Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
ТЕМА 7. ТРАДИЦІЙНІ І СУЧАСНІ МЕТОДИ
УПРАВЛІННЯ ЗМІНАМИ
План:
2.2 Методи реінжинірингу бізнес-процесів
У 1993 р. американські фахівці з менеджменту М. Хаммер і Дж. Чампі [18] в основних рисах сформулювали концепцію реінжинірингу бізнесу. На їхню думку, господарський реінжиніринг - це фундаментальне переосмислення і радикальне перепроектування підприємства та його найважливіших процесів. Результатом є різке (на порядок) поліпшення найважливіших кількісно вимірюваних показників витрат, якості, обслуговування і термінів. Відповідно до цієї концепції мова повинна йти про глибинну реорганізації підприємства по всьому ланцюжку створення вартості. Радикальної реорганізації також підлягає процес задоволення потреб клієнта.
Важливою передумовою досягнення таких амбітних цілей є орієнтація на виробничий процес і клієнта, а також творче використання новітньої інформаційної технології на робочому місці компетентних співробітників. Нові рішення повинні свідомо проводитися в життя недемократичним шляхом. Керівництво зосереджується в руках небагатьох осіб, які наділяються всією необхідною легітимною владою, щоб енергійно і за короткий термін провести намічені зміни.
Реінжиніринг бізнес-процесів визначається як: «Фундаментальне переосмислення і радикальне перепроектування бізнес-процесів для досягнення істотних поліпшень у таких ключових для сучасного бізнесу показниках результативності, як витрати, якість, рівень обслуговування та оперативність» [19]
Бізнес-процеси - це взаємопов'язані види робіт, виконуваних протягом певного проміжку часу і ведуть до досягнення певних результатів. Як правило, ці процеси починаються з виявлення вимог і закінчуються встановленням взаємин з постачальниками
У центрі будь-якого перегляду господарського процесу коштує задоволення запитів внутрішніх і зовнішніх клієнтів. Від стратегії підприємства залежить, що потрібно прийняти в якості ключових процесів. Але основну увагу слід приділяти лише деяким з них (наприклад, розробок нової продукції, інтеграції логістики тощо).
Допоміжні процеси повинні оптимізуватися не самі по собі, а виключно з урахуванням потреб ключових процесів.
По-новому необхідно підходити і до проблематики так званих точок перетину інтересів.
Особливу увагу надається інформаційної технології. Мета її впровадження полягає в повній переробці інформації про клієнтів та виробництві. При цьому мова йде про зовсім нових галузях застосування, а не просто про автоматизацію процесів.
Завдяки цілеспрямованому використанню банків даних, експертних систем, телекомунікаційних мереж можна істотно розширити сферу завдань співробітників.
Більш досконала інформаційна база не принесе бажаного результату, якщо не змінити компетенцію персоналу, маючи на увазі не тільки організаційні (обов'язки, повноваження), а й чисто кваліфікаційні (можливості, здібності, навички) параметри. Автори концепції господарського реінжинірингу в цьому говорять про "уповноважених" співробітників, які повинні стати "професіоналами процесу".
Докорінно має бути покращена співпраця персоналу (наприклад, у робочих групах). У міру потреби співробітник повинен мати засоби комунікації з будь-яким колегою.
Необхідні й інші зміни в області кадрового менеджменту. Так, особливо важлива нова база компенсацій (оплати праці). Систему стимулювання слід орієнтувати передусім на фактичні здібності співробітників, а не на їх колишні заслуги.
Кожна компанія здійснює реінжиніринг бізнес-процесів по-своєму.
"Свій" підхід до проведення реінжинірингу бізнес-процесів часто дозволяє компанії істотно підвищити і свій "індекс успіху". Такий підхід дає можливість найкращим чином використовувати організаційні, економічні та політичні фактори для сприяння компанії в її прагненні зайняти на ринку унікальну, тільки йому притаманну позицію, іншими словами, позиціонувати себе і стати впізнаваною для все більшого числа реальних і потенційних споживачів.
Але для цього необхідне глибоке розуміння властивих саме даній компанії переваг, можливостей, слабких місць і загроз. Тільки тоді вона зможе осмислено витягувати квінтесенцію з результатів реінжинірингу бізнес-процесів в своїй і інших галузях і успішно застосовувати найбільш відповідні для неї рішення. Ця тонкість часто не враховується в методиках, пропонованих деякими консультантами в області менеджменту. При запозиченні результатів попередніх вдалих і невдалих спроб реінжинірингу бізнес-процесів дуже важливо одержати найбільш повне (наскільки це можливо) розуміння специфіки тієї компанії, для якої це запозичення здійснюється.
За оцінками фахівців, вірогідність успіху майбутньої програми реінжинірингу бізнес-процесів коливається від 25 до 75% [20]. Заповнення розриву між теорією і практикою реінжинірингу бізнес-процесів дуже важливо.
Управління змінами має все менш грунтуватися на перебільшених сподіваннях на успіх і все більше - на фактах і доказах. Це має на увазі доцільність припинення деяких програм реінжинірингу бізнес-процесів до того, як їх почали впроваджувати. Останнім часом прискорено наростає усвідомлення важливості управління програмами реінжинірингу бізнес-процесів. Варто підкреслити, що синхронізація перепроектування та імплементації (впровадження) бізнес-процесів являє собою досить складну задачу. Так, наприклад, втручання в традиційно склалися в компанії логістичні ланцюжки (у сфері матеріально-технічного забезпечення) або в розробку стратегії організації припускає високу управлінську майстерність.
Компанії, що мають: 1) ретельно продумані, 2) у необхідній мірі забезпечені ресурсами і 3) правильно втілення в життя програми реінжинірингу бізнес-процесів, можуть досягти значних результатів.
Якщо хоча б одна з цих трьох складових успіху відсутній, то результати можуть істотно відрізнятися в гірший бік від очікуваних.
Отже, реінжиніринг бізнес-процесів - це системний підхід до поліпшення діяльності організації, покликаний оптимізувати систему цінностей організації протягом певного періоду часу [21]. Підвищення ефективності організації в довгостроковій перспективі має стати такою ж повсякденною турботою менеджерів, як і оперативні показники її поточної роботи.
Найбільш критичним ресурсом будь-якої організації є люди. Без їх підтримки та прихильності інтересам організації не зможе вижити жодна, навіть сама благополучна, компанія. Тому навчання та підготовка персоналу повинні мати таке ж значення для організації, як і реінжиніринг її процесів.
Разом з тим проведення реінжинірингу, як і впровадження будь-яких інших змін, необхідно здійснювати дуже обережно з урахуванням інтересів людей і при повній підтримці керівництва. Команди реінжинірингу повинні бути маленькими, але включати в себе службовців усіх рівнів. На невеликому підприємстві кожен службовець має свої щоденні обов'язки, тому число пріоритетних проектів суворо обмежене не тільки під час реінжинірингу, але і під час повсякденної роботи процесно-орієнтованої організації.
Найкращі результати досягаються, коли в проект реінжинірингу як можна швидше залучаються всі службовці компанії і підбиваються підсумки здійснення кожного значущого етапу.
Особливе значення має ретельна підготовка службовців до переходу від їх функціональних завдань до процесно-орієнтованим. Кожен з них має потребу в тому, щоб в його новому статусі зберігалася частина старих обов'язків. Це підтримує доброзичливий клімат в компанії, а також почуття впевненості і готовність до змін.
Концепція реінжинірингу бізнес-процесів має масу різних трактувань.
Сфери її застосування настільки різноманітні і несхожі один на одного, що навіть серед фахівців у цій галузі менеджменту досі немає спільної точки зору. З корпоративної точки зору, реінжиніринг безумовно являє собою масштабний перегляд діяльності, заснований на модернізації всіх робочих процесів і використанні новітніх інформаційних технологій. Засоби масової інформації найчастіше вбачають у такій перебудові завуальований спосіб провести масові скорочення робочих місць - «вимушений захід, на яку йде адміністрація заради збереження бізнесу».
Якщо розбіжності в галузі термінології та сфери застосування концепції реінжинірингу бізнес-процесів зазвичай вдається подолати, то з компаніями, що пропонують послуги на цьому ринку, справа йде інакше. Майже кожен консультант просуває на ринок власні ноу-хау, які, на його думку, вигідно відрізняються від пропозицій конкурентів. У результаті методика та інструменти змінюються від проекту до проекту і від однієї консалтингової фірми до іншої. Відсутність одноманітності та затверджених стандартів до цих пір є серйозною проблемою в побудові надійної і взаємоузгодженої теорії реінжинірингу бізнес-процесів.
Крім того, реінжиніринг і трансформація бізнесу, які проводили компанії рівня GE, IBM, закінчилися успіхом тільки завдяки лідерам організацій (не одному, а десяткам і сотням в кожній) і великій роботі, яку вони проводили з персоналом [22].
2.3 Методи організаційного розвитку
Під організаційним розвитком мається на увазі концепція планування, ініціювання та здійснення процесів зміни соціальних систем з залученням широкого кола учасників [23]. Прихильники еволюційної концепції виходять з того, що в першу чергу повинні змінюватися погляди, ціннісні уявлення та моделі поведінки членів социотехнической системи, а потім і сама система ("організація" в інституціональному розумінні).
Організаційний розвиток визначається як довгостроковий, ретельний, всеосяжний процес зміни і розвитку організації і працюючих у ній людей. Процес грунтується на навчанні всіх співробітників шляхом прямої взаємодії та передачі практичного досвіду. Мета змін полягає в одночасному підвищенні продуктивності організації та якості праці.
Дане визначення вже намічає основні нормативні положення організаційного розвитку. Зміни повинні здійснюватися членами організації. Внутріфірмові і зовнішні консультанти (так звані агенти змін) можуть виступати в якості допоміжної сили, але не як основні виконавці змін. Це виражається в постулаті "опора на власні сили" (без залежності від експертів), а також "люди, яких торкається змінами, стають їх учасниками". Тим самим організаційний розвиток може сприяти демократизації праці. Зайві ієрархічні щаблі повинні ліквідуватися, а владні відносини зводитися до рівня партнерства з упором на взаємну довіру [24].
Розширена концепція організаційного розвитку включає як структурний, так і кадровий аспект. У рамках структурного підходу робиться спроба за допомогою змін в організаційному регулюванні (наприклад, організаційних планів, описів окремих рольових функцій) створити сприятливі рамкові умови для досягнення цілей організаційного розвитку.
Кадровий підхід полягає у проведенні заходів щодо підвищення кваліфікації співробітників (розвитку персоналу) і стимулювання їхньої готовності до прийняття і здійснення змін. Безсумнівно, целеустановка організаційного розвитку (економічна та соціальна ефективність) повинна спиратися на комбінацію обох підходів.
Організаційний розвиток здійснюється в кілька етапів.
Спочатку відбувається "розморожування" соціальної системи [25]. Ставляться під питання погляди, цінності і моделі поведінки членів системи і проводиться експертиза їх придатності для досягнення системних цілей (продуктивність, інноваційна активність, гуманізація праці). На другому етапі починається рух до змін. Нові моделі поведінки та організаційного регулювання випробовуються і в ході навчання персоналу закріплюються.
Процеси змін вимагають логічного завершення, так як відомо, що вони можуть тривати нескінченно довго. Тому необхідні стабілізація і консолідація нових, офіційно узаконених моделей поведінки і організаційних правил. Це відбувається на етапі так званого заморожування процесу змін.
Процеси змін вимагають логічного завершення, так як відомо, що вони можуть тривати нескінченно довго. Тому необхідні стабілізація і консолідація нових, офіційно узаконених моделей поведінки і організаційних правил. Це відбувається на етапі так званого заморожування процесу змін.
У рамках концепції організаційного розвитку важливо встановити, в якому місці організаційної ієрархії знаходиться вихідний пункт для процесу змін, який в подальшому стане всеохоплюючим для соціальної системи. Розглянута концепція в цьому відношенні сильно відрізняється від розглянутої раніше концепції господарського реінжинірингу. Якщо для останнього характерно рух "зверху вниз", то концепція організаційного розвитку значно багатшими варіантами. Вона допускає не тільки зворотний хід процесу ("знизу нагору"), але і його ініціювання в нижній і верхній частинах ієрархії одночасно (так звана біполярна стратегія).
Процес змін може початися також в декількох ієрархічних ланках, різних спеціальних областях і на різних ієрархічних рівнях (стратегія "багатьох точок") або подібно клину в центрі ієрархічної структури, поступово поширюючись на прилеглі пласти соціальної системи (стратегія клину ").
Слід зазначити, що метод організаційного розвитку (принаймні його найбільш суттєві складові) знаходить широке застосування в організаційній практиці сучасних підприємств.
3. Методи управління змінами: соціально-психологічний аспект
3.1 Значення людських ресурсів для успішності впровадження змін та роль служби управління персоналом в інноваційному менеджменті
Реформи в організації, пов'язані зі зміною системи управління, практично завжди якщо не ініціюються, то проводяться за безпосередньої участі власників бізнесу (будь то реформи, що проводяться за допомогою зовнішніх консультантів, які зміни, що проводяться самостійно). Дуже важливо, щоб служба управління персоналом в особі її директора мала відповідний статус, що дозволяє їй стояти біля витоків організаційних змін, а не просто обслуговувати цей процес.
Очевидно, що можна уникнути більшості проблем, заздалегідь консультуючи ініціаторів змін при виборі тих чи інших підходів.
Таким чином, служба управління персоналом виступає, з одного боку, як консультант власника і команди топ-менеджерів, а з іншого боку, допомагає найбільш оптимальним чином втілити в життя наявні плани, тобто виконує сервісну роль. Поряд із зазначеними функціями служба управління персоналом при проведенні організаційних змін виконує роль фасилітатора і каталізатора.
Організаційні зміни найчастіше викликають опір з боку рядових працівників, тому топ-менеджерам спільно зі службою управління персоналом доводиться долати цей опір.
Для того щоб домогтися ефективної реалізації намічених змін, важливо зробити наступні кроки.
Розпізнавання основних загроз
Серед основних загроз успішної реалізації організаційних змін можна виділити такі, як [26]:
Ø неясне уявлення про бажаний майбутній стан, відсутність чітких критеріїв досягнення цілей і стратегічних орієнтирів;
Ø погане планування процесу переходу, неадекватна оцінка наявних ресурсів, у тому числі людських, фінансових і тимчасових;
Ø протидія організаційним змінам з боку персоналу компанії;
Ø недостатня підготовленість персоналу, в тому числі вищої управлінської ланки, до ефективної роботи в умовах швидко мінливого середовища, тобто відсутність необхідних компетенцій.
Формування спільного бачення майбутнього
Незважаючи на те, що процес переходу найчастіше ретельно планується, будь-які зміни практично завжди тягнуть за собою стан невизначеності в організації. У зв'язку з цим успішність проведених заходів багато в чому залежить від того, наскільки персонал компанії залучений в сам процес, наскільки зрозумілі й прозорі цілі організаційних змін.
Спільне бачення майбутнього дозволяє згуртувати персонал організації заради досягнення спільної мети. Зміни не будуть успішними, якщо спочатку не будуть ясні цілі, критерії їх досягнення, а також очевидні переваги нового, бажаного стану організації. Перш ніж кудись іти, треба пояснити, для чого ми це робимо і що матимемо в результаті. Після цього можна складати план заходів, який відповідає на питання, як ми збираємося переходити до бажаного майбутнього. При цьому важливо, щоб не тільки менеджери, а й працівники брали участь у плануванні заходів [27].
Формування спільного бачення майбутнього може починатися на сесіях стратегічного планування для топ-менеджерів компанії, де загальні цілі розглядаються в контексті стратегічного розвитку бізнесу. Далі ідеї вищого менеджменту транслюються на рівень середнього менеджменту, при цьому використовується принцип каскадування, коли цілі не просто спускаються зверху вниз, а проходять обговорення, доповнюються і коригуються.
Розробка системи мотивації до змін
Як правило, робота з реалізації організаційних змін розбивається на ряд проектів, які повинні бути описані з відповідною деталізацією.
На наш погляд, слід заздалегідь занести до бюджету преміальний фонд проектів, що входять до плану організаційних змін. Учасники проектів, таким чином, мають можливість отримати додаткову винагороду за досягнення проектних цілей.
Винагорода доцільно виплачувати не тільки за досягнення кінцевих, але і проміжних результатів, особливо якщо мова йде про довгострокові проекти.
До нематеріальних стимулів слід віднести можливості, що надаються персоналу для розвитку. Зокрема, в період організаційних змін з'являється можливість придбати нові навички та знання, кількість тренінгів зростає в кілька разів, участь у проектних групах дозволяє розширити сферу своєї діяльності і т.д.
Вибір провідників змін в організації
При проведенні організаційних змін важливо участь не лише формальних, але і неформальних лідерів організації, здатних проводити реформи. Це так звані провідники змін, причому роль неформальних лідерів часто виявляється набагато важливіше ролі керівників підрозділів, так як успіх реформ може багато в чому залежатиме від позиції саме неформальних лідерів. Служба управління персоналом повинна приділяти особливу увагу роботі з цією категорією персоналу, залучаючи людей до процесу змін не просто в якості учасників, але також в якості активних провідників змін.
Оцінка рівня розвитку необхідних знань і навичок управлінського персоналу організації
Проведені зміни вимагають наявності певних знань і навичок у персоналу організації. У зв'язку з цим особливо актуальним стає проведення відповідної оцінки співробітників.
Для зазначених цілей найбільш ефективним є використання центру оцінки (assessment center) [28]. Слід зазначити, що даний метод досить дорогий, вимагає значних витрат часу для попередньої підготовки і, як правило, вимагає залучення зовнішніх консультантів. У будь-якому випадку, особливо на стадії планування, важливо використовувати стандартизовані інтерв'ю, в окремих випадках-психологічну діагностику.
Крім того, реалізація організаційних змін передбачає проектну і командну роботу, тому так важливо заздалегідь підготувати персонал організації до такої роботи за допомогою спеціально складених програм навчання.
Підготовка та реалізація плану навчання
План навчання в умовах організаційних змін готується не тільки на основі аналізу результатів ассессменту; необхідно також враховувати і поточну діяльність організації. Тобто, розставляючи акценти і пріоритети в роботі, пов'язаній з організаційними змінами, ми не повинні забувати, наприклад, про заплановані тренінги менеджерів з продажу.
Найбільш оптимальною формою навчання при реалізації плану є проведення тренінгів, орієнтованих на вироблення певних управлінських навичок. В окремих випадках ефективним може бути організація центрів розвитку або центрів оцінки та розвитку (assessment and development center).
Залучення зовнішніх консультантів та тренінгових компаній
При реалізації організаційних змін доцільно користуватися послугами зовнішніх консультантів. Не всі консалтингові компанії здатні надавати ефективну допомогу в навчанні персоналу компанії, що здійснює організаційні зміни. У зв'язку з цим служба управління персоналом повинна на основі оцінки потреби в навчанні зробити вибір однієї або кількох тренінгових компаній. З метою дотримання єдиного підходу до проведення реформ переважно, щоб консалтингова компанія, яка супроводжує проект, максимально повно була задіяна і в навчанні персоналу. При виборі тренінгової компанії слід звертати увагу на досвід роботи тренерів в організаціях, які здійснювали подібні зміни.
Крім того, слід приділити особливу увагу оцінці ефективності навчання на основі аналізу отриманих знань, навичок, вироблених поведінкових установок і досягнутих результатів діяльності.
Очевидно, що організаційні зміни вимагають значних інвестицій у навчання працівників. Наскільки ефективним буде вкладення грошей в розвиток персоналу, стане відомо лише тоді, коли проект буде завершено. Важлива роль служби управління персоналом при цьому полягає саме в тому, щоб надати сприяння у досягненні організаційних цілей максимально ефективним способом, тобто з мінімальними витратами, але з належною якістю і відповідно до намічених термінів.
4. Проектний метод управління змінами на прикладі впровадження ERP системи
Проектний метод управління змінами застосовний і в разі такого глобального, всеохоплюючого зміни в організації як, наприклад, впровадження ERP системи. Розглянемо на конкретному прикладі, з якими складними ситуаціями стикається підприємство при впровадженні змін, і як ці проблеми можуть вирішуватися.
В даний час перед аналізованим нами підприємством стоїть проблема створення сучасної інформаційної системи управління підприємством (СУП). Існуючі на ньому система в основному застаріли і морально, і фізично і вже не задовольняють потребам управління сьогоднішнього дня.
Непрозорість, дублювання інформації, низька оперативність її отримання, недостатня достовірність та деталізація - ось ті корінні недоліки, які в першу чергу перешкоджають ефективному управлінню підприємством. Проблема також полягала в тому, що управляти необхідно було 5 різними підприємствами, віддаленими від головного офісу - необхідно було зробити достовірну інформацію про роботу цих 5 підприємств доступною для вищого керівництва, зробити більш прозорими всі бізнес - процеси, що відбуваються на цих виробництвах. Впровадження систем класу ERP дозволяє вирішувати багато хто з вищеназваних проблем, саме тому керівництво підприємства прийняло рішення про масштабні зміни в управлінні групою підприємств.
Основні проблеми, які підприємства хочуть вирішити таким шляхом наступні:
- Відсутність оперативності в управлінні підприємством;
- Непрозорість витрат (особливо в машинобудуванні);
- Неадекватність системи забезпечення ресурсами реальним потребам виробництва;
- Некерованість виробництва, яке живе своїм власним життям "пожирача ресурсів".
Безсумнівно, впровадження ERP-систем як інструменту управління дозволяє допомогти у вирішенні цих проблем. Але тільки грамотне, ретельно підготовлене і організоване, супроводжуване адекватними змінами в системі управління підприємством.
Багато великих компаній США і Європи вже кілька років тому перейшли на використання інформаційних систем стандарту ERP. Про країни Азії такого сказати поки не можна. Більшість фінансових менеджерів азіатських компаній навряд чи чули про такі системи, не кажучи вже про їх впровадженні. Хоча є компанії, які зважилися перейти на ERP-системи.
Розробники інформаційних систем, зокрема SAP, Baan, Oracle, PeopleSoft і JDEdwards, досить агресивно рекламують свої продукти, що створює враження у погано обізнаних у сфері людей враження, що ці програми здатні вирішити всі проблеми їхніх компаній. Статистика ж свідчить, що велика частина спроб впровадити інформаційну систему закінчилися невдачами, великими втратами, або банкрутством. Наприклад, керівництво компанії FoxMeyer стверджує, що помилкове впровадження ERP-системи привело її до банкрутства. Компанія звинувачує в цьому творців системи і консультантів. Така ж доля спіткала і компанії Dell Computer, Dow Chemical і Kellogg's.
Але існують також приклади успішного використання ERP-систем. Так, наприклад, телекомунікаційна компанія Aliant заявляє, що проект щодо впровадження системи ERP був дуже вдалим. Очікувана норма повернення на інвестиції в цей проект склала 33%.
У Росії, незважаючи на великі витрати, пов'язані з впровадженням інформаційної системи, тільки компанія SAP встановила близько 100 своїх ERP-систем, які за твердженням SAP, успішно працюють. Серед своїх клієнтів у Росії компанія SAP виділяє Сургутнафтогаз, Туламашзавод, Свердловенерго, Донецький металургійний завод, Омський НПЗ, Нижньотагільський металургійний завод, Сиктивкарський лісопромисловий комплекс, Черногорнефть.
Не зважаючи на безліч невдалих спроб впровадження інформаційних систем, багато компаній по всьому світу серйозно замислюються про створення системи для покращення своєї діяльності. Швидше за все, це цілком виправдано, тому що при розумному професійному підході до впровадження інформаційної системи, можна створити інструмент для більш ефективного управління бізнесом
4.1 Проблеми, що виникають у процесі впровадження ERP системи
Основна проблема, з якої виникають багато інші проблеми, пов'язані з впровадженням ERP систем - це те, що впровадження ERP-системи - це питання не стільки інформаційних технологій, скільки управління і перебудови структури компанії. Систему неможливо впровадити на підприємстві, на якому не налагоджені бізнес-процеси.
Другою важливою проблемою, тісно пов'язаної з першою, на наш погляд, є невідповідність "ідеології" зарубіжних ЕRР-систем та існуючого на даному підприємстві внутрішньогосподарського механізму.
У "минуле" час все більш-менш успішні спроби впровадження на підприємствах автоматизованих систем управління (АСУ) зводилися до автоматизації окремих управлінських функцій, що давало певний позитивний функціональний результат, але ніколи не було пов'язане з корінним перетворенням внутрішньогосподарського механізму.
Внутрішньогосподарський організм був принципово породжений чинної тоді системою господарювання під себе, і був непорушний. Більш того, будучи вкладений у розроблені тоді системи управління, він мимоволі продовжує відтворювати колишні внутрішньогосподарські відносини і зараз, в процесі дії цих систем.
Під внутрішньогосподарським механізмом ми розуміємо єдність систем:
- Оплати праці;
- Планування та організації основного і допоміжного виробництва;
- Планування і організація матеріально-технічного забезпечення виробництва;
- Планування та організації збуту готової продукції;
- Бухгалтерського обліку та звітності у фіскальні органи.
Для підприємства цей механізм в принципі залишився незмінним з "радянського" періоду. Пов'язано це, швидше за все, з інерцією мислення всіх учасників господарської діяльності.
Повнофункціональна ЕRP-система значною мірою спрямована на зниження собівартості одержуваної продукції. Це досягається в ній за рахунок використання механізму детального обліку прямих витрат в основному виробництві з виділенням з них непродуктивних витрат.
ERP-система - це в певному сенсі стандарт в управлінні, і її впровадження завжди певною мірою веде до реінжинірингу. Не можна говорити про те, що команда впровадження проводить реінжиніринг, оскільки ці процеси напевно переважать впровадження, поведуть проектну групу убік. Якщо компанія хоче здійснити реінжиніринг бізнес-процесів, варто з'ясувати у керівництва підприємства, що воно під цим розуміє. Нерідко саме впровадження системи вирішує багато питань. Крім того, часто буває, що замовники самі не дуже ясно собі уявляють, що вони хочуть перебудовувати.
Наступна проблема, яка випливає з першої, - це проблема мотивації співробітників.
Для забезпечення ефективності управління "під ERP" передбачається, що діюча форма оплати праці має стимулювати працівників на зниження непродуктивних витрат. У практиці аналізованого підприємства подібні механізми відсутні. Дієвою практики стимулювання зниження непродуктивних витрат немає. Для цього підприємства характерно що залишилося з радянських часів преміювання за виконання виробничої програми (місячної або квартальної). Відхід від цього сформованого стереотипу і перехід до інших систем оплати праці, незважаючи на його логічну виправданість, є ломка сформованого внутрішньогосподарського механізму і болісно сприймається в організації. Подібна ломка повинна бути дуже ретельно підготовлена методично.
Одна з перших проблем, з якою зіткнулося керівництво, - це опір з боку персоналу та менеджменту підприємств. Впровадження такого всеосяжного нововведення на довгий час значно додає турбот співробітникам. Особливо менеджерам. Проблеми з персоналом виникають хоча б тому, що ERP-система автоматично робить всі процедури в компанії прозорими. На впровадження, навчання та адаптацію до системи потрібно не менш ніж 30% робочого часу співробітників.
На найпростішому рівні ERP - набір оптимальних дій для виконання різних операцій в компанії включаючи фінанси, виробництво і склад. Щоб вичавити максимум з програми необхідно щоб люди в компанії перейшли на методи роботи закладені в програму.
Якщо люди в компанії не згодні з тим, що нові методи краще старих - вони будуть уникати використання нової системи і будуть тиснути на Технічний Відділ щоб переробити ERP під старий стиль роботи. Ось тут якраз ERP і розвалюється.
Після технічної установки системи автоматизації управління підприємством у внутрішньому середовищі компанії виникають додаткові конфлікти, починаючи з міжособистісних, і закінчуючи міжгруповими. Під впливом цих конфліктів, всередині організації з'являються окремі люди і неформальні групи нелояльно налаштовані до системи. Неприйняття персоналом нововведення може приймати різні форми, починаючи від відкритого висловлення невдоволення і відмови від використання системи, подібних наступного "Ми 30 років працювали без цього, так навіщо нам зайві клопоти?", До прихованого, пасивного саботажу.
Сучасні системи автоматизації управління виробництвом дуже чутливі до подібних явищ. В їх основу покладений принцип злагодженій і належної роботи всіх підрозділів підприємства (блоків системи) і збій в одному з них призводить до помилок в інших, що в результаті призводить до некоректності отриманих вихідних даних. А це, з урахуванням вищевказаного неоднозначного ставлення працівників до системи, у свою чергу призводить до зростання нелояльності персоналу до системи. Таким чином виникає зворотна позитивний зв'язок, коли незначне відхилення на вході при проходженні через систему посилюється і подається знову на вхід, що призводить до ще більшого неузгодженості системи і помилковим вихідним результатами.
Тому одним з основних завдань розв'язуваних менеджерами компанії на даному етапі впровадження системи автоматизації управління підприємством є модифікація корпоративної культури, відповідно до вимог системи, зниження рівня конфліктності і нелояльності персоналу до системи, виявлення виникаючих конфліктів усередині компанії, визначення їх природи і усунення останніх.
Від успішності рішення даного завдання, значною мірою залежить, те наскільки успішним буде весь проект по впровадженню системи автоматизації управління підприємством і чи вдасться домогтися очікуваного ефекту. Найчастіше невирішеність цієї проблеми призводить до того, що, витративши значні ресурси і реалізувавши технічно правильну систему автоматизації управління підприємством, не вдається досягти очікуваних результатів, після чого менеджери приймають рішення про неефективність подібної системи для компанії і відмовляються від її подальшої експлуатації.
Помилкою багатьох компаній є думка, що звички людей простіше переробити, ніж програму. Зовсім навпаки, хоча переробка програми теж несе в собі небезпеку зробити її нестійкою і важкою в обслуговуванні.
Якщо люди в компанії категорично налаштовані проти змін - проект ERP приречений на провал.
Інша проблема при впровадженні ERP - відсутність у компанії власних висококваліфікованих фахівців, які зможуть стати як би буфером між впроваджують ERP системника і іншими співробітниками.
Тривала перебудова компанії може не кращим чином вплинути на основний бізнес. А повне впровадження всіх модулів великої системи типу SAP R / 3 може зайняти роки. Навіть менш складні російські системи вимагають для свого впровадження тривалого терміну.
4.2 Проектний метод управління впровадженням ERP системи на підприємстві
Основна рекомендація по впровадженню ERP систем - це те, що такого роду нововведення повинні розглядатися і управлятися як спеціальний проект, що необхідно для цього створити проектну групу і призначити менеджера проекту, який буде цілком відповідати за його виконання. Сил одного IT-відділу часто недостатньо.
Група стратегічного планування повинна складатися з трьох типів фахівців: керівників верхньої ланки, які мають досвід роботи і знають існуючий бізнес "від і до", молодих адміністраторів верхнього (або за їх відсутності) середньої ланки, призначених на посаді не більше 2-3 років тому. Третій тип людей - це так звані "проліски", особи без адміністративних повноважень, але наближені до керівництва верхнього рівня для підготовки різних документів і висловлювання нестандартних ідей.
Перше, що необхідно для успішної роботи - це 100-відсоткове виділення фахівців підприємства в проектну групу, тобто функціональні фахівці підприємства, виділені для участі у проекті впровадження, повинні весь свій робочий час присвячувати цьому проекту. Варіант, коли фахівець, в основному, зайнятий своєю профільною виробничою діяльністю і періодично відволікається від неї для роботи в проекті, як правило, веде до ризику зриву термінів впровадження і інших проблем.
По-друге, фахівці підприємства повинні працювати в проекті, а не наглядати за ним. Саме на це необхідно орієнтувати замовника, так як впровадження ERP-системи - це спільна з замовником робота.
Аудит проекту теж корисний, але замовляти його доцільно сторонньої організації. Найкраще - постачальнику системи, який зацікавлений в успішному виконанні проекту і буде прагнути виявити помилки, щоб оперативно їх виправити. Замовлення аудиту проекту організації, яка конкурує з компанією-консультантом, не може бути ефективним, оскільки конкуруюча компанія стремітсяне стільки до того, щоб проект був успішно завершений, а до того, щоб витіснити свого суперника з проекту і зайняти його місце.
По-третє, щоб успішно пройти етап обстеження на підприємстві повинні бути призначені керівники напрямів, виділені для роботи за проектом. Якщо таких керівників напрямів немає, виникає проблема ітераційного погоджень. Консультанти проводять інтерв'ю, здійснюють обстеження, оформлюють результати і представляють їх керівництву. Керівництво підприємства - замовника вносить свої зауваження, які враховуються, документи виправляються і знову представляються керівництву. На новому етапі виникають нові зауваження ... Процес затягується до нескінченності, але цього можна уникнути, якщо обстеження та підготовка документів проводяться консультантами спільно з керівниками напрямків. Щоправда, такий керівник повинен не тільки добре знати свій напрямок, але і бути досить впливовою фігурою на підприємстві, з думкою якого керівництво вважається.
Необхідно відразу визначити відповідальність керівника напряму від підприємства за організацію проекту. Цей фахівець повинен допомагати проектній групі оперативно вирішувати виникаючі проблеми.
Нарешті, з самого початку можна уникнути певних ризиків, призначивши функціонального архітектора системи з боку підприємства.
Практично неможливо знайти людину, яка одночасно розбирається і в тонкощах бізнесу підприємства, і в системі, яка планується до впровадження, і в її технічної архітектури, і в особливостях мережевої архітектури підприємства. Тому, як правило, у проекті є технічний архітектор і функціональний архітектор системи. Останній розуміє комплексність системи, її бізнес-значення, логіку, і в майбутньому, при експлуатації системи на підприємстві, саме ця людина буде приймати рішення про її розвиток. Цей фахівець повинен з самого початку брати участь у проекті впровадження і є критичною фігурою проекту.
Проблема опору персоналу і проблема відсутності в компанії фахівців необхідного рівня та кваліфікації частково вирішується за рахунок навчання.
Навчання практично одноголосно здобуло перше місце за недооцінки витрат серед професіоналів пройшли через впровадження ERP. Витрати на навчання високі, так як співробітникам доводиться навчатися працювати з новими процесами, а не тільки з новим інтерфейсом програми. Що ще гірше - незалежні компанії, що спеціалізуються на навчанні не можуть повноцінно допомогти. Вони спеціалізуються тільки на поясненнях, як використовувати програми, а не на методах управління процесами підприємства.
Замовнику необхідно бути готовому самостійно розробити свою навчальну програму з цих питань.
Необхідно пам'ятати, що працівники фінансового відділу будуть використовувати один і той же програмне забезпечення ERP, що і на складі, вводячи інформацію важливу для обох сторін. Щоб робити це найбільше коректно, вони повинні добре уявляти, як в інших в інших підрозділах компанії використовують введені ними дані.
В якості основних рекомендацій щодо впровадження ERP систем на російських підприємствах можна виділити наступні:
1. Розробка сучасного внутрішньогосподарського механізму для російських підприємств і доведення його до господарюючих суб'єктів;
2. Удосконалення російської податкової системи;
3. Перехід російської бухгалтерії на облік відповідно до вимог ГААП;
4. Розробка сучасної системи оплати праці для промислових підприємств;
2. Доопрацювання ERP-систем модулем, що забезпечує отримання конструкторської та технологічної документації відповідно до вимог ЕСКД І ЕСТД
Таким чином, впровадження ERP систем на підприємстві є істотним, докорінною зміною всієї діяльності підприємства і тому при управлінні цими змінами повинен застосовуватися проектний метод, тому що він забезпечує комплексний підхід до всіх напрямків змін, а для здійснення змін повинні створюватися проектна група на чолі з керівником, який би взяв на себе велику частину відповідальності за цей проект.
Додаток 1
Зіставлення основних методів управління змінами [36]
|
Критерій |
Господарський реінжиніринг |
Організаційний розвиток |
|
Походження методу |
Інженерні науки, консультаційна практика з менеджменту |
Соціальна психологія, консультаційна практика з соціології |
|
Основна ідея |
Радикальне переосмислення і перепроектування підприємств або виробничо-господарських процесів |
Довгострокове, всеосяжне зміна і розвиток організації та її членів |
|
Принципова позиція менеджерів |
Мислення дискретними категоріями (наприклад, розрив з колишніми структурами) Чітка постановка питання "чому потрібні зміни" Залучення до участі переконаних прихильників змін |
Збереження членів організації на своїх місцях Розрахунок на власні сили Залучення до участі співробітників, уражених змінами Демократизація, ліквідація ієрархії |
|
Ставлення до персоналу |
Надання додаткових повноважень Формування професіоналів |
Опора на співробітників, здатних до навчання і готових взяти на себе відповідальність |
|
Характер змін |
Глибокі і всеохоплюючі зміни Переривчастість процесу Зміни великими стрибками |
Тривалий процес навчання і розвитку Безперервність процесу Зміни дрібними кроками |
|
Терміни реалізації проекту |
Кілька років з упором на швидкий успіх, вимірюваний в кількісних показниках |
Протягом тривалого часу з розрахунком на терпіння і відкритість |
|
Об'єкт змін |
Підприємство в цілому або ключові процеси |
Підприємство в цілому або його частини |
|
Цілі |
Значне і стабільне підвищення рентабельності (економічної ефективності) |
Підвищення рентабельності (економічної ефективності), гуманізація праці (соціальна ефективність) |
|
Вид кризи |
Криза ліквідності Криза успіху |
Криза успіху Стратегічна криза |
|
Стратегія змін |
Стратегія "зверху вниз" |
Стратегія "зверху вниз" Стратегія "знизу вгору" Біполярна стратегія Стратегія "клина" Стратегія "багатьох точок" |
|
Методичні аспекти |
Реорганізація ключових процесів відповідно до прийнятої ринковою стратегією Адаптація організаційних структур та посадових інструкцій Зміна ціннісних уявлень (наприклад, орієнтація на процес створення вартості або клієнтуру) Впровадження сучасної інформаційної технології Розвиток персоналу і нові методи оплати праці |
Структурний та кадровий підхід (нові форми організаційних структур, зміна поглядів і моделей поведінки співробітників, кваліфікаційні заходи для окремих осіб і груп) |
|
Ключові ролі |
Лідер ("владний покровитель") "Господар процесу" (в ролі його куратора) Група реінжинірингу Управляюча комісія (у складі "владного покровителя" та спеціалістів) "Шеф реінжинірингу" (спеціаліст) |
"Агенти змін" (у складі фахівців і "господаря процесу" в ролі консультанта) "Система клієнта" (реорганізованих область) "Каталізатор змін" ("владний покровитель") |
|
Сильні сторони |
Можливість радикального оновлення Шанси на явне підвищення рентабельності Швидкість змін Концептуальне єдність заходів Значне розширення компетенції фахівців |
Соціальна прийнятність у зв'язку з природним ходом змін Облік здатності до розвитку членів системи Стимулювання самоврядування та самоорганізації Довгострокова перспектива Відсутність (зниження) опору змінам |
|
Слабкі сторони |
Нестабільність у фазі змін Обмеження в часі і діях у зв'язку з бажанням швидко покращити результати Виняток альтернатив стратегії змін (тільки "зверху вниз") Низька соціальна прийнятність |
Недостатня швидкість реакції Завищені вимоги до соціальної компетенції учасників процесу організаційного розвитку Необхідність пошуку компромісів Недостатня можливість реалізації непопулярних, але необхідних рішень |
Список літератури
1. Ансофф І. Стратегічне управління. Пер. c англ. - М.: Економіка, 1989 - 536 С.
2. Бодді Д., Пейтон Р. Основи менеджменту. Пер. з англ. / Під. ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб: Питер, 1999. - 816 с.
3. Валдайцев С. В. Оцінка бізнесу та інновацій - М.: «Філін», 1997 - 516 с.
4. Веснін В.Р. Основи менеджменту: Підручник / Інститут міжнародного права та економіки - М.: Тріада ЛТД, 1997 - 384 с.
5. Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент. - М.: Гардарика, 1998 - 528 с.
6. Герчикова І.М. Менеджмент: Підручник для студентів вузів - 2-е вид .- М.: Банки і біржі, ЮНИТИ, 1995 - 480 с
7. Грейнер Л.Є., Метцгер PO Консультування з управління / / Товариств. науки за кордоном. Сер. 2, Економіка: РЖ. - М.: ИНИОН, 1984. - N 6. - С. 113-118. Реф. на кн.: Greiner LE, Metzger RO Consulting to management. - En glewood Cliffs (NY): Prentice-Hall, 1983. - XIII, 367 p.
8. Гуіяр Ф., Келлі Дж. Перетворення організації. М., 2000.
9. Дафт Р. Організації. Підручник для психологів та економістів. М., 2001.
10. Дж. Стюарт Тренінг організаційних змін
11. Джині Даніель Дак Монстр змін. Причини успіху і провалу організаційних перетворень - К.: Паблішер, 2003. - 320 с.
12. Єфремов В.С. Стратегічне управління в контексті організаційного розвитку Менеджмент у Росії і за кордоном № 1 / 1999
13. Інноваційний менеджмент / За ред. Л.М. Оголева - М.: ИНФРА-М, 2001. -238с
14. Інноваційний менеджмент: / С.Д. Ільєнкова, Л.М. Гохберг, С.Ю. Ягудін та ін; Під ред. С.Д. Ильенковой. М.: Банки і біржі, ЮНИТИ, 1997. - 327 с.
15. Кантер Р. Рубежі менеджменту (книга про сучасну культуру управління). М., 1999.
16. Коллінз Дж. Від хорошого до великого. СПб., 2001.
17. Кондратьєв В., Краснова В. Реструктуризація управління компанією: 17-модульна програма для менеджерів "Управління розвитком організації". Модуль 6. М., 1999.
18. Коробейников О. П. Інтеграція стратегічного та інноваційного менеджменту / / Менеджмент у Росії і за кордоном. 2001. № 4. с.25 - 37.
19. Лапідус У. Загальну якість (TQM) у російських компаніях. М., 2000.
20. Маринець І.М. Зміст і класифікація рганізаціонних змін / / Вісник СевКавГТУ. Серія «Економіка». № 2 (10), 2003
21. Масленнікова С.. Впровадження нововведень у колективі / / ЕКО, 2002, № 9, с.94-95.
22. Мединський В.Г. Інноваційний менеджмент - М.: ИНФРА-М, 2002. - 295 с.
23. Мескон М.Х. та ін Основи менеджменту: Пер. з англ. / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоурі. - М.: Справа, 1998 - 800 с.
24. Мінцберг Г. Структура в кулаці: створення ефективної організації. СПб., 2001.
25. Посадський А.П. Консультаційні послуги в Росії-М., 1995
26. Пригожин А.І., «Нововведення: стимули і перешкоди». - М.: Економіка, 1998.
27. Робсон М., Уллах Ф. Практичний посібник з реінжинірінгу бізнес-процесів. М., 1997.
28. Сім нот менеджменту. / Під. ред. Краснової В., Привалова О. М. 2001.
29. Том М. Управління змінами. / / Проблеми теорії і практики управління. - 1998. - № 1.
30. Управління проектами / Мазур І.І., Шапіро В.Д. та ін Довідковий посібник / За ред. І.І. Мазура та В.Д. Шапіро - М.: Вища школа, 2001
31. Хаммер М., Чампі Дж. Реінженірінг корпорації: Маніфест революції у бізнесі. СПб., 1997.
32. Харрінгтон Дж., Есселінг К.С., Німвеген Х.В. Оптимізація бізнес-процесів. СПб., 2002.
33. Хентце Й., Каммель А. Як подолати протидію запланованим організаційним змінам / / Менеджмент і маркетинг 1997 № 3
34. Шилов С. Роль служби управління персоналом у здійсненні організаційних змін / / / Журнал "Персонал-Мікс" 2001, № 3
35. Kotter JP Leadind Change: Why Transformation Efforts Fail / / Harvard Business Review, 1995, Vol. 73, № 2.
36. Burke WW Organization Development: A Process of Learning and Changing. 2 ed. Reading, MA: Addison-Wesley Publishing Company, 1994.
[1] Джині Даніель Дак Монстр змін. Причини успіху і провалу організаційних перетворень - К.: Паблішер, 2003. - 320 с.
[2] Джині Даніель Дак Монстр змін. Причини успіху і провалу організаційних перетворень - К.: Паблішер, 2003. - 320 с.
[3] Burke WW Organization Development: A Process of Learning and Changing. 2 ed. Reading, MA: Addison-Wesley Publishing Company, 1994.
[4] Маринець І.М. Зміст і класифікація організаціоннихізмененій / / Вісник СевКавГТУ. Серія «Економіка». № 2 (10), 2003
[5] Бодді Д., Пейтон Р. Основи менеджменту. Пер. з англ. / Під. ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб: Питер, 1999. - 816 с.
[6] Гуіяр Ф.Ж., Келлі Д.М. Перетворення організації. Пер. з англ. - М.: Справа, 2000. - 376 с.
[7] Хентце Й., Каммель А. Як подолати протидію запланованим організаційним змінам / / Менеджмент і маркетинг 1997 № 3
[8] Том М. Управління змінами. / / Проблеми теорії і практики управління. - 1998. - № 1.
[9] Грейнер Л.Є., Метцгер PO Консультування з управління / / Товариств. науки за кордоном. Сер. 2, Економіка: РЖ. - М.: ИНИОН, 1984. - N 6. - С. 113-118. Реф. на кн.: Greiner LE, Metzger RO Consulting to management. - En glewood Cliffs (NY): Prentice-Hall, 1983. - XIII, 367 p.
[10] Lewin, K. (1951) Field Theory in Social Science, Harper & Row.
[11] Там же
[12] Посадський А.П. Консультаційні послуги в Росії-М., 1995
[13] Посадський А.П. Консультаційні послуги в Росії-М., 1995
[14] Там же
[15] Цит. по: Хентце Й., Каммель А. Як подолати протидію запланованим організаційним змінам / / Менеджмент і маркетинг 1997 № 3
[16] Хентце Й., Каммель А. Як подолати протидію запланованим організаційним змінам / / Менеджмент і маркетинг 1997 № 3
[17] Ансофф І. Стратегічне управління. Пер. c англ. - М.: Економіка, 1989 - 536 С.
[18] Хаммер М., Чампі Дж. Реінженірінг корпорації: Маніфест революції у бізнесі. СПб., 1997.
[19] Там же
[20] Єфремов В.С. Стратегічне управління в контексті організаційного розвитку Менеджмент у Росії і за кордоном № 1 / 1999
[21] Хаммер М., Чампі Дж. Реінженірінг корпорації: Маніфест революції у бізнесі. СПб., 1997.
[22] Кантер Р. Рубежі менеджменту (книга про сучасну культуру управління). М., 1999.
[23] Єфремов В.С. Стратегічне управління в контексті організаційного розвитку Менеджмент у Росії і за кордоном № 1 / 1999
[24] Хентце Й., Каммель А. Як подолати протидію запланованим організаційним змінам / / Менеджмент і маркетинг 1997 № 3
[25] Lewin, K. (1951) Field Theory in Social Science, Harper & Row.
[26] Шилов С. Роль служби управління персоналом у здійсненні організаційних змін / / / Журнал "Персонал-Мікс" 2001, № 3
[27] Шилов С. Роль служби управління персоналом у здійсненні організаційних змін / / / Журнал "Персонал-Мікс" 2001, № 3
[28] Див приклад використання цього методу в розділі 4 цієї роботи
[29] Джині Даніель Дак Монстр змін. Причини успіху і провалу організаційних перетворень - К.: Паблішер, 2003. - 320 с.
[30] Веснін В.Р. Практичний менеджмент персоналу: Посібник з кадрової роботи. - М.: МАУП, 2003. - 495 с.
[31] Там же
[32] Цит. по: Хентце Й., Каммель А. Як подолати протидію запланованим організаційним змінам / / Менеджмент і маркетинг 1997 № 3
[33] Там же
[34] Kotter JP, Schlesinger CA Choosing Strategies for Cnange / / Harvard Business Review, 1979, vol. 57, № 2. - P.111. Цит. по: Хентце Й., Каммель А. Як подолати протидію запланованим організаційним змінам / / Менеджмент і маркетинг 1997 № 3
[35] Цит. по: Хентце Й., Каммель А. Як подолати протидію запланованим організаційним змінам / / Менеджмент і маркетинг 1997 № 3
[36] Том М. Управління змінами. / / Проблеми теорії і практики управління. - 1998. - № 1.