Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………………………3
1 Понятие и виды организационных преобразований в антикризисном управлении……..4
2 Внешняя среда антикризисного управления…………………………………………………7
3 Стили проведения организационных преобразований…………………………………….10
ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………………………12
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ…………………………………………..13
ВВЕДЕНИЕ
Необходимым элементом антикризисного управления являются организационные преобразования - изменения в организации, способствующие новому, как правило, более эффективному, образу действий. Преобразования - не обязательно инновации, они могут не нести принципиального новшества, а в отдельных случаях могут даже быть изменениями вспять. Преобразования отличаются и от реструктуризации наличием более широкого спектра изменений
Антикризисное управление предполагает проведение необходимых изменений, без которых даже самая хорошо проработанная стратегия может потерпеть провал. В силу этого с полной уверенностью можно утверждать, что организационные преобразования - это ключ к осуществлению стратегии.
Актуальность этой темы очевидна, прежде всего, потому, что управление организационными преобразованиями направлено на решение трех задач.
Во-первых, это установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация.
Во-вторых, это установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами, с тем чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление выбранной стратегии.
В-третьих, это выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией.
Все три задачи решаются посредством изменения, которое фактически является сердцевиной выполнения стратегии. Именно поэтому изменение, которое проводится в процессе выполнения стратегии, называется стратегическим изменением или преобразованием.
Проведение преобразований в организации приводит к тому, что в ней создаются условия, необходимые для осуществления выбранной стратегии. Необходимость и степень изменений зависят от того, насколько организация готова к эффективному осуществлению стратегии.
1 Понятие и виды организационных преобразований в антикризисном управлении
Необходимым элементом антикризисного управления являются организационные преобразования — изменения в организации, способствующие новому, как правило, более эффективному, образу действий. Преобразования — не обязательно инновации, они могут не нести принципиального новшества, а в отдельных случаях могут даже быть изменениями вспять. Преобразования отличаются и от реструктуризации наличием более широкого спектра изменений.
Существует множество видов преобразований, присущих всякому управлению. Но для антикризисного управления наибольшее значение имеют преобразования продуктовые, определяющие материальный результат управления, процессные преобразования, изменяющие все процессы функционирования организации, и преобразования ресурсные, связанные с перераспределением ресурсов. Особая роль этих видов преобразований определяется их влиянием на инвестиционную деятельность организации.
Процессные преобразования антикризисного управления включают следующие нововведения:
1) в процессах взаимодействия организации с внешней средой (организация сбытовой и закупочной деятельности, схемы сотрудничества, выбор партнеров и пр.);
2) в процессах управления движением материальных запасов и денежных средств (логистические преобразования);
3) в процессах информационно-аналитического обеспечения управления (оперативность, достоверность, своевременность, аналитическая ценность и пр.);
4) технологические — в процессах производства продукта, услуги и др.;
5) организационные — в процессах взаимодействия функций, персонала, целевых групп и пр.;
Процессные преобразования ориентированы на экономию всех видов издержек, времени, повышение качества работы. В этом случае они могут быть непосредственным источником дополнительной прибыли. Особенность процессных преобразований — краткосрочность их окупаемости, доступность в проектировании и реализации.
Продуктовые преобразования — это выбор и освоение новых видов продуктов и услуг. Конечно, для этого необходимо разработать новые технологии или приобрести какие-либо новые технические решения и права на их реализацию — путем покупки изобретения, или приглашения на работу новых работников, способных разработать новые технологии, или своими силами.
При разработке продуктовых преобразований в процессах антикризисного управления всегда возникает необходимость выбора таких преобразований, которые окажутся наиболее приемлемыми в конкретных условиях функционирования предприятия, его положения на рынке, конкурентоспособности и ресурсоемкости.
Диапазон выбора новых товаров и услуг определяется следующими видами продуктовых преобразований:
Классификация продуктовых инноваций возможна как по критериям новизны для предприятия и рынка, так и по другим критериям.
По жизненному циклу продукта или услуги можно выделить следующие продуктовые преобразования:
Данные виды преобразований, как правило, сочетаются, что играет важную роль в различных ситуациях антикризисного управления.
Продуктовые преобразования имеют решающее значение в реализации антикризисного управления.
Ресурсные преобразования — это реконструкции основных факторов функционирования предприятия:
Ресурсные преобразования непосредственно не приносят дополнительных прибылей, но являются необходимым условием реализации всех преобразовательных проектов продуктового типа, всех преобразований по увеличению продаж и снижению себестоимости.
В то же время ресурсные преобразования, как и все другие, требуют определенных затрат, проходят иногда весьма болезненно в социально-психологическом отношении и медленно окупаются. Они характеризуют стратегический аспект антикризисного управления.
Различные виды преобразований в зависимости от их окупаемости и доступности относительно стартовых инвестиций можно ранжировать следующим образом: наиболее доступные и оперативные — процессные новшества; продуктовые преобразования являются среднесрочными и среднекапиталоемкими, а ресурсные — самыми долгосрочными и дорогостоящими. Это расположение преобразований остается таким же, если ранжировать их в зависимости от вероятности рисков.
Простая финансовая санация является лишь частью антикризисного управления и отличается от него тем, что последнее включает обычно целый комплекс разнообразных преобразований, систематизируемых в соответствии с проектом продуктовых преобразований. В совокупности преобразований всегда существуют ведущие и системообразующие. Ресурсные преобразования в антикризисном управлении играют различную роль в зависимости от состояния фирмы по отношению к возможному или реальному (наступившему) кризису.
2 Внешняя среда антикризисного управления
В понимании антикризисного управления большое значение имеет оценка не только внутреннего состояния фирмы, но и внешнего ее положения. Внутреннее состояние характеризуется главным образом структурой используемых ресурсов, системой управления, персоналом, технологией производства, производимым продуктом, информационной базой, финансовым состоянием. Именно эти характеристики являются основой определения вероятности кризиса и необходимости включение механизмов антикризисного управления.
Внешняя среда фирмы — это ее отношения с банками и кредиторами, местной властью, поставщиками, конкурентами, а также положение фирмы на рынке.
В отношениях с кредиторами антикризисное управление предполагает возможность в максимальной мере покрыть долги банкрота выручкой от продажи предприятия, если оно обанкротилось, целиком или по частям.
Если предприятие объявлено банкротом, на нем вводится режим особого антикризисного управления, при котором верховным органом управления становится собрание кредиторов, и все действия выносятся на его утверждение. Права голосования в собрании кредиторов распределены пропорционально оставшимся долгам банкрота. Следовательно, всегда надо выделять ведущих кредиторов и оценивать их возможную позицию в отношении практических процедур особого антикризисного управления.
Интересы различных кредиторов — промышленных, не получивших оплату по ранее сделанным поставкам; финансовых, т. е. банков, предоставивших ранее банкроту банковские кредиты; работников, не получивших заработную плату; государственных фискальных органов, т. е. налоговой инспекции, таможни, государственного пенсионного фонда и др., — существенно отличаются друг от друга. Наиболее нетерпеливыми чаще всего являются банки, которые тем или иным способом рефинансировали заемными средствами предоставление кредитов банкроту (брали кредиты на межбанковском кредитном рынке, использовали средства вкладчиков и др.).
В ситуации, когда банку не возвращается кредит и фактом введения антикризисного управления блокируется вхождение в права по имущественному обеспечению этого кредита, банк сам может оказаться на грани банкротства. Кроме того, такое положение влияет и на финансовый имидж банка.
Более терпеливыми могут оказаться промышленные кредиторы, особенно в тех случаях, когда предприятие-банкрот является крупным потребителем их продукции и поставщики не заинтересованы в том, чтобы лишиться такого покупателя (часто продукция поставщиков специфична и пользуется спросом только на узком сегменте рынка, куда входит и предприятие-банкрот, выпускающее такую продукцию).
Однозначно прогнозировать позицию работников и государственных фискальных органов при утверждении практических процедур особого антикризисного управления затруднительно. Многое зависит от наличия дееспособного профсоюза, плановых или чрезвычайных требований (степень дефицита государственного бюджета, пенсионного фонда), которые предъявляет в настоящий момент правительство к сбору налогов, отчислений в государственный пенсионный фонд, таможенных пошлин. Сказываются при этом и личностные факторы.
Распорядительную деятельность в условиях обостренного антикризисного управления (банкротства) осуществляет арбитражный антикризисный управляющий. Изучив интересы и позиции кредиторов предприятия, он должен представить собранию кредиторов не просто отчет об оценке предприятия и перспектив получения выручки от продажи его целиком или по частям, но и различные варианты планов по текущему антикризисному управлению предприятием, обоснование разных вариантов инвестиционных проектов на базе антикризисных инноваций. При этом он передает на решение кредиторов выбор конкретной направленности особого антикризисного управления, одновременно проявляя свою квалифицированность и страхуя собственную деятельность общей поддержкой.
Планы и проекты арбитражного антикризисного управляющего должны быть обоснованы маркетинговыми и технологическими факторами деятельности и должны устанавливать, как и к какому времени изменится рыночная стоимость предприятия (а значит, и выручка от его продажи) если будет принят данный план или проект. Кредиторы, выбирая между покрытием большей доли их долгов через длительное время или получением меньшей, но более быстрой компенсации, смогут сами решить, какой из вариантов финансового оздоровления предприятия (содержащий продолжение или начало инвестиционных проектов либо нет) для них более предпочтителен.
Если собрание кредиторов выберет реализацию инвестиционных проектов на базе соответствующих преобразований, то очень вероятно, что от них можно будет добиться и выделения небольшого дополнительного финансирования (в виде банковских или товарных кредитов) принятых проектов, а также льготной реструктуризации имеющихся долгов предприятия.
Убедившись в обоснованности инвестиционных проектов, кредиторы могут рискнуть некоторыми средствами, чем вообще ничего не получить от продажи предприятия. В Восточной Германии была практика продажи предприятий-банкротов за символическую цену — в одну марку. Фактически эта цена могла быть и отрицательной, если компенсировалась дополнительными льготами государства для покупателей таких фирм.
Отношения с местной властью определяют возможность и эффективность осуществления социальных функций антикризисного управления — оставить предприятие в числе действующих, сохранить максимально возможное количество рабочих мест, сделав такую политику выгодной и для новых владельцев предприятия. Это соответствует интересам местной власти. Отношения с ней необходимо строить на основе взаимодействия, получения поддержки в развитии предприятия.
С позиций местной власти нежелательно увеличение безработицы при банкротстве предприятия. Поэтому местная власть может способствовать получению налоговых льгот на срок санации предприятия. Инвестиционные проекты санации могут быть также привлекательными для местной власти, и она может содействовать получению целевых инвестиционных кредитов в банке и налоговых льгот. Кроме этого, местные власти могут полностью или частично гарантировать поддержку инновационных проектов.
При разработке антикризисных инновационных проектов следует также оценить и проверить возможность получения муниципального заказа на выпускаемую или осваиваемую продукцию или услугу. Антикризисному управляющему может в дальнейшем понадобиться и политическая поддержка местной власти — ведь антикризисное управление всегда осуществляется в определенной политической атмосфере и не может быть абсолютно независимым от нее.
3 Стили проведения организационных преобразований
Большое влияние на то, в какой мере руководству удается устранить сопротивление изменению, оказывает стиль проведения изменения. Руководитель может быть жестким и непреклонным при устранении сопротивления, а может проявлять гибкость. Считается, что автократический стиль может быть полезен только в очень специфических ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления при проведении очень важных изменений. В большинстве случаев более приемлем стиль, при котором руководство уменьшает сопротивление изменениям за счет привлечения на свою сторону тех, кто изначально противился им. Очень успешным в этом плане является партисипативный стиль руководства, при котором к решению вопросов проведения изменений привлекаются многие члены организации.
При разрешении конфликтов, которые могут возникать в организации во время проведения изменения, менеджеры могут использовать различные стили руководства (2, с. 88):
конкурентный стиль, делающий упор на силу, базирующийся на настойчивости, утверждении своих прав, исходящий из того, что разрешение конфликта предполагает наличие победителя и побежденного;
стиль самоустранения, проявляющийся в том, что руководство демонстрирует низкую настойчивость и в то же время не стремится к поиску путей сотрудничества с несогласными членами организации;
стиль компромисса, предполагающий умеренное настаивание руководства на выполнении его подходов к разрешению конфликта и одновременное умеренное стремление руководства к кооперации с теми, кто сопротивляется;
стиль приспособления, выражающийся в стремлении руководства установить сотрудничество в разрешении конфликта при одновременном слабом настаивании на принятии выработанных им решений;
стиль сотрудничества, характеризующийся тем, что руководство стремится как к тому, чтобы реализовать свои подходы к проведению изменения, так и к тому, чтобы установить отношения кооперации с несогласными членами организации.
Невозможно однозначно утверждать, что какой-то из названных пяти стилей более приемлем для разрешения конфликтов, а какой-то - менее. Все зависит от ситуации, от того, какое проводится изменение, какие решаются задачи и какие силы оказывают сопротивление. Важно также учитывать характер конфликта. Совершенно неверно считать, что конфликты всегда имеют только негативный, разрушительный характер. Любой конфликт заключает в себе как негативное, так и позитивное начало. Если доминирует негативное начало, то конфликт носит разрушительный характер, и в этом случае применим любой стиль, который в состоянии эффективно предотвратить разрушительные последствия конфликта. Если же конфликт приводит к позитивным результатам, таким, например, как выведение людей из безразличного состояния, создание новых коммуникационных каналов или повышение Уровня осведомленности членов организации о происходящих в ней процессах, то важно использовать такой стиль разрешения конфликтов, который способствовал бы возникновению как можно более широкого спектра положительных результатов изменения.
Проведение изменения должно завершаться установлением нового статус-кво в организации. Очень важно не только устранить сопротивление изменению, но и добиться того, чтобы новое положение дел оказалось не просто формально установленным, а было принято членами организации и стало реальностью. Поэтому руководство не должно заблуждаться и путать реальность с формально установленными новыми структурами или нормами отношений. Если действия по проведению изменения не привели к возникновению нового устойчивого статус-кво, то значит, изменение нельзя считать завершенным и следует продолжать работу по его проведению до тех пор, пока по-настоящему в организации не произойдет замена старого положения на новое.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В процессе антикризисного управления для осуществления выбранной стратегии организация должна провести необходимые изменения. Двумя основными сферами стратегических преобразований в организации являются проведение изменений организационной структуры фирмы и ее организационной культуры.
Проведение стратегических преобразований в организации очень сложная задача. Трудности решения этой задачи в первую очередь связаны с тем, что всякое изменение встречает сопротивление, которое иногда может быть столь сильным, что его не удается преодолеть тем, кто проводит изменения.
Отношение к изменению может быть рассмотрено как комбинация состояний двух факторов: принятие или непринятие изменения; открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению.
При разрешении конфликтов, которые могут возникать в организации во время проведения изменения, менеджеры могут использовать различные стили руководства: конкурентный стиль; стиль самоустранения; стиль компромисса; стиль приспособления; стиль сотрудничества.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1 Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гардарики, 2007. – 134 с.
2 Градов А.П. Кузин Б.И. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой. - С.-Петербург: «Специальная литература», 2006. – 240 с.
3 Коротков Э.М. Антикризисное управление: Учебник. – «Инфра-М», 2002. – 240 с.
4 Кован С.Е. Теория антикризисного управления предприятием. – изд-во «КНОРУС», 2009. – 160 с.
5 Интернет – ссылка: http://www.cfin.ru/