Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
PAGE 15
ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………..3
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОМАНДЫ………………………………….5
1.1. Понятие команды…...…………………………………………………….5
1.2. Влияние организационной культуры на процесс командообразования9
1.3. Личность как основа для построения команды……...………………...10
1.4. Структура команды………………………………...……………………14
2. ЭТАПЫ И СПОСОБЫ КОМАНДООБРАЗОВАНИЯ……………………...22
2.1. Процесс командообразования……...…………………………………...22
2.2. Механизм сплочения команды………………………...………………..28
2.3. Понятие командных норм……………………………………...………..29
2.4. Корпоративная культура…………………………………...……………33
3. АНАЛИЗ ПОСТРОЕНИЯ КОМАНДЫ НА ООО «ХЛЕБОКОМБИНАТ»..41
3.1. Построение профиля команды ООО «Хлебокомбинат»………...……41
3.2. Распределение ролей в управленческой команде…………………......45
3.3. Анализ проблем построения команды управления ООО «Хлебокомбинат»…………………………………………………………….49
ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………….55
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ……………………………58
ПРИЛОЖЕНИЕ 1………………………………………………………………..60
ПРИЛОЖЕНИЕ 2………………………………………………………………..61
ПРИЛОЖЕНИЕ 3………………………………………………………………..62
ПРИЛОЖЕНИЕ 4………………………………………………………………..63
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность данной темы курсовой работы заключается в том, что на сегодняшний день стратегические изменения в бизнесе не просто необходимы организациям, но без них невозможно продолжать рационально развиваться. Процесс реализации стратегических изменений пройдет эффективно. Если для этих целей будет сформирована специальная команда.
На сегодняшний день любой организации для успешного существования и развития необходима эффективная команда, то есть группа людей, которые имеют общие цели и задачи и принимают на себя ответственность за конечные результаты. Теоретики и практики, занимающиеся психологией управления, на основе многочисленных исследований, доказали, что совместная трудовая деятельность в коллективе оказывает значительное влияние на индивидуальное и групповое поведение людей. Количество и качество работы, выполняемой сотрудниками, зависит от социально-психологического климата в коллективе. Социальная окружающая среда настолько сильно влияет, что люди либо начинают работать так, чтобы превзойти других (или не отставать от них) либо относятся к работе безразлично. В большинстве своем, для эффективного проведения стратегических изменений, руководству организации необходимо заручиться поддержкой своих сотрудников, хотя бы небольшой их частью. Это нужно для того, чтобы в случае необходимости «доверенные» лица из команды смогли бы самостоятельно осуществить изменения в стратегии ведения бизнеса.
Степень разработанности проблемы. Проблемам, связанным с формированием команды, посвящены многочисленные научные публикации, как отечественных, так и зарубежных специалистов по командооброзованию. Среди наиболее значимых исследований, внесших определенный вклад в построение модели формирования команд, являются работы следующих видных российских и зарубежных авторов: Г.П. Галкина, А.А. Авдеев, В.И. Корниенко, Л. Фаткин, Г.Л. Ципес и т.д. Однако следует заметить, что в существующих публикациях остаются недостаточно разработанными вопросы, связанные непосредственно с построением модели команды, применительно к малому бизнесу.
Целью исследования данной темы курсовой работы является рассмотрение принципов и практики построения команды.
Исходя из поставленной цели исследования можно определить и решить следующие задачи курсовой работы:
- Проанализировать представленные различными авторами процессы формирования команд;
- Выявить и проанализировать факторы, влияющие на сплоченность команды;
- Определить основные принципы построения команды;
- Проанализировать практику построения команды на ООО «Хлебокомбинат».
Предметом исследования является процесс построения команды стратегических изменений.
Объект исследования - социально-экономическая система.
Теоретической и методологической основой исследования стали работы отечественных и зарубежных авторов, занимающихся проблемами стратегических изменений и формирования команд для их осуществления в частности, а также материалы специализированных журналов.
При решении поставленных в данной курсовой работе задач, использовался метод простого анализа, общенаучные и специальные методы исследования: дедукции и индукции, анализа и синтеза, аналогии, дополнительности, моделирования, контент-анализ, методы социологического исследования.
Структура курсовой работы является традиционной и состоит из введения, трех глав, разбитых на одиннадцать параграфов, заключения, списка использованных источников и четырех приложений.
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОМАНДЫ
1.1. Понятие команды
Под командой (группой) понимается совокупность людей, ощущающих свою целостность и стремящихся к достижению определенной, иногда осознанной, иногда нет, цели.
Образование и развитие команд естественно и неизбежно, т.к.:
- во-первых, руководители создают их для выполнения какой-либо работы (это могут быть проектные группы, производственные бригады, различные комитеты и коллегии), при этом цель, стоящая перед командой, может не всегда осознаваться её членами;
- во-вторых, люди сами спонтанно формируют команды для защиты своих интересов (это могут быть профсоюзы, политические партии, лоббиские группы);
- в-третьих, люди могут удовлетворить многие свои потребности, только принадлежа к какой-либо команде (древний человек мог убить и съесть мамонта, только принадлежа отряду охотников, по темной улице люди предпочитают ходить компанией, в коллективе люди лучше обучаются)[22, С. 22].
Таким образом, принадлежа команде человек:
- удовлетворяет свои социальные потребности; формирует себя как личность;
- получает помощь и поддержку при достижении своих собственных целей, которые не всегда могут совпадать с целями команды или организации;
- получает возможность психологической разгрузки, находя взаимопонимание с другими членами команды;
- получает право участвовать в совместной деятельности, приносящей определённый, не обязательно финансовый, доход.
Наличие влияния команды на мнения и поведение составляющих её людей в настоящее время никем не оспаривается. Достаточно вспомнить эксперимент, проведенный Майклом Шерифом в 1936 году. Он помещал людей в темную комнату и просил их сосредоточить свой взгляд на световом пятне на потолке. Затем людей просили сказать, в каком направлении перемещалось пятно, и на какое расстояние оно переместилось, хотя, на самом деле, пятно оставалось неподвижным. Индивидуальные мнения были очень различны. После этого людей просили обсудить эту проблему между собой для выработки «правильного» решения. И общее мнение вырабатывалось достаточно быстро, хотя оно и противоречило первоначальным взглядам многих отдельных людей.
Еще более простым был эксперимент, проведенный Владимиром Михайловичем Бехтеревыми и описанный в работе «Коллективная рефлексология». Бехтерев рассаживал несколько людей в комнате таким образом, чтобы они видели друг друга, и просил их рисовать штриховые линии на листе бумаги. В начале эксперимента каждый человек рисовал эти линии с присущей ему частотой, но через некоторое время эта частота становилась единой для всей группы.
Команды могут быть как формальными, так и неформальными. Неформальной является команда не входящая в состав формальной организационной структуры. Их могут возглавлять люди вообще не имеющие формальной власти, но влияние этих команд на достижение целей организации может быть очень велико. Такие команды стремятся:
- быть небольшими;
- выработать свой собственный признак, который может быть отражен в названии, поведении, ритуалах[1, С. 45].
Все команды, формальные и неформальные, накладывают определенные ограничения на своих членов, оказывают на них давление, чтобы заставить соответствовать нормам команды. Эти нормы могут касаться поведения, одежды, употребляемой лексики, отношения к делам и целям предприятия, к её руководству. Поэтому благополучие руководителя во многом зависит его способности влиять на нормы, существующие в различных командах возглавляемого им коллектива. Воздействовать такие нормы очень трудно. Проще это делать изнутри, принадлежа команде, и практически невозможно извне, если человек, пытающийся это сделать, не обладает доверием и уважением команды.
Под эффективностью команды понимается:
- степень реализации ее целей;
- удовлетворение, которое испытывают люди от принадлежности данной команде.
Среди множества факторов, определяющие эффективность команды, можно выделить параметры команды, внешнюю среду функционирования и мотивации команды (см. рис. 1).
Рисунок 1. - Факторы, определяющие эффективность команды
Таким образом, руководитель, формирующий команду должен в обязательном порядке учитывать[21, С. 82]:
- цели, стоящие перед командой;
- необходимые знания, умения, навыки и опыт привлекаемого персонала;
- психологические требования к будущим членам команды;
- время, в течение которого будет функционировать команда.
Параметры команды.
Все параметры команды можно разделить на две группы (см. рис. 2.):
Рисунок 2. Параметры команды
1) характеристики самой команды, к которым относятся:
- композиция;
- структура;
- командные процессы.
2) характеристики, определяющие положение человека в команде, к которым относятся:
- ожидания команды в отношении данного человека;
- статус человека в команде;
- роль, исполняемая членом команда.
Композиция команды - это совокупность характеристик, как самой команды, так и ее членов, важных с точки зрения команды как единого целого[2, С. 30].
К таким характеристикам относятся:
- численность команды;
- ее возрастной, половой, национальный, социальный и другой состав.
Набор этих характеристик достаточно многообразен, и их выбор производится исходя из тех целей, которые ставит перед собой человек, который данную команду формирует или исследует. Но, в любом случае, численность команды - это важнейшая ее характеристика.
Очевидно, что чем более многочисленной является команда, тем большим количеством различных знаний и навыков она располагает. В то же время чем больше команда, тем меньше возможностей у каждого ее члена для участия в работе и влияния. Следовательно, численность команды - это компромисс между желаниями ее членов и ее возможными результатами. Исследования показывают, что наиболее эффективной является команда из 5-9 человек. При меньшем количестве между членами команды не возникает связей, которые позволяют членам команды чувствовать свое единство и обособленность от внешнего мира, а при большем возникают тенденции к распаду на подкоманды[20, С. 62].
1.2. Влияние организационной культуры на процесс командообразования
Докажем, что организационная культура влияет на процесс командообразования.
Теоретики и практики менеджмента с разных точек рассматривают процесс формирования команд. Остановимся на подходе М. Бира. Он выделяет четыре подхода к формированию команды:
Целеполагающий подход (основанный на целях). Этот подход основан на улучшении умения членов группы ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей.
Межличностный подход (интерперсональный). Он сфокусирован на улучшении межличностных отношений в группе и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность существования группы как команды. Целью его является увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций.
Ролевой подход. Этот подход предполагает определение членов команды относительно роли каждого. В командном поведении многое может быть понято и изменено за счет изменения исполнения ролей, а также индивидуального восприятия этих ролей.
Организационная культура включает в себя такой компонент, как «миссия организации», который в удобной для восприятия форме определяет ее социальное предназначение и дает возможность взглянуть на деятельность организации, что называется, с вершины пирамиды. Миссия позволяет каждому сотруднику организации представить себя частью целостного образования и ощутить свою сопричастность общему делу. Благодаря данному компоненту организационной культуры осуществляется целеполагающий подход, т.е. ориентация членов команды в ее основных целях.
Межличностный подход также реализуется при помощи корпоративной культуры. Нами были рассмотрены корпоративные мероприятия, которые способствуют улучшению взаимоотношений внутри коллектива, а также между руководством и подчиненными.
Организационная культура способствует реализации и ролевого подхода в командообразовании, т.к. она включает определение роли каждого сотрудника и способствует поддержанию определенных взаимоотношений сотрудников исходя из их роли в организации[3, С. 28].
Таким образом, можно сделать вывод, что организационная культура оказывает решающее влияние на процесс командообразования в организации.
1.3. Личность как основа для построения команды
Известно, что люди с определенными личностными качествами тяготеют к определенным занятиям. Рассмотрим типологию личностей, составляющих основу команды.
При формировании команды управления перед лидером встает сложная задача по определению ее состава. В этом отношении может помочь типология личностей, разработанная Маерс и Бриггс на базе положений К. Юнга. Рабочая группа по определению Галкиной Т.П. представляет собой группу, «у которой нет потребности в повышении эффективности совместного труда или нет возможности стать командой». Члены группы взаимодействуют между собой, прежде всего, для того, чтобы обменяться информацией, опытом работы или для определения перспективы и принятия решений, чтобы помочь каждому работать в пределах его области ответственности. В таких группах нет общей цели и взаимной ответственности.
Динамику развития группового поведения определяет процесс становления группы как нечто целого и изменение взаимоотношений между ее членами.
Брэндэн Рэдди выделяет пять уровней проблем, возникающих в процессе реализации групповой динамики[19, С. 51]:
1. Содержательные аспекты работы группы - это надводная часть «айсберга». Как правило, содержание группового задания очевидно, и между членами группы достигнуто согласие относительно того, что группа делает.
2. Частично очевидные и частично завуалированные проблемы организации групповой деятельности: взаимодействие между членами группы, распределение и выполнение заданий, межличностные конфликты.
3. Скрытые и основные групповые проблемы: членство в группе (прием и принадлежность); распределение власти и влияния, автономность и компетентность; тесные отношения, дружба и сексуальные отношения. Решение этих проблем во многом определяет успех групповой деятельности.
4. Ценности, убеждения, принятие прав и обязанностей: личностные особенности, история индивидов и их взаимоотношений, основные потребности и интересы членов группы.
5. Неосознанные аспекты группового взаимодействия (на уровне подсознания): страхи, антипатии и симпатии, подсознательные мотивы и т.п.».
Как отмечает Галкина Татьяна Петровна, цели группы определяются тем, в какую более общую систему практической работы с людьми включена группа, а также личностными особенностями руководителя. Цели группы могут не совпадать с целями отдельных участников, что создает проблемы.
Структура группы представляет собой сочетание формальных и неформальных связей между членами группы. Формальная - определяется распределением функциональных полномочий, а неформальная - взаимными выборами участников группы.
Совокупность требований, предъявляемых члену группы со стороны самой группы, образует содержание социальной роли. Классификация и характеристики ролей с позиций различных исследователей представлены на рисунке. Существенное место в групповом процессе занимают соперничество и борьба за власть. Лидерство как формальное, так и неформальное не является стабильным и подвержено изменениям, связанным, в первую очередь, с изменениями целей.
Сплоченность группы, как мера взаимного тяготения членов группы друг к другу и к группе, выражается в стремлении сохранить свою принадлежность к группе и сотрудничать при решении общих задач группы.
В общем случае, чем лучше группа отвечает потребностям людей в эмоциональных межличностных связях, тем она сплоченнее и тем жестче групповой контроль над взглядами и поступками ее членов. Сплоченность, доведенная до максимального значения, становится источником группового единомыслия, что проявляется в готовности соглашаться друг с другом, не считаясь с возможностью ошибки. Сплоченность возрастает при согласованности целей группы с индивидуальными целями ее членов, а также при ощущении выгодности от членства в группе[4, С. 22].
Напряжение проявляется в агрессивности, злости, раздражении, неприятии, страхе, отчуждении. Но как фактор, побуждающий членов группы к активности, изменениям, напряжение играет положительную роль. На стадии формирования члены группы осторожно исследуют границы приемлемого поведения. Попадая в стадию психологической напряженности (например, в случае решения задачи более сложной, чем может решить группа), члены группы становятся вспыльчивыми и обидчивыми, менее стремящимися к сотрудничеству и т.д.
На групповую динамику влияют как факторы индивидуального характера (возраст членов группы, пол, уровень образованности, индивидуально-психологические особенности, социально-экономический статус), так и группового (размер группы и ее состав).
Возраст человека позволяет не только завоевывать лидерство в группе, но и обеспечить необходимую интенсивность интеграции в группе и уровень познавательных способностей[18, С. 31].
Пол члена группы объясняет не только специфику логии рассуждений, но и (как установлено в результате наблюдений) поведения. Так, в разнополых группах женщины ведут себя более подавленно по сравнению с мужчинами, чаще используют визуальный контакт в качестве средства общения и чаще соглашаются с мнением большинства. Среди индивидуально-психологических особенностей можно выделить такие характеристики, влияющие на групповую динамику, как ориентация на межличностное общение (одобряющее, располагающее или избегающее), отзывчивость, желание доминировать, зависимость и эмоциональная уравновешенность. Социально-экономический статус отражает позицию члена группы в социальной системе и характеризуется совокупностью прав и обязанностей (положение в группе: старшинство в должностной иерархии, название должности, расположение и оформление кабинета, образование, социальные таланты, информированность и накопленный опыт). Размер группы определяет возможность членов группы участвовать в ее работе и обеспечивать принятие согласованных решений. В небольших группах возникают напряжения в отношениях между ее членами, а в большой группе не уделяется достаточно времени для каждого ее члена. Группы, состоящие из людей непохожих по типам личностей, более эффективны, чем группы, члены которых имеют схожие ориентации, поэтому состав группы является важным фактором, влияющим на динамику восприятия и переработки информации, необходимой для принятия решений[5, С. 25].
1.4. Структура команды
Структурировать любую команду можно по различным критериям, наиболее важными из которых являются:
- предпочтения, существующие в команде - это позволяет говорить о структуре предпочтений;
- распределение власти в команде - это позволяет говорить о структуре власти;
- коммуникации, существующие в команде - это позволяет говорить о структуре коммуникаций.
Структура предпочтений является отражением существующих между членами команды симпатий и антипатий. В структуру предпочтений входят:
- социометрические статусы членов команды;
- взаимность эмоциональных предпочтений членов команды;
- устойчивые группы межличностных предпочтений;
- система отвержений в команде.
Для построения структуры предпочтений может использоваться метод социометрии, которую можно проводить в двух формах: анонимной и открытой.
Анонимная форма располагает к большей откровенности, но многие параметры структуры остаются не определенными.
Анонимная форма социометрии команды, состоящей из n человек, представляется как последовательность выполнения следующих этапов.
Этап 1. Команде предлагается три вопроса.
1. Кто из членов команды поддержал бы Вас в трудную минуту жизни?
2. С кем из членов команды Вы предпочли бы выполнять совместную работу?
3. Кто из членов команды Вам наиболее симпатичен?
Этап 2. Каждый из членов команды ранжирует вопросы. Наиболее важный вопрос, который, по мнению члена команды, наиболее полно отражает его отношение к человеку, получает ранг, равный 3, менее важный вопрос - ранг, равный 2, еще менее важный - ранг, равный 1. В результате каждый i-й член команды определяет ранги rij (i = 1,n, j = 1,3). После этого определяются ранги вопросов[17, С. 80]:
По этим рангам можно сделать некоторые выводы о предпочтениях команды. Если наибольший ранг получил второй вопрос, то это может являться некоторым свидетельством того, что команда в большей степени ориентирована на работу. Если же наибольший ранг получил первый или третий вопрос, то это можно рассматривать как признак ориентации команды на взаимную поддержку, а не на результаты деятельности.
Этап 3. Каждый член группы анонимно называет членов группы, отвечая на предложенные вопросы. Результаты ответов могут быть представлены в виде трех (по количеству вопросов) матриц предпочтений, аналогичных матрице, представленной в таблице 1.
Таблица 1.
В этой матрице номер отвечающего - это не номер члена команды. Заполняется матрица знаками «+», которые ставятся в столбце с номером отвечающего напротив тех номеров членов команды, которых он выбрал, отвечая на вопрос. В результате каждый i-й член команды получает по каждому j-му вопросу балл bij, равный количеству плюсов, набранных им по этому вопросу.
Этап 4. Для каждого члена команды определяется его общий балл по формуле:
В зависимости от полученного балла всех членов команды можно разделить на четыре категории:
- «звезды», которые получили набольший балл (например, 10 или 9 по 10-балльной шкале);
- «популярные», получившие несколько меньший балл (например, 8, 7 или 6);
- «отвергаемые», балл которых относительно невысок (например, 5, 4 или 3);
- «изгои», получившие наименьший балл (например, 2, 1 или 0).
Названные категории и определяют социометрические статусы членов команды. Наибольшие сложности для руководителя могут создавать люди, имеющие статус «звезды», поскольку они могут претендовать на неформальное лидерство, и «изгои», поскольку у них, вероятнее всего, остается неудовлетворенной одна из важнейших потребностей, мотивирующих работу в команде, - потребность в причастности к общему делу.
Данное социометрическое исследование может быть усилено путем использования не только трех приведенных выше позитивных вопросов, но и негативных вопросов[6, С. 91].
4. К кому из членов команды Вы не обратились бы в трудную минуту жизни?
5. С кем из членов команды Вы не хотели бы выполнять совместную работу?
6. Кто из членов команды Вам явно несимпатичен?
В этом случае определяются не только предпочтения, но и отрицания членов команды, каждый из которых характеризуется двумя баллами:
- b , который набирается по позитивным вопросам,
- b , который по аналогичной процедуре набирается по негативным вопросам.
Тогда:
- «звезды» - это те, у кого положительный балл существенно превосходит отрицательный;
- «популярные» - те, у кого положительный балл не намного превосходит отрицательный;
- «отвергаемые» - те, у кого отрицательный балл не намного превосходит положительный;
- «изгои» - те, у кого отрицательный балл существенно превосходит положительный.
Остальные параметры структуры предпочтений при анонимном исследовании остаются не выясненными.
Открытая форма позволяет определить все параметры структуры предпочтений, но точность определения этих параметров может быть невысокой.
При открытом исследовании можно выяснять не только предпочтения членов команды, но и взаимность этих предпочтений, что также может нести важную информацию для руководителя. Например, если у какого-либо члена группы только один положительный выбор, но он является взаимным, то это значительно лучше, чем, если его выбирают несколько человек, а сам он выбирает других, которые на него не обращают внимания[16, С. 22].
Следствием взаимных предпочтений может являться наличие внутри команды мини-групп. Это может вносить в работу команды как положительные моменты (ощущение поддержки внутри мини-группы), так и отрицательные, если ценностные ориентации мини-группы не совпадают с ценностными ориентациями команды.
Знать систему признаков, по которым чаще всего происходят отвержения в команде, очень важно для руководителя. В этом случае он может пытаться влиять на команду или подбирать новых людей без данных признаков.
Структура власти - это взаиморасположение членов команды в зависимости от их способности оказывать влияние на команду и ее деятельность. Можно говорить о двух основных типах этого влияния, то есть о лидерстве и руководстве. Причем природа руководства - фиксированно-формальная, а природа лидерства - социально-психологическая.
Лидера в команде выявляют не столько его личные качества или их особое сочетание, а система целей, ценностей и норм, присущая команде. Именно на их основе выдвигается лидер, олицетворяющий ожидания и ценностные ориентации команды и являющийся их носителем, активным проводником в жизнь. За ним признается право вести команду за собой, быть последней инстанцией в оценке происходящих в ней событий[7, С. 28].
Поскольку лидерство основано на решении тех или иных задач команды, то в соответствии с ними можно проводить и типологию лидерства (см. рис. 3.). Поскольку эффективность команды определяется реализацией ее целей и удовлетворением людей от принадлежности к команде, то можно говорить об:
- инструментальной деятельности, направленной на достижение целей, и соответственно об инструментальном лидерстве, направленном на управление командой в процессе решения функциональных задач;
- экспрессивной деятельности, направленной на сплочение команды, ее развитие, и соответственно об экспрессивной лидерстве, направленном на обеспечение позитивного внутреннего климата команды и ее стабильности.
Рисунок 3. - Виды командного лидерства
Поскольку лидер направляет свою деятельность на управление определенной сферой жизнедеятельности команды, то он почти всегда будет находиться в определенной оппозиции по отношению к тем членам команды, которые ориентированы на другую сферу жизнедеятельности. Так, инструментальный лидер будет вынужден идти на некоторые ухудшения отношений с теми членами команды, которые благоприятный внутренний климат ценят выше, чем достижение командных целей. Экспрессивный лидер, напротив, будет несколько конфликтовать с теми, кто ради интересов дела готов допустить ухудшение взаимоотношений в команде[15, С. 40].
В реальной команде может существовать несколько лидеров, каждый из которых занимает свою нишу. Более того, в рамках двух названных типов возможна дифференциация. Так, в рамках инструментального лидерства можно выделить лидера-организатора, лидера-инициатора, лидера-эрудита и т.д., а в рамках экспрессивного лидерства можно выделить лидера эмоционального напряжения (обычно это социометрическая «звезда»), лидера душевного равновесия и т.д.
Руководитель действует на основе правовых полномочий и норм, присущих более широкой социальной общности, в которую входит команда. Но это не значит, что его деятельность лишена психологической нагрузки. Скорее, ее можно рассматривать в двух плоскостях:
- формально-правовой, когда руководитель выступает как связующее звено команды с внешним миром, постановщик задач, распределитель ресурсов и контролер;
- психологической, когда руководитель выступает как мотиватор команды, что сближает его с неформальным лидером, но не превращает в него.
Коммуникативная структура команды - это совокупность позиций членов команды в информационных потоках, связывающих их между собой и с внешним миром. Наиболее важными элементами коммуникативной структуры являются коммуникативный (информационный) центр команды и коммуникативная сеть.
Коммуникативный центр команды - это лицо, владеющее и хранящее наибольшее количество информации о жизнедеятельности группы. Владение информацией всегда повышает статус человека в группе, но вместе с тем информация из внешнего мира обычно направляется к члену команды, имеющему высокий статус.
Коммуникативная сеть может быть двух основных типов: централизованная и децентрализованная[8, С. 43].
Централизованная сеть характеризуется тем, что коммуникативный центр выступает не только как хранитель информации, но и как регулятор основных коммуникативных потоков в команде, через него осуществляется взаимодействие членов команды друг с другом. Можно говорить о двух видах централизованной сети: радиальной и иерархической (см. рис. 4).
Рисунок 4. - Централизованные модели коммуникаций
Существенным отличием децентрализованных сетей является «коммуникативное равенство» всех членов команды, а коммуникативный центр играет роль держателя информации, к которой все имеют доступ. Основными видами децентрализованной сети являются круговая и многоканальная модели (см. рис. 5).
Рисунок 5. Модели децентрализованных сетей
Таким образом, можно сделать вывод, что структура команды имеет огромное влияние на процесс командообразования.
2. ЭТАПЫ И СПОСОБЫ КОМАНДООБРАЗОВАНИЯ
2.1. Процесс командообразования
Профессиональная команда состоит из индивидов, отличающихся по демографическим признакам (возраст, образование, профессия и т.д.), физиологическим особенностям и индивидуальным характеристикам. Две последние категории имеют важное значение для функционирования команды. Каждый член приходит со своим опытом, ценностями, надеждами, устремлениями, потребностями, суждениями, способностями, стилем поведения, с присущими ему видами психологических адаптационных механизмов, противоположными социальными и индивидуальными навыками. Исходя из имеющегося опыта (часто на основе фрагментарного или поверхностного восприятия сходства со значимыми лицами), индивид приписывает отдельным участникам определенные особенности, соответствующим образом относится к ним и соответственно на них реагирует[14, С. 88].
Отличаясь уровнем активности, акцентуации иерархической структуры, степенью проявления интереса к окружающим, популярностью и авторитетом, устойчивостью к воздействию стресса, стремлением к лидерству или зависимости, индивиды создают сложную сеть взаимоотношений, подвергающихся изменениям. Это означает, что состав команды влияет на поведение отдельных членов и ее функционирования, а также на процесс научения, играющий важную роль, но по-разному протекающий у участников. У одних отмечается пассивное усвоение знаний путем подражания, у других наблюдается накопление предоставляемой информации; третьи пополняют свои знания в результате исследовательской деятельности, работы Комаров А.Г., Кудашев А.Р., Брандукова А.А., Муфтиев Г.Г.
Существующие сходства и различия между участниками, в свою очередь, могут вызывать противоположные последствия, в зависимости от цели команды и стоящих перед нею задач.
В развитых странах удельный вес квалифицированных работников довольно высок, поскольку государство и предприятия ежегодно повышают затраты на профессиональную подготовку кадров. А. Маршал подчеркивал, что затраты на образование - это лучшее помещение капитала для предприятий и общества.
Уровень квалификации работников является важнейшим компонентом трудового потенциала. Недостаточный профессионализм является тормозом в работе команды, что влияет на развитие и рост эффективности предприятий и организаций[9, С. 53].
Важнейшими процессами, протекающими в команде, являются:
- процессы становления и развития команды;
- процессы выработки и реализации командных норм;
- процессы выработки и принятия решений.
В процессе становления и развития команды можно выделить шесть этапов (см. рис. 6).
Рисунок 6. - Этапы жизни команды
1. Формирование, когда команда представляет собой только скопление отдельных людей. На этом этапе формируются ее цели, название, круг возможных дел, выявляются или назначаются руководители, а люди стремятся установить свою индивидуальность в команде.
2. Бурление, когда оспариваются цели деятельности и методы их достижения, нормы поведения, способы руководства. На этом этапе формируются чувства доверия и единения команды, раскрываются скрытые личные цели участников, возможно проявление враждебности. Некоторые команды на этом этапе свою жизнь заканчивают. Это происходит в том случае, если люди, которые вместе собрались, не могут совместно работать.
3. Нормирование, когда устанавливаются нормы и модели работы команды, определяются ее возможности. На этом этапе члены команды узнают достоинства и недостатки друг друга, формируют в своем сознании модели коллег.
4. Функционирование, когда команда, пройдя предшествующие три этапа, решает реальные задачи. Этот этап может продолжаться достаточно долго. В команду могут приходить новые люди, а некоторые члены группы могут покидать ее, но если уровень и количество решаемых задач остаются неизменными, команда останется собой. Если же количество решаемых задач или их сложность возрастают, то наступает следующий этап жизни команды.
5. Расширение, когда в команду приходит больше людей, чем из нее уходит. Происходит образование неформальных подкоманд, некоторые из них начинают выполнять формальные функции, то есть решать свои относительно обособленные задачи. И тогда наступает шестой этап.
6. Распад команды и образование на ее основе новых команд.
Если цель для команды четко определена и осознается всеми ее участниками как важная, то первые три этапа могут быть пройдены за несколько часов. Однако для большинства команд эти три этапа занимают гораздо больше времени. Это необходимо учитывать при формировании команд для работы над различными проектами, особенно если собираются люди, раньше не работавшие друг с другом. Руководитель, заинтересованный в скорейшем преодолении эмоциональных барьеров между членами создаваемой команды, должен учитывать, что величина этих барьеров определяется расстоянием, существующим между членами команды, как в переносном, так и в прямом смысле. Поэтому многие тренинги по образованию команд направлены на сокращение расстояний между людьми. Каждый человек некоторое воздушное пространство вокруг себя считает своим. В этом пространстве можно выделить ряд зон[13, С. 41]:
- общественную (или публичную);
- социальную;
- личную;
- интимную;
- сверхинтимную.
На величину этих зон влияют:
- плотность населения в том месте, где проживает человек;
- национальные традиции;
- социальное положение человека в обществе.
Для европейца, находящегося на среднем уровне социальной лестницы (поскольку Республика Беларусь является европейским государством, то и для нас), характерны следующие величины этих зон:
- общественная - 3,6 м;
- социальная - 1,2-3,6 м;
- личная - 0,46-1,2 м;
- интимная - 0,15-0,46 м;
- сверхинтимная - менее 0,15 м.
Общественная зона - это расстояние, на котором человеку наиболее удобно выступать перед аудиторией.
Социальная зона - это расстояние, на котором человек стремится держаться по отношению к незнакомым людям, с которыми ему нужно контактировать. Именно на этом расстоянии держатся члены создаваемой команды[10, С. 43].
Личная зона - это расстояние, которое обычно разделяет хорошо знакомых людей и членов команды, проработавших вместе некоторое время. Новому человеку в команде не стоит сразу пытаться вторгаться в личные зоны своих коллег. Людьми одного с ним пола это может восприниматься как панибратство или агрессивность, а людьми противоположенного пола - как сексуальные притязания. Пройдет некоторое время, нового сотрудника признают своим, и он будет допущен в личные зоны других членов команды.
Интимная зона является наиболее значимой для человека. Именно ее он охраняет как свою собственность, разрешая проникать в нее только тем людям, с которыми он находится в тесном эмоциональном контакте. Это могут быть близкие родственники и друзья, а также люди, с которыми у данного человека существуют интимные отношения.
Проникновение в сверхинтимную зону требует непосредственного телесного контакта, поэтому в нее допускаются только члены семьи или сексуальные партнеры.
Любое проникновение в интимную зону человека вызывает в организме физиологические реакции: сердце начинается биться быстрее, происходит выброс адреналина в кровь, она приливает к мозгу и мышцам, и человек готов к бою, если такое вторжение было несанкционированно, либо к проявлению добрых чувств, если «нарушитель» - близкий человек.
По этой причине обществом вырабатываются негласные правила поведения в тех местах, где незнакомые люди вынужденно вторгаются в интимные зоны друг друга (в общественном транспорте, кабине лифта и т.д.). Сущность этих правил сводится к тому, чтобы не смотреть в глаза другим людям и не проявлять собственных эмоций. Например, в кабине лифта лучше всего смотреть на счетчик этажей, а в транспорте - в газету, журнал или книгу (читать при этом не обязательно)[12, С. 30].
Социальный статус руководителя команды подразумевает, что он должен общаться с подчиненными на уровне социальной зоны. Но, общаясь на этом уровне, он не сможет стать своим для других членов команды. Для этого руководитель должен периодически санкционировано вторгаться в личные и интимные зоны своих коллег, позволяя последним делать то же самое. Наиболее важным здесь является первое вторжение. Лучше всего для этого подходит неформальная обстановка, создаваемая во время тренингов.
Поскольку этап функционирования может длиться достаточно долго, то именно на этом этапе возникает необходимость оценки сплоченности команды. Для этого может использоваться шкала Лейкерта (см. рис. 7). К получаемым с ее помощью результатам необходимо относиться как к возможной диагностике, но не как к конечному результату.
Шкала Лейкерта
Ответьте на поставленные вопросы, обведя цифру, которая, по вашему мнению, в наибольшей степени является характерной для вашей команды.
1. Цели команды
Насколько цели команды ясны членам команды?
|
Не ясны |
1 2 3 4 5 6 |
Ясны |
2. Отношение к целям
Как цели воспринимаются членами команды?
|
Игнорируются |
1 2 3 4 5 6 |
Полностью поддерживаются |
3. Работа команды
Насколько хорошо вся команда работает вместе?
|
Очень плохо |
1 2 3 4 5 6 |
Очень хорошо |
4. Единство
Насколько команда едина?
|
Совсем нет |
1 2 3 4 5 6 |
Полностью |
5. Стандарты
Какие стандарты производительности установлены в команде?
|
Очень низкие |
1 2 3 4 5 6 |
Очень высокие |
6. Достижения
Как часто команда соответствует установленным стандартам?
|
Никогда |
1 2 3 4 5 6 |
Всегда |
7. Отношения
Довольны ли члены команды друг другом?
|
Очень недовольны |
1 2 3 4 5 6 |
Очень довольны |
8. Профессиональный уровень
Устраивает ли членов команды профессиональный уровень коллег?
|
Не устраивает |
1 2 3 4 5 6 |
Устраивает |
9. Развитие
Как много творческих идей развивается в команде?
|
Очень мало |
1 2 3 4 5 6 |
Очень много |
10. Коммуникации
Насколько команда открыта для обмена идеями?
|
Полностью закрыта |
1 2 3 4 5 6 |
Полностью открыта |
Рисунок 7. - Шкала Лейкерта
2.2. Механизм сплочения команды
Создание команды начинается с развития групповой сплоченности. На групповую сплоченность имеют влияние различные факторы, такие как:
- психологическая характеристика индивида;
- квалификация членов команды;
- психологический климат внутри команды.
Взаимосвязь этих факторов и их благополучие сказывается, прежде всего, на работе каждого члена команды, на работе всей команды, и, в итоге, на деятельности всей организации в целом.
Существует целый ряд экспериментальных работ по выявлению групповой сплоченности, или, как часто их обозначают, по выявлению группового единства. Новый подход к исследованию сплоченности опирается на идею о том, что главным интегратором группы является совместная деятельность ее членов. В этом случае процесс формирования группы и ее дальнейшего развития предстает как процесс все большего сплачивания этой группы, а не на основе увеличения лишь эмоциональной ее привлекательности, а на основе все большего включения индивидов в процесс совместной деятельности[11, С. 99].
Оценка «уровня конфликтности» команды, качества функционирования и многих других психологических и социальных факторов, оказывающих непосредственное воздействие на уровень функционирования, как индивидов, так и групп.
На групповую сплоченность влияют такие факторы, как:
- согласие между членами группы по поводу ее целей;
- широкое общение и взаимодействие между членами группы;
- приемлемое для всех равенство социального статуса и происхождения членов группы;
- демократизм групповых взаимоотношений;
- положительное мнение членов группы друг о друге;
- размер группы, достаточный для реализации ее целей и коммуникаций;
- пространственная близость;
- преобладание положительного опыта в достижении группой своих целей и защите ценностей;
- психологическая совместимость членов групп, которая представляет собой совокупность индивидуальных качеств членов группы, обеспечивающих слаженность и эффективность их деятельности.
Диапазон моделей поведения, полезных для работы в команде, ограничен. В результате многолетних исследований были выделены всего несколько устойчивых типов поведения - командных ролей. С помощью теории ролей можно прогнозировать, какой вклад может внести данный человек в работу команды. Знание командных ролей друг друга улучшает взаимопонимание членов команды и позволяет оправдать взаимные ожидания. Разочарований становится меньше[3, С. 44].
2.3. Понятие командных норм
Процессы выработки и реализации командных норм являются обязательными в жизнедеятельности любой команды, поскольку любая команда вырабатывает свои нормы и ценности, которые в той или иной степени должны разделять все ее участники. Поэтому эти процессы иногда называют процессами командного давления.
Командные нормы представляют собой определенные, выработанные командой и принятые большинством ее членов правила поведения, с помощью которых регулируются взаимоотношения между членами команды и определяется отношение команды к работе и внешним воздействиям. Вместе с нормами команда вырабатывает систему поощрений и наказаний за их соблюдение или несоблюдение. В качестве поощрений могут выступать: повышение статуса члена команды, уровня его эмоционального принятия, а в качестве наказаний - снижение уровня общения, понижение статуса, исключение из коммуникативной сети.
Особенно остро проблема принятия командных норм встает перед новым членом команды. Можно говорить о трех вариантах его поведения (см. рис. 8):
Рисунок 8. - Модель принятия командных норм
- свободное, сознательное принятие норм и ценностей команды, в этом случае говорят о референтности команды;
- вынужденное принятие под угрозой наказания со стороны команды;
- демонстрация антагонизма по отношению к команде, отстаивание своих норм и ценностей, вплоть до ухода из команды[22, С. 32].
Первый вариант является наиболее благоприятным как для команды, так и для новичка.
Второй вариант не столь благоприятен, но является наиболее распространенным. Феномен принятия членом команды ее ценностей и норм под угрозой санкций со стороны группы называется конформностью и рассматривается сегодня как один из важнейших элементов механизма поддержания единства команды. Можно говорить о конформности как о:
- черте личности, характеризующей ее склонность разрешать конфликты в пользу команды: человек, принимая точку зрения команды, внутренне соглашается с ней и считает уже своей;
- социальном приспособленчестве: человек, принимая точку зрения команды, внутренне не согласен с ней.
Исследования показывают, что конформные реакции в разных ситуациях проявляют до 80 % людей, в них участвующих, то есть комфортность является немаловажным фактором социального поведения человека. Уровень конформности зависит от следующих факторов:
- значимости для человека принимаемого решения или высказывания: чем эта значимость выше, тем ниже уровень конформности;
- авторитетности людей, высказывающих в команде те или иные идеи: чем она выше, тем выше уровень конформности других членов команды;
- количества членов команды, высказывающих единое мнение: чем оно больше, тем выше уровень конформности;
- пола: женщины более конформны, чем мужчины;
- возраста: высокий - у детей, пониже у подростков и молодых людей, но с возрастом уровень конформности повышается[1, С. 117].
Однако социальное приспособленчество, иногда приводящее к постепенному принятию командных норм, заставляет человека постоянно ощущать психологический дискомфорт, что приводит к:
- ухудшению его здоровья;
- столкновению с командой и последующему уходу из нее.
Третий вариант поведения приводит к тому, что человек занимает в команде позицию «местного бунтаря», и если стоящие перед командой задачи не требуют его частого общения с другими членами команды, то он может работать в команде достаточно долго.
Необходимость процессов выработки и принятия решений обусловлена тем, что степень реализации стоящих перед командой целей во многом зависит от принимаемых ею решений, поэтому здесь необходимо учитывать следующие моменты.
1. Команда предлагает меньше идей, чем суммарное количество идей ее членов, и эти идеи не могут быть лучше идей наиболее интеллектуальных ее членов. Это объясняется тем, что в командах часто используются простые методы принятия решений, например такие, как голосование большинством, определение среднего, компромисс или жеребьевка. Они не позволяют разгореться внутригрупповым конфликтам, но и не используют потенциал наиболее творчески мыслящих членов команды. Тем более что такие люди по своему характеру стремятся избегать конфликтных ситуаций, им проще уступить, чем обострять отношения. Поэтому наиболее приемлемым методом принятия групповых решений является мозговой штурм, позволяющий избегать критики и конфликтов, не сдерживающий творчества, но требующий на свою реализацию определенных временных затрат.
2. Решения, принимаемые командой, могут отличаться лучшей проработкой за счет их всесторонней оценки.
3. Команды склонны принимать более рискованные решения, чем отдельные люди, их составляющие. Эта тенденция называется смещением риска, то есть коллективная ответственность, и ощущение взаимной поддержки способствуют снижению защитных реакций человека. При этом следует отметить, что чем выше место руководителя команды в формальной иерархии управления, тем меньше склонность к риску[21, С. 142].
2.4. Корпоративная культура
Корпоративная культура - совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации. Компонентами корпоративной культуры являются:
- принятая система лидерства;
- стили разрешения конфликтов;
- действующая система коммуникации;
- положение индивида в организации;
- принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы.
Термин «корпоративная культура» появился в XIX веке. Он был сформулирован и применен немецким фельдмаршалом Мольтке, который применял его, характеризуя взаимоотношения в офицерской среде. В то время взаимоотношения регулировались не только уставами, судами чести, но и дуэлями: сабельный шрам являлся обязательным атрибутом принадлежности к офицерской «корпорации». Правила поведения, как писанные, так и неписанные, сложились внутри профессиональных сообществ еще в средневековых гильдиях, причем нарушения этих правил могли приводить к исключению их членов из сообществ.
Обычно существующая в организациях корпоративная культура - сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами коллектива и задающих общие рамки поведения[2, С. 120].
Современные руководители и управляющие рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними. Они стремятся создать собственную культуру для каждой организации так, чтобы все служащие понимали и придерживались ее. Современные организации, как правило, представляют собой поликультурные образования.
Понятие «корпоративная культура» вошло в обиход развитых стран в двадцатые годы прошлого столетия, когда возникла необходимость упорядочения взаимоотношений внутри крупных фирм и корпораций, а также осознания их места в инфраструктуре экономических, торговых и промышленных связей.
В современном бизнесе корпоративная культура выступает важным условием успешной работы фирмы, фундаментом ее динамичного роста, своего рода гарантом стремления к повышению эффективности.
Можно привести ряд наиболее распространенных определений корпоративной культуры, каждое из которых отражает одну или несколько характерных черт культуры в организации. Вот несколько из них, корпоративная культура - это:
- «Наблюдаемые повторяющиеся модели поведения во взаимоотношениях людей, например используемый язык, формы проявления уважения, принятые манеры»;
- «Ключевые или доминирующие ценности, поддерживаемые организацией»;
- «Нормы, возникшие в рабочей группе»;
- «Философия, определяющая политику организации в отношении служащих и заказчиков»;
- «Правила игры, действующие в организации, приемы и навыки, которыми должен овладеть новичок, чтобы быть принятым в члены организации»;
- «Приобретенные опытным путем методы решения проблем»[20, С. 126].
Таким образом, исходя из выше перечисленного, корпоративную (организационную) культуру можно определить как набор базовых ценностей, убеждений, негласных соглашений и норм, разделяемых всеми членами организации. Это своего рода система общих ценностей и предположений о том, что и как делается в фирме, которая познается по мере того как приходится сталкиваться с внешними и внутренними проблемами. Она помогает предприятию выжить, победить в конкурентной борьбе, завоевать новые рынки и успешно развиваться. Корпоративную культуру определяет формула: общие ценности - взаимовыгодные отношения и сотрудничество - добросовестное организационное поведение.
Корпоративные ценности и нормы, с точки зрения консультантов по управлению и организационной культуре, могут включать в себя, например, следующее[4, С. 124]:
- предназначение организации и ее «лицо» (высокий уровень технологии;
- высшее качество; лидерство в своей отрасли; преданность духу профессии; новаторство);
- старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу; уважение старшинства и власти; старшинстве как критерий власти);
- значение различных руководящих должностей и функций (важность руководящих постов, роли и полномочия отделов и служба);
- обращение с людьми (забота о людях и их нуждах; беспристрастное отношение и фаворитизм; привилегии; уважение к индивидуальным правам; обучение и возможности повышения квалификации; карьера; справедливость при оплате; мотивация людей);
- критерии выбора на руководящие и контролирующие должности (старшинство или эффективность работы; приоритеты при внутреннем выборе; влияние неформальных отношений и групп);
- организация работы и дисциплина (добровольная или принудительная дисциплина; гибкость в изменении ролей; использование новых форм организации работы);
- стиль руководства и управления (стили авторитарный, консультативный или сотрудничества; использование целевых групп; личный пример; гибкость и способность приспосабливаться);
- процессы принятия решений (кто принимает решение, с кем проводятся консультации; индивидуальное или коллективное принятие решений; необходимость согласия, возможность компромиссов);
- распространение и обмен информацией (информированность сотрудников; легкость обмена информацией);
- характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам; жесткость или гибкость в использовании установившихся каналов служебного общения; значение, придаваемое формальным аспектам; возможность контактов с высшим руководством; применение собраний; кто приглашается и на какие собрания; нормы поведения при проведении собраний);
- характер социализации (кто с кем общается во время и после работы; существующие барьеры; особые условия общения);
- пути разрешения конфликтов (желание избежать конфликта и идти на компромисс; предпочтение применения официальных или неофициальных путей; участие высшего руководства в разрешении конфликтных ситуаций и т.д.);
- оценка эффективности работы (реальная или формальная; скрытая или открытая; кем осуществляется; как используются результаты).
Благодаря сильной корпоративной культуре организация становится подобно большой семье, когда каждый сотрудник предпринимает только те действия, которые наилучшим образом служат ее благу[19, С. 153].
Полная идентификация сотрудника с компанией означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения. Со временем работник продолжает разделять эти ценности уже вне зависимости оттого, находится ли он в рамках данной организации или трудиться в другом месте, более того, такой работник становится мощным источником данных ценностей и идеалов, как в рамках сформировавшей его организации, так и в любой другой компании, фирме и т.п. Как уже отмечалось, помимо ценностей в структуру корпоративной культуры внутри организационные нормы и социальные роли. Под нормами понимаются управляющие поведением сотрудников обобщенные правила, которые приводят к достижению целей организации. Роли определяют вклад каждого в совместную деятельность, в зависимости от занимаемой им формальной или неформальной позиции в организации, а также взаимные ожидания и взаимный контроль сотрудников.
Идея корпоративной культуры носит достаточно абстрактный характер, поскольку мы не можем увидеть ее или прикоснуться к ней, но она присутствует и распространяется.
Существует три подхода к понятию организационной культуры и ее природы. Первый определяет ее, как продукт «естественного развития» организации, т.е. организационная культура, в этом понимании, складывается спонтанно в процессе общения и взаимодействия людей.
Второй, наоборот, что это «искусственное» изобретение, созданное людьми и являющееся результатом их рационального выбора.
Приверженцы третьего наиболее подходящее к определению данного понятия, считают, что организационная культура - это «смешанная», естественно-искусственная система, соединяющая в себе формально-рациональные и спонтанные жизненные процессы[5, С. 132].
Несмотря на то, каким образом формируется культура организации, сознательно ли создаваться ее ведущими членами или она складывается с течением времени, она не может быть заимствована. Заимствованы, по моему мнению, могут быть лишь некоторые структуры и механизмы связей, отражаемые в организационных проектах. Пересадка же с одной почвы на другую образа организационного поведения может оказаться безуспешной. Так как, каждый коллектив уникален: половозрастной состав, профессионально-квалификационная структура кадров, отраслевая, географическая специфика и т.п. - все это накладывает свой отпечаток.
Поэтому у каждой организации должна быть своя культура. Организационная культура аналогична личностной характеристики человека: это некий нематериальный, но всегда присутствующий образ, который придает значение, направление и основу ее жизнедеятельности. Подобно тому, как характер влияет на поведение человека, организационная культура влияет на поведение, мнения и действия людей в компании. Корпоративная культура определяет, как служащие и менеджеры подходят к решению проблем, обслуживают заказчиков, ведут дела с поставщиками, реагируют на конкурентов и как они в целом осуществляют свою деятельность сейчас и в будущем. Она определяет место организации в окружающем мире, олицетворяет собой те неписаные законы, нормы и правила, которые объединяют членов организации и связывают их вместе. Благодаря сильной корпоративной культуре организация становится подобно большой семье, когда каждый сотрудник предпринимает только те действия, которые наилучшим образом служат ее благу[18, С. 110].
Значение организационной культуры определяется рядом обстоятельств. Она придает сотрудникам организационную идентичность, определяя представления о компании, является важным источником стабильности и преемственности, что создает у ее сотрудников чувство безопасности. В то же время знание организационной культуры помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события и понимать окружающих. Культура более чем, что - либо другое стимулирует высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи. Она привлекает внимание, передает видение и отмечает заслуги творческих, эффективных сотрудников. Признавая и награждая таких людей, организационная культура идентифицирует их в качестве ролевых моделей.
Корпоративная культура, являясь неотъемлемой частью жизнедеятельности компании, существенно влияет на ее эффективность. Понимая это, руководство компаний сегодня стремится к созданию сильной корпоративной культуры, которая базируется на ином, чем прежде, понимании человека и его роли в системе общественного разделения труда.
В целом эффективную корпоративную культуры отличает следующее:
- слаженность, взаимодействие, то, что называется team spirit (командный дух);
- удовлетворение работой и гордость за ее результаты;
- преданность организации и готовность соответствовать ее высоким стандартам;
- высокая требовательность к качеству труда;
- готовность к переменам, вызванным требованиями прогресса и конкурентной борьбой, невзирая на трудности и бюрократические препоны[6, С. 160].
И соответственно она обладает большим влиянием на поведение членов организации.
Одним из заметных результатов сильной корпоративной культуры является низкая текучесть кадров. Это объясняется единодушием в мнении сотрудников о том, что является целью организации и за что она выступает. Это, в свою очередь, рождает сплоченность сотрудников, верность и преданность организации, а, следовательно, желание покинуть такую организацию у работников пропадает.
Корпоративная культура формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой; она создает систему социальной стабильности в организации, являясь чем-то вроде социального клея, который помогает сплачивать организацию, обеспечивая присущие ей стандарты поведения. Ее нельзя рассматривать как нечто данное, абсолютное: она постоянно меняется по мере изменения людей и событий в организации[17, С. 108].
Можно сделать вывод, что если организация не занимается процессом формирования организационной культуры, не придает ей должного значения, то она обречена на провал, так как выжить в современных рыночных условиях компания может только с сильной сплоченной командой всего персонала, то есть с эффективной корпоративной культурой.
Таким образом, корпоративная культура является одним из основных компонентов, необходимых для достижения целей организации, повышения эффективности её работы.
Из этого можно сделать вывод о там, что корпоративная культура предприятия оказывает существенное влияние на формирование эффективной команды.
3. АНАЛИЗ ПОСТРОЕНИЯ КОМАНДЫ НА ООО «ХЛЕБОКОМБИНАТ»
3.1. Построение профиля команды ООО «Хлебокомбинат»
Одним из ключевых моментов в бизнесе, менеджменте, жизни является подбор необходимых для этого людей и создание команды. Стремление создать свою команду движет менеджерами в кропотливой и важной работе по выработке правил взаимодействия разных по своим квалификационным и личностным качествам работников организации.
Процесс командообразования может представлять собой как процесс реорганизации существующей рабочей группы управления организацией и как процедуру формирования команды управления, что называется, «с нуля». Но, как свидетельствуют сложившиеся подходы, в любом случае, процесс становления команды управления начинается с формирования рабочей группы, которая уже затем реорганизуется в полноценную команду.
Формирование команды заключается в осуществлении следующих процедур:
- определить назначение команды;
- сформулировать ее цели;
- поставить задачи;
- определить роль команды;
- выработать групповые нормы.
Команда работников в ООО «Хлебокомбинат» предназначена для работы с населением. Целью консультантов является работа с населением, на высшем уровне. Задачей команды работников в ООО «Хлебокомбинат», является помощь покупателю с определением размеров и помощь в поиске и подборе необходимого товара. Роль команды работников в ООО «Хлебокомбинат» является самой главной и составной частью в продаже хлебобулочных изделий.
Кассир в ООО «Хлебокомбинат» играет самую главную и конечную роль в продаже хлебобулочных изделий и является важной составляющей команды.
Формирование специфической социокультуры, сплачивающей членов команды в ООО «Хлебокомбинат» происходит, когда новые сотрудники проходят обучение у сотрудников с большим опытом работы, старший сотрудник диагностирует работу нового сотрудника и оценивает её.
Администратор оценивает работу и старательность, а так же смотрит, как новый сотрудник вливается в коллектив. В этом случае в формировании команд выделяют четыре направления:
- диагностика;
- достижение или выполнение задачи;
- командные взаимоотношения;
- командные процессы формирования команды.
В ООО «Хлебокомбинат» построение профиля команды основывается:
- на работоспособности сотрудника;
- его выносливости;
- на умении сотрудника корректно общаться, с покупателями не обращаясь к словам паразитам;
- его способности отдаться работе в любое время.
Администратор ООО «Хлебокомбинат» должен иметь следующую характеристику, которая обеспечивает успешную деятельность команде в целом:
- открытость и коммуникабельность без страха и смущения. Способность выслушивать других;
- постоянная готовность протянуть руку помощи, откликнуться на просьбу и прийти на помощь;
- готовность перейти на другую должность в интересах дела. Способность идти на компромисс и изменить свое мнение;
- честность, способность довести дело до конца. Чувство ответственности перед другими членами команды, умение добиться поддержки окружающих;
- способность четко очертить круг своих обязанностей, разделять обязанности и ответственность так, чтобы это способствовало достижению наилучших результатов;
- хорошая информированность, выработка идей, умение тщательно исследовать прорабатываемый вопрос. Постоянная готовность к действию;
- готовность и способность выполнять правила и процедуры, которым должны следовать все члены команды;
- способность понимать и принимать цели и задачи, которым следует команда. Быть информированным о всех возникающих проблемах, поддерживать команду и прикладывать максимум усилий в достижении поставленных целей. Сочетания подходов к работе в таблице 2.
Таблица 2.
Сочетания подходов к работе
|
Наименование психотипа |
Командная роль |
Формула типа |
|
|
Интуитивно-логический экстраверт |
Изобретатель |
ENTP |
|
|
Сенсорно-этический интроверт |
Посредник |
ISFP |
|
|
Этико-сенсорный экстраверт |
Коммуникатор |
ESFJ |
|
|
Логико-интуитивный интроверт |
Аналитик |
INTJ |
|
|
Логико-сенсорный интроверт |
Артист, педагог |
ENFJ |
|
|
Этико-интуитивный экстраверт |
Инспектор |
ISTJ |
|
|
Сенсорно-логический экстраверт |
Организатор |
ESTP |
|
|
Интуитивно-этический |
Романтик |
INFP |
|
|
Сенсорно-этический экстраверт |
Экспериментатор |
ENTJ |
|
|
Интуитивно-логический интроверт |
Хранитель |
ISFJ |
|
|
Логико-сенсорный экстраверт |
Администратор |
ESTJ |
|
|
Этико-интуитивный интроверт |
Гуманист |
INFJ |
|
|
Интуитивно-этический экстраверт |
Вдохновитель |
ENFP |
|
|
Сенсорно-логический интроверт |
Мастер |
ISTP |
|
|
Этико-сенсорный интроверт |
Критик |
INTP |
|
|
Логико-интуитивный экстраверт |
Лидер |
ESFP |
Проведем анализ профиля составления группы:
1- INFJ(администратор),
2- ESFP (лидер),
2- ISTP (мастера),
4- ISFP (посредника),
2- INTP (критика).
Администратор ООО «Хлебокомбинат» человек по натуре лидер, занимается подбором персонала, который подходит ему, с которым он может найти общий язык и влиять на данного сотрудника, такие сотрудники которые имеют собственное мнение не подходят для работы с администратором, необходимо иметь такие качества как полное повиновение и исполнение. Одна из причин текучести не профессионализм администратора организовать рабочую культуру, настроить нужный лад в коллективе на работу. Из исследований выяснилось, что администратор совершает грубейшие ошибки в работе:
1. Не компетентное общение с обслуживающим персоналом, т.к. человек не имеет высшего образования в данной области.
2. Не компетентное общение с покупателями в критических ситуациях.
3. Повышение голоса на персонал в присутствии покупателей в торговом зале ООО «Хлебокомбинат».
Вывод: управленческому персоналу необходимо повышение квалификации. В ООО «Хлебокомбинат» в команде:
- взаимопонимание высокое (часто встречаются одинаковые типы);
- команде надо развивать способности слушать друг друга (мало F);
- ISFJ и ESFP надо периодически давать понять, что они нужны команде;
- ввести новые должности или новых людей, или новые типы личности (не хватает организаторов (ESTP) и вдохновителей (ENFP)).
3.2. Распределение ролей в управленческой команде
Различие организаций определяется не столько различными характеристиками ее работников, сколько тем как работники связаны между собой в единое целое, как распределены между ними роли. И, несмотря на то, что исполнение командных ролей, есть не что иное, как тормоз на пути творческих прорывов, на практике происходит распределение ролей (как формальное, так и неформальное).
Между тем, по результатам многолетних наблюдений Мередит Белбина примерно для трети протестированных его центром менеджеров не удалось подобрать ни одной подходящей для командной роли. Это «личности неопределенных качеств». Иногда человек, который органично подходит для одной роли, в команде получает «не свою» роль. В любом случае, если роли в команде неправильно распределены, сами команды демонстрируют низкие результаты.
Классификация командных ролей, как модель состава любой системы, может быть представлена бесконечным количеством вариантов перечней, поскольку критериев, положенных в основу классификации может быть неограниченное множество. Одной из самых известных классификаций ролей является модель М. Белбина, структура которой представлена на рисунке 9.
Рис. 9. - Роли членов команды по М. Белбин
Генератор идей и Снабженец - два типа творческих личностей в команде. Как человек творческий, Генератор идей обеспечивает команду идеями по решению поставленных перед командой задач. При этом следует иметь в виду, что Раймонд Кеттел выявил связь, которая свидетельствовала о том, что творческий человек обладает качествами, заложенными в характере и не зависящими от интеллекта.
Снабженец же обладает талантом взаимодействия с людьми и умением использовать ресурсы (внешние и внутренние) и снабжать ими команду, хорошо использует в своих интересах других людей, умело направляет деловой разговор к полезному для себя завершению, это менеджер, которого никогда не застанешь на месте, но если даже он на месте.
Результаты многолетних исследований свидетельствуют о том, что идеальный Руководитель представляется в образе человека, который обладает набором обычных, ничем не примечательных качеств, но вот сочетание этих качеств должно быть необычным.
Мотиватор способен развивать сильное позитивное воздействие на процесс разгона заторможенных систем (в процессе разработки и реализации стратегии), но он, как правило, разрушает хорошо сбалансированные команды.
Рабочая пчелка успешно и устойчиво работает в любой команде, потому что всегда добросовестно и точно выполняет задания, которые необходимо выполнять. Руководитель, как эмоционально устойчивый член команды, объединяет ее и, благодаря своей способности найти каждому члену команды соответствующую роль, обеспечивает достижение общей цели. Аналитик проявляет себя сдержанным командным игроком, способным к прозорливым суждениям, которые учитывали бы все внешние и внутренние факторы. Вдохновитель в командной работе обеспечивает достижение эффекта «смазки», перемещая персонал таким образом, чтобы недостатки в работе исчезли, а сильные качества каждый сотрудника проявились бы в полной мере. Умение хорошо закончить работу или создать условие для успешного завершения работы неотъемлемое качество Контролера, который всегда является сторонником скрупулезного доведения до конца всего, что начато.
Распределение ролей в команде происходит чаще всего на неформальной основе. В процессе функционирования команды в типовых или повторяющихся ситуациях складываются стереотипы распределения ролей. Поэтому важно, чтобы каждый член команды в подобных ситуациях попробовал «примерить» на себя как можно больше ролей. Кроме того, важно дать каждому члену команды почувствовать свою значимость и перспективу роста. Изучив все роли членов команды по М. Белбин можно определить, кто какую роль играет в рабочей команде ООО «Хлебокомбинат», всего в команде не считая администратора 6 человек и проанализировав можно сделать вывод, кто какую роль играет персонал. Проведенное наблюдение за работой команды можно сделать один вывод-весь рабочий персонал играет роль «Рабочей пчелки», выполняя все команды главного администратора. Сам администратор сочетает в себе 4-е типа ролей:
- 40 % - Рабочая пчелка,
- 20 % - Контролер,
- 20 % - Руководитель,
- 20 % - Мотиватор.
Строгие условия в работе не дают персоналу полностью раскрыть свои способности работы в команде, руководителю необходимо создать такие условия, что бы команда была командой и работала как единое целое.
Для этого необходимо руководителю:
- быть гибким в общении с персоналом;
- давать все необходимое персоналу для работы;
- руководителю необходимо отвечать на просьбы персонала в деликатных ситуациях;
- проводить с персоналом необходимые тренинги и собрания, не забывая напоминать команде о целях работы и направлять на достижение результата.
Для того чтобы наладить работу команды ООО «Хлебокомбинат» необходимо проводить собрания и тренинги не только для персонала, а так же проводить лекции для самого руководителя персоналом, для того чтобы команда работала более эффективно и не было конфликтных ситуаций.
Что бы собрать полную команду в ООО «Хлебокомбинат» необходимую для результативной работы, при приеме руководитель должен предоставить анкету для заполнения, для того, что бы познакомиться с будущим работником и определить на первом этапе подходит ли он для работы в данной организации и подходит ли он для работы продавцом-консультантом, необходимо заполнить анкету ответив на некоторые вопросы в приложении 1. После того как человек заполняет анкету, необходимо провести собеседование, из которого выявиться как человек может общаться с людьми, что бы это проверить, необходимо обязательно задать вопросы: «Расскажите о себе», «Какая ваша главная цель в жизни», по ответам можно уже судить какой человек, насколько целеустремленен, и самое главное как он может общаться, на работе. В ООО «Хлебокомбинат» это является самым главным критерием при приеме на работу, так как главное там уметь общаться с покупателями и работать в коллективе. После этого новому работнику, дается месяц на то что бы работник, мог показать себя в работе, администратор в это время будет наблюдать за работой сотрудника, за тем как он вливается в коллектив, как работает с покупателем. После месяца работы человек решает, будет ли он работать на данной работе, а администратор после месяца наблюдений за работником делает выводы об эффективности его работы и подходит ли он для данной работы, заключением всего этого является подписание договора о приеме на работу нового сотрудника.
3.3. Анализ проблем построения команды управления ООО «Хлебокомбинат»
Потребность в комплексной диагностике
По мнению экспертов, обобщение практики показывает, что лишь треть «вины» за неэффективную работу организации падает на внешние факторы и две трети - на внутренние.
Самим работникам организации часто бывает трудно поставить диагноз и определить причины неэффективной своей деятельности. Поэтому диагностика проблем организации осуществляется сторонними консультантами.
Комплексная диагностика позволяет увидеть картину по предприятию в целом и включает в себя такие виды анализа как:
- экономический,
- управленческий,
- финансовый;
- организационной структуры;
- механизмов координации;
- системы стимулирования;
- корпоративной культуры;
- потоков всех видов ресурсов (финансовых, материальных, людских, информационных).
Экономическая диагностика ООО «Хлебокомбинат» представлена в приложении 2 там показаны средние выручки по месяцам, по данной таблице можно проанализировать экономическое состояние ООО «Хлебокомбинат» и сделать вывод о том, что установленный план в размере 1860000 рублей выполняется стабильно, а иногда даже перевыполняется, что выгодно рабочему персоналу, в данном случае он получает премии от 1 до 3-х тысяч рублей.
Анализ управленческой деятельности администратора ООО «Хлебокомбинат» с точки зрения наблюдения можно выявить некоторые проблемы:
1. Администратор изъявляет быть лидером команды и беспрекословного выполнения задания;
2. Выделяет любимых сотрудников;
3. Не компетентен в общении с персоналом.
Цель организационной диагностики заключается в выявлении и систематизации проблем организации. При этом решаются задачи по диагностике существующего положения дел в организации, выявляются причинно-следственные связи между проблемами, определяются основные проблемы, для которых затем разрабатываются мероприятия.
В качестве примера приведем директивы целевой команды по разработке стратегий:
Члены целевой команды обязуются:
1. Приходить на все собрания команды вовремя и подготовленными;
2. Выполнять все обязательства и доводить до конца все задания;
3. Принимать активное и конструктивное участие в собраниях, помогать команде выполнять коллективную работу;
4. Поддерживать все принятые командой решения;
5. Относиться друг к другу уважительно, открыто и честно;
6. Сохранять конфиденциальность проекта.
7. Общими четами всех директив является позитивный тон, описание наблюдаемого поведения, значимого для всех членов команды, ориентация на действие и лаконичность.
Директивы формализуют ожидания, поощряют образцовое поведение, усиливают самоуправление, помогают новым членам команды влиться в нее и предоставляют критерии для оценки участия каждого члена команды в общем деле.
Для более сплоченной работы команды ООО «Хлебокомбинат» необходимо поставить перед всей командой одну единственную цель, необходимо правильно ее поставить и разработать пути к ее достижению. Требования к формулировке целей представлена в таблице 3.
Таблица 3.
Требования к формулировке целей
|
Элементы формулировки целей |
Содержание критериев |
|
1. Глагол действия |
- Ясность и четкость. Правильно сформулированная цель выражается одним предложением. Она настолько точна и понятна, что ее поймет даже неспециалист. - Измеримость и возможность оценки. Правильно сформулированную цель можно измерить и оценить количественно и / или качественно. - Ориентация на действие. Цель должна формулироваться с помощью глаголов действия, например: создать, разработать, осуществить, реализовать, произвести, достичь. - Ориентация на результат. В формулировку цели входит описание результата, которого необходимо достичь. Формулировка цели отвечает на вопрос «что», а не «как». - Привязка к четкому сроку. Цель должна быть достигнута к установленной дате. Отсутствие конечного срока может привести к тому, что работа будет продолжаться до бесконечности. |
|
2. Тема цели |
|
|
3. Результат, которого необходимо достичь |
|
|
4. Примерная дата достижения цели |
Диагностическое интервью.
Умения в части проведения диагностического интервью включает больше опыта, чем знаний об этом виде диагностики организаций.
Различают осваивающее и развивающее диагностическое интервью. Осваивающее (ознакомительное) интервью заключается в получении исходной информации об организации (профиль организации, клиентура, численность работающих, история, заработная плата, оборудование и т.д.). Развивающее интервью, структурная схема основных элементов которого приведена на рисунке, предусматривает развитие процесса получения информации от респондента, ориентируясь на его ответы, отталкиваясь от них. При этом необходимо стараться свести к минимуму возможное воздействие консультанта на ответы респондента. Реально происходит взаимодействие консультанта и респондента и их взаимное развитие через получение новой информации друг от друга. Профилем ООО «Хлебокомбинат» является розничная продажа женской одежды, клиентура ООО «Хлебокомбинат» в основном женщины разных возрастов, численность работающих составляет: мукомольники - 10 человек, пекари - 10 человек, фасовщики - 6 человек, технологи - 4 человека, подсобный технический персонал - 5 человек, продавцы-консультанты 8 человек, кассиры 2 человека, кладовщики 2 человека, администратор 1 человек, бухгалтер 1 человек. Заработная плата составляет 9 тысяч рублей, испытательный срок 1 месяц заработная плата при испытательном сроке 3,5 тысячи рублей. Оборудование для работы кладовщика: хозяйственный инвентарь, мешки, ведро, лопата. Оборудование для кассира: касса. Итогом проведения диагностики организации являются, как минимум, оцененные параметры ее внутренней среды, к которым относят сильные и слабые стороны организации. Примеры перечней сильных и слабых сторон муниципального образования одного из российских субъектов федерации приведены ниже.
Сильные стороны:
1. Расположение на территории центральной части города Тамбова.
2. Высокий профессиональный уровень персонала.
3. Низкий уровень цен, по сравнению с другими хлебокомбинатами.
4. Большая площадь помещения, для размещения большого количества хлебобулочных изделий.
5. Большой выбор хлебобулочных изделий, для разных категорий населения.
6. Широкий размерный ряд.
7. Удобство в выборе хлеба, персонал всегда подскажет нужный сорт хлеба или вид ассортимента.
8. Рядом находиться само производство хлеба и покупатель может сразу обратиться туда в любом случае.
9. Можно отложить хлебобулочные изделия на некоторое время.
10. Можно взять хлеб на пробу.
11. Достойная заработная плата.
12. Премии сотрудникам при перевыполнении плана продаж.
Слабые стороны:
1. Большая конкуренция в продаже хлебобулочных изделий.
2. Отсутствие эксперта по хлебобулочных изделиям в ООО «Хлебокомбинат».
3. В выходные необходимо выходить на работу из-за нехватки персонала или на поступление товара обязательно.
4. Нет товаров для людей, больных диабетом.
5. Неуспеваемость персонала обслуживать всех покупателей.
6. Большая нагрузка на ноги.
7. Испытательный срок 1 месяц, полный рабочий график при зарплате 3,5 тысяч рублей.
8. Большая текучесть персонала.
9. Нет продвижения по карьерной лестнице.
10. Не отпускают работников на сессии.
11. Официальное оформление после 3-х месяцев работы.
12. Отпуск дается не вовремя.
13. Плохая вентиляционная система, в помещении очень жарко.
14. Низкая квалификация управленческих кадров.
Построение матрицы значимых проблем.
В результате организационной диагностики получаем перечень, состоящий, как правило, из нескольких десятков проблем). Возникает опрос: как определить главные проблемы, как их оценить и упорядочить?
Можно оценить их по степени важности (значимости), но что делать, если проблем с высокой значимостью много?
Ответ на эти вопросы кроется в экспертной оценке перечня проблем по методике, разработанной профессором Пригожиным А.И., суть которой заключается в следующих операциях:
1. Внимательно прочитать список проблем.
2. Объединить (агрегировать) проблемы в тех случаях, когда это необходимо.
3. Выделить из полученного трансформированного списка наиболее важные проблемы;
4. Методом парных сравнений определить главную среди них после того как будет заполнена «пустографка» (пример см. приложение 3) по следующей методике:
В случае, когда не видно связи между обеими проблемами, - ставить ноль (0);
В) если какие-либо проблемы упущены в списке, дописать их, не внося в «пустографку».
Обработка полученного материала работниками позволяет построить графы, отражающие представление каждого из экспертов о важнейших проблемах организации и связях между ними. Смотрите приложение 3.
Из рисунка в приложении 4 можно выявить самую главную проблему, влияющую на многие другие проблемы это неуспеваемость персонала обслуживать всех покупателей, из-за нехватки персонала и можно сделать вывод, то, что все проблемы приводят к одной тоже значимой проблеме текучести персонала.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Итак, в заключение исследования данной темы курсовой работы можно сказать следующее, что слово «команда» часто используется для любой группы людей, имеющих что-то общее, например, работу или вид спорта. Такое неточное определение упускает истинный смысл слова «команда». Команда - это группа людей, созданная для того, чтобы работать вместе. Команда создается на работе, чтобы выполнить какое-либо задание или достичь определенного результата, в том случает, если одного человека не достаточно для этого. Люди, работающие вместе - это «общество», то есть, группа людей, у которых имеются общие интересы, люди, которые работают в одном месте по определенным правилам. Целью руководства является определить, когда нужно создать команду. Успешная организация команды - это не только умение собрать опытных людей вокруг себя. Руководитель должен изменить тех людей, которые уже работают с ним, и создать мощную команду. Но для этого необходимо приложить определенные усилия. Команда - это способ построить более успешный бизнес и стать успешным с помощью своих же сотрудников.
Таким образом, в данной курсовой работе были рассмотрены и проанализированы подходы и механизмы создания команды.
Естественно, рассмотреть все существующие на сегодняшний день подходы и механизмы невозможно, хотя бы потому, что они постоянно совершенствуются и разрабатываются всё новые. Но, несмотря на это, было выяснено, что важен именно комплекс, разумное сочетание различных подходов. И эти общие принципы, в основном, могут быть использованы как шаблон для индивидуального создания команды. И если этим процессом будут руководить менеджеры, компетентность которых не вызывает сомнения, то вероятность эффективного достижения поставленных целей очень высока.
Создание профессиональной команды требует от руководителя определенных личностных качеств. В последнее время наблюдается тенденция смещения акцентов при выборе объектов внимания в управленческих процессах: если раньше руководитель в своей политике управления персоналом исследовал моменты, связанные исключительно с работником, на которого было направлено управленческое воздействие, то теперь разрабатываются целые стратегии поведения самих руководителей по отношению к своим подчиненным. Осуществляя их, руководитель должен работать, прежде всего, над собой.
Создание команды начинается с развития групповой сплоченности. На групповую сплоченность имеют влияние различные факторы, такие как:
- психологическая характеристика индивида;
- квалификация членов команды;
- психологический климат внутри команды.
Взаимосвязь этих факторов и их благополучие сказывается, прежде всего, на работе каждого члена команды, на работе всей команды, и, в итоге, на деятельности всей организации в целом.
В результате анализа проблем командообразования ООО «Хлебокомбинат» определены следующие основные болевые точки:
- отсутствие высшего образования администратора;
- не сплоченность коллектива в достижениях целей;
- проблемы во взаимоотношениях с коллективом;
- система стимулирования труда работников ООО «Хлебокомбинат».
В командообразовании изначально необходимо устанавливать правила поведения работников, а затем восстанавливать взаимоотношения между рабочими и администратором, а потом решать проблемы. В данном случае в ООО «Хлебокомбинат» больше подойдет модель структуры управленческой команды с одной стороны проста и напоминает открытую (ее еще называют парламентской) структуру управления, при которой лидер команды организует процесс управления, давая возможность каждому члену команды высказать свое суждение по каждой проблеме. В этом случае отсутствуют иерархические связи между членами команды, а капитан команды (ее лидер) - старший среди равных. Если рассматривать структуру команды как параметр самоуправляемой системы, то здесь, в первую очередь, следует отметить структуру парных связей между членами команды. Указанная структура должна обеспечивать стабильность (устойчивость) горизонтальных связей между членами управленческой команды, которые образуются в течение длительного времени формирования социокультуры команды (традиций, легендарных историй, фольклора и т.д.) и требуют постоянной поднастройки структуры команды.
Главная проблема составления идеальной команды управления это большая текучесть персонала, необходимо изначально решить данную проблему.
Решением данной проблемы может быть:
1. Повышение заработной платы;
2. Брать на работу не студентов, а более взрослых людей с образованием.
Если поступить по второму решению проблемы, тогда и решаться остальные проблемы, такие как:
1. Отпуска в период сессии;
2. Отлучение с рабочего места на необходимые занятия;
3. Декретные отпуска.
Можно сделать вывод, что решение хотя бы одной проблемы, может повести за собой решение еще некоторых проблем, не будет большой текучести персонала, и команда управления будет работать слажено, можно будет решать более глобальные проблемы.
Таким образом, цель, поставленная в данной курсовой работе, достигнута - разработаны рекомендации по формированию команды управления предприятием на примере ООО «Хлебокомбинат», а задачи решены.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учеб. пособ. - М.: Финансы и статистика, 2010. - 544с.
2. Бронштейн М. Управление командами для чайников: Пер. с англ. - М.: Вильямс, 2008. - 320с.
3. Варламов А. Командообразование или мысли о командном строительстве. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2004. - № 9. - С. 28-44.
4. Галкина Т.П. Социология управления: От группы к команде: Учеб. пособ. - М.: Финансы и статистика, 2010. - 224с.
5. Геллерт Манфред, Новак Клаус. Все о командообразовании: руководство для тренеров: Пер с нем. - М.: Вершина, 2010. - 352с.
6. Гите Гертер, Кристина Оттл. Работа в команде: Практические рекомендации для успеха в группе: Пер с нем. - Харьков: Гуманитарный Центр, 2011. - 192с.
7. Гуленко В.В. Менеджмент слаженной команды: Соционика для руководителей. - М.: ООО АСТ, 2009. - 282с.
8. Зинкевич-Евстигнеева Т.Д., Фролов Д.Ф., Грабенко Т.М. Теория и практика командообразования: Современная технология создания команд. - СПб.: Речь, 2009. - 304с.
9. Карякин А.М. Командная работа: Основы теории и практики. - М.: Эконом-Про, 2011. - 352с.
10. Корниенко В.И. Команда. Формирование, управление, эффективность. - Пермь: Зап.-Урал. ин.-т экономики и права, 2003. - 334с.
11. Крюгер Вольфганг. Руководство командой: Перс англ. - М.: Омега-Л, 2011. - 118с.
12. Лапыгин Ю.Н. Построение управленческой команды. - Владимир: ВлГУ, 2006. - 300с.
13. Лапыгин Ю.Н., Петров С.В. Управленческая команда. - Владимир: ВГПУ, 2010. - 164с.
14. Ленсиони Патрик М. Пять пороков команды: Притчи о лидерстве: Пер с англ. - М.: Вильямс, 2010. - 288с.
15. Льюис Дж. Управление командой: как заставить других делать то, что вам нужно. - СПб.: Питер, 2009. - 160с.
16. Максвелл Д. Создай команду лидеров. - Мн.: ООО Попури, 2011. - 224с.
17. Маргерисон Ч.Дж. Колесо командного управления: Путь к успеху через систему управления командой: Пер с англ. - Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2011. - 208с.
18. Меньшова В.Н. Формирование профессиональной команды. - Новосибирск: СибАГС, 2003. - 123с.
19. Мередит Белбин Р. Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач: Пер с англ. - М.: HIPPO, 2010. - 315с.
20. Мэйби К., Керд С. Построение эффективной команды. - М.: Маркетинг, 2008. - 260с.
21. Резник С.Д., Куликов В.Г. Эффективная команда менеджера. - Ростов н/Д.: Феникс, 2011. - 288с.
22. Фаткин Л., Морозова К. Командообразование как фактор эффективности совместной деятельности. // Проблемы теории и практики управления. - № 11. - 2004. - С. 22-32.
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
Анкета
В анкете следует располагать следующие вопросы:
1. Ваше фамилия, имя, отчество?
2. Дата рождения;
3. Ваше место проживания?
4. Бывшее место работы.
5. Причина увольнения с бывшего места работы.
6. Заработная плата бывшего места работы;
7. В каком институте или училище вы учились?
8. Дата окончания института или училища;
9. ФИО мамы;
10. ФИО папы;
11. Есть брат или сестра?
12. ФИО брата или сестры;
13. Обладаете ли вы целесообразно речью?
14. Перечислите ваши качества;
15. Ваше хобби;
16. Как вы вливаетесь в коллектив?
17. Трудно ли вам заговорить с незнакомым вам человеком?
18. Насколько вы преданны работе?
ПРИЛОЖЕНИЕ 2
|
Проходимость в отделах Северных торговых рядов |
||
|
Наименование |
Число посетителей (человек) В день В месяц |
|
|
Магазин «Горячий хлеб» |
550 |
16500 |
|
Магазин «Хлеб» № 65 |
520 |
15600 |
|
Магазин «Хлеб» № 36 |
530 |
15900 |
|
Магазин «Хлеб-молоко» « 85 |
500 |
15000 |
|
Магазин «Хлебушко» |
545 |
16350 |
ПРИЛОЖЕНИЕ 3
Матрица проблемного поля
|
Номера проблем |
|||||||||||||||
|
Н о м е р а п р о б л е м |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
11 |
12 |
13 |
14 |
|
|
1 |
* |
||||||||||||||
|
2 |
0 |
* |
|||||||||||||
|
3 |
0 |
0 |
* |
||||||||||||
|
4 |
0 |
0 |
* |
||||||||||||
|
5 |
0 |
0 |
0 |
* |
|||||||||||
|
6 |
0 |
0 |
0 |
0 |
* |
||||||||||
|
7 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
* |
||||||||
|
8 |
0 |
0 |
0 |
* |
|||||||||||
|
9 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
* |
||||||
|
10 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
* |
|||||||
|
11 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
* |
|||||
|
12 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
* |
||||
|
13 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
* |
||
|
14 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
* |
ПРИЛОЖЕНИЕ 4
управление персонал команда стратегия
Графа проблемного поля
Размещено на http://www.allbest.ru
Руководитель
Генератор идей
Вдохновитель
Контролер
Команда
Аналитик
Снабженец
Мотиватор
Рабочая пчелка
2
1
14
9
8
10
7
6
4
5
3
13
12
11