Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
15
Тема 9. Управление процессами
Лекция 1. Управление процессом адаптации человека в организации
1. Сущность адаптации. Учет особенностей личности и групповой динамики
2. Цели адаптации
3. Виды адаптации
4. Процесс адаптации
5. Организация адаптации персонала
6. Эффективность адаптации
1. Сущность адаптации. Учет особенностей личности и групповой динамики
В самом общем виде адаптация (лат.adapto - приспособляю) – это процесс приспособления работника к условиям внешней и внутренней среды с помощью соответствующего управляющего воздействия и использования различных средств (организационных, технических, социально-психологических и т. п.).
Решение задачи адаптации человека в организации основывается на психологическом аспекте личности работника, его эмоциональности, активности, впечатлительности, способности, восприятии.
Как при профессиональном отборе людей, так и в процессе организации адаптации необходимо учитывать темперамент работника.
Не следует акцентировать внимание на положительных или отрицательных свойствах того или иного типа темперамента. Более продуктивным будет стремление найти для каждого темперамента наиболее подходящие способы реализации его лучших качеств.
Выделяют четыре основных типа темперамента.
Холерик – активный, энергичный, быстрый, резкий, порывистый, безудержный. Обычно он склонен к быстрым сменам настроения, вспыльчивый, подвержен эмоциональным срывам, иногда агрессивен. Он наиболее продуктивен там, где требуется увлеченность, концентрация внимания, лидерство, высокая ролевая активность и т. п. Но его следует по возможности отстранить от конфликтных ситуаций, строго объективно оценивать его успехи и тактично указывать на недостатки, воспитывать выдержку и самообладание.
Сангвиник – характеризуется высокой активностью, энергичностью, живостью и богатством выразительных движений, мимики. Общителен, легко меняет одно занятие на другое. В проблемных ситуациях реагирует адекватно и конструктивно. Обычно хорошо обучается. Он быстро приспосабливается к новым условиям, быстро решает текущие оперативные задачи, обладает быстрой переключаемостью внимания, высокой эмоциональностью, контактностью, коммуникативностью. Его можно использовать для разрядки конфликтных ситуаций в группе, организации совместных действий, лидерства. Сангвиники мало подвержены нервным срывам, стрессоустойчивы.
Однако они малопродуктивны в условиях монотонной деятельности, требующей длительного напряженного внимания, склонны к перемене обстановки и видов деятельности. При неблагоприятных условиях и отсутствии воспитания у сангвиника могут развиться поспешность, поверхностность, легкомыслие к поступкам, невнимательность.
Флегматик – тип темперамента, характеризующийся спокойствием и ровным настроением. Обычно он медлителен и рассудителен. Долго раскачивается перед работой, но последователен и терпелив.
Он незаменим в ситуациях, требующих пристального внимания, обстоятельности в делах, терпения, неторопливости, продуктивен в монотонных условиях деятельности.
Однако он испытывает значительные трудности при необходимости быстрого принятия решений при ориентации в конфликтных и стрессовых ситуациях. Малопригоден он и для скоростной переработки информации; социально пассивен, не претендует на лидерство в группах, малообщителен и малоэмоционален.
Меланхолик – его характеризуют низкий уровень психологической активности, замедленность движений, сдержанность речи и быстрая утомляемость. Меланхолика отличают высокая эмоциональная активность, глубина эмоций при слабом их внешнем выражении. Могут развиться ранимость, замкнутость. Это сложный, высокочувствительный тип, требующий тактичного подхода и «щадящего» образа жизни.
Малопригоден к нервным перегрузкам, к преодолению стрессовых ситуаций, в которых часто теряется, затормаживается; не конфликтен, но беззащитен перед конфликтами, старается их обходить, а не разрешать. Не претендует на лидерство, но в хорошем коллективе исполнителен, отзывчив, ищет опору в более сильной личности. В спокойной жизненной ситуации, не требующей перенапряжения, может проявлять высокую интеллектуальную и практическую работоспособность, вдумчивость, ответственность.
На основе темперамента человека формируется его характер.
Характер – это совокупность морально-нравственных и волевых свойств человека, в которых выражаются способы его поведения и способы эмоционального реагирования. В отличие от темперамента характер позволяет оценить содержательную социальную сторону поведения субъекта, его ценностные ориентации.
С учетом характера и потребностей личности формируется направленность, т.е. система устойчивых предпочтений и мотивов (интересов, идеалов, установок) личности, задающая главные тенденции поведения.
Также важной с точки зрения управления индивидуальной характеристикой личности являются ее способности.
Способности – это индивидуально-психологические особенности человека, которые выражают его готовность к овладению определенными видами деятельности и к их успешному осуществлению. Иными словами, это свойства личности, определяющие ее пригодность к успешному решению учебных, производственных и творческих задач.
1.2. Группы и их динамика
Учитывая многообразие типов личностей, руководителю приходится работать с группами, состоящими из разных людей, связанных между собой сложной системой межличностных отношений. Он должен по возможности понять закономерности образования коллектива, чтобы помочь процессу образования сплоченной, динамично работающей команды.
В целом жизнь группы с динамической точки зрения представляет собой чередование состояний равновесия и его нарушения. Практически в любой группе можно обнаружить как силы сплочения, оказывающие сопротивление деформациям группы, так и силы распада, толкающие ее к необратимым изменениям.
Тенденция интеграции наблюдается при упрочении психологического единства членов организации, стабилизации межличностных отношений и взаимодействий.
Тенденция дифференциации связана с неизбежной специализацией и иерархизацией деловых и эмоциональных взаимосвязей членов организации и, соответственно, с различиями их функциональных ролей и психологических статусов.
Характер групповой динамики существеннейшим образом зависит от эмоционального состояния группы. Действительно, каждый участник группы узнает непосредственно от других, как он влияет на ее жизнь и какое влияние он сам испытывает со стороны других ее членов. И этот опыт глубоко переживается личностью. Он способствует реальному изменению социального поведения.
1.2.1. Психологические особенности взаимодействия субъектов группы
Существует несколько психологических особенностей взаимодействия субъектов группы. В общем случае можно выделить следующие стадии.
Фаза первичного восприятия – формирование первого впечатления от членов группы. На этой стадии члены группы присматриваются друг к другу. Люди ведут себя осторожно. Каждый стремится найти себе роль, которая сохранила бы его индивидуальность и в то же время подходила бы и для группы. Искреннего и заинтересованного обсуждения целей и методов работы практически нет.
Фаза сближения – формирование оценки и самооценки, установки на совместное действие. На этом этапе личные взаимоотношения приобретают все большее значение. Сильные и слабые стороны отдельных членов группы более отчетливо выявляются. Группа начинает обсуждать способы достижения согласия, стремится наладить эффективные взаимоотношения. Происходит выяснение форм деятельности, так как группа работает над заданиями, выполнение которых предполагает вклад всех членов группы.
Фаза совместного действия – принятие межличностных ролей, определение социального статуса в процессе общения. На этой стадии члены группы осознают свой потенциал, который в целом возрастает. Все более актуальной становится проблема эффективного использования способностей и ресурсов группы. Возникает интерес к тому, как можно работать лучше. Методы работы пересматриваются. Появляется желание экспериментировать, реального повышения эффективности работы.
.
Фаза «сцепления» – укрепление чувства общности, определение психологических комфортных норм общения и включение механизмов взаимовлияния. На этой стадии группа функционирует как коллектив, сплоченный вокруг хорошо осознаваемых всеми реальных общих целей, в которые сведены цели индивидуальные. Действуют прочные связи между членами группы. Людей оценивают по достоинствам, а не по их претензиям. Отношения носят неформальный, психологически комфортный характер. Личные разногласия разрешаются без отрицательных эмоций и психологического напряжения.
1.3. Вхождение в коллектив
Важным с точки зрения межличностного взаимодействия является процесс вхождения нового человека в уже сформированную организацию. Адаптация нового работника должна ориентироваться на усвоение им норм и ценностей, принятых в группе.
В данном отношении особое значение необходимо придавать неформальным взаимосвязям, поскольку именно они определяют реальную сплоченность коллектива, формируют чувство ответственности каждого субъекта перед коллективом.
Поэтому задачей менеджера является не простое информирование нового работника, а формирование у него расположения к организации. Для этого необходимо, чтобы роль работника в коллективе, насколько это возможно, учитывала его личностные качества и сложившиеся неформальные взаимоотношения в коллективе.
Учитывая, что организация заинтересована в том, чтобы новый сотрудник как можно быстрее стал своим трудом приносить организации определенный доход, адаптация начинается с маркетинга персонала, его отбора и приема на работу. Допустив ошибки на этом этапе, организация, вполне естественно, встретится с трудностями на этапе адаптации.
Первые месяцы работы – сложный период адаптации человека к незнакомой организации, к незнакомым людям и окружению. От того, насколько позитивной окажется среда, в которую попал новый сотрудник, нередко зависит не только его будущее, но и будущее организации. Очевидно, что только в случае должной опеки и поддержки новичок сможет быстро освоиться и начать работу с максимально возможной эффективностью. Таким образом, перед руководством организации стоит задача оптимизации срока адаптации новых сотрудников с целью увеличения эффективности деятельности их компании.
Как показывает практика, наиболее высокий процент увольняющихся – люди, проработавшие в организации менее трех месяцев. Можно назвать четыре основные причины такого ухода:
1.Несовпадение реальности с ожиданиями, что зачастую является следствием завышенных рекламных обещаний организации на рынке труда или в непосредственных беседах с кандидатом в процессе отбора.
2.Сложность вхождения человека в новую организацию, когда ему никто ничего не объясняет, считая, что новичок должен во всем разобраться сам. В результате человек тратит много усилий на освоение тех вещей, которые очевидны для «старых» работников организации. Его результативность и самооценка будут низкими, что нравится далеко не всем.
3. Любой коллектив встречает нового человека настороженно, задаваясь вопросом «что от него можно ждать?». Если руководство не предпринимает усилий по преодолению этих психологических барьеров, то настороженность вполне может перерасти в отторжимость новичка, что побуждает его к уходу из организации.
4. Для человека естественно собирать и накапливать информацию об организации, в которой работает. Если новый сотрудник предоставлен сам себе, его никто не знакомит с организационной культурой компании, не объясняет целесообразность действий руководства, то человек начинает пользоваться различными слухами, акцентируя при этом внимание на негативе, что опять же подталкивает его к уходу.
Ликвидировать или снизить влияние этих причин на поведение новых сотрудников, облегчив этим их вхождение в организацию, и призвана адаптация.
В самом общем виде адаптация персонала – это управляемый процесс приспособления нового работника к организационной культуре компании, к своему первичному коллективу, к требованиям, предъявляемых к нему компанией, и к собственному рабочему месту.
Основными целями адаптации являются:
Классифицировать адаптационные мероприятия, проводимые в организации, можно по различным критериям.
3.1. По влиянию на поведение нового сотрудника:
Например, руководитель хочет познакомить нового сотрудника с работниками соседнего подразделения, в первом случае руководитель пойдет с новичком в это подразделение, представит его и представит ему сотрудников этого подразделения в этом случае активных действий от новичка не требуется, ему так проще, но он не имеет возможности проявить себя. Во втором случае руководитель просто позвонит в соседнее подразделение и предупредит о приходе новичка, одновременно попросив оказать ему поддержку. Затем предложит новому сотруднику самому пройти в соседнее подразделение и познакомиться с его сотрудниками. В этом случае от новичка требуются активные действия, он может проявить себя, но если его поведение будет неграмотным, то дальнейшее его сотрудничество с этим подразделением станет проблематичным.
3.2. По воздействию на личность нового работника:
3.3. По причинам, вызвавшим необходимость адаптации:
Введение в рассмотрение трех последних разновидностей адаптации расширяет само понятие адаптации как вхождения в организацию, что не вполне оправданно. Однако опыт многих организаций свидетельствует о необходимости такой адаптации.
3.4. По направленности:
Производственная адаптация подразделяется на:
Непроизводственная адаптация подразделяется на:
4. Процесс адаптации
В процессе адаптации можно выделить семь основных этапов:
4.1. Оценка уровня подготовленности новичка, которая необходима для разработки программы адаптации.
4.2. Разработка программы адаптации. На этом этапе специалистам службы управления персоналом совместно с руководителем нового работника разрабатываются мероприятия по его профессиональному обучению и вхождению в организацию.
Программы адаптации можно разделить на:
Немаловажное значение на этом этапе имеет разработка системы поощрений, помощи новичкам со стороны наставников.
4.3. Вводное ориентационное собеседование. Это сообщение новому сотруднику сведений о компании, производимых ею товарах и оказываемых услугах, особенностях трудовых отношений компании и работника. Есть смысл подготовить для новичка список сотрудников, с которыми он будет взаимодействовать. Ведь не так просто запомнить имена всех, кому тебя представляют в первые дни работы.
Ориентационное собеседование проводится в первый день работы нового сотрудника. Ответственным за ее проведение является непосредственный руководитель новичка. Ее ориентировочная продолжительность – 45 – 60 минут. В качестве наблюдателя или участника собеседования может присутствовать куратор новичка и представитель службы управления персоналом.
Основными вопросами, затрагиваемыми на ориентационном собеседовании, являются:
При проведении такой беседы важно не только установить, что нужно делать, но и определить вектор и задать скорость движения, стандарты качества работы, меру ответственности, найти инструменты развития у сотрудника трудовой мотивации. Результатом такого собеседования должен быть план работы сотрудника на начальный период. Целесообразно предложить сотруднику заполнить бланк постановки целей и задач. В результате человек должен понять, что, где, с кем, когда он должен делать, какой трудовой результат он должен достигнуть.
4.4. Первичное знакомство нового работника с рабочим местом, своими обязанностями и требованиями, которые предъявляются к нему и результатам его труда со стороны администрации организации, проводится непосредственным руководителем новичка и сотрудником кадровой службы. На этом этапе сотрудник:
Если сотрудник будет непосредственно работать с клиентами, то необходимо позаботиться об изготовлении визитных карточек. В локальных нормативных документах может быть оговорено, что до истечения испытательного срока работнику предоставляются корпоративные (не именные) визитные карточки.
Разговор об адаптации сотрудника к системе функционально-процессных взаимодействий необходимо начинать с выяснения того, существуют ли на предприятии должностные инструкции. Ведь именно в этих документах в сжатом виде должна быть представлена вся информация по работе в данной должности.
Должностная инструкция должна содержать требования к сотруднику, занимающему определенную должность, описывать круг обязанностей, полномочий и прав, устанавливать ответственность, включать разделы, ограничивающие права сотрудника, представлять его взаимодействия по должности с сотрудниками предприятия и сторонними лицами (госорганами, клиентами, конкурентами и т.д.).
В должностной инструкции работник сможет прочесть и о том, с кем он будет сотрудничать (на языке процессного управления: кто будет его внутренним и внешним клиентом и для кого клиентом будет он). С более подробной информацией о взаимодействиях можно ознакомиться в таких документах, как регламенты процессов (или описания процедур), инструкции выполнения работ, положения и т. д. Новому работнику необходимо не только четко понять, что и как он должен делать. Он должен знать, какого результата от него ждут.
4.5. Действенная адаптация, которая состоит в приспособлении новичка к своим обязанностям, рабочему месту и статусу. На этом этапе происходит целенаправленное профессиональное обучение работника, его включение в межличностные отношения с коллегами. На данном этапе новый сотрудник должен ощущать максимальную поддержку со стороны руководителя и коллег, целесообразно вместе с ним регулярно проводить оценку результативности его деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами. В течение первой недели непосредственный руководитель должен ежедневно общаться с работником, узнавать об успехах и помогать устранить проблемы.
К молодым рабочим особое внимание необходимо проявлять в первые три месяца их работы, когда сказывается недостаточный уровень освоения профессии, весьма напряженными представляются нормы выработки, не всегда фактические условия и уровень организации труда и производства соответствуют ожиданиям в отношении сферы приложения труда и выбранной профессии. Требует внимания ликвидация причин конфликтных ситуаций, применение санкций в отношении тех, кто обязан был устранить причины неадаптации.
Успешной адаптации способствуют мероприятия по приспособлению среды к человеку, улучшение условий труда, планировка рабочего места, выбор соответствующего оборудования и т. п. меры, направленные на снижение утомляемости работников.
4.6. Оценка деятельности сотрудника за адаптационный период. Предприятие, предоставившее сотруднику все необходимое для качественного выполнения работы, вправе требовать отчета о проведенной работе и, следовательно, принимать решение о целесообразности дальнейшего сотрудничества с новичком. Будет разумно оценивать нового сотрудника не только по окончании испытательного срока, но и проводить промежуточные аттестации с помощью документа.
4.7. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, когда постепенно преодолеваются производственные и межличностные проблемы и происходит переход к стабильной работе.
Разумеется, представленные этапы не раскрывают полностью всего разнообразия процесса адаптации. Невозможно предложить подходящий для всех организаций рецепт адаптации новых сотрудников. Сложно заставить всех работников относиться к новому сотруднику доброжелательно – люди настороженно принимают новое.
5. Организация адаптации персонала
Организация адаптации персонала включает в себя три обязательных компонента:
Структурное закрепление функции адаптации может проходить следующими способами:
1) Выделение соответствующего подразделения (бюро, отдела) в структуре кадровой службы. Чаще всего функции адаптации реализуются подразделением по обучению персонала.
2) Распределение специалистов, занимающихся организацией адаптации, по линейным и функциональным подразделениям организации и координация их деятельности службой управления персоналом.
3) Переложение работы по адаптации на плечи наставников. В этом случае эффективность адаптации определяется исключительно личностью и квалификацией наставника, который должен быть компетентен не только в своей профессиональной сфере, но владеть информацией об организации в целом для проведения общей адаптации.
Основными задачами подразделения или специалиста по организации адаптации являются:
Информационное обеспечение процесса адаптации заключается в создании, поддержании в актуальном состоянии и активном использовании базы данных по вопросам адаптации. К такой информации относятся:
6. Эффективность адаптации
Эффективность адаптации нового сотрудника определяется ее продолжительностью (чем меньше, тем лучше) и результативностью, которая может определяться параметрами двух типов:
Для определения эффективности адаптации может использоваться анкета.
А.А. Брасс «Кадровый менеджмент». Учебно-методическое пособие. Минск. РИВШ. 2008. С. 51-65.