Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
|
[1] Оглавление [2] БИЛЕТ 1 [2.1] 1. Проблемы развития менеджмента в современной России [2.2] 2. Прибыль – один из важнейших ориентиров в работе менеджера. [2.3] 3. Этапы процесса разработки и принятия управленческих решений [2.4] 4. Контроллинг как система жизнеобеспечения фирмы.. [3] БИЛЕТ 2 [3.1] 1. Роль менеджмента в повышении эффективности хозяйствования в России. [3.2] 2. Школа научного управления [3.3] 3. Риски в современном менеджменте, их виды. [3.4] 4.Работа менеджера по повышению своей деловой квалификации [4] БИЛЕТ 3 [4.1] 1. Задачи внедрения принципов и методов современного менеджмента в современную хозяйственную практику РФ. [4.2] 2. Понятие коммуникаций, элементы и этапы коммуникационного процесса. [4.3] 3.Нет [4.4] 4. Управленческие ситуации и проблемы. [5] БИЛЕТ 4 [5.1] 1. Значение информации в менеджменте [5.2] 2. Материальное и моральное стимулирование труда. нет [5.3] 3. Инновационный потенциал современного менеджмента. [5.4] 4. Проблемы перехода к новой модели менеджмента в России. [6] БИЛЕТ 5 [6.1] 1. Возможность адаптации зарубежного опыта менеджмента к условиям России. [6.2] 2.Организация как основа современного менеджмента. Жизненный цикл оганизации. [6.3] 3. Содержание процесса управления. [6.4] 4. Проблемы оптимизации соотношения централизации и децентрализации в структуре органов управления фирмой. [7] БИЛЕТ 6 [7.1] 1. Менеджмент как наука: понятие и сущность. [7.2] 2. Типология целей в современном менеджменте. [7.3] 3. Процессный и ситуационный подходы в менеджменте. [7.4] 4. Коммуникационный процесс [8] БИЛЕТ 7 [8.1] 1. Менеджмент и репутация фирмы [8.2] 2. Роль менеджера в налаживании коммуникации [8.3] 3. «Дерево целей» как инструмент по реализации планов предприятия. [8.4] 4. Этапы процесса разработки и принятия управленческих решений [9] БИЛЕТ 8 [9.1] 1. Современный менеджмент как форма общественной практики людей. [9.2] 2. Особенности российского менталитета и проблемы его учёта в современной практике менеджмента. [9.3] 3. Особенности японской модели менеджмента: общая характеристика. [9.4] 4. Понятие и сущность риск-менеджера. [10] БИЛЕТ 9 [10.1] Задачи в системе современного менеджмента и основные требования к ним. [10.2] Разработка и принятие управленческого решения. [10.3] 2. Анализ и оценка внешней и внутренней среды организации льём воду [10.4] 3. Линейная структура управления фирмой. [10.5] 4. Специфика контроля и контроллинга+№4 [11] БИЛЕТ 10 [11.1] 1. Современные школы менеджмента: общая характеристика [11.2] 2. Функция мотивации персонала в выполнении принятых решений. Сущность процессуальных теорий мотивации. [11.3] 3. Организационная матричная структура, её достоинства и недостатки [11.4] 4. Инновационная деятельность и риск. [12] Билет 11 [12.1] 1.Актуальные проблемы подготовки менеджеров принципиально нового качества [12.2] 2. Школа человеческих отношений: общая характеристика, преимущества и недостатки. [12.3] 3. Сущность и содержание функции контроля за выполнением принятых решений. [12.4] 4.Лидерство в организации [13] Билет 12. [13.1] 1.Административная (классическая) школа управления. Принципы Анри Файоля. [13.2] 2. Концепция контроллинга: сущность и содержание. [13.3] 3. Жизненный цикл организации: сущность и содержание основных этапов. [13.4] 4. Понятии, сущность, цели и задачи «Паблик Рилейшанс» [14] Билет 13 [14.1] 1. цели в системе современного менеджмента и основные требования, предъявляемые к ним. [14.2] 2. Горизонтальное разделение труда в современных организациях [14.3] 3. Внешние связи фирмы и возможности менеджмента. [14.4] 4. Корпоративная культура в системе современного менеджмента. [15] Билет 14 [15.1] 1. Стратегическое планирование деятельности фирмы: сущность, решаемые проблемы, основные требования. [15.2] 2. Рейнжиниринг как важнейший инструмент радиальной перестройки бизнеса – сущность, содержание основных этапов. [15.3] 3.Конфликты в организациях [15.4] 4. Инновационная стратегия фирмы. [16] Билет 15 [16.1] 1. Содержание процесса стратегического планирования деятельности фирмы [16.2] 2. Функция мотивации, стимулирование персонала [16.3] 3. Линейно-функциональная структура управления, её достоинства и недостатки. [16.4] 4. Инновационный потенциал современного менеджмента. [17] БИЛЕТ 16 [17.1] 1. Роль менеджмента в повышении эффективности хозяйствования в России. [17.2] 2. Характерные черты американской модели менеджмента. [17.3] 3. Миссия организации: сущность, понятие, проблемы. [17.4] 4. Типология целей в современном менеджменте. [18] Билет 17 [18.1] Менеджеры в переходной экономике (нет) [18.2] 2. Функции менеджмента [18.3] 3. Стратегический анализ. [18.4] 4.Факторы прямого и косвенного влияния внешней среды на деятельность организаций. [19] Билет 18 [19.1] 1. Характерные черты европейской модели менеджмента. [19.2] 2. Организация как основа менеджмента. [19.3] 3. Дивизиональная структура управления, её достоинства и недостатки. [19.4] 4.Взаимосвязь функции контроля и планирования [20] Билет 19 [20.1] 1. Сравнительная характеристика американской и японской модели менеджмента. [20.2] 2. Конфликты в организациях: сущность, природа возникновения. [20.3] 3.Связь с общественностью [20.4] 4. Способы разрешения рисков. [21] БИЛЕТ 20 [21.1] 1. Деятельность менеджера по реализации планов фирмы. [21.2] 2. Разработка и принятие управленческого решения. [21.3] 3. Требования к менеджерам 21 века. [21.4] 4. Виды контроля, процесс контроля. [22] БИЛЕТ 21 [22.1] 1. Роль менеджера в повышении эффективности внешнеэкономических связей предприятия (139) [22.2] 2. Функция мотивации в выполнении принятых решений (44) [22.3] Мотивация как процесс. Принципы стимулирования оплаты труда [22.4] 4. Методы формирования и поддержания корпоративной культуры. [23] Билет 22 [23.1] 1.Работа менеджера по созданию благоприятной социально-психологической атмосферы в коллективе фирмы (114) [23.2] 2. Понятие, необходимость и средства контроля [23.3] 3. Основные цели современного предприятия(130) [23.4] 4. Пути улучшения коммуникаций в фирме (115) [24] БИЛЕТ 23 [24.1] 1. Организация внешнеэкономической деятельности предприятия в России (91) [24.2] Сравнительная характеристика стратегического и текущего менеджмента [24.3] 3. Контроль как функция менеджмента. Процесс контроля.(111) [24.4] 4. .Вертикальное разделение труда в современных организациях.(92) [25] БИЛЕТ 24 [25.1] 1. Задачи менеджера по формированию экспортной и импортной программ предприятия. [25.2] 2. Задачи менеджмента в области инноваций. (117) [25.3] 3. Планирование работы менеджера.(133) [25.4] 4. Управленческие ситуации и проблемы.(147) [26] БИЛЕТ 25 [26.1] 1. Система функций современного менеджмента (24) [26.2] 2. Разработка стратегических планов фирмы.(34) [26.3] 3. Потенциал рейнжиниринга в управлении предприятием. (125) [26.4] 4. Понятие менеджмента, его сущность и содержание.(47) [27] БИЛЕТ 26 [27.1] 1. Задачи, функции и методы современного менеджера (10) [27.2] 2. Реализация принятия управленческих решений.(31) [27.3] 3. Мотивационный механизм современного менеджмента.(129) [27.4] 4. Организация «мозговой атаки» при подготовке управленческих решений.(25) [28] БИЛЕТ 27 [28.1] Организация контроля менеджера за результатами работы предприятия. [28.2] Современные типы конфликтов [28.3] 3. Этические основы деятельности современного менеджера.(88) [28.4] 4. Инновационные проекты фирмы: сущность, основные этапы формирования и реализации (3) [29] БИЛЕТ 28 [29.1] 1. Основные виды технологий в современном менеджменте: сущность, содержание.(19) [29.2] Понятие, сущность и значение стратегического менеджмента. (нет) [29.3] Роль менеджера во внутренней и внешней среде [29.4] 4. Методы разрешения конфликтных ситуаций в коллективе.(60) [30] БИЛЕТ 29 [30.1] 1. (62) нет [30.2] 2. (64) нет [30.3] 3. Лидерство и стиль руководства (15) [30.4] 4. Бизнес-план фирмы: сущность, структура, общая характеристика.(39) [31] БИЛЕТ 30 [31.1] 1. Роль менеджера в обеспечении трудовой производственной дисциплины на предприятии.(86) [31.2] 2. Содержание планирования как функции управления.(149) [31.3] 3. Понятие процессного подхода к управлению фирмой. (118) [31.4] 4 Организационно правовые формы предприятий в России (нет) |
Подготовки менеджеров в нашей стране в соответствии с мировыми стандартами.;
Определения понятия «менеджмент» рос. менеджерами.;
Правильного и полного определения понятия м-т ;
В отсутствии умения принимать решения рос. мен-ми; Создание многоуровневой компании (холдингов) с горизонтальной структурой управления, когда люди отвечают не за конечный результат, а распределение сырья и прибыли происходит сверху в любом случае;
Неумения делегировать полномочия; «Непрофессионального подхода», когда нет ни проф.-менеджеров, ни проф.-специалистов, которыми менеджеры должны были бы руководить;
Неумение прибегать к услугам консультантов и фирм.; Не уделяется достаточно внимания корпоративной культуре, которая определяет ценности для п/п;
Отсутствие умелого антикризисного управления; Банкротство;
Использования на практике приемов риск-менеджмента; Использования на практике приемов и методов инновационного менеджмента;
Внедрения в управленческий процесс элементов информационного мен. ;
Неумение применять на практике современные методы и приемы мен.: ролевых игр, презентации …;
Отсутствие эффективного управления имеющимися средствами;
Отсутствие умело реализовать продукцию;
Отсутствие эффективно управлять фин. Ресурсами; Использовать на практике современные методы мотивации; Экологические проблемы (устаревшее оборудование, технологии);
Осознание социальной ответственности менеджмента.; Налогового пресса и неопределенность механизмов ценообразования;
Отсутствие благоприятствующей зак. базы; запутанность ее и неопределенность; Необходимости постоянной работы по укреплению производственной и трудовой дисциплины; Отсутствие умения формировать команду;
Подбора кадров
Прибыль:
- это плата за услуги предпринимательской деятельности;
- это плата за новаторство, за талант в управлении фирмой;
- это плата за риск, за неопределенность результатов предпринимательской деятельности;
- монопольная прибыль.
Главная цель предприятия - создание товаров и услуг, которые нужны потребителям. Однако предприятие должно постоянно развиваться, приспосабливаться к меняющемуся рынку. Создание товаров и услуг должно компенсировать затраты и получение прибыли, за счет которой возможно дальнейшее развитие. Если предприятие успешно справляется с основной задачей, то оно, как правило, получает и прибыль. Долгое время в теории существовало пред-ставление, что главная цель предприятия - получение максимальной прибыли. Это было оправдано лишь на ранних этапах развития рынка. В современных условиях значение прибыли упало. Прибыль зависит от следующих главных факторов: 1) объем сбыта; 2) цены на товары и услуги; 3) затраты на пр-во товаров. Объем сбыта зависит от занимаемой предприятием доли рынка, цены - от конкурентных позиций, затраты - от качества пр-ва и управления. В этой связи при определении прибыли как цели менеджеры должны определить, когда и сколько прибыли получить. Для долговременной политики следует захватить большую долю рынка, снизить цены, что приведет к временным убыткам. Погоня за максимальной прибылью приводит часто к нарушению норм этики бизнеса, ущемлению прав коллектива предприятие проигрывает конкурентам за счет потери ведущих работников. В процессе установления размеров желаемой прибыли менеджеры могут ориентироваться на прибыль других аналогичных предприятий, среднеотраслевые показатели, свои потребности. При определении размеров прибыли учитываются относительные показатели. Прибыли при этом, как правило, уменьшаются на величину различных обязательных выплат. Прибыль может соотноситься с активами предприятия, акционерным капиталом, общей величиной дохода от продаж
Процесс рационального решения проблем состоит из:
Реализация- шансы на эффективную реализацию возрастают, когда причастные к этому люди внесли свою лепту и искренне верят в то, что делают.( организация выполнения решения, анализ и контроль выполнения решения, обратная связь).
Любой руководитель начинает осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда он сформулировал цели и задачи и создал организацию. Контоль при этом очень важен. Без него может начаться хаос и становится невозможным объединить деятельность каких-либо групп на фирме.
Причины необходимости контроля:
1)Неопределённость. Планы и организационные структуры - это лишь картины того, каким хотелось бы видеть будущее руководству. Многое может помешать исполнению этих планов.
2)Предупреждение возникновения кризисных ситуаций. Функция контроля - это такая характеристика, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис.
3)Поддержание успеха. Очень важно поддерживать то, что является успешным в деятельности организации. Определяя успехи и неудачи организации и их причины, руководитель получает возможность достаточно адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды и обеспечить тем самым наибольшие темпы продвижения к основополагающим целям организации.
Основная цель контроллинга – ориентация управленческого процесса на достижение всех целей, стоящих перед предприятием. Для этого контроллинг обеспечивает выполнение следующих функций:
Роль менеджмента в повышении эффективности хозяйствования в России можно охарактеризовать следующим:
1).Вывести из кризиса десятки тысяч предприятий и организаций, неспособных решать насущный вопрос социального развития трудовых коллективов.
2).Создать необходимые предпосылки для развития мелкого и среднего бизнеса, где уровень риска очень велик.
3).Для улучшения деятельности хоз. предприятий и объединений: многомиллиардные операции увеличивают размеры риска и потерь в рын. эк-ке.
4).Содействовать возникновению и развитию прогрессивных форм организации производства и хозяйствования: создание концернов, ФПГ, предприятий всех форм собственности: гос., арендных, совместных, акционерных и частных.
5).Использовать потенциал менеджмента для повышения степени экономической и моральной заинтересованности персонала в конечном результате его работы и ее последствиях.
6).Способствовать сокращению затрат и решению т.о. задачи по последовательному повышению уровня прибыльности и рентабельности предприятия.
7).Совершенствовать организационную структуру управления фирмами, повысить в них роль как стратегического планирования, маркетинга, инновации, управления финансами, предприятий сервисного обслуживания.
8).Способствовать повышению уровня квалификации кадров. Совершенствование научно-конструкторских работ в соответствии с запросами рынка. Ежегодно должен проводиться ситуационный анализ, открывающий широкие возможности для оценки проделанной работы и ее результатов.
9).Сформировать у предпринимателей этику, философию общественной ответственности. (Поэтому в американских учебных заведениях преподается курс "Социальная ответственность бизнесмена")
10).Обеспечивать решение тяжелого груза экологических проблем.
11).Распространить систему маркетинга во всех предпринимательских структурах.
К настоящему времени известны 4 важнейших подхода, которые внесли существенный клад в развитие теории и практики управления. Хронологически школы располагаются так: школа научного управления, административная школа, школа психологии и человеческих отношений и школа науки управления( или количественная школа).
Научное управление (1885-1920) наиболее тесно связано с работами Тейлора, Френка и Лилии Гилбрет и Генри Гантта - полагали, что исследуя наблюдения, замеры, логику и анализ, можно усовершенствовать многие операции ручного труда, добиваясь их более эффективного выполнения.
Основываясь на полученной информации, они изменяли рабочие операции, чтобы устранить лишние , непродуктивные движения и, используя стандартные процедуры, стремились повысить эффективность работы. Они использовала стимулирование с целью заинтересовать работников в увеличении производительности и объемов производства. Школа выступала в защиту отделения управленческих функций обдумывания и планирования от фактического выполнения работы. Представители этой школы признавали, что работа по управлению - это определенная специальность и что организация выиграет, если каждая группа работников сосредоточится на том, что она делает успешнее всего. Вклад школы в развитие теории управления:
1) Использование научного анализа для определения лучших способов выполнения задачи.
2) Отбор работников, лучше всего подходящих для выполнения задач , и обеспечение их обучения.
3) Обеспечение работников ресурсами, требуемыми для эффективного выполнения их задач.
4) Систематическое и правильное использование материального стимулирования для повышения производительности.
5) Выделение планирования в самостоятельное направление деятельности.
Валютные риски. –это риск потерь при купле продажи иностранной валюты по разным курсам. Включает в себя 3 составляющих: экономический риск, риск перевода, риск сделок.
Экономический состоит в том, что стоимость активов и пассивов предприятия может меняться в большую или меньшую сторону. Риск перевода связан с различиями в учете активов и пассивов предприятия в иностранной валюте. Риск сделок- это вероятность наличных валютных убытков по конкретной операции в иностранной валюте.Валютный риск- для экспортеров- это падение курса иностранной валюты с момента получения или подтверждения заказа до получения платежа и во время переговоров., для импортеров- повышение курса валюты в отрезок времени между датой подтверждения заказа и днем платежа.
Политические риски. Это возможность возникновения убытков или сокращение размеров прибыли. Являющихся следствием государственной политики. Делится на:
Политический делится: страновый, региональный и международный. Страновый- нестабильность внутриполитической обстановки страны.
Технические риски.
Это внутренний риск- предприниматель может оказывает на данные риски не посредственно влияние. Их возникновение зависит от него .
Производственные риски. связан с производством продукции, товаров и услуг, с осуществлением любых видов производственной деятельности
Коммерческие – возникший в процессе реализации товаров и услуг, произведенных или купленных предпринимателем. Составляющие: риск, связанный с реализацией товара на рынке, --///---с транспортировкой товара, ---///--- с приемкой товара покупателем, риск форс-мажорных обстоятельств.
Финансовый риск. Риск , возникающий при осуществлении финансового предпринимательства или финансовых сделок. К этим рискам относятся: валютный, кредитный, инвестиционный.
Кредитный- связан с возможностью невыполнения предпринимательской фирмой своих финансовых обязательств перед инвестором в результате использования для финансирования деятельности внешнего займа
Кредитные риски: возникает в процессе делового сотрудничества предприятия с его кредиторами
Инвестиционный риск. Связан со спецификой вложения фирмой денежных средств в различные проекты. Например вложение в ценные бумаги.
Отраслевой риск-это вероятность потерь в результате изменений в экономическом состоянии отрасли и степени этих изменений как внутри отрасли, так и по сравнению с другими отраслями.
Инновационный риск- вероятность потерь , возникающих при вложении фирмой средств в производство новых товаров и услуг, которые, возможно не найдут ожидаемого спроса на рынке
Менеджер может требовать от своих подчинёных определённых качеств, если он сам является для них примером. Он может достичь успеха при условии постоянной работы над собой. Хотя огромное значение имеет повышение квалификации в учебных центрах и вузах, огромное значение имеет самообразование и самостоятельная работа по расширению своих знаний в области менеджмента. Обычно рекомендуется следующая программа индивидуальной работы по повышению квалификации отдельного специалиста:1)определение содержания работ. Ведение ежедневного учёта выполне-ния работ в специальном дневнике. Составляется подробное описание фактически сделанной работы. Сопоставление полученных данных с нормативными материалами, опре-деляющими обязанности. Определе-ние функций, которые специалист стремится выполнить.
2)составление письменного описания всей работы на следующий год.
3)анализ подробного описания произведённой работы. Самостоятельный анализ проделанной работы. Анализ подготовленного работником документа его коллегами. Анализ этого же отчёта непосредственно начальником и его заключение. Изучение результатов всех анализов, обобщение, выявление минусов, потребности в профессиональном развитии;
4)на основе всего этого составляются собственные системы целевого управления профессиональным ростом. Определение конкретных целей по совершенствованию профессионального мастерства и личных качеств, достижение которых имеет приоритетное значение в решении поставленных задач. Периодический анализ и корректировка программы повышения квалификации в соответствии с изменениями ситуации и появлением новых требований.
Внедрение принципов и методов менеджмента в современную хозяйственную практику РФ призвано обеспечить решение ряда задач:1).Вывести из кризиса десятки тысяч предприятий и организаций, неспособных решать насущный вопрос социального развития трудовых коллективов.2).Создать необходимые предпосылки для развития мелкого и среднего бизнеса, где уровень риска очень велик.3).Для улучшения деятельности хоз. предприятий и объединений: многомиллиардные операции увеличивают размеры риска и потерь в рын. эк-ке.4).Содействовать возникновению и развитию прогрессивных форм организации производства и хозяйствования: создание концернов, ФПГ, предприятий всех форм собственности: гос., арендных, совместных, акционерных и частных.5).Использовать потенциал менеджмента для повышения степени экономической и моральной заинтересованности персонала в конечном результате его работы и ее последствиях.6).Способствовать сокращению затрат и решению т.о. задачи по последовательному повышению уровня прибыльности и рентабельности предприятия7).Совершенствовать организационную структуру управления фирмами, повысить в них роль как стратегического планирования, маркетинга, инновации, управления финансами, предприятий сервисного обслуживания.8Внедрение принципов и методов менеджмента в современную хозяйственную практику РФ призвано обеспечить решение ряда задач:1).Вывести из кризиса десятки тысяч предприятий и организаций, неспособных решать насущный вопрос социального развития трудовых коллективов.2).Создать необходимые предпосылки для развития мелкого и среднего бизнеса, где уровень риска очень велик.3).Для улучшения деятельности хоз. предприятий и объединений: многомиллиардные операции увеличивают размеры риска и потерь в рын. эк-ке.4).Содействовать возникновению и развитию прогрессивных форм организации производства и хозяйствования: создание концернов, ФПГ, предприятий всех форм собственности: гос., арендных, совместных, акционерных и частных.5).Использовать потенциал менеджмента для повышения степени экономической и моральной заинтересованности персонала в конечном результате его работы и ее последствиях.6).Способствовать сокращению затрат и решению т.о. задачи по последовательному повышению уровня прибыльности и рентабельности предприятия.7).Совершенствовать организационную структуру управления фирмами, повысить в них роль как стратегич).Способствовать повышению уровня квалификации кадров. Совершенствование научно-канструкторских работ в соответствии с запросами рынка. Ежегодно должен проводиться ситуационный анализ, открывающий широкие возможности для оценки проделанной работы и ее результатов.9).Сформировать у предпринимателей этику, философию общественной ответственности. (Поэтому в американских учебных заведениях преподается курс "Социальная ответственность бизнесмена")10).Обеспечивать решение тяжелого груза экологических проблем.11).Распространить систему маркетинга во всех предпринимательских структурах.
Коммуникация -- процесс обмена мыслями, фактами, идеями или эмоциями между двумя или более людьми, который ведет к достижению и взаимопониманию. Этот процесс может осуществляться между структурными подразделениями организации и организацией и внешней средой.
Существует два вида коммуникаций: 1). Межличностная; 2). структурная (организационная).
Коммуникация имеет место, когда идея, существующая в сознании одного человека, проникает в сознание другого человека. Коммуникационный процесс - обмен информацией между двумя и более людьми. Основная цель - достижение и обеспечение понимания информации, являющейся предметом сообщений, для более эффективной работы в фирме. В процессе обмена информацией выделяют 4 базовых элемента: 1. Отправитель, лицо, собирающее информацию и передающее ее. 2. Сообщение - закодированная с помощью символов информация. 3. Канал, средство передачи информации. 4. Получатель, получает информацию и интерпретирует ее. При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов, цель которых составить сообщение и эффективно использовать канал для передачи сообщения в исходном виде.Этапы коммуникационного процесса: 1. Зарождение идеи. На этом этапе осуществляется формулировка идеи или отбор информации. Идея еще не трансформирована в слова и не приобрела такой формы, в которой она послужит обмену информации. Отправитель определил концепцию, которую он хочет сделать предметом обмена информацией, приняв в расчет множество факторов. 2. Кодирование и выбор канала. Кодирование идеи с помощью символов, используя слова, интонации, жесты. Происходит превращение идеи в сообщение. Отправитель выбирает канал, совместимый с типом символов, использованных для кодирования(передача речи, письменных материалов, электронные средства связи, компьютерные сети, видеоленты). Желательно использовать в сочетании два и более средств коммуникаций (письменная и устная информация). 3. Передача. Отправитель осуществляет физическую передачу сообщения (закодированной идеи или совокупности идей) получателю посредством выбранного канала. 4. Декодирование. Осуществляется перевод символов отправителя в мысли получателя.Обмен информации считается эффективным, если получатель произвел действия, которых ждал от него отправитель.
Необходимость принятия управленческого решения возникает при наличии проблемы, под которой понимается несоответствие фактического состояния объекта управления желаемому или запланированному. Совокупность факторов и условий, вызывающих появление той или иной проблемы, называется ситуацией. А рассмотрение проблемы с учётом воздействующих на неё ситуационных факторов позволит описать проблемную ситуацию. Существует 2 способа рассмотрения проблемы:
1).проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты - за этим следует реакция руководителя в идее управленческого решения – реактивное принятие решений.
2).потенциальная возможность возникновения проблемы – превентивное (упреждающее) принятие решений.
Решение проблемы – разработка и принятие управленческого решения. Процесс принятие управленческих решений:
В современных условиях важной областью стало информационное обеспечение, которое состоит в сборе и переработке информации, необходимой для принятия обоснованных управленческих решений. Передача информации о положении и деятельности фирмы на высший уровень управления и взаимный обмен информацией между всеми подразделениями одной фирмы осуществляются на базе современной ЭВМ и др. технических средств связи. Например, в деятельности ТНК передача информации является непременным и первостепенным фактором нормального функционирования фирмы. При этом особое внимание необходимо уделять оперативности и достоверности получаемой информации. Это касается прежде всего процессов обеспечения предприятий кооперированной продукцией, поступающей со специализировванных предприятий по внутрифирменным каналам. Здесь информация играет важную роль в предоставлении сведений для принятия управленческих решений и является одним из факторов, обеспечивающих снижение издержек производства и повышение его эффективности.
Важное значение несет в себе информация о возникновении в ходе производства отклонений от плановых показателей, требующих принятия оперативных решений. Существенную роль в принятии решений играет научно - техническая информация, содержащая новые научные знания, сведения об изобретениях, технических новинках свой фирмы или фирмы - конкурента.Информация служит основой для подготовки соответствующих докладов, отчетов, предложений для выработки и принятия управленческих решений.Содержание каждой конкурентной информации определяется потребностями управленческих звеньев и вырабатываемых управленческих решений.
К экономическим относятся материальное стимулирование работников, т. е. повышение зарплаты и выплата премий тем, кто соблюдает трудовую дисциплину, предоставление им различных социальных услуг по льготным расценкам или бесплатно (страхование, медицинское обслуживание, ясли и детские сады, дома отдыха и т. д.), а также наложение экономических санкций на работника, нарушившего трудовую дисциплину.
К социально-психологическим: 1) расширение участия работников в принятии управленческих решений обеспечивающее осознание работником цели своих действий, чтобы он не чувствовал себя винтиком в непонятной ему машине, что может породить депрессию, а ощущал значимость своей работы для общего дела; 2) стимулирование творческого подхода работников к работе, материальное и моральное поощрение изобретательства и рационализаторства; 3) обеспечение, по возможности, стабильности занятости, что порождает у работника чувство уверенности в завтрашнем дне и является одним из стимулов к эффективной работе; 4) создание благоприятной психологической атмосферы в коллективе, установление отношений с подчиненными на основе взаимного уважения и доверия, организация совместных мероприятий, праздников.
И. М - направление стратегического управления, осуществляемое на высшем уровне руководства компанией. Цель - отделение основных направлений НТ и производственной деятельности фирмы в следующих областях: разработка и внедрение новой продукции (и-деятельность) и снятие старой, модернизация и усовершенствование выпускаемой продукции, дальнейшее развитие про-ва традиционных видов продукции. Главное внимание уделяется выработке стратегии и. и мер, направленных на ее реализацию. Разработка и выпуск новых видов продукции становятся приоритетными направлениями ее развития. Осуществление и. М в целом предполагает: 1. Разработку планов и программ и-деятельности
2. Наблюдение за ходом разработки новой продукции и ее внедрением
3. Рассмотрение проектов создания новых продуктов
4. Проведение единой и-политики: координация деятельности в производственных подразделениях
5. Обеспечение ресурсами и-программ
6. Создание временных целевых групп для комплексного решения и-проблем: от идеи до серийного про-ва
Система управления и-процессом предполагает:
1. Создание на высшем уровне спец. подразделений по разработке технической политики
2. Создание центральных служб, отделений новых продуктов для координации и-деятельности
3. Выделение целевых проектных групп или центров по разработке новой продукции
4. роли находящихся в составе производственных отделений отделов НИОКР, лабораторий, занимающихся и-деятельностью
5. Образование венчурных подразделений и спецфондов стимулирования и-деятельности
6. Организация консультационной помощи в области и
7. Создание спецотраслевых лабораторий по проблемам освоения технологий
Безусловно, использование американской и японской практик менеджмента в РФ необходимо.
1). Действительно на фирмах необходима ориентация на максимальную гибкость систему управления в плане распределения и перераспределения ресурсов для повышения прибыли в краткосрочном периоде. Для осуществления таких установок американская практика менеджмента выработала следующую установку, что для достижения гибкости системы подходят формализованные организационные схемы с четкой формулировкой наборов целей для каждого руководителя. У каждого менеджера в этом случае поощряется предприимчивость, навыки лидера и способности принимать самостоятельные решения, что немаловажно для России.
2). Во то время, как в России идет спад производства необходимо, согласуясь с американской практикой менеджмента, направлять наибольшую часть ресурсов в такие области, как совершенствование товаров и использование новых технологий, без которых просто невозможно конкурировать с иностранными производителями. В результате большая часть средств, выделяемых на научные исследования должны быть сконцентрированы в этих областях (так как совершенствуя товар, будет расти объем реализации)
3). Также необходим России опыт относительно ориентации менеджеров на индивидуальные ценности. При этом деятельность будет базироваться на механизмах личной ответственности, оценке индивидуальных результатов, выработке четких количественно определенных, как правило, краткосрочных целей. Подобно тому, как американский менеджер есть лидер, замыкающий на себе процесс управления, российский менеджер должен также являться лидером и с помощью своих навыков российский менеджер сможет мотивировать возглавляемую группу на выполнение сложных локальных задач.
4). Также необходимо использовать такой путь, как один из традиционных рецептов американской школы менеджмента - методология формирования организационных структур должна быть основана на четких схемах распределения ответственности и полномочий использования детальных должностных инструкций, формальных механизмов отношений. Это сейчас архи важно для России.
5). Также необходима оценка результативности деятельности работников и полнейшая реализация функции контроля.
Организация - социальная общность, состоящая из групп людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общих целей. (Это фирмы, корпорации, банки, ассоциации, партии, биржи и т.д.). Группа людей может называться организацией, если она отвечает следующим требованиям: 1).Группа людей, отвеч. опред. требован. 2).Наличие по крайней мере одной цели, которую принимают как общую все члена данной группы. 3).Наличие членов группы, которые сознательно работают вместе, чтобы достичь значимую для всех цель. Определение организации справедливо лишь к таким социальным обществам, которые являются формальными т.е., которые создаются по воле соответствующих субъектов управления. Такими организациями являются частные и гос. фирмы, гос. и общ. учреждения. Они имеют форму общественной ячейки и выступают в виде гос. институтов. Все организации независимо от сфер деятельности имеют свою структуру, придающую им целостность и способность выполнять свою миссию. Структура организации логические взаимоотношения уровней управления и функциональных общностей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достичь целей. Структурные элементы в зависимости от ее типов получили название отделов, управлений, департаментов. Каждый из структурных элементов выполняет специфические задачи, достигая определенных целей. Структурные подразделения являются органич. состояниями элементов, деятельность которых координируется для достижения общей цели.
Любая организация точно также как и человек, оборудование, предмет труда имеет жизненный цикл. Согласно концепции жизненного цикла организации вся ее деятельность проходит ряд фаз, начиная от рождения и кончая прекращением ее существования. Каждая фаза имеет определенные цели, признаки, стиль руководства с точки зрения организации труда.
1)."Рождение" - определение главной цели или миссии. Руководство, как правило, одно лицо. Основная задача - выход на рынок. Организация труда - максимизация прибыли.
2)."Детство и юность" - кратковременная прибыль и ускоренный рост. Выживание за счет жесткого руководства. Основная задача - укрепление и захват рынка.
3)."Зрелость" - систематический сбалансированный рост и формирование индивидуального имиджа. Основная задача - рост по разным направлениям. Завоевание рынка. Учет разнообразных интересов. Организация труда - премирование за индивидуальный результат.
4)."Старение" - высшая ступень зрелости организации. Главная цель - обеспечить стабильность, свободный режим организации труда, участие в прибылях.
5)."Возрождение или исчезновение". Главная цель - обеспечение омоложения по всем функциям осуществляется за счет сплочения персонала (коллективизма).
Процесс управления - деятельность объединенных в определенную систему субъектов управления, направленная на достижение целей фирмы путем реализации определенных функций с использованием методов управления.
В общем смысле процесс управления состоит из общих функций управления, которые объединяются в циклы управления.
Как известно, полномочия на фирме не всегда распределяются равномерно и могут быть сосредоточены преимущественно на верхних или нижних ее «этажах». Тогда в первом случае имеет место их централизация, а во втором – децентрализация. Централизация и децентрализация имеют свои достоинства и недостатки.
+ централизации: облегчает контроль и координацию, сосредотачивает принятие решений в руках тех, кто лучше знает общую ситуацию, имеет больший кругозор, опыт, облегчает концентрацию усилий на ключевых направлениях деятельности организации.
- централизации: приводит к большим затратам времени на передачу информации, приводит к ее потерям и искажениям, приводит к принятию решений лицами не представляющими полную конкретную ситуацию, в связи с этим исполнители, которым она хорошо знакома. Не могут влиять на нее.
+децентрализации: быстрая разработка и принятие решений, адекватно отражающих реальную ситуацию, максимальное использование опыта и знаний персонала, более простое управление, менее бюрократизированное.
- децентрализации: узость и тактический характер решений , слабый учет или даже игнорирование в принимаемых решениях интересов других участников управления и организации в целом вследствие обособленности процесса их выработки.
Таким образом, появляется проблема оптимизации соотношения централизации и децентрализации, проблема поиска «золотой середины». Как правило, там, где производство тяготеет к однопродуктовому или одноотраслевому производству и велики объемы производства, обосновано применение функциональных централизованных систем управления с четким планированием произв-хоз деятельности. В многоотраслевых организациях, где разнообразные рынки сбыта и технологии производства, слабые внутрифирменные произв-технолог связи, где треб различн рыночн стратегии по каждой группе прод-ии и услуг. В этом случае целесообразна большая степень децентрализации управления. Она проявл в широкой коммерч самост-и подразделений фирмы и менее жестком контроле со стороны высшего руководства.
Менеджмент как наука направляет свои усилия на объяснение природы управления труда, установления в нем связей между причиной и следствием, выявления факторов и условий, при которых совместный труд становится более полезным и более эффективным. В определении менеджмента как науки подчеркнута важность упорядочивания знаний об управлении. Они позволяют не только своевременно и качественно управлять текущими делами, но и прогнозировать развитие событий и в соответствии с этим разрабатывать стратегию предприятия. Любая наука состоит из 2-х подсистем: - организационная; - методологическая (понятие, накопленные знания о закономерности).
Основа всякой науки — это возможность объективно измерить изучаемые явления. Трудность этой задачи преследовала управление с тех самых пор, как оно оформилось в самостоятельную дисциплину. Некоторые аспекты организаций можно описать количественно, измерить и точно проанализировать. Например, не представляет особой трудности определение наиболее эффективных способов выполнения механических заданий. Авторы работ в области научного управления весьма успешно проанализировали выполнение таких заданий. Это привело к тому, что некоторые твердо поверили, что управление может стать наукой. Однако, этому оптимизму была уготована короткая жизнь. Руководители-практики увидели, что, действительно, можно рационально спроектировать работу для наиболее эффективного выполнения ее, но не всегда удается заставить работника точно и неуклонно выполнять все предписанное. Люди, как выяснилось, не так просты как машины. Более того, руководителям приходится иметь дело не только с конкретными работниками, но и с целыми группами. В большой группе действует так много социальных факторов, что их трудно даже просто выявить, уже не говоря о том, чтобы точно измерить их величину и значимость. То же самое можно сказать и о бесчисленных факторах внешней среды, которые влияют на организацию, и о сложном потенциальном взаимодействии среды и организации, сложном настолько, что порой даже невозможно четко определить и отличие этих отношений. Следовательно, управление хотя бы частично, но является искусством. Управляющие должны учиться на опыте и соответственно модифицировать последующую практику с учетом выводов теории. Это не означает, однако, что теория в области управления бесполезна. Скорее это означает, что руководитель должен признать некоторую ограниченность теории и научных исследований, и пользоваться ими только там, где это уместно.
Работа менеджера по повышению своей деловой квалификации. Контроллинг как система жизнеобеспечения фирмы..
Типология целей в современном менеджменте
Цель – это желаемое и достижимое состояние объекта управления, прогнозируемый результат его деятельности. Цель всегда имеет количественную характеристику. Цели ориентируют управленца при выборе решений, стимулируют осуществление деятельности определенного вида. Основные их типы:
1) обращены во внешнюю среду (официальные).;
2) оперативные (внутренние);
3) операционные - цели отдельных работников, руководителей, собственников в области профессионального роста, материального благосостояния.
Классификация целей:
По периоду установления: оперативные, тактические и стратегические.
По содержанию: экономические, организационные, политические, научно – технические, социальные, производственные.
По приоритетности: особо приоритетные, приоритетные и прочие.
По измеряемости: количественные и качественные.
По повторяемости: повторяющиеся (постоянные) и разовые.
По иерархии: цели организации и цели подразделений.
По стадиям жизненного цикла: цели на стадиях: проектирования, создания, зрелости объекта, завершения жизненного цикла.
Цели м. б. естеств. и формальные.
Естественные цели раздел-ся всеми работниками предпр-я или орг-ции, следов-но миссии работников будут согласованными без спец. договоренности о целях их деят-ти. Формальные цели - если не сформулированы и непонятны для исполнителей имеется оп\асность совершения действий, не соответствующих целям. Формализация целей побуждает к их обсужддению, что снижает риск их непонимания. Если цели четко определены, возможные контакты между ними могут быть с большей вероятностью обнаружены и устранены в процессе согласования целей.
Работа менеджера по повышению своей деловой квалификации.
Менеджер может требовать от своих подчинёных определённых качеств, если он сам является для них примером. Он может достичь успеха при условии постоянной работы над собой. Хотя огромное значение имеет повышение квалификации в учебных центрах и вузах, огромное значение имеет самообразование и самостоятельная работа по расширению своих знаний в области менеджмента. Обычно рекомендуется следующая программа индивидуальной работы по повышению квалификации отдельного специалиста:
1)определение содержания работ. Ведение ежедневного учёта выполне-ния работ в специальном дневнике. Составляется подробное описание фактически сделанной работы. Сопоставление полученных данных с нормативными материалами, опре-деляющими обязанности. Определе-ние функций, которые специалист стремится выполнить.
2)составление письменного описания всей работы на следующий год.
3)анализ подробного описания произведённой работы. Самостоятельный анализ проделанной работы. Анализ подготовленного работником документа его коллегами. Анализ этого же отчёта непосредственно начальником и его заключение. Изучение результатов всех анализов, обобщение, выявление минусов, потребности в профессиональном развитии;
4)на основе всего этого составляются собственные системы целевого управления профессиональным ростом. Определение конкретных целей по совершенствованию профессионального мастерства и личных качеств, достижение которых имеет приоритетное значение в решении поставленных задач. Периодический анализ и корректировка программы повышения квалификации в соответствии с изменениями ситуации и появлением новых требований.
Контроллинг как система жизнеобеспечения фирмы
Любой руководитель начинает осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда он сформулировал цели и задачи и создал организацию. Контоль при этом очень важен. Без него может начаться хаос и становится невозможным объединить деятельность каких-либо групп на фирме.
Причины необходимости контроля:
1)Неопределённость. Планы и организационные структуры - это лишь картины того, каким хотелось бы видеть будущее руководству. Многое может помешать исполнению этих планов.
2)Предупреждение возникновения кризисных ситуаций. Функция контроля - это такая характеристика, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис.
3)Поддержание успеха. Очень важно поддерживать то, что является успешным в деятельности организации. Определяя успехи и неудачи организации и их причины, руководитель получает возможность достаточно адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды и обеспечить тем самым наибольшие темпы продвижения к основополагающим целям организации.
Основная цель контроллинга – ориентация управленческого процесса на достижение всех целей, стоящих перед предприятием. Для этого контроллинг обеспечивает выполнение следующих функций:
Организационная матричная структура, её достоинства и недостатки
Матричная структура позволяет менеджеру, отвечающему за реализацию программы и достижение цели непосредственно осуществлять руков-во всеми исполнителями, независимо от того, в коком подразделении у них основная работа. По окончании работ все работники возвращаются в свои подразделения.
Создание матричной структуры целесообразно когда существует необходимость освоения ряда новых, сложных изделий в сжатые сроки, либо необходимость внедрять в опр. сроки различ. усовершенствования.
Преимущества:
1) лучшая ориентация на проектные цели и спрос
2) более эффективное текущее направление, возм-ть снижения расходов и повышения эффективности исп-я ресурсов
3) более гибкое исп-е кадров предприятия, а также специальных знаний и компетенции
4) относит. автономность проектных групп способствует развитию у работников навыков
5) повышение контроля за отд. задачами проекта
6) возм-ть применения эффективных методов планир-я и упр-я
7) работа организационно оформляется, выделяется одно ответственное лицо, кот. решает все вопросы, касающиеся этого проекта
8) время реакции на нужды проекта и желание заказчиков сокращается, т.к. созданы коммуникации в единый центр решения проблем.
Недостатки:
1) необх-ть пост. контроля за соотношением сил между задачами упр-я портфелем и иными задачами
2) трудность в установлении четкой ответственности за работу по заданиям подразделения и вып-е функций по решению целевой задачи
3) возможность нарушения установленных норм, правил и стандартов, принятых в функц. подразделениях из-за длительного отрыва сотрудников от своих мест в подразделениях
4) сотрудники обычно с трудом приобретают навыки, необходимые для эффект. работы в коллективах рабочих групп
5) между менеджерами функц. подразделений орг-ции и управляющими проектов возникают конфликты.
Процессный подход был впервые предложен приверженцами школы административного управления, которые пытались описать функции менеджера. Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других- это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий- управленческих функций, которые сами по себе являются процессом. Процесс управления является общей суммой всех функций. По словам Анри Файоля, «управлять означает предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать». Обзор современной литературы позволяет выявить следующие функции- планирование, организация, распорядительство, мотивация, руководство, координация, контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, подбор персонала, представительство и ведение переговоров или заключение сделок. Традиционно выделяют 4 основные функции:
Контроль- это процесс обеспечения того, что организация действительно достигает своих целей. Существует 3 аспекта управленческого контроля. Установление стандартов, Измерение достигнутого и сравнение с ожидаемыми результатами, Изменения вносятся для коррекции серьезных отклонений от плана.Связующими процессами между выполнением различных функций служат принятие решений и коммуникация. 1-это выбор того, как и что планировать и т.д. 2-процесс обмена информацией, ее смысловым значением между двумя или более людьми.
Ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно. Он пытается определить, каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации. Это четырехшаговый процесс:
Коммуникация -- процесс обмена мыслями, фактами, идеями или эмоциями между двумя или более людьми, который ведет к достижению и взаимопониманию. Этот процесс может осуществляться между структурными подразделениями организации и организацией и внешней средой.
Существует два вида коммуникаций: 1). Межличностная; 2). структурная (организационная).
Коммуникация имеет место, когда идея, существующая в сознании одного человека, проникает в сознание другого человека. Коммуникационный процесс - обмен информацией между двумя и более людьми. Основная цель - достижение и обеспечение понимания информации, являющейся предметом сообщений, для более эффективной работы в фирме. В процессе обмена информацией выделяют 4 базовых элемента: 1. Отправитель, лицо, собирающее информацию и передающее ее. 2. Сообщение - закодированная с помощью символов информация. 3. Канал, средство передачи информации. 4. Получатель, получает информацию и интерпретирует ее. При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов, цель которых составить сообщение и эффективно использовать канал для передачи сообщения в исходном виде.
Этапы коммуникационного процесса: 1. Зарождение идеи. На этом этапе осуществляется формулировка идеи или отбор информации. Идея еще не трансформирована в слова и не приобрела такой формы, в которой она послужит обмену информации. Отправитель определил концепцию, которую он хочет сделать предметом обмена информацией, приняв в расчет множество факторов. 2. Кодирование и выбор канала. Кодирование идеи с помощью символов, используя слова, интонации, жесты. Происходит превращение идеи в сообщение. Отправитель выбирает канал, совместимый с типом символов, использованных для кодирования(передача речи, письменных материалов, электронные средства связи, компьютерные сети, видеоленты). Желательно использовать в сочетании два и более средств коммуникаций (письменная и устная информация). 3. Передача. Отправитель осуществляет физическую передачу сообщения (закодированной идеи или совокупности идей) получателю посредством выбранного канала. 4. Декодирование. Осуществляется перевод символов отправителя в мысли получателя.Обмен информации считается эффективным, если получатель произвел действия, которых ждал от него отправитель.
Сами по себе эти два понятия весьма связаны между собой. Нельзя представить себе отдельно менеджмент и отдельно репутацию компании. Ни о какой хорошей репутации компании не может быть и речи, если не существует на этой компании менеджеров или управляющих. Для создания, поддержания и контроля репутации необходимы связи с общественностью (Паблик Рилейшнз). Во всем цивилизованном мире Паблик Рилейшнз рассматривается как искусство и наука создания делового имиджа на основе деловой и правдивой информации. Этому есть разумное объяснение: во всем мире с развитой рыночной экономикой формирование позитивного делового имиджа -- самый важный вопрос, ставший одной из функций менеджмента. Престиж компании, так же как и социальная ответственность за результаты своей деятельности -- одни из самых важнейших условий для достижения долговременного успеха на рынке, устойчивости в конкурентной борьбе не только за определенные группы, но даже за отдельных покупателей. Еще в 70 - 80 годах XX века предприниматели и менеджеры начали отдавать себе отчет в том, что признание социальной ответственности и социальная активность открывают благоприятные долгосрочные перспективы для их деятельности и в конечном итоге приносят прибыль. В области менеджмента этот поворот проявился в реализации концепции “человеческих отношений” и “поведенческом подходе” к управлению, а в области маркетинга – в концепции социально-этического маркетинга.
Роль менеджера в коммуникациях весьма важна -- такой ответ можно дать опираясь на то, что при всем общем объеме работы менеджер от 50 до 90% времени тратит на коммуникации. Руководитель, или менеджер занимается этим, чтобы реализовать свои роли в межличностных отношениях, информационном обмене и процессах принятия решений, не говоря уже об управленческих функциях планирования, организации, мотивации и контроля. Именно потому, что обмен информацией встроен во все основные виды управленческой деятельности, мы можем назвать коммуникации важным связующим процессом. Поскольку руководитель в лице менеджера исполняет три свои роли и осуществляет четыре основные функции, с тем чтобы сформулировать цели организации и достичь их, качество обмена информацией может прямо влиять на степень реализации целей. Это означает, что для успеха индивидов и организаций необходимы эффективные коммуникации. Именно коммуникации имеют огромное значение для успеха организаций. Менеджеры персонала, например, все больше вовлекаются в деликатную сферу человеческих взаимоотношений на предприятиях, стремясь гармонизировать их с целью формирования единой эффективно работающей команды. На этом пути они сталкиваются с множеством сложны проблем, значительная часть которых порождена изъянами во внутрифирменных коммуникациях. Опыт показал, что работу по созданию и развитию внутрифирменных коммуникаций нецелесообразно поручать менеджерам, отвечающим за конкретные участки работы и принятие решений. Организации нуждаются в особой категории специалистов, которые могли бы выполнять эту работу на высоком уровне, выступая своеобразными коммуникационн. Опыт показал, что работу по созданию и развитию внутрифирменных коммуникаций нецелесообразно поручать менеджерам, отвечающим за конкретные участки работы и принятие решений. Эту задачу в настоящее время и выполняет менеджмент по связям с общественностью (Паблик Рилейшнз).
Способы совершенствования информационного обмена в организации.
1. Регулирование информационных потоков. Руководители на всех уровнях организации должны представлять в информации потребности собственные, своих начальников, коллег и подчиненных. При этом необходимо оценить качественную и количественную стороны своих информационных потребностей, а также других потребителей информации.
2. Управленческие действия. Руководитель может практиковать короткие встречи с одним и более подчиненными, организовывать периодические встречи со всем коллективом для обсуждения грядущих перемен, новых приоритетов, распределения работы.
3. Системы обратной связи. Эти системы составляют часть системы контрольно – управленческой информационной системы в организации. Один из вариантов системы обратной связи – перемещение людей из одной части организации в другую с целью обсуждения определенных вопросов. Другой вариант – опрос работников.
4. Система сбора предложений. Способствуют облегченному поступлению информации наверх. Цель этих систем – снижение остроты тенденции фильтрации или игнорирования идей на пути снизу вверх.
5. Информационные бюллетени, публикации и видеозаписи организации. В эти бюллетени включают статьи с обзором предложений по поводу управления, на темы охраны здоровья работников, нового контракта, нового вида продукции или услуг, ответы руководства на вопросы рядовых сотрудников.
6.Современная информационная технология. Последние достижения в области информационной технологии способствуют совершенствованию обмена информацией в организациях (персональный компьютер, электронная почта, видеоконференции.
Чтобы иметь четкое представление об особенностях целей исп-ся специф. прием: дерево целей. Процесс формир-я целей.
«Дерево решений» - разработка и принятие решений с помощью графической модели, на которой альтернативные варианты решений представлены в виде парных ветвей, каждая из которых заканчивается следующей парой ветвей (альтернатив) в целом образуя схему в виде ветвящегося дерева. Каждая из ветвей оценивается в численных значениях затрат и доходов. В конечном итоге суммируются затраты и доходы по каждому из рассмотренных вариантов и предпочтение отдаётся наиболее доходному и одновременно наименее затратному варианту. Количественная оценка м.б. выражена в вероятностных величинах. Метод дерева целей основан на упорядочении целей ( иерархический ) путем последующей декомпозиции главной цели на подцели по след. правилам:
1. обязательно цель должна содержать описание конечного результата
2. при развертывании целей в иерархическую стр-ру целей исходят из того, что реализация подцели каждого последующего уровня явл. необходимым и достаточным усл-ем достижения последующих целей.
3. при формулировании целей разного уровня необх-мо описывать желаемые результаты, но не способы их получения.
4. подцели каждого уровня должны быть независимы др. от друга и невыводимы др. из др.
5. Фундамент дерева целей должен составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, кот. могут выполнены опр. способом и в заранее установленные сроки.
Процесс рационального решения проблем состоит из:
Реализация- шансы на эффективную реализацию возрастают, когда причастные к этому люди внесли свою лепту и искренне верят в то, что делают.( организация выполнения решения, анализ и контроль выполнения решения, обратная связь).
В условиях становления смешанной эк-ки РФ, развития предпринимательства, модернизации гос сектора, разгосударствления и приватизации существенно изменяется содержание организац-х, управленч-х и соц-эк-х отношений как в системе гос управления, так и в мен-те горизонтальных структур. На основании юр признания равноправия всех форм собственности формируются разнообраз малые предприятия и их ассоциации, совместные предприятия, АО и др. В эк-ке формируются, функционируют и развиваются различ объекты как гос соц упр-я, так и мен-та горизонт рын структур. Основными объектами гос упр-я явл обще-народная собственность, социальная инфраструктура, коллективная собственность. Частная, негос и смешанная собственность явл объектами мен-та горизонт рын структур. Задача мен-та сост в создании адаптивных, быстрорегулирующихся управленческих механизмов, а менеджера – в реализации комплексных и системных подходов. Совр мен-т не отвергает полностью рационалистическую модель, кот была и остается методологической основой форм-я организац структур, планирования, проведения предпроектных обследований, эк-х расчетов и т д. Элементы жесткого упр-я по-прежнему предпочтительны в опред экстрим условиях, требующих, например, быстрой концентрации усилий на к-л участке работ или при решении производственных задач. Новая парадигма организации корпоративного упр-я сост в том, что любая компания рассм как открытая соц-эк система, действующая в рамках ситуационного подхода. В качестве отправной предпосылки принимается положение о взаимосвязанности первичных переменных корпорации ( внеш среды, целей, стратегий и т д ) и переменных упр-я ( организационных структур, процессов, руководства, поведе-ния коллектива ). Принципиальным подхо-дом к организации совр мен-та явл творче-ская фил-я труда, кот создавала бы благоприятные условия для постоянного синергического эффекта во всех формах собственности соц ориентированной рын эк-ки.
Специфика менталитета в России: заметное усиление конкурентной борьбы российских производителей, освоивших науку продвижения товаров на рынок, преобладание авторитарного стиля руководства, как наиболее эффективного для России, антикризисный характер менеджмента, большая свобода в выборе решений без навязывания со стороны, но и нет гарантий государства от тяжелых последствий неправильного принятия решений.
Отрицательные черты русского характера: воровство на всех уровнях; неблагодарность за оказанную помощь; пьянство, не соблюдение норм выпивки; зависть к чужому дому, имуществу работе, должности, карьере, покупки; русский шовинизм и национализм; подозрительность к иностранцам, незнакомым людям, новым технологиям; недисциплинированность и опоздание на работу; барство; пренебрежение к ряду профессий; лень, не желание стабильно работать, перекуры, откладывание работы на завтра; жадность; узость взглядов; нежелание видеть и работать на долгосрочную перспективу.
Положительные качества русского характера: Бескорыстие, благодарность, гостеприимство, доброжелательность, интернационализм, искренность, коллективизм, покорность, неприхотливость, трудолюбие, преданность, широта кругозора
Роль менеджмента в повышении эффективности хозяйствования в России можно охарактеризовать следующим:
1).Вывести из кризиса десятки тысяч предприятий и организаций, неспособных решать насущный вопрос социального развития трудовых коллективов.
2).Создать необходимые предпосылки для развития мелкого и среднего бизнеса, где уровень риска очень велик.
3).Для улучшения деятельности хоз. предприятий и объединений: многомиллиардные операции увеличивают размеры риска и потерь в рын. эк-ке.
4).Содействовать возникновению и развитию прогрессивных форм организации производства и хозяйствования: создание концернов, ФПГ, предприятий всех форм собственности: гос., арендных, совместных, акционерных и частных.
5).Использовать потенциал менеджмента для повышения степени экономической и моральной заинтересованности персонала в конечном результате его работы и ее последствиях.
6).Способствовать сокращению затрат и решению т.о. задачи по последовательному повышению уровня прибыльности и рентабельности предприятия.
7).Совершенствовать организационную структуру управления фирмами, повысить в них роль как стратегического планирования, маркетинга, инновации, управления финансами, предприятий сервисного обслуживания.
8).Способствовать повышению уровня квалификации кадров. Совершенствование научно-конструкторских работ в соответствии с запросами рынка. Ежегодно должен проводиться ситуационный анализ, открывающий широкие возможности для оценки проделанной работы и ее результатов.
9).Сформировать у предпринимателей этику, философию общественной ответственности. (Поэтому в американских учебных заведениях преподается курс "Социальная ответственность бизнесмена")
10).Обеспечивать решение тяжелого груза экологических проблем.
11).Распространить систему маркетинга во всех предпринимательских структурах.
1)Совместное решение, действие на основе группового согласия. 2)Коллективная (групповая) ответственность. 3)Гибкое перераспределение функций руководством, прав и обязанностей в неформал. структуре должностных отношений. 4)Размытые в латентных структурах права и полномочия. 5)Неформализованные конструкции координации, принятия решений и группового контроля. 6)Отсроченная оценка коллективных результатов труда. 7)Медленное продвижение по результатам, по старшенству и стажу. 8)Способность работников занять в группе позицию делового неформального лидера. 9)Стиль руководства, ориентированный на группу, грпповой характер санкций и поощерений. 10)Ориентация менеждеров на достижение гармонии в группе. 11)Личные неформальные отношения с подчиненными и вышестоящим начальством. 12)Неспециализированная проф. подготовка рабртников и менеджеров универсал. типа. 13)Сочетание морального стимулирования с материальным в зависимости от стажа работы, мастерства, достижений всей группы. 14)Долгосрочная занятость.
Риск-менеджмент - искусство управления рисками (возможными опасностями). С рисками связаны все решения или хоз. акции менеджера. Не рискующий менеджер ничего не достигнет, но риски д. быть обоснованными. Искусство менеджера заключается в балансировании уровней рисков и потенциальной выгоды, что и составляет существо управления рисками. Если достаточно тщательно взвесить и оценить все условия и возможности, то можно свести риск к минимуму.
Выделяются три вида рисков:1. производственный связан с возможностью невыполнения произв. программы; 2. коммерческий риск связан со сферой обращения, т.е. риски в процессе реализации продукции; 3. финансовый риск связан с ликвидностью фирмы и продукции, т.е. с соотношением заемных и собственных средств.
Последовательность действий риск-менеджера:
1) Определение причин, источников риска, 2) Анализ инф-ции и реальн. причин,3), Кач. и колч. оценка рисков,4) Определение допустимого ур-ня рисков, 5)Разработка меропр-й по уменьш-ю риска (диверсификация пр-ва, страхование рисков, резервирование ср-в, распределение риска.Существует прямая зависимость между возможностями получения более высокой прибыли и степенью риска. Чем больше риска, тем шире возможности при благоприятном стечении обстоятельств получить большую прибыль, но одновременно реально и крупно потерять, если расчёты не оправдаются. Остановимся поэтому данной проблеме подробнее.С точки зрения классификации риски делятся на предпринимательские (рыночные, финансовые, инвестиционные) и чистые, или производственные, затрагивающие материальные ценности (пожары, поломка оборудования, убытки при транспортировке) и сотрудников фирмы. Сюда же относятся нематериальные или косвенные убытки (перерывы в производстве, в частности из-за забастовок и т.д.)
Если предпринимательские риски могут обеспечить прибыль и принести убыток, то производственные риски всегда ведут к потерям. Чтобы уменьшить степень риска и уровень потерь, используется так называемый риск-менеджмент, или управление риском. Для менеджера важно обнаружить область риска, оценить его возможную степень и принять заблаговременно меры. Как бы то ни было, менеджер обязательно в той или иной мере должен быть риск-тейкером. Его главные черты - смелость и нестандартность поступков, независимость, дерзость, неспособность к рутинёрству, незаурядность, динамичность, склонность к эксперименту, но одновременно трезвый расчёт, способность многосторонне и быстро оценить обстановку, моментально среагировать на изменения обстоятельств, творчески оценить возможный конечный результат.
обеспечение прибыльности деят-ти посредством рацион орг-ии производств процесса; орг-ия пр-ва товаров и услуг с учетом потребностей потребителя на основе имеющихся материальных ресурсов и обеспечение достаточной рентабельности пр-ия, его стабильного положения на рынке.
Определение стратегических ориентиров
Обеспечение жизнеспособности своего предприятия в условиях возрастающей конкуренции, несмотря на любые изменения рынка
Добиваться максимизации прибыли в конкретных условиях рынка
Разработать и последовательно реализовать программу развития коллектива п/п, включая его социальные проблемы, учитывая ри этом необходимость содействия в разрешении социальных вопросов всего общества.+мотивация
Постоянно оптимальным образом совершенствовать всю работу предприятия на основе применения современных методов управления, заблаговременно готовить нововведения, улучшать орг. структуру п/п, добиваться эффективной работы каждого сотрудника в отдельности и всего коллектива как единой взаимодействующей системы
Систематически разрабатывать и внедрять в практику п/п более совершенные формы бизнеса, проникать в новые отрасли и сферы.
Определять и достигать на практике цели, соответствующие интересам фирмы, исходя из запросов рынка и потребителей
Создавать особый подход к управлению с учетом и на основе особенностей истории страны, условий бизнеса и менталитета
Решить социальные проблемы коллектива, организовывать его работу на базе современных эффективных методов
устранять отрицательное воздействие слишком рискованных ситуаций
овладевать возможностями ускоренной адаптации к особенностям рынка
предотвращать и успешно преодолевать кризисные явления в процессе деятельности организации
(требования сформулируй сам)
Существуют три типа базовых моделей принятия решения.
Физическая модель – представляет то, что исследуется, с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы. Автомобильные и авиационные предприятия всегда изготавливают физически уменьшенные копии новых средств передвижения, чтобы проверить определенные характеристики.
Аналоговая модель – представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой. Другой пример аналоговой модели – организационная схема. Выстраивая ее, руководство в состоянии легко представить себе цепи прохождения команд и формальную зависимость между индивидами и деятельностью. Такая аналоговая модель – явно более простой и эффективный способ восприятия и проявления сложных взаимосвязей структуры крупной организации.
Математическая модель (символическая модель) - используются символы для описания свойств или характеристик объекта или события. М.модели относятся к типу моделей чаще всего используемых при принятии организационных решений.
Методы выработки и принятия управленческих решений:
диагностика проблемы. Это первый шаг на пути решения проблемы. Полный и правильный диагноз. Необходимо собрать и проанализировать внутреннюю и внешнюю информацию. Немалую роль в процессе принятия решения имеет отбор данных, которые «фильтруют», оставляя только сведения, используемые в процессе принятия решений.
Уточнение ограничений и критериев принятия решения. Некоторые общие ограничения: неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособность приобрести материальные ресурсы по приемлемым ценам; потребность в обновлении технологии, наличие острой конкуренции, этические соображения и т.д.
Определение альтернатив. Формулирование набора альтернативных решений проблемы позволяет выявить возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и дать возможность организации достичь своей цели. Как правило, менеджер ограничивает число вариантов выбора до нескольких альтернатив, которые представляются наиболее целесообразными. Поиск оптимального решения обычно занимает очень много времени, дорого стоит и труден. Вместо него нередко выбирают решение, которое просто позволяет снять проблему.
Оценка возможных альтернатив. При оценке решений менеджер определяет достоинства и недостатки каждого из них и потенциальные общие последствия. При оценке возможных решений менеджер стремится спрогнозировать то, что произойдет в будущем.
Выбор альтернативы. Если проблема правильно определена, а альтернативные решения взвешены тщательно, менеджер принимает решение, выбирая альтернативу с наиболее благоприятными последствиями.
Установление обратной связи. Поступление данных о том, что произошло после реализации решения, как правило, это позволяет менеджеру скорректировать его, пока организации еще не нанесено существенного ущерба.
Таким образом, принятие управленческих решений зависит от многих факторов: от личных качеств руководителя, от среды принятия решения, от определенности или от неопределенности, от степени риска, информационных ограничений возможных негативных последствий и т.д.
В основе анализа внутренней среды лежат факторы, кот. требуют управленч. решений для обесп-я нормального функц-я фирмы: достижения намеченных целей и получения жедаемых конечных рез-тов.
Цели:
Цели должны быть сфорулир-ны в след. областях:
Менеджер должен глубоко и качественно проанализировать факторы, влияющие на внутр. среду фирмы через:
Анализ внешней Среды требует постоянного внимания со стороны менеджеров, поэтому он осущ-ся на основе изучения большого объема инф-ции и требует конкретизации для принятия правильных и своевременных решений.
Анализ рын. отн-ний - комплекс действий, направленных на возможно более полное исследование процессов, развивающихся в сфере товарного обращения и факторов, воздействующих на формир-е D и S, определяющих экон. отн-я между продавцами и покупателями товаров.
Анализ спроса и предложения:
Очень важен анализ и оценка деят-ти на рынке фирм-конкурентов. Ведь конкурентная борьба ведется не только за потребителя, но и за ресурсы.
Кроме того, важен анализ условий торговли на рынке, изучение правовых вопросов.
Менеджер должен на основе целей и стратегии фирмы определить масшиабы анализа факторов, влияющих на внешнюю среду фирмы, именно важна роль в соответствии этих масштабов, поскольку недостаток информации может привести к непоправимым последствиям, усложнение хоз. деят-ти фирмы требует более углубленного анализа.
Также необходимо проанализировать состояние экономики в целом, предпринимательского климата.
Линейная структура - образуется в результате построения только в виде опр. иерархической лестницы.
В линейной структуре члены орг-ции находятся в отношениях непосредственного лин. подчинения руков-лю. Каждый работник в лин. структуре подчинен и подотчетен только одному руков-лю, т.о. в аппарате создается иерархия подчиненности, подотчетности и ответственности, являющаяся при чистой лин. структуре единственным типом опр. отношений .
В лин. структуре разделение системы упр-я на составные части осущ-ся по пр-ному признаку с учетом степени концентрации пр-ва, технологич. особенностей. В системе упр-я в наибольшей степени соблюдается единоначалие, т.е. одно лицо сосредоточивает в своих руках руководство всей совок-ти операций, имеющих общую цель единства распорядительства, т.е передача обязанностей для исполнений команд каждому из звеньев одного уровня только от одного руков-ля. Лин. структура явл. логически наиболее стройной и формально определенной. Она наименее гибкая. Каждый из органов упр-я обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих спец. знаний.
В работе лин. менеджеров оперативные вопросы доминируют над стратегическими в силу их наибольшего кол-ва и безотлагательного решения.
Достоинства и преимущества:
1) четкая система взаимосвязей между структурными подразделениями орг-ции, а также между руков-лями и исполнителями
2) ярко выраженная ответственность
3) быстрота реакции в ответ на прямые признания
Недостатки:
1) отсутствие звеньев по планир-ю и подготовке оперативных решений
2) тенденция к волоките при решении вопросов, кот. возникают между структурными подразделениями
3) перегрузка менеджеров верхнего уровня
4) повышенная зависимость работы от наличия на месте менеджера высшего звена, его личных и деловых качеств
Контроль - процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Действия менеджера, определяющие, правильны ли управленческие решения и не нуждаются ли они в корректировке. Установление и оценка результатов, людей мероприятий. Формирование обратной связи в процессе разработки и реализации планов. Функции контроля: снижение неопределенности, выявление кризисных ситуаций и негативных тенденций, укрепление факторов успеха. Виды контроля: фактор времени (предварительный, текущий, заключительный), вид показателей (основные - рентабельность, продажи, доля рынка, вспомогательные - мотивация труда, культура). Предварительный контроль: Осуществляется до фактического начала работ. Реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Их строгое соблюдение - способ убедиться, что работа развивается правильно. Четкие должностные инструкции, эффективно доводить цели до подчиненных, набирать квалифицированных специалистов). Текущий контроль: Непосредственно в ходе проведения работ. Объект - сотрудники. Базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Обратная связь.
Заключительный контроль: Обратная связь используется после выполнения работы. Фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми. Дает информацию для планирования. Способствует мотивации. Процесс контроля: Установление стандартов (Проблемы - разные показатели стандартов и результатов, обмен информацией), Измерение результатов (единица измерения), Сравнение стандартов и результатов (установление масштаба отклонений, распространение информации, оценка информации о результатах), Выводы и действия (ничего не делать, устранить отклонения, пересмотреть стандарты). Принципы эффективного контроля: стратегическая направленность, соответствие хоз. процессу, своевременность, гибкость, простота, экономичность. Контроллинг - совокупность методов оперативного и стратегического менеджмента, учета планирования, анализа и контроля на качественно новом этапе развития рынка, единая система, к-рая направлена на достижение стратегич. целей фирмы.
|
Процесс управления |
Роль контроллинга в управленческом процессе |
|
1.Планирование |
Координация различных планов и разработка консолидированного плана в целом по предприятию; Разработка методики планирования; Разработка графика составления планов; Предоставление информации для составления планов; Проверка планов, составленных подразделением предприятия. |
|
2.Организационная работа |
Учет и контроль затрат и результатов по подразделениям. |
|
3.Стимулирование |
Стимулирование выполнения планов по подразделениям. |
|
4.Контроль и урегулирование |
Сравнение плановых и фактических величин для измерения и оценки степени достижения цели. Установление допустимых границ отклонений от плана. Анализ отклонений, интерпретация причин отклонений плана от факта и выработка предложений для уменьшения отклонений. |
|
5.Анализ решений, информационные потоки |
Участие в разработке архитектуры управленческой информационной системы (постановка задачи для программистов). Сбор данных, наиболее значимых для принятия управленческих решений. Консультации по выбору корректирующих мероприятий и управленческих решений. Разработка инструментария для планирования, контроля и принятия управленческих решений. |
К настоящему времени известны 4 важнейших подхода, которые внесли существенный клад в развитие теории и практики управления. Хронологически школы располагаются так: школа научного управления, административная школа, школа психологии и человеческих отношений и школа науки управления (или количественная школа).
Научное управление (1885-1920) наиболее тесно связано с работами Тейлора, Френка и Лилии Гилбрет и Генри Гантта - полагали, что исследуя наблюдения, замеры, логику и анализ, можно усовершенствовать многие операции ручного труда, добиваясь их более эффективного выполнения.
Основываясь на полученной информации, они изменяли рабочие операции, чтобы устранить лишние , непродуктивные движения и, используя стандартные процедуры, стремились повысить эффективность работы. Они использовала стимулирование с целью заинтересовать работников в увеличении производительности и объемов производства. Школа выступала в защиту отделения управленческих функций обдумывания и планирования от фактического выполнения работы. Представители этой школы признавали, что работа по управлению - это определенная специальность и что организация выиграет, если каждая группа работников сосредоточится на том, что она делает успешнее всего. Вклад школы в развитие теории управления:
1) Использование научного анализа для определения лучших способов выполнения задачи.
2) Отбор работников, лучше всего подходящих для выполнения задач , и обеспечение их обучения.
3) Обеспечение работников ресурсами, требуемыми для эффективного выполнения их задач.
4) Систематическое и правильное использование материального стимулирования для повышения производительности.
5) Выделение планирования в самостоятельное направление деятельности.
Классическая (административная) (1920-1950) Представители: Анри Файоль, Альфред Слоун, Линдалл Урвик и др. Представители этого направления имели опыт работы в качестве руководителей высшего звена управления в большом бизнесе. Их главной заботой была эффективность применительно к работе всей организации, совершенствование управления организацией в целом. В то же время они не очень заботились о социальных аспектах управления.
Цель школы - создание универсальных принципов управления. При этом она исходила из идеи о том, что следование этим принципам несомненно приведет организацию к успеху.
Эти принципы затрагивали два аспекта: - разработку рациональной системы управления организацией; - построение структуры организации и управления работниками. Вклад в развитие теории управления:
1) Развитие принципов управления.
2) Описание функций управления
3) Систематизированный подход к управлению всей организацией
Школа человеческих отношений (1930-1950) Движение за человеческие отношения зародилось в ответ на неспособность осознать человеческий фактор как основной элемент эффективной организации. Оно возникло как реакция на недостатки классического подхода, поэтому эта школа иногда называется неоклассической. Представители: Мари Паркер Фоллетт и Элтон Мэйо.
Фоллетт первая определила менеджмент как обеспечение выполненич работы с помощью других лиц.
Представителями этого направления был сделан вывод о том, что мотивами поступков людей являются различные потребности. Основываясь на этом, они полагали, что если руководство проявляет большую заботу о своих работниках, то и уровень удовлетворенности работников долен возрастать, что будет вести к увеличению производительности. Они рекомендовали использовать приемы управления человеческими отношениями, включающие более эффективные действия непосредственных начальников, Консультации с работниками и предоставление им более широких возможностей общения на работе.
Поведенческие науки. Развитие психологии и социологии сделало изучение поведения на рабочем месте в большей степени научным. Представители: Крис Арджирис, Дуглас Мак - Грегор, Фредерик Герцберт.
Представители этого направления изучали социальное взаимодействие, мотивацию, характер власти, коммуникации в организациях, лидерство. Основная цель - повышение эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов.Они отстаивали “единственный наилучший путь”, который, как оказалось позже, не всегда действовал. Вклад в развитие теории управления:
1) Применение приемов управления межличностными отношениями для повышения степени удовлетворенности и производительности.
2) Применение наук о человеческом поведение к управлению и формированию организации таким образом, чтобы каждый работник мог быть полностью использован в соответствии с его потенциалом.
Наука управления (количественный подход) (1950-…) Ключевой характеристикой является замена словесных рассуждений и описательного анализа моделями, символами и количественными значениями. Влияние: 1. Углубление понимания сложных упралвенческих проблем благодаря разработке и применению моделей 2. Развитие количественных методов в помощь руководителям, принимающим решения в сложных ситуациях.
Ключевая характеристика науки управления - замена словесных рассуждений и описательного анализа моделями, символами и количественными значениями.
Толчком к развитию школы послужило появление компьютеров.
Исследование операций в конечном счете оформилось в самостоятельную отрасль науки, которая развивается в 2-х основных направлениях:
1 Связано с построением математических моделей явлений, наиболее встречающихся в менеджменте.
2 - Внимание на изучаемую систему, что привело к созданию системы Т.
В дальнейшем в этой школе сформировалось самостоятельное научное направление - теория управленческих решений. В настоящее время исследования в области данной теории направлено на разработку:
1. Методов математического моделирования процессов выработки решений в коллективах.
2. Алгоритмов выработки оптимальных решений с применением теории статистических решений теории игр.
3. Количественные, прикладные и абстрактные математические модели экономических явлений.
Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение общей цели.
Процесс мотивации:
Процессуальные теории мотивации – теории, предметом исследования которых является динамика взаимодействия различных мотивов, основанное на том, как ведут себя люди не только с учётом их потребностей, но и восприятие возможных последствий выбранного типа поведения).
Матричная структура позволяет менеджеру, отвечающему за реализацию программы и достижение цели непосредственно осуществлять руков-во всеми исполнителями, независимо от того, в коком подразделении у них основная работа. По окончании работ все работники возвращаются в свои подразделения.
Создание матричной структуры целесообразно когда существует необходимость освоения ряда новых, сложных изделий в сжатые сроки, либо необходимость внедрять в опр. сроки различ. усовершенствования.
Преимущества:
1) лучшая ориентация на проектные цели и спрос
2) более эффективное текущее направление, возм-ть снижения расходов и повышения эффективности исп-я ресурсов
3) более гибкое исп-е кадров предприятия, а также специальных знаний и компетенции
4) относит. автономность проектных групп способствует развитию у работников навыков
5) повышение контроля за отд. задачами проекта
6) возм-ть применения эффективных методов планир-я и упр-я
7) работа организационно оформляется, выделяется одно ответственное лицо, кот. решает все вопросы, касающиеся этого проекта
8) время реакции на нужды проекта и желание заказчиков сокращается, т.к. созданы коммуникации в единый центр решения проблем.
Недостатки:
1) необх-ть пост. контроля за соотношением сил между задачами упр-я портфелем и иными задачами
2) трудность в установлении четкой ответственности за работу по заданиям подразделения и вып-е функций по решению целевой задачи
3) возможность нарушения установленных норм, правил и стандартов, принятых в функц. подразделениях из-за длительного отрыва сотрудников от своих мест в подразделениях
4) сотрудники обычно с трудом приобретают навыки, необходимые для эффект. работы в коллективах рабочих групп
5) между менеджерами функц. подразделений орг-ции и управляющими проектов возникают конфликты
Инновация - любое изменение, нацеленное на улучшение. Это изменение может касаться и продукции фирмы, и организации технологии производства, и т. д. И – это внедрение научно-технических достижение с целью повышения эффективности деятельности фирмы. В любом случае в рын. эк-ке инновации являются необходимым условием для выживания в долгосрочной перспективе. Инновац. деят-ть дает возможность получать наиболее высокие прибыли, но в то же время она связана с повышенным риском.
Могут быть различные мотивы инновационной деятельности фирмы: 1) желание менеджеров или специалистов фирмы или отдельных сторонников, предлагающие этой фирме свои идеи; 2) улучшить положение фирмы на рынке, решить проблемы; 3) благоприятные ситуации, возникшие в связи с особенной экономической политикой государства, направленной на стимулирование инноваций.
Инновации требуют от фирмы значительных затрат на исследования, подготовку и содержание квалифицированного персонала, приобретение оборудования и т.д. Но затраты эти далеко не всегда быстро окупаются (1 успех через 5-6 случаев медленного получения желаемого результата), поэтому необходимы особые усилия и достаточно продуманный подход. Далеко не всякая фирма может позволить себе любые инновации. Кроме того, инновации часто связаны с психологическими особенностями работников организации: при сотрудниках-консерваторах внедрять инновации крайне трудно, т.к. эти люди сопротивляются любым новшествам. Т.о. менеджерам-инициаторам инноваций придется столкнуться с массой конфликтов, которые надо уметь эффективно разрешать. Инновации требуют разъяснений, развития творческих способностей, иначе инновация обречена на неудачу. В этом и заключается риск в привлечении инноваций.
Требования к проф компетенции менеджеров:
Высокое чувство долга и преданности делу; честность в отношениях с людьми; уважительное отношение к работникам организации, в особенности к подчинённым; способность критически оценивать свою деятельность, умение делать правильные выводы и непрерывно повышать свою квалификацию; умение чётко выражать свои мысли и убеждать людей; понимание природы управленческих процессов; знание должностных и функциональных обязанностей, способов достижения целей и повышения эффективности работы организации; умение принимать решения в условиях динамичности и неопределённости; умение применять современные информационные технологии и средства коммуникации; информированность по вопросам развития отрасли (технологии, НИОКР, динамика спроса); владение искусством управления; знание опыта менеджмента в др. странах; умение налаживать внешние связи организации
Школа человеческих отношений(1930 -1950 г.г.).
Поведенчческие науки( с 1950г. - по наше время).
Движение за человеческие отношения зародилось в ответ на неспособность осознать человеческий фактор как основной элемент эффективной организации. Оно возникло как реакция на недостатки классического подхода, поэтому эта школа иногда называется неоклассической.
Представители: Мари Паркер Фоллетт и Элтон Мэйо.
Фоллетт первая определила менеджмент как обеспечение выполненич работы с помощью других лиц.
Представителями этого направления был сделан вывод о том, что мотивами поступков людей являются различные потребности. Основываясь на этом, они полагали, что если руководство проявляет большую заботу о своих работниках, то и уровень удовлетворенности работников долен возрастать, что будет вести к увеличению производительности. Они рекомендовали использовать приемы управления человеческими отношениями, включающие более эффективные действия непосредственных начальников, Консультации с работниками и предоставление им более широких возможностей общения на работе.
Развитие психологии и социологии сделало изучение поведения на рабочем месте в большей степени научным.
Представители: Крис Арджирис, Дуглас Мак - Грегор, Фредерик Герцберт.
Представители этого направления изучали социальное взаимодействие, мотивацию, характер власти, коммуникации в организациях, лидерство.
Основная цель - повышение эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов.
Они отстаивали “единственный наилучший путь”, который, как оказалось позже, не всегда действовал.
Вклад в развитие теории управления:
1) Применение приемов управления межличностными отношениями для повышения степени удовлетворенности и производительности.
2) Применение наук о человеческом поведение к управлению и формированию организации таким образом, чтобы каждый работник мог быть полностью использован в соответствии с его потенциалом.
Контроль за ходом выполнения принятых решений - это система наблюдения и проверки того, насколько соответствует процесс формированию управляемой подсистемы принятым решениям. В менеджменте используются следующие виды контроля: 1) по контролируемым объектам: контроль хода производственного процесса, контроль финансов, производственный контроль, контроль трудовой дисциплины; 2) по периодичности: систематический, периодический, разовый; 3) по широте охвата: общий, сплошной.
Существует 3 аспекта управленческого контроля: 1) установление стандартов, т. е. точное определение целей. Эти стандарты основываются на планах предприятия. Одновременно разрабатываются показатели результативности; 2) измерение того, что было в действительности в определенном периоде. Сравнение достигнутого с ожидаемым результатом. При этом важно иметь в виду след. обстоятельства: насколько допустимы и безопасны обнаруженные отклонения от стандартов; 3) подготовка необходимых корректирующих действий для приведения фактического положения к запланированному.
В менеджменте существует технология контроля, заключенная в след.: 1) выбор концепции контроля, т. е. система, предмет, цель, план, процесс; 2) определение целей контроля; 3) норма контроля: правовая этическая, производственная; 4) метод контроля: предварительный диагностический, реалистический; 5) контроль текущий и заключительный; 6) область и объем контроля: финансов, качества продукции, производительности труда; полный, сплошной, эпизодический.
В основу создания всех систем контроля д. б. положены след. основные требования: 1) эффективность контроля - определяет успешность, полезность контроля. Сокращение расходов на контроль, содержание персонала, техники контроля. 2) эффект влияния на людей; 3) выполнение задач контроля. Контроль должен определять совпадения-несовпадения в системе управления организацией, способствовать устранению отклонений и выработке эффективный решений.
Лидерство - тип взаимодействия между людьми в основе которого лежат доверие, авторитет, признание, личные симпатии, стремление учится, побуждающее людей к достижению общей цели.
Лидеры: ведущие; ведомые.
Черты лидеров:
Интеллектуальные способности (ум, логика, концептуальность, знание дела, проницательность, оригинальность)
Личные черты - гибкость, смелость, энтузиазм, одержимость, самостоятельность, властность.
Приобретенные умения - понимание назначения организации, дружелюбие, коммуникабельность, юмор, умение рисковать, убеждать, разобраться в людях.
Лидерство это процесс внутренней, социально-психологической самоорганизации и самоуправления взаимоотношениями и деятельностью членов коллектива за счет индивидуальной инициативы участников.
Руководство процесс управления трудовой деятельностью коллектива на основе административно-правовых полномочий.
Модели лидерства:
1. Блэйк и Мутон применили управленческую решетку, они обнаружили. что самым эффективным "лидером команды " будет тот, в чем стиле проявлялась большая забота о людях и не меньшая - о производительности.
2. Модель Фидлера рассматривает три переменных: -отношение между руководителем и членами группы; - структура задачи и должностные полномочия
3. В рамках модели жизненного цикла руководителя Херси и Бланшара утверждается. что наиболее эффективный стиль руководства всегда разный -в зависимости от зрелости исполнителей.
4. Модель Арджирс - самая эффективная в сегодняшнем мире быстро меняющихся событий, это стиль ориентированный на реальность.
Стиль руководства - совокупность приемов управления, манера поведения руководителя, позволяющая заставить подчиненных делать то, что в данный момент нужно. Форма отношений между руководителем и подчиненными. Стиль зависит от человека и окружающей среды.
Стили управления:
- директивный (авторитетный) стиль- воздействие посредством приказов. Догматичен, непременно жаждет подчинения людей своей воле;
- либеральный стиль - отсутствие размаха в деятельности, безынициативность и постоянное ожидание указаний сверху, не желание принять на себя ответственность за решения и их последствия;
- демократический - расположен к делегированию полномочий. представляет подчиненным возможность принимать участие в решении вопросов. Лично сам занимается наиболее сложными и важными вопросами. Это на практике. Это наиболее результативный стиль, поскольку он полнее согласуется с природой человека с приемлемым для него методами воздействия на личность.
Представители: Анри Файоль, Альфред Слоун, Линдалл Урвик и др. Представители этого направления имели опыт работы в качестве руководителей высшего звена управления в большом бизнесе. Их главной заботой была эффективность применительно к работе всей организации, совершенствование управления организацией в целом. В то же время они не очень заботились о социальных аспектах управления. Цель школы - создание универсальных принципов управления. При этом она исходила из идеи о том, что следование этим принципам несоменно приведет организацию к успеху.
Эти принципы затрагивали два аспекта:
- разработку рациональной системыуправления организацией;
- построение структуры организации и управления работниками.
Принципы управления Анри Файоля:
1) Разделение труда. Целб - выполнение работы большей по объему и лучшей по качеству при тех же условиях. Достигается за счет сокращения целей, на которые должны быть направлены усилия.
2) Полномочия и ответственность. Полномочия - это право отдавать приказ. Ответственность - вознкает там, где имеются какие-либо полномочия.
3) Дисциплина.
4) Единовластие.
5) Единство направления. Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя.
6) Подчиненность личных интересов общим.
7) Вознаграждение персонала.
8) Централизация. Правильная пропорция между ценрализацией и децентрализацией.
9) Скалярная цепь - ряд лиц, состоящих на руководящих должностях.
10) Порядок.
11) Справедливость - сочетание доброты и правосудия.
12) Стабильность рабочегоместа для персонала.
13) Инициатива.
14) Корпоративный дух.
Вклад в развитие теории управления:
1) Развитие принципов управления.
2) Описание функций управления
3) Систематизированный подход к управлению всей организацией.
Контроллинг – основа антикризисного управления организации, один из перспективных путей повышения эффективности деятельности предприятия.
Контроллинг направлен на предупреждение кризисной ситуации в организации и является частью общей системы контроля.
В систему контроллинга входит:
Процесс контроллинга включает:
Определение целей
Управление целями
Достижение целей
Механизм контролинга основан на четырех основополагающих принципах: движения и торможения; своевременности; стратегического сознания; документирования.
1. Принцип движения и торможения. Принцип движения и торможения в контролинге создает объективные условия для постоянного выявления и внедрения нового прогрессивного и эффективного в практику конкретного предприятия с учетом его специфики и возможностей. При этом материал для инноваций вовсе не обязательно находится только в сфере конкретного бизнеса. Важно, чтобы он подходил для данного предприятия и обеспечивал быстрый и высокий результат.
2. Принцип своевременности. Контролинг как функция, ориентированная на будущее, служит раннему выявлению новых возможностей и рисков для предприятия. Способность компании к своевременному реагированию на рыночные изменения зависит от временного интервала между возникновением нового шанса или риска и конкретным действием, а также от затраты времени на изменение плана и внедрение новинки.
3. Принцип стратегического сознания. Принцип стратегического сознания реализуется только тогда, когда любое решение и действие оценивается, в первую очередь, с позиций его соответствия стратегическим программам. Стратегическое сознание, следовательно, представляет собой фильтр, предотвращающий реализацию оперативных, сиюминутных решений, либо модифицирующий их, чтобы они соответствовали стратегическому плану.
4. Принцип документирования. Целью этого принципа является создание условий для проверки: соблюдались ли цели и задачи стратегического контролинга в действительности. Благодаря принципу документирования решения по оперативным вопросам принимаются с учетом стратегической позиции фирмы, стимулируя тем самым первоочередную реализацию стратегических целей. Принцип документирования является также инструментом для контроля за соблюдением других принципов контроллинга.
1)возникновение – связан с обоснованием жизнеспособности идеи создания и развития орг-ции, с ее формальным учреждением, с опре-делением факторов клммерч. успеха. 2)развитие - связан с становле-нием пр-ва, хар-ся новизной продукта, малыми масштабами пр-ва, конкурентной борьбой за лидерство на рынке. 3)рост – связан с расширением масш. пр-ва, освоением новых рынков, ростом V продаж. 4)зрелость- хар-ся падением V продаж и доходов, модернизацией и дифференциацией продукции, поиском новых рынков сбыта, пересмот-ром предпринимат. концепции. 5)кризис – хар-ся падением объемов прибыли, ограниченн. возм-тями реализации прод., снижение платеже-способности орг-ции. Далее возможны 2 пути: банкротство или сана-ция (оздоровление финансов) и возрождение предпр. Жизн. цикл орг-ции явл. объектив. реальностью, но возрожд. орг. требует субъективн. действий управл. Персонала
Паблик Рилейшнз - это искусство и наука достижения гармонии посредством взаимо-понимания, основанного на правде и полной информированности. А вообще сам этот вид деятельности в России, в обстановке отсут-ствия “деловой культуры”, наименее поня-тен для российских бизнесменов и менед-жеров.
Во всем цивилизованном мире Паблик Рилейшнз рассматривается как искусство и наука создания делового имиджа на основе деловой и правдивой информации. Престиж компании, так же как и социальная ответственность за результаты своей деятельности - одни из самых важнейших условий для достижения долговременного успеха на рынке, устойчи-вости в конкурентной борьбе не только за определенные группы, но даже за отдель-ных покупателей.
Социальная сущность компании не менее ярко раскрывается в ее отношениях с внеш-ним миром - десятками и сотнями тысяч, а иногда и миллионов людей, сопри-касающихся с ее деятельностью и представ-ляющими ее “общественность”. Это ведь и понятно, так как фирма очень сильно зави-сит от внешней среды.
Компания устанавливает и поддерживает отношения со своей общественностью, несет перед ней определенную ответствен-ность. В результате развития всех этих процессов и возникла особая функция менеджмента - Паблик Рилейшнз, - пред-ставляющая собой систему управления связями с общественностью.
Выполняемые Паблик Рилейшнз функции включают:
а). Формирование индивидуальности ком-пании (включая ее имидж);
б). Установление и поддержание устойчи-вых двусторонних связей между компанией и общественностью, обеспечение взаимопо-нимания и взаимодействия между ними на основе выделения социальных групп (госу-дарственные и общественные организации, финансовые круги, акционеры компании и так далее);
в). Преодоление кризисных ситуаций во взаимоотношениях компании с ее общест-венностью.
Реализация всех вышеперечисленных функций так или иначе связана с решением главной задачи Паблик Рилейшнз - создани-ем и поддержанием позитивного имиджа компании.
Цель - это желаемое состояние объекта управления в будущем. В процессе управления чрезвычайно важно правильно определит цели и пути их достижения. Цели формируют критерии для оценки целесообразности предлагаемого образа действий и дают общий ориентир для деятельности фирмы в целом. Конечной целью менеджмента является обеспечение прибыльности путем рационализации организации производственного процесса. Цели всегда основаны на гипотезах развития в будущем и зависят от точности гипотез. Цели по степени организации м. б. естеств. и формальные. Естественные цели раздел-ся всеми работниками предпр-я или орг-ции, следов-но миссии работников будут согласованными без спец. договоренности о целях их деят-ти. Формальные цели - если не сформулированы и непонятны для исполнителей имеется опасность совершения действий, не соответствующих целям. Формализация целей побуждает к их обсужддению, что снижает риск их непонимания. Если цели четко определены, возможные контакты между ними могут быть с большей вероятностью обнаружены и устранены в процессе согласования целей. Основные цели менеджмента: прогнозирование, планирование, достижение намеченных результатов бизнеса. По формам реализации – миссия и задачи; по отношению к организации – цели индивида и цели организации. Цели должны быть: конкретными и измеримыми, ориентированы во времени, достижимыми, взаимно поддерживающими.
Организация труда на научной основе объективно требует соответствующих форм его разделения в организации работ. Работа распределяется между участниками процесса по профессиональному признаку. От того насколько хорошо выполнена работа зависит результат.
Горизонтальное разделение труда - качественная и количественная дифференциация и специализация трудовой деятельности. Горизонтальное разделение труда - расчленение общего процесса на части, обособление видов трудовой деятельности. Труд по горизонтали разделяется, как правило, по функциональному, товарно-отраслевому и квалификационному признаку. Разделение труда по функциям - рассматривается определенный объем работ по функциям менеджмента. Разделение труда по товарно-отраслевому признаку связано со специализацией. Квалификационное разделение труда основывается на том, что определение видов трудовой деятельности исходит из сложности работ и квалификации работников. Не должен нарушаться принцип, согласно которому работники разных квалификаций не должны выполнять работу друг друга т.к. это ведет к расточительству. Все организации независимо от сфер деятельности имеют свою структуру, придающую им целостность и способность выполнять свою миссию. Структура организации логические взаимоотношения уровней управления и функциональных общностей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достичь целей..
Мировая и отечественная практика доказывает, что для гибкого управления компании – крупной вертикально интегрированной организации – необходимо развитие горизонтальных систем управ- с уменьшением иерархичности, сокращением промежуточных звеньев и упрощения процесса принятия решений. Учитываются:
1.Развитие горизонтального управления предусматривает децентрализацию центров принятия реш на более низкие уровни иерарх. структуры управления; 2. Децентрализация увеличивает расходы на дублир звенья, но возрастающая эффективность оперативного управления превосходит потери 3. Повышение ответственности руководителей нижнего уровня требует повышения их квалификации 4. Эф. Направл-е развития горизонтального Управления - создание многофункциональных групп управляющих и специалистов для руководства сложными проектами 5. Условием развития горизонтальных структур управления является реализация проектов перестройки бизнес-планов смирок. Использованием инф. Коммуникац. Технологий.
Менеджеру предприятия прежде всего приходится сталкиваться с огромным различием внешнеторговых и внутренних цен. Это затрудняет общую оценку эффективности хозяйствования. Внутренние цены в России стимулируют вывоз сырья, а не изготовление из него товаров. На предприятии имеются счета в рублях и счета в валюте, причём порой не корреспондирующиеся друг с другом. Предприятие получает от экспорта только часть доходов, а импортные операции во многих случаях покрываются за счёт государственных валютных ресурсов, а не собственных валютных средств. К этому нужно добавить, что на мировом рынке у предприятий возрастают издержки обращения и обслуживания, приходится учитывать коммерческий риск. Далеко не всякая сделка оказывается прибыльной.
Во внешнеэкономических связях рамки традиционной торговли дополнены самыми различными формами производственных и инвестиционных связей, развивается совместное предпринимательство. Всё это намного осложняет работу менеджера. В данной связи особенно актуальной становится проблема использования возможностей международного маркетинга, всемерного его совершенствования. Для решения такого рода задачи приходится концентрировать всё внимание на перестройке работы по следующим направлениям:
- обеспечение высокого качества товаров, их привлекательности с точки зрения потребителя;
- определение удачного времени предложения товаров и приемлемых для потребителей цен;
- создание эффективно действующей сбытовой сети, действенной рекламы, системы стимулирования на основе стабильных контактов с торговыми фирмами, предприятиями;
- систематическое обновление ассортимента продукции в соответствии с запросами потребителей и перспективами их изменений;
- налаживание технического консультирования и послепродажного обслуживания поставляемой продукции;
- учёт национальных и специфических особенностей спроса в различных регионах и др.
Во всем мире имеются только национальные рынки, каждый из которых имеет очень большую специфику. К ней приходится приноравливаться. Поэтому менеджеру нельзя в полной мере не учитывать и культурную среду каждого национального рынка, и, естественно, особенности его экономической среды – уровень жизни населения, количество и качество товаров и услуг, потребляемых в стране, оценить, например, в течение какого срока средний потребитель способен заработать средства на покупку предлагаемого вами товара. Нужно также учитывать степень прочности национальной валюты, насколько она может быть подвержена инфляции.
Корпоративная культура – это система ценностей и убеждений, разделяемых всеми работниками фирмы, предопределяющая их поведения, характер жизнедеятельности организации. Корпоративная культура выступает как система наиболее существенных предположений, принимаемых членами организации и выражающихся в конкретных ценностей, задающих людям ориентиры их поведения.
При анализе корпоративной культуры следует выделить три основных момента. Первое – это базовые предположения, которых придерживаются члены организации в своем поведении и в действиях. Они нередко связаны с ведением окружающей человека среды. Второе – ценности, которых может придерживаться человек. Ценности ориентирует, какое поведение можно считать допустимым или недопустимым. Третье – это «символика», посредством которой ценностные ориентации – «передаются» членами ориентации. Смысл корпоративной культуры в том, чтобы ценности компании и человека совпали. Цель корпоративной культуры – обеспечение высокой прибыльности фирмы посредством совершенствования управления человеческими ресурсами для обеспечения лояльности сотрудников к руководству и принимаемым им решениями, воспитания у работников отношения к предприятию как к своему дому, что приводит к максимизации эффективности производственного менеджмента и к качественным улучшениям деятельности предприятия в целом.
Понятие культуры фирмы включает в себя множество компонентов, но особое место при ее формировании занимает мнение о фирме, ее общественный авторитет. Успех рыночной деятельности фирмы определяется ее способностью сформировать свою культуру. Этому может помочь строгое соблюдение следующих принципов: убежденность в правильности действий, ведущее к установлению определенных целей в рамках данного подхода; разделение всеми работниками общих этических ценностей; политика обеспечения занятости; повышение разнообразия и творческого характера работы; разнообразное и последовательное стимулирование; развитие карьеры в соответствии с возможностями и потребностями фирмы; личное участие сотрудников в принятии решений; постоянное развитие фирменной культуры.
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ («strategos» - искусство генералов) представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.
Согласно Питеру Лоранжу, процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача — обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Точнее говоря, он видит четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования. К ним относятся: распределение ресурсов(распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт), адаптация к внешней среде(Компаниям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. Стратегическое планирование преуспевающих компаний имеет дело с созданием новых благоприятных возможностей посредством разработки более совершенных производственных систем, путем взаимодействия с правительством и обществом в целом и т.д.), внутренняя координация (включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций.) и организационное стратегическое предвидение(осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях).
В качестве функции управления планирование можно представить в виде отдельных процедур, которые выполняются параллельно-последовательно: прогнозирование, программирование, разработка проекта плана. Прогнозирование - это научное предвидение состояния какого-то объекта в будущем. Основывается на том, что можно опережающе отображать событие, зная законы, которым подчиняется его развитие. Результатом прогнозирования является прогнозный сценарий. Отличительными особенностями прогнозов является то, что они обязательно многовариантны (не менее 3-х: оптимистический, пессимистический, средний) и имеют временной параметр (нельзя прогнозировать вообще, а только на определенный срок). Чтоб достичь цели, необходимо выработать соответствующие мероприятия, сколько нужно средств на их реализацию. Выработка мероприятий и определение средств относятся к процедуре программирования. Программирование - разработка комплекса взаимосвязанных мероприятий, согласованных по срокам осуществления, материально-техническим, кадровым и финансовым ресурсам, закрепленных за конкретными исполнителями, которые (мероприятия) обеспечивают достижение определенных целей. Результатом программирования является целевая комплексная программа. А также необходимо разрабатывать и внепрограммные мероприятия, выделять на них ресурсы. Для этих целей служит проектирование, или разработка проекта плана. Одной из самых распространенных форм проекта плана является бюджет.
Реинжиниринг – перестройка на современной информационной и технологической основе организации производства и управления. Реинжиниринг – теории и методы комплексного оздоровления организации, так называемого управленческого персонала с охватом и реконструкцией всех элементов, включая систему человеческой мотиваций и стимулов. Реинжиниринг – перестройка с ясно поставленными целями и средствами.
Управленческий механизм при реинжиниринге – овладение рынком (четкий анализ, организация сбыта товара, способы стимулирования продаж, обеспечение конкурентоспособности товаров и услуг).
Традиционно выделяют следующие этапы реинжиниринга: 1) Выбор стратегии – определение основных целей организации исходя из ее возможностей, потребностей клиентов, конкурентоспособности. 2) Обратный инжиниринг – разработка модели организации «Как есть». 3) Прямой инжиниринг – разработка модели «Как должно быть». 4) Реинжиниринг – разработка комплекса мероприятий для перехода от существующей организации («Как есть») к желаемой («Как должно быть»). Для вновь создаваемого предприятия этап моделирования существующей организации отсутствует, сразу же проектируется желаемая модель. 5) Внедрение – выполнение комплекса мероприятий реинжиниринга (реорганизации, разработки информационной системы, программирования и др.).
Основными причинами К. являются ограниченность ресурсов, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.
В зависимости от того, насколько эффективным будет управление К., его последствия станут функциональными или дисфункциональными.
Руководитель для эффективного управления конфликтной ситуацией должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику.
Во многих ситуациях К. помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию.
Существует четыре основных типа К.:
Внутриличностный К. Он может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм - ролевой К., когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Также этот тип К. может возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Другой формой внутриличностного К. может являться реакция на рабочую перегрузку или недогрузку.Межличностный К. Этот тип К. самый распространенный. В организяциях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководи руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта.К. между личностью и группой Как известно, производственные группы устанавливают определенные нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать. Между отдельной личностью и группой может также возникнуть К., если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Аналогличнылй К. может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации.Межгрупповой К. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях междутакими группами могут возникать.
Стили разрешения конфликтов:
Уклонение; сглаживание; принуждение; компромисс; решение проблемы.При возникновении конфликтов на фирме на м-ра ложится отв-ть за упр-е ими и их рег-ние, что чрезвычайно важно для благополучия фирмы. В нек-рых случаях м. Мешать удовлетворению потребностей отд.личностей и достижению целей всей орг-ции.
Анализ фактических причин конфликта:
Разъяснение требований к работе; исп-е координационных и интеграционных механизмов; установление общеорг.комплексных целей; исп-е с-мы вознаграждений и межлич.стили решения проблемы.
Инновационная стратегия – одно из средств достижения цели организации, отличается от других средств своей новизной прежде всего для данной организации, также для отрасли и рынка потребителей.
Стратегия вообще и инновационная в частности направлена на развитие и использование потенциала фирмы, и рассматривается как реакция на изменение внешней среды.
Многообразие инновационных стратегий обуславливается составом компонентов внутренней среды предприятия. В качестве инновационных стратегий могут быть:
Центральной задачей стратегического этапа, процесса инновац менеджмента является выбор и реализация инновац стратегии, наиболее адекватное состояние внешней и внутренной среды, возможностям организации и типу обновления.
Планирование – вид управленческой деятельности, связанный с составлением планов в целом, функц. подсистем, планов отдельных подразделений, а также отделов, служб и работников. Сущность планирования проявляется в конкретизации развития всей организации и каждого подразделения в отдельности на установленный период времени; в установлении задач, способов, сроков и последовательности их выполнения => в воспроизведении трудовых, матер. и фин. ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.
Стратегическое планирование – набор действий и решений, принятых руководством, кот. ведут к разработке специфических стратегий. В рамках процесса стратег. планирования можно выделить 4 осн. вида управленческой деят-ти: 1) распределение ресурсов; 2) адаптация к внешней среде; 3) внутренняя координация; 4) осознание организационных стратегий.
Стратегия – детальный, всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии орг-ии и ее целей.
Планирование как процесс включает в себя: 1) постановку целей; 2) постановку задач, кот. необходимы для достижения целей; 3) разработку средств и способов для достижения целей; 4) определение необходимых ресурсов, их источников и способов распределения; 5) доведение планов до исполнителя.
Классификация планов оргии: I) По длительности планового периода: стратегические (долгосрочные, 5-10 лет), тактические (среднесрочные, 3-5 лет), оперативные (краткосрочные); II) По уровню организац. планирования, соответствующего структуре организации: разрабатываемые для орг-ии в целом, для функц. подсистем, для подразделений.
Чтобы персонал выполнял свою работу в соответствии с делегированными правами и обязанностями, необходимо материальное и моральное поощрение. Мотивация - процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации, практическая деятельность по мотивации персонала базируется на теориях мотивации.
Знающий менеджер должен знать: как, когда и каким образом стимулировать того или иного работника. Для стимулирования ему необходимо обладать определенными сведениями, относительно работника, чтобы добиться от него наилучших результатов.
Процессуальные теории анализируют, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Поведение людей определяется не только потребностями, но и функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения. Согласно теории Х – У Мак Грегор выделил сл тезисы: Х- Человек ленив по своей природе- работает так мало как только возможно; у него нет амбиций, он не любит ответственности и предпочитает быть управляемым; он равнодушен к интересам организации; по своей природе он склонен сопротивл. изменениям; он легковерен, не очень сообразителен. По мнению М.Г. совр. ситуации в большей степени соотв. Теория У, в основе которой лежит предположение, что работники любят работать, творчески подходят к делу, ищут ответственности и могут направлять свою деятельность самостоятельно. Теория ожиданий (В.Врум) базируется на том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда- результаты, результаты- вознаграждение и валентность ( удовлетворенность вознаграждением). Ожидания З-Р- соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, из-за его плохой подготовки или неправильного обучения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности. Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости, либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Может возникнуть конфликт между людьми, получающими разное вознаграждение, конфликт между менеджером и подчиненными. Поэтому приходится часто идти по такому пути, как сокрытие вознаграждений. Теория постановки целей исходит из того, что поведение человека определяется теми целями, которые он ставит пред собой, так как именно ради достижения поставленных перед собой целей он осуществляет определенные действия (Ф.Тейлор, Эдвин Лок). Уровень исполнения работы непосредственно или опосредованно в значительной степени зависит от 4 характеристик целей: сложность, специфичность, приемлемость, приверженность. Концепция партисипативного управления исходит из того, что если человек в организации заинтересованно принимает участие в различной деятельности, то он работает с большей отдачей, более качественно и производительно.
Линейно-функциональная структура обеспечивает такое разделение управленч. труда, при кот. лин. звенья упр-я призваны принимать решения, командовать, а функциональные - планировать и координировать. При этом связи руков-ль - подчиненный строятся по иерархической линии так, чтобы каждый работник был подчинен только одному лицу.
Руков-ли осуществляют влияние на подразделения, формально обладая управленч. правами. Т. о. хар-ная черта лин.-функционального типа структуры состоит в том, что общее распорядительство ресурсами и целеполагающе входит в полномочия лин. руков-лей, а управления процессом достижения поставленных целей в рамках выделенных ресурсах возлагается на руководителей плановых служб и подразделений.
Однако структура управления основана на четком обособлении всех видов работ и разделении ф-ций и имеет недостаток: каждое звено или работник заинтересовано в своей узкой цели
И. М - направление стратегического управления, осуществляемое на высшем уровне руководства компанией. Цель - отделение основных направлений НТ и производственной деятельности фирмы в следующих областях: разработка и внедрение новой продукции (и-деятельность) и снятие старой, модернизация и усовершенствование выпускаемой продукции, дальнейшее развитие про-ва традиционных видов продукции. Главное внимание уделяется выработке стратегии и. и мер, направленных на ее реализацию. Разработка и выпуск новых видов продукции становятся приоритетными направлениями ее развития. Осуществление и. М в целом предполагает: 1. Разработку планов и программ и-деятельности
2. Наблюдение за ходом разработки новой продукции и ее внедрением
3. Рассмотрение проектов создания новых продуктов
4. Проведение единой и-политики: координация деятельности в производственных подразделениях
5. Обеспечение ресурсами и-программ
6. Создание временных целевых групп для комплексного решения и-проблем: от идеи до серийного про-ва
Система управления и-процессом предполагает:
1. Создание на высшем уровне спец. подразделений по разработке технической политики
2. Создание центральных служб, отделений новых продуктов для координации и-деятельности
3. Выделение целевых проектных групп или центров по разработке новой продукции
4. роли находящихся в составе производственных отделений отделов НИОКР, лабораторий, занимающихся и-деятельностью
5. Образование венчурных подразделений и спецфондов стимулирования и-деятельности
6. Организация консультационной помощи в области и
7. Создание спецотраслевых лабораторий по проблемам освоения технологий
Роль менеджмента в повышении эффективности хозяйствования в России можно охарактеризовать следующим:
1).Вывести из кризиса десятки тысяч предприятий и организаций, неспособных решать насущный вопрос социального развития трудовых коллективов.
2).Создать необходимые предпосылки для развития мелкого и среднего бизнеса, где уровень риска очень велик.
3).Для улучшения деятельности хоз. предприятий и объединений: многомиллиардные операции увеличивают размеры риска и потерь в рын. эк-ке.
4).Содействовать возникновению и развитию прогрессивных форм организации производства и хозяйствования: создание концернов, ФПГ, предприятий всех форм собственности: гос., арендных, совместных, акционерных и частных.
5).Использовать потенциал менеджмента для повышения степени экономической и моральной заинтересованности персонала в конечном результате его работы и ее последствиях.
6).Способствовать сокращению затрат и решению т.о. задачи по последовательному повышению уровня прибыльности и рентабельности предприятия.
7).Совершенствовать организационную структуру управления фирмами, повысить в них роль как стратегического планирования, маркетинга, инновации, управления финансами, предприятий сервисного обслуживания.
8).Способствовать повышению уровня квалификации кадров. Совершенствование научно-конструкторских работ в соответствии с запросами рынка. Ежегодно должен проводиться ситуационный анализ, открывающий широкие возможности для оценки проделанной работы и ее результатов.
9).Сформировать у предпринимателей этику, философию общественной ответственности. (Поэтому в американских учебных заведениях преподается курс "Социальная ответственность бизнесмена")
10).Обеспечивать решение тяжелого груза экологических проблем.
11).Распространить систему маркетинга во всех предпринимательских структурах.
Характерная важнейшая черта - рационализм. Основные инструменты: измерение и анализ. Центральное место в философии предпринимательской деятельности занимает концепция “прибыль любой ценой”.
В соответствии с рациональной моделью менеджмента нет необходимости менеджеру специализироваться на какой-либо сфере бизнеса. Эта модель проповедует мысль, согласно которой хорошо подготовленные менеджеры могут заниматься чем угодно. Сейчас в корпорациях США выделяется новое поколение менеджеров. Их стремление - наилучшая организация деятельности подчиненных.
Исследование в современной амерканской корпоративной структуре позволяет выделить четыре группы менеджеров:
- “мастера”;
- “борцы с джунгями”;
- “люди-компании”;
- “игроки”.
Мастера - это люди, которые придерживаются традиционной системы ценностей, включая рабочую этику и уважение к другим людям. Окружающие оцениваются ими с точки зрения их творческогоучастия в деле фирмы. Но они бывают настолько поглощены преметом своих собственных дел, что оказываются не в состоянии управлять сложными, изменчивыми системами.
Борцы с джунглями - менеджеры, одержимые стремлением к власти. Они воспринимают себя и окружающих как живущих в человеческих джунглях , где каждый стресится уничтожить другого. Их индивидуальные и др. управленческие ресурсы направлены на обеспечение собственной безопасности и выгоды. Коллег по работе они рассматривают как конкурентов или врагов, а подчиненных - как средство борьбы за власть.
Среди них выделяются две погруппы: львы и лисы.
Львы - добились успеха и строят свою империю.
Лисы - устроив свои норы, они продолжают ловко двигаться дальше. За счет предприимчивости им удается быстро подняться по служебной лестнице. Однако их планы в конце концов обячно рушатся в результате ответных действий тех, кого они в свое время “кинули”.
Люди-компании - отождествляют себя с организацией, которой принадлежат. Если они психологически слабы, то стремяться подчинить себе других и, скорее, добиться безопасности, чем успеха. Будучи волевыми и сильными, они стремятся к признанию со стороны окружающих. Наиболе творческие - создают компанию, атмосферу дружелюбия.
Игроки - рассматривают деловую жизнь вообще и свою, в частности, как игру. Любят рисковать, но с расчетом, часть увлекаются новшествами. В отличие от “борцов с джунглями” они стремятся не к созданию своей империи, а к удовлетворению от победы. Их цель - признание и знаменитость.
К другим характерным чертам американской модели менеджмента млжно отнести:
1) Ориентацию на энергичные быстрые действия;
2) поддержку постоянного контакта с потребителями;
3) предоставление людям, персоналу определенной автономии, поощеряющей их предприимчивость;
4) рассмотрение людей как главного источника повышения производительности труда;
5) осуществление связи с внешней средой, усиление акцента на одну или несколько имеющих значение ценностей, идей бизнеса;
6) ограничение своей деятельности лишь тем, что знаешь и умеешь лучше всего;
7) внедрение простых форм управления и поддержание немногочисленного управленческого штата;
8) обеспечение в управлении свободы в одном и жескости - в другом;
9) ориентирование в своих интересах на сугубо чесловеческую потребность - быть хозяином своей судьбы;
10) стремление сохранять чувство гордости, позаоляющей поддерживать на высоком уровне производительность;
11) установление стандартов образцовости и требование их достижения.
Миссия-цель, для которой существует организация и которая должна быть выполнена в план. периоде. Миссия является базисом, точкой опоры для всех план.решений организации, для дальнейшего определения ее целей и задач; создает уверенность, что орг-ция преследует непротиворечивые, ясные, сравнимые цели; помогает сосредоточить усилия работников на выбранном направлении, объединяет их действия; создает понимание и поддержку среди внешних участников орг-ции.
Содержание миссии: описание продуктов (услуг), предлагаемых орг-цией, характеристика рынка - орг-ция определяет своих основных потребителей, клиентов, пользователей; цели орг-ции;
технология – характеристика оборудования, тех.процессов, инноваций в области технологии; философия – базовые взгляды и ценности орг-ции - основа для создании системы мотивации, внутренняя .концепция - орг-ция описывает впечатление о себе, основные слабости конкурентов и др.,внешний образ орг-ции – её имидж, подчеркивающий эк., соц. ответственность орг-ции перед партнерами, потребителями, обществом в целом.
Должен существовать короткий лозунг – опр-т осн.направление действия фирмы. Миссия в широком смысле – констатация философии и предназначения, смысла существования орг-ции. Миссия в узком смысле – сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация. Миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет орг-ция, к чему стремится, какими средствами достигает целей, какова философия и т.п. миссия способствует формированию или закреплению определённого имиджа орг-ции в представлении субъектов внешней среды; способствует формированию единения внутри орг-ции и создания корпорат.духа; создает возможность для более действенного управления орг-цией.
Цель – это желаемое и достижимое состояние объекта управления, прогнозируемый результат его деятельности. Цель всегда имеет количественную характеристику. Цели ориентируют управленца при выборе решений, стимулируют осуществление деятельности определенного вида. Основные их типы:
1) обращены во внешнюю среду (официальные).;
2) оперативные (внутренние);
3) операционные - цели отдельных работников, руководителей, собственников в области профессионального роста, материального благосостояния.
Классификация целей:
По периоду установления: оперативные, тактические и стратегические.
По содержанию: экономические, организационные, политические, научно – технические, социальные, производственные.
По приоритетности: особо приоритетные, приоритетные и прочие.
По измеряемости: количественные и качественные.
По повторяемости: повторяющиеся (постоянные) и разовые.
По иерархии: цели организации и цели подразделений.
По стадиям жизненного цикла: цели на стадиях: проектирования, создания, зрелости объекта, завершения жизненного цикла.
Цели м. б. естеств. и формальные.
Естественные цели раздел-ся всеми работниками предпр-я или орг-ции, следов-но миссии работников будут согласованными без спец. договоренности о целях их деят-ти. Формальные цели - если не сформулированы и непонятны для исполнителей имеется оп\асность совершения действий, не соответствующих целям. Формализация целей побуждает к их обсужддению, что снижает риск их непонимания. Если цели четко определены, возможные контакты между ними могут быть с большей вероятностью обнаружены и устранены в процессе согласования целей.
М – это целенаправленный вид управленческого воздействия, осуществление которого рассматривается как составная часть процесса управления. Ф-ции менеджмента формируются в результате разделения труда в управлении. Они должны обеспечить организацию управления, руководства и обслуживания финансовой деятельности.
Функции
Все функции взаимосвязаны и составляют тесно связанную систему.
Стратегический анализ требует понимания со стороны руководства на какой стадии развития находится предприятиее. Для этого необходима эффективная информационная система. Бизнес-диагностика сильных и слабых сторон деятельности предприятия дает реальную оценку его ресурсов и возможностей и является отправной точкой разработки стратегии. Необходима информация о конкурентах.
Особенность стратег м-та- ориентация в будущее, определение целей. Необходим анализ ближ. и дальнего окружения.
Анализ внешней среды осуществляется в: экономике, политике, на рынке, технологиях, конкуренции, международном положении и соц.-культурном поведении.
Составляющие стратегического анализа: определение долгосрочных целей
Понимание внеш. конкур. окружения
Реальная оценка своих возможностей.
Один из способов определения окружения и облегчения учета ее влияния на организацию состоит в разделении внешних факторов на две основных группы: силы прямого и косвенного воздействия на организацию извне. Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое же влияние операций организации. Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но тем не менее сказываются на них.
Прямое воздействие.
МАТЕРИАЛЫ. Некоторые организации зависят от непрерывного притока материалов. Запасы связывают деньги, которые приходится расходовать на материалы и хранение, а не на другие нужды. Эта зависимость между деньгами и поставками исходных материалов хорошо иллюстрирует взаимосвязанность переменных.
КАПИТАЛ. Потенциальных инвесторов несколько: банки, программы федеральных учреждений по предоставлению займов, акционеры и частные лица, акцептующие векселя компании или покупающие ее облигации. Как правило, чем лучше дела у компании, тем выше ее возможности договориться с поставщиками на благоприятных условиях и получить нужный объем средств. Небольшие, в особенности венчурные, предприятия сегодня испытывают большие трудности с получением необходимых средств.
ТРУДОВЫЕ РЕСУРСЫ. Развитие ряда отраслей в настоящее время сдерживается нехваткой нужных специалистов. Основной заботой современной организации стали отбор и поддержка талантливых менеджеров. По большей части организации стараются также решать проблемы обеспечения нужными трудовыми ресурсами путем обучения и поддержки собственных сотрудников. Распространение профсоюзов — еще одно подтверждение необходимости принимать в расчет внешние факторы при решении внутренних вопросов.
Потребность в научном, рациональном обосновании принимаемых решений;
Потребность менеджеров в разработке специфических прагматических стратегий, адекватных определенным ситуациям, а не следование уже универсальным теориям;
Потребность в эмоциональном участии при выполнении работы по собственной инициативе. Что предполагает серьезное отношение сотрудников к будущим возможностям;
Потребность в использовании управленческого и технического опыта, вынесение на этой основе оценок результатов деятельности;
Потребность в принятии «плюралистической» точки зрения на п/п, предполагающей необходимость достижения целей организации и демократический процесс принятия решений;
Необходимость творческого, совместного с коллегами с их помощью обучения; саморазвитие как неотъемлемый процесс рабочей жизни организации.
Организация - социальная общность, состоящая из групп людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общих целей. (Это фирмы, корпорации, банки, ассоциации, партии, биржи и т.д.). Группа людей может называться организацией, если она отвечает следующим требованиям:
1).Группа людей, отвеч. опред. требован.
2).Наличие по крайней мере одной цели, которую принимают как общую все члена данной группы.
3).Наличие членов группы, которые сознательно работают вместе, чтобы достичь значимую для всех цель.
Определение организации справедливо лишь к таким социальным обществам, которые являются формальными т.е., которые создаются по воле соответствующих субъектов управления. Такими организациями являются частные и гос. фирмы, гос. и общ. учреждения. Они имеют форму общественной ячейки и выступают в виде гос. институтов. Все организации независимо от сфер деятельности имеют свою структуру, придающую им целостность и способность выполнять свою миссию. Структура организации логические взаимоотношения уровней управления и функциональных общностей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достичь целей. Структурные элементы в зависимости от ее типов получили название отделов, управлений, департаментов. Каждый из структурных элементов выполняет специфические задачи, достигая определенных целей. Структурные подразделения являются органич. состояниями элементов, деятельность которых координируется для достижения общей цели.
Сочетание централизованного планирования наверху и децентразованной деятельности производственных подразделений способствовало образованию дивизиональных организаций. Данная схема вырастает из департаментизации, в которой за основу берется какой-то конечный результат: продукт, потребитель или рынок. Поэтому данная схема широко используется в условиях многопродуктового производства или в многонациональных компаниях, где территориальная разобщенность вынуждает автономизировать страновые отделения (-появились на предприятиях «Дженерал Моторс»). Высший уровень в организации централизует планирование и распределение основных ресурсов, принимает стратегические решения, в то время как подразделения принимают оперативные решения и ответственны за получение прибыли. Эта схема эффективна там, где производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений. Она позволяет организации продолжать свой рост и эффективно осуществлять управление разными видами деятельности и на разных рынках. Разделение решений по уровням ускоряет их принятие и повышает их качество. Но из-за роста управленческого аппарата за счет создания отделений увеличиваются накладные расходы. Централизованное распределение ключевых ресурсов в случае их недостатка может привести к развитию межотделенческих конфликтов. В больших дивизиональных организациях затруднена межотделенческая карьера, а при механистическом подходе человек вообще оказывается потерянным и его ресурс не используется эффективным образом.
Достоинства: способна обеспечить управление многопрофильными п/п с большой численностью сотрудников и территориально удаленными друг от друга подразделениями; обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении п/п; отделения становятся «центрами получения прибыли» при расширении границ их самостоятельности; более тесная связь производства с потребителями.
Недостатки: большое количество «этажей» управленческой вертикали; разобщенность штабных структур отделений со штабами компании; волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов; дублирование функций на разных «этажах»- высокие затраты на содержание управл. структуры.
В процедуре контроля есть три чётко различимых этапа: выработка стандартов и критериев сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер:
1)установление стандартов. Первый этап процедуры контроля демонстрирует, насколько близко слиты функции контроля и планирования. Стандарты - это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддаётся изменению. Цели, выбранные в качестве стандартов, имеют две важные особенности: временные рамки выполнения работы и конкретный критерий для оценки степени выполнения работы. Далее надо выработать показатели результативности (если это возможно).
2)Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджером принимается очень важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На этой стадии даётся оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, зачастую является наиболее заметной частью всей системы контроля. Эта деятельность заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и её оценке.
3) Действия. На этом этапе менеджер должен выбрать одну из трёх линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение, пересмотреть стандарт.
Советы учёных по проведению эффективного контроля:
а)Устанавливать осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками.
б)Устанавливать двустороннее общение.
в)Избегать чрезмерного контроля.
г)Устанавливать жёсткие, но достижимые стандарты.
д)Вознаграждать за достижение стандартов
Американская модель: 1) Индивидуальное решение и свобода действий. 2) Индивидуальная (персональная) ответственность. 3) Жесткая должностная субординация в четко установленный экономико-организационной структуре управления. 4)Четко установленная властная вертикаль в единоначале. 5)Четко сформулированные должностные конструкции, процедура контроля и алгоритм управления. 6)Непрерывный мониторинг, быстрая оценка количества и качества индивидуального труда. 7)Быстрое продвижение по результатам труда и индивидуал. достижениям. 8) Для подбора персонала текущие результаты, проф. качества, самостоятельность и инициатива. 9)Стиль руководства ориентированный на индивидуального работника, адм.-ком. методы руководства. 10)Ориентация менеджеров на достижение индивидуальных результатов. 11)Жесткая формал. регламентация подчиненных в иерархии “руководитель - подчиненный”. 12) Специализированная должностная и квалификационная подготовка. 13)Мат. стимулирование в тесной связи с индивидуал. результатами труда. 14)Краткосрочная занятость. Японская модель: 1)Совместное решение, действие на основе группового согласия. 2)Коллективная (групповая) ответственность. 3)Гибкое перераспределение функций руководством, прав и обязанностей в неформал. структуре должностных отношений. 4)Размытые в латентных структурах права и полномочия. 5)Неформализованные конструкции координации, принятия решений и группового контроля. 6)Отсроченная оценка коллективных результатов труда. 7)Медленное продвижение по результатам, по старшенству и стажу. 8)Способность работников занять в группе позицию делового неформального лидера. 9)Стиль руководства, ориентированный на группу, грпповой характер санкций и поощерений. 10)Ориентация менеждеров на достижение гармонии в группе. 11)Личные неформальные отношения с подчиненными и вышестоящим начальством. 12)Неспециализированная проф. подготовка рабртников и менеджеров универсал. типа. 13)Сочетание морального стимулирования с материальным в зависимости от стажа работы, мастерства, достижений всей группы. 14)Долгосрочная занятость.
Основными причинами К. являются ограниченность ресурсов, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.
В зависимости от того, насколько эффективным будет управление К., его последствия станут функциональными или дисфункциональными.
Руководитель для эффективного управления конфликтной ситуацией должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику.
Во многих ситуациях К. помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию.
Существует четыре основных типа К.:
Внутриличностный К. Он может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм - ролевой К., когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Также этот тип К. может возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Другой формой внутриличностного К. может являться реакция на рабочую перегрузку или недогрузку.Межличностный К. Этот тип К. самый распространенный. В организяциях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководи руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта.К. между личностью и группой Как известно, производственные группы устанавливают определенные нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать. Между отдельной личностью и группой может также возникнуть К., если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Аналогличнылй К. может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации.Межгрупповой К. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях междутакими группами могут возникать.
Стили разрешения конфликтов:
Уклонение; сглаживание; принуждение; компромисс; решение проблемы.При возникновении конфликтов на фирме на м-ра ложится отв-ть за упр-е ими и их рег-ние, что чрезвычайно важно для благополучия фирмы. В нек-рых случаях м. Мешать удовлетворению потребностей отд.личностей и достижению целей всей орг-ции.
Анализ фактических причин конфликта:
Разъяснение требований к работе; исп-е координационных и интеграционных механизмов; установление общеорг.комплексных целей; исп-е с-мы вознаграждений и межлич.стили решения проблемы.
Связи с общественностью наряду с рекламой и стимулированием сбыта являются одним из важных инструментов маркетинга. Этот вид деятельности направлен на формирование и поддержание благоприятного имиджа фирмы, на убеждение общественности в необходимости деятельности фирмы и ее благотворном влиянии на жизнь общества.
Установление действенных связей с общественностью позволяет осуществлять регулярное распространение сведений о фирме для привлечения к ней внимания, укреплять взаимоотношения между ней и группами потребителей, а также позитивно влиять на партнерские отношения. Рост использования средств:
Для разрешения рисков в первую очередь необходимо освоить управление рисками. Управление риском состоит в выявлении последствий при деятельности фирмы в рисковой области, в разработке мер, предотвращающих или уменьшающих размер ущерба, и разработки такой системы приспособления к рискам, которая позволяет максимально использовать все шансы на получение высокого дохода. Система управления включает в себя определение целей, выбор приемов управления риском, разработку системы адаптации к риску, реализация этой системы, контроль и анализ достигнутых результатов. Основных приемов управления рисками известно несколько; 1) избежание риска; 2) удержание риска; 3) передача риска; 4) снижение риска за счет специальных мер. Выбор приема зависит от размера потерь и вероятности их возникновения. Возможны следующие случаи: 1) вероятность потерь высокая, размер потерь большой. Приемы - избежание и снижение. 2 случай – вероятность потерь высокая, но размер потерь небольшой. Прием – удержание и снижение. 3 случай – вероятность потерь низкая, но размер потерь большой. Прием – передача риска. 4 случай – вероятность потерь низкая, размер потерь небольшой. Прием – удержание.
Кроме того, необходимо отметить, одним из наиболее эффективных путей по разрешению рисков является их разделение. К основным способам разделения рисков относятся:
Высшее руководство фирмы отвечает за разработку и реализацию планов. Для разработки и составления планов каждый менеджер должен пройти 5 этапов планирования:
1. Углубленное изучение состояния среды, цели и разработка стратегий. На этом этапе решаются 2 важнейшие задачи: а). окончательное выяснение сущности целей, выработанной стратегии, их корректировку, соответствие друг другу и состоянию среду; б). более широкое доведение идей стратегии до сотрудников фирмы с целью подготовки почвы для усиления вовлечения сотрудников в осуществление стратегии.
2. Высшее руководство должно принять решение по эффективному использованию имеющихся ресурсов. Здесь проводится оценка ресурсов, принимаются решения по их распределению и стимулированию персонала. Важная задача - приведение ресурсов соответствие со стратегией. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов.
3. Принимается решение по поводу организации структуры.
4. Проведение изменений в фирме, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Здесь очень важно сделать концентрацию на том, к чему делается изменение, что и как изменить, а также на том, как изменения будут восприняты; какие силы и в какой форме будут сопротивляться и какими методами изменения должны осуществляться. Для того, чтобы успешно провести изменение, руководство должно осуществить следующие действия:
а). составить сценарий возможного сопротивления;
б). провести необходимые действия с целью ослабления стремления к сопротивлению;в). уменьшить реальное сопротивление;
г). закрепить изменение.
5. Руководство должно провести пересмотр плана осуществления стратегии в том случае, если этого потребует вновь возникшее обстоятельство.
Существуют три типа базовых моделей принятия решения.
Физическая модель – представляет то, что исследуется, с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы. Автомобильные и авиационные предприятия всегда изготавливают физически уменьшенные копии новых средств передвижения, чтобы проверить определенные характеристики.
Аналоговая модель – представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой. Другой пример аналоговой модели – организационная схема. Выстраивая ее, руководство в состоянии легко представить себе цепи прохождения команд и формальную зависимость между индивидами и деятельностью. Такая аналоговая модель – явно более простой и эффективный способ восприятия и проявления сложных взаимосвязей структуры крупной организации.
Математическая модель (символическая модель) - используются символы для описания свойств или характеристик объекта или события. М.модели относятся к типу моделей чаще всего используемых при принятии организационных решений.
Методы выработки и принятия управленческих решений:
диагностика проблемы. Это первый шаг на пути решения проблемы. Полный и правильный диагноз. Необходимо собрать и проанализировать внутреннюю и внешнюю информацию. Немалую роль в процессе принятия решения имеет отбор данных, которые «фильтруют», оставляя только сведения, используемые в процессе принятия решений.
Уточнение ограничений и критериев принятия решения. Некоторые общие ограничения: неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособность приобрести материальные ресурсы по приемлемым ценам; потребность в обновлении технологии, наличие острой конкуренции, этические соображения и т.д.
Определение альтернатив. Формулирование набора альтернативных решений проблемы позволяет выявить возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и дать возможность организации достичь своей цели. Как правило, менеджер ограничивает число вариантов выбора до нескольких альтернатив, которые представляются наиболее целесообразными. Поиск оптимального решения обычно занимает очень много времени, дорого стоит и труден. Вместо него нередко выбирают решение, которое просто позволяет снять проблему.
Оценка возможных альтернатив. При оценке решений менеджер определяет достоинства и недостатки каждого из них и потенциальные общие последствия. При оценке возможных решений менеджер стремится спрогнозировать то, что произойдет в будущем.
Выбор альтернативы. Если проблема правильно определена, а альтернативные решения взвешены тщательно, менеджер принимает решение, выбирая альтернативу с наиболее благоприятными последствиями.
Установление обратной связи. Поступление данных о том, что произошло после реализации решения, как правило, это позволяет менеджеру скорректировать его, пока организации еще не нанесено существенного ущерба.
Таким образом, принятие управленческих решений зависит от многих факторов: от личных качеств руководителя, от среды принятия решения, от определенности или от неопределенности, от степени риска, информационных ограничений возможных негативных последствий и т.д.
Менеджеры должны обладать определенными качествами, знаниями и навыками, отвечающими задачам, характеру и содержанию своего труда.
1.Функциональные требования:
1.Понимание людей. Психологическая интуиция - умение понять психические свойства и состояние личности. Психологический такт - умение найти нужную форму общения. Коммуникабельность, понимаемая как способность к поддержанию контактов и связей.2.Качества лидера. Способность понять, выразить и отстоять интересы людей. Желание брать ответственность на себя. Способность неформально влиять на окружающих.3.Знание основ современного М. и умение применять их на практике. Грамотный выбор стиля руководства. Эффективная мотивация. Умение организовать подготовку и принятие решений.4.Компетентность. Знание специальных вопросов, определяемых профилем и спецификой работы организации. Знание основ трудового и хозяйственного законодательства. 5.Способность предвидеть развитие событий.6.Умение ставить цели. (необходимо для планирования).7. Способность организовать взаимодействия и наладить оптимальный контроль (для рационального разделения труда, для выбора способов контроля).
2.Сервисные основные
1.Ясно осознаваемые и четко сформулированные личные цели, связанные с личной жизнью и работой.2.Стремление к совершенствованию себя и организации в противовес чувству самодостаточности, самоудовлетворения, успокоенности.3.Энергичность, инициативность, решительность и настойчивость в достижении целей.4.Владение стратегией эффективного мышления..5.Эффективное использование времени как синтетический показатель уровня организации труда.6.Нравственные качества адекватные уровню морали, господствующей в коллективе.7.Здоровье физическое и психическое достаточное для обеспечения требований к менеджеру.
3.Сервисные дополнительные
1.Личая организованность и высокая культура собственного труда, умение распределить силы. 2.Объективность и реализм оценки событий в сочетании со стремлением знать мнения других.3.Гибкость, понимаемая как способность быстро перестроиться, отказаться от неэффективной стратегии и тактики.4.Способность сохранять самообладание в непредвиденных ситуациях.5.Способность находить необходимую информацию.6.Знание технических возможностей современной оргтехники.7. Способность коротко и ясно говорить о деле.
В процессе общения менеджеру приходится выполнять три основных роли.
Во-первых, это роль координатора, связывающего одну группу людей с другой и упрощающего диалог между ними. Во-вторых, это роль информатора, обеспечивающего прием, передачу и обработку различного рода информации. В-третьих, это роль, связанная с принятием решений.
Контроль - процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Действия менеджера, определяющие, правильны ли управленческие решения и не нуждаются ли они в корректировке. Установление и оценка результатов, людей мероприятий. Формирование обратной связи в процессе разработки и реализации планов. Функции контроля: снижение неопределенности, выявление кризисных ситуаций и негативных тенденций, укрепление факторов успеха. Виды контроля: фактор времени (предварительный, текущий, заключительный), вид показателей (основные - рентабельность, продажи, доля рынка, вспомогательные - мотивация труда, культура). Предварительный контроль: Осуществляется до фактического начала работ. Реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Их строгое соблюдение - способ убедиться, что работа развивается правильно. Четкие должностные инструкции, эффективно доводить цели до подчиненных, набирать квалифицированных специалистов). Текущий контроль: Непосредственно в ходе проведения работ. Объект - сотрудники. Базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Обратная связь.
Заключительный контроль: Обратная связь используется после выполнения работы. Фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми. Дает информацию для планирования. Способствует мотивации. Процесс контроля: Установление стандартов (Проблемы - разные показатели стандартов и результатов, обмен информацией), Измерение результатов (единица измерения), Сравнение стандартов и результатов (установление масштаба отклонений, распространение информации, оценка информации о результатах), Выводы и действия (ничего не делать, устранить отклонения, пересмотреть стандарты). Принципы эффективного контроля: стратегическая направленность, соответствие хоз. процессу, своевременность, гибкость, простота, экономичность.
Политика крупных организаций последнее время переориентирована с простой поставки экспорта на образование филиалов и дочерних организаций в других странах, чтобы уменьшить затраты на транспортировку, сырье, заработную плату. Производственные филиалы и дочерние компании в других странах создаются либо в s~e сборочных предприятий, либо предприятий с полным производственным циклом.
Необходим специализированный аппарат управления международной дейтельностью фирмы:
- отдел в центральных службах. Выполняет функции по координации различных подразделений компании, осуществляющих заграничные операции. Отдел может либо сочетать управление международной деятельностью с деятельностью пл сбыту продукции на внутреннем рынке, либо отвечать только за международную деятельность.
- международное отделение. Призвано осуществлять координацию и контроль за деятельностью всех заграничных филиалов, обеспечивая подчинение их деятельности интересам фирмы. Функции МО: развитие специализации и кооперирования производства между дочерними компаниями; осуществление экспортных операций из страны материнской компании; сбыт продукции заграничных дочерних прелприятий на рынках различных стран. Через МО проводится единая политика в области ценообразования.
- дочерняя компания по управлению международной деятельностью фирмы. В отличие от МО обладает юридической самостоятельностью и является не только центром прибыли, но и центром ответственности. Дочерняя компания определяет не только политику и стратегию заграничных операций в рамках стратегии фирмы, но и призвана обеспечить весь цикл функционирования и развития подконтрольных компаний.
Чтобы персонал выполнял свою работу в соответствии с делегированными правами и обязанностями, необходимо материальное и моральное поощрение. Мотивация - процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации, практическая деятельность по мотивации персонала базируется на теориях мотивации.
Знающий менеджер должен знать: как, когда и каким образом стимулировать того или иного работника. Для стимулирования ему необходимо обладать определенными сведениями, относительно работника, чтобы добиться от него наилучших результатов.
Процессуальные теории анализируют, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Поведение людей определяется не только потребностями, но и функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения. Согласно теории Х – У Мак Грегор выделил сл тезисы: Х- Человек ленив по своей природе- работает так мало как только возможно; у него нет амбиций, он не любит ответственности и предпочитает быть управляемым; он равнодушен к интересам организации; по своей природе он склонен сопротивл. изменениям; он легковерен, не очень сообразителен. По мнению М.Г. совр. ситуации в большей степени соотв. Теория У, в основе которой лежит предположение, что работники любят работать, творчески подходят к делу, ищут ответственности и могут направлять свою деятельность самостоятельно. Теория ожиданий (В.Врум) базируется на том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда- результаты, результаты- вознаграждение и валентность ( удовлетворенность вознаграждением). Ожидания З-Р- соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, из-за его плохой подготовки или неправильного обучения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности. Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости, либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Может возникнуть конфликт между людьми, получающими разное вознаграждение, конфликт между менеджером и подчиненными. Поэтому приходится часто идти по такому пути, как сокрытие вознаграждений. Теория постановки целей исходит из того, что поведение человека определяется теми целями, которые он ставит пред собой, так как именно ради достижения поставленных перед собой целей он осуществляет определенные действия (Ф.Тейлор, Эдвин Лок). Уровень исполнения работы непосредственно или опосредованно в значительной степени зависит от 4 характеристик целей: сложность, специфичность, приемлемость, приверженность. Концепция партисипативного управления исходит из того, что если человек в организации заинтересованно принимает участие в различной деятельности, то он работает с большей отдачей, более качественно и производительно.
Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадий.
Первая стадия — возникновение потребностей.
Потребности могут быть самыми различными. Условно их можно разбить на три группы:
физиологические;
психологические;
социальные.
Вторая стадия — поиск путей устранения потребности. Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не заме чать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.
Третья стадия — определение целей (направления) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. Ни данной стадии происходит увязка четырех моментов:
что я должен получить, чтобы устранить потребность;
что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;
в какой мере я могу добиться того, чего желаю;
насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.
Четвертая стадия — осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые, в конечном счете, должны предоставить ему возможность устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей.
Пятая стадия — получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.
Шестая стадия — устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности
Мотивация может быть внутренней и внешней. Внутренняя мотивация определяется содержанием и значимостью работы. Если она интересует человека, позволяет реализовать его природные способности и склонности, то это само по, себе является сильнейшим мотивом к активности, добросовестному и продуктивному труду. Наряду с содержанием существенным внутренним мотивом может быть значимость работы для развития определенных качеств человека, полезность данного вида деятельности для группы людей и общества. Внутренняя мотивация зависит от индивидуальных убеждений и предпочтений работника.
Внешняя мотивация, которая называется стимулированием, формируется под воздействием внешних факторов, таких, как условия оплаты труда, социальные гарантии, возможность продвижения по службе, похвала или наказание руководителя и т.д.
Принципы стимулирования оплаты труда
При стимулировании персонала компании необходимо соблюдать семь общих правил материального поощрения персонала, основанных на единстве материальных и моральных стимулов при доминировании материальных:
3. Размеры поощрения должны быть экономически и психологически обоснованы (больше и реже; чаще, но меньше).
4. Поощрение персонала важно организовать по таким показателям, которые
воспринимаются каждым как правильные.
5. Системы поощрений должны формировать у работников ощущение справедливости материальных вознаграждений.
6. Системы поощрений должны способствовать повышению заинтересованности работников в улучшении не только индивидуальной работы, но и работы в «деловых связках» с другими сотрудниками.
7. Работники должны видеть четкую взаимосвязь между результатами своей работы и деятельностью фирмы (к чему могут привести ошибки сотрудников и к чему ведут успехи каждого из них).
Система материального стимулирования включает заработную плату, денежные премии. Заработная плата - вознаграждение работников за труд и его конечные результаты. Иногда в качестве инструмента материального стимулирования используется система участия работников в прибыли предприятия.
Основными формами заработной платы являются повременная и сдельная формы оплаты. При повременной форме оплаты труда работники получают вознаграждение за количество отработанного времени. При этом должна поддерживаться заданная интенсивность труда и требуемое качество выполняемых работ.
Тарифный разряд характеризует способность работника выполнять работу различной сложности и непосредственно влиять на величину его заработной платы. Самый низкий разряд - первый. Работник первого разряда должен уметь выполнять самую простую работу и получает самую низкую зарплату. Чем выше разряд у рабочего, тем более сложную работу он может выполнять и тем более высокую зарплату он получает.
Но применение только тарифных разрядов имеет свои недостатки: здесь учитывается лишь квалификация работника и отработанное им время.
На негосударственных предприятиях зарплата часто состоит из трех частей. Размер первой части зависит от квалификации работника, стажа работы, его профессионального опыта. Вторая часть оплаты является вознаграждением за индивидуальные успехи - премии за высокое качество, рост выработки и другие показатели. Третья часть - это вознаграждение по результатам деятельности всего предприятия. Две последние составляющие оплаты труда могут изменяться в зависимости от достигнутых результатов.
Такая система оплаты своей первой частью гарантирует получение необходимого минимума средств к существованию и заинтересовывает в повышении квалификации и длительном сотрудничестве с предприятием. Вторая часть стимулирует достижение высоких индивидуальных показателей, а третья -нацеливает персонал на реализации интересов всего предприятия. С помощью такой системы оплаты труда можно эффективно стимулировать персонал в постоянно меняющихся современных условиях хозяйствования и достижения поставленных целей.
При оплате труда рабочих могут применяться тарифные ставки, оклады, а так же бестарифная система. Вид, система оплаты труда, размеры тарифных ставок, окладов, а так же соотношение в их размерах между отдельными категориями персонала предприятия определяют самостоятельно и фиксируют их в коллективных договорах, иных локальных нормативных актах.
Корпоративная культура – это система ценностей и убеждений, разделяемых всеми работниками фирмы, предопределяющая их поведения, характер жизнедеятельности организации. Корпоративная культура выступает как система наиболее существенных предположений, принимаемых членами организации и выражающихся в конкретных ценностей, задающих людям ориентиры их поведения.
Понятие культуры фирмы включает в себя множество компонентов, но особое место при ее формировании занимает мнение о фирме, ее общественный авторитет. Успех рыночной деятельности фирмы определяется ее способностью сформировать свою культуру. Этому может помочь строгое соблюдение следующих принципов: убежденность в правильности действий, ведущее к установлению определенных целей в рамках данного подхода; разделение всеми работниками общих этических ценностей; политика обеспечения занятости; повышение разнообразия и творческого характера работы; разнообразное и последовательное стимулирование; развитие карьеры в соответствии с возможностями и потребностями фирмы; личное участие сотрудников в принятии решений; постоянное развитие фирменной культуры.
Вначале можно рассмотреть пирамиду МАСЛОУ: По ней цели индивидуума ранжируются: физиологические потребности (главенствующие потребности - в еде, жилье, воде и т.п.); потребности в безопасности (быть уверенным в том, что физиологические потребности будут удовлетворены); потребности в принадлежности к социальной группе (потребности объединения с другими); потребности в уважении и самоуважении (в уважении -- должны удовлетворять самолюбие человека, в самоуважении -- потребность самовыражения и осуществление желаемого).
Но помимо потребностей человеку важны и условия труда (в том числе и отсутствие конфликтов в коллективе). При возникновении конфликтов на фирме на менеджера ложится ответственность за управление ими и их урегулирование, что чрезвычайно важно для благополучия фирмы. Даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже может быть и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, на сколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации. Также необходимо определить тип возникшего противоречия. В соответствии с полученными данными менеджер должен выбрать эффективный способ управления сложившейся ситуации. Руководителям не следует считать причиной конфликтных ситуаций простое различие в характерах. Он должен начать с анализа фактических причин конфликта, а затем использовать соответствующие методы: - разъяснение требований к работе; - использование координационных и интеграционных механизмов; - установление общеорганизационных комплексных целей; - использование системы вознаграждений и межличностные стили разрешения конфликтов: (- уклонение; - сглаживание; - принуждение; - компромисс; - решение проблемы). Естественно, для того, чтобы справиться с задачей управления конфликтом нужно обладать всеми теми специфическими качествами, которые присущи профессиональному менеджеру.
КОНТРОЛЬ — это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.
Функции контроля: снижение неопределенности, выявление кризисных ситуаций и негативных тенденций, укрепление факторов успеха.
Основными видами контроля являются: предварительный, текущий и заключительный.
Предварительный контроль - осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдений — это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении.
Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей.
Контроль в области материальных ресурсов осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. Один из способов предварительного контроля состоит в выборе такого поставщика, который убедительно доказал свои возможности поставлять материалы, соответствующие техническим условиям. К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение их запасов в организации на уровне, достаточном для того, чтобы избежать дефицита.
Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьезные трудности для всей организации.
Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль, таким образом, аппарату управления необходима обратная связь. Системы обратной связи позволяют руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею задачам.
Заключительный контроль
В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми.
Заключительный контроль имеет две важные функции: 1) заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичны были составленные им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем. 2) способствование мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно. По словам Ньюмена, измерять результативность и давать соответствующие вознаграждения необходимо «для того, чтобы сформулировать будущие ожидания о существовании тесной связи между фактическими результатами и вознаграждением».
ПРОЦЕСС КОНТРОЛЯ:
I. выработка стандартов и критериев
II. сопоставление с ними реальных результатов (на этой стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, зачастую является наиболее заметной частью всей системы контроля. Эта деятельность заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке).
III. принятие необходимых корректирующих действий. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать (если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются), устранить отклонение (осуществление корректировки может быть достигнуто путем улучшения значения каких-либо внутренних переменных факторов данной организации, усовершенствования функций управления или технологических процессов. Прежде чем выбирать корректирующее действие, необходимо взвесить все имеющие отношения к данной проблеме, внутренние переменные и их взаимосвязи. Поскольку все подразделения организации так или иначе связаны между собой, любое крупное изменение в одном из них затронет всю организацию. Вот почему менеджер должен вначале убедиться, что предпринимаемое им корректирующее действие не создаст дополнительных трудностей, но поможет их разрешить.) или пересмотреть стандарт (необходимость радикального пересмотра стандартов (в сторону повышения или понижения) может служить симптомом проблем, возникших либо в процессе собственно контроля, либо в процессе планирования).
Цель - это желаемое состояние объекта управления в будущем. В процессе управления чрезвычайно важно правильно определит цели и пути их достижения. Цели формируют критерии для оценки целесообразности предлагаемого образа действий и дают общий ориентир для деятельности фирмы в целом. Цели фирмы должны быть установлены в следующих областях: маркетинг, инновации, организация человеческой деятельности, финансовые ресурсы, материальные ресурсы, производительность, социальная ответственность, прибыль. Конечной целью менеджмента является обеспечение прибыльности путем рационализации организации производственного процесса. При изучении фирм как объектов управления первостепенное значение имеют взаимные связи между более мелкими объектами (подразделениями), из которых они состоят. Совокупность объектов, рассматриваемых как единое целое, называют системой. Система управления должна располагать материальными, финансовыми, трудовыми и др. ресурсами, обеспичающими реализацию управленческих воздействий. Последние поступают в исполнительные. органы как изнутри управляемого объекта, так и извне, т.е. из внешней среды.
Наличие информации о внешней среде и выводы о ее влиянии на систему управления повышают эффективность системы, поскольку позволяют своевременно вносить коррективы в процесс управления и приспосабливаться к изменениям внешней среды - рыночных условийй и системы их регулирования. Основной оценкой эффективности и качества управления является степень достижения поставленных целей как на текущий период, так и на средне- и долгосрочную перспективу.
Во внешнеэкономических связях рамки традиционной торговли дополнены самыми различными формами производственных и инвестиционных связей, развивается совместное предпринимательство. Всё это намного осложняет работу менеджера. В данной связи особенно актуальной становится проблема использования возможностей международного маркетинга, всемерного его совершенствования. Для решения такого рода задачи приходится концентрировать всё внимание на перестройке работы по следующим направлениям:
- обеспечение высокого качества товаров, их привлекательности с точки зрения потребителя;
- определение удачного времени предложения товаров и приемлемых для потребителей цен;
- создание эффективно действующей сбытовой сети, действенной рекламы, системы стимулирования на основе стабильных контактов с торговыми фирмами, предприятиями;
- систематическое обновление ассортимента продукции в соответствии с запросами потребителей и перспективами их изменений;
- налаживание технического консультирования и послепродажного обслуживания поставляемой продукции;
- учёт национальных и специфических особенностей спроса в различных регионах и др.
Менеджеру предприятия прежде всего приходится сталкиваться с огромным различием внешнеторговых и внутренних цен. Это затрудняет общую оценку эффективности хозяйствования. Внутренние цены в России стимулируют вывоз сырья, а не изготовление из него товаров. На предприятии имеются счета в рублях и счета в валюте, причём порой не корреспондирующиеся друг с другом. Предприятие получает от экспорта только часть доходов, а импортные операции во многих случаях покрываются за счёт государственных валютных ресурсов, а не собственных валютных средств. К этому нужно добавить, что на мировом рынке у предприятий возрастают издержки обращения и обслуживания, приходится учитывать коммерческий риск. Далеко не всякая сделка оказывается прибыльной.
Во всем мире имеются национальные рынки, каждый из которых имеет очень большую специфику. К ней приходится приноравливаться. Поэтому менеджеру приходится учитывать и культурную среду каждого национального рынка, и особенности его экономической среды – уровень жизни населения, количество и качество товаров и услуг, потребляемых в стране.
В мен-те различаются понятия стратегического и оперативного управления.
Под стратегическим понимается управление процессом реализации стратегии фирмы, выбор которой был осуществлен с помощью стратегического планирования. Термин «стратегический менеджмент» был введен в оборот на рубеже 60-70-х гг., чтобы подчеркнуть различия между руководством текущей деятельностью предприятий, входящих в нее (производственными, снабженческо-сбытовыми, кадровыми процессами). Цель стратегического управления – обеспечить фирме прочные позиции и успех в конкурентной борьбе на рынке, в финансовой сфере, в деле создания и внедрения новшеств. Это гарантирует ей стабильное развитие в соответствии с требованиями изменяющейся среды и в конечном итоге – выживаемость. Основными принципами стратегического планирования являются: ориентация на миссию орг-ии, ее глобальные цели, конкурентоспособность, приоритеты как основу самостоятельных стратегий; предположение о единстве фирмы и окр среды; творческий подход. Оперативное управление отличается тем, что оно направлено не на глобальные цели предприятия, а на планирование и выполнение таких процессов как распределение работ, контроль их хода и качества исполнения, определение размера партии изделий и размещение заказов на материалы, маневрирование запасами, диспетчеризация. На самом деле оперативное управление как правило сводится к диспетчеризации – принятию решений в конкретно складывающейся ситуации, обеспечивающих движение изделий в соответствии с календарным планом, своевременность их выпуска. Дис-я основывается а постоянном контроле со стороны диспетчерских служб подготовки и осуществления производства, наличия запасов на межцеховых складах, их своевременного поступления на рабочие места, выполнения плана по номенклатуре, внутрисменных простоев, соблюдения режимов работы оборудования и параметров технологических процессов.
Контроль - процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Действия менеджера, определяющие, правильны ли управленческие решения и не нуждаются ли они в корректировке. Установление и оценка результатов, людей мероприятий. Формирование обратной связи в процессе разработки и реализации планов. Функции контроля: снижение неопределенности, выявление кризисных ситуаций и негативных тенденций, укрепление факторов успеха. Виды контроля: фактор времени (предварительный, текущий, заключительный), вид показателей (основные - рентабельность, продажи, доля рынка, вспомогательные - мотивация труда, культура). Предварительный контроль: Осуществляется до фактического начала работ. Реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Их строгое соблюдение - способ убедиться, что работа развивается правильно. Четкие должностные инструкции, эффективно доводить цели до подчиненных, набирать квалифицированных специалистов). Текущий контроль: Непосредственно в ходе проведения работ. Объект - сотрудники. Базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Обратная связь.
Заключительный контроль: Обратная связь используется после выполнения работы. Фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми. Дает информацию для планирования. Способствует мотивации. Процесс контроля: Установление стандартов (Проблемы - разные показатели стандартов и результатов, обмен информацией), Измерение результатов (единица измерения), Сравнение стандартов и результатов (установление масштаба отклонений, распространение информации, оценка информации о результатах), Выводы и действия (ничего не делать, устранить отклонения, пересмотреть стандарты). Принципы эффективного контроля: стратегическая направленность, соответствие хоз. процессу, своевременность, гибкость, простота, экономичность.
Поскольку работа в организации раздел на составные части, возникает необходимость координации труда групп людей внутри самих групп, чтоб их деятельность была успешной. На 1 план выступает обособление функции управления, суть которой в целенаправленном координировании и интегрировании деятельности всех элементов организации. Интеллект и волевой момент Наиболее сложен тот вид трудовой деятельности, который связан с практической реализацией упр решений – это обусловлено большим разнообразием управленческих работ. Чтобы привести эти работы в опр систему целесообразно определить функции, которые классифицируются по объектам и направлению управленческого воздействия, по этапам выполнения трудовых процессов.
Направления вертикального разделения труда
Поскольку некот. наши п\п не приспособлены к изготовлению продукции самого высокого качества и располагают устаревшим производственным оборудованием, одним из первых шагов может быть развертывание специального производства, рассчитанного только на экспорт. Поскольку приобретаемое за рубежом оборудование требует очень высокого уровня квалификации работников, современное экспортное производство должно быть обеспечено наиболее квалифицированными кадрами, для которых создаются соответствующие материальные условия.
Большое внимание уделяется совершенствованию экспортного ассортимента. Цель: в рамках сложившегося профиля п\п необходимо иметь конкретную структуру изготавливаемых товаров, кот. обеспечила бы текущие и перспективные запросы иностранных потребителей. Для менеджера тут много проблем: ан. структуры товаров, соотношения новинок и устаревших образцов, крупно-, мелкосерийного производства, опр. уровня наукоёмкости товаров, их качества, цен, гарантий, сервиса и т. д. Ему приходится определять потенциальную ёмкость зарубежного рынка каждого конкретного товара, оценивать потенциал конкурентов, возможные реакции покупателей на предлагаемые товары, делать ан. цен, себестоимости и рентабельности каждого товара, разрабатывать графики обновления продукции, проведения испытаний новых товаров. На этой основе менеджер подготавливает программу для всех подразделений п\п по приспособлению конкретных товаров к экспорту. С учётом того, что всё определяет в конечном итоге покупатель, менеджеру важно добиться, чтобы товар в максимальной степени удовлетворял запросы рынка, а не был бы максимально удобен для производственного аппарата п\п. Для лучшей увязки взаимодействия различных подразделений целесообразно создать на п\п специальный совет по экспортному маркетингу, в который вошли бы руководители основных отделов и служб, ведущие специалисты. Такой совет позволил бы лучше координировать работу по изготовлению, продаже и сервисному обслуживанию экспортных изделий, содействовал бы более полнокровному использованию всех возможностей п\п.
Экспортер всегда озабочен укреплением коммерческих связей со своими потребителями, постоянно стремится увеличить объём продаж, систематически работает над закреплением своих позиций на рынке. Для этого необходимо систематическое информир-е покупателей о повышении технического уровня и качества товаров, обеспечение импортёрам благоприятных коммерческих условий, позволяющих расширять экспорт, работа над совершенствованием сбытовой сети и сети техннического обслуживания, усиление рекламы, насыщенность которой должна быть не ниже, чем у основных конкурентов.
1.Под инновацией подразумевается объект, внедрённый в производство в рез-те проведённого научного исследования или сделанного открытия, качественно отличный от предшествующего аналога.
Например, основные задачи, решающиеся в рамках мен-та продуктовых инноваций:
-исследование рынка для новых продуктов
-прогнозирование деят-ти, характера и стадий жизненного цикла нового продукта
-определение способов продажи нового продукта
-исследование конъюнктуры рынка ресурсов
-проработка возможных вариантов кооперации с конкурентами по поводу разработки и освоения технически сложного или рискового продукта
-осуществление комплексного анализа затрат, цены, объёмов производства и продаж нового продукта
-оценка эффективности и планирование инноваций как инвестиционного проекта
-анализ рисков, определение методов их минимизации и страхования
-выбор организационной формы создания, освоения и размещения на рынке нового продукта
-исследование целесообразности и планирование наиболее адекватных форм передачи технологии в процессе создания, освоения, размещения на рынке и поддержание необходимого объёма продаж нового продукта. Инновационное предприятие – предприятие, которое имеет идею или даже готовый продукт, на основе которых она намеревается развернуть новую деятельность. Для того, чтобы инновационная фирма смогла развиться в новый бизнес, главное внимание менеджер этой фирмы должен обращать на следующее: финансовое предвидение и прогнозирование денежных потоков, заблаговременное формирование управленческой команды, определение роли основателей инновационный фирмы в будущем. Как правило, в процессе разработки какой то новинки в некоторые моменты времени возникают крупные потребности в дополнительных вложениях. Если не предусмотреть такие потребности и источники их удовлетворения, то фирма окажется не в состоянии продолжить работу над проектом. Вторая проблема, связанная с сохранением управленческой команды, обусловлена тем, что по мере развертывания инновационной деятельности фирма растет, при этом меняются масштабы управляемости, меняются задачи, на которые менеджеры должны акцентировать своё внимание в первую очередь.
Высшее руководство фирмы отвечает за разработку и реализацию планов. Для разработки и составления планов каждый менеджер должен пройти 5 этапов планирования:
1. Углубленное изучение состояния среды, цели и разработка стратегий. На этом этапе решаются 2 важнейшие задачи: а). окончательное выяснение сущности целей, выработанной стратегии, их корректировку, соответствие друг другу и состоянию среду; б). более широкое доведение идей стратегии до сотрудников фирмы с целью подготовки почвы для усиления вовлечения сотрудников в осуществление стратегии.
2. Высшее руководство должно принять решение по эффективному использованию имеющихся ресурсов. Здесь проводится оценка ресурсов, принимаются решения по их распределению и стимулированию персонала. Важная задача - приведение ресурсов соответствие со стратегией. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов.
3. Принимается решение по поводу организации структуры.
4. Проведение изменений в фирме, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Здесь очень важно сделать концентрацию на том, к чему делается изменение, что и как изменить, а также на том, как изменения будут восприняты; какие силы и в какой форме будут сопротивляться и какими методами изменения должны осуществляться. Для того, чтобы успешно провести изменение, руководство должно осуществить следующие действия:
а)составить сценарий возможного сопротивления;
б)провести необходимые действия с целью ослабления стремления к сопротивлению;
в)уменьшить реальное сопротивление;
г)закрепить изменение.
5. Руководство должно провести пересмотр плана осуществления стратегии в том случае, если этого потребует вновь возникшее обстоятельство
Необходимость принятия управленческого решения возникает при наличии проблемы, под которой понимается несоответствие фактического состояния объекта управления желаемому или запланированному. Совокупность факторов и условий, вызывающих появление той или иной проблемы, называется ситуацией. А рассмотрение проблемы с учётом воздействующих на неё ситуационных факторов позволит описать проблемную ситуацию. Существует 2 способа рассмотрения проблемы:
1).проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты - за этим следует реакция руководителя в идее управленческого решения – реактивное принятие решений.
2).потенциальная возможность возникновения проблемы – превентивное (упреждающее) принятие решений.
Решение проблемы – разработка и принятие управленческого решения. Процесс принятие управленческих решений:
М – это целенаправленный вид управленческого воздействия, осуществление которого рассматривается как составная часть процесса управления. Ф-ции менеджмента формируются в результате разделения труда в управлении. Они должны обеспечить организацию управления, руководства и обслуживания финансовой деятельности.
Функции
Все функции взаимосвязаны и составляют тесно связанную систему.
Стратегия – это генеральный план действий, определяющий приоритет стратегических заад, ресурсы и последовательность способов достижения стратегических целей.
Планирование как процесс включает в себя:
Критерии классификации планов организации:
по уровням:
Реинжиниринг – это перестройка бизнес-процессов с целью достижения качественного повышения эффективности деятельности фирмы, это коренное переосмысление и качественное изменение всего бизнес-процесса, полное переустройство прежних стандартов, касающихся себестоимости, качества, обслуживания, сроков, поставок и других функций хозяйственной деятельности любой производственной и торговой организации. Реинжиниринг является качественно новым подходом к структуре производственного процесса, при котором отдельный сотрудник должен отвечать за порученное ему дело от начала до конца. Реинжиниринг – фундаментальное преобразование и радикальное перепроектирование предприятия и его важнейших процессов. Радикальное перепроектирование означает коренные изменения, т.е. отбрасываются все существующие структуры и процедуры и предлагается новый способ выполнения работы.
Главной задачей реинжиниринга является улучшение таких важных показателей, как стоимость, качество, уровень сервиса, скорость функционирования, финансы, маркетинг, построение информационных систем. Цель реинжиниринга – гибкое и оперативное приспособление к ожидаемым сдвигам в запросах потребителей, соответствующее изменение стратегии, технологии, организации производства и управления на основе эффективной компьютеризации. Проведение реинжи-ниринга целесообразно только в тех случаях, когда требуется достичь резкого улучшения показателей деятельности компании путём замены старых методов управления новыми. При этом достигаются кардинальные улучшения, под которыми понимают не менее чем 90%-е сокращение стоимостных или временных затрат либо 90%-е повышение качества.
Реинжиниринг обладает следующими свойствами:
отказ от устаревших правил и подходов и начало делового процесса как бы с «чистого листа». Это позволяет преодолеть негатив-ное воздействие сложившихся хозяйственных догм;
пренебрежение действующими системами, структурами и процедурами компании и радикальное изменение способов хозяйст-венной деятельности, если невозможно переделать свою деловую среду, то можно переделать свой бизнес;
достижение значительных изменений показателей деятельности (на порядок отличающихся от предыдущих).
Менеджмент – это управление, т.е. вид деятельности по руководству людьми в различных организациях
Менеджмент – это искусство и наука управления, совокупность научных знаний и практического опыта.
Менеджмент – аппарат управления.
К искусству менеджмента следует отнести: концептуальное искусство; административное; аналитическое; искусство принятия управленческих решений; коммуникативное; психологического мастерства.
Целью менеджмента как науки является разработка теории управления, научных подходов, принципов и методов, обеспечивающих устойчивое, надёжное, перспективное и эффективное функционирование системы управления. Целью его как практики является достижение высокой прибыльности, конкурентоспособности или других целей путём рациональной организации производственного процесса ит.д.
3 подхода к понятию менеджмента:
как наука и практика
как организация управления организацией
как процесс принятия управленческих решений.
Практическая работа менеджера по формированию стиля руководства.
Типовые инд. стили руководства - модели, где собраны определенные черты стиля. Различают 3 типовых стиля руководства: авторитарный, демократический, пассивный. Эти стили являются теоретическими конструкциями, нет руководителя, который в полной мере соответствует одному стилю. Классификация стилей руководства и их анализ позволили разработать рекомендации, с помощью которых руководитель может грамотно выбирать свой индивидуальный стиль в управлении. Пакет рекомендаций по формированию стиля руководства состоит из сочетаний авторитарных и демократических качеств. Пассивный был исключен сразу. В результате была получена ситуационная модель выбора и коррекции стиля руководства, где ситуационные факторы ранжированы по значимости и связаны с коррекцией стиля. Используя эту модель, менеджер получает возможность действовать целенаправленно.
Рассмотрим теперь, как меняется ситуационный фактор при авторитарном и демократическом стиле руководства.
1.Дисциплина, исполнительность, ответственность (правосознание) при авторитарном стиле - низкие, в демократическом - высокие.
2.Психологический климат в коллективе, т.е. уровень конфликтности при авторитарном стиле - плохой (высокий), при демократическом - благоприятный (низкий).
3.Квалификация, образовательный и культурный уровень исполнителей при авторитарном стиле - низкие, в демократическом - высокие.
4.Ценностный - ориентации, преобладающие в коллективе при авторитарном стиле - индивидуалистские, демократический стиль - коллективистские.
5.Основные ожидания членов коллектива относительно стиля руководства при автор.- авторитарные или попустительствующие, дем. - демократические.
6. Характер решаемых производственных задач, автор.- сложные, ответственные, незнакомые; дем.- простые, привычные.
7.Условия деятельности коллектива: автор. - трудные, тяжелые; дем. - легкие, простые.
Менеджер оценивает затем результаты работы руководителя-предшественника, определяет его стиль по системе: хороший, удовлетворительный, неудовлетворительный. Хороший означает: допустима незначительная коррекция, удовл. - стиль сохраняется, но с последующей заменой, неудовл.- стиль надо изменить сразу.
Критика в работе менеджера.
Критика - мягкий метод воздействия, она не может дать результат там, где “надо власть употребить”. 2 вопроса - как критиковать, чтобы критика оказалась действенной - как реагировать на критику в свой адрес.
При неумелой организации критика принесет не пользу, а вред. У критикуемого часто возникает защитная реакция на критику (заведомое отторжение). Преодоление первоначального психологического барьера устраняется доброжелательностью.
Принципы:
1.Критикующий исходит из желания улучшить положение дела. Он не только указывает недостатки, но и предлагает варианты их устранения.
2.Объект критики - факты, а не сам человек. Такая критика активизирует, действует мобилизующе.3.Желательно опираться на мнение коллектива.
4.Не критиковать работника сразу за все промахи.5.Незначительные проступки следует критиковать наедине.Правила:1.Подчиненных нельзя критиковать часто (они привыкают и не относятся всерьез)
2.Если виновато сразу несколько человек, нужно вскрыть роль каждого в связи с его трудовыми функциями
3.Если после критических замечаний работник старается трудиться лучше, необходимо это отметить
4.Не возвращаться к неоправдавшей себя критике.
Не допускается: нетерпимость к мнению оппонента, бездоказательность, навязывание своей точки зрения, несдержанность в выражениях
Особенности принятия и реализации управленческих решений: 1) Групповой метод принятия решений. Он позволяет подготавливать творческие решения и более эффективно претворять их в жизнь, чем решения, принятые одним лицом. 2) Преднамеренная неопределенностьтого, кто и за какие решения несет ответственность. В Японии ответственность несет не отдельное лицо, а группа работниеов берет на себя ответственность за решение комплекса задач организации.
Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение общей цели.
Процесс мотивации:
Процессуальные теории мотивации – теории, предметом исследования которых является динамика взаимодействия различных мотивов, основанное на том, как ведут себя люди не только с учётом их потребностей, но и восприятие возможных последствий выбранного типа поведения).
Содержательные теории концентрируются на выявлении и анализе содержания факторов мотивации. Анализируют потребности и их влияния на мотивацию, описывают структуру потребностей, их содержание и их связь с деятельностью человека и мотивацией человека к деятельности.
"Мозговая атака" – эвристический метод оптимизации управленческих решений. Различают прямую и обратную мозговую атаку. При прямой мозговой атаке главная задача участников выставить как можно больше разных предложений, критика этих предложений запрещена. Обратная мозговая атака требует от участников как можно больше критических замечаний по отдельным предложениям. Как правило, к участию в мозговой атаке привлекаются специалисты, которые наиболее компетентны в той области, где возникла проблема, обладают достаточно большим кругозором и не сильно различаются своим служебным положением, чтобы это не мешало им свободно высказываться. Создаётся целевая группа специалистов и неспециалистов для решения какой-либо проблемы в течение ограниченного периода времени. В течение него высказываются всевозможные мнения, все они фиксируются и в конце выясняется решение. Потом критика вариантов и остаются выдержавшие критику решения. Стадии проведения "мозговой атаки": 1) характеристика анализируемой проблемы; 2) выработка максимально возможного количества её решений, даже самых невероятных; 3) выбор наиболее рациональных идей для дальнейшей переработки; 4) разработка альтернативных решений проблемы, что обычно занимает основную часть времени. Открытая атмосфера, богатое воображение, переработка и перекрещивание идей, отсутствие критики, заторможенности обычно приносят высокий результат. Последовательность действий менеджера при организации "мозговой атаки": 1) изложение проблемы (цель, ограничения, характеристика сделанного); 2) предложение идей (сначала индивидуальная работа, затем групповое обсуждение); 3) отбор идей менеджером; 4) организация углублённого развития отобранных идей всеми участниками брейнсторминга. Но решение все-таки принимает менеджер и ответственность за решение лежит на нём.
В процедуре контроля есть три чётко различимых этапа: выработка стандартов и критериев сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер:
1)установление стандартов. Первый этап процедуры контроля демонстрирует, насколько близко слиты функции контроля и планирования. Стандарты - это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддаётся изменению. Цели, выбранные в качестве стандартов, имеют две важные особенности: временные рамки выполнения работы и конкретный критерий для оценки степени выполнения работы. Далее надо выработать показатели результативности (если это возможно).
2)Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджером принимается очень важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На этой стадии даётся оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, зачастую является наиболее заметной частью всей системы контроля. Эта деятельность заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и её оценке.
3) Действия. На этом этапе менеджер должен выбрать одну из трёх линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение, пересмотреть стандарт.
Советы учёных по проведению эффективного контроля:
а)Устанавливать осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками.
б)Устанавливать двустороннее общение.
в)Избегать чрезмерного контроля.
г)Устанавливать жёсткие, но достижимые стандарты.
д)Вознаграждать за достижение стандартов
Конфликты возникают при противопоставлении интересов членов группы, индивида и группы, отдельных групп в организации и т.д. В любом случае единственно правильным стилем поведения для разрешения конфликта должно быть сотрудничество. Стили поведения при разрешении конфликтов характеризует матрица Томаса-Килмена (рис. 4). Конфликт может оказывать и позитивное воздействие на совершенствование деятельности внутри организации.
В менеджменте выделяют ряд сфер социальной ответственности: экономическую, правовую, этическую и др. Этическая ответственность — это мера морального долга за действия, осуждаемые общественным мнением. Для менеджера быть этичным не только правильно с нравственной точки зрения, но и выгодно — с материальной. Этика — основа деловой культуры поведения во взаимоотношениях как внутри организации, так и вне ее. От этики и деловой культуры взаимоотношений организации с ее партнерами, потребителями зависит ее имидж. Имидж организации во многом определяет успех ее деятельности. Этические нормы менеджера должны основываться на таких понятиях, как нравственность, честность, обязательность, аккуратность, престиж, ответственность, гуманность.
Одно из условий успеха в работе м-ра - создание в глазах потенциального партнера имиджа уверенного в себе человека, умеющего себя вести в обществе. Вообще, всем своим видом и соблюдением этикета м-р, как лидер своего коллектива, должен подавать наглядный пример воспитанности, образованности и безупречного вкуса, т.к. невольно недооцениваешь человека, если что-то в нем не соответствует общепринятому.
В сердцевине проблемы соц. ответственности находятся личные ценности. Люди, полагающие, что «организации должны максимизировать прибыль, подчиняясь закону», скорее всего, придадут высокую ценность максимизации прибыли, эффективности и жесткому следованию закону и низкую цену – альтруизму. Такие люди считают, что орг-ия ведет себя правильно и является социально ответственной, пока ее действия отвечают данной системе ценностей. Чтобы сделать выбор в пользу правильного поведения, важно иметь начальное представление об этике. Этика имеет дело с принципами, определяющими правильное и неправильное поведение.
Этические нормативы описывают систему общих ценностей и правила этики, которых, по мнению организации, должны бы придерживаться ее работники. Этические нормативы разрабатываются с целью описания целей организации, создания нормальной этичной атмосферы и определения рекомендаций в процессах принятия решений.
К вариантам поведения, обычно запрещаемым этическими нормативами, относятся взятки, вымогательство, подарки, выплата соучастнику части незаконно полученных денег, конфликт на почве столкновения интересов, нарушение законов в целом, мошенничество, раскрытие секретов компании, использование инф-ии, полученной в доверительной беседе от членов «своей» группы, незаконные выплаты политическим организациям, противоправное поведение ради интересов фирмы. Обычно организации доводят этические нормативы до своих работников в виде печатных материалов, хотя некоторые создают рабочие группы по этическим нормативам.
При разработке этических нормативов применительно к бизнесу в многонациональных орг-ях компании-инициатору следует учитывать преобладающее отношение к взятке и подарку в других культурах.
В менеджменте применяется широкая и узкая трактовка инновации. Широкая трактовка определяет инновации как любое изменение, нацеленное на улучшение. Это изменение может касаться и продукции фирмы, и организации технологии производства, и управления, могут касаться отдельных сотрудников, отдельных менеджеров. В узком смысле слова инновации – это внедрение новшеств с целью повышения качества продукции, освоение новых рынков, удешевление продукции, расширение ассортимента, т.е. инновации – внедрение научно-технических достижение с целью повышения эффективности деятельности фирмы. Инновации - процесс обновления во всех сферах предпринимательства. Инновации включают технические и технологические разработки, изменения, способствующие улучшению фирмы (новые товары, работы, услуги, новые благоприятные условия для клиентов, включая цены). Все нововведения проводятся на основе систематического комплексного анализа различных сторон деятельности фирмы. Главное - сравнить полученные результаты не с уже достигнутыми, а с тем потенциалом рынка, который имеется в данное время. Инновации в Российских условиях - :главное средство сохранить позиции фирмы на рынке. Выявление ТРУ, которые обеспечат желаемую долю рынка (исследование рынка для новых продуктов, прогнозирование стадий жизненного цикла нового продукта, исследование конъюнктуры рынка услуг, способы продаж, нахождение субподрядчиков);
-Внедрение инноваций во всех др. сферах деятельности фирмы (делопроизводство, реклама)
-Балансировка краткоср. И долгоср. Программ.
Этапы:
Предварительная подготовка,
Оценка возможности проекта,
Принятие проекта,
Осуществление проекта,
Оценка результатов проекта,
Внедрение в производство.
В любом случае в рыночной экономике инновации, или непрерывные обновления, являются необходимым условием для выживания в долгосрочной перспективе. Инновационная деятельность дает возможность фирме получать наиболее высокие прибыли, но в то же время она связана с повышенным риском. Практика показывает, что только 10% инноваций заканчивается успехом, а 90% - неудачей. Но размер дохода по этим 10% удачных инноваций столь велик, что позволяет перекрыть убытки по 90% неудачных инноваций.
Технология – одна из составляющих внутренней среды организации, способ преобразования сырья в желаемый продукт на выходе.
Классификация технологий по Вудворду:
Единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство – производство ориентировано на 1 заказчика
Массовое или крупносерийное производство – большое количество принципиально сходной продукции с использованием стандартных деталей и конвейерным способом сборки
Непрерывное производство использует автоматизированное оборудование для непрерывного изготовления одинакового по характеристикам продукта в больших объёмах.
Классификация технологий по Томпсону
Многозвенные технологии – серия взаимозависимых задач, которые должны выполняться последовательно
Посреднические технологии – технологии, которые действуют в рамках процесса , в ходе которого взаимодействует группа людей (банки)
Интенсивная технология – применение специальных приёмов, навыков или услуг для того, чтобы произвести определённые изменения в конкретный продукт на входе (монтаж фильма)
Стратегический менеджмент – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, адекватные воздействию внешней среды и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в конечном итоге способствует выживанию организации и достижению своих целей в долгосрочной перспективе.
Стратегический менеджмент обычно рассматривает как совокупность пяти взаимосвязанных процессов:
Стратегическое управление основывается на стратегических целях компании, а именно на будущей структуре хозяйственной деятельности, на создаваемом научном, производственном, сбытовом потенциале фирмы, под который целевым направлением выделяются ресурсы.
Анализ внешней среды служит инструментом, при помощи которого разработчики стратегии контролируют внешние по отношению к организации факторы с целью предвидеть потенциальные угрозы и открывающиеся возможности.
Всё многообразие стратегий, которые используют фирмы, представляет собой различные модификации нескольких базовых стратегий:
Каждая из стратегий эффективна при определённых условиях и состояния среды.
Стратегический менеджмент – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, адекватные воздействию внешней среды и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в конечном итоге способствует выживанию организации и достижению своих целей в долгосрочной перспективе.
Стратегический менеджмент обычно рассматривает как совокупность пяти взаимосвязанных процессов:
Стратегическое управление основывается на стратегических целях компании, а именно на будущей структуре хозяйственной деятельности, на создаваемом научном, производственном, сбытовом потенциале фирмы, под который целевым направлением выделяются ресурсы.
Анализ внешней среды служит инструментом, при помощи которого разработчики стратегии контролируют внешние по отношению к организации факторы с целью предвидеть потенциальные угрозы и открывающиеся возможности.
Всё многообразие стратегий, которые используют фирмы, представляет собой различные модификации нескольких базовых стратегий:
Каждая из стратегий эффективна при определённых условиях и состояния среды.
В основе анализа внутренней. предпринимательской среды лежат факторы, кот. требуют управленческих решений для обеспечения нормального функц-я фирмы: достижения намеченных целей и получения желаемых конечных результатов. Менеджер должен глубоко и качественно проанализировать факторы, влияющие на внутреннюю среду фирмы через: маркетинговые исследования и разработку программ маркетинга планирование и разработку плановых показателей оперативное управление контроль за результатами хоз. деят-ти Оптимизация внешней Среды предприятия - это ограничение решающих факторов внешнего воздействия на фирму, анализ этих факторов и принятие на основе полученной инф-ции определённых решений. Анализ внешней среды требует постоянного внимания со стороны менеджеров, поэтому он осуществляется на основе изучения большого объема инф-ции и требует конкретизации для принятия правильных и своевременных решений. Очень важен анализ и оценка деят-ти на рынке фирм-конкурентов. Ведь конкурентная борьба ведется не только за потребителя, но и за ресурсы. Кроме того, важен анализ условий торговли на рынке, изучение правовых вопросов. Менеджер должен на основе целей и стратегии фирмы определить масштабы анализа факторов, влияющих на внешнюю среду фирмы, именно важна роль в соответствии этих масштабов, поскольку недостаток информации может привести к непоправимым последствиям, усложнение хоз. деят-ти фирмы требует более углубленного анализа. Велика роль менеджера в оптимизации хозяйственных связей фирмы:
Также необходимо проанализировать состояние экономики в целом, предпринимательского климата. Современный менеджер, способный оптимизировать внутреннюю и внешнюю среду фирмы - это менеджер - новатор, добивающийся реализации своих новаторских идей и приносящий своей фирме большие прибыли.
Пути и способы решения конфликтных ситуаций в коллективе Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно на две категории: структурные и межличностные.
Структурные методы:
Разъяснение требований к работе. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и практика. Причем, руководитель уясняет эти вотросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в конкретной ситуации.
Координационные и интеграционные механизмы. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, т.к. подчиненный знает, чьим решениям он должен подчиняться. В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания. Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направить усилия всех участников на достижение общей цели. Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональноых последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.
Межличностные стили рарешения конфликтов:
Уклонение. Этот стиль подразумевает, чть человек старается уйти от конфликта.
Сглаживание. "Сглаживатель" старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности.
Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Этот стиль может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными.Недостаток принуждения заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения.
Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до определенной степени. Способность к компромиссу высоко ценится а управленческих ситуациях, т.к. это сводит к минимуму недоброжелательность и часть дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако его использование на ранней стадии конфликта, возникшего по важному решению, может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив.
Решение проблемы. Данный стиль - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем,не старается добиться своей цели за счетдругих, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации.
Лидерство - тип взаимодействия между людьми в основе которого лежат доверие, авторитет, признание, личные симпатии, стремление учится, побуждающее людей к достижению общей цели.
Лидеры: ведущие; ведомые.
Черты лидеров:
Интеллектуальные способности (ум, логика, концептуальность, знание дела, проницательность, оригинальность)
Личные черты - гибкость, смелость, энтузиазм, одержимость, самостоятельность, властность.
Приобретенные умения - понимание назначения организации, дружелюбие, коммуникабельность, юмор, умение рисковать, убеждать, разобраться в людях.
Лидерство это процесс внутренней, социально-психологической самоорганизации и самоуправления взаимоотношениями и деятельностью членов коллектива за счет индивидуальной инициативы участников.
Руководство процесс управления трудовой деятельностью коллектива на основе административно-правовых полномочий.
Модели лидерства:
1. Блэйк и Мутон применили управленческую решетку, они обнаружили. что самым эффективным "лидером команды " будет тот, в чем стиле проявлялась большая забота о людях и не меньшая - о производительности.
2. Модель Фидлера рассматривает три переменных: -отношение между руководителем и членами группы; - структура задачи и должностные полномочия
3. В рамках модели жизненного цикла руководителя Херси и Бланшара утверждается. что наиболее эффективный стиль руководства всегда разный -в зависимости от зрелости исполнителей.
4. Модель Арджирс - самая эффективная в сегодняшнем мире быстро меняющихся событий, это стиль ориентированный на реальность.
Стиль руководства - совокупность приемов управления, манера поведения руководителя, позволяющая заставить подчиненных делать то, что в данный момент нужно. Форма отношений между руководителем и подчиненными. Стиль зависит от человека и окружающей среды.
Стили управления:
- директивный (авторитетный) стиль- воздействие посредством приказов. Догматичен, непременно жаждет подчинения людей своей воле;
- либеральный стиль - отсутствие размаха в деятельности, безынициативность и постоянное ожидание указаний сверху, не желание принять на себя ответственность за решения и их последствия;
- демократический - расположен к делегированию полномочий. представляет подчиненным возможность принимать участие в решении вопросов. Лично сам занимается наиболее сложными и важными вопросами. Это на практике. Это наиболее результативный стиль, поскольку он полнее согласуется с природой человека с приемлемым для него методами воздействия на личность.
Бизнес - план (раньше технико – производственный финансовый план) – комплексная программа развития фирмы. Основная черта – точность не количественных показателей, а качественное обоснование каждого раздела. Он служит своим качеством для фирмы и для ее престижа. Бизнес - план рассматривается часто как квалифицированный рекламный проспект, выполненный на профессиональном уровне. Они имеют различные виды, это определяется целью, которой он служит.
Состав бизнес - плана производственной деятельности: - характеристика продукта и услуг; качественная характеристика продукта или услуги (трудоемкость, цены и т.п.); оценка рынка сбыта (анализ спроса, предложения, планирование объема продаж и т.д.); анализ конкуренции; стратегия маркетинга ( планирование продаж, реклама, маркетинговые исследования); план производства (анализ, производственной мощности;, планирование дохода и издержек); организационный план ( планирование численности рабочих, фонда оплаты труда, стимулирование труда); юридический план (изменение формы собственности, разработка юридической документации); оценка риска и страхования (анализ и проведение мероприятий по снижению риска); финансовый план (анализ доходов и расходов, валового дохода, издержек производства, платежей в бюджет, финансирование основных и оборотных средств, прирост норматива и т.д.); стратегия финансирования инвестиций (планирование нормы прибыли на капитал, приведенной стоимости капитальных затрат, планирование дохода от капитала и т.п.); резюме (оценка результатов деятельности фирмы).
Методика:
Главное – правильно сформулировать цели бизнеса (реалистичные и достижимые).
Б-П помогает пред-лю решить след.задачи:
опр-ть конкретные направления деят-ти фирмы, цел.рынки и место фирмы на этих рынках;
сфор-ть долгоср. и краткоср.цели, стратегию и тактику их достижения.
Выявить соответствие имеющихся кадров, условий мотивации их труда;
Опр-ть состав марк.мер-тий по изучению рынка, рекламе, стим-нию продаж и др;
Оценить фин.положение фирмы по изучению рынка и мат.ресурсов достижения поставленных целей;
Предусмотреть трудности и др.
Для мобилизации коллектива по повышению эффективности производства менеджер использует 3 группы методов: экономические, социально-психологические и административные.
К экономическим относятся материальное стимулирование работников, т. е. повышение зарплаты и выплата премий тем, кто соблюдает трудовую дисциплину, предоставление им различных социальных услуг по льготным расценкам или бесплатно (страхование, медицинское обслуживание, ясли и детские сады, дома отдыха и т. д.), а также наложение экономических санкций на работника, нарушившего трудовую дисциплину.
К социально-психологическим: 1) расширение участия работников в принятии управленческих решений обеспечивающее осознание работником цели своих действий, чтобы он не чувствовал себя винтиком в непонятной ему машине, что может породить депрессию, а ощущал значимость своей работы для общего дела; 2) стимулирование творческого подхода работников к работе, материальное и моральное поощрение изобретательства и рационализаторства; 3) обеспечение, по возможности, стабильности занятости, что порождает у работника чувство уверенности в завтрашнем дне и является одним из стимулов к эффективной работе; 4) создание благоприятной психологической атмосферы в коллективе, установление отношений с подчиненными на основе взаимного уважения и доверия, организация совместных мероприятий, праздников.
Административные методы предполагают установление различных административных санкций в отношении нарушивших трудовую дисциплину (понижение по службе вплоть до увольнения) и поощрение соблюдающих её (повышение по службе). Для обеспечения благоприятной атмосферы в коллективе менеджер играет главенствующую роль. Он должен уметь разрешать конфликты, возникающие на фирме.
Планирование обеспечивает пропорциональность в развитии фирмы, позволяет рационально использовать все виды ресурсов п/п-я. План выступает как научно-обоснованная программа дальнейшего развития п/п-я. Важнейший показатель планирования-единство долгосрочных стратегических и краткосрочных текущих планов.Их сочетание способствует полному выявлению ресурсов п/п, росту эффективности производства; обеспечивает бесперебойную работу фирмы, стабильность и устойчивость ее связей, получение прибыли.
функция подготовки и принятия управленческого решения (функция планирования). Она состоит в определении целей организации, установление объема и структуры ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей, а также указание членам организации и персоналу, что они должны делать. Функция планирования призвана дать ответ на 3 следующих вопроса: 1. Где мы находимся в настоящее время (менеджеры должны оценивать сильные и слабые стороны организации, выяснить, в каких важных сферах деятельности организация должна функционировать и как обеспечить организацию функционирования фирмы в области маркетинга и финансов)? 2. Куда мы хотим двигаться (оценивая возможность угрозы из окружающей среды, руководство определяет цели организации и что может помешать организации)? 3. Как мы собираемся это сделать (руководители должны решить, что должны делать члены организации, чтобы достичь поставленных целей)?
Таким образом, планирование - один из способов, с помощью которых руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации в достижении ее общих целей.
Процессный подход был впервые предложен приверженцами школы административного управления, которые пытались описать функции менеджера. Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других- это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий- управленческих функций, которые сами по себе являются процессом. Процесс управления является общей суммой всех функций. По словам Анри Файоля, «управлять означает предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать». Обзор современной литературы позволяет выявить следующие функции- планирование, организация, распорядительство, мотивация, руководство, координация, контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, подбор персонала, представительство и ведение переговоров или заключение сделок. Традиционно выделяют 4 основные функции:
Определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Измерение достигнутого и сравнение с ожидаемыми результатами позволяет определить проблему и ее источник. Изменения вносятся для коррекции серьезных отклонений от плана.
Связующими процессами между выполнением различных функций служат принятие решений и коммуникация. 1-это выбор того, как и что планировать и т.д. 2-процесс обмена информацией, ее смысловым значением между двумя или более людьми.
Хозяйственными товариществами и обществами признаются коммерческие организации с разделённым на доли (вклады) учредителей (участников) уставным (складочным) капиталом. Участниками хозяйственных товариществ и обществ могут быть индивидуальные предприниматели и юридические лица (коммерческие предприятия). В зависимости от характера объединения и степени ответственности участников по его обязательствам объединения предпринимателей делятся на объединения лиц и объединения капиталов.
Объединения лиц основаны на личном участии их членов в ведении дел фирмы. Члены такого предприятия объединяют не только денежные или иные средства, но и собственную деятельность в приложении этих средств. Каждый участник такого предприятия имеет право на ведение дел, представительство и управление.
Объединение капиталов предполагает сложение только капиталов, но не деятельности вкладчиков: руководство и оперативное управление предприятием осуществляется специально созданными органами. Ответственность по обязательствам объединения капиталов несет само предприятие, а участники таким образом, освобождены от риска, возникающего в результате хозяйственной деятельности
Полным товариществом признается товарищество, участники которого в соответствии с заключенным между ними договором занимаются предпринимательской деятельностью от имени товарищества и несут ответственность по его обязательствам принадлежащим им имуществом.
Характерные черты полного товарищества:
Учредительным документом полного товарищества является учредительный договор. Решения принимаются единогласно, предполагается, что каждый участник имеет 1 голос.
Товарищество на вере(коммандитным товариществом) признается товарищество, в котором наряду с участниками, осуществляющими от имени товарищества предпринимательскую деятельность и отвечающими по обязательства товарищества своим имуществом (полными товарищами), имеется один или несколько участников- вкладчиков (коммандистов), которые несут риск убытков, связанных с деятельностью товарищества, в пределах сумм внесенных ими вкладов и не принимают участия в осуществлении товариществом предпринимательской деятельности.
Обществом с ограниченной ответственностью (ООО) признается учрежденное одним или несколькими лицами общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров; участники общества с ограниченной ответственностью не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов.
ООО от других предприятий отличается рядом следующих характеристик:
1)По составу участников:
2)По имуществу общества:
3)Учредительными документами ООО служат учредительный договор и уста общества.
4)Прибыль, предназначенная для распределения между его участниками, распределяется пропорционально их долям в ООО, если уставом установлен иной порядок распределения прибыли между участниками.
Общество с дополнительной ответственностью (ОДО) – это разновидность хозяйственных обществ. Особенностью является то, что при недостаточном имуществе общества для удовлетворения требований кредиторов участники ОДО могут быть привлечены к имущественной ответственности по долгам общества их личным имуществом, причем в солидном порядке. Однако размер этой ответственности ограничен: он касается не всего их имущества, как в полном товариществе, а только его части- одинаково для всех кратного размера кратного размера к сумме внесенных вкладов.
В случае банкротства одного из участников его дополнительная ответственность пропорционально распределяется между участниками, как бы «прирастая» к долям.
Акционерное общество(АО) - коммерческая организация, уставной капитал которой образуется за счёт номинальной стоимости акций, приобретенных акционерами и удостоверяющих обязательные права акционеров.
В характеристике АО необходимо выделить следующее:
Предприятия акционерного типа имеют следующие преимущества:
Единственным учредительным документом АО служит устав. Экономической основой деятельности АО является уставной капитал.
Уставный капитал АО составляется из номинальной стоимости акций, приобретенных акционерами, и определяет минимальный размер имущества общества, гарантирующего интересы его кредиторов.
При создании общества уставный капитал формируется за счёт средств, вносимых учредителями в качестве оплаты приобретаемых ими акций. Однако впоследствии реальная стоимость имущества (чистые активы) действующего общества может не совпадать с размерами его уставного капитала.
Уставный капитал АО образуется двумя способами:
В первом случае образуется открытое акционерное общество, во втором- закрытое.
Открытое акционерное общество характеризуется следующим:
Закрытое общество имеет ряд отличительных особенностей:
АО одного типа может быть преобразовано в общество другого типа: открытое или закрытое.
Есть несколько ограничений. Открытое общество не может быть преобразовано в закрытое, если:
Закрытое общество не может быть преобразовано в открытое, если размер его уставного капитала ниже минимального уровня, установленного для открытых обществ.
Производственные кооперативы (артели) – это добровольные объединения граждан на основе членства для совместной производственной или иной хоз. деятельности, основанной на их личном трудовом и ином участии и объединении членов на основе имущественных паевых взносов. Законом и учредительными документами производственного кооператива может быть предусмотрено участие в его деятельности юридических лиц. Члены производственного кооператива несут по обязательствам кооператива субсидиарную ответственность в размере и порядке, предусмотренном в законе о производственных кооперативах и уставом кооператива. Число членов кооператива не должно быть менее 5. Имущество кооператива делится на паи его членов в соответствии см уставом предприятия. Кооператив не вправе выпускать акции.
Унитарное предприятие(УП) – это коммерческая организация, не наделенная правом собственности на закрепленное за ней собственником имущество. В УП имущество является неделимым и не может быть распределено по вкладам, в том числе между работниками предприятия. УП создаются и действуют на основе государственной или муниципальной собственности, в связи с чем их учредителями являются государство РФ или муниципальное образование.
PAGE \* MERGEFORMAT 1