Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Министерство образования и науки Российской Федерации
Владивостокский государственный университет
экономики и сервиса
Институт права и управления
Кафедра управления персоналом и трудового права
Преподаватель А.И. Полищук
Управление персоналом
Тема 4. Принципы управления персоналом (3ч)
Владивосток 2013
Содержание и структура:
Принципы и методы построения системы управления персоналом организации. Современные принципы и правила управления персоналом организации. Организационное воздействие на структуру управления.
Распорядительное воздействие на структуру управления.
Прямое воздействие.
Экономические методы управления.
Социально-психоло гические методы управления.
Специфические принципы и особенности управления персоналом в фирмах США И Японии.
Принципы построения систем управления персоналом. Напомним, что принцип — это требование объективных законов управления кадрами и правило их реализации в конкретных условиях деятельности персонала, т. е. научно обоснованная категория, и он произвольно не выбирается. При организации управления требуется решение двух задач: 1) формирование управляющей системы (статика) и 2) ее функционирование (динамика), что обуславливает соответствующие принципы для построения системы управления персоналом в организации (табл. 9.1). Все принципы построения реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом организации.
Принципы часто следует учитывать в их зависимости и взаимообусловленности. Например, целевой и функциональный принципы не противоречат друг другу. Более того, на практике часто возникают коллизии, когда в ходе создания функциональной структуры и процессов управления появляется опасность утраты целевой ориентации и достижения поставленных целей, возникает необходимость углубления функционального разделения труда персонала в управлении. Это обусловливает необходимость поиска соответствующих форм сочетания целевого и функционального подходов в конкретных условиях.
Таблица. Принципы построения системы управления персоналом организации
|
Принцип |
Содержание принципа |
|
1 |
2 |
|
Принципы, определяющие специфику формирования системы управления персоналом (создание целевой, организационной, функциональной структуры) |
|
|
Целевой |
Определяет направленность системы управления, соответствие системы управления цели организации, управляющей системы управляемой; порождает системообразующие факторы |
|
Функциональный |
Обусловливает необходимость для достижения цели организации осуществлять функциональное разделение труда персонала |
|
Иерархичности |
Определяет построение системы управления в виде многоуровневых (многоступенчатых) структур и распределение функций управления между соподчиненными уровнями, т. е. в вертикальном разрезе система управления персоналом должно обеспечивать иерархическое взаимодействие между звеньями управления (структурными подразделениями или отдельными руководителями) и несимметричную передачу информации: "вниз" — более конкретную, детализированную, а "вверх" — более обобщенную, абстрагированную |
|
Единства организационно-методологических основ на всех иерархических уровнях системы управления |
Определяет единую структуру всей системы управления персоналом, единый порядок, единую для всего персонала организационную культуру. Обеспечивает взаимодействие и взаимосодействие между органами управления на всех иерархических уровнях системы управления персоналом. Обосновывает подход к распределению функций и установлению взаимоотношений между органами управления организацией, между органами управления временной кооперации различных организаций. Обеспечивает приоритет функций управления персоналом, ориентированных на развитие производства, по сравнению с функциями, направленными на поддержание производства. Предполагает общую методическую основу проведения работ по совершенствованию системы управления персоналом на разных ее уровнях и разными специалистами, их стандартное оформление |
|
1 |
2 |
|
Оптимального соотношения элементов системы управления |
Определяет оптимальную соотносительность всех элементов системы управления, зависимость как между отдельными звеньями системы управления, так и внутри каждого звена (между органом управления, управляемым объектом, каналами прямой и обратной связей между ними). Определяет оптимальную организацию и методы работы всей системы, пропорции между функциями по организации системы управления персоналом и функциями собственно управления персоналом |
|
Экономичности |
Предполагает наиболее эффективную организацию системы управления персоналом, снижение доли затрат на управление в общих затратах на единицу выпускаемой продукции |
|
Совместимости АСУ с техническими средствами, технологиями, используемыми в производстве товаров и услуг |
Обеспечивает единство управления персоналом в производственном контуре управления по пропускной способности, входных и выходных сигналов и параметров выпускаемой продукции и услуг, решения всего комплекса задач логистики |
|
Адаптивности (гибкости) |
Означает приспособляемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы |
|
Комплексности |
При формировании системы управления персоналом необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления (связи с вышестоящими органами, договорные связи, состояние объекта управления и т. д.) |
|
Оперативности |
Своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения |
|
Научности |
Формирование системы управления персоналом должна основываться на достижениях науки в области управления и с учетом работы персонала в рыночных условиях |
|
Автономности |
В горизонтальных и вертикальных измерениях система управления персоналом должна обеспечиваться рациональной автономностью структурных подразделений или отдельных руководителей |
|
Устойчивости |
Для обеспечения устойчивого функционирования системы управления персоналом необходимо предусматривать специальные "сервисы безопасности", обеспечивающие безопасность воздействий внешней среды, и |
|
1 |
2 |
|
|
"локальные регуляторы", которые при отклонении от заданной цели организации побуждают определенного работника или подразделение к регулированию системы управления персоналом. |
|
Многоаспектности |
Управление персоналом как по вертикали, так и по горизонтали может происходить по различным каналам: административно-хозяйственному, экономическому, правовому и т. п. |
|
Принципы, определяющие функционирование и развитие системы управления персоналом |
|
|
Концентрации |
Рассматривается в двух направлениях: как концентрация усилий работников отдельного подразделения или всей системы управления персоналом на решение основных задач или как концентрация однородных функций в одном подразделении системы управления персоналом, что устраняет дублирование |
|
Специализации |
Разделение труда в системе управления персоналом (выделяется труд руководителей, специалистов и служащих). Формируются отдельные подразделения, специализирующиеся на выполнении групп однородных функций |
|
Параллельности |
Предполагает одновременное выполнение управленческих решений, повышает оперативность управления персоналом |
|
Последовательности |
Предполагает последовательное выполнение управленческих решений |
|
Непрерывности |
Отсутствие перерывов в деятельности работников системы управления персоналом или подразделений, уменьшение времени прослеживания документов, простоев технических средств управления и т. п. |
|
Ритмичности |
Выполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом |
|
Прямоточности |
Упорядоченность и целенаправленность необходимой информации по выработке определенного решения. Она бывает горизонтальной и вертикальной (взаимосвязи между функциональными подразделениями и между различными уровнями управления) |
Методы построения системы стратегического управления персоналом. В науке и практике используются различные методы изучения действующей системы управления персоналом организации, обоснования необходимости ее совершенствования, построения новой системы.
Методы исследования действующей системы управления персоналом и построения новой системы включают:
|
1. |
Методы обследования: |
|
|
самообследование; |
|
|
интервьюирование, беседа; |
|
|
активное наблюдение в течение рабочего дня; |
|
|
моментные наблюдения; |
|
|
анкетирование; |
|
|
изучение документов; |
|
|
функционально-стоимостный анализ. |
|
|
Методы анализа: |
|
|
системный анализ; |
|
|
экономический анализ; |
|
|
декомпозиция; |
|
|
метод последовательной подстановки и сравнений; |
|
|
динамический метод; |
|
|
метод структуризации целей; |
|
|
экспертно-аналитический метод; |
|
|
нормативный метод; |
|
|
параметрический метод; |
|
|
метод моделирования; |
|
|
функционально-стоимостный анализ; |
|
|
метод главных компонент; |
|
|
балансовый метод; |
|
|
корреляционный регрессивный анализ; |
|
|
опытный метод; |
|
|
матричный метод. |
|
|
Методы построения: |
|
|
системный подход; |
|
|
метод аналогий; |
|
|
экспертно-аналитический метод; |
|
|
параметрический метод; |
|
|
блочный метод; |
- метод моделирования;
- функционально-стоимостный анализ;
- метод структуризации и целей;
- опытный метод;
- метод творческих совещаний;
- метод коллективного блокнота;
- метод контрольных вопросов;
- морфологический анализ.
4. Методы обоснования:
- метод аналогий;
- метод сравнений;
- нормативный метод;
- моделирование фактического и желаемого состояния исследуемого объекта;
- расчет количественных и качественных показателей оценки экономической эффективности предлагаемых вариантов;
- функционально-стоимостный анализ.
5. Методы внедрения:
- обучение, переподготовка и повышение квалификации работников аппарата управления;
- материальное и моральное стимулирование нововведений;
- привлечение общественных организаций;
- функционально-стоимостный анализ.
Для учета стратегических аспектов управления персоналом и реализации приведенных выше принципов наиболее целесообразно использовать определенные анализы и методы.
Системный анализ. Ориентирует на выполнение следующих операций:
- исследование компонентов системы управления, информации, технологии и методов управления персоналом; принятия управленческих решений; целей, функций, организационной структуры; кадров, технических средств управления, информации, технологии и методов управления людьми; принятия управленческих решений;
- выявление типов связей этих компонентов между собой и с внешней средой, сведение их в единую целостную картину;
- последующий синтез результатов анализа, соответствующие выводы и рекомендации.
Метод структуризации целей. Предполагает построение "дерева целей" и количественно-качественное обоснование каждой цели организации в системе управления персоналом с точки зрения их соответствия главной цели. Анализ каждой цели (их развертывание в иерархическую систему, установление ответственности структурных подразделений организации за их реализацию и конечные результаты деятельности персонала, определение их места в системе производства и управления, устранение на основании целевого подхода дублирования в работе персонала) позволяют построить рациональную систему управления персоналом. Метод обеспечивает взаимоувязывание, полноту, сопоставимость целей разных уровней управления персоналом.
Метод декомпозиции. Позволяет расчленить сложные явления на более простые. При этом чем проще элементы, тем полнее проникновение вглубь явления и определение его сущности. Например, систему управления персоналом можно разделить на подсистемы, подсистемы — на функции, функции — на процедуры, процедуры — на операции. При этом применяется метод декомпозиционного моделирования, где модели могут быть логическими, графическими и цифровыми.
Экспертно-аналитический метод. Основан на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, формулировании мнений и заключений их как экспертов. С помощью этого метода выявляются основные направления совершенствования управления персоналом, оценки результатов анализа и причины недостатков. Однако в связи с тем что у экспертов нет единых критериев оценок, он не всегда обладает высокой точностью и объективностью. Этот метод целесообразно использовать при многоэтапной экспертизе.
Метод последовательной подстановки. Позволяет изучить влияние на формирование системы управления персоналом каждого фактора в отдельности, исключая действия других факторов. Факторы ранжируют и из них отбирают наиболее существенные.
Нормативный метод. Предусматривает применение нормативов, определяющих состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников по функциям, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управления организации в целом и системы управления персоналом, разделение и кооперацию труда руководителей и специалистов управления персоналом организации. В основе метода — проверенная на практике норма управляемости для органа управления, степень централизации функций, количество ступеней и звеньев в системе управления, размеры подразделений обеспечивающих служб, порядок подчиненности и взаимосвязи этих подразделений.
Параметрический метод. Позволяет установить функциональные зависимости между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия.
Метод функционально-стоимостного анализа (ФСА). Дает возможность выбрать вариант построения системы управления персоналом с наименьшими затратами и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Позволяет выявить лишние или дублирующие функции управления персоналом, вскрыть причины невыполнения отдельных функций, определить степень их централизации и децентрализации. ФСА системы управления персоналом предоставляет возможность применять другие методы. Он включает подготовительный, информационный, аналитический, творческий, исследовательский, рекомендательный и внедренческий этапы
Подготовительный этап:
1) комплексное обследование состояния производства и управления организацией;
2) выбор объекта исследования; определение конкретных задач проведения анализа;
3) составление рабочего плана деятельности. При этом используются методы: самообследования, интервьюирования, фотографии рабочего дня, анкетирования и т. п.
Информационный этап: сбор, систематизация и изучение сведений, характеризующих систему управления персоналом или отдельные ее подсистемы, а также данных по аналогичным системам, передовому опыту, совершенствованию управления. Используются те же методы, что и на подготовительном этапе.
Аналитический этап:
1) формулирование, анализ и классификация функций, их декомпозиция;
2) анализ функциональных взаимосвязей подразделений аппарата управления;
3) расчет затрат по выполнению функций. Определяются степень значимости функций и причины их несоответствия уровню затрат. Выявляются излишние, вредные, несвойственные, дублируемые функции. Формулируются задачи по поиску идей и путей совершенствования системы управления персоналом.
Творческий этап:
1) выдвижение идей и способов выполнения функций управления;
2) формулирование на их основании вариантов реализации функций;
3) предварительная оценка и отбор наиболее целесообразных и реальных из них.
Исследовательский этап:
1) описание каждого отобранного варианта, их сравнительная организационно-экономическая оценка и отбор наиболее рациональных из них для реализации;
2) разработка проекта системы управления персоналом с обоснованиями, охватывающими всю систему управления персоналом или отдельную подсистему, подразделение.
Рекомендательный этап:
1) анализ и утверждение проекта системы управления персоналом, разработанного с использованием данного метода, принятие решения о порядке его внедрения;
2) составление и утверждение плана-графика внедрения рекомендаций.
Этап внедрения результатов:
1) социально-психологическая, профессиональная, материально-техническая подготовка к внедрению;
2) разработка системы мотивации по внедрению проекта;
3) обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала;
4) оценка экономической эффективности реализации проекта.
ФСА показал на практике высокую эффективность, однако
для его применения необходима специальная подготовка персонала.
Современные принципы и правила управления персоналом организации.
Принципы управления персоналом — правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом.
Познавая принципы, люди открывают закономерности. Принципы управления персоналом отражают требования объективно действующих экономических законов и закономерностей, поэтому и сами являются объективными.
Управление персоналом традиционно осуществляется на основе принципов:
- научности;
- демократического централизма;
- плановости;
- первого лица;
- единства распорядительства;
- отбора, подбора и расстановки кадров;
- сочетания единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации;
- линейного, функционального и целевого управления;
- контроля исполнения решений и др.
В условиях становления рыночной экономики в российских организациях активно осуществляется переход от «управления кадрами» по-советски к управлению персоналом. Поэтому актуальным является обобщение передового зарубежного опыта с целью его практического использования в отечественных организациях.
Современные зарубежные концепции и подходы к управлению персоналом выделяют следующие принципы управления персоналом:
- ориентация на стратегический подход к управлению персоналом;
- подход к работнику как решающему фактору эффективности и конкурентоспособности организации;
- экономическая целесообразность инвестиций в формирование и развитие человеческих ресурсов;
- социальное партнерство и демократизация управления;
- обогащение труда и повышение качества трудовой жизни;
- непрерывное обучение и развитие человеческих ресурсов;
- профессионализация управления персоналом.
Организационное воздействие на структуру управления
Организационно-распорядительные методы управления, решения, оформляемые как управленческие команды, обязательные для выполнения объектом управления. Условиям правильного и успешного применения ОРМУ служат четкое распределение обязанностей и определение прав (делегирование полномочий), установление строгой ответственности руководителей и исполнителей, управляющих и управляемых подразделений в организации. Все это должно быть закреплено в соответствующих должностных инструкциях, положениях о целях, задачах и функциях различных звеньев и уровней системы управления.
По способу воздействия их можно разделить на два вида: организационного и распорядительного воздействия:
1) Организационное воздействие представляет собой совокупность приемов и методов создания или совершенствования организационных систем управляющих и управляемых подразделений. Чаще выступает в форме различного рода нормативных актов длительного действия (положения, уставы, регламент, постановления, правила, инструкции и т.п.), достаточно жестко закрепляющие на определенный срок организационные структуры управления и четко регламентируют порядок, направление и содержание взаимодействия между структурными подразделениями.
2) Распорядительное воздействие - это единичные оперативные организационные команды. В отличие от организационных воздействий распорядительные воздействия есть разовые, хотя и повторяющиеся акты, направленные в основном на ликвидацию отклонений, возникающих в процессе управления.
Экономические методы управления
Методы управления - совокупность способов и средств воздействия управляющего субъекта на объект управления для достижения определенных целей. Метод управления характеризует законченный акт воздействия на объект управления. Через методы управления реализуется основное содержание управленческой деятельности. Различают организационные, экономические и социально-психологические методы управления.
В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их сочетания. Так или иначе, но все методы управления органически дополняют друг друга и находятся в постоянном динамическом равновесии. Направленность методов управления всегда одна и та же - они направлены на людей, осуществляющих различные виды трудовой деятельности.
Экономические методы - это способы воздействия на имущественные интересы отдельных людей и их объединений. Они не только по-прежнему сохраняют свое приоритетное положение в системе методов, но в условиях рыночной экономики действительно выполняют роль базовых способов влияния на поведение людей, активизируют их труд, повышают деловую активность предприятий.
В основе этих методов находятся объективные экономические законы, специфические законы рыночной экономики, а также принципы вознаграждения за труд, имеющие определенные особенности в каждой фирме. Суть экономических методов состоит в том, чтобы, используя экономические стимулы, активизировать деятельность каждого работника в нужном направлении и в то же время способствовать наращиванию экономического потенциала предприятия (фирмы, коллектива и т.п.) в целом.
1) планирование - разработка планов, определяющих будущее состояние экономической системы, путей, способов и средств его достижения, включает принятие плановых решений уполномоченными на то органами или лицами;
2) коммерческий расчет является методом ведения хозяйства, основанным на соизмерении затрат предприятии на производство продукции с результатами хозяйственной деятельности (объем продаж, выручка), полном возмещении расходов на производство за счет полученных доходов, обеспечении рентабельности производства, экономном расходовании ресурсов и материальной заинтересованности работников в результатах труда. Он позволяет сочетать интересы предприятия с интересами подразделений и отдельных работников;
3) балансовый метод предполагает тщательный и всесторонний анализ экономических процессов:
4) кредитование предусматривает создание условий, побуждающих предприятия рационально использовать кредиты, своевременно и полностью производить расчеты с банком, бюджетом и поставщиками;
5) рыночное ценообразование является регулятором товарно-денежных отношений и важным экономическим инструментом в соизмерении доходов и расходов, цены и себестоимости продукции;
6) прибыль - главный итог эффективной деятельности предприятия, источник дальнейшего самофинансирования и роста жизненного уровня работников;
7) оплата труда является основным мотивом трудовой деятельности и денежным измерителем стоимости рабочей силы. Она обеспечивает связь между результатами труда и его процессом и отражает количество и сложность труда работников различной квалификации;
8) премия определяет индивидуальный вклад работников в конечные результаты производства в конкретные периоды времени, она напрямую связывает результаты труда каждого подразделения и работника с главным экономическим критерием предприятия - прибылью.
Социально-психологические методы управления
Социально-психологические методы исходят из мотивации и морального воздействия на людей и известны как «методы убеждения»:
1. Установление моральных санкций и поощрений.
2. Развитие у работников инициативы и ответственности.
3. Установление социальных норм поведения.
4. Создание нормального психологического климата.
5. Формирование коллективов, групп.
6. Удовлетворение культурных и духовных потребностей.
7. Социальная и моральная мотивация и стимулирование.
8. Участие работников в управлении.
9. Создание творческой атмосферы.
10. Социально-психологическое планирование.
11. Социально-психологический анализ.
Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.). Специфика Этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом. Социально-психологические методы базируются на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом их воздействия являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействие в процессе трудовой деятельности; психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека.
Такое разделение достаточно условно, так как в современном общественном производстве человек всегда действует не в изолированном мире, а в группе разных по психологии людей. Однако эффективное управление человеческими ресурса¬ми, состоящими из совокупности высокоразвитых личностей, предполагает знание как социологических, так и психологических методов.
Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.
Постановку социальных целей и критериев, разработку социальных нормативов (уровень жизни, оплата труда, потребность в жилье, условия труда и др.) и плановых показателей, достижение конечных социальных результатов обеспечивает социальное планирование.
Социологические методы исследования, являясь научным инструментарием в работе с персоналом, предоставляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения. Анкетирование позволяет собирать необходимую информацию путем массового опроса людей с помощью специальных анкет. Интервьюирование предполагает подготовку до беседы сценария (программы), затем - в ходе диалога с собеседником - получение необходимой информации. Интервью - идеальный вариант беседы с руководителем, политическим или государственным деятелем - требует высокой квалификации интервьюера и значительного времени. Социометрический метод незаменим при анализе деловых и дружеских взаимосвязей в коллективе, когда на основе анкетирования сотрудников строится матрица предпочтительных контактов между людьми, которая также показывает и неформальных лидеров в коллективе. Метод наблюдения позволяет выявить качества сотрудников, которые подчас обнаруживаются лишь в неформальной обстановке или крайних жизненных ситуациях (авария, драка, стихийное бедствие). Собеседование является распространенным методом при деловых переговорах, приеме на работу, воспитательных мероприятиях, когда в неформальной беседе решаются небольшие кадровые задачи.
Психологические методы играют важную роль в работе с персоналом, так как направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, образам и поведению, с тем чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации.
Психологическое планирование составляет новое направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива организации. Оно исходит из необходимости концепции всестороннего развития личности, устранения негативных тенденций деградации отсталой части трудового коллектива. Психологическое планирование предполагает постановку целей развития и критериев эффективности, разработку психологических нормативов, методов планирования психологического климата и достижения конечных результатов. Целесообразно, чтобы психологическое планирование выполняла профессиональная психологическая служба организации, состоящая из социальных психологов. К наиболее важным результатам психологического планирования следует отнести: формирование подразделений («команд») на основе психологического соответствия сотрудников; комфортный психологический климат в коллективе: формирование личной мотивации людей исходя из философии организации; минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов, раздражения); разработку служебной карьеры на основе психологической ориентации работников; рост интеллектуальных способностей членов коллектива и уровня их образования; формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и образов идеальных сотрудников.
Специфические принципы и особенности управления в фирмах США и Японии.
На общем фоне существующих сегодня школ менеджмента персонала можно особенно выделить управленческие школы США и Японии, которые являются ведущими в мире и выступают как бы эталоном для творческого развития менеджмента персонала в других Странах с учетом их специфики. Обе школы делают упор на активизацию человеческого фактора (но используют при этом различные формы и методы), постоянные инновации, диверсификацию выпускаемых товаров и услуг, разукрупнение крупных предприятий и умеренную децентрализацию производства, а также ориентируются на разработку и реализацию долговременных стратегических планов развития предприятия (правда, если американские менеджеры разрабатывают свои планы на срок 5—8 лет, то японские — на срок до 11 и более лет). В тоже время несмотря на внешнее сходство эти две управленческие школы имеют свои особенности, обусловленные спецификой социально — экономического развития их стран. •
В основе американской системы управления персоналом лежит принцип индивидуализма, возникший в американском обществе в XVIII— XIX веках, когда в страну прибывали сотни тысяч переселенцев, по -рвавших со своей страной, культурой и языком. В процессе освоения огромных территорий среди американцев вырабатывались такие национальные черты характера, как инициативность и индивидуализм. Поэтому в США в процессе управления ставка делается на яркую личность, способную изменить организацию в лучшую сторону.
К кадрам управления (персоналу управления) в США относят любого наемного работника, который должен для выполнения поставленных перед ним задач организовать, координировать и контролировать paботу других. Управление персоналом на предприятиях и в организациях включает в себя следующие взаимосвязанные направления деятельности: набор персонала, отбор претендентов, определение размеров зарплаты и системы услуг, профориентация и социальная адаптация работников, обучение работников, оценка их трудовой деятельности, карьерное перемещение, подготовка руководящих кадров, оценка работы руководителей и специалистов, служб управления персоналом и другие. Кратко рассмотрим эти направления.
Набор персонала имеет своей целью обеспечить привлечение кандидатов, которые хотели бы получить работу в организации. Существуют два пути набора персонала: внешний (за счет притока лиц извне) и внутренний (за счет собственных работников). Первый путь — это очень трудоемкий процесс (например, затраты по набору одного нового квалифицированного менеджера в США составляют иногда до 30 тыс. долларов), поскольку сюда входят затраты на публикацию объявлений, транспортные расходы претендентов, оплата услуг посредников, лиц, занятых приемом на работу и т.д. Его положительный стороной является то, что в организации появляются новые люди нередко с оригинальными идеями. Отрицательное состоит в том, что требуется длительный этап адаптации новых работников в организации, где сам новичок иногда может проявить себя не с лучшей стороны. Поэтому второй путь является более дешевым для организации, повышает заинтересованность своих работников в успехе фирмы, улучшает социально-психологический климат в коллективе и усиливает связь личных интересов работников с интересами организации. С другой стороны, второй путь может привести к зависти коллег к более удачным работникам, угрозе осложнения межличностных отношений.
Основными методами набора персонала из своих работников являются: рассылка внутри организации сведений об имеющихся вакансиях, обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых и т.д.
Существуют и эффективные способы набора персонала извне. Практика фирм США показывает, что самыми эффективными путями здесь являются справочники-списки ищущих работу с подробным описанием профессиональных и деловых качеств работников, а такжe рассмотрение заявлений лиц, обратившихся в организацию в поисках работы. При этом фирмы стремятся сформировать у претендентов на вакантные должности положительный, но и объективный образ своей организации, так как это способствует правильным ожиданиям о характере работы, снижает текучесть кадров.
Поиском и наймом служащих управленческого персонала со стороны в США занимается свыше 15 тыс. компаний. Большинство этих фирм, работая только по заявкам компаний, получают от последних треть годовой зарплаты за каждого кандидата. При этом, как стравило, кадровые компании специализированы по профессиям; даже имеющим работу они предлагают на новом месте более высокую зарплату и лучшие условия.
Отбор кадров. В процессе отбора кадров руководство организации выбирает наиболее подходящих кандидатов на работу из резерва, созданного в ходе набора. При этом на отбор одного менеджера высшего уровня затрачивается 32 тыс. долл., на менеджера среднего Уровня — 8 тыс. долл., бухгалтера — 10 тыс. долл., инженера — 8 тыс. долл., секретаря — 2 тыс. долларов. Эти деньги идут на сбор информации о кандидатах со всех мест предыдущей работы, на проведение собеседований, тестирования и т.д.
В большинстве фирм при отборе на работу кандидаты проходят "тестирование на профессиональную пригодность. На многих американских фирмах кадровые службы начинают работу со специалистами, когда они еще учатся в университетах. Это происходит уже на 2 или 3 курсе. На этом этапе выявляются молодые люди, проявляющий определенные способности, которые могут быть успешно использованы в деле дальнейшего развития фирмы. Их приглашают на лекции, которые читают специалисты и руководители заинтересованных предприятий. Эти лекции посвящаются истории предприятия динамике развития продукции и самой фирмы, прогнозам на будущее. На лекциях прививается студентам чувство патриотизма в отношении той фирмы, которая намеревается предоставить им в дальнейшем работу.
Молодых людей приглашают на различные мероприятия, например, на день качества, на годовой отчет и т.д. Во время каникул они работают в фирме на различных должностях. Во-первых, это стажировка, во-вторых, — возможность заработать деньги. После окончания университета за каждым молодым специалистом, приглашенным в фирму на работу, закрепляется так называемый крестный отец — это нечто вроде нашего наставника, но с гораздо более широкими полномочиями. "Крестный отец" — это обычный менеджер среднего звена управления. Он, по возможности, должен быть выпускником того же университета, что и его подопечный. Наставник помогает новичку адаптироваться на рабочем месте, разрешать возможные конфликты, бывает у своего подопечного дома, знает состав семьи, КРУГ Друзей и знакомых, знает планы молодого человека, его хобби. И если в кадровой службе решается вопрос о перемещении специалиста, то в этом случае мнение наставника является решающим. Такое кураторство иногда осуществляется до 35 лет. При такой системе, без тщательной проверки данных, необходимых для исполнения функции какой-либо должности, проскочить куда-либо невозможно. За свою кураторскую работу наставник соответственно стимулируется, но он несет персональную ответственность за подопечного.
Определение размеров заработной платы и системы льгот. В американских фирмах основным видом стимулирования является денежное. Как правило, оно состоит из двух частей: заработной платы, выплачиваемой за выполненную работу, и дополнительных льгот, составляющих, например, в США около 40\% зарплаты.
К последним относятся оплачиваемые отпуска, частичная оплата больничных, страхование здоровья и жизни, пенсии. Кроме этих обязательных льгот, во многих фирмах введены субсидируемые столовые, ссуды с пониженной процентной ставкой на обучение в колледжах детей сотрудников, оплата юридических услуг, физического оздоровления, коллективные гаражи, оплаченные творческие отпуска (обычно один год после девяти лет работы в фирме сохраняется зарплата сотруднику, уходящему на стажировку, уезжающему за границу и т.д.). Учитывая восприятие ценности дополнительных услуг разными социальными группами, ряд фирм использует "систему вознаграждения по принципу кафетерия", т.е. работник сам выбирает в установленных пределах тот пакет льгот, который представляет для него наибольший интерес.
Многие крупные корпорации, например, "ИБМ", "Макдональд", допускают отличительные знаки, специальные значки, эмблемы, бляхи, медали, которыми награждаются отличившиеся работники, а также присуждают большое количество призов. Считается, что ни один случай отлично выполненной работы не может быть упущен администрацией без морального поощрения работника. Корпорация систематически, целенаправленно создает систему традиций, ритуалов, обычаев, ориентированных на выработку у работника чувства гордости за работу на фирмах корпорации. Создание имиджа — привлекательного образа фирмы — идет по всем правилам рекламы, которая в сочетании с мерами морального и материального поощрения дает положительные для развития фирмы результаты.
Профориентация и социальная адаптация работников. Необходимость профориентации и социальной адаптации работников вызывается отсутствием у них должного мастерства, чувством дискомфорта в незнакомом месте, боязнью насмешек со стороны коллектива, не — деланием выглядеть глупо в глазах окружающих, крахом несбывшихся надежд в условиях реальности. Поэтому принципиальные цели профориентации состоят в том, чтобы уменьшить стартовые издержки и дать возможность новому работнику быстрее достичь общих стандартов выполнения работы, снизить чувство озабоченности и неопределенности, сократить текучесть кадров, быстрее достичь чувства удовлетворенности работой. Кроме частных агентств в США имеются Центры профориентации при колледжах и университетах, а также многочисленные государственные центры профориентации при Министерстве труда.
В рамках системы профессиональной информации США регулярно переиздаются "Словарь профессий", "Справочник профессий" И "Справочник наиболее требуемых профессий". В них содержатся подробные описания нескольких тысяч специальностей, их особенностей; требований, предъявляемых к работнику, величине зарплаты; тенденций занятости на перспективу и т.д. По опубликованным данным, каждый доллар, затраченный на разработку текстов профотбора, создает экономический эффект в 1 тыс. долл. За счет отсева непригодных в процессе обучения, снижения аварийности по вине персонала, снижения затрат на подготовку специалистов и повышения надежности систем управления.
Социальная адаптация работников в коллективе требует достаточно длительного времени, т.к. любой человек — это личность, которая должна вобрать в себя групповые ценности и нормы поведения (в т.ч. по отношению к работе), занять определенный социальный статус. Все фирмы США уделяют этому вопросу большое внимание и каждая в отдельности имеет свой набор социально — психологических вариантов благоприятного воздействия на новичка.
Подготовка кадров. Современный рынок с его техническими и технологическими инновациями требует постоянного переобучения кадров с целью достижения высшей производительности труда и прибыльности организации. Американские специалисты считают, что знаний, полученных в вузе, достаточно на первые 3—5 лет работы, после чего требуется переподготовка. Затраты американских корпораций на переподготовку и повышение квалификации персонала составляют до 5\% прибыли (без учета государственных дотаций). В США каждый менеджер на протяжении трудовой деятельности 2—3 раза проходит курс обучения в университете. Кроме того, ведущие фирмы требуют, чтобы каждый менеджер не менее 40 часов в год обучался на курсах повышения квалификации. Система переподготовки и повышения квалификации в США может быть представлена в следующем виде:
Краткосрочные курсы при школах бизнеса и университетах. В США 150 таких курсов, обучающих в год до 10 тыс. человек. Они рассчитаны, в основном, на 2—4 недели обучения, но бывают и до двух лет.
Вечерние курсы оплачиваются за счет фирмы. В США их около 100 и они рассчитаны на обучение высшего и среднего управленческого персонала.
Внутрифирменные курсы повышения квалификации менеджеров имеют 400 американских крупных и средних фирм для низового и среднего звеньев управления.
Центры повышения квалификации при колледжах, университетах, учебных центрах, где проводится специализированная подготовка по программам, разработанным фирмами.
Переподготовка на основе долгосрочных соглашений между фирмами и школами бизнеса и университетами.
Переподготовка на рабочем месте предполагает создание групп работников, которые обучаются на основе разбора конкретных хозяйственных ситуаций.
Вечерняя школа американского института мировой торговли предлагает до 45 курсов в своих трех центрах.
Оценка результатов деятельности работника выступает юридической основой принятия управленческих решений об увольнении, кадровых перемещениях, вознаграждениях, наказаниях.
Карьерное передвижение, под которым обычно понимается продвижение по службе. Большинство американских фирм придерживаются "вертикальной модели" развития карьеры для руководителей И специалистов, которая предусматривает, что финансист всю свою жизнь будет расти только как финансист. Работник, который проработал в одной фирме десяток лет и не добился служебного роста, вчитается по американским стандартам неудачником. В связи с этим в США обычной практикой является отправка на пенсию работников, проработавших в компании 20—25 лет, хотя и не достигших пенсионного возраста. Таким путем руководство компаний стремится создать условия для служебного роста молодых специалистов и привязать их к своей организации.
Подготовка руководящих кадров. Она имеет огромное значение для нормального функционирования и развития организации. Подготовка руководящих кадров обусловлена необходимостью подготовки резерва взамен уходящих на пенсию, ростом организации, усложнением ее задач в рыночной ситуации. Практика менеджмента свидетельствует, что далеко не каждый человек (примерно 1 из 10) имеет Желание и способности к руководящей работе. Как правило, деятельность по подготовке руководящих кадров сосредоточена на высших уровнях управления организацией.
На первые и вторые роли организаций сейчас в США котируются лица, имеющие ученую степень доктора или магистра. Лица, имеющие высшее образование, могут претендовать на должности среднего уровня управления.
Подготовка управленческих кадров требует больших затрат времени (до 7—8 лет) и финансовых расходов (так, например, год обучения в США по программе на уровне магистра стоит 15 тыс. долларов на 1 человека). Поэтому особое значение для подготовки будущих управленцев (от которых прямо зависит существование предприятия) имеет правильный выбор резерва и мотивации его дальнейшей деятельности.
Важнейшим методом оценки руководящих кадров в американской корпорации ИБМ являются опросы общественного мнения, которые проводятся раз в два года. Опросы анонимны и добровольны, охватывают почти всех сотрудников ИБМ. Их результаты дают подробную картину взглядов работников на компанию и, что еще более важно, на собственных руководителей. Такие обследования проводятся вовсе не ради академического интереса, так как по их результатам каждый руководитель должен подготовить конкретный план по устранению отмеченных недостатков и согласовать его со своими подчиненными. Подобная практика — это, наверное, самая простая и эффективная находка ИБМ, которая может быть непосредственно заимствована другими фирмами.
Оценка работников служб управления персоналом. В настоящее время в экономически развитых странах имеются сотни тысяч специалистов по управлению персоналом. Так, в 1987 г. в США их насчитывалось около 430 тыс. человек, и ежегодно эта группа специалистов растет на 5\% в год. В большинстве случаев отделы по работе с персоналом имеются во всех крупных и средних фирмах, их численность составляет от нескольких человек до 100—150 человек в самых больших корпорациях. Но несмотря на свои небольшие размеры, отделы по работе с персоналом играют все возрастающую роль в жизни своих организаций. В среднем на 100 занятых работников приходится один специалист по работе с персоналом. Исследования показывают, что больше всего времени управленцев по персоналу тратится на решение штатных проблем (набор, отбор, ориентация, оценка, дисциплина труда) — 33\%; на обучение и повышение квалификации работников — 11\%; на выяснение трудовых отношений — 10\% и т.д.
В большинстве организаций руководители отделов по работе с персоналом отчитываются только перед высшим руководством фирмы. Как правило, за все направления деятельности по управлению персоналом несет ответственность вице-президент фирмы по персоналу.
Одной из весьма эффективных систем менеджмента во всем мире признана японская. Ее успех складывается из многих слагаемых, но главное — из умения работать с людьми. Япония нашла свой вариант современного менеджмента с "человеческим лицом", вовлекая всех работников в дела предприятий и фирм, в изготовление качественной продукции с низкими издержками. В бедной естественными ресурсами стране традиционно культивируется мораль: "Наше богатство — человеческие ресурсы" и стараются создать условия для их наиболее эффективного использования.
В последние годы во всем мире растет интерес к японским формам и методам управления персоналом. Японский опыт притягателен на самом деле, так как быстрые результаты развития экономики позволили стране занять лидирующее положение в мире. Японская модель менеджмента персонала основывается на философии "Мы все одна семья". Самая важная задача — установить нормальные отношения с работниками, создать отношение к корпорации как к родной семье, сформировать понимание того, что и рабочие и менеджеры в одной семье. Компании, достигшие в стране наибольшего успеха, — это те, которые сумели создать веру в единую судьбу у всех работников. Например, опросы среди работников фирмы "Сони" показали, что 75—85\% опрошенных считают себя в одной "спортивной команде" и если совместные действия команды успешны, все члены ее извлекут из этого пользу.
При общении между собой в случае, если разговор идет об организации, где работают японцы, они употребляют слово "ути" — дом, семья. Можно изменить свое мировоззрение, разводиться, менять фамилию, невозможно лишь изменить фирме. Практика показывает, что работники, длительное время работающие вместе, создают атмосферу самомотивации и самостимулирования, управление при этом, в основном, рекомендательное. Не целесообразно и не нужно в этих условиях слишком четко определять круг обязанностей каждого, потому что всех учат действовать как в семье, где каждый готов делать то, что необходимо.
Однако в любом коллективе существует четкая и всем понятная цель, которая сплачивает персонал фирмы в коллективе единомышленников. Так складывается атмосфера всеобщей настроенности на решение центральной задачи, на достижение цели, которой подчинено все. Японский служащий весьма тесно отождествляет себя с нанявшей его фирмой. Как высшее должностное лицо, так и рядовые исполнители считают себя представителями этой фирмы. При этом каждый работник убежден, что он — важное и необходимое лицо для своей компании. Не случайно в обыденном сознании японцев слово "профессия" отождествляется с работой, а практически означает организацию (фирму), где они работают. Японский работник в ответ на вопрос о его занятии, как правило, называет компанию, где он работает.
Для своей фирмы японец обычно трудится очень много — это одно из проявлений отождествления себя с фирмой. При этом японская система управления персоналом стремится усиливать это отождествление, доводя его даже до жертвенности интересам фирмы. Действительно, служащие японских компаний редко берут день отдыха, выходной день для себя или для семьи; японский рабочий согласится с приказом администрации о сверхурочной работе. Многие японцы не используют полностью оплачиваемый отпуск, они полагают, что беря весь отпуск, они показывают мало преданности компании.
Связанный различными обязательствами по отношению к фирме, разнообразными материальными стимулами, сотрудник не может оставить компанию, не потеряв основной части привилегий, не имеет права снизить интенсивность труда из опасения быть обойденным другими, быть переведенным на менее престижную работу и т.д. В результате тесной привязки людей к фирме почти нет текучести кадров. И судя по статистике, на тысячу рабочих автомобилестроения в Японии приходится 25 дней, потерянных за год без уважительных причин. Для сравнения: в США — 343 дня, то есть в 14 раз больше.
Постоянно внушая каждому, что его личное благополучие зависит от результатов работы фирмы, используя немалые выплаты сотрудникам на социальные цели и другие материальные и духовные стимулы, японский менеджмент добивается высокой интенсивности и производительности труда.
Для понимания японского менеджмента персонала важно рассмотреть поведение японцев в группе. Любое действие японца находится в рамках тех групповых связей, которыми он охвачен. Таким образом, индивидуальное поведение выступает как часть групповых действий. Японец не соотносит себя с такими традиционными характеристиками как профессия, должность, место жительства и т.п., а связывает себя с той группой, в которую он включен. Японец не может себя воспринимать вне группы, вне организации, вне коллектива, членом которого он является. Большинство видов деятельности японцев носит групповой характер: путешествия, учеба, участие в праздниках и демонстрациях. В школу ходят группами, стараясь носить одинаковые значки, иметь одинаковую одежду и т.д.
В Японии существует понятие "гири", то есть "долг чести". Долг чести предписывает индивиду выполнять соответствующие правила доведения, определяемые его ролью в группе. Эти правила меняются по мере перехода индивида из одной группы в другую (семья, школа, ВУЗ, микрогруппы организации, в которой он работает).
Выполнить "долг чести" индивид может лишь занимая свое, строго определенное место (что соответствует конфуцианскому принципу "каждому — свое место") и проявляя лояльность по отношению к группе, то есть подчиняя свое поведение групповым целям. Соответственно и поведение индивида оценивается не абстрактными Критериями добра и зла, а его вкладом в групповую деятельность, его полезностью для группы.
Главной чертой существования группы является принцип "не высовывайся" — будь как остальные. Если нужно, группа сама признает чей—то приоритет, но сам работник не должен прилагать к этому усилий. Рост трудовых показателей необходим, но если кто-то из группы добился более высоких результатов — это считается достижением всей группы. Поэтому тот, кто добился более высоких результатов, не может приписывать это себе. Чем больше он заявит о себе, о своих достижениях и возможностях, тем меньше у него шансов получить продвижение в группе. Одинаковость группового поведения выражается в одинаковой одежде, видах индивидуального транспорта, членством в одних и тех же клубах и т.д. В японской практике невозможно стать менеджером, не являясь членом группы. Руководитель не стоит над группой, а входит в ее состав.
Групповые традиции наложили отпечаток на поведение японцев в группе и вне ее. Поведение их вне группы характеризуется замкнутостью, нежеланием контактировать, хотя внешне это очень артистично скрывается. Но в своей группе, в среде установившихся отношений и связей, никакой замкнутости не существует, японец готов помочь любому. По данным одного обследования, в Японии 70\% считают себя обязанными принимать близкое участие в делах друзей, в США же — 45\%, в Англии — 36, в ФРГ — 31, во Франции — 12, а в России — 6\%.
Важной составной частью японского менеджмента персоналом является система пожизненного (или долгосрочного) найма и трудового стажа. Продвижение по службе происходит, прежде всего, в зависимости от возраста и стажа, а потом учитываются уже все остальные качества. Чем больше человек работает в компании, тем выше его заработная плата и должность; перешедший в другую компанию служащий лишается трудового стажа и начинает все сначала.
Система пожизненного найма создала обстановку неприязни у рабочих к людям, меняющим место работы. Эти люди дискриминируются в отношении оплаты труда, льгот, пенсии. На них смотрят как на людей второго сорта.
На первый взгляд, японская система пожизненного найма и трудового стажа кажется экономическим нонсенсом. Однако психологический выигрыш от нее огромный: нет подсиживания друг друга, старшие по положению передают свой опыт младшим, руководители не подавляют инициативу подчиненных, даже если на этом фоне они сами проигрывают.
Важным методом укрепления связей служащих с руководством и фирмой в целом является поощрение интенсивного общения друг с другом. Существует несколько систем общения. Это — организация утренних митингов, цеховых собраний и собраний малых групп. Например, ежедневно в течение недели, кроме субботы и воскресенья, весь персонал начинает день с физзарядки и пения. Выстроившись в шеренгу у станков, кульманов, у витрин и прилавков японцы распевают гимны своих фирм.
После этого все работники фирмы независимо от положения декламируют заповеди, которые у каждой фирмы свои. Они вывешены на стенах и в основном посвящены упорному и добросовестному труду, повиновению, исполнительности и скромности. Они призывают быть благодарными фирме и отвечать добром на добро.
В японских фирмах ежегодно отмечается "День основания компании" ("Соче—киненои"). Этот праздник отмечают все работники компании без исключения. Он дает возможность руководству фирм проводить в жизнь идею "общности интересов" предпринимателей и работников.
Управляющие в Японии не придают особого значения выражению своего статуса. Так, ни одному управляющему не дают отдельного кабинета, даже директору завода. Управляющие должны сидеть вместе со своими сослуживцами в одних и тех же условиях. Поэтому штат сотрудников размещается в одном большом открытом зале без перегородок, оборудованном столами с телефонами, шкафами с документами и другой необходимой мебелью в простом, спартанском стиле. Все должно напоминать служащим о том, что они все вместе прилагают силы, чтобы компания имела успех.
Японские менеджеры используют общие обеденные комнаты и туалеты. Различия по рангу и классу отсутствуют. Так, менеджеры в фирме "Сони" не пользуются никакими привилегиями. Во время спада им первым снижают заработную плату, одеты они в такие же синие куртки, без отличий, как все рабочие. Поэтому рабочие чувствуют свою связь с управляющими и корпорацией. Это дает огромный экономический и нравственный эффект.
Японский менеджмент персоналом включает в себя и определенный порядок найма, продвижения и обучения служащих. Что касается отбора кандидатов в управляющий состав фирмы, то его обычно производят внутри компании. Этим преследуется ряд целей. Во — первых, найти человека, уже хорошо знающего специфику производства, все его детали и тонкости. Во-вторых, уже сформировалась Преданность работника фирме и не теряется стаж работы.
Однако отбор работников для фирмы происходит и на стороне. Например, каждый год фирма нанимает выпускников средних школ Я университетов. В Японии учебный год, как известно, заканчивается в марте, и компании набирают работников во время последнего семестра, так что еще до завершения учебы учащиеся уже знают, где им предстоит работать. Они приходят работать в апреле. Их в торжественной обстановке принимают на работу, но только на испытательный срок. Каждый из абитуриентов в течение года проходит полный Курс подготовки в одном из подразделений под руководством закрепленного за новичком опытного менеджера. Те, кто доказал свою способность работать в соответствии с предъявляемыми (довольно высокими) требованиями, принимаются уже на постоянную работу.
При приеме на работу поощряется "семейный" найм, когда на работу принимаются дети и близкие родственники кадровых работников. Имеет место практика найма по рекомендации, в этом случае на нового работника кто — либо из сотрудников фирмы должен поручиться. Поручитель несет ответственность за свою рекомендацию. Статистика показывает, что число занятых в компаниях по рекомендации составляет примерно 45\%.
Своеобразен и порядок ротации кадров на японских фирмах. Японский менеджмент исходит из того, что длительное пребывание работника на одном месте приводит к потере интереса к работе, снижению уровня ответственности. Поэтому трудовая ротация по горизонтали является нормой. Кандидат на выдвижение переводится, Например, из финансового отдела в бухгалтерию, в отдел трудовых Ресурсов, маркетинга, в отдел планирования и т.д. Ротация и продвижение часто происходят одновременно.
Показатель частоты ротации зависит от ряда обстоятельств (возраст, стаж, специальность) и может колебаться от четырех до семи лет. В результате каждый служащий приобретает пять—шесть специальностей, становясь профессионалом широкого профиля. Во многих случаях это решает проблему взаимозаменяемости, так как расширяется сфера взаимопомощи работников.
Что касается обучения работников, то обычно это происходит путем повышения их квалификации без отрыва от производства, на рабочих местах. Для повышения теоретического образования своих служащих японские корпорации посылают их в учебные центры, на семинары вне компании. Например, в учебные заведения США и Европы.
Неотъемлемой частью системы японского менеджмента персонала являются формы, размер и содержание оплаты труда. Заработная плата в Японии определяется прежде всего системой трудового стажа и результатами труда. Зарплата состоит из ежемесячной платы и выплаты дважды в год бонусов. Обычно бонус выплачивается как вознаграждение, когда компания получает большую прибыль. Крупные японские корпорации предоставляют работникам много дополнительных льгот — различные выплаты на социальные нужды: надбавки на содержание семьи, медицинское обслуживание, социальное страхование, оплата проезда на работу и другие.
Динамику роста зарплаты можно проследить на таком примере. Так, молодой человек, поступивший в фирму на работу, живет в общежитии и пока не имеет семьи. Отец его еще работает, и нет необходимости помогать родителям. Поэтому начальная зарплата у новичка низкая. Однако, идет время. Юноша женится, обзаводится своим жильем. Фирма учитывает рост потребления и ежегодно повышает зарплату. Потом появляются дети, им нужно дать образование, возникает необходимость помогать старым родителям. Хочется иметь видеотехнику, автомобиль и т.п. Фирма все это учитывает и продолжает поднимать зарплату. Так продолжается до 50 лет. В это время его дети уже сами работают. В доме есть все. Расходы теперь меньше. И зарплата несколько снижается. В 55 лета предлагают уйти с работы и выплачивают выходное пособие. № место ушедшего приходит новичок, и его зарплата втрое меньше чем была у ушедшего. Отметим, что зарплата представителей высшего руководства компаний редко превышает более чем в 7 раз зарплату только что поступившего на предприятие ученика.
Цель любого японского предпринимателя — как можно полнее использовать мастерство, талант и способности каждого работника. Поэтому японцы применяют метод "участвующего управления" на основе решений "снизу — вверх", и каждый работник несет свою долю менеджеровской ответственности. Это позволяет наиболее эффективно использовать его способности. Все решения обсуждаются всеми членами коллектива, и каждый может внести предложение по улучшению решения. Решения принимаются медленно, а выполняются быстро (все уже знакомы с ним, так как все участвовали в обсуждении). Качество решений высокое, а ошибок мало, ибо обрабатывается большое количество информации. Методы "участвующего управления" являются ключом к росту производительности труда и качества.
Спецификой японского менеджмента, по мнению главы представительства «Мицуи и К, Лтд» в Москве Е. Фукунага является «Коллективизм, органически увязанный с персональными полномочиями каждого сотрудника и его ответственностью за принимаемые решения».
Японские менеджмент предполагает, что каждый сотрудник на своем месте согласно инструкции и правил имеет определенные полномочия, в пределах которых его решение является окончательным и не подлежит обсуждению. Управленческую деятельность надо строить таким образом, чтобы права, полномочия и обязанности каждого со — "рудника любого ведомства или фирмы были четко и строго прописаны. Он оперативно должен решать все вопросы в рамках своей Компетенции и нести за них персональную ответственность. » Таковы в общих чертах модели развития менеджмента персоналов: американской и японской. Какой модели следует отдать предпочтение России?
Нынешние структуры управления персоналом в России только складываются, и они, как правило, носят переходный, временный характер. Нам необходимо изучать как западный, так и восточный варианты развития менеджмента персоналом. Наиболее рациональное из двух методов необходимо использовать в России с учетом ваших национальных особенностей. В чистом виде ни одна модель для России не подходит. Россия должна вырабатывать свою модель Менеджмента персоналам, вбирающую все ценное, что есть на Запaдe и на Востоке, и максимально использующую отечественные достижения.