится прибегать и к внутренним, и к внешним источникам поиска (особенно если искать нового сотрудника требуется в оперативных условиях либо если это «сложная» вакансия, специалисты на которую на рынке труда в дефиците).

К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания, или резерва), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят.

13. Доктрина командного менеджмента.

Доктрина командного менеджмента — подход, ориентированный на стимулирование творческой активности групповой деятельности при решении нестандартных задач. Применение подхода дает возможность повысить социальное и культурное творчество работников, их непосредственное участие в самоорганизации и самоуправлении совместной деятельностью, взаимный контроль, взаимопомощь и взаимозаменяемость, проясненность общих ценностей и целей, определяющих поведение каждого члена команды, коллективную ответственность за результаты и высокую эффективность работы, всемерное развитие и использование индивидуального и группового потенциалов. Может эффективно применяться при наличии зрелой партиципативной организационной культуры.

14. Нормирование управленческого учета

Нормирование труда - это одна из отраслей экономической науки, которая в тесной взаимосвязи с другими экономическими, техническими, психофизиологическими и социальными научными дисциплинами изучает трудовую деятельность человека в целях минимизации затрат и жизненной энергии человека на выполнение заданного объема работ.

Сущность нормирования труда заключается в анализе организационно-технических условий выполнения работы, методов и приемов труда и разработке мер для внедрения научной организации труда и наиболее рационального порядка (технологии) выполнения нормируемой работы с последующим установлением норм затрат труда.

Нормирование труда предполагает сопоставление меры, характеризующей объем работы, и меры, характеризующей затраты труда.

Исходя из этого, предметом нормирования труда является установление необходимых затрат конкретного труда определенного качества на выполнение данной работы в запроектированных организационно-технических условиях и постоянное выявление резервов снижения трудоемкости с последующим учетом их в нормах трудовых затрат.

Для нормирования управленческого труда применяют расчетные методы, основанные на использовании нормативов и норм времени, численности и управляемости (числа подчиненных), и исследовательские методы, основанные на изучении и оценке организации и затрат труда.

Если говорить о значении нормирования труда, немаловажно будет заметить, что без норм труда люди просто не могут работать в полную силу. Обычный уровень производительности труда не превышает 50% при отсутствии норм и без серьезных мер для ее повышения. Он означает, что работники делают примерно половину той работы, которая предусмотрена нормативом, не сознавая, что при этом они «не отрабатывают» свою зарплату. Отсюда вывод: высокая производительность труда невозможна без напряженных нормативов и стандартов.

15. Средства охраны кадровой информации

информационная безопасность — это состояние защищённости информационной среды,защита информации представляет собой деятельность по предотвращению утечки защищаемой информации, несанкционированных и непреднамеренных воздействий на защищаемую информацию, то есть процесс, направленный на достижение этого состояния.

Каждый сотрудник фирмы должен быть индивидуально письменно информирован о предполагаемых фактах использования его персональных данных при документировании функций кадровой службы, ведении отчетной и отчетносправочной работы службы. Наиболее правильно подобную информацию включать в трудовой договор с работником, т.к. одноразовые получения разрешений будут отнимать много времени. Работник имеет право не разрешить использовать свои персональные данные.

Порядок работы с кадровой информацией должен в полном объеме соответствовать требованиям обращения с конфиденциальными документами.

Дела, папки с документами, картотеки, машиночитаемые документы, учетные журналы и книги учета хранятся в кадровой службе в рабочее и нерабочее время в металлических постоянно запертых шкафах. У каждого работника должен быть свой шкаф для хранения закрепленных за ним массивов документов. Трудовые книжки хранятся в сейфе руководителя кадровой службы, там же хранятся печати, штампы, бланки документов, ключи от рабочих шкафов работников.

Кадровая служба фирмы должна иметь минимально три смежных помещения: комнату для работников службы, кабинет руководителя службы и помещение, в котором размещаются шкафы и сейфы для документов, дел и картотек. Вход в кадровую службу может быть только один. 

Помещение для размещения шкафов может не иметь окон и оборудуется эффективными техническими средствами пожаротушения. Помещения, шкафы с документацией кадровой службы и компьютеры обеспечиваются охранной сигнализацией. Входная дверь кадровой службы должна быть двойной металлической, окна защищаются решетками. Если кадровая служба использует в работе компьютеры, то помещения службы должны быть оборудованы средствами защиты от технической разведки.

По окончании рабочего дня все двери (в том числе внутренние) запираются на надежные замки и опечатываются личной печатью руководителя кадровой службы. Электропитание помещений кадровой службы отключается на центральном щите в помещении охраны фирмы. Ключи от дверей в опечатанном руководителем службы пенале сдаются работнику охраны под роспись в специальном журнале. 

Организационные и технологические аспекты защиты персональных данных в кадровой службе могут найти  отражение в двух регламентирующих документах фирмы.

Прежде всего, должно быть разработано положение о персональных данных работников фирмы, в котором целесообразно четко определить конкретные обязанности руководителей и работников в части использования этих данных в служебных целях. 

Во-вторых, должна быть составлена инструкция, отражающая этапы, процедуры и методы традиционной или автоматизированной технологии обработки и хранения персональных данных, методы и средства документирования данных и формирования баз данных.

16.Раскройте сущность понятия «Карьера» и «Карьерограмма»

Карьера — это индивидуально осознанная позиция и поведение индивида, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека.

Профессиональная  карьера  характеризуется  тем , что  конкретный  сотрудник в процессе своей  профессиональной  деятельности  проходит  различные стадии  развития: обучение, поступление на работу , профессиональный  рост , поддержка индивидуальных способностей , наконец уход на пенсию. Эти  стадии  конкретный  работник  может пройти  последовательно в разных  организациях.

Карьерограмма — перечень профессиональных и должностных характеристик в организации (и за ее пределами),которые фиксируют оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции на предприятии. Формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте.

В структуру карьерограммы обычно включаются:

1.  Личные данные сотрудника
2.  Занимаемая должность
3.  Стаж работы на занимаемой должности
4.  Личные карьерные ориентиры сотрудника
5.  Возможности роста на занимаемой должности
6.  История работы сотрудника в компании
7.  Информация об обучении
8.  Результаты аттестации
9.  Навыки, знания и умения, необходимые для занятия более высокой должности
10.  Вид и методы обучения, которыми необходимо овладеть для вступления в новую должность
11.  Уровень кадрового резерва, на который определен сотрудник
12.  Наличие вакансий в компании.

Преимущества:

1.  Метод карьерограмм наиболее эффективно мотивирует на достижение результата
2.  Стимулирует к профессиональному и личностному росту, перекладывая ответственность за развитие и обучение с компании на сотрудника
3.  Данный метод обеспечивает прозрачность, понятность и справедливость системы

Недостатки:

1.  Сложность разработки и внедрения
2.  Необходимость регулярного, быстрого и гибкого пересмотра иерархической структуры компании, внедрение системы «статусных» должностей.

17.Виды статусной мотивации

Статусная мотивация является внутренней движущей силой поведения человека, связанного с его стремлением занять более высокую должность, выполнять более сложную и ответственную работу, работать в престижных, социально значимых сферах организации. Кроме того, человеку может быть свойственно стремление к лидерству в коллективе, более высокому неофициальному статусу, а также стремление стать признанным специалистом, пользоваться авторитетом.

Различают следующие виды статусной мотивации:

-лидерство-способность влиять на других людей или на группу,направляя их усилия на достижение целей проекта.;

-карьерный рост – это все те же методы и действия, которые человек может применить для достижения любых поставленных им целей.;

-расширение круга общения;

-приобщение к высшим прослойкам.

18.Теория ожидания

Теория ожидания принадлежит к группе процессуальных теорий мотивации. В самом обобщенном виде теорию ожидания можно сформулировать как учение, описывающее зависимость мотивации от следующих моментов: как много человек хотел бы получить и насколько возможно для него получить то, что он хотел бы получить, в частности, как много усилий он готов затрачивать для этого.

Основным разработчиком теории ожидания явился американский исследователь процесса мотивации Виктор Врум. В своей работе «Работа и мотивация» опубликованной в 1964 году он изложил концепцию, которая долгое время играла важную роль в исследовательской и экономико-психологической практике.

Основу теории Врума составляют понятия валентности и ожидания. Валентность – это субъективная мера привлекательности, ценности и значимости цели.

Ожидание – это субъективная оценка вероятности того, что определенное действие приведет или не приведет к достижению поставленной цели. 

Из теории ожидания вытекает ряд важных выводов, которые необходимо помнить и применять руководителю в повседневной практической деятельности для успешной мотивации персонала.

1. Работнику должны быть созданы все необходимые условия на рабочем месте, чтобы процесс работы для него была привлекателен.

2. Задания, которые устанавливаются работнику, должны быть достижимы.
3. Устанавливаемое вознаграждение за выполнение работы должно быть достаточным, то есть оно должно быть значимым для работника.

4. В случае выполнения работником всех оговоренных показателей задания, вознаграждение ему должно быть полностью выплачено. 

5. Обман ожиданий работника является сильнейшим для него демотивирующим фактором.
Работник должен иметь устойчивое представление о том, что от его усилий зависят результаты его труда, что из результатов его труда вытекают для него определенные последствия, а также то, что результаты получаемые им в конечном счете, имеют для него ценность. По теории ожидания, человек ведет себя в соответствии с тем, что, по его мнению, произойдет в будущем, если он произведет определенные затраты усилий в настоящем.

19. Открытая и закрытая кадровая политика

  Кадровая политика - это система правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, организация готова принять на работу любого специалиста соответствующей квалификации без учета опыта работы в других организациях.
    Такая кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.
    Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации.
     Такая кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности.Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным кадровым процессам

Кадровый процесс	Тип кадровой политики
	открытая	закрытая
Набор персонала	Ситуация высокой конкуренции на рынке труда.	Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук.
Адаптация персонала	Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками.	Эффективная адаптация за cчёт института наставников ("опекунов"), высокой сплоченности коллектива, включение и традиционные подходы.
Обучение и развитие персонала	Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового.	Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации.
Продвижение персонала	Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала.	Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры.
Мотивация и стимулирование	Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации).	Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии).
Внедрение инноваций	Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций - контракт, определение ответственности сотрудника и организации.	Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия.

20. Социальные гарантии персонала

 социальные гарантии персонала  обеспечивают реализацию прав граждан в сфере труда и социального обеспечения. 

Основными составляющими социального пакета для работников являются:

- социальные льготы и гарантии (различные виды материальной помощи, премий и т.п.)

- добровольное медицинское страхование работников;

- реализация жилищных программ для работников, нуждающихся в улучшении жилищных условий;

- вакцинация, профилактика заболеваний, санаторно-курортное лечение работников и членов их семей;

-молодежная политика;

-организация культурно-массовых мероприятий;

-развитие массового физкультурного движения и спорта, пропаганда здорового образа жизни;

-полная или частичная компенсация работникам и членам их семей стоимости путевок в санатории, профилактории и другие санаторно-курортные учреждения;

-полная или частичная компенсация стоимости путевок на отдых и оздоровление детей работников;

- единовременное пособие одному из родителей при рождении ребенка; ежемесячное пособие работникам, находящимся в отпуске по уходу за ребенком до достижения им трехлетнего возраста.

Среди общего перечня социальных гарантий размер заработной платы является главным, поскольку рост реальной заработной платы - по-прежнему наиболее важный фактор при решении многих социальных проблем и ключевое средство мотивации к высокопроизводительному труду.

21.Раскройте сущность понятия «кадровый аудит»

В настоящее время наличие отлаженной и соответствующей законодательству системы кадрового документооборота является одним из основных условий успешной деятельности компании. 

Кадровый аудит- это полная проверка внутренней кадровой документации на предмет соответствия её требованиям трудового законодательства и кадрового делопроизводства, выстраивание алгоритмов кадрового документооборота, документальное оформление (кадровые документы) приема и увольнения, оценка качества сотрудников и система управления персоналом. Кадровый аудит позволяет решить основные вопросы по работе с кадрами: кто, кем, чем, как управляет и кто, что и кому должен на основании кадровой документации (методики трудовых отношений).

Многие государственные организации и частные фирмы уже осознали необходимость  регулярного проведения не только финансового, но и кадрового аудита в целях получения объективной оценки состояния кадрового учета.

Профессиональный и своевременный кадровый аудит приносит организации существенную выгоду, в частности:

·        позволяет юридически грамотно построить трудовые отношения с сотрудниками и способствует существенному укреплению трудовой дисциплины;

·        подготавливает кадровую документацию организации к проверкам и контролю со стороны компетентных государственных органов (миграционной службы, налоговых органов, инспекции по труду, профсоюзных организаций и др.);

·        кроме того, проверка выявляет различные нарушения фактического характера в управленческих и производственных структурах, отделах организации (так называемый – человеческий фактор).

Основными этапами (процессами) кадрового аудита являются:

·        общая оценка деятельности кадровой службы организации и компетентности ее работников;

·        анализ внутренних нормативных кадровых документов общего характера (таких локальных нормативных актов, как Правила внутреннего трудового распорядка организации, Инструкция по охране труда, Положение о заработной плате и премировании сотрудников и др.);

·        юридический анализ трудовых договоров и личных дел сотрудников;

·        юридический анализ приказов руководителя оценка системы хранения и обработки кадровой документации, своевременности и правильности ее оформления (трудовые книжки, журналы и регистры учета, реестры приказов и др.).

Данный перечень не является исчерпывающим, но на основании даже указанного ряда мероприятий зачастую удается выявить проблемы правового, финансового и управленческого характера.

22.Объективные и субъективные факторы в работе менеджера

Факторы объективного и субъективного характера:

-личностные, деловые и моральные характеристики менеджера;

-   подготовленность руководителя к руководству как к профессиональной деятельности;

-   отношение руководителя к рационализации системы управления совершенствованию организации управленческого процесса;

-   повышение квалификации руководителя;

-   порядок выдвижения на руководящие должности;

-   критерии оценки деятельности, стимулы к занятию руководящих должностей и проявлению инициативы;

-   состав методов управления, используемых на данном уровне руководства и, в частности, для изменения параметров организации системы;

-   объем правомочий, позволяющий с определенной степенью автономии принимать решения по изменению организации системы;

-   организация труда самого менеджера;

-   организация проводимых в системе работ по совершенствованию управления;

К этому можно добавить еще группу факторов, связанных с отношениями между менеджерами и подчиненными:

-   умение предоставлять самостоятельность подчиненным;

-   умение организовать свою работу;

-   прогнозирование, видение будущего;

-   ясность плана действий для подчиненных;

-   техника контроля;

-   время на обдумывание важных решений;

-   умение доверять, полагаться;

-   смелость в принятии решений;

-   опасение совершить ошибку:

-   боязнь потери престижа;

-   самонадеянность.

Все названные факторы являются постоянно действующими, влияют на работу любого менеджера, выполняющего руководящие функции в организации.

23.Теория «Z»

Эту теорию в 1981 г. разработал американский профессор У. Оучи на основе японского опыта управления в дополнение к теориям "X" и "Y" Д. Мак-Грегора. Основная отличительная черта этой теории — обоснование коллективистских принципов мотивации. Согласно теории "Z", мотивация работников должна исходить из ценностей "производственного клана", т. е. предприятия как одной большой семьи. Эти ценности необходимо развивать у сотрудников с помощью соответствующей организации и стимулирования отношений доверия, солидарности, преданности коллективу и общим целям.

Основные идеи теории "Z" заключаются в следующем:

1.  в мотивах людей сочетаются социальные и биологические потребности;
2.  люди предпочитают работать в группе и принимать групповые решения;
3.  должна существовать индивидуальная ответственность за результаты труда;
4.  предпочтительнее неформальный контроль за результатами труда на основе четких методов и критериев оценки;
5.  на предприятии должна осуществляться постоянная ротация кадров и должно быть организовано постоянное самообразование;
6.  предпочтительнее медленная служебная карьера с продвижением людей по достижении определенного возраста;
7.  администрация проявляет постоянную заботу о работнике и обеспечивает ему долгосрочный или пожизненный наем;
8.  человек — основа любого коллектива; именно он обеспечивает успешную деятельность предприятия.

Теория "Z" описывает хорошего работника, предпочитающего работать в группе и иметь стабильные цели деятельности на длительную перспективу. Во многом ей соответствуют японские работники крупных промышленных компаний, однако такие работники есть практически во всех странах на крупных стабильных предприятиях. Эффективность применения этой теории определяется удельным весом таких людей в коллективе.

Стимулы побуждения к труду для работников, описываемых теорией "Z", эффективны в такой последовательности: материальное поощрение, моральное поощрение.

24. Превентивная кадровая политика

Характеризуется наличием у руководства обоснованных прогнозов развития ситуации и одновременно недостатком средств для оказания влияния на нее.

Руководство имеет обоснованные прогнозы развития кадровой ситуации. Однако организация не имеет средств для влияния на неё. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема - разработка целевых кадровых программ.

25.Специфика управления женским коллективом

Управление женским коллективом имеет свои не поддающиеся формальному менеджменту особенности. Большинство руководителей-мужчин (80%), отвечая на вопрос о том, трудно ли руководить женской командой, говорили, что особых проблем нет. Однако, в ходе интервью становятся очевидными некоторые особенности женского коллектива, а именно:

· медлительность в принятии решений;

· бурная реакция на тон голоса и интонацию;

· сильное влияние проблем в личной жизни на трудовую деятельность;

· непредсказуемое переключение фокуса внимания от рабочих тем к семейным вопросам;

· интриги, истерики, шантаж;

· неспособность говорить прямо: начинают сильно издалека, попутно давая оценку всему и искажая факты;

· обиды, слезы, переход на личные взаимоотношения и  пр;

Трудности обычно возникают с поиском аргументов для женщин при передаче задания, с подбором способов мотивирования женщин на эффективную работу. Однако специфические «женские эффекты» проявляются далеко не всегда и не везде. Они чаще встречаются там, где женщин в коллективе больше 70%, и характерны для традиционно женских должностей: бухгалтеров, кадровиков, секретарей, продавцов, операторов мобильной связи и др.

Есть еще одна особенность. Различия в поведении мужчин и женщин в основном встречаются в украинских и российских компаниях. В западных компаниях женщины стараются придерживаться мужского подхода к работе, а их коллеги-мужчины, как ни странно, овладевают традиционно женскими навыками: плетением интриг, обидчивостью, капризами.

 Нередко работники-женщины отказываются браться за выполнение новой или сложной задачи. На это могут быть три причины:

· Сопротивление новому. Женщины гораздо лучше справляются с работой по усовершенствованию уже существующего, нежели с разработкой нового. Поэтому на запуск проекта «с нуля» лучше брать мужчину. А разработку правил и процедур, установление отношений и оттачивание деталей целесообразно поручить женщине.

· Неуверенность в себе. Женщина боится неудачи и, как следствие, плохой оценки: «не справилась, не оправдала ожиданий, подвела». Неприятно, лучше не рисковать.

· «Эффект серой мышки». Это маскировка собственных способностей. Некоторым женщинам комфортнее отказаться от дополнительных благ в виде карьерного роста, лишь бы не брать на себя ответственность за сложные задания и не тратить дополнительные силы на работу. лень.

Кроме того, для женщин важны следующие способы мотивации:

- создание оптимальной рабочей атмосферы: меньше контроля, больше демократии, не перегруженность правилами и запретами;- оплата питания и проездных документов;

- поздравления с днем рождения и праздниками, подарки за счет фирмы;- участие в корпоративных праздниках и мероприятиях;

- полная или частичная оплата обучения сотрудников;- дополнительное медицинское страхование;- полная или частичная оплата путевок, в том числе для членов семьи;

- выплата материальной помощи к отпуску;- предоставление беспроцентной ссуды на целевые нужды.Существует очень много форм мотиваций женщин. И самая важная -- одобрение. Ведь женщины внимательны к деталям, требования, ожиданиям. 

26.Раскройте сущность понятия «Профессиограмма»

«Профессиограмма» - подробное описание психофизиологических, психологических, эргономических, производственных, технических требований к данной специальности, профессии, которое позволяет оценить соответствие работника этим требованиям.

В профессиограмме указываются функции профессии, затруднения в ее освоении, связанные с определенными психофизиологическими качествами человека и с организацией производства. Методы профессиографии включают антропологические, социолингвистические, гигиенические показатели, требования безопасности труда, отношения к управлению в организациях. Профессиограммы подразделяются, в зависимости от назначения, на универсальные и специализированные. В последних фиксируются данные о специфических особенностях и условиях труда, особых требованиях на конкретных рабочих местах.

Структура профессиограммы и ее содержание определяются профессиографической схемой:

а) общие сведенья о профессии (специальности);

б) условия деятельности;

в) ее социально-психологические факторы;

г) содержание деятельности; динамика психического состояния специалиста в процессе деятельности;

е) итоговая психограмма, а так же особые замечания.

27. Виды легальной и теневой мотивации.

Легальная мотивация:

- трудовые доходы, которые включают в себя заработную плату по основному и неосновному месту работы, по совместительству и в посредничестве (пенсии, авторские права);

- нетрудовые доходы: доход с капитала, рисковый доход; наследование и дарение; дотации; пособия и дивиденды.

Теневая мотивация:

- деятельность в теневой сфере экономики – незаконное производство товаров, предоставление услуг, выполнение работ;

- безлицензионная деятельность;

- неуплата налогов и сокрытие доходов;

- злоупотребление служебным положением: взятки, протежирование, корыстные должностные преступления, поборы; нарушения в финансовой сфере; подпольная, скрываемая от всех форм контроля деятельность.

 28. Теория человеческого капитала

Теория человеческого капитала появилась в результате приложения принципов экономической теории к проблемам экономики образования, здравоохранения и миграции. Данная теория получила развитие в 60-е XX столетия в работах Г. Беккера, Я. Минсера, Т. Шульца и др. экономистов.

Эта теория исходит из простых и убедительных предпосылок. Люди как потребители заинтересованы в максимизации доходов всей жизни в целом, а не отдельного периода или года. Существует четкая зависимость между образовательным уровнем работника и его пожизненными заработками. Предполагается, что эта зависимость отражает причинно-следственную связь, идущую от образования к мастерству, от мастерства к производительности труда и, наконец, от производительности труда к заработкам.

Люди принимают решения о вложениях в свое образование и профессиональную подготовку на основе сопоставления связанных с этим затрат и выгод. Выгоды образования или подготовки состоят в ожидаемых будущих более высоких доходах. Затраты имеют две формы: явные затраты на курс обучения и скрытые затраты (не полученные в течение обучения заработки). Выгоды и затраты относятся к самым разным периодам, и поэтому индивид должен сравнивать сегодняшнюю ценность ожидаемых выгод с сегодняшней ценностью ожидаемых затрат. Приведение к настоящему моменту (дисконтирование) будущих выгод и затрат является здесь ключевым аспектом.

Человеческий капитал — это имеющийся у каждого запас знаний, навыков, мотиваций. Инвестициями в него могут быть образование, накопление профессионального опыта, охрана здоровья, географическая мобильность, поиск информации.

Источники формирования человеческого капитала:

1) Природные, унаследованные способности + раннесемейное воспитание

2)  формальное школьное обучение

3) социальное воспитание – умение выражать свои мысли

4) Формирование профессиональной подготовки и переобучение

5) Неформальное профессиональное обучение – во время работы

6) Мобильность – изменения себя, изменение системы ценностей.

Рациональный вкладчик в человеческий капитал будет инвестировать до достижения такого уровня образования (подготовки), при котором предельные выгоды образования как раз покрывают предельные затраты.

29. Полномочия менеджера и их делегирование.

Полномочия менеджера заключаются в следующем: 1. наличие общих знаний в области управления предприятием; 2. компетентность в вопросе технологии производства в той отрасли производства, к которой относится фирма по виду и характеру своей деятельности; 3. владение не только навыками администрирования, но и предпринимательства, умение владеть ситуацией на рынках, проявлять инициативу активно перераспределять ресурсы фирмы в наиболее выгодных сферах применения; 4. принятие обоснованных и компетентных решений на основе согласования с нижестоящими руководителями и работниками и распределение участия каждого в их исполнении.

Умение грамотно делегировать свои полномочия является одним из основных качеств, которым должен обладать успешный менеджер.

Делегирование— это передача менеджером полномочий и ответственности за выполнение задач одному или нескольким подчиненным.

С помощью делегирования менеджер распределяет среди сотрудников задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей организации. Менеджер может осуществить делегирование только в условиях, когда подчиненный принял адресованные ему полномочия. Принимая на себя полномочия по выполнению конкретной работы, работник, тем самым, начинает нести определенную ответственность перед менеджером за выполнение задания качественно и в срок. Ответственность за конечный результат работы сохраняется за менеджером. По умению делегировать права и обязанности подчиненным оценивают качество работы менеджера.

Особенностью делегирования полномочий является то, что они могут передаваться не конкретному человеку, а должности, которую этот работник занимает. При перемене места работы сотрудник приобретает новые полномочия.

Делегирование задач и полномочий имеет как положительные, так и отрицательные моменты. К положительным сторонам делегирования ответственности можно отнести следующие: менеджер освобождается от части функций исполнения и контроля; подчиненные проявляют творческий подход к делу; сотрудники приобретают навыки самостоятельной и ответственной работы. Отрицательные стороны делегирования: имеется угроза невыполнения работы, ухудшения ее качества; возможно появление конкуренции менеджеру среди отдельных сотрудников; усложняется процесс принятия окончательных решений.

Основные правила работы менеджера при делегировании полномочий: понимание главных целей решаемых проблем при передаче полномочий подчиненным; делегирование полномочий в первую очередь способным, инициативным работникам; объективная оценка возможного риска; регулярное консультирование и контроль за работой сотрудников.

30. Тенденции развития современных кадровых служб

Кадровая служба представляет собой самостоятельное структурное подразделение коммерческой или некоммерческой организации.

Ныне кадровые службы не отвечают уже новым требованиям кадровой политики. Их деятельность ограничивается в основном решением вопросов приема и увольнения работников, оформления кадровой документации. Отсутствует на предприятиях и единая система работы с кадрами, прежде всего система научно обоснованного изучения способностей и склонностей, профессионального и должностного продвижения работников в соответствии с их деловыми и личными качествами. Структура кадровых служб, качественный состав и уровень оплаты труда их работников не соответствуют задачам реализации активной кадровой политики. В стране практически не ведется подготовка специалистов для работы в кадровых службах.

Кадровая служба в современных условиях должна быть организатором и координатором всей работы с кадрами на предприятии. Она призвана выполнять функцию контроля за реализацией кадровой политики в структурных подразделениях, осуществлять надзор за оплатой труда, медицинским обслуживанием работников, социально-психологическим климатом в коллективе, социальной защитой работников.

Кадровые службы современных предприятий можно условно разделить на три группы.

* Консерваторы. Работают по старинке, выполняют технические функции кадрового делопроизводства.

* Умеренные новаторы. Наряду с кадровым делопроизводством выполняют отдельные функции по управлению человеческими ресурсами: подбор персонала, аттестация сотрудников и формирование программы их обучения. В штат отдела кадров иногда попадает психолог, и тогда это подразделение занимается социально-психологическим микроклиматом в коллективе.

* Новаторы. Активно внедряют передовые кадровые технологии. В последнее время в крупных компаниях даже создают самостоятельную структуру «Центр оценки, развития и обучения персонала», которая работает не только с собственными сотрудниками, но и проводит открытые и корпоративные тренинги для других фирм. Это позволяет сделать подразделение не только самоокупаемым, но и прибыльным. При большой численности сотрудников каждая функция по управлению персоналом может выполняться отдельным подразделением в составе кадровой службы. Но в реальной ситуации в момент ее организации реализуются далеко не все функции.

31. Раскройте сущность понятия «Карта компетентности»

Подбор и совершенствование персонала являются одной из главных задач руководства предприятия. Чтобы облегчить процесс подбора кандидатов, многие организации стали создавать документы, описывающие основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности, – квалификационные карты и карты компетенции (портреты идеальных сотрудников). Карта компетенции (портрет идеального сотрудника) облегчает работу сотрудников отдела кадров, занятых приемом на работу. Компетенция – способность применять знания, умения и личностные качества для успешной деятельности в определенной области. Это - личностные характеристики человека, его способности к выполнению тех или иных функций, типов поведения и социальных ролей, как, например, ориентация на интересы клиента, умение работать в группе, напористость, оригинальность мышления.

Карта компетенции раскрывает компонентный состав компетенции, технологии ее формирования (какой набор учебных задач работает на формирование данной компетенции) и оценки.

Подготовка карты компетенции требует специальных знаний и, как правило, осуществляется при помощи профессионального консультанта или специально обученного сотрудника отдела человеческих ресурсов. Важнейшим дополнением карты является описание компетенции, т.е. детальное объяснение каждого штриха портрета идеального сотрудника. Компетенции представляют собой проявленные качества человека, которые позволяют ему выполнять профессиональные функции.

32. Функции кадровой службы

Кадровая служба – подразделение, создаваемое на предприятии, занимающееся реализацией кадровой политики и координацией деятельности по управлению персоналом.

Служба персонала выполняет следующие функции:

1.  разработка планов комплектования кадров в соответствии с программой развития конкретной организации
   1.  оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством
   2.  учет личного состава
   3.  хранение и заполнение трудовых книжек, ведение документации по делопроизводству
   4.  контроль за исполнением руководителями подразделений приказов и распоряжений по работе с личным составом
   5.  изучение движения кадров, анализ текучести кадров, разработка мероприятий по ее устранению
   6.  анализ деловых качеств специалистов организации с целью рационального использования кадров
   7.  создание условий для повышения образовательного и квалификационного уровня специалистов
   8.  работа по созданию резерва на выдвижение
   9.  подготовка предложений по улучшению расстановки и использованию работников
   10.  подготовка и систематизация материалов для аттестационной комиссии
   11.  подготовка материалов для представления работников к поощрению и награждению
   12.  принятие мер по трудоустройству высвобождаемых работников
   13.  организация контроля за состоянием трудовой дисциплины и правил внутреннего трудового распорядка
   14.  ведение всей отчетности по кадровым вопросам

Таким образом, кадровая служба выполняет весь комплекс функций по рациональной организации кадровых процессов, оказывает помощь администрации в определении качеств работников в целях их эффективной реализации.

33. Теория «Х» - процессуальная теория; термин Д.  Макгрегора, относящийся к оценке автократического руководителя, его исполнителей. В основе рассуждений большинства руководителей лежит набор постулатов:

- «средний» человек не любит работать и старается, по возможности, избегать этого занятия;

- его необходимо заставлять работать, контролировать, направлять, угрожать ему наказанием, чтобы он был заинтересован прилагать достаточные усилия для достижения целей организации;

- «средний» человек предпочитает, чтобы направляли, стремится избежать ответственности, относительно нечестолюбив и хочет быть в безопасности;

- менеджеры, ориентирующиеся на теорию «Х», полагают, что для мотивации работников достаточно использовать лишь опасение человека потерять работу или «внешние» поощрения.

В этой теории управление предполагает, что работники изначально ленивы и будут по возможности избегать работы. Из-за этого работники должны быть под пристальным наблюдением, для чего разрабатываются комплексные системы контроля. Необходима иерархическая структура с пониженной нормой управляемости на каждом уровне. Согласно этой теории, работники проявляют мало амбиции без привлекательной программы поощрения и избегают ответственности, если это возможно.

Менеджер по Теории X, как правило, считает, что всё должно заканчиваться возложением ответственности на кого-нибудь. Он считает, что все предполагаемые работники ищут выгоды для себя. Как правило, такие руководители полагают, что единственная цель заинтересованности сотрудников в работе — это деньги. В большинстве случаев они обвиняют в первую очередь человека, не ставя вопрос о том, что, может быть, винить надо систему, стратегию или отсутствие подготовки.

Более того, руководители Теории X не могут доверять ни одному сотруднику, и это постоянно всеми средствами показывается вспомогательному персоналу. Менеджера Теории X можно назвать препятствием производительности и моральному духу сотрудников.

Один из серьезных недостатков этого стиля управления — то, что он имеет гораздо больше шансов вызвать отрицательный эффект масштаба в больших предприятиях.

34. Методика оценки микроклимата в коллективе

Любой трудовой коллектив, представляющий собой специфическое соц-психол образование, наполнен системой межличностных отношений, которые проявляются в виде групповой активности, взаимодействия. В основе межличностных отношений трудового коллектива находятся цели и задачи, стоящие перед предприятием. Каждый человек ориентирован на определенную систему ценностей, у каждого есть своя ценностная ориентация. Совокупность всех ценностных ориентаций членов коллектива формирует уровень совокупного ценностно-ориентационного единства коллектива (Цое). Если коллектив обладает Цое, которое возникает в совместной полезной деятельности, то и профессиональные межличностные отношения членов коллектива будут упорядочены. В таких условиях люди, вовлеченные в процесс решения групповых задач, все свои внутренние проблемы ставят на второй план, в ходе активной работы почти не остается места для личных переживаний.

Для оценки уровня Цое разработана специальная методика. Суть ее в том, что членам коллектива предъявляется набор качеств личности и каждый должен выбрать из него пять таких, которые он считает наиболее ценными для успешной совместной деятельности. Качества, которые включаются в опросник, должны учитывать профессиональную направленность изучаемого коллектива. Уровень Цое определяется по формуле:

Цое=(n-m)/N * 100%,

где n- сумма выборов, приходящихся на пять качеств, получивших в данной группе максимальное предпочтение; ш - сумма выборов, приходящихся на пять качеств, получивших в данной группе минимальное предпочтение; N - общее число выборов, сделанных членами данной группы.

Чем больше полученное значение, тем выше уровень Цое группы. Управление межличностными отношениями на уровне профессиональной деятельности коллектива выражается в увеличении уровня Цое. Психологический смысл действий руководителя трудового коллектива заключается в создании благоприятного климата, способствующего вовлечению всех работников в процесс эффективного достижения целей организации.

Низкий уровень Цое свидетельствует о несогласованности мнений и является настораживающим предвестником возникновения конфликтных ситуаций.

35. Специфика управления персоналом в многонациональных компаниях.

Управление культурно-неоднородным коллективом предполагает: учет особенностей состава, структуры, условий формирования персонала; рассмотрение коллектива в динамике, то есть анализ его развития во времени от формирования до расформирования; учет этического аспекта как основы системы управления.  

Возможно несколько вариантов формирования многонационального коллектива,  в каждом из них наблюдаются специфические особенности,  преимущества и недостатки,  которые должны учитываться при построении социальной технологии управления знаниями, а также управления в целом. Формирование многонационального коллектива открывает перед организацией дополнительные возможности развития,  но и влечет за собой определенные риски.  И положительные,  и негативные аспекты должны быть учтены на начальном этапе формирования коллектива для оценки потенциальной необходимости и пользы культурной дифференциации в конкретном случае.

Многонациональные трудовые коллективы подразумевают различия в религиях, каждая из которых имеет свои ценности, порядки и традиции. Для руководителя управление персоналом разных религий является очень сложной задачей.

В американских и западноевропейских компаниях считается хорошим тоном лояльное и внимательное отношение к сотрудникам иных религиозных течений. Руководство компаний отпускает мусульман на пятничную молитву, для иудеев и буддистов в корпоративных ресторанах предлагают особое меню, в религиозные праздники подчиненных им переносят выходные. Бизнесмены, которые уважают религии, разрабатывают систему по стимулированию с учетом данных факторов. Во время борьбы за равенство работников всех верований в корпорациях создают отделы, которые занимаются вопросами по управлению с учетом принадлежности к конкретным религиям.

Такая политика, если не полностью устраняет непонимания людей разных религий, то снижает количество, а также подготавливает прочную основу для того, чтобы многонациональный трудовой коллектив стал более гармоничным.

Управление персоналом как подсистема организационного управления предполагает чрезмерную заботу работодателей о лояльности к сотрудникам разных религий из-за увеличения количества судебных исков от работников, которые руководителей обвиняют в религиозной дискриминации.

Зачастую работодатели не просто показывают лояльность к подчиненным другой религии, но на религиозных принципах строят бизнес. Построение культуры предприятия в мировом бизнесе на религиозных принципах далеко не редкость: это и японские фирмы, и компании стран Ближнего Востока, где традиционно бизнес основывается на духовных ценностях.

36. Раскройте сущность понятия «Функциональное положение специалиста».

Функциональное положение – документ, содержащий описание обязанностей и действий, связанных с выполнением данного вида работы и условий, при которых исполнитель этой работы может справиться со своими обязанностями.

Функциональное положение специалиста включает:

- профессионально-квалификационные требования (должен знать, уметь, владеть); личностные требования, предъявляемые к специалисту;

- должностные функции;

- права и ответственность специалиста (юридическую и социальную);

В функциональное положение специалиста входит проф. компетенция – это знания, умения, навыки, готовность, ценности, мотивированные способности, позволяющие выполнить конкретную профессиональную деятельность на высоком уровне.

37. Управленческая культура

Слово "культура" буквально означает воспитание, образование, развитие. В широком смысле термин "управленческая культура" употребляется для характеристики организационно-технических условий и  традиций управления, профессионального и нравственного развития руководителя. В узком значении культура управленческого труда может трактоваться как служебная этика руководителя.

Управленческую культуру можно представить как совокупность типических для менеджера ценностей, норм, точек зрения и идей, которые сознательно формируют образец его поведения.

Специфика культуры управленческого труда состоит в том, что в ее основе лежат определенные нормы, которые должны строго соблюдаться менеджером. Наиболее важные из них:

1) юридические нормы управленческого труда, которые отражены в государственно-правовых нормативных актах. Культура менеджера в этом смысле состоит в знании и выполнении юридических норм;

2) моральные нормы — регулируют поведение руководителя  в области нравственности и морали;

3) организационные нормы - устанавливают структуру организации, состав и порядок деятельности функциональных подразделений и их руководителей; правила внутреннего распорядка и другие нормы организационного плана, принятые в организации;

4) экономические нормы — регулируют экономическую деятельность организации.

Основные элементы культуры управленческого труда:

- личная культура менеджера,

- культура содержания рабочего места;

- рациональное распределение рабочего времени;

- культура в работе с письмами клиентов и других лиц;

- культура проведения массовых мероприятий;

- организационная культура;

- культура приема посетителей;

- культура речи.

38. Теория «Y» - процессуальная теория Д. Макгрегора. Данная теория утверждает, что труд является природной функцией человека. Человек осуществляет самоуправление и самоконтроль, обладает творческим потенциалом при решении поставленных задач. Главная задача менеджера – создать условия для проявления подчиненными изобретательности и самостоятельности при достижении цели.

Для «среднего» человека работать также естественно, как играть или отдыхать; внешний контроль и угроза наказания не являются единственными способами побуждения людей к достижению целей организации; при благоприятных условиях  человек привыкает не только принимать ответственность как должное, но и сам стремится к ней; многие люди способны использовать воображение, интеллект и творческие возможности для решения проблем, которые возникают в организации. При современном уровне развития промышленности интеллектуальный потенциал «среднего» человека реализуется частично.

Менеджеры, ориентирующиеся на теорию «У», считают, что работников можно стимулировать, предоставив им возможность проявить свои задатки, поверить в себя и удовлетворять те потребности,  которые находятся выше простой необходимости питаться, одеваться, платить за коммунальные услуги и т.д.

39. Стадии жизненного цикла организации

Жизненный цикл организации – совокупность стадий, которые проходит организация за период своего функционирования: рождение, детство, отрочество, ранняя зрелость, расцвет сил, полная зрелость, старение, обновление.

Рождение. Основатели организации выявляют неудовлетворенные требования потребителя или социальные нужды. Целеустремленность, способность рисковать и преданность делу характеризуют этот этап.

Детство. Это опасный период, поскольку наибольшее количество неудач происходит в течение первых лет после возникновения организации. Задача этого периода – быстрый успех. Цели – здоровое существование и развитие, а не простое выживание.

Отрочество. Во время этого переходного периода рост организации осуществляется, как правило, несистематично, рывками; организация все больше набирает силу. Налаживается планирование, разработка бюджетов, прогнозов. Расширяется прием на работу специалистов.

Ранняя зрелость. Отличительные признаки этого периода – экспансия, дифференциация и, возможно, диверсификация. Образуются структурные подразделения, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Используются многие общепринятые методы оценки эффективности, должностные инструкции, делегирование полномочий, нормы производительности, экспертиза, организация обучения и развития.

Расцвет сил. Имея организация ставит на данном этапе цель сбалансированного роста. Структура, координация, стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование всех частей и децентрализация

Полная зрелость. Несмотря на то что картина доходов вполне приемлема, темпы роста замедляются. Организация может отклоняться от своих первоначальных целей под влиянием внешнего давления.

Старение. Организация откатывается назад, и вновь начинается борьба за ее выживание.

Обновление. Организация в состоянии подняться из пепла как Феникс. Это может сделать новая команда руководителей, уполномоченных на проведение реорганизации и осуществление плановой программы внутреннего организационного развития.

40. социальное партнерство и социальная ответственность

Социальное партнерство - система институтов и механизмов согласования интересов участников производственного процесса: работников и работодателей, основанная на равном сотрудничестве. Развитие социального партнерства в его различных формах - важная составная часть процесса усиления социальной направленности современной рыночной экономики, ее социализации. В системе социального партнерства интересы работников представлены, как  правило,профсоюзами, интересы работодателей - союзами предпринимателей.

Соц.партнерство предоставл.возможность:

- проводить единую согласованную политику социально-трудовых отношений;

- координировать действия участников относительно политики занятости, заработной платы, социального страхования, охраны труда;

В Украине созданы специальные органы, которые осуществляют полномочие в сфере социального партнерства - Национальный совет социального партнерства, Национальный служба посредничества и примирение.

Социальная ответственность (также называемая.ответственный бизнес) - это концепция, в соответствии с которой организации учитывают интересы общества, беря на себя ответственность за влияние их деятельности на заказчиков, поставщиков, работников, акционеров, местные сообщества и прочие заинтересованные стороны общественной сферы. Это обязательство выходит за рамки установленного законом обязательства соблюдать законодательство и предполагает, что организации добровольно принимают дополнительные меры для повышения качества жизни работников и их семей, а также местного сообщества и общества в целом.

Существует формальный и неформальный пути, которые организация может использовать при выборе подходящего типа социальной ответственности.

Формальные пути включают: · Правовое соответствие, · Этическое соответствие:, пожертвования. Неформальные пути включают: · Лидерство и культуру организации; · Доносительство

41. Сущность понятия «Персональная культура»

Персональная культура – данный термин включает: 1) Личную культуру рук-ля(уровень квалификации,воспитание, внешн.вид, форма обращения к подчиненным и т.д.); 2) рациональное распределение рабочего времени,кот.предусматривает  чёткое представление про структуру затрат рабочего времени (работа с документами, работа с кадрами, решение коммерческих вопросов, совещание); 3)культура рабочего места; 4)культура проведения различн.мероприятий (в первую очередь-деловых совещаний); 5) культура приёма посетителей; 6) культура работы с корреспонденцией; 6) культура речи.(умение общаться, заинтересовывать собеседника)

42. Типы кадровой политики

Термин «кадровая политика» включает систему правил и норм, опред.образом сформулирован.и осознанных людьми, приводящих человеч.ресурсы, приводящие человеч.ресурсы в соответствии со стратегией фирмы; набор конкретн.правил, пожеланий и ограничений, зачастую неосознанных во взаимоотношениях людей.

Существует 2а основания для группировки кадровой политики:

1-связано с осознанием правил и норм, положенных в основу кадровых мер и связанных с этим мер влиянием на кадровую ситуацию:

-пассивное; - реактивное; - превентивное; - активное.

Пассивн.кадров.пол. – рук-ль не имеет выраж.прогр.действий в отношении персонала,а кадров.работа сводится к ликвидации негативных последствий; нет прогноза кадровых потребностей,нет диагностики кадров.ситуаций, а есть лишь экстренное реагирование.

Реактивн.- рук-во осущ. Рук-во за симптомами негативного состояния в работе с персоналом; рук-во приним.решения по локализации кризиса.

Превентивн. – возник.когра рук-ль  имеет обоснован.прогноз;обоснован.прогноз развития ситуации; есть не только ср-ва диагностики, но и прогнозируют среднесрочную ситуацию.

Активная к.п. – рук-во имеет не только прогноз, но и ср-во воздействия, а кадров.служба способна разраб.антикризисные кадровые программы. Бывает: рацион. – имеет качеств.диагноз и обоснов.прогноз,а также ср-ва воздействия; имеет средне- и долгосрочный прогноз; авантюристическ. – не имеет качеств.анализа, диагноза,нет обоснованного прогноза,но есть стремление влиять.

2ым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава:

Открытая к.п. – хар-ся тем, что фирма прозрачна для потенц.сотрудников; готовы принять любого приемлемого сотрудника.

Закрытая к.п. – ориетир-ся на новый персонал только с низшего уровня, а замещаются должности только своими сотрудниками.

43.Теория А.Маслоу

“пирамида” А. Маслоу – теория мотивации, согласно которой все потребности индивида можно поместить в “пирамиду” следующим образом: в основании “пирамиды” располагаются наиболее важные человеческие потребности, без удовлетворения которых невозможно биологическое существование человека, на более высоких уровнях “пирамиды” располагаются потребности, характеризующие человека как социальное существо и как личность .

Согласно теории А. Маслоу, потребности первого уровня – физиологические (потребность в пище, отдыхе, тепле и т.д.) – являются врожденными и присущи всем людям. А потребности более высоких уровней “пирамиды” могут появиться только в том случае, если достигнут определенный уровень удовлетворения потребностей предыдущего уровня.

Так, потребность в безопасности, защите и порядке возникает, если физиологические потребности человека удовлетворены не менее, ем на 85%.

Социальные потребности (в дружбе, уважении, одобрении, признании, любви) возникают при удовлетворении потребности в безопасности на 70%.

Социальные потребности также должны быть удовлетворены на 70% для того, чтобы у человека возникла потребность в самоуважении, которое подразумевает достижение определенного социального статуса, свободы действий.

При удовлетворении потребности в самоуважении на 60% личность начинает испытывать потребность в самоактуализации, самовыражении, реализации своего творческого потенциала. Эту последнюю потребность удовлетворить сложнее всего, и даже при достижении 40% уровня самоактуализации человек чувствует себя счастливым, но достигают этого уровня только 1–4% населения Земли.

С точки зрения управления персоналом и внедрения системы мотивации труда, крайне важно достичь необходимого уровня удовлетворения физиологических, социальных потребностей и потребности в безопасности, с тем, чтобы у работника появилась потребность в самовыражении, а также создать условия для ее реализации на данном предприятии.

44.использование мотивационных механизмов в практике хозяйствования

Мотивационный механизм управления поведением сотрудников базируется на таких факторах, как система формальных процедур и правил выполнения функций и работ, предназначенных для достижения целей фирмы и представления менеджмента о реальных интересах, мотивах, потребностях людей, работающих в организации, способах их удовлетворения, значимых ценностях и нормах поведения.  В основе содержания мотивационного механизма лежит представление о сущности мотивации и закономерностях поведения людей в организации. Мотивационный механизм предприятия - это комплексная система применяемых инструментов и способов воздействия на работающий персонал для обеспечения достижения целей мотивационной политики. Мотивационный механизм должен строиться с учетом особенностей персонала, работающего в организации, включающих в себя потребности, интересы, установки и ценностные ориентации работников. Мотивационный механизм должен учитывать существующую структуру управления персоналом организации, факторы, воздействующие на организацию внутри и извне, а также сложившиеся на фирме традиции и исторический опыт работы.

Теоретически мотивационный процесс условно можно представить в виде шести последовательных стадий:

возникновение потребностей.

поиск путей устранения потребности.

определение целей (направления) действия.

осуществление действия. 

 получение вознаграждения за осуществление действия

устранение потребности.

Наиболее известной из теорий мотивации в является концепция А. Маслоу 

45.управление карьерой

Карьера - результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом.

Техника управления карьерой состоит из комплекса связанных между собой действий, а именно:

- Изучение и выявление потребностей предприятия (организации) в персонале;

- Оценку способностей и личностных качеств персонала;

- Разработку вариантов планирования использования работника;

- Индивидуальную беседу с работником, рассмотрение предложенного варианта использования его труда и способностей (согласование и Корректировка плана карьеры);

- Разработку и утверждение плана карьеры и профессионального развития руководителем предприятия (организации) и его реализацию.

План карьеры представляет собой документ, в котором приведен вариант (варианты) должностного перемещения работника на предприятии (в организации). Также этот документ может включать и основные положения плана профессионального развития сотрудника.

В Плане указываются: наименование должности (должностей), на которые может быть назначен работник, ориентировочные сроки, а также необходимые для этого мероприятия по его профессиональному развитию.

План может быть кратко -, средне - и долгосрочным.

46. сущность понятия «Организационная культура»

Организационная культура - это убеждения, нормы поведения, установки и ценности, которые являются теми не писаными правилами, определяющими как должны работать и вести себя люди в данной организации.

Организационная культура отражает систему отношений сотрудников всего персонала предприятия между собой или между отдельными его группами наоснове положений кодекса этики: задекларированных правил или принятых вустной форме.

47.принципы работы с кадрами

Кадры – основной постоянный состав работающих, устраивающихся на работу и проходящих повыш.квалификации с отрывом на произ-ве.

Принципы бывают:

Всеобщие: оптимальность, объективность, системность.

Общие: решение вопросов повторно должно.

Конкретные: сочетание молодых и опытных кадров; подбор по деловым и личным кач-вам; социальное партнерство; соц.ответственность; утверждающий объективный контроль; мотивированное влияние; соблюдение законности; адаптивность изменяющимся условиям; разграничение обязанностей, прав и ответственности; каждый выдвигаемый должен подготовить себе замену.

48. теория использования трудовых ресурсов

Теория использования трудовых ресурсов — концепция кадрового менеджмента, развивающаяся в рамках экономического подхода к управлению и сводящая кадровые функции к техническому (инструментальному) обучению, (овладению трудовыми приемами), а не к развитию и управленческой подготовке.

Рациональное использование рабочей силы является решающим условием оптимизации баланса труда. Основные показатели использования трудовых ресурсов это вовлеченность трудоспособного населения в общественное производство, степень использования фонда рабочего времени, сезонность труда, производительность труда.

49.сущность и содержание оперативного плана работы с кадрами

Оперативный план работы с персоналом - комплекс кадровых мероприятий, направленных на реализацию конкретных целей организации и каждого работника и охватывающих планирование всех видов работ с персоналом в организации. Обычно оперативный план работы с персоналом составляется на год.

Элементы оперативного плана:

-планирование повышения квалификации персонала;

- планирование создания резерва;

- рост производительности труда;

- планирование расходов на персонал;

-планирование карьеры;

50.типовые нарушения трудовой дисциплины

Трудовая дисциплина — это совокупность установленных на предприятии определенных правил, регулирующих соответствующий порядок работы и являющихся обязательными для всех работников. Соблюдение этих правил обеспечивает надлежащее исполнение ими трудовых обязанностей, определенных трудовым договором, а впоследствии — и нормальную деятельность предприятия.

Как правило, различные виды нарушений трудовой дисциплины делят

на две группы: незначительные проступки и серьезные нарушения. Естественно, степень наказания будет зависеть от тяжести совершенного проступка. Об этом пойдет речь ниже.

К незначительным проступкам можно отнести, например:

опоздание на работу;

прогул(отсутствие на работе менее 4х часов по уважительной причине)

плохо выполненное служебное задание.

К серьезным нарушениям трудовой дисциплины относятся:

нанесение умышленного имущественного ущерба;

кража личных вещей сотрудников и хищение имущества предприятия;

обман руководства предприятия;

появление на работе в состоянии алкогольного, наркотического и токсического опьянения;

За нарушение трудовой дисциплины к работнику может быть применена только одна из следующих  мер  взыскания: 
1)  выговор;
2) увольнение.

51. сущность понятия «кадровая политика»

Кадровая  политика  - совокупность правил и норм, целей и представлений,которые определяют направление и  содержание работы с персоналом. Через кадровую политику осуществляется реализация целей и задач управления персоналом, поэтому ее считают ядром системы управления персоналом.Кадровая политика формируется руководством организации, реализуетсякадровой службой в процессе выполнения ее сотрудниками своих функций.

52.стандарт управленческой должности и его составляющие

Стандартом управленческой должности является функциональное положение руководителя.

Руководитель предприятия должен уметь:

1.  обосновывать эффективное использование ресурсного потенциала (производственных фондов, материальных и трудовых ресурсов, капитальных вложений);
2.  выявлять тенденции и закономерности изменения показателей, характеризующих экономическую эффективность производства;
3.  разрабатывать, обосновывать и реализовывать варианты предлагаемых управленческих решений;

анализировать производственно-финансовую деятельность предприятия;

передавать работникам передовой опыт хозяйственной деятельности и управления ею;

разрабатывать и осуществлять меры, способствующие переходу на более прогрессивные, экономически эффективные формы работы;

разрабатывать бизнес-план и обеспечивать его реализацию;

осуществлять подбор и оценку деятельности управленческого персонала;

Руководитель предприятия должен владеть навыками:

1.  современных методов хозяйствования и управления;
2.  управленческого общения;
3.  мотивации и стимулирования реализации эффективных решений;
4.  владения компьютерной техникой, включая пользование Интернет;
5.  взаимодействия с разными субъектами предпринимательской деятельности.

53.Теория Д. Мак-Клеланда

Дэвид Мак-Клелланд считал, что людям присуши три потребности: власти, успеха и причастности.

Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Зачастую они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.

Люди с потребностью власти - это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном и наиболее часто употребляемом значении этих слов.

Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, а процессом доведения работы до успешного завершения.

Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно.

Мотивация на основании потребности в причастности по Мак-Клелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим.

Применение теории Мак-Клелланда

--Людей, у которых наивысшей является потребность власти и отсутствует склонность к авантюризму или тирании, а основной является потребность к проявлению своего влияния, надо заблаговременно готовить к занятию высших руководящих должностей.

--Чтобы мотивировать людей с потребностью успеха, вы должны ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

--Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой.

54. Методы работы с увольняемыми.

Увольнение подчиненных по несоответствию — достаточно неприятное дело даже без судебных разбирательств насчет его справедливости. Проблема в том, что, хотя большинство компаний имеют четкий порядок дисциплинирования работников, некоторые менеджеры его игнорируют. При этом даже минимальный недосмотр может обернуться большими финансовыми потерями в пользу бывших сотрудников.

Прежде чем принудительно увольнять подчиненного, вы должны убедиться, что выполнили следующие формальности и к вам не может быть претензий.

Документирование. Запомните правило: документируйте, снова документируйте, а затем документируйте еще немного. Когда вы увольняете подчиненного за неэффективную работу, вам будет очень полезно иметь записи в поддержку вашего решения. Когда вы указываете человеку на дверь за кражу, вам очень пригодятся письменные свидетельства того, что он вор. Слишком много документов в этом деле быть не может. Это правило всегда справедливо, когда вы работаете с людьми, и особенно, когда идете на крайние меры.

Честное предупреждение. Были ли стандарты работы подчиненных сообщены им четко и заблаговременно? Объяснили ли вы им внутренние правила компании, а также ваши ожидания? Предупредили ли вы их честно и откровенно о последствиях повторения проблем с выполнением работы? Дело в том, что, по сложившейся традиции, в Америке увольнение сотрудников за плохую работу без предупреждения считается несправедливым. Не говоря предварительно ни слова, человека можно уволить только за такие проступки, как физическое насилие, воровство и подлог.

Время для ответных действий. Было ли у ваших подчиненных достаточно времени для исправления недостатков в работе? Время, которое считается для этого необходимым, зависит от конкретной проблемы. Например, если речь идет о постоянных опозданиях, такое поведение должно исправляться немедленно. Однако если сотрудник обязан улучшить работу над сложным и долгим проектом, на это могут уйти недели и даже месяцы.

Справедливость.Справедливы ли нормы и правила, действующие в вашей компании? Достижимы ли для среднего работника стандарты, установленные вами вместе с персоналом? Соответствует ли строгость наказания допущенным прегрешениям? Попробуйте по ставить себя на место вашего подчиненного. Если бы вас увольняли на том же основании, сочли ли вы это справедливым? И не лгите себе!

Возможность апелляции. Предлагает ли фирма уволенным работникам шанс оспорить ваше решение у вышестоящего руководства? И снова, если вы не хотите судебных разбирательств, такая возможность просто должна быть им предоставлена. Иногда непосредственный начальник стоит слишком близко к проблеме или слишком подвержен эмоциям, что может повлиять на его мнение. Человек же, не связанный с ситуацией напрямую, может принять более правильное решение.

55.Управление обучением персонала.

Обучение персонала – это необходимо действие руководителя каждой организации, которая развивается в условиях рыночных отношений, которые требуют постоянного повышения квалификации сотрудников для улучшения предоставляемых на рынок товаров и услуг. В последнее годы богатство организации определяется не уровнем годовых доходи, не капиталом, а именно трудовыми ресурсами, не смотря на постоянное внедрение новых технологий в производство.

Обучение персонала нужно рассматривать как необходимое действие в условиях нынешнего рынка, как инвестицию в будущее компании. Процветание организации зависит не только от современности технологий, которые используются на производствах, а в первую очередь од умений и квалификации персонала.

Персонал компании должен быть гибким, способным быстро обучаться решению поставленных перед ним новых задач. Это необходимо для динамического развития организации и руководитель должен направить основные усилия кадровой политики на решение вопросов обучения персонала и создания сплоченного коллектива единомышленников.

Методы обучения персонала:--Система обучения персонала--Деловые игры--Коучинг--Тренинги и семинары--Дистанционное обучение персонала

Основные этапы построения системы обучения персонала в компании

1.Разработка Моделей компетенций и профилей успеха для конкретных должностей или групп должностей компании по отделам

2.Диагностика мотивации сотрудников компании на обучение.

3.Диагностика потребностей в обучении сотрудников по отделам с учетом целей, планов развития компании и конкретных бизнес-задач.

4.Разработка концепции и утверждение системы обучения в компании.

5.Разработка и составление плана обучения сотрудников на год.

6.Расчет и утверждение бюджета на обучение на год.

7.Выбор и утверждение состава преподавателей, тренеров, как внутри компании, так и на внешнем рынке среди внешних провайдеров.

8.Разработка и утверждение конкретных программ обучения персонала в соответствии с планом обучения.

9.Разработка и утверждение процедур, методик и точек контроля для оценки эффективности обучения.

10.Разработка и внедрение системы оценки (аттестации) сотрудников.

11.Внесение изменений (если это необходимо) в корпоративную культуру и систему мотивации (как ее части) сотрудников в компании.

12.Проведение процедур обучения сотрудников.

13.Оптимизация и развитие системы обучения.

56.Раскройте сущность понятия «система работы с кадрами».

Система управления кадрами - представляет собой комплекс целей, задач и основных направлений деятельности, а также различных видов, форм, методов и соответствующего механизма управления, направленных на обеспечение постоянного роста эффективности производства, производительности труда и качества работы.

Система работы с персоналом (Управление персоналом) – это совокупность принципов и методов управления кадрами рабочих и служащих на предприятии и в организации.

Система управления персоналом организации состоит из шести взаимосвязанных подсистем:

--кадровая политика;

--подбор персонала;

--оценка персонала;

--расстановка персонала;

--адаптация персонала;

--обучение персонала.

Исходными данными для разработки системы работы с персоналом могут быть и являются:

--различные международные документы, регулирующие трудовые отношения или каким-то образом декларирующие  (например, Всеобщей декларацией прав человека);

--Конституция;

--Кодекс законов о труде;

--Система управления предприятием;

--Планы экономического и социального развития.

57.Виды лидерства и их характеристика.

Лидерство - это процесс воздействия на группу людей, с целью увлечь их за собой для совместной реализации управленческих решений по достижению определенных целей.

Современный лидер обязательно стратег.

Лидерство связано с той частью управления организацией, которая происходит в области управления персоналом, формирования воли менеджеров, стратегии, реализации намеченного и сохранения достигнутого.

Различают следующие виды лидерства:

- Лидерство на основе власти, силы (должности). Присутствуют: отношения неравенства, давление на подчиненных, ориентация на достижение целей лидерства.

- Поведенческая концепция лидерства. Лидерское поведение - это действия по координации работы группы (распределение обязанностей, мотивация, критика).

- Лидерство на основе техники групповой работы. Лидером признается тот, у кого есть программа для всей группы, кто знает как достичь результата при минимальных затратах ресурсов. Наиболее эффективно действующий член группы становится лидером.

- Лидерство как влияние. Лидер - тот, кто имеет влияние на других.

- Лидерство по убеждениям. Лидерство за счет влияния на людей и их убеждения.

- Лидерство как достижение согласия. Лидер достигает повиновения, уважения и лояльности сотрудников путем достижения между ними согласия, максимальное сотрудничество при минимальных противоречиях.

- Лидерство как центр всей деятельности группы. Лидер всегда является ядром группы. Неформальное лидерство не признается.

Наиболее простой и широко распространенной классификацией лидерства в организации является выделение его трех видов:

1. Деловое лидерство. Оно характерно для групп, возникающих на основе производственных целей. В его основе лежат такие качества, как высокая компетентность, умение лучше других решать организационные задачи, деловой авторитет, опыт и т.п. Деловое лидерство наиболее сильно влияет на эффективность руководства.

2. Эмоциональное лидерство. Оно возникает в социально-психологических группах на основе человеческих симпатий, притягательности межличностного общения. Эмоциональный лидер вызывает у людей доверие, излучает теплоту, вселяет уверенность, снимает психологическую напряженность, создает атмосферу психологического комфорта.

3. Ситуативное лидерство. Строго говоря, по своей природе оно может быть и деловым, и эмоциональным. Однако его отличительной чертой является неустойчивость, временная ограниченность, связь лишь с определенной ситуацией Ситуационный лидер может повести за собой группу лишь в определенной ситуации, например при всеобщей растерянности во время пожара.

58.Теория Ф. Герцберга.

Эту теорию разработал Ф. Герцберг с коллегами на основе проведенных в конце 50-х годов XX в.

В результате исследований были определены две группы факторов, по-разному влияющих на мотивацию труда.

Гигиенические факторы, или факторы "здоровья", связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа. К ним относятся заработная плата, безопасность и условия на рабочем месте (шум, освещенность, комфорт и т. п.), статус, правила, распорядок, режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношения с коллегами и подчиненными. Сами по себе они не вызывают удовлетворенности у работников, но их ухудшение или отсутствие порождает неудовлетворенность трудом и демотивацию.

Мотивирующие факторы связаны с характером и сущностью работы. Они непосредственно вызывают удовлетворенность трудом, высокий уровень мотивации и трудовых достижений, являются стимуляторами эффективного труда. К мотивирующим факторам относятся достижение целей, возможность успеха и признания, интересное содержание труда, высокая степень самостоятельности и ответственности, профессионально-должностной рост, возможность личной самореализации.

Обобщая результаты своих исследований, Ф. Герцберг сделал несколько выводов:

--отсутствие гигиенических факторов ведет к неудовлетворенности трудом;

--наличие мотивирующих факторов может лишь частично компенсировать отсутствие факторов гигиены;

--в обычных условиях наличие гигиенических факторов воспринимается как естественное и не оказывает мотивационного воздействия;

--наибольшее положительное мотивационное воздействие достигается с помощью мотивирующих факторов при наличии факторов гигиены.

59. Методика оценки кадрового риска.

Кадровый риск интеллектуальных ресурсов - это вероятность количественных и качественных потерь трудовых ресурсов.(интеллектуального потенциала). Для определения совокупного интегрального показателя кадрового риска необходимо рассчитать коэффициенты отдельных структуросоставляющих рисков. Рассмотрим на примере преподавателей ВУЗа.

1. Риск несоответствия уровня и профиля образования. Например, преподаватель, имеющий базовое агрономическое образование, преподает экономические дисциплины или экономист читает комплекс правовых дисциплин и др. , где - коэффициент риска несоответствия;Кс - коэффициент соответствия, который может варьировать от 0,15 до 1.

2.Риск ограничения профессиональных функций. Например, невозможность кандидата или доктора наук руководить аспирантами экономических специальностей, невозможность подготовки докторантов или ведение только преподавательской работы без собственных исследований, публикаций, издания монографий и учебников, повышения квалификации. ;где К2- коэффициент риска ограничения профессиональных функций;Кф - коэффициент полноты выполнения профессиональных функций, который может варьировать от 0,30 до 1.

Кф=0,30 (ведение преподавательской работы).

3.Риск потери высококвалифицированного интеллектуального потенциала на рынке труда. Возможность перехода преподавателей на более высокооплачиваемую работу в другой вуз.  , где Зк, Зн - величина заработной платы у конкурентов на рынке услуг профессионального образования и величина заработной платы в данном вузе; КК, КН - коэффициенты регулярности выплаты заработной платы у конкурентов и в данном ВУЗе соответственно.

4.Риск низкой результативности труда ученых.;где ПН - нормативное значение публикаций, изданий, научных сообщений, научных концепций, монографий и т.д.;Пф - фактическое количество опубликованных научных статей, монографий, учебников, учебных пособий, научных сообщений и т.д. за определенный промежуток времени.

5. Риск невостребованности накопленных знаний. Технологическое отставание во многих отраслях современных знаний, определяемое в большинстве случаев десятилетиями, формирует предпосылки снижения актуальности накопленных знаний и преподаваемых дисциплин. ; где К5-коэффициент риска невостребованности; УН - удельный вес качественно новых дисциплин.

6. Риск деградации интеллектуального потенциала кадров преподавателей. Данный вид риска обусловлен тем, что многие преподаватели  не стремятся получить научную степень и звание. ;где К6 - коэффициент качественного состава преподавателей кафедры ВУЗа в целом; Чс - численность преподавателей, имеющих научную степень; Чз - численность преподавателей, имеющих ученое звание; ЧО - общая численность преподавателей.

Интегральная величина совокупного риска интеллектуального потенциала исследуемого ВУЗа рассчитывается следующим образом;

 Если Кобщ от 0 до 1,5 - риск незначительный

 (от 1,6 до 2,0 - риск слабый; от 2,1 до 3,0 - риск умеренный ; от 3,1 до 3,5 - риск существенный;от 3,6 до 4,0 - риск высокий; свыше 4,1 - риск очень высокий )  

60. Разработка мер по регулированию текучестью кадров.

Основаная причина текучести кадров - недовольство работников своим положением.
Менеджерам необходимо в обязательном порядке анализировать формы текучести кадров, которые могут быть:

- полностью управляемыми (условия труда и быта);

- частично управляемыми (удовлетворенность коллективом, взаимоотношениями, формами мотивации);

- неуправляемыми (природно-климатические условия).

При анализе текучески надо обращать внимание:

- на качество источников найма и методов отбора персонала;

- надежность процедур введения в должность;

- уровень начальной подготовки работника;

- перспективы его должностного продвижения;

- размер материального вознаграждения, формы поощрения и признания заслуг;

- содержание работы и условия труда;

- положение человека в коллективе;

- уровень производительности в сравнении с коллегами.

Целенаправленно воздействуя на управляемые или частично управляемые факторы и нейтрализуя действие неуправляемых (например, денежными компенсациями), можно существенно снизить текучесть.

Для этого применяются разного рода мероприятия:

- технические (совершенствование техники и технологии, улучшающие условия труда);

- организационные (нахождение каждому работнику наиболее подходящего ему места, ибо при ощущении невостребованности и перегрузках текучесть увеличивается);

- социально-психологические (предоставление дополнительных льгот и гарантий, улучшение внутреннего климата);

- культурно-бытовые (повышение уровня медицинского обслуживания).

Замечено, что предварительный инструктаж и чувство, что человек может воздействовать на производственные процессы, снижает текучесть кадров. Сотрудники добросовестнее и с большим внутренним желанием выполняют ту или иную работу, если сами в полной мере будут отвечать за нее, получат возможность довести ее до конца. Удовлетворенность приносит свобода в выборе темпа и очередности выполнения этапов задания, возможности внесения в процесс своего, нового.

Для управления процессами текучести кадров, как уже говорилось, огромное значение имеет сбор и анализ информации о них. В первую очередь это сведения об общем числе уволившихся, женщинах; лицах в возрастных категориях (до 18 лет; 19-30 лет; старше 50 лет); о работниках с низкой и высокой квалификацией; со стажем работы менее 3 лет и более 10 лет; с профессиональным, высшим и средним специальным образованием.

Сведения об уволившихся обычно заносятся в книгу убытия, в которой делается запись о причине увольнения, и на специальные карточки.

61.Раскройте сущность понятия «Авторитет».

Сущность авторитета личности определяется тем значением, какое имеет тот или иной человек для других людей как член коллектива и как участник социально значимой деятельности. Из этого следует, что важнейшим фактором авторитета личности выступает объективная ценность ее свойств, которая выявляется в ходе совместной деятельности с другими людьми. В этом плане все социально значимые свойства данного человека представляют собой атрибуты авторитета. Однако решающим моментом в каждой конкретной ситуации взаимодействия личности с другими людьми оказывается субъективная ценность ее свойств для этих людей, которая формируется под влиянием их перцептивных образов, ценностных установок, оценочных суждений. Это позволяет все социально значимые свойства личности считать основаниями авторитета.

Авторитет - результат отражения в сознании людей социальной значимости, ценности, полезности тех свойств, которые присущи данному человеку как члену социальной общности и как субъекту социально значимой деятельности; невидимый двойник руководителя, который постоянно присутствует рядом с починенными (формальный, неформальный, ложный).

Такое понимание сущности авторитета личности позволяет объяснить особенности его побудительного воздействия на людей, осуществляемого посредством психологических механизмов внушения и подражания. В этом плане авторитет выступает как особое социально-психологическое свойство личности, обладающее выраженным побудительным эффектом. Любое свойство личности обладает большим или меньшим побудительным эффектом в меру того значения, какое оно имеет для нас.

6 2. Методы переподготовки кадров.

Переподготовка кадров - подготовка кадров с целью освоения новых знаний, умений, и навыков в связи с изменившимися требованиями к результат труда и его содержания или овладение новой профессией.

Переподготовка - получение новой специальности из числа лиц, имевших рабочую профессию для удовлетворения потребности предприятия и рынка труда в данной специальности.

Наиболее широко она практикуется на предприятиях, ориентированных в своей кадровой политике на собственную рабочую силу. Необходимость в переподготовке вызывают такие процессы, как высвобождение работников и их плановое продвижение, внутризаводская текучесть работников.

Особенность переподготовки кадров - в контингенте рабочих, которых она охватывает. Это в основном рабочие средних и старших возрастов, проработавшие определенное время по определенной профессии, что накладывает свою специфику на обучение. Существенно отличается и образовательный уровень данного контингента рабочих: и низкий уровень среднего общего образования, и давность лет его получения .

Следует иметь в виду, что переподготовка касается не только высвобождаемых рабочих, но и рабочей силы при формировании ряда профессий широкого профиля. В этом случае переподготовка должна тесно увязываться с профессионально-квалификационным продвижением рабочих, а основная ее форма - это обучение смежным и вторым профессиям.

Управление процессом переподготовки работников предполагает:

-- определение масштабов переподготовки и факторов влияющих на нее;

--выбор форм переподготовки с учетом достижения нужного результата с минимизацией средств на ее проведение;

--проведение социологических исследований среди высвобождаемого контингента работников.

Переподготовка кадров проводится за счет средств относимых на себестоимость продукции.

При расчете средств, необходимых на переподготовку кадров, должны учитываться не только затраты на сам процесс обучения, но материальное обеспечение работников в процессе их переподготовки.

63.Теория С. Адамса.

Теория утверждает, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает несправедливость, то есть человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Основателем теории справедливости считается американский ученый С. Адамс, который провел значительные исследования в компании «General Electric».

Люди могут восстанавливать чувство справедливости либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им недоплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддержать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение и деятельность.

Основной вывод теории справедливости состоит в том, что пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут уменьшать интенсивность труда. Если разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективностью труда, то необходимо разъяснить сотрудникам, получающим меньше, что когда их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать такое же повышенное вознаграждение.

Иногда, некоторые компании, пытаясь решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда, сохраняют суммы выплат в тайне. Но это не только трудно сделать технически, - это еще и заставляет людей подозревать несправедливость там, где ее на самом деле нет. Кроме того, если сохранять размеры заработков сотрудников втайне, то компания рискует потерять положительное мотивационное воздействие роста заработной платы, связанное с продвижением по службе.

64.Предупреждение и предотвращение конкурентов.

Конкуренция — это борьба между людьми и группами людей за обладание редкими благами (товарами, услугами, ресурсами, деньгами, статусом, властью и т. д.), приобретение которых требует жертв в виде отказа от других благ.

Существует конкуренция и в трудовых отношениях. Соперничество идет между:

--наемными работниками за рабочие места и должности;

--работодателями (в какой-то мере — государствами, регионами, отраслями) за работников, особенно высококвалифицированных и/или продуктивных;

--работодателями и наемными работниками (или профсоюзами, представляющими их интересы) за условия найма.

На рынке труда продавцом труда (трудовой услуги) является работник, его покупателем — работодатель. Они могут «идеально» подходить друг другу, очень ценить сложившиеся трудовые и даже личные отношения и т. п., но это вовсе не означает полного совпадения их интересов. Поэтому наряду с очевидной конкуренцией между самими продавцами (или между покупателями, как в командной экономике) существует более скрытая конкуренция между продавцами, с одной стороны, и покупателями — с другой.

Конкуренция между работниками побуждает их повышать свою конкурентоспособность: учиться и переучиваться (это особенно важно в инновационной экономике), набираться опыта, заботиться о своем здоровье, усиливать трудовую мобильность.

Предупреждение и предотвращение конкренции:

Для того, чтобы конкуренция не переросла в конфликтные ситуации, необходимо продуктивно работать с персоналом в направлении корпоративных отношений. 1)Прежде всего, нужно проводить систематические беседы на тему приоритетов компании и работы на результат. Сотрудникам следует объяснять, что каждый человек компании важен по-своему, что все должны работать, как одна команда, ставить интересы компании выше своих собственных. только совместная работа может привести к процветанию фирмы, а значит и стабильному финансовому положению ее работников.

2) Довольно эффективно для достижения этих целей использовать приемы тимбилдинга, под которым проводятся специальные тимбилдинг игры. (Тимбилдинг – это комплекс мероприятий, направленный на сплочение коллектива.) В качестве таких мероприятий могут использоваться спортивные события (игра в футбол, баскетбол, прогулки верхом, походы на каток и т.д), совместный отдых – пикники, выезды за город и тому подобное. Уже спланированный тимбилдинг сценарий вы можете найти в публичном доступе.

3)Немаловажным фактором для предотвращения конфликтных ситуаций в коллективе, связанных с конкуренцией, является наличие штатного психолога, который следует за обстановкой в коллективе и сможет контролировать микроклимат путем психологических методов.

65.Содержание кадровой политики на различных этапах жизненного цикла организации.

Стадия формирования

Основные задачи по управлению персоналом на данном этапе.

1) Подготовка организационного проекта: проектирование организационной структуры; расчет потребности в персонале; анализ кадровой ситуации в регионе; разработка системы стимулирования труда.

2) Формирование кадрового состава: - анализ деятельности и формирование критериев отбора кандидатов; - определение сегмента рынка рабочей силы, из которого целесообразно проводить набор.

3) Разработка системы и принципов кадровой работы: - формирование кадровой политики и плана кадровых мероприятий; - формирование самой кадровой службы (организационная структура, набор состава сотрудников); - разработка  системы  сбора,   хранения   и   использования кадровой информации.

Стадия интенсивного роста

Для большинства организаций, находящихся в стадии интенсивного роста, наиболее существен вопрос о привлечении нового персонала. Около 70% времени специалистов кадровых служб посвящены именно этому: где найти новых сотрудников, как их оценить и отобрать наиболее подходящих, как провести адаптацию персонала, ввести его в корпоративную культуру, сделать процесс включения быстрым и минимально затратным. Учитывая, что рост организации ставит проблемы управляемости, менеджер по персоналу должен продумывать вопросы изменения организационной структуры, принципов управления и в широком смысле — командного управления и формирования управленческих команд.

Наиболее существенная проблема, с которой сталкивается управление персоналом, — проблема размывания корпоративной культуры. В период интенсивного роста организация может включать в себя гораздо больше персонала, чем на предыдущих стадиях. Если организация смогла выйти на стадию интенсивного  роста,   нашла  своего  потребителя,  удержалась  на рынке, безусловно, в корпоративной культуре есть много продуктивного, она способна дать организации стимул для дальнейшего роста. Но с приходом новых сотрудников, работавших прежде в других фирмах и предприятиях, менеджер по персоналу сталкивается с проблемой — удержать продуктивность и целостность корпоративной культуры, ее ценности, заимствовать все наиболее интересное, включить их в культуру, но не позволить групповым представлениям погибнуть под напором множества новых идей.

Стадия стабилизации

Основная задача работы управленческого персонала на этой стадии — не только удержание достигнутого уровня рентабельности и неувеличение затрат на производство, но и обязательное снижение затрат на сырье, технологию и особенно персонал, в частности, в ситуации жесткой конкуренции. Чтобы удержать устойчивость, любой организации необходимы поиски новых сегментов рынка, диверсификация производства, включение новых бизнесов в сферу своей деятельности. Выросшая организация должна закрепить собственную организационную структуру, сделать ее максимально эффективной в новых условиях

Для оценки эффективности деятельности каждого, выявления резервов роста производительности и качества организации должна проводить регулярные оценочные процедуры — аттестацию персонала, рабочих мест. На основании полученных данных могут быть улучшены системы распределения работы, технологии деятельности, формы оплаты и стимулирования.

Стадия спада

В подобной ситуации управленческий персонал предприятия должен провести серьезный анализ и принять решение о возможных вариантах дальнейшего развития. Существует несколько вариантов:

1) продажа предприятия — полная ликвидация, продажа активов, увольнение персонала и полное прекращение деятельности;

2) введение внешнего управления — приглашение нового менеджера (его могут предложить кредиторы, сотрудники предприятия, арбитражный суд);

3) поиск инвестиций под конкретный проект, вложение средств — перестройка производства без смены руководителя.

Для преодоления возникшего кризиса особенно важна работа персоналом. Деятельность кадровой службы на этом этапе должна  включать: диагностику кадрового потенциала предприятия, разработку стратегии реорганизации и кадровых программ поддержки реорганизации,   сокращение персонала,  повышение   производительности труда, разрешение конфликтов, особенно обостряющихся в этот период.

66. Раскрыть сущность понятия «Аттестация»

Аттестация персонала — кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации — не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника.

Элементы аттестации. С учетом целей аттестации можно говорить о двух ее составных частях: оценке труда и оценке персонала.

Оценка труда направлена на сопоставление содержания, качества и объема фактического труда с планируемым результатом труда, который представлен в технологических картах, планах и программах работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда.

При проведении аттестации руководителей имеет смысл не только давать оценку труда каждого из них, но и организовывать особые процедуры оценки труда руководимого им подразделения (целесообразно привлекать и использовать информацию от смежных подразделений организации, а также внешних партнеров и клиентов, с которыми это подразделение взаимодействует).

Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.

67. Виды конфликтов и их характеристика

Конфликт (От лат. Conflictus - столкновение) – противостояние двух или более сторон (столкновение разнонаправленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов субъектов взаимодействия, фиксируемых ими в жесткой форме), когда хотя бы одна из сторон предпринимает или демонстрирует эмоционально окрашенное отношение или конкретные действия к другой стороне.

Конфликты различают:

- по способам их разрешения на антагонистические и компромиссные;

- по природе возникновения на социально-организационные и эмоциональные;

- по направленности воздействия на вертикальные (“высший против среднего и против низшего”) и горизонтальные ("равный против равного");

- по количеству участников, задействованных в конфликте, на внутриличностные, межличностные, внутригрупповые, межгрупповые и др.

Конфликты подразделяются на виды:

Биполярные (2 противостоящих стороны).

Мультиполярные (количество участников конфликта более 2-х человек).

По длительности конфликты бывают:

Кратковременные (от нескольких минут до нескольких часов).

Длительные (от нескольких часов до нескольких суток).

Затяжные (длятся дольше, или вообще не находится решение).

По организации:

Инициативные (1 из участников выступает в роли инициатора).

Спровоцированные (в силу обстоятельств).

Нечаянные.

Внутриличностный конфликт - трудно разрешимое противоречие, вызванное столкновением между примерно равными по силе, но противоположно направленными интересами, потребностями, увлечениями человека и т.п. Внутриличностный конфликт сопровождается сильными эмоциональными переживаниями.

Межличностный конфликт – конфликт между двумя и более людьми. Межличностный конфликт очень тесно связан с внутриличностным. Противоборство людей происходит на основе столкновения их личных мотивов.

Внутригрупповой конфликт – конфликт внутри группы.

Межгрупповой конфликт – конфликт между двумя или несколькими группами. Противоборствующие стороны – группы (малые, средине и микрогруппы). В основе такого типа конфликтов лежит - столкновение противоположно направленных групповых мотивов.

Латентный конфликт - конфликт, не проявляющийся открыто. Латентный конфликт не осознается конфликтующими сторонами.

Мнимый конфликт - конфликт, являющийся самоцелью по крайней мере для одной из конфликтующих сторон. Следствием мнимого конфликта является снятие эмоционального напряжения, но не разрешение объективного противоречия.

Ролевой конфликт - ситуация, когда человек сталкивается с двумя или более одновременными требованиями, при которых выполнение им одной из ролей делает невозможным исполнение других ролей.

Явный конфликт - конфликт, проявляющийся открыто и осознаваемый в качестве такового.

68. Теория Справедливости

Теория справедливости относится к процессуальным теориям, которые рассматривают процесс мотивации и значение мотивации в достижении высоких рабочих результатов.

Теория справедливости рассматривает мотивацию работника с точки зрения его оценки ситуации и складывающегося у него в этой связи представления о справедливости отношений между ним и организацией. При этом он сравнивает себя с другими людьми, сопоставляя свой вклад с их вкладом, свое вознаграждение за работу с их вознаграждением.

Теория утверждает, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает несправедливость, то есть человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Основателем теории справедливости считается американский ученый С. Адамс, который провел значительные исследования в компании «General Electric».

Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им недоплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддержать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение и деятельность.

Основной вывод теории справедливости состоит в том, что пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут уменьшать интенсивность труда. Если разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективностью труда, то необходимо разъяснить сотрудникам, получающим меньше, что когда их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать такое же повышенное вознаграждение.

69. Методы адаптации персонала

Адаптация — процесс изменения знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды.

Методы адаптации:

Экономические методы ограничиваются предоставлением льгот: для рабочих — это понижение в первые месяцы работы норм выработки, а для управленческих работников и других служащих — более низкие требования.

Организационно-административные методы, связанные с контролем за ходом адаптации любого работника со стороны отдела кадров, как правило, не используются.

Работники же отдела кадров пока еще мало уделяют внимания этому вопросу, практически не принимают мер по обеспечению процесса адаптации.

Социально-психологические методы используются непосредственно уже в коллективе линейными руководителями или наставниками. Они основаны на формировании разнообразных связей с коллективом.

Для достижения этих целей в организациях целесообразно иметь в составе службы управления персоналом или отдельных специалистов, или самостоятельное подразделение по профориентации и адаптации.

Кроме методов, управляющих отдельными составляющими адаптации, необходимо использовать и методы, связывающие разные направления адаптации в единое целое. К таковым можно отнести три основных метода:

1) метод вводного инструктажа;

2) метод обратной связи начальника с подчиненным;

3) метод регламентации процесса адаптации.

Вводный инструктаж должен проводиться в обязательном порядке: он позволяет сориентировать сотрудника относительно целей адаптации, ее направлений, показать важность каждого из них. В ходе вводного инструктажа новичок получает информацию о том, какими средствами он может воспользоваться, к кому обращаться при возникновении проблем, кто и как будет оценивать результат адаптации.

Обратная связь заключается в оперативном отслеживании непосредственным руководителем хода адаптации нового сотрудника, процесса выполнения им задач и решения возникающих проблем.

Метод регламентации процесса адаптации. в компании в целом, следует четко распределить ответственность за каждую процедуру адаптации в регламентирующем документе так, чтобы каждый участник понимал, какого результата от него ждут, какие существуют требования по срокам и качеству, какие могут быть исключения и что делать при их возникновении.

70.Методика расчета эффективности работы персонала

Эффективная работа персонала — это достижение сотрудниками в рамках согласованного процесса результата (цели) нужного качества при оптимальном использовании ресурсов.

Оценка персонала – это процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач организации, позволяющий получить информацию для принятия дальнейших управленческих решений.

KPI (кей пи ай) (key performance indicator) — это ключевой показатель эффективности. Они позволяют оценить эффективность выполняемых действий работников.

Производительность труда характеризует способность работников создавать своим трудом товары и услуги за час, смену, неделю, месяц или год.

Производительность труда (П) рассчитывается по формуле

   П = О / Ч

   где О — объем работы в единицу времени; Ч — число работников.

Текучесть кадров:

К =  Количество уволенных сотрудников /Среднесписочная численность компании х 100%

Методика оценки работы персонала:

1. Сформулировать конкретные цели организации.

2. Разработать модель внутреннего устройства организации, которая даст возможность достигать поставленных целей.

3. Выстроить организационную структуру  для реализации процессов.

4. Сформулировать модель описания деятельности персонала для реализации всех необходимых организации процессов в рамках заложенной оргструктуры.

5. После проведения оценки компетенций необходимо установить взаимосвязь между эффективностью деятельности и наличием определенных компетенций..

71. Раскрыть сущность понятия профориентация

Профессиональная ориентация представляет собой систему мер по профинформации, профконсультации, профподбору и профадаптации, которая помогает человеку выбирать профессию, наиболее соответствующую потребностям общества и его личным способностям и особенностям.

Сущность профориентации заключается в том, что она имеет своей задачей: полностью использовать возможности работника в трудовой деятельности; устранить разрыв между профессиональной подготовкой и содержанием трудовых функций, выполняемых работником (поскольку такой разрыв снижает его интерес к труду, работоспособность, что в конечном счете ведет к падению производительности, ухудшению качества продукции и т.п.); содействовать быстрым структурным сдвигам в занятости.

Использовать механизм управления профориентацией необходимо для выявления и развития психологического и мотивационного механизма выбора профессии. Он (механизм) представляет собой способ организации взаимосвязанных процессов формирования личности работника, обладающего конкурентоспособными качествами (профессиональное обучение, воспитание, консультирование, отбор, подготовка и адаптация работника).

Профессиональная ориентация выступает важным составным элементом системы подготовки кадров и являются регулятором связи между системой образования и производством. Она призвана способствовать покрытию потребностей организаций в рабочей силе в необходимом качественном и количественном отношении для повышения их прибыльности и конкурентоспособности.

72. Характерные составляющие стиля работы менеджера

Под стилем руководства понимается относительно постоянно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, который формируется как под влиянием условий управления, так и индивидуально-психологических особенностей личности руководителя.

Менеджеры — это лица, возглавляющие соответствующий коллектив, направляющие и координирующие работу всего аппарата управления или его отдельных звеньев, а также осуществляющие контроль и регулирование деятельности коллектива по выполнению поставленных задач и достижению целей.

Функциональными составляющими стилей, используемых в различных сферах деятельности руководителя-менеджера, являются:

-стиль использования власти и полномочий;

- стиль мышления,

- стиль поведения;

- стиль речи;

- стиль техники личной работы;

- стиль использования рабочего времени;

- стиль делового общения;

- стиль проведения совещаний, бесед, переговоров;

- стиль отношения к саморазвитию и его методы;

- стиль отдыха и использования свободного времени.

73. Модель Портера – Лоулера

Эта модель включает в себя элементы теории ожидания и теории справедливости. В этой модели фигурируют пять переменных:

1.  затраченные усилия,
2.  восприятия,
3.  полученные результаты,
4.  вознаграждение,
5.  степень удовлетворения.

В теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению.. Портер и Лоулер полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению производительности.

       Исследования, как представляется, подтверждают точку зрения Портера и Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его.

В модели Портера—Лоулера результаты труда рассматриваются как функция внешнего вознаграждения (зарплата, значимость оплаты, уверенность в связи трудового усилия и размера вознаграждения), внутреннего вознаграждения (похвала, продвижение по службе и т.д.), осознания своей роли в процессе труда и способностей человека.

Если между размером внешнего вознаграждения и затраченными усилиями работника имеется однозначная воспринимаемая индивидом связь, система мотивации работает полностью; в противном случае работник мотивирован частично полученными результатами работы (вторая внутренняя обратная связь) и получает только внутреннее вознаграждение за свой труд.

74. Зарубежный опыт переподготовки

Переподготовке и повышению квалификации в фирмах США и Японии придается крайне важное значение. Почти каждая компания имеет собственную систему переподготовки. Новые сотрудники обязаны проходить переподготовку ежегодно, вследствие чего процесс обучения идет непрерывно.

Японские фирмы тратят на обучение в расчете на одного занятого в три-четыре раза больше, чем американские. В Японии непрерывное образование является частью процесса труда.

Основа японской системы профессионального обучения в фирмах – концепция “гибкого работника”. Ее целью является отбор и переподготовка работников не по одной, а по крайней мере двум-трем специальностям, а затем повышение квалификации на протяжении всей жизни.

Большим недостатком программ обучения является отсутствие в них экономических знаний.

Система переподготовки и повышения квалификации в США может быть представлена в следующем виде.

1. Краткосрочные курсы при школах бизнеса и университетах.

2. Американская ассоциация менеджмента

3. Внутрифирменные курсы повышения квалификации менеджеров

Крупные комплексы и программы обучения имеют фирмы “IBM”, “Western Electric”, “General Motors”.

4. Центры повышения квалификации при колледжах, университетах, учебных центрах где проводится специализированная подготовка по программам, разработанным фирмами.

5. Переподготовка на основе долгосрочных соглашений между фирмами и школами бизнеса и университетами используется фирмами “IBM”, “General Motors”.

В Германии подготовка и повышение квалификации управленческого персонала осуществляется через академии и курсы.

В отличие от американской системы повышения квалификации в Германии на первое место ставится программа.

Французская система повышения квалификации и подготовки кадров не имеет централизованных программ. Для работы по повышению квалификации приглашаются лица, занимающие в организациях и учреждениях ответственные и руководящие должности и крупные представители делового мира. Это приводит к том, что там учебный процесс по своему характеру поверхностный и шаблонный.

Таким образом, в мире нет единой системы переподготовки кадров. Каждая страна использует свой опыт, который сложился в ней и дает определенный результат.

75. Структура персонала. Штатная, организационная, социальная, ролевая

Персонал—это совокупность трудовых ресурсов, которые находятся в распоряжении предприятия и необходимы для исполнения определённых функций, достижения целей деятельности и перспективного развития.

Структура персонала, соотношение численности работников различных категорий на предприятии: возрастной состав, основной, вспомогательный персонал и т. д.

Штатная структура персонала - определяется составом подразделений и перечнем должностей, размерами должностных окладов и фондом заработной платы.

Штатная структура определяет количественно – профессиональный состав персонала, размеры оплаты труда и фонд заработной платы работников.

Штатное расписание организации определяет состав аппарата управления и структурных подразделении, перечень должностей работников, месячные должностные оклады и персональные надбавки. Штатное расписание утверждается руководителем организации.

Организационная структура. Персонал является важнейшей частью предприятия и имеет сложную взаимосвязанную структуру.

Линейная структура реализует принципы единоначалия и централизма. Предусматривает выполнение одним руководителем всех функций на каждом уровне управления, с полным подчинением ему на правах единоначалия всех нижестоящих подразделений.

Функциональная структура основана на разделении функций между структурными подразделениями (специалистами) с подчинением им всех нижестоящих подразделений. Она предусматривает подчинение одного работника (подразделения) нескольким вышестоящим руководителям.

Социальная структура характеризует трудовой коллектив предприятия как совокупность общественных групп, классифицированных по полу, возрасту, национальному и социальному составам, уровню образования, семейному положению.

Ролевая структура коллектива определяет состав и распределение творческих, коммуникативных и поведенческих ролей между отдельными работниками и является важным инструментом в системе работу с персоналом. Творческие роли  характеризуют активную позицию в решении проблемных ситуаций,

Коммуникационные роли определяют содержание и уровень участия в информационном процессе, взаимодействие в обмене информацией в процессе принятия решений.

Поведенческие роли характеризуют типовые модели поведения людей на производстве, в быту, на отдыхе, работе, в конфликтных ситуациях и играют важную роль в коллективе.

76. Раскрыть сущность понятия адаптация

Адаптация — процесс изменения знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды.

Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. То есть специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы.

Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.

Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.

77. Виды стиля работы и характерные черты

Стиль руководства - это привычная манера поведения руководителя по отношению к своим подчиненным с целью повлиять на них или побудить к действию (выполнению заданий).

Автократичный стиль управления представляет собой форму управления, когда руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому.

Автократичный стиль управления включает следующие виды стилей: тоталитарный, авторитарный (командный) и авторитароно-правовой.

Тоталитарный стиль характеризуется на базе полной централизации власти и полномочий, использующего принуждение, подчинение, подавление людей

Авторитарный (командный) стиль - руководитель обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы принятия решений. Чтобы обеспечить выполнение работы, он может оказывать психологическое давление путем угроз.

Авторитарно-правовой стиль - методы, формы и средства строятся на административном уровне и основываются на административно – правовых нормах, правилах, процедурах и законах, установленных конституциями и парламентами стран.

Демократический стиль основан на соблюдении прав и свобод личности, на широком привлечении людей к управлению (развивает самоуправление) и предполагает подготовку и принятие решений с заинтересованным участием членов коллектива, наиболее подготовленных специалистов и способных организаторов.

Либеральный стиль управления характеризуется минимальным участием руководителя в управлении, персонал имеет полную свободу принимать самостоятельные решения по основным направлениям производственной деятельности организации (согласовав их, естественно с руководителем).

Попустительский стиль управления. При этом стиле управления руководитель проявляет очень мало заботы как о достижение целей организации, так и о создании благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Смешанный стиль управления присущ руководителям, которые проявляют в равной мере заботу как о достижении высоких производственных результатов, так и о подчиненных.

78. Методы работы с кадрами в США и Японии

Америка —персонал рассматривается как основной источник повышения эффективности производства;

1.  ему предоставляется определенная автономия;
2.  подбор осуществляется за такими критериями, как образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе;
3.  ориентация на узкую специализацию менеджеров, инженеров, ученых.

Американские менеджеры традиционно ориентированы на индивидуальные ценности и результаты. Вся управленческая деятельность в американских компаниях основывается на механизме индивидуальной ответственности, оценке индивидуальных результатов, разработки количественных выражений целей, какие имеют краткосрочный характер. Управленческие решения, как правило, прийнимают конкретные лица и несут ответственность за их реализацию.

Характерными условиями труда является:

— уменьшение объемов работы в центральных службах и сокращения административного аппарата;

— более широкий перечень профессий и должностных инструкций;

— переход на гибкие формы оплаты труда;

— объединение инженеров, ученых и производственников в сквозные колективы — проектно-целевые группы.

Японская модель предусматривает начальное изучение сильных и слабых сторон личности работника и подбор для него соответствующего рабочего места (система «работник — должность»).

Японской модели характерная ориентация на:

— длинную перспективу работы на одном предприятии;

— качество образования и личный потенциал рабочего;

— оплата труда определяется комплексно, с учетом возраста, стажу работы, образования и способностей к выполнению поставленного задания;

— участие работников в профсоюзах, которые создаются в пределах организации, а не отрасли.

Основными принципами управления персоналом является:

— переплетение интересов и сфер жизнедеятельности фирмы и работников;

— высокая зависимость работников от фирмы, предоставление ему значительных гарантий в обмен на преданность фирме и желание защищать ее интересы;

— приоритет коллективным формам, поощрение трудовой кооперации в середине фирмы в рамках небольших групп;

— атмосфера равенства между работниками независимо от их должностей;

— поддержание баланса влияния и интересов трех основных сил, что обеспечивают деятельность фирмы: руководителей, инвесторов и работников.

79. Различия в работе отдела управления персоналом и отдела кадров

Название службы, занимающейся работой с персоналом, - вопрос второстепенный. Некоторые компании, например, просто переименовали свой отдел кадров в службу по персоналу, но суть от этого не изменилась: эта служба так и продолжает работать по старинке. И, наоборот, отдел кадров может быть очень современной службой по управлению персоналом. Поэтому различие этих двух структурных подразделений не в названиях, а в функциях, которые они выполняют. Во-первых, современная служба по управлению персоналом в хорошей компании, работающей в условиях рыночной конкуренции, занимается регулированием оплаты труда. Именно она решает, кому и сколько платить, и какие блага целесообразно доводить до работников в форме компенсационного пакета. Отделы кадров, как правило, этим не занимались, в их обязанности входил лишь подбор персонала на стартовые должности. Даже подбор  начальников подразделений обычно отделу кадров руководством не доверялся. Современная же служба по персоналу занимается подбором любых сотрудников, вплоть до топ-менеджеров.

Следующее различие - в особенностях аттестации. Отдел кадров занимался организацией аттестации сотрудников на основе формальных и пустых по сути процедур. Сегодня кадровая служба должна заниматься учетом человеческого капитала по существу, то есть, учитывая, кто на что способен. В современной компании аттестация основывается на предварительной оценке деловых и личностных качеств сотрудников по специально разработанным методикам.

И, наконец, современная служба по управлению персоналом во многом играет экономическую роль. Сюда можно отнести оптимизацию затрат на оплату труда (если платить много, возникнет перерасход, если недоплачивать - работники будут покидать организацию), привлечение сильных работников (одно из главных условий конкурентоспособности компании), развитие персонала (на обучение и повышение квалификации  приходится тратить немало средств, и от службы по персоналу напрямую зависит, грамотно ли израсходованы эти средства).

80. Управление безопасностью персонала

Для определения состояний, при которых возникают нарушения правил техники безопасности, лучше всего выделить опасные объекты. По каждому объекту нужно установить соответствие требуемым стандартам безопасности. Таким образом, если анализировать несчастные случаи по унифицированному каталогу условий, способствующих возникновению несчастных случаев, то руководитель сможет быстро установить причину нарушения правил безопасности труда.

Как руководитель, Вы можете ссылаться на то, что будете точно следовать предписаниям и тем самым выполнять свои обязанности по обеспечению безопасности труда. Но и это неполное понимание задач руководителя, поскольку ответственность за безопасность своих сотрудников нельзя переложить на предписания или, например, на отдел техники безопасности в лице его начальника или инженера этой службы. К сожалению, такая неверная установка встречается часто.

В системах управления безопасностью труда в организациях часто применяют разделение всех сотрудников, с которыми могут произойти несчастные случаи, на три типичные группы:

• сотрудники, которые не придерживаются правил по технике безопасности по незнанию. Зачастую это новички в организации, неопытные и недостаточно проинструктированные в процессе введения в должность;

• сотрудники, хотя и знающие, как надо действовать, но не выполняющие правила, поскольку отвлекаются по разным причинам, бывают перегружены, нервничают. Иногда из-за усталости, личных неприятностей или болезни, сильного возбуждения они становятся не способны выполнять определенную деятельность;

• сотрудники, которые хотя и знают, как правильно работать, и умеют это делать, но не придают значения соблюдению правил по технике безопасности. Обычно причина этого заключается в чрезмерном усердии, спешке, ложном героизме. Такие сотрудники не считают свои рискованные методы работы опасными и не осознают того, что они могут привести к несчастному случаю. Большая доля нарушений правил техники безопасности имеет своим началом подобное неправильное отношение сотрудников к вопросам безопасности.

Управление персоналом обязательно включает в себя специальное обучение сотрудников необходимым им правилам техники безопасности. И это обязанность, которой не удастся избежать любому руководителю. Обучение правилам техники безопасности и охраны здоровья — единственная форма обучения, которая является обязательной по закону.

В любой системе управления существенное значение отводится контролю. Для того чтобы быть уверенным, что правила по технике безопасности выполняются, любому руководителю необходимо вести контроль за их соблюдением. Мы остановим внимание на двух очень полезных подходах контроля за соблюдением правил техники безопасности, способствующих предупреждению несчастных случаев.

Первый подход — метод «регулярных проб». Он предполагает наличие обученных наблюдателей, которые обходят организацию (отдел) по предписанному маршруту и выявляют недостатки в сфере техники безопасности. Такую задачу можно возложить и на сотрудника отдела ТБ. Главное здесь то, что контрольный уровень возможных нарушений должен быть задан, и задача контролирующего — не допустить его превышения. Метод позволяет выявить опасные ситуации до их перерастания в несчастные случаи и инциденты.

Второй- метод «критических случаев». Он предполагает опрос сотрудников для выявления причин ситуаций, близких к опасным. И этот подход ориентирован на предотвращение несчастных случаев.

Все вышесказанное предполагает, что руководитель хорошо знаком с «желаемыми стандартами», может оценить, насколько эти задачи выполняются, какие шаги необходимо предпринять, чтобы улучшить положение дел. Он осуществляет регулярную проверку соблюдения техники безопасности, чтобы гарантировать соответствие поведения работников установленным стандартам в течение продолжительного периода времени.

81. Раскройте сущность понятий человеческий капитал, интеллектуальный капитал

Человеческий капитал — совокупность знаний, умений, навыков, использующихся для удовлетворения многообразных потребностей человека и общества в целом.  

Человеческий капитал в широком смысле — это интенсивный производительный фактор экономического развития, развития общества и семьи, включающий образованную часть трудовых ресурсов, знания, инструментарий интеллектуального и управленческого труда, среду обитания и трудовой деятельности, обеспечивающие эффективное и рациональное функционирование ЧК как производительного фактора развития. Человеческий капитал является составляющей интеллектуального капитала (знания, практические навыки, структурный капитал, база данных, интеллектуальная собственность, взаимосвязи с клиентами) – это технические и коммуникационные средства, с помощью идеи воплощаются в жизнь.

Приобретенные человеком ценные качества, которые могут быть усилены соответствующими вложениями, мы называем человеческим капиталом».

Говоря о бизнесе, можно описать человеческий капитал как комбинацию следующих факторов.

Качества, которые человек привносит в свою работу: ум, энергия, позитивность, надежность, преданность.

Способность человека учиться: одаренность, воображение, творческий характер личности, смекалка («как делать дела»).

Побуждения человека делиться информацией и знаниями: командный дух и ориентация на цели.

Интеллектуальный капитал — «система капитализированных интеллектуальных знаний, созидательное использование которых обеспечивает производство новых интеллектуальных благ и получение соответствующих доходов». Специфической характеристикой интеллектуального капитала является то, что его носителем, субъектом воспроизводства и конечной целью функционирования является человек.

82. Критерии экономической эффективности кадрового менеджмента

Оценка деятельности служб управления персоналом — это систематический и планомерно организованный процесс, направленный на соизмерение затрат и результатов, связанных с деятельностью кадровых служб, а также на соотнесение этих результатов с итогами деятельности организации в целом.

Оценка деятельности кадровой службы основывается на определении эффективности кадровой работы, направленной на достижение целей организации и качественное выполнение стоящих перед ней задач. Результаты оценки служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах управления персоналом (качество кадровой работы, удовлетворенность работников организации, исполнительская дисциплина, текучесть кадров и др.). Оценка деятельности кадровых служб опирается на критерии эффективности, выраженные в объективных показателях развития производств.

Количественная оценка деятельности кадровых служб предполагает точное определение издержек, необходимых для эффективной реализации фирменной кадровой политики. При этом следует учитывать расходы как на содержание персонала, так и на его пополнение и обучение.

Средние затраты на кадровые мероприятия, направленные на пополнение и обучение штата сотрудников организации, рассчитываются так:

Укомплектованность кадрового состава оценивается как количественно — путем сопоставления фактической численности работников с требуемой (расчетной) величиной по трудоемкости операций, так и качественно — по соответствию профессионально-квалификационного уровня работников требованиям занимаемых рабочих мест (должностей). Степень удовлетворенности работников трудом оценивается на основе опросов и анализа мнений сотрудников организации.

Эффективность работы подразделений кадровой службы при анкетировании работников можно оценить на основании субъективных критериев:

степени сотрудничества различных подразделений организации со службой управления персоналом;

мнения линейных менеджеров об эффективности фирменной кадровой работы;

готовности работников кадровой службы к сотрудничеству со всеми работниками организации при решении кадровых проблем;

доверительности взаимоотношений с работниками по кадрам;

быстроты, качества и эффективности выполнения услуг кадровой службой;

оценки качества информации и профессионализма консультаций, выдаваемых кадровой службой руководителям организации.

Основными косвенными критериями эффективности деятельности службы управления персоналом являются показатели качества расстановки работников по рабочим местам (должностям), текучести и сменяемости кадров, состояния трудовой и исполнительской дисциплины, о чем шла речь в предыдущих главах.

Оценка деятельности кадровой службы основывается на качественном и количественном определении эффективности различных направлений кадровой работы, нацеленной на достижение целей организации и решение стоящих перед ней задач.

83. Различие процессуальных и содержательных теорий мотивации

Содержательные теории мотивации стремятся рассмотреть активные потребности, которые побуждают людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. Различают:

Теории иерархии потребностей А.Маслоу и К.Альдерфера. Расположив все потребности в виде пятиуровневой пирамиды, А. Маслоу пришел к следующему выводу. Потребность более высокого уровня активизируется только в том случае, если удовлетворена потребность, находящаяся на предыдущей ступени иерархической структуры. Когда приоритетные потребности удовлетворяются, возникают потребности еще более высокого уровня.  Развивая теорию А.Маслоу и выделяя вместо пяти три иерархических уровня потребностей (существования, общения, роста), К.Альдерфер полагает, что движение  от потребности к потребности идет не только снизу вверх, но и наоборот.

Теория мотивации Д.Мак Клелланда. упор на потребности высших уровней: власти, успеха и причастности. На их основе, как считает Мак Клелланд, возникает и четвертая потребность - избегать неприятностей, препятствий или противодействий в реализации трех вышеуказанных потребностей.

 Мотивационно-гигиеническая модель Ф. Херцберга.  "двухфакторная гигиеническая теория" Согласно Ф. Херцбергу, сами по себе гигиенические факторы не вызывают удовлетворенности, но их ухудшение приводит к неудовлетворенности трудом. Следовательно, эти факторы не имеют для работников мотивирующего значения.

Теория пяти ядерных факторов Хакмана и Олдхема. Развивая учение Ф. Херцберга, в своей модели они определили пять так называемых ядерных факторов, которые, по их данным, в значительной степени влияют на трудовую мотивацию. 

В соответствии со степенью выраженности этих факторов в рядовой деятельности работника они приводят к специфическим переживаниям, которые Хакман и Олдхем назвали "критическими психическими состояниями".

В отличие от содержательных теорий мотивации, базирующихся на потребностях людей и связанных с ними факторов, определяющих их поведение, процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения своих целей, и какой конкретный тип поведения он при этом выбирает. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно этим теориям, поведение личности является также функцией ее восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного данной личностью типа поведения.

Процессуальные теории считают, что поведение человека определяется не только конкретными потребностями, а также связано с условиями их получения: с ожиданием получения желаемого вознаграждения и со справедливой оценкой деятельности. Различают два вида процессуальных теорий: теория ожидания и теория справедливости. Теория ожиданий построена на том, что человек желает получить за выполняемую работу вознаграждение, которое удовлетворит его потребности. Теория справедливости основана на том, что люди субъективно сравнивают полученное вознаграждение с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

84. Самоуправление, саморазвитие

Самоуправление трактуется нами как демократизация управления, обеспечивающая работникам возможность участвовать в процессе принятия решений, влиять на положение дел в организации. Понятие "самоуправление" выражает довольно устойчивый тип социального образования или общественных отношений.

Полностью самоуправляемой считается система, не имеющая над собой ни одного вышестоящего органа управления (например, частная фирма).

Таким образом, самоуправление на любом уровне управления представляется как процесс превращения человека, всего трудового коллектива из объекта управленческой деятельности в ее субъект. Это особый вариант организации управления, когда коллектив сам решает вопросы комплектования бригады либо иного коллективного формирования, распределения трудовых функций и совместного заработка. Речь идет о простейшем виде коллективности, ассоциации трудящихся, регулирующей реальное соединение работников со средствами производства и распределение по труду, т.е. осуществляющей ключевые организационно-экономические процессы. Самоуправление в этом смысле соединяет в себе труд и управление, иными словами, складывается новый тип социально-экономических отношений между равноправными субъектами в процессе их совместной трудовой деятельности по поводу управления. Такие отношения условно можно назвать подходом "снизу".

Саморазвитие— это процесс осознанного целенаправленного развития себя, который включает самостоятельное совершенствование своих знаний, умений, личностных и функциональных качеств, компетенции в целом, обеспечивающих эффективность профессиональной деятельности. Данный процесс представляет собой единство следующих составляющих:

личностного развития (личностного роста);

интеллектуального развития;

профессионального (квалификационного) развития;

поддержания физического состояния (оздоровления).

Эффективность саморазвития менеджера зависит и от внешних факторов:

организационных и социально-психологических условий профессиональной деятельности, в более широком контексте — от корпоративной культуры предприятия;

доступности для него современных информационных систем, а также подготовленности к работе с ними;

методического обеспечения условий профессионального развития.

Таким образом, для того, чтобы менеджер занимался саморазвитием, необходимо, чтобы у него были:

внутренняя мотивация профессиональной деятельности;

способность к саморазвитию.

Способности к саморазвитию. Развитие личности менеджера происходит благодаря разнообразию видов его деятельности и взаимодействию с другими людьми. Но наиболее активно оно происходит тогда, когда разносторонний профессионализм дополняется целенаправленным саморазвитием. Способностями к саморазвитию, так же, как и мотивированностью на него, обладают далеко не все менеджеры. Однако в отличие от мотивации способность к саморазвитию можно сформировать и развить достаточно быстро.

Основу способности к саморазвитию составляют умения:

видеть свои недостатки и ограничения;

анализировать их причины в собственной деятельности;

критически оценивать результаты своей работы, причем не только неудачи, но и особенно успехи.

85. Оценка сплоченности коллектива

Сплоченность — это психологическое единство людей в важнейших вопросах жизнедеятельности коллектива, проявляющееся в притяжении к нему участников, стремлении защитить его и сохранить. Сплоченность обусловлена необходимостью взаимопомощи или поддержки друг друга в деле достижения тех или иных целей, взаимными эмоциональными предпочтениями, пониманием роли коллективного начала в обеспечении тех или иных гарантий. Степень сплоченности зависит от размера группы, социальной однородности (при разнородности возникают группировки) ее членов, достигнутых успехов, наличия внешней опасности. 

В сплоченных группах теснее общение, выше самооценка личности, но имеют место неприязненное отношение к посторонним, самонадеянность, утрата критичности и чувства реальности, единомыслие, чувство неуязвимости, самоуверенность, фильтрация информации. 

Разногласия у сплоченного коллектива обычно бывают не по целям, а по средствам их достижения; у несплоченного — по всем вопросам, что отрицательно сказывается на взаимоотношениях и рано или поздно приводит его к распаду. 

Каждый человек ориентирован на определенную систему ценностей, у каждо-го есть своя ценностная ориентация. Совокупность всех ценностных ориентаций членов коллектива формирует уровень совокупного ценностно-ориентационного единства коллектива (Цое). Если коллектив обладает Цое, которое возникает в совместной полезной деятельности, то и профессиональные межличностные от-ношения членов коллектива будут упорядочены. В таких условиях люди, вовле-ченные в процесс решения групповых задач, все свои внутренние проблемы ста-вят на второй план, в ходе активной работы почти не остается места для личных переживаний.

Для оценки уровня Цое разработана специальная методика. Суть ее в том, что членам коллектива предъявляется набор качеств личности и каждый должен

выбрать из него пять таких, которые он считает наиболее ценными для успешной

совместной деятельности. Качества, которые включаются в опросник, должны

учитывать профессиональную направленность изучаемого коллектива. Уровень

Цое определяется по формуле:

Цое=(n-m)/N * 100%,

где n- сумма выборов, приходящихся на пять качеств, получивших в данной груп-пе максимальное предпочтение; ш - сумма выборов, приходящихся на пять ка-честв, получивших в данной группе минимальное предпочтение; N - общее число выборов, сделанных членами данной группы.

Чем больше полученное значение, тем выше уровень Цое группы. Управле-ние межличностными отношениями на уровне профессиональной деятельности коллектива выражается в увеличении уровня Цое. Психологический смысл дей-ствий руководителя трудового коллектива заключается в создании благоприятно-го климата, способствующего вовлечению всех работников в процесс эффектив-ного достижения целей организации.

Низкий уровень Цое свидетельствует о несогласованности мнений и является настораживающим предвестником возникновения конфликтных ситуаций. Если, несмотря на предпринимаемые усилия по активизации совместной деятельности работников в решении стоящих перед коллективом задач, улучшения в межлич-ностных отношениях не наступает, то есть основания предполагать, что в коллек-тиве развились негативные тенденции на уровне неформальных групп.Любая ра-бочая группа включает помимо формальной неформальную структуру и соответ-ствующие им группы.

86. Раскройте сущность понятия квалификационная карта

Она представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки - знание иностранного языка, владением компьютером, управление грузовым автомобилем и т.д.), которыми должен обладать сотрудник, занимающий эту должность. Квалификационная карта готовится совместно руководителем подразделения и специалистами по управлению персоналом на основе анализа работы и должностной инструкции.

Поскольку в ходе отбора определить наличие квалификационных характеристик значительно легче, чем наличие способностей выполнять определенные функции, квалификационная карта является инструментом, облегчающим процесс отбора кандидатов. Использование квалификационной карты дает так же возможность структурированной оценки кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения кандидатов между собой. Достоинства квалификационной карты объясняют ее широкое использование кадровыми агентствами.

Таким образом, квалификационная карта устраняет один из недостатков традиционной должностной инструкции, а именно - конкретизирует требования к квалификации. Вместе с тем, этот метод сосредотачивается на технических, в большой мере формальных характеристиках кандидата (его прошлом), оставляя в стороне личностные характеристики и потенциал профессионального развития.

87. Виды ролей менеджмента

Менеджеры занимают определенные должности в качестве руководителей конкретных подразделений в организации, и именно это определяет их служебное поведение.

Конечно, каждая отдельная личность может влиять на характер исполнения роли, но не на ее содержание. Менеджеры, равно как и представители других профессий, хотя как личности могут давать собственную интерпретацию этих ролей.

В своих работах Генри Минцберг выделяет 10 ролей, которые принимают на себя руководители в различные периоды и в различной степени.

Эти роли классифицированы в рамках трех крупных категорий: межличностные роли, информационные роли и роли по принятию решений. Опираясь на проведенные многочисленные исследования, Минцберг указывает, что роли взаимозависимы и взаимодействуют для создания единого целого.

Межличностные роли вытекают из полномочий и статуса руководителя в организации и охватывают его сферу взаимодействия с людьми. Это роль главного руководителя, который традиционно выполняет обязанности правового и социального характера. Роль лидера делает менеджера ответственным за мотивацию подчиненных, а также за набор, подготовку кадров и сопутствующие этим аспектам вопросы. Обеспечивая работу саморазвивающейся сети внешних контактов и источников информации, которые предоставляют информацию и оказывают услуги, менеджер играет роль связующего звена.

Межличностные роли делают руководителя пунктом сосредоточения информации, что придает ему информационные роли, и превращает его в центр обработки информации. Постоянно собирая разнообразные сведения специализированного для своей работы характера, поступающие как из внешней среды, так и изнутри организации, менеджер играет роль приемника информации. Менеджер, получая разнообразную информацию от внутренних и внешних источников, часть которой носит фактический характер, а часть требует обсуждения и интерпретации для принятия решения, передает ее и играет роль распространителя информации. Передавая информацию для внешних контактов организации (путем публичных устных и письменных выступлений) по проблемам данной отрасли, относительно планов и политики действий, а также результатов работы организации, менеджер играет роль представителя.

Исполняя межличностные и информационные роли, руководитель играет также роли, связанные с принятием решений: предпринимателя, распределителя ресурсов, устранителя нарушений, ведущего переговоры от имени организации.

Предприниматель изыскивает возможности улучшения, совершенствования деятельности как внутри самой организации, так и за ее пределами и контролирует разработку определенных проектов. Распределитель ресурсов отвечает за составление и выполнение программ, бюджетов и графиков, связанных с координированным и рациональным использованием материальных, людских и финансовых возможностей. Устранителъ нарушений отвечает за корректировочные действия, когда организация оказывается перед необходимостью серьезных изменений, вследствие нарушений выполнения стратегических и текущих программ действий. Ведущий переговоры ответственен за представительство организации на всех значимых переговорах.

Все перечисленные 10 ролей, взятые вместе, определяют объем и содержание работы менеджера, независимо от характера деятельности конкретной организации.

Характерные типы менеджеров:

 Менеджер-патерналист. Быть справедливым, но твердым.

Менеджер-маклер. Делать все возможное, чтобы смягчить недовольство работников.

Менеджер-организатор. Чтобы принимать решения, необходимо учитывать мнение большого круга людей.

Менеджер-дипломат. Основная часть рабочего времени используется для установления и развития человеческих контактов.

Менеджер-лидер. Чтобы эффективно управлять, нужно быть способным вести за собой людей, г.е. быть лидером.

Менеджер-воспитатель. Степень воспитанности, высокая нравственность работников является одним из решающих условий роста экономического прогресса.

Менеджер-инноватор. Внедрение инноваций в современных условиях является одним из важнейших условий успеха предприятия на рынке.

Менеджер-человек. Менеджер — не машина, ничто человеческое ему не чуждо.

Менеджер-управляющий. В условиях, когда власть не безраздельна, от менеджера требуется проявление, как твердости, так и известной мягкости.

88. Различие стратегии кадрового менеджмента и кадровой политики

Стратегия кадрового менеджмента — одно из направлений современного менеджмента, нацеленное на развитие и эффективное использование кадрового потенциала организации. В системе кадрового менеджмента можно выделить:

- оперативный уровень управления (доминирует кадровая работа);

- тактический уровень управления (доминирует управление персоналом; стратегический уровень управления (доминирует управление человеческими ресурсами);

- политический уровень управления корпорацией (разработка и контроль за реализацией кадровой политики).

Стратегия кадровой политики — набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом с учетом стратегии бизнеса, организационной структуры, кадрового потенциала, кадровой политики.

Кадровая стратегия, или стратегия управления персоналом, базируется на кадровой политике и стратегии развития организации и носит долгосрочный характер. Разработка стратегии управления персоналом состоит в определении основных направлений действий, ресурсов, временных параметров, комплекса мероприятий по реализации выбранного курса действий.

Следует отметить, что кадровая стратегия существенно зависит от стадии жизненного цикла организации. 

Функционирование организации в общем виде проходит через ряд стадий, включая формирование организации, ее интенсивный рост, период стабильного функционирования, определенный спад (требующий определенного преобразования, реформирования, реструктуризации как структуры, так и бизнеса) и последний этап — преобразования (возрождения) или ликвидации. В соответствии с этими стадиями жизненного цикла организации меняются стратегии бизнеса и кадровые стратегии.

89. Пассивная кадровая политика

Пассивная кадровая политика – руководство предприятия не имеет ярко-выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий в режиме экстренного реагирования. Пассивная кадровая политика это когда руководитель не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится сводится к ликвидации негативных последствий, нет прогноза кадровых потребностей, нет диагностики кадровой ситуации. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Пассивная кадровая политика отличается характерным пренебрежением функции прогнозирования, отсутствием стратегии развития персонала, пренебрежением механизмами мотивации, стимулирования.

90. Оценка результатов деятельности специалиста

Оценка результативности труда - одна из функций по управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы руководителем или специалистом. Она характеризует их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена.

На показатели конечных результатов труда работников аппарата управления, как и на его содержание, влияет совокупность различных факторов.

Показатели, по которым оцениваются работники, называют критериями оценки. К ним относятся качество выполняемой работы, ее количество, ценностная оценка результатов. Для опенки результативности труда требуется довольно большое количество критериев, которые охватывали бы и объемы работы (например, количество визитов, наносимых агентом но продаже), и ее результаты (например, сумма выручки).

Поэтому при выборе критериев оценки следует учитывать, во-первых, для решения каких конкретных задач используются результаты опенки (повышение оплаты труда, служебный рост, увольнение и т.н.), и, во-вторых, для какой категории и должности работников устанавливаются критерии, учитывая, что они будут дифференцироваться в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности работника. Как известно, выделяют три категории управленческих работников (служащих): руководители, специалисты и другие служащие. Работники каждой из этих категорий вносят свой вклад в управленческий процесс: специалисты вырабатывают и подготавливают решение, другие служащие их оформляют, а руководители принимают решения, оценивают их качество, контролируют сроки выполнения.

В связи с разделением управленческого труда результат труда руководителя, как правило, выражается через итоги производственно-хозяйственной и иной деятельности организации или подразделений (например, выполнение плана по прибыли, рост числа клиентов и т.п.), а также через социально-экономические условия труда подчиненных ему работников (например, уровень оплаты труда, мотивированность персонала и т.п.).

Результат труда специалистов определяется, исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей.

На практике при оценке результативности труда руководителей и специалистов наряду с количественными показателями, т. е. прямыми, используются и косвенные, характеризующие факторы, влияющие на достижение результатов. К таким факторам результативности относятся: оперативность работы, напряженность, интенсивность труда, сложность труда, качество труда и т.н. В отличие от прямых показателей результативности труда косвенные оценки характеризуют деятельность работника но критериям, соответствующим "идеальным" представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности, и о том, какие качества должны быть проявлены в связи с этим.

Существует несколько методов, которые позволяют оценить результативность деятельности работников организации. К основным методам можно отнести:

- установление стандартов и нормативов;

- оценка на основании письменных характеристик;

- оценочные шкалы;

- методы ранжирования;

- заданное распределение;

- управление по целям как метод оценки эффективности;

- нетрадиционные методы оценки: «360° аттестация» и психологическое тестирование.

91. Раскройте сущность понятия стереотипы менеджера

 В процессе принятия решений в управленческой деятельности у менеджеров действуют стереотипы поведенческих действий. И от того, какого стереотипа менеджер придерживается в своей профессиональной деятельности, зависит итог работы вверенного ему коллектива. Стереотипность в поведении свойственна менеджерам с любой профессиональной перспективностью. Различие в их поведении заключается только лишь в пропорциях и степени выраженности.

С расширением демократии в обществе и, соответственно, созданием условий, в которых требуется принятие демократических отношений, а также коллегиального организационного типа поведения и личной ответственности за принимаемые решения, стереотипы поведения в большинстве случаев влияют на качество решений отрицательно.

Считается, что успех работы предприятия или организации во многом зависит от нескольких факторов: во-первых, от качества менеджмента в общем и целом, а во-вторых — от качества решений в сфере управления каждого отдельного менеджера. Поэтому вопросам подготовки менеджеров в настоящее время уделяется достаточно большое внимание. Существующие системы подготовки менеджеров учитывают все факторы профессионального, а также психофизиологического и этнокультурного порядка.

Различают следующие стереотипы поведения менеджеров:

-  административный тип;

-  доминанты семейной роли;

-  управленческая несамостоятельность;

-  поверхностное восприятие роли менеджера;

-  привлекательность руководящей роли;

-  приоритет группового единства;

-  ожидание производственного протекционизма.

92. Методы подбора кадров.

Подбор кадров — определение психологических и профессиональных качеств людей с целью определения их соответствия конкретной работе. При кадровом подборе также учитываются морально-этические, половозрастные и психологические особенности конкретного человека (темперамент, характер, способности, направленность личности). В целом подбор кадров должен сочетать социальную зрелость, моральные качества, профессиональную компетентность и специальную диагностику психологических особенностей человека.

Методы подбора кадров:

- Подбор по объективным данным ( трудовая книжка, Личный лист по учёту кадров. Прочие документы)

- Интервью 

- По рекомендациям

- Тестирование - позволяют выявить уровень свойств человека. Существуют следующие виды тестов: мотивационные (то есть, чего человек хочет от жизни или от желаемой должности), интеллектуальные (уровень интеллекта, образование), личностные (социальные навыки, особенности поведения, способность к адаптации).

- Метод включённых наблюдений - наблюдение, при котором наблюдатель лично участвует в наблюдаемом процессе. Считается, что при этом причины и мотивы действий людей наблюдателю ясны и учитываются в оценке.

Включенные наблюдения подразделяются на открытые и скрытые, когда наблюдаемые не знают о наблюдателе.

- Подбор кадров на основе испытательного срока

- Ранжирование

- Принятие исполняющим обязанности

- Изучение общественного мнения ( при этом оценки исключительно «-« и «+» не считаются)

- Зачисление в резерв

93. Составляющие структурного капитала

Структурный, или организационный, капитал включает в себя методы и структуру взаимосвязей, обеспечивающие эффективное взаимодействие сотрудников внутри компании, а также с внешними контрагентами в процессе осуществления своей деятельности. Организационный капитал включает системы управления, базы данных,   торговые марки, авторские права, культура организации и прочее. По сути, организационный капитал можно представить как внедренные или сгенерированные знания, которые можно хранить с помощью информационных технологий. Он может включать в себя определенную информацию, которая записана в базах данных, в инструкциях и стандартах по выполнению процедур, или же неписаные знания, которыми можно овладеть, обменяться или, насколько возможно, кодифицировать их.

Элементы структурного капитала:

Интеллектуальные активы	Инфраструктурные активы
Объекты авторского и смежного права	Система финансовых отношений
Объекты патентного права (кроме товарных знаков, знаков обслуживания, фирменных наименований)	Система / процессы управления
Ноу-хау собственных разработок и услуг внутренних консультантов	Бизнес-процессы
	Организационная структура
	Организационная культура
	Информационные системы
	Техническое и программное обеспечение

 

94. Порядок составления штатного расписания

Штатное расписание - правовой акт, регламентирующий штатную численность организации, состав должностей и размер оплаты труда.

Порядок составления:

- расчет  количества  рабочих  мест  и численности работников

(трудоемкости)  на  основе  утвержденных  нанимателем  норм  труда с

учетом    планируемого   объема   работ   (услуг)   и   эффективного

использования труда работников по различным должностям

- определение дополнительной потребности по различным профилям

- определение путей сокращения или совмещения должностей

- определение уровня мотивации

- определении возможного фонда з/п.

95. Виды оценки персонала

Оценка персонала – это процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач организации, позволяющий получить информацию для принятия дальнейших управленческих решений.

Следует рассмотреть два аспекта: методы оценки персонала и критерии оценки персонала.

Первый - методы оценки персонала:

- предварительный контроль

- итоговый контроль

Второй – критерии оценки:

- критерии для самого сотрудника

- критерии с точки зрения  менеджера

- критерии с точки зрения собственника

- критерии с точки зрения коллектива

- критерии с точки зрения семьи

Подробнее рассмотрим критерии с точки зрения менеджера:

-  результативность  труда ((достижение целей, бизнес-результатов)

- эффективность вложений в специалиста и их  окупаемость для предприятия и самого специалиста.

96. Раскройте сщность понятия «коучинг»

Коучинг— метод «индивидуального тренинга» -  тренер работает с клиентом индивидуально. Современный коучинг чаще всего осуществляется с применением методов нейролингвистического программирования (НЛП), поэтому обучение и сертификацию коучей (индивидуальных тренеров) проводят как правило авторы НЛП и тренеры НЛП международной категории. Коучинг направлен на достижение определенной цели, новых позитивно сформулированных результатов в жизни и работе.

Виды коучинга:

- Карьерный коучинг в последнее время называют карьерное консультирование, включающее в себя оценку профессиональных возможностей, оценку компетенций, консультирование по карьерному планированию, выбор пути развития, сопровождение в поиске работы и т. п., связанные вопросы.

- Бизнес-коучинг направлен на организацию поиска наиболее эффективных путей достижения целей компании. При этом проводится работа с отдельными руководителями компании и с командами сотрудников.

- коучинг личной эффективности

- Лайф-коучинг заключается в индивидуальной работе с человеком, которая ориентирована на улучшение его жизни во всех сферах (здоровье, самооценка, взаимоотношения).

97. Модели кадрового менеджмента 

Модели кадрового менеджмента — описание трех исторически последовательно возникавших, способов деятельности менеджера по персоналу:

- как попечитель своих работников, помогающий линейным руководителям про водить эффективную политику корпорации в отношении наемных работников;

- как специалист по трудовым договорам (контрактам), включая коллективные договоры, отвечающий за осуществление административного контроля за соблюдение наемными работника ми условий трудового договора, учет должностных перемещений, а также регулирование трудовых отношений при переговорах с профсоюзами;

- как «архитектор кадрового потенциала» организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации. Его миссия — обеспечить организационное и профессиональное единство составляющих кадрового потенциала организации.

98. Содержательная теория К.Альдерфера

Подход Клейтона Альдерфера возник как реакция на критику иерархической модели Маслоу. Альдерфер предложил более простую структуру мотивационно-потребностной сферы человека, выделив всего три типа потребностей (вместо пяти у Маслоу). Свое название – ERG – теория Альдерфера получила по первым буквам выделенных им трех групп потребностей:

- потребности существования (Existence ), которые включают две группы потребностей А. Маслоу – физиологические и в безопасности;

- потребности в социальных связях (Relatedness) - это потребности в социальных контактах, взаимодействиях;

- потребности роста (Growth) -  связаны с развитием внутреннего потенциала человека, соответствуют потребностям в самовыражении А. Маслоу

В отличие от Маслоу, допускавшего что мотивация может развиваться только снизу вверх, от низших потребности к высшим, Альдерфер утверждает, что движение может идти в обоих направлениях.

Согласно теории ERG, если усилия, направленные на удовлетворение потребностей какого-либо уровня, постоянно оказываются безуспешны, то человек может вернуться к поведению, удовлетворяющему более простые, с точки зрения возможности их удовлетворения, потребности.

В соответствии с теорией Альдерфера иерархия потребностей отражает восхождение от более конкретных потребностей к менее конкретным. Каждый раз, когда потребность не удовлетворяется на более высоком уровне, происходит переключение на более конкретную потребность на более низком уровне.

Альдерфер попытался установить связь между удовлетворением потребностей и их активизацией и в результате выделил семь принципов:

- Чем менее удовлетворены потребности существования (Е), тем сильнее они проявляются. 2. Чем слабее удовлетворены социальные (R) потребности, тем сильнее действие потребностей существования (Е).

- Чем полнее удовлетворены потребности существования (Е), тем активнее заявляют о себе социальные потребности (R).

- Чем менее удовлетворены социальные потребности (R), тем более усиливается их действие.

- Чем менее удовлетворены потребности личностного роста, самореализации (G), тем сильнее становятся социальные потребности (R).

- Чем полнее удовлетворены социальные потребности (R), тем сильнее актуализируются потребности личностного роста (G).

- Чем меньше удовлетворены потребности личностного роста (G), тем активнее они проявляют себя. Чем больше удовлетворяется потребность в личном роста, тем сильнее становится эта потребность.

99. Реактивная кадровая политика

В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

 

100. Социальная ответственность менеджера.

Социальная ответственность менеджера (менеджмента) предполагает выполнение его организацией определенных обязанностей перед обществом, необходимость добровольно участвовать в решении социальных проблем населения той страны, в которой он работает.

Перед собственником:

- за формирование полного социального пакета

- за  организацию кадрового движения

- за предоставление бонусов

- за престиж должности

- за результат деятельности

- за стратегическое управление человеческими ресурсами

- социальные программы

- развитие социального партнерства внутри и вне компании

- регулярные исследования удовлетворенности персонала

- корпоративное обучение.

Перед коллективом:

- участие в соц.сплочённости

- бесконфликтная деятельность

- участие в общественной жизни

- участие в системе управления

- участие в формировании командного духа

101. Бенч-маркетинг

Бенчмаркетинг (бенчмаркинг) – это механизм сравнительного анализа эффективности работы одной компании с показателями других, более успешных, фирм. Технология изучения и внедрения лучших методов ведения бизнеса.

Виды бенчмаркетинга:

- Стратегический бенчмаркетинг

- Конкурентный бенчмаркетинг
- Функциональный бенчмаркетинг

- Общий бенчмаркетинг

- Внутренний бенчмаркетинг

102. Критерии социальной эффективности кадрового менеджмента

Социальная эффективность - достижение реальных целей для большого количества людей и общества за более короткое время. Социальные цели реализуют следующие потребности человека в информации, знаниях, творческом труде, самовыражении, общении, отдыхе.

Уровень социальной эффективности менеджмента персонала характеризуется такими показателями и критериями, которые отображают разные аспекты привлекательности или непривлекательности работы в данном трудовом коллективе, удовлетворенности или неудовлетворенности людей работой.

Социальную эффективность менеджмента целесообразно оценивать с помощью системы показателей, которую можно разбить на 4 группы.

Прежде всего показатели, характер-щие условия труда работников орг-ции:

- морально-психологический климат;

- уровень конфликтности в коллективе предприятия;

- удовлетворенность работников своим трудом;

- уровень шума, запыленности помещений;

- удельный вес неквалифицированного труда; - внутренняя культура на предп;

- уровень механизации и автоматизации труда и  др.

К показателям, характеризующим социально-бытовые условия работников организации, можно отнести:

- жилищные условия (обеспеченность жильем) работников и членов их семей;

- обеспеченность детскими дошкольными учреждениями; - обеспеченность лечебными учреждениями; - обеспеченность культурно-просветительными учреждениями; - уровень соц. активности работ-ков; средняя з/п работников предприятия, в том числе по категориям работников; текучесть кадров.

К показателям социальной эффективности менеджмента, характеризующим квалификацию работников, можно отнести следующие:

- общеобразовательный уровень работников;

- профессиональный уровень работников;

- уровень квалификации кадров;

- уровень экон грамотности кадров;

- уровень общей культуры работников.

Основ. показ-ли соц.эффек-ти менедж-та, характер-щие орг-цию и моти-ю труда, это:

- дисциплина труда;

- исполнительская дисциплина;

- участие раб в управлении (выработке и принятии управленческих решений);

- уровень организации и оснащенности рабочих мест;

- материал-е и морал-е стимулир-е работников; - трудовая актив-ть работ-ков;

103. Самоменджмент.

Самоменеджмент — это последовательное и целенаправленное использование эффективных методов работы в повседневной практике, с оптимальным использованием своих ресурсов для достижения своих же целей. Самоменеджмент помогает выполнять работу с меньшими расходами, лучше организовать труд (следовательно, получить лучшие результаты), уменьшить загруженность работой и, как результат, уменьшить спешку и стрессы.

Самоменеджмент позволяет эффективно пройти все этапы успешного пути к цели, а именно:

- решить, чего вы хотите достичь

- создать собственное видение успеха

- использовать метод «больших скачков»

- верить, что успех придет

- сосредоточиться на целях, ведущих к успеху

- не падать духом при неудачах

В Японии «кайдзен» — технология постоянного совершенствования производственного процесса, которая пронизывает все уровни иерархического организационного пространства корпорации. Она внедряется, начиная с самого низкого уровня подчиненности персонала и достигая самых верхов корпоративного управления.

Система менеджмента «кайдзен» насчитывает десять базовых постулатов, которые все вместе сделали то, что мы называет «японское экономическое чудо».
- Ориентирование на клиента.

- Непрерывные изменения.

- Открытое признание проблем.

- Прозрачное ведение бизнеса.

- Информированность сотрудников.

- Создание мобильных команд.

- Управление проектами межфункциональными командами.

- Поддерживающие отношения сотрудников.

- Развитие самодисциплины каждого сотрудника.

- Делегирование полномочий.

104. Кадровая информация - определенным образом организованное множество данных о персонале организации.

Кадровая информация для работника: трудовая книжка, карточка.

Кадровая информация для специалиста: личный листок по учёту кадров, идентификационный код, контракт, документы об образовании, приказы о движении кадрового состава, информация для фонда занятости, информация для пенсионного фонда, документы о премировании, выписки, личное дело.

К кадровой информации также относится:, приказы о повышении, переводе, приказы о поощрении и наказании, досье, источники о положении дел на рынке труд.

105. Статус менеджера и принципы распределения обязанностей.

Менеджер – это должностной статус (положение) человека, который обязан влиять на других (подчиненных) таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную фирмой.

Статус определяет поведение и действия менеджера в рамках должностных структур и полномочий. Он характеризует функциональную и социальную роль (модель) поведения менеджера, то есть ожидаемые действия менеджера в различных управленческих ситуациях.

Менеджер в системе управления занимает ключевое положение. Чем сложнее и совершеннее система управления, тем выше и жестче требования к менеджеру.

Определяющая роль менеджера исходит из того, что менеджер – лицо, наделенное полномочиями принимать управленческие решения. Это тот, кто решает, что делать, как делать и несет за это ответственность.

Важно, чтобы каждый работник знал свои обязанности и хотел бы их выполнять полностью и вовремя. Привести деятельность каждого работника фирмы в соответствие с ее целями и интересами – такова главная задача менеджера я-организатора трудового коллектива.

Прежде, чем делегировать ответственность за решение какой-либо задачи и необходимую для этого власть, менеджер должн четко себе представлять, каких результатов он ожидает от своих подчиненных, а также когда и в какой форме эти результаты должны быть достигнуты.

Принципы распределения обязанностей:

- Четко определять уровень исполнения и требуемые действия.

- Определять время отчета о результатах.

- Информировать коллектив, на который распространяется делегированная власть.

- Обеспечивать подчиненного необходимой информацией.

- Оценивать сроки, а не методы достижения результата.

- Делегировать последовательно, а не перепоручать только неинтересные или срывающиеся задачи.

- Предоставлять подчиненным возможность выбора делегируемых заданий.

Четкий контроль за результатами работы и строгая дисциплина — главные предпосылки эффективного делегирования.

Распределения обязанностей — это не способ уйти от ответственности, это форма разделения управленческого труда, позволяющая повысить его эффективность. Делегирование облегчает работу руководителя, но не снимает с него обязанности принимать окончательные решения, той обязанности, которая и делает его руководителем.

106. Сущность понятия "Аутсорсинг".

Под термином аутсорсинг определяется организационное решение, передача постороннему подрядчику кое-каких бизнес-функций компании либо частей бизнес-процесса. Суть аутсорсинга состоит в распределении функций бизнес-системы и выведении из состава компании тех видов деятельности, которые напрямую не связаны с ключевыми деловыми особенностями фирмы и не вносят существенного вклада в основание компанией добавленной стоимости.

Атсорсинг персонала – это одна из областей кадрового менеджмента, заключающаяся в выведении части персонала из штата компании заказчика и оформлении в штат компании-провайдера. Вся юридическая ответственность за привлечённый персонал, включая такие моменты, как ведение бухгалтерии и кадрового делопроизводства, полная и своевременная выплата заработной платы, уплата соответствующих налогов, социальные и медицинские гарантии и т. п., возлагается на провайдера. При этом сотрудники продолжают работать на прежних рабочих местах, исполняя свои прежние функции, но их работодателем теперь является компания-провайдер.

Преимущества аутсорсинга состоят в уменьшении числа сотрудников в штатном расписании заказчика, что в свою очередь ведёт к снижению расходов на персонал, которые несёт компания.

107. Составляющие интеллектуального потенциала.

Под интеллектуальным потенциалом в широком смысле мы понимаем совокупность способностей системы (государства, региона, коллектива, лица) создавать уникальные достижения в области науки, техники, в духовно-нравственной сфере.

В узком, прежде всего экономическом, смысле под интеллектуальным потенциалом рассматривается возможность системы воспроизводить научно-технические новшества и их реализацию в сфере материального производства, которые, будучи использованными, обеспечивают устойчивые темпы прироста суммарных затрат живого и овеществленного труда при обеспечении мирового уровня качества конечного результата.

Обобщенно интеллектуальный потенциал включает пять составляющих:

   * кадровую, отражающую совокупность творческих способностей системы;

   * научную, характеризующую совокупность научно-технических знаний и достижений;

   * материально-техническую, определяемую как инфраструктура средств интеллектуального труда;

   * социо-информационную - способность обеспечения потока информации;

   * организационную, отражающую уровень прогрессивности применяемых форм и методов управления интеллектуальным потенциалом, обеспечивающую комплексное единство всех его составляющих на макро- и микроуровнях.

108. Индекс человеческого развития - предложенный ООН агрегированный показатель нескольких социальных показателей. Индекс человеческого развития является статистическим инструментом для сравнения уровней развития разных стран.

ИРЧР рассчитывается как среднеарифметическая величина трех равнозначных компонентов:

1.  дохода, определяемого показателем валового внутреннего продукта (валового регионального продукта) по паритету покупательной способности (ППС) в долларах США на душу населения;
2.  образования, определяемого показателями грамотности (с весом в 2/3) и доли учащихся среди детей и молодежи в возрасте от 6 до 23 лет (с весом в 1/3);
3.  долголетия, определяемого через продолжительность предстоящей жизни при рождении (ожидаемую продолжительность жизни).

109. Организационная эффективность менеджмента персонала.

Важной предпосылкой достижения приемлемого уровня экономической эффективности менеджмента персонала есть обеспечения адекватного организационного уровня менеджмента персонала. Иначе говоря, экономическая эффективность менеджмента персонала вырастает из организационной.

Среди самых важных показателей организационной эффективности менеджмента персонала следует выделить:

— состояние обеспечения нужд предприятия в персонале за профессиями, специальностями, должностями и образовательно-квалификационными уровнями работников;

— эффективность использования рабочего времени, квалификации и творческого потенциала всех категорий персонала;

— уровень ритмичности производства;

— качество продукции и услуг.

Организационная эффективность менеджмента персонала достигается повседневной настойчивой работой в таких направлениях:

— высококачественное информационное обеспечение (нормативно-правовые акты, стандарты, организационно-распорядительные документы, нормы, лимиты, правила, положение, инструкции, планы, графіки, договори, угоди, методические рекомендации, справочная литература);

— подбирание комплектования и расстановка кадров, низменность и кооперирования работы, делегирование полномочий;

— организация и обслуживания рабочих мест;

— создание благоприятных условий работы;

— эффективный мониторинг ритмичности производства;

— отчетность, учет и контроль результатов производства во всех структурных подразделах.

110. Методы управления — это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления организацией.

Различают: экономические, административно-правовые и социально-психологические методы управления, которые отличаются способами и результативностью воздействия на персонал.

Экономические методы управления являются способами воздействия на персонал на основе использования экономических законов и обеспечивают возможность в зависимости от ситуации как поощрять так и наказывать. Эффективность экономических методов управления определяется: формой собственности и ведения хозяйственной деятельности, принципами хозяйственного расчета, системой материального вознаграждения, рынком рабочей силы, рыночным ценообразованием, налоговой системой, структурой кредитованияи т.п. Наиболее распространенными формами прямого экономического воздействия на персонал являются: хозяйственный расчет, материальное стимулирование и участие в прибылях через приобретениеценных бумаг (акций, облигаций) организации.

Административно-правовые методы являются способами осуществления управленческих воздействий на персонал, основанными на властных отношениях, дисциплине и системе административно-правовых взысканий. Различают пять основных способов административно-правового воздействия: организационное и распорядительное воздействие, дисциплинарная ответственность и взыскания, материальная ответственность и взыскания, административная ответственность и взыскания.

Социально-психологические методы — это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, основанные на использовании закономерностей социологии и психологии. Эти методы направлены как на группу сотрудников, так и на отдельные личности. По масштабам и способам воздействия их можно разделить на: социологические, направленные на группы сотрудников в процессе их производственного взаимодействия, и психологические, целенаправленно воздействующие на внутренний мир конкретной личности.

111. Сущность поятия "Мобинг".

Моббинг (mobbing – от англ. глагола to mob – грубить, нападать толпой, стаей, травить) – форма психологического насилия в виде травли сотрудника в коллективе с целью его последующего увольнения. Проявляется моббинг в виде психологических притеснений работника, происходящих на протяжении длительного времени и включающих в себя негативные высказывания, необоснованную критику в адрес работника, его социальную изоляцию, распространение о работнике заведомо ложной информации и т.п.Цель моббинга – вывести сотрудника из психологического равновесия.

Выделяются два вида моббинга: вертикальный – «боссинг», когда психологический прессинг исходит от начальника; горизонтальный – когда психологический террор исходит от коллег. Боссинг сопровождается созданием группировок, подключением к психологическому давлению на работника и других членов коллектива. Анализируются организационные и личностные причины возникновения и развития, возможные пути прекращения моббинга.

112. Методы прогнозирования потребности в персонале.

Выделяют два типа анализа потребности в персонале:

1. Анализ тенденций (trend analysis) – подход к прогнозированию потребности в персонале посредством изучения тенденций занятости на фирме в течение последних пяти лет и расчета будущих потребностей.

2. Анализ отношения (ratio analysis) – подход к прогнозированию потребности в персонале посредством анализа связи между некоторым причинным фактором и количеством требуемых работников.

Экстраполяция – наиболее простой и часто употребляемый метод, состоящий в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Привлекательность метода экстраполяции состоит в его общедоступности, ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного прогнозирования  и для организаций со стабильной структурой, действующих в стабильной окружающей среде. Многие организации пользуются методом скорректированной экстраполяции, который учитывает изменения в соотношении факторов, определяющих численность сотрудников, – повышение производительности труда, повышение цен и т.д..

Экспертные оценки – это метод, основывающийся на использовании мнений специалистов для определения потребностей в человеческих ресурсах. Такими специалистами в организации являются, прежде всего, руководители подразделений. В зависимости от размеров организации и числа линейных руководителей могут использоваться различные методы – групповое обсуждение, письменный обзор (когда каждому руководителю предлагается ответить на подготовленный отделом человеческих ресурсов вопросник), метод Делфи. Последний представляет собой письменный диалог между отделом человеческих ресурсов и группой экспертов. Преимущества метода экспертных оценок заключаются в участии линейных руководителей; их знания и опыт придают плану дополнительную весомость в глазах высшего руководства. Недостатки метода связаны с трудоемкостью процесса сбора и обработки мнений экспертов, а также с субъективностью их суждений.

Компьютерные модели представляют собой наборы математических формул, которые позволяют одновременно использовать методы экстраполяции, экспертных оценок, а также информацию о динамике факторов, влияющих на потребности организации в рабочей силе. Модели дают возможность добиться наиболее точных прогнозов потребностей в рабочей силе, однако довольно высокая цена, а также необходимость специальных навыков для их использования ограничивают область применения этого метода крупными организациями.

Итак, прогнозирование потребности кадров сегодня – это определение того, когда, где, сколько и какой квалификации сотрудники потребуются организации. Существует много методов определения потребностей организации в персонале – экстраполяция, метод экспертных оценок, математические модели и т.д. Выбор методов прогнозирования предопределен спецификой организации: видом деятельности, размером, финансовым состоянием, организационной культурой.

113. Концептуальные подходы к эффективной реализации потенциала специалиста.

Реализация потенциала работника, его способностей, интеллектуальных и физических качеств, волевых свойств влияет на решение задач роста эффективности, так как от инициативы и творческого подхода к порученному делу всех участников производства – от рабочего до руководителя – прямо зависят увеличение производственной отдачи техники, рациональное использование ресурсов, достижение высоких конечных показателей работы.

Высокое качество рабочей силы – лишь предпосылка к высокой эффективности производства. Для ее реализации необходимо, чтобы труд работника был хорошо организован, чтобы у него не было перерывов в работе по организационно-техническим причинам, чтобы поручаемая ему работа соответствовала профессиональной подготовке и уровню квалификации, чтобы работник не отвлекался на выполнение несвойственных ему функций (работ), тем более не соответствующих уровню квалификации, чтобы ему были созданы нормальные санитарно-гигиенические условия труда, обеспечивающие и нормальный уровень интенсивности труда и т.д. Большую роль играет и социально-психологическая обстановка, способствующая взаимодействию исполнителей в процессе работы, появлению стимулов к высокопроизводительной и эффективной работе. Важным представляется также надлежащее выполнение работником своих производственных и служебных обязанностей, строгое соблюдение им дисциплины (трудовой, производственной, технологической), трудовая активность и творческая инициатива.

114. Формирование кадрового резерва.

Кадровый резерв — это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Работа с резервом, как и многие другие технологии кадровой работы, является комплексной

Типы резерва

По виду деятельности.

Резерв развития — группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры — профессиональную либо руководящую карьеру.

Резерв функционирования — группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.

По времени назначения:

группа А — кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;

группа В — кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие 1-3 года.

Принципы формирования и источники кадрового резерва

Принцип актуальности резерва — потребность в замещении должностей должна быть реальной.

Принцип соответствия кандидата должности и типу резерва — требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности.

Принцип перспективности кандидата — ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья.

Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать:

-руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий;

-главные и ведущие специалисты;

-специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;

-молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

При формировании списков кандидатов в резерв учитываются такие факторы, как

-требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда;

-профессиональная характеристика специалиста, необходимого для успешной работы в соответствующей должности;

-перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на резервируемую должность;

-предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж работы и т.п.) подбора кандидатов на соответствующие должности;

-результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на резервируемую должность;

-выводы и рекомендации последней аттестации;

-мнение руководителей и специалистов смежных подразделений, совета трудового коллектива;

-результаты оценки потенциала кандидата (возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками).

На стадии формирования списка резерва решаются такие задачи, как:

-оценка кандидатов;

-сопоставление совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности;

-сравнение кандидатов на одну должность и выбор более соответствующего для работы в резервируемой должности.

115. Основные составляющие составления контракта специалиста

При составлении трудового контракта со специалистом, стороны должны придерживаться определенного алгоритма, включающего следующие части:

- Вводная часть - несет в себе информацию о сторонах, участвующих в составлении данного договора. Основания и условия ведения хозяйственной деятельности работодателя. Имя уполномоченного лица со стороны работодателя и имя специалиста, поступающего на работу.

- Общие условия - поясняет сущность заключения контракта, определение роли в нем обеих сторон.

- Обязательства сторон- поясняют, какие условия работы предоставляет работодатель. С другой стороны в полном ракурсе освещаются требования, предъявляемые к будущему работнику.  При этом законодательством устанавливаются конкретные ограничения, прежде всего, для работодателя – в любом случае условия контракта не должны ухудшать положение работника в сравнении с законодательством о труде. Если в контракте будут записаны условия, ухудшающие положение работника, то они признаются недействительными.

- Оплата труда и социально-бытовое обеспечение работника- раскрывает систему оплаты труда, наличие всяческих поощрений:

-бонусов,

- вознаграждений,

- дополнительный социальный пакет (Оплата лечения, обучения детей, мобильной связи, жилья, служебный автомобиль особый порядок предоставления и размер отпуска;

-выплата определенных денежных сумм в конкретных случаях к отпуску,

по болезни, к торжественным датам и т.п.;

- негосударственное страхование (пенсионное, медицинское и т.п.);

- оплата учебы рспециалиста, повышения его квалификации на се-

минарах;

- предоставление возможности зарубежных командировок и др.). А также условия их выплат (удержаний)

- Ответственность сторон, порядок решения спорных ситуаций- могут быть уточнены нюансы применяемого права;

- Условия приостановки, изменения, разрыва контракта;

- Срок действия и прочие условия;

116. Сущность понятия «Рекрутмент»

Рекрутмент можно определить как профессиональные услуги по подбору квалифицированных специалистов-исполнителей и управленцев низшего и среднего звеньев.

Рекрутмент можно подразделить на несколько типов, и каждый из них подходит только определенной сфере должностей:

1. Целевой поиск.

2. Использование объявлений в газетах и сети Интернет.

Рекрутмент в самом общем виде можно определить как квалифицированный подбор персонала для фирм-заказчиков при помощи внешних консультантов. Это один из самых молодых видов бизнеса. Он возник на фоне интенсивных изменений в рыночной экономике последних десятилетий XX века и активно развивается в настоящее время.

117. Составляющие затрат на содержание менеджера.

118.Окупаемость человеческого капитала

В соответствии с теорией человеческого капитала повышенные расходы,обусловленные более высоким уровнем образования, должны принести большую отдачу в виде более высоких доходов.

Эффективность реализации потенциала специалиста можно рассчитать:

1.  Используя формулу ежегодного дохода;
2.  С т.з ценности будущих выгод;
3.  Методом внутренней нормы отдачи.

При расчете окупаемости человеческого капитала можно использовать два подхода: соотношение потенциала с общим доходом или только с зарплатой.

Расчет эффективности инвестиций в человеческий капитал специалиста с денежной точки зрения определяется следующей формулой:

,где:

Y-общие инвестиции (в общие инвестиции в человеческий капитал в целом),грн.

X-ежегодный доход,грн.

r-ставка дисконтирования (в долях процента);

n-количество лет.

119. Виды кадрового планирования

Различают следующие виды кадрового планирования:

1. Долгосрочное (10-15 лет);

2. перспективное (5 лет)

3. текущее (менее 1 года)

Перспективное и текущее планирование составляет единую сичтему планирования кадровой системы предприятия.

Долгосрочное планирование-форма целевых комплексных программ, совершенствование систем комплектования, подготовки, развития демократического начала производства.

Перспективный план отражает:

1.  Мероприятия по совершенствованию состава кадровых рабочих и др.;
2.  Подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров(это по лекции)

В зависимости от цели, срока, функций подсистем управления персоналом можно условно выделить несколько видов кадрового планирования:

= стратегическое - долгосрочное (прогноз от 3 до 10 лет)

= тактическое - среднесрочное (от 1 года до 3 лет)

= оперативное - краткосрочное (не более 1 года)

При стратегическом кадровом планировании речь идет о проблемно ориентиро-ванном, долгосрочном планировании (от З до 10 лет).  Зависит от внешних факторов (экономического, социального, технологического развития и пр.). Является составной частью стратегического планирования организации, более детализированной и основой тактического планирования.

Тактическое планирование – средне ориентированный перенос кадровых стратегий на конкретные проблемы управления персоналом (от 1 до 3 лет). Строго ориентируется на цели, заявленные стратегическим кадровым планированием. Детальнее фиксируются подробности кадровых мероприятий.

Оперативное кадровое планирование — краткосрочное (сроком до 1 года), ориентированное на достижение отдельных оперативных целей.

Состоит из точно обозначенных целей и конкретных мероприятий, необходимых для их достижения, и выделяемых материальных средств с указанием их вида, количества и времени.

120. Методы сокращения теневой мотивации персонала

Различают (по словам Зиновьева Ф. В.) следующие методы сокращения теневой мотивации:

1.  Преодоление двойного налогообложения;
2.  Сокращение теневой выплаты зарплаты за счёт ужесточения требований налоговиков;
3.  Изменение системы мотивации (установление не оклада сотруднику, а процент от того, что он выполнит);
4.  Стимулирование по конечному результату;
5.  Контроль за трудовой занятостью;
6.  Контроль за сохранностью собственности;
7.  Использование тенедеров;
8.  Использование методов законного снижения налогообложения.

121. Раскройте сущность понятия  «Лизинг персонала».

Лизинг персонала - предоставления персонала в аренду, наем персонала на конкретный проект или на конкретный период в условиях сезонного бизнеса.

По этому виду лизинга работники постоянно находятся в штате лизинговых агентств и привлекаются к выполнению определенных работ у компании-заказчика. Примером таких работ может служить запуск нового проекта, открытие представительства иностранной компании и другие.

При использовании лизинга персонала компания-заказчик заключает с провайдером договор, особенностью которого является то, что впоследствии работник может перейти в штат заказчика.

Преимущества использования лизинга персонала заключаются в следующем:

- достижение целей предприятия без структурных и кадровых преобразований;

- передача непрофильных направлений деятельности (кадровая служба, бухгалтерия) компании-провайдеру;

- перераспределение рисков в налоговой сфере и в сфере трудового законодательства;

- возможность гибко оперировать численностью работников по мере необходимости (в пики деловой и сезонной активности).

Недостатки использования лизинга:

1.  Переплата агентству за предоставляемые услуги;
2.  Риск приема в лизинг не честного, не благонадежного сотрудника;
3.  Нелояльное отношение персонала по отношению к политике компании, руководству и т. д.

Если же говорить о недостатках лизинга для наемного работника, то можно выделить следующие:

1.  низкая степень защищенности работников, работающих по лизинговым схемам;
2.  отсутствие гарантий постоянного трудоустройства, а также социальных гарантий и льгот, предусмотренных трудовым законодательством 

122. Составляющие подсистем кадрового менеджмента

Подсистема управления персоналом явл. основой менеджмента организации, поскольку реализует основную задачу менеджмента — организацию д-ти. Эффективность менеджмента впрямую зависит от качества управления персоналом.

Система управления персоналом включает в себя четыре подсистемы:
• Информационная подсистема – анкетные данные работников; выдержки из законов и подзаконных актов; методические пособия, для расчета различных показателей управления персоналом; положения о системе мотивации. Информац-я система как правило содержит инфо по правовой и управленческой д-ти.

• Финансовая подсистема – источники финансир-я функции управления персоналом и их эффективное использ-е. Предназначена для изыскания средств для решения осн-х вопросов кадрового менеджмента: для найма, отбора, расстановки, стимулир-я, перемещения и соц. развития персонала.

• Правовая подсистема – гос. правовая база, локальные нормативные акты организации, обеспечивающие действия системы управления персоналом. – это правовая база управления персоналом.

• Социально-психологическая – социально-психологическая поддержка системы управления персоналом (создание благоприятного климата, управление конфликтами).

Самой основной подсистемой в системе кадрового менеджмента является функциональная подсистема,которая включает в себя:

1.  Прогнозирование,
2.  Планирование;
3.  Анализ рынка труда;
4.  Комплектование кадров (подбор,распределение,резерв)
5.  Оформление и учет кадров;
6.  Создание оптимальных условий (мотивация,развитие кадров, контроль деятельности)

123. Зарубежный опыт  кадровой работы и его применение в Украине

Эффективная работа любой компании основана на грамотном, профессиональном управлении персоналом.

Японская модель управления персоналом основана на принципе пожизненного (долгосрочного) труда человека в той или иной компании. Заработная плата здесь индексируется в зависимости от стажа, повышается со временем социальная защищенность сотрудников. Фирмы благодарят своих работников за преданность, доминирует коллективное начало: интересы компании превыше личных интересов. Политика управления «фирма – это ее сотрудники» приносит успех, во всяком случае, в Японии.

Отличительная черта руководителя японской компании – это его всесторонняя развитость. Считается, что начальник предприятия должен знать и уметь все, что знакомо его подчиненным. Регулярно проводящиеся курсы повышения квалификации позволяют руководителям корпораций осваивать новые области.

Каждый сотрудник японской компании должен осознавать значимость собственного труда для блага предприятия, коллективы в Японии работают почти в автономном режиме – управление и руководство как таковое им не нужно. Несколько иначе организована работа в США.

Если в Японии происходит стимулирование персонала на долгосрочную работу в компании, идет обучение и «выращивание» квалифицированных кадров в стенах предприятия, то в США важно сразу принять на работу человека знающего и опытного. Уделяется большое внимание психологической совместимости сотрудников, учитываются интересы индивидуальные, личностные. Американская модель управления подразумевает прием на работу узкоспециализированных кадров, знать все (как в японской модели) не должен никто, даже руководитель. Кроме того, работа в США – это гибкая система оплаты, не связанная с продолжительностью деятельности человека на одном месте.

В нашей стране выгодно сочетать обе модели управления персоналом. Важно учесть психологические особенности личности, но при этом объяснить сотруднику меру ответственности за компанию и ее благополучие.

124. Общая и дополнительная потребность в персонале

Определение общей и дополнительной потребности в специалистахпроисходит следующим образом:

1.  расчет призван решить такие управленческие задачи:
2.  выявить, действительно ли необходимо расширять штат, и принимать нового сотрудника для разделения обязанностей с уже работающим
3.  определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав

Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма:

А = Ч + ДП,

где Ч — базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства;

ДП — дополнительная потребность в кадрах.

Дополнительная потребность в кадрах (ДП) — это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода. При расчете дополнительной потребности учитываются:

1) развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства)

ДП = Апл — Абаз

где Апл и Абаз — общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды;

2) частичная замена практиков, временно занимающих должности специалистов

ДП = Апл х  Кв ,

где Кв — коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2 — 4 % от общей численности в год);

3) возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учет смертности, ...);

4) вакантные должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников.

125. Виды трудовой мотивации

К основным видам мотивации по основным группам потребностей относят трудовую мотивацию.

Трудовая мотивация порождается непосредственно работой, ее содержанием, условиями, организацией трудового процесса, режимом труда. Это внутренняя мотивация человека, совокупность его внутренних движущих сил поведения, связанных с работой как таковой. Безусловно, каждый работник испытывает потребность в содержательной, интересной, полезной работе, заинтересован в определенности перспектив должностного роста, чувствует самоуважение, если результаты его труда оцениваются высоко. В целом трудовая мотивация связана, с одной стороны, с содержательностью, полезностью непосредственно труда, а с другой — с самовыражением, самореализацией работника.

Различают следующие виды трудовой мотивации:

1.  степень интеллектуальности труда;
2.  возможность влиять на большое количество людей;
3.  увереннность в обеспеченности работой;
4.  возможность творческой работы.

Также принято выделять три основных вида трудовой мотивации:

• материальную;

• социальную (моральную);

• организационную (административную).

Материальная мотивация реализуется через ряд каналов: систему оплаты труда, систему дифференцированного учета видов и результативности труда, систему реализации полученных за труд денежных средств (развитие сферы расходования полученных трудовых доходов).

Социальные, или моральные, стимулы основаны на нравственных ценностях человека, осознании работником своего труда как долга перед обществом, понимании ценности и полезности этого труда. К данной категории относят также побудительные мотивы, связанные с творческой насыщенностью и содержательностью труда, относительно благоприятными его условиями, взаимоотношениями в трудовом коллективе, отношениями между работником и его руководителем, возможностью профессионально-квалификационного роста, самосовершенствования и самовыражения.

Организационная (или административная) мотивация опирается на закрепленное законом право администрации (работодателя) требовать от работников соблюдения принятых правил трудовой деятельности. Основа этого вида мотивации - дисциплина труда, а ее результат - дисциплинарная ответственность, предусматривающая меры воздействия на работника за ненадлежащее исполнение своих обязанностей.

1. Аввакум Петрович
2. Финансовая отчетность предприятий и ее анализ
3. Реферат- Факторы, влияющие на эффективность управления персоналом
4. Тема 3. Складання та затвердження кошторису 2 год
5. Метаморфозы СМИ- новое качество или новые болезни
6. в тень неуклонно сокращая возможности власти не только регулирования экономических процессов но и объекти
7. тема формирования приоритетов и мер направленных на повышение эффективности государственного регулировани
8. Однако именно сейчас технологическая интеграция становится одним из важнейших условий факторов и последст
9. Астана Медицина университетіА~ Жалпы хирургия кафедрасы Ауру тарихы-
10. Колобок Сценарий для постановки русской народной сказки в кукольном театре Цель- учить
11. Лекция 1.1. Введение в теорию политического управления Политическое управление как наука учебная дисц
12. Хифессобрикон гетерорабдус
13. страна многонациональная
14. 3.06 Рекомендовано ББК 32
15. Под физической нагрузкой понимается степень воздействия на организм физических упражнений и характе
16. для продажи в СССР 1950 1980 годов тот кто добывал и-или спекулировалвещами фирмо~й выменянными или
17. Использование видеопрограмм на уроках английского языка в старших классах средней школы
18. а Очень часто категории метод и форма смешиваются или употребляются как синонимы
19. тема земельного права как отрасли права
20. ЗАДАНИЕ НА ПРОЕКТИРОВАНИЕ На вход устройства подается код X{1-16}

Материалы собраны группой SamZan и находятся в свободном доступе