Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
PAGE 334
белорусский национальный технический университет
О.Н. Монтик
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ
Курс лекций для студентов специальности
1-26 02 01 «Бизнес-администрирование»
Минск
2013
СОДЕРЖАНИЕ
|
[1] [1.1] Основные понятия и сущность стратегического менеджмента [1.2] Предприятие (организация) как система и объект стратегического управления [1.3] Сущность организационного эффекта [1.4] 1.5. Особенности стратегического менеджмента [1.5] 1.7. Школы, базовые концепции и принципы стратегического менеджмента [1.6] Преимущества и недостатки стратегического управления [1.7] 1.9. Производственная и маркетинговая концепции развития организации [1.8] Управленческий персонал стратегического управления организации. [1.9] Требования к менеджеру при разработке стратегии организации. [1.10] [1.11] Контрольные вопросы к теме 1
[2] [3] ТЕМА 3. Миссия и цели ОРГАНИЗАЦИИ [3.0.0.1] Рисунок 7.2 – Стадии жизненного цикла товара [3.1] 9.4. Система мониторинга реализации организацией своей стратегии
[3.2] |
ВВЕДЕНИЕ
Высокая динамика и сложность внешней среды, в которой функционируют отечественные организации, требуют от любой из них и высокой скорости их адаптации к изменяющимся внешним условиям. Секрет успеха состоит не только в предвидении будущего, но и в создании организации, которая могла бы воспринимать изменения как нормальные условия ее существования.
В большинстве случаев на отечественных предприятиях отсутствует ясная и четко сформулированная стратегия их развития. Как правило, вопросы стратегического управления предприятием решаются на основе прошлого опыта и интуиции руководства.
В то же время, опыт ведущих западных предприятий, которые смогли добиться успеха, свидетельствуют о том, какую важную роль играет продуманная и обоснованная стратегия развития предприятия. Процесс управления на них основывается на применении принципов и подходов стратегического менеджмента.
Целью преподавания дисциплины «Стратегическое управление» является приобретение студентами теоретических знаний, формирование их профессиональной компетентности и формирование у них практических навыков работы в области стратегического менеджмента организациями, действующими в рыночной экономике.
Основными задачами изучения дисциплины являются:
овладение слушателями теоретическими знаниями в области стратегического менеджмента как науки управления и практическими навыками в реализации теоретических положений;
формирование у студентов способности к моделированию и прогнозированию развития организации для эффективного решения проблем стратегического менеджмента;
отработка методов и способов реализации конкретных стратегий деятельности организаций.
Основные понятия:
Стратегия; стратегический менеджмент (управление); система и объект стратегического менеджмента; структура стратегического менеджмента; организационный эффект; школы, базовые концепции стратегического менеджмента; принципы стратегического менеджмента производственная и маркетинговая концепции развития организации; управленческий персонал; требования к менеджеру; стратегическая ориентация персонала.
В современных социально-экономических условиях успешное функционирование организации определяется ее способностью предвидеть изменения в ее внутреннем и внешнем окружении и определять свою деятельность в соответствии с обозначенными тенденциями бизнес-среды на долгосрочную и краткосрочную перспективу. При этом организация, как правило, преследует цель длительного устойчивого своего функционирования в выбранной сфере деятельности, а не краткосрочной работы и скорейшего закрытия. Это в интересах как собственников бизнеса, желающих получать дивиденды и другие доходы в течение ряда лет, так и управленцев и наемных работников, желающих получать стабильную заработную плату и сохранять рабочее место как источник обеспечения существования в течение длительного периода времени. Стабильность существования организации, длительность и результативность ее работы будут зависеть от того, насколько обоснованно и точно фирма определит свои цели на длительный период времени и насколько адекватно внешней среде определит задачи по достижению целей и мероприятия по их реализации. Поэтому в деятельности любой организации огромное значение приобретает именно долгосрочное стратегическое планирование.
Эффективность планирования в определяющей мере зависит от использования принципов планирования. К их числу относится «непрерывность». Реализация этого принципа предполагает разработку планов на различные временные отрезки, их частичное перекрытие. В этой структуре планов первичным является стратегический план, определяющий основные параметры развития предприятия на долгосрочную перспективу.
В литературе даются различные определения стратегического планирования, что объясняется различными объектами анализа и аспектами рассмотрения. Хотя сопоставление понятий свидетельствует, что принципиальных различий между ними нет. Стратегическое планирование – это особый вид планирования, ориентированного, как правило, на долгосрочную перспективу и определяющего долгосрочные цели экономического развития организации и направления их достижения. Формирование стратегии – это формирование и выделение целей, определение и выделение необходимых средств для достижения поставленных целей в долгосрочной перспективе.
Исходным для определения понятия «стратегическое планирование» является понятие «стратегия». Оно имеет древнегреческое происхождение и означает искусство полководца находить правильные пути к достижению победы. Применительно к планированию развития социально-экономических систем стратегия представляет собой процесс выработки целей, определение необходимых средств и направлений действий. Результатом стратегического планирования является выбор основных приоритетов развития предприятия, рассчитанных на длительную перспективу. Поэтому нет необходимости и целесообразности стратегического планирования всех показателей работы предприятия, его структурных подразделений. Объектами стратегических решений и, соответственно, разработки стратегических планов могут быть рыночная стратегия (маркетинг), новая продукция и услуги, темпы развития предприятия, совершенствование производственной структуры, повышение финансовой устойчивости, кадровое развитие и т. д.
Стратегическое планирование – относительно молодой вид деятельности фирм. Его предтечей стало долгосрочное планирование, которое бизнес начал применять в 50-х годах нашего столетия. Уже долгосрочное планирование оказалось большим шагом вперед, оно дало возможность фирме расширить горизонт своего взгляда на будущее, связать текущую деятельность с более масштабными задачами. В конце 60-х годов на смену долгосрочному приходит стратегическое планирование. В стратегическом пла нировании по сравнению с долгосрочным пространство деятельности фирмы становится более объемным, оно включает в себя как основные элементы внутренней среды экономической организации, так и внешние аспекты: социальные и политические факторы, вкусы и потребности покупателей, действия конкурентов и т.д. Кроме того, долгосрочные цели фирмы в стратегическом планировании перестают быть простым отражением условий текущей деятельности, а оказываются результатом анализа изменений во внешней и внутренней среде фирмы.
Стратегическое планирование имеет следующий алгоритм разработки планов. В целом оно состоит из следующих взаимосвязанных этапов:
Схематично последовательность выполнения этих работ представлена на рисунке 1.1.
Рисунок 1.1 – Схема последовательности выполнения работ по стратегическому планированию
Стратегическое планирование состоит из следующих видов деятельности:
Основные функции и задачи стратегического планирования организации представлены в таблице 1.1.
Таблица 1.1– Основные функции и задачи стратегического планирования
|
Основные функции |
||||
|
|
|
|
|
|
Задачи |
||||
|
2.1.Разработка целевых программ по реализации стратегических целей |
3.1. Оценка организационно–техноло-гического уровня готовности производства к реализации стратегических задач |
4.1. Формирование требований к качеству и количеству необходимых ресурсов |
5.1. Формирование мероприятий по реализации плана |
|
2.2. Установление контрольных цифр (по масштабам производства, затратам и т.п.) |
3.2.Оценка возможного роста потенциала предприятия |
4.2. Определение источников финансирования |
5.2. Стра-тегический контроллинг |
|
2.3. Анализ возможностей диверсификации производства |
3.3. Оценка и выбор плановых решений |
4.3. Формирование источников обеспечения ресурсами с учетом хозяйственного риска |
5.3. Установление межхозяйственных связей по обеспечению ресурсами (кооперация, контракты и др.) |
|
2.4. Формирование стратегического бюджета |
3.4. Расчет ожидаемых капитальных затрат на стратегические цели |
4.4. Распределение ресурсов по стратегическим целям |
5.4. Составление графиков и контроль-ных мероприятий |
|
2.5. Оценка условий, необходимых для реализации плана |
3.5. Оценка влияния возможных внешних факторов воздействия |
||
|
2.6. Формирование свободного стратегического плана |
3.6. Оценка хозяйственного риска по стратегическим направлениям |
Стратегический менеджмент (управление) – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности в результате позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.
Стратегический менеджмент - это процесс формулирования долговременных целей и намерений предприятия и выбор надлежащих направлений деятельности, а также соответствующее распределение тех ресурсов, которые необходимы для достижения поставленных целей.
Термин «стратегический менеджмент» был введен в обиход на стыке 60–70-х гг. ХХ в. для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства. Необходимость проведения такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях осуществления бизнеса. В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому управлению от оперативного управления, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней средой.
Необходимость стратегического управления организацией была вызвана рядом причин: ускорением изменений в окружающей среде; сокращением временных циклов развития НТР; интернационализацией бизнеса; повышением степени открытости национальных экономики и их ориентация на активное участие в международном разделении труда; развитием с помощью Интернета глобальной сети коммуникаций и информационных сетей; увеличением роли человеческих ресурсов; возрастанием конкуренции за ресурсы и ухудшением экологической обстановки.
Ядром стратегического менеджмента являются процессы разработки и реализации стратегии организации.
Термин «стратегия» (греческого происхождения «strategia» - stratos (войско) + ago (веду) означает «искусство развёртывания войск в бою», стратег – руководитель, облечённый высокими полномочиями) – набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений, искусство руководства, это общий комплексный план, предназначенный для обеспечения осуществления миссии и достижения хозяйственных целей организации с учётом внешних воздействий, возможностей и угроз.
Стратегия – это процесс формирования долговременных целей и намерений организации и выбор надлежащих направлений деятельности, а также соответствующее распределение тех ресурсов, которые необходимы для достижения поставленных целей.
В деловой жизни под стратегией понимается общая концепция того, как достигаются цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы.
Стратегия – это долгосрочное целерациональное направление развития организации, определяющее средства достижения целей и сферы ее деятельности, а также взаимоотношения внутри организации и ее позиции в окружающей среде.
Стратегический менеджмент можно определить как такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как ее основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.
Для того чтобы полностью раскрыть сущность стратегического менеджмента, рассмотрим основные его существенные черты:
Таким образом, назначение стратегического менеджмента состоит в том, чтобы направлять ситуацию в нужное русло, в соответствии с принципом «опережающего отражения», т. е. предвосхищения угроз и их нейтрализации, для получения оптимальных результатов при минимальных затратах.
За последние 20 лет радикально изменилась среда, в которой функционируют белорусские предприятия. Плохое положение многих из них частично обусловлено отсутствием у директорского корпуса глубоких экономических знаний и опыта работы в условиях конкуренции.
Традиционно понятие «стратегический менеджмент» связывалось с крупными ТНК, имеющими возможность тратить большие средства на проведение изменений в системы управления. Однако идеи и принципы стратегического менеджмента пригодны для предприятий любых размеров .Организации стали использовать всё новые инструменты и методы к ведению бизнеса. Направления деятельности, обеспечивающие конкурентоспособность, ориентируются на команды с малым числом уровней управления, перестраивают ключевые виды деятельности. Эффективное функционирование организации в условиях рыночной экономики требует, чтобы были определены не только цели и способы их достижения, но и оценены шансы на успех и угрозы, которые могут возникнуть при его развитии. Таким образом, руководство организации должно разработать целостную концепцию развития и её будущую позицию на рынке и во внешнем окружении.
1.2. Этапы развития стратегического подхода к управлению
Появление приемов стратегического менеджмента и их внедрение в практику работы фирм явилось результатом эволюции различных управленческих систем. По мере эволюции управленческих задач разрабатывались различные системы управления, позволяющие принимать скоординированные и эффективные решения, ориентированные на растущий уровень нестабильности и непредсказуемости.
Становление стратегического менеджмента как самостоятельной области исследования и управленческой практики прошло четыре этапа:
1. Бюджетирование и контроль. Эти управленческие функции ак тивно разрабатывались и совершенствовались уже в первой четверти XX в. Значительный вклад в их развитие внесла школа научного менедж мента. Основная посылка бюджетирования и контроля – представле ние о стабильной среде организации, как внутренней, так и внешней: существующие условия деятельности фирмы (например, технологии, конкуренция, степень доступности ресурсов, уровень квалификации персонала и т.п.) в будущем существенно не изменятся. Перемена начальных условий рассматривается как препятствие, преодолимое на основе прошлого опыта. Бюджетирование и контроль по-прежнему являются важнейшими методами управления, однако в настоящее вре мя более точно определена область их успешного применения – это так называемые «жесткие» проблемы, которые характеризуются определенностью задач, средств для их решения, необходимого количества ресурсов.
2. Долгосрочное планирование. Этот метод сформировался в 1950-е годы. Он основывается на выявлении текущих изменений определен ных экономических показателей деятельности организации и экстра поляции выявленных тенденций на будущее. Этот под ход оказался наиболее полезным для планирования использования ресурсов в долгосрочной перспективе с учетом как потенциального роста компании, так и запланированного сокращения производства того или иного вида продукции или услуг.
3. Стратегическое планирование. Его широкое применение в прак тике бизнеса начинается с конца 1960-х – начала 1970-х годов. Этот подход основывается на выявлении трендов не только экономическо го развития организации, но и среды ее существования. Среда пони мается как сложная, структурированная система факторов, воздей ствующая на организацию и ее конкурентов. Нестабильность среды при этом рассматривается как решающий фактор планирования. Такое планирование с учетом существующих тенденций в изменении конкурентного окружения опирается на выявленные сильные и слабые стороны организации, благоприятные возможности, предостав ляемые переменами в окружении и угрозами со стороны конкурентов и социальных, политических, технологических и экономических фак торов окружения.
4. Стратегический менеджмент. Как самостоятельная дисциплина он появляется в середине 1970-х годов. Подобно стратегическому планированию, стратегический менеджмент основывается на изучении изменений во внешней среде организации. Однако этот подход не сво дится к восприятию окружения как фактора, ограничивающего про цесс организационного планирования, но предполагает установле ние ясно определенных целей и разработку путей их достижения на основе использования сильных сторон организации и благоприятных возможностей среды, а также компенсации слабых сторон и методов избегания угроз.
Организация (от французского « organisation» - сообщаю стройный вид, устраиваю) – совокупности людей, групп, объединённых для достижения какой – либо цели на основе принципов разделения труда, обязанностей и иерархической структуры; общественное объединение, государственное учреждение» (из «Словаря иностранных слов» - М.: Русский язык, 1988).
Организация – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.
Следовательно, любая организация – социально-экономическая система.
С учётом сложившихся в нашей стране традиций понятия «организация» и «предприятие» широко используются как взаимозаменяемые.
Предприятие – это самостоятельный хозяйственный субъект, обладающий правами юридического лица, основная первичная хозяйственная единица в экономической системе, которая, изготовляя и реализуя изделия, выполняя работы или оказывая услуги, обеспечивает достижение своих целей.
Основные цели предприятия – удовлетворение рыночных потребностей в его продукции, работах, услугах, обеспечение прибыльности, решение на основе получения прибыли социальных и экономических проблем, удовлетворение интересов собственников его имущества.
Предприятие основывается на государственной или частной формах собственности. Для предприятия характерны производственно-техническое, организационно-экономическое единство, хозяйственная самостоятельность.
Организации имеют следующие общие характеристики:
1) Цели – конечные результаты или желаемые результаты, которых стремится достичь организация;
2) Ресурсы : целью всякой организации является наличие и преобразование ресурсов – трудовых, материальных, основных и оборотных средств, технологии и информацию. Люди – наиболее значимый элемент внутренней среды организации.
3) Разделение труда – закрепление данной работы за определёнными специалистами или подразделениями по профессиональному признаку.
Горизонтальное разделение труда представляет собой выделение относительно обособленных видов деятельности: функциональное, региональное, по виду выпускаемой продукции, по виду потребителя, проектное.
Вертикальное разделение труда (уровни управления или иерархии) является следствием необходимости управлять трудом большого числа людей, занимающих различной деятельностью. Оно отделяет работу по координации действий от самих действий, что и составляет сущность управления.
4) Уровни управления: все руководители организации выполняют управленческие действия, но разные. Условно выделяют три уровня управления, образующие форму пирамиды: высший, средний и низший (см. ниже).
Любая организация представляет собой единство двух подсистем: управляющей (системы менеджмента) и управляемой, отношения между которыми – взаимоотношения людей.
Наличие в организации групп людей приводит к резкому повышению эффективности их деятельности за счёт возникновения т.н. организационного эффекта по следующим причинам:
1) согласованного взаимодействия большого числа людей и технических средств по целям, задачам, времени и пространству;
2) специализации подразделений и отдельных сотрудников предприятия, приводящей к более высокой производительности труда;
3) взаимодополняемости, возникающая на базе специализации сотрудников и подразделений предприятия.
Организационный эффект есть выражение т.н. синергетического эффекта, образующего в сложных системах.
Синергия (от греч. synergos — совместный, согласованный) — особенность сложных систем, в которых сумма составляющих ее элементов, свойства и возможности целого превышают свойства и возможности ее частей. Это уникальное свойство больших систем особенно ярко выражается в их самоорганизации и возможности влиять на поведение системы путем воздействия на ограниченное число параметров.
Организационный эффект не возникает сам по себе. Для этого необходимы определённые действия, которые связывают с управлением.
Одним из главных инструментов достижения общих целей являются ОСУ (организационные структуры управления) – совокупность трёх элементов: исполнителей управленческих функций (подразделения, отдельные исполнители); их функциональных обязанностей; взаимосвязей между этими исполнителями.
В случае стратегического управления особенностью этого процесса является устремленность в будущее. При реализации функций стратегического менеджмента происходит движение от общего к частному, что соответствует движению от дальнего горизонта планирования к суете настоящего: миссия фирмы – стратегические цели – задачи – конкретные задания.
Сопоставление стратегического и оперативного менеджмента приведено в табл. 1.2
Таблица 1.2 – Сравнение стратегического и оперативного менеджмента
|
Признаки |
Стратегический менеджмент |
Оперативный менеджмент |
|
1 |
2 |
3 |
|
Иерархические ступени |
В основном на уровне высшего руководства |
Включает все уровни с основным упором на среднее звено управления |
|
Неопределенность |
Высокая |
Незначительная |
|
Вид проблем |
Большинство проблем не структурировано |
Проблемы относительно хорошо структурированы |
|
Временной горизонт |
Акцент на долгосрочные, а также на среднесрочные аспекты |
Акцент на кратко- и среднесрочные аспекты |
|
Потребная информация |
В первую очередь из внешней среды |
В первую очередь из внутренней среды предприятия |
|
Альтернативы планов |
Спектр альтернатив широк |
Спектр ограничен |
|
Охват |
Концентрация на отдельных важных позициях |
Охватывает все функциональные области и интегрирует их |
|
Степень детализации |
Невысокая |
Относительно большая |
|
Основные контролируемые величины |
Потенциалы успеха (например, рост доли рынка) |
Прибыль, рентабельность, ликвидность, организация процессов |
Принятие стратегических решений не сводится просто к выдвижению, оценке и отбору вариантов. Этот процесс проходит в условиях нестабильности внешней среды, что накладывает опре деленные ограничения и создает трудности для планирования и повышает опасность риска.
1.6.Система и структура стратегического менеджмента
Стратегический менеджмент можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная вязь и, соответственно, обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью системы стратегического управления. Схематически структура стратегического менеджмента изображена на рис. 1.2
Рис. 1.2 – Структура стратегического менеджмента
Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического менеджмента, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей: 1) макроокружения; 2) непосредственного окружения; 3) внутренней среды.
Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического менеджмента, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в определении миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. Завершается эта часть стратегического управления подпроцессом определения средне- и краткосрочных целей. Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. А зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.
После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. Этот процесс считается сердцевиной стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей и реализовать свою миссию.
Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей.
Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации. Стратегический контроль сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые в стратегии и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы.
В целом стратегический менеджмент не является обособленным, а представляет собой органическую часть системы управления компании в целом. Цикл стратегического управления имеет долгосрочный период и включает в себя несколько циклов оперативного (среднесрочного) управления, а последнее – несколько циклов текущего (краткосрочного) управления, обеспечивая непрерывность процесса реализации стратегии.
Как и во всякой научной дисциплине, в стратегическом менеджменте существуют различные направления, которые хотя и разделяют общие базисные принципы дисциплины, но, тем не менее, по-разному расставляют акценты, выде ляя те или иные методологические приоритеты. Такие направления в случае теории стратегического управ ления представляют собой школы стратегического менеджмента (табл. 1.3).
Таблица 1.3. – Школы стратегического менеджмента
|
№ пп |
Название школы |
Процесс формирования стратегии |
|
1 |
дизайна |
осмысление |
|
2 |
планирования |
формальный |
|
3 |
позиционирования |
аналитический |
|
4 |
предпринимательства |
предвидение |
|
5 |
когнитивная |
ментальный |
|
6 |
обучения |
развивающийся |
|
7 |
власти |
ведения переговоров |
|
8 |
организационной культуры |
коллективный процесс |
|
9 |
внешней среды |
реактивный |
|
10 |
конфигурации |
трансформации |
Указанные школы, в свою очередь, подразделяются на три группы.
Первые три школы имеют предписывающий характер – их приверженцы описывают, как должны формироваться стратегии. Так, представители первой школы, доминировавшей в 1960-е годы (а две последующие возникли на ее основе), рассматривают стратегию как процесс неформального дизайна, т.е. конструирования, проектирования, моделирования. Вторая школа, расцвет которой пришелся на 1970-е годы, рассмат ривала стратегию как относительно независимый процесс формального планирования. Сторонники третьей школы, заявившей о себе в 1980-е годы, сосредоточились не на планировании стратегии, а на ее содержании. Наименование «школа позиционирования» она получила потому, что ее последователи в качестве важнейшей задачи рассматривали принципы выбора стратегии в соответствии с позиционированием фирмы на рынке.
Следующие две школы рассматривают специфические аспекты процесса формулирования стратегии. Их последователи делают акцент на исследовании реальных процессов разработки стратегий. Стремясь связать стратегию с реальным поведением фирмы, они пытались рас сматривать стратегию как результат предвидения будущего, озарения, разрешающего менеджеру принять риск. Таким образом, стратегия снизывалась с процессами, происходящими в сознании менеджера. Наиболее последовательно эта позиция разрабатывалась когнитивной школой, которая выбрала своей методологической основой когнитивную психологию и на этой основе пыталась проникнуть в сознание стратега.
Последующие школы пытаются преодолеть неопределен ности, связанные с поведением индивида, и детерминистически проанализировать процесс стратегического управления. Так, представители школы обучения считали, что стратегия должна разрабатываться шаг за шагом по мере развития, самообучения организации. Представите ли школы власти рассматривали стратегию как процесс переговоров между конфликтующими группами внутри организации либо между организацией и внешней средой. Согласно взглядам сторонников школы организационной культуры, стратегия зависит от культуры организации, а процесс ее выработки является коллективным процессом. Теоретики школы внеш ней среды полагали, что построение стратегии есть реактивный про цесс и определяется как реакция на изменения во внешней среде. Школа, которая названа Г. Минцбергом и другими «школой конфигу рации», представляет собой подход, который стремится объединить задачи всех предшествующих – процесс выработки стратегии, ее со держание, организационную структуру и ее окружение. Она опирает ся на принципы и методы организационного развития, выводя из них закономерности стратегических изменений: стратегия рассматривает ся как процесс трансформации.
Современное значение этих школ различается. Одни из них хоро шо зарекомендовали себя и удерживают надежные позиции для ана лиза деятельности компаний, принадлежащих к «традиционным» от раслям, другие демонстрируют эффективность своей методологии во вновь развивающихся, инновационных отраслях бизнеса, третьи больше подходят для проектирования стратегических изменений в беспри быльных организациях или организациях государственного управле ния и т.д.
Базовые концепции стратегического менеджмента включают:
Принципы стратегического менеджмента это основополагающие правила разработки и реализации стратегии организации, т.е. исходные требования к указанным процессам с точки зрения их целенаправленности, системности, структуры, логики и организации разработки. Основными принципами стратегического менеджмента являются:
К преимуществам стратегического управления можно отнести:
1) обеспечение направленности всего предприятия на ключевой аспект стратегии: «что мы стараемся делать и чего добиваемся?»;
2) необходимость менеджеров чётко реагировать на появляющиеся перемены, новые возможности и угрожающие тенденции;
3) возможность для менеджеров оценивать альтернативные варианты по перераспределению ресурсов в стратегически важные и высокоэффективные проекты;
4) возможность объединить решения руководителей всех уровней управления по реализации стратегии;
5) создание среды, благоприятствующей активному руководству и противодействующей тенденциям, которые могут привести лишь к пассивному реагированию на изменение ситуации;
6) современный темп изменений в экономике настолько высок, что стратегическое управление представляется единственным способом прогнозирования будущих проблем и возможностей, способствует снижению риска при принятии решений.
Недостатки стратегического управления:
1) оно не даёт детального описания картины будущего, не имеет чёткого алгоритма составления и реализации плана, сводится к определённой философии ведения бизнеса, во – многом зависит от личных качеств менеджера;
3) процесс разработки стратегии требует значительных затрат ресурсов и времени по сравнению с традиционным перспективным планированием, привлекается большое количество высококвалифицированных специалистов;
4) негативные последствия ошибок в выбранной стратегии, как правило, гораздо серьёзнее, чем в перспективном планировании;
5) требуется создание системы стратегического управления, организационной культуры, системы мотивации труда, гибкой организации управления и т.п., так как новая стратегия, как правило, разрушает сложившийся на предприятии тип взаимоотношений;
6) организация обычно не располагает необходимой для разработки эффективной стратегией ни о себе, ни о внешнем окружении.
В соответствии с производственной концепцией (рис. 1.3), предприниматель считает, что его товар вполне соответствует запросам покупателей, имеет достаточно приемлемую цену, и поэтому необходимо наращивать изготовление продукции, обеспечивая совершенствование производства и повышая эффективность системы распределения. Она эффективна, когда спрос превышает предложение, в условиях дефицита, как это было в СССР. Основной принцип концепции – «произвожу то, что умею». Основатель её – Генри Форд - старший.
В соответствии с маркетинговой концепцией вся деятельность предприятия должна осуществляться с учетом состояния рынка, основываться на знании нужд и потребностей покупателей, их оценке и учете возможных изменений в будущем (рис. 1.4). Это единственный возможный путь создания условий для роста производства товаров, увеличения прибыли, обеспечения занятости и достижения более высокого уровня населения.
Рисунок 1.3. – Производственная концепция развития организации
Рисунок 1.4. –Маркетинговая концепция развития организации
Укрупнённо систему управления предприятием можно представить в виде 3 взаимосвязанных, но относительно самостоятельных уровней: администрации (собственники капитала, например, в акционерном обществе – акционеры; соответствующей организации в виде аппарата управления и регламентами его работы, которую создаёт администрация; менеджмент: нанятый администрацией в рамках созданной организации штат руководителей и специалистов, называемых менеджерами.
Это деление условно, так как один и тот же человек может быть акционером и работником предприятия.
Выделяют и 3 уровня менеджмента: высший (руководитель организации, его заместители и главные специалисты), средний или управленческий (руководители филиалов, отделов, отделений), низший или технический (младшие руководители, стоящие непосредственно над исполнителями – не руководителями).
Окончательная ответственность за руководство разработкой и реализацией стратегии для всей организации лежит на её руководителе и его заместителях и главных специалистах.
Руководители среднего уровня принимают деятельное участие и в предложении, и в развитии ключевых направлений общей стратегии, повышая тем самым эффективность отдельных программ и частей стратегии.
Руководители низшего уровня решают узкие, специфические задачи по разработке и реализации стратегии, каждый менеджер определяет и реализует стратегию на подотчётном ему участке.
В больших компаниях официально существуют отделы стратегического планирования, в которых работают специалисты по планированию и стратегическому анализу для помощи менеджерам всех уровней, чтобы выявить стратегические вопросы, которые необходимо сформулировать, и помогать в анализе состояния отрасли и конкурентных условий, распространять сведения о выполнении стратегии.
Разработка стратегии предполагает определение идеалов и целей.
Идеалы – ориентиры, которые мы не рассчитываем достичь в обозримом периоде, но допускаем приближение к ним.
Цели – общие ориентиры деятельности фирмы в плановом периоде, достижение которых предполагается в полном объёме или в большей их части.
Менеджеру необходимо стратегически обдумать сферу деятельности организации. Именно то, что видится ему относительно места своей фирмы на рынке, и является стратегическим видением. Развивая и обнародуя миссию и стратегическое видение, менеджер знакомит сотрудников со смыслом цели и убедительно объясняет направления будущего развития.
Стратегическое видение – перспективный взгляд на направления деятельности организации, базовая концепция, что организация пытается сделать и чего достичь.
Для разработки стратегии необходимо иметь талант предпринимателя и стратегический образ мышления. Умение разрабатывать стратегию напрямую зависит от предпринимательского таланта. Одно не может существовать без другого.
Организация может столкнуться с двумя опасностями, если менеджеры не наделены данными способностями:
1) устаревшая стратегия. Чем быстрее меняется ситуация на рынке, тем в большей степени успех зависит от умения менеджера проводить динамику чередующихся условий и вносить стратегические поправки. Основываться на уравновешенных стратегических трендах более рискованно, чем вносить изменения. Стратегии, которые всё дальше и дальше уходят от рыночных реалий, приведут предприятие к краху.
2) образ мышления улитки, направленный внутрь фирмы. Менеджеры, не обладающие предпринимательскими навыками, не любят рисковать и сильно колеблются, переходя на новый стратегический курс. Они поверхностно изучают рыночные тенденции и редко прислушиваются к мнению клиентов, игнорируют события, происходящие за пределами организации. Они концентрируют внимание на решении внутренних проблем. Стратегии разрабатываются на основе традиционных подходов. В результате снижается конкурентоспособность организации.
Менеджеры, наделённые талантом предпринимателя, обычно являются первопроходцами, берут на себя определённую долю риска и инициируют кардинально новые стратегии. Некоторые менеджеры разрабатывают сильные стратегии, но не могут претворить их в жизнь. Другие – создают посредственные стратегии, но с блеском их осуществляют. Для получения максимального результата менеджеру необходимо совмещать и то, и другое.
Таким образом, способность к стратегическому управлению предполагает наличие у менеджеров таких качеств, как:
1) умение смоделировать ситуацию;
2) способность выявить необходимость изменений в организации;
3) способность разработать стратегию изменений;
4) способность использовать в ходе изменений надёжные методы;
5) способность воплощать стратегию в жизнь.
Стратегия кадровой политики должна быть подчинена общей стратегии организации и включать:
стратегию использования персонала;
развитие фирменного стиля работы, организационной культуры;
развитие персонала, его обучение и переподготовку;
единые принципы отбора и кадрового регулирования;
прогноз спроса на персонал, его качество, количество, квалификацию, специальность и структуру.
Она строится не только на подготовке персонала, но и зависит от имеющихся кадровых ресурсов и резервов, жёстких финансовых ограничений, а также от состояния деловой активности сотрудников. Анализ деятельности удачно действующих организаций показывает, что их преимущества связаны с тем, что они знают ответ на вопрос «В чём заключается наше дело и каким оно должно быть?», т.е. миссии, имиджа организации как выражения культуры во взаимосвязи с её экономическим ростом.
Концепция деловой активности включает:
- миссию и цели организации;
- ценностные ориентации владельцев и сотрудников организации, их представление о её назначении, миссии, имидже;
- степень самостоятельности организации на рынке, в обществе;
- принципы взаимоотношений с людьми, фирменный стиль управления;
- потенциал организации (кадровый, в сферах сбыта, сервиса, науки).
Основные понятия:
Управленческое решение, этапы разработки решений, эффективность стратегических решений, анализ стратегических решений, прогнозирование, экономико–математические методы принятия решений, экономическое обоснование стратегических решений.
2.1. Особенности принятия решений в стратегическом менеджменте
В своей жизни люди постоянно сталкиваются с различными проблемами, каждая из которых может иметь несколько способов разрешения или альтернатив. Выбор единственной альтернативы из всего их множества и является принятием решения. Последствия решений, принимаемых людьми, сказываются на их будущем. Если решение принимает руководитель организации, то последствия этого решения неизбежно сказываются на других людях. Поэтому руководитель всегда несет моральную, а довольно часто и материальную ответственность за результаты принимаемых решений. Исходя из этого, можно дать более полное определение управленческого решения. Управленческое решение – это протекающий во времени мыслительный, эмоциональный и правовой акт по выбору одной из множества альтернатив, совершаемый руководителем в пределах своих полномочий.
Таким образом, решение можно рассматривать как волевой акт руководителя, как предписание к действию, как мыслительный процесс или как процесс, протекающий во времени.
Практика показывает, что эффективность и правильность принятого решения определяется тем, насколько хорошо осуществлен каждый из этапов процесса принятия решения, а именно:
Кратко остановимся на каждом из этапов.
Идентификация проблемы – это тщательное определение сути проблемы и центральная часть процесса принятия решения. Глав ная ошибка заключается в том, что усилия по разрешению пробле мы могут быть направлены на устранение симптомов проявления проблемы, а не на саму проблему. И в результате проблема остается и может негативно проявиться позже. Например, водитель, которого раздражают странные шумы в двигателе его автомобиля, включает на полную мощность приемник, чтобы их не слышать. Следует сосредоточить внимание и усилия на том, чтобы решение было обращено на причину (основу) проблемы, а не симптомы ее проявления.
Очень важно четко и однозначно определить цели выбора решения и критерии их оценки. Обычно это увеличение прибыли, снижение издержек, повышение производительности труда, уменьшение величины риска, расширение рынков сбыта продукции, улучшение дизайна готовых изделий, максимизации дивидендов и т. д. Желательно, чтобы критерии оценки принимаемых решений можно было бы оценить количественно, хотя это и не всегда возможно.
Успешное решение проблемы во многом зависит от того, насколько успешно разработаны возможные альтернативы. Очень часто в представляемых бизнес-планах предлагается одна модель поведения, не описываются другие возможные альтернативы. Ведь всегда существует опасность, что одна или несколько потенциально перспективных альтернатив будут упущены. Одна из альтернатив – это ничего не предпринимать. Конечно, есть предел числу возможных альтернатив и здесь многое зависит от творческих способностей, широты мышления, опыта и других качеств лица, принимающе го решения. Как правило, усилия, затраченные на выявление и раз работку альтернатив, приносят большую пользу и эффективны с точки зрения общего решения проблемы.
Анализ и сравнение альтернатив проводят, как правило, с исполь зованием математических и статистических методов, многие из которых будут описаны далее в данном учебном пособии. Конечно, выбор наилучшего решения зависит от целей, стоящих перед лицом, принимающим решение, и от критериев, которыми оценивают аль тернативы.
Реализация решения означает, что необходимо осуществлять действия, которые обозначены в выбранной альтернативе. Это может быть, например, приобретение оборудования, закупка необходимого сырья, запуск технологической линии, производство определен ной продукции и ее реализация. Безусловно, что если выбрана альтернатива ничего не предпринимать, то для ее осуществления не потребуются никакие действия.
Необходимо постоянно осуществлять проверку результатов осу ществления принятого решения, как сейчас часто говорят, вести постоянный контроллинг. Если уже на ранних стадиях выявляются значительные отклонения от запланированной траектории, то менеджер может действовать следующим образом:
Принятие стратегических решений не сводится просто к выдвижению, оценке и отбору вариантов. Этот процесс проходит в условиях нестабильности внешней среды, что накладывает опре деленные ограничения и создает трудности для планирования и повышает опасность риска. Поэтому даже в достаточно крупных организациях часто не су ществует определенных процедур формального стратегического планирования и структур, ответственных за этот процесс.
Существуют следующие моменты, определяющие сложность принятия решений, предопределяющие возникновение недостатков стратегических планов:
– динамичный характер внешнего окружения быстро изменяет планы многих организаций, за исключением тех случаев, когда они сформулированы в самых общих терминах;
– информацию, как правило, невозможно получить в том количестве и того качества, которые требуются для выполнения всестороннего анализа внутреннего и внешнего окружения или для того, чтобы про вести исчерпывающее исследование альтернативных стратегий;
– лица, принимающие решения в области стратегического развития организации, в состоянии охватить весьма ограниченную и упрощенную совокупность взаимосвязанных пе ременных;
– систематические формализованные процедуры планирова ния могут исключить появление радикальных потенциально плодотворных идей.
Исходя из вышесказанного, основными характеристиками стратегических решений являются:
1) отражают точку зрения руководства, на что должна быть похожа организация и чем она должна заниматься;
2) призваны оказать содействие организации в обеспечении взаимодействия с внешней средой;
3) принимают во внимание собственные ресурсы организации и содействуют обеспечению точных соответствий между деловой активностью и имеющимися ресурсами;
4) включающие представление о большом изменений в систе ме работы организации;
5) чрезвычайно сложные, включают различные степени неопределенности; они подразумевают, что организация должна де лать допущения о предстоящих событиях на основе не очень на дежной информации;
6) требуют всестороннего подхода к управлению организацией: удачные стратегические решения предусматривают работу менеджеров вне их функциональных зон, а также консультации с другими специалистами, которые, возможно, имеют другие взгляды на перспективную деятельность организации;
7) подразумевают длительные перспективы и имеют долгосрочное значение;
8) причастны к оценкам и ожиданиям ключевых участников компании внутри организации; стратегия организации является отражением отношений и мнений вли ятельных внутренних участников компании;
9) серьезно воздействуют на ресурсы и оперативную деятельность; оказывают влияние на ресурсную базу организации и вызывают волны организационных решений более низкого уровня
В каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые спецификой ее деятельнос ти, действующей организационной структурой, уровнем и качеством средств коммуникации, а главное, сложившейся корпоративной культурой. Но есть и общие моменты, характерные для любого процесса принятия решений, где бы он не осуществлялся. Одной из отличительной черт современной теории принятия решений являет ся наличие в ней методов, которые позволяют обрабатывать коли чественную и качественную информацию.
Существуют разные способы и средства представления процесса принятия решений, но мы рассмотрим его блок-схему, и представленную на рисунке 2.1.
Блок 1. Получение информации о ситуации
Информация о сложившейся ситуации должна быть достоверной и достаточно полной, включать как количественные данные, так и сведения качественного характера. Недостоверная или хотя бы не достаточно полная информация может привести к принятию неэф фективных, а в некоторых случаях и вредных решений. Не имеет смысла говорить о применении экономико-математических методов, если нет гарантии достоверности и полноты исходной информаци онной базы. Конечно, нет необходимости в избыточных данных, поскольку возникает проблема отбора информации, которая действительно представляет интерес и является важной для принятия управленческого решения.
Рисунок 2. 1. – Основные этапы разработки управленческих решений
Блок 2. Определение целей.
Многие специалисты в области управления совершенно справедливо полагают, что перспективу развития организации определяют прежде всего личные оценки и суждения лиц, которые принимают стратегические решения. Прежде всего, они определяют цели, которые стоят перед компанией, и только после этого имеет смысл определять этапность, механизмы, источники средств и другие факторы, влияющие на развитие ситуации в перспективе.
Цели, к достижению которых стремится организация, должны быть определены и количественно измеримы. Обычно разрабатывают и используют методы формирования деревьев цели, позволяющих определить иерархическую структуру системы целей и показателей, позволяющих оценить степень достижения целей. Важное значение имеет установление приоритетности целей, так как в реальной жизни всегда приходится делать выбор, поскольку нельзя распылять ресурсы, которые затрачиваются на функционирование фирмы. Конечно, важно не только определить цели, но и представлять возможные пути их достижения. Формирование целей деятельности организации может осуществляться непосредственно ее руко водителем, но предпочтительнее вырабатывать их коллективно (на совете директоров, собраниях ведущих менеджеров и т. д.). Существуют специальные алгоритмы обработки различных мнений и выработки на их основе согласованного решения.
Блок 3. Разработка оценочной системы
Совершенно очевидно, что для выработки правильного решения большое значение имеет адекватная оценка ситуации и различных ее сторон. Для этого формируют индикаторы, характеризующие состояние ситуации в зависимости от изменения значений опреде ляющих ее факторов. Всем известен индекс (индикатор) Доу-Джонса, т. е. интегральный индекс, позволяющий оценить состояние активности на бирже путем учета изменения курса акций установленного перечня фирм.
Блок 4. Анализ ситуации
Зная цели, к достижению которых стремится организация, и имея необходимую информацию о ситуации, следует приступать к ее анализу. Основная задача анализа – это выявить факторы, определяющие динамику развития организации, к изменению кото рых ситуация очень чувствительна. Прежде всего, здесь следует ис пользовать количественные методы, где жизненно важные факторы представляются в виде переменных, различные значения которых и позволяют оценить последствия изменения выбранных факторов.
Часто используют факторный и корреляционный анализ, имитаци онное моделирование и т. д.
Целесообразно также выявлять пороговые значения (критические границы) жизненно важных факторов, приближение к которым должно вызывать соответствующие управленческие решения.
Блок 5. Диагностика ситуации
На основе проведенного анализа определяются наиболее чувстви тельные и важные моменты, которые могут привести к нежелательному развитию событий. В связи с этим могут возникнуть проблемы, которые необходимо решить, чтобы не потерпеть катастрофу при движении к поставленной цели. Необходимо адекватно оценить ситуацию, для чего следует определить:
Многие менеджеры считают, что не имеет смысла выделять два самостоятельных блока «Анализ ситуации» и «Диагностика ситуации», а следует совместить их в одном. По всей видимости, здравый смысл в этом предложении есть.
Блок 6. Разработка прогноза развития ситуации
При принятии решений особую роль играют проблемы, которые связаны с оценкой ожидаемого развития событий, прогнозируемых результатов реализации предлагаемых альтернативных вариантов решений. Считается, что невозможно управлять, не прогнозируя ход развития событий. Существует множество методов прогноза, однако большинство имеет один крупный недостаток – учитываются количественные оценки и не используются качественные характеристики. Поэтому результаты не всегда могут быть применимы. К тому же далеко не всегда имеется достоверная статистическая информация, необходимая для разработки прогноза. Во многих случаях пы таются активно использовать методы экспертных оценок, однако их недостатки общеизвестны.
Блок 7. Генерирование альтернативных вариантов решений
Процедуры генерирования альтернативных вариантов решений могут быть разными, известны их различные варианты, например, «метод мозгового штурма», метод Цвикки и др. «Мозговой штурм» – это творческий метод для сбора идей. Тренер побуждает участников высказывать идеи и координирует творческий процесс.
Преимущества и недостатки метода «мозгового штурма» приведены в таблице 2.1.
Таблица 2.1. – Преимущества и недостатки метода «мозгового штурма»
|
Преимущества |
Недостатки |
|
«Мозговой штурм» способствует ненапряженному учебному климату; каждый может слово сказать; все идеи пригодны, каждый взнос ценится; не требует много подготовительно- го времени; можно применять везде и в любое время; развивается творчество и продук- тивное мышление; оптимальное дополнение к линейно сходящемуся мышлению |
Оценка идей требует большого количества времени; неуважение правил «мозгового штурма», например, открытая кри- тика идей отравляет учебный кли- мат. Нерешительные участники держатся позади. Цели обучения достигаются только частично или вообще больше не достигаются; ставит высокие требования к коор- динатору: чувство такта, так как каждый участник равноправен, ка- чества руководства и интеллигент- ный образ действия |
Метод мозгового штурма пригоден для:
При использовании «мозгового штурма» группа не должна быть слишком большой, так как идеи отдельных участников могут потеряться.
Развивается весьма разнообразная технология генерирования альтернативных вариантов управленческих решений. Хорошо изве стен также метод аналогов, когда разработка решения основана на использовании опыта решения предыдущих аналогичных проблем. Предполагается много способов синтеза управленческих решений из определенным образом структурированных составляющих. Однако всегда должна учитываться информация о ситуации, отработанная и проанализированная на предыдущих этапах.
Блок 8. Отбор основных вариантов управленческих воздействий
После того как разработаны альтернативные варианты, должен быть осуществлен отсев нежизнеспособных. Это может быть сделано по-раз ному. Например, привлекаются высокопрофессиональные специалисты, способные оценить различные варианты развития событий. Оставшие ся варианты требуют более глубокой проработки и сравнительной оцен ки. Всегда должно тщательно рассматриваться несколько вариантов. Не должно быть такого состояния, когда есть только один вариант дости жения цели. В крайнем случае в качестве альтернативного варианта может выступать вариант «ничего не делать, а оставить все как есть».
Блок 9. Разработка сценариев развития ситуации
Чтобы принять решение, менеджер должен представлять сценарий ожидаемого развития ситуации. Здесь многое зависит от того, насколько верно на предыдущих этапах были определены жизненно важные факторы и степень их влияния на развитие событий. Разработка сценариев проводится преимущественно с использова нием результатов экспертного оценивания или имитационного моделирования.
Блок 10. Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий
К этому моменту имеется уже достаточно много информации об основных альтернативных вариантах управленческих воздействий и о наиболее вероятных сценариях развития ситуации при их исполь зовании. Главное – это разработка оценочной системы, т. е. опре деление критериев, влияющих на принятие решения, оценка их сравнительной важности и установление соответствующей шкалы.
И, наконец, в третий комплекс этапов разработки и реализации управленческих решений включены блоки 11 – 15.
Блок 11. Коллективная экспертная оценка
Он как бы является продолжением (развитием) блока 10. Исполь зование коллективных экспертиз целесообразно при принятии важ ных управленческих решений. В этом случае они получают более разностороннюю оценку и аргументированность, имеется возмож ность сопоставить различные точки зрения.
Методы коллективной экспертизы достаточно продвинуты и по ним существует достаточное количество публикаций. Важ но сформировать экспертную комиссию, в состав которой вошли бы действительно компетентные специалисты, имеющие собственное мнение и опыт работы в качестве эксперта. Существуют разнооб разные способы организации обмена информацией между экспер тами в процессе проведения экспертизы. Обработка индивидуаль ных экспертных оценок для получения результирующего итога дол жна выполняться по установленным алгоритмам.
Блок 12. Принятие решения
Результаты экспертиз служат лишь основой для принятия управ ленческого решения. Так как принятие решения – это не только на ука, но и искусство, то прерогатива принятия решения принадлежит менеджеру. Он должен учесть дополнительную информацию об объекте принятия решения, которая может быть доступна лишь ему одному как руководителю. Только менеджер может определить сте пень риска, отдать предпочтение тем или иным способам достиже ния результата.
Возможно и принятие коллективных решений, например, по перспективам стратегического развития субъекта хозяйствования. В отличие от процедуры определения интегральной экспертной оцен ки, выработка коллективного решения предполагает:
Решения, принимаемые коллективно, обычно окончательны.
Блок 13. Разработка плана действий
Итак, решение принято, и сейчас главное – добиться его успеш ной реализации. Для этого надо выработать план действий. У наших людей аллергия к слову «планирование» осталась с советских вре мен. Однако надо понять, что в развитых капиталистических стра нах планирования не меньше, а больше, чем при социалистической экономике.
Только следует помнить, что план – это не догма, а в планиро вании должен быть заложен механизм обратной связи, реагирую щий на изменение условий. Ход реализации плана должен постоян но отслеживаться, наметившиеся изменения или отклонения при вы полнении плана должны анализироваться, план должен корректиро ваться.
Блок 14. Контроль реализации плана
Непрерывный контроль за ходом реализации принятых решений – залог эффективной деятельности предприятия. Организация контроля должна базироваться на современных информационно-управленческих технологиях. Результаты контроля должны обобщаться и на их основе делаться прогноз развития ситуации, что, возможно, при ведет к корректировке выбранного плана действий.
Блок 15. Анализ развития ситуации после управленческих воздействий
Реализованный план и (или) его отдельные фрагменты должны быть проанализированы с целью оценки эффективности принятых управленческих решений.
Должны быть определены:
Все это надо учитывать при выработке следующих управлен ческих решений.
Результаты анализа могут заставить серьезно задуматься о возмож ных путях развития ситуации, изменении поставленных целей и, следовательно, изменении стратегии развития организации.
2.2. Требования к качеству и эффективности стратегических решений
Качество управленческого стратегического решения – это совокупность его параметров, удовлетворяющих конкретных потребителей в лице соответствующих органов управления, структурных подразделений, исполнителей и обеспечивающих реальность его реализации.
К параметрам качества управленческого стратегического решения относятся:
– показатель энтропии, т.е. количественной неопределен ности проблемы. Если проблема формулируется только качественно, без количественных показателей, то пока затель энтропии приближается к нулю. Если все показатели проблемы выражены количественно, показатель энтропии приближается к единице;
– степень риска вложения средств в развитие организации;
– вероятность реализации решения по показателям качества, затрат и сроков;
– степень адекватности (или степень точности прогноза) теоретической модели фактическим данным, на основании которых она была разработана.
Эффективность стратегического решения характеризуется уровнем достижения запланированного результата на единицу затрат путем реализации управленческого решения. При этом запланированный результат может быть определен как в качественном, так и в количественном измерении.
К основным условиям обеспечения высокого качества и эффективности управленческого стратегического решения относятся:
– применение к разработке управленческого решения научных подходов менеджмента;
– изучение влияния экономических законов на эффективность управленческого решения;
– обеспечение лица, принимающего решение, качественной информацией, характеризующей параметры организации, внешней среды и процесса системы разработки решения;
– применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономичес кого обоснования каждого решения;
– структуризация проблемы и построение дерева целей;
– обеспечение сопоставимости (сравнимости) вариантов решений;
– обеспечение многовариантности решений;
– правовая обоснованность принимаемого решения;
– автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений;
– разработка и функционирование системы ответственности и мотивации качественного и эффективного решения;
– наличие действенного механизма реализации решения.
Для повышения качества и эффективности стратегических решений рекомендуется применять следующие подходы: системный, логический, воспроизводственно-эволюционный, инновационный, комплексный, глобальный, интеграционный, виртуальный, стандартизационный, маркетинговый, эксклюзивный, функциональный, процессный, структурный, ситуационный (вариантный), нормативный, оптимизационный, директивный (административный), поведенческий.
2.3. Основы анализа стратегических решений
Экономический анализ является неотъемлемой частью и одним из основных элементов логики принятия стратегических решений. Сущность метода экономического анализа заключается в том, что экономический процесс или явление расчленяется на составные части и выявляются взаимная связь и влияние этих частей друг на друга и на ход развития всего процесса. Анализ позволяет раскрыть сущность процесса, определить закономерности его изменения, всесторонне оценить возможности и пути достижения поставленных целей.
Процесс экономического анализа подразделяется на ряд стадий:
1) постановка проблемы, определение целей и критериев оценки;
2) подготовка информации для анализа;
3) изучение и аналитическая обработка информации;
4) разработка рекомендаций о возможных вариантах решения проблемы и достижения целей;
5) оформление результатов анализа.
Методы стратегического анализа.
1. Метод сравнения позволяет оценить работу организации, опреде лить отклонения от плановых показателей, установить их при чины и выявить резервы.
Основные виды сравнений, применяемые при анализе:
– отчетные показатели с плановыми показателями;
– плановые показатели с показателями предшествующего периода;
– отчетные показатели с показателями предшествующих пе риодов;
– межорганизационные сравнения (бенчмаркетинг);
– сравнения со среднеотраслевыми данными.
2. Факторный анализ – это процедура установления силы вли яния факторов на функцию или результативный признак (по лезный эффект, элементы совокупных затрат, произ водительности труда, прибыть и т.д.) с целью ранжирования факторов для разработки плана организационно-технических мероприя тий по улучшению функции.
3. Индексный метод применяется при изучении сложных явле ний, отдельные элементы которых неизмеримы. Как относи тельные показатели индексы необходимы для оценки выпол нения плановых заданий, для определения динамики явлений и процессов.
4. Балансовый метод имеет универсальное значение как способ, увязывающий потребности с ресурсами, т. е. способствующий решению одной из важнейших проблем в экономике. С помощью балансового метода вскрываются диспропорции, регулируются экономические пропорции, обосновываются необходимые соотношения между разделами и показателями планов; выявляются резервы, устанавливается экономическое равновесие.
5. Графический метод является средством иллюстрации хозяй ственных процессов, исчисления ряда показателей и оформле ния результатов анализа. Графическое изображение экономических показателей раз личают по назначению (диаграммы сравнения, хронологичес кие и контрольно-плановые графики), а также по способу по строения (линейные, столбцовые, круговые, объемные, коор динатные и др.).
7. Функционально-стоимостный анализ – это метод си стемного исследования применяемого по назначению объекта (изделия, процесса, структуры) с целью повышения полез ного эффекта (отдачи) на единицу совокупных затрат за жиз ненный цикл объекта.
8. Экономико-математические методы анализа применяются для выбора наилучших, оптимальных вариантов, оп ределяющих хозяйственные решения в сложившихся или пла нируемых экономических условиях.
9. Метод группировки предполагает выделение критерия, на основе которого вся совокупность объектов относится к тем или иным группам, что позволяет как оценить эффективность работы объекта управления, упростить процедуру принятия решений, так и систематизировать информацию для качественного и количественного обоснования перспектив развития организации.
2.4. Прогнозирование в стратегическом менеджменте
Прогнозирование представляет собой целенаправленную деятельность органов управления по определению перспектив развития объекта прогнозирования. Прогноз – это комплекс аргументированных предположений (выраженных в качественной и количественной формах) относительно будущих параметров экономической системы.
Прогнозирование соотносится с более широким понятием – предвидением. Предвидение опережает отражение действительности и основано на познании законов природы, общества и мышления. В зависимости от степени конкретности и характера воздействия на ход исследуемых процессов различают следующие его формы: гипотеза, прогноз, план.
Гипотеза характеризует научное предвидение, исходя из общей теории, т.е. исходную базу построения гипотезы составляют теория и открытые на ее основе закономерности и причинно-следственные связи функционирования и развития исследуемых объектов. На уровне гипотезы дается их качественная характеристика, выражающая общие закономерности поведения.
Под прогнозом понимается система научно обоснованных представлений о возможных состояниях объекта в будущем, об альтернативных путях его развития. Прогноз по сравнению с гипотезой имеет гораздо большую определенность, так как основывается не только на качественных, но и на количественных показателях и поэтому позволяет количественно характеризовать будущее состояние объекта. Прогноз выражает предвидение на уровне конкретно-прикладной теории, поэтому по сравнению с гипотезой более достоверен. В то же время прогноз неоднозначен и носит вероятностный и многовариантный характер. Процесс разработки прогноза называется прогнозированием.
Прогнозирование – это процесс разработки прогноза, построенный на вероятностном научно обоснованном суждении о перспективах развития объекта в будущем, его возможном состоянии и альтернативных путях его достижения.
Существуют два подхода к пониманию сущности планирования: широкий и узкий.
В широком понимании планирование состоит в принятии комплекса решений, относящихся к будущим событиям. Такие решения могут быть связаны с постановкой целей и задач развития предприятия, выработкой стратегии, распределением и перераспределением ресурсов, определением стандартов поведения предприятия в предстоящем периоде.
В узком понимании планирование сводится к составлению специальных документов — планов, определяющих конкретные действия предприятия по осуществлению принятых решений.
Планирование – это процесс принятия управленческого решения, основанный на обработке исходной информации и включающий в себя определение и научную постановку целей, средств и путей их достижения посредством сравнительной оценки альтернативных вариантов и выбора наиболее приемлемого из них в ожидаемых условиях развития.
Прогноз в системе управления является предплановой разработкой сценариев развития объекта управления. Сроки, объемы работ, числовые характеристики объекта и другие показатели в прогнозе носят вероятностный характер и обязательно предусматривают возможность внесения корректировок.
К основным задачам прогнозирования в стратегическом менеджменте относятся:
– разработка прогноза рыночной потребности в каждом конкретном виде товара или услуге в соответствии с результатами маркетинговых исследований;
– выявление основных экономических, социальных и научно-технических тенденций, оказывающих влияние на потребность в тех или иных видах продукции;
– выбор показателей, оказывающих существенное влияние на величину полезного эффекта от реализации продукции;
– прогнозирование показателей качества новой продукции во времени с учетом влияющих на них факторов;
– прогноз организационно-технического уровня производства по стадиям жизненного цикла продукции;
– оптимизация прогнозных показателей качества по критерию максимального полезного эффекта при минималь ных совокупных затратах за жизненный цикл продукции.
Основными источниками исходной информации для прогнозирования являются:
– статистическая, финансово-бухгалтерская и оперативная отчетность предприятий и организаций;
– научно-техническая документация по результатам выполнения НИОКР, включая обзоры, проспекты, каталоги и другую информацию по развитию науки и техники в стране и за рубежом;
– патентно-лицензионная документация.
В рамках стратегического менеджмента применяются как интуитивные, так и формализованные методы прогнозирования. Практически, прогнозирующие развития экономической системы часто используют комбинацию неформализованных и формализованных методов, образуя таким образом смешанные методы.
Под методом прогнозирования понимают прием, способ, посредством которого на основе анализа ретроспективных данных, экзогенных (внешних) и эндогенных (внутренних) связей прогнозируемого объекта можно получить суждение о возможном его состоянии в будущем. Под методами планирования понимаются способы создания, разработки и обоснования плановых решений.
Все методы прогнозирования и планирования могут быть объединены в следующие группы (рис. 2.2).
Рис. 2.2– Классификация методов прогнозирования и планирования
Методы прогнозирования и планирования группируют по различным признакам: степени формализации, общему принципу действия, способу получения и обработки информации, направлениям и назначению прогно зирования, процедуре получения параметров прогнозной модели и др.
По принципам обработки информации об объекте можно выделить статистические методы, методы аналогий, опережающие методы. Статистические объединяют методы обработки количественной информации, выявляя содержащиеся в ней математические закономерности развития и математические взаимосвязи характеристик с целью получения прогнозных моделей. Методы аналогий направлены на выявление сходства в закономерностях развития различных процессов, на основании чего делаются прогнозы. Опережающие методы прогнозирования строятся на принципах специальной обработки информации, реализующих в прогнозе ее свойство опережающе отражать развитие объекта прогнозирования. В свою очередь, их можно разделить на методы исследования динамики развития объекта и методы исследования и оценки уровня развития объекта.
В теории и практике управления самой распространенной является груп пировка методов по степени формализации, являющаяся универсальной и открытой для включения вновь создаваемых методов. По степени формализации методы делят на две большие группы: интуитивные, или методы экспертных оценок, и формализованные.
Интуитивные методы (методы экспертных оценок) базируются на интуитивно-логическом мышлении. Они используются в тех случаях когда невозможно учесть влияние многих факторов из-за значительной сложности объекта прогнозирования или объект слишком прост и не требует проведения трудоемких расчетов. Такие методы целесообразно использовать и в других случаях в сочетании с формализованными методами для повышения точности прогнозов.
Интуитивные методы позволяют получить прогнозную оценку состояния развития объекта в будущем независимо от информационной обеспеченности. Они применяются, когда математическая формализация объекта прогнозирования нецелесообразна в силу его простоты либо неосуществима вследствие новизны и сложности объекта или траектории его дви жения, либо если период упреждения прогноза значительно превышает период его освоения. Оправданы эти методы и при возможном скачке в развитии объекта в прогнозном периоде.
Основой формализованных методов прогнозирования является математическая теория, повышающая достоверность, точность прогнозов, облегчающая обработку информации и результатов прогноза, значительно сокращающая сроки его производства.
Формализованные методы прогнозирования можно разделить на две группы: методы экстраполяции и методы математического моделирования. Экстраполяция заключается в изучении сложившихся в прошлом и настоящем устойчивых тенденций экономического развития объекта прогноза и перенесении их на будущее. При простой экстраполяции все действующие ранее факторы, обуславливающие исследуемую тенденцию в прошлом и настоящем, останутся неизмененными и в будущем. Однако сохранение тенденций прошлого и настоящего неизменными для будущего чаще всего маловероятно. И поэтому хотя экстраполяция лежит в основе всякого прогноза, она способна давать эффект только в очень узком диапазоне времени относительно не особенно сложного процесса.
В основе экстраполяционных методов прогнозирования лежит изучение временных рядов, представляющих собой упорядоченные во времени наборы измерений различных характеристик исследуемого объекта прогнозирования. Эмпирический ряд – это множество наблюдений, полученных последовательно во времени.
Экстраполяция в прогнозировании предполагает, что рассматриваемый процесс изменения переменной является сочетанием двух составляющих xt – регулярной (детерминированная неслучайная) и et – случайной.
Регулярная составляющая называется трендом, тенденцией. В этих терминах заключено интуитивное представление об очищенной от помех сущности анализируемого процесса (интуитивное потому, что для большинства процессов нельзя однозначно отделить тренд от случайной составляющей). Регулярная составляющая (тренд) xt характеризует динамику раз вития процесса в целом, случайная составляющая et отражает случайные колебания или шумы процесса. Обе составляющие процесса определяются функциональным механизмом, характеризующим их поведение во времени.
Задача прогноза состоит в определении вида экстраполирующих функций xt и et на основе исходных эмпирических данных и параметров выбранной функции. Первым этапом является выбор оптимального вида функции, дающей наилучшее описание тренда.
Выбор оптимального вида функции осуществляется при помощи метода наименьших квадратов. Суть данного метода в отыскании параметров модели минимизации отклонений расчетных значений от соответствующих значений эмпирического ряда. Искомые параметры должны соответствовать следующему условию:
Где S – сумма квадратов отклонений значений рассчитываемой величины планируемого показателя;
i = 1,n – число наблюдений в эмпирическом ряду, т.е. накопленных собранных банных по анализируемому показателю, за рассматриваемый период;
- расчетные значения исходного ряда;
- фактические значения исходного ряда
Следующий этап – расчет параметров выбранной экстраполяционной функции.
В большинстве исследований товарных рынков в качестве важнейшего фактора, определяющего развитие рынка, в модели вводится временной фактор (тренд). Процедура экстраполяции тенденций предполагает выбор трендовых моделей прогнозирования и формы кривой, наиболее близко описывающей ряд эмпирических данных. В табл. 2.2 приводится схема выбора трендовых моделей прогнозирования в зависимости от основных тенденций развития спроса населения.
Таблица 2.2. –Схема выбора возможных трендовых моделей прогнозирования
|
№ п/п |
Степень удовлетворения спроса и основная тенденция его развития |
Гипотеза развития целевого рынка |
Модель прогнозирования |
|
1 |
В основном удовлетворен и растет равномерно |
При должном и своевременном обновлении ассортимента изделия тенденция роста сохраняется |
Линейная функция Прямая: у = a0 + а1*t Или y = ax + b |
|
2 |
Удовлетворяется и растет, но приросты уменьшаются |
Рынок насыщен, уровень обеспеченности близок к рациональному нормативу, тенденции замедления роста спроса сохраняются |
Логарифмическая функция: у = a0 + а1*log t или y = a*log x + b или Гипербола: y=ao+a1/t или y = a/x + b |
|
3 |
Удовлетворяется и снижается |
Товар вытесняется с рынка другими товарами или покупается определенным контингентом населения, численность которого уменьшается. Тенденция сохранится в будущем |
Гипербола: y=ao+a1/t или y = a/x + b |
|
4 |
Не удовлетворяется, растет ускоренно, темпы роста одинаковы |
Рынок далек от насыщения, высокие темпы роста спроса сохраняются |
Показательная функция: у = a0 + аt1 Или у = b + аx1 |
|
5 |
Не удовлетворяется в значительной мере, растет при увеличении темпов роста |
Рынок далек от насыщения, товар относится к категории дефицитных, производство и продажа растут высокими темпами, в обозримом периоде тенденция сохранится |
Экспоненциальная: у = aсх или Парабола: у =a0+a1t+a2t2 или у =c+bx+ax2 |
|
6 |
Вначале наблюдаются высокие темпы роста, а затем тенденция меняется на противоположную (резкое сжатие рынка) |
Поисходят существенные изменения на рынке, приводящие к смене тенденции его развития. |
Парабола: у =a0+a1t+a2t2 или у =c+bx+ax2 или Степенная: у =tn или у = xn |
В данных уравнениях Х – переменная (которую мы меняем);
a, b и c – постоянные параметры в уравнении.
После выбора типа функции отражающей взаимосвязь и влияющего фактора необходимо найти её параметры, которые выражены постоянными a, b и c. Для этого необходимо решить систему уравнений:
К методам экстраполяции относятся также метод скользящей средней и метод экспоненциального сглаживания
Метод скользящей средней даёт возможность выравнивать динамичный ряд, путем его расчленения на равные части, с обязательным совпадением в каждой из них сумм модельных и эмпирических значений. В начале рассчитывается обычная среднеарифметическая путем деления фактического значения показателя по всем периодам за которые собранны данные в анализируемый период. Затем, при поступлении новых данных, в числителе прибавляются новые значения подчиненного фактического объема анализируемого показателя, а первые значения ряда исключаются. Знаменатель остается постоянным.
Пример:
Продажа некоторого товара в магазине составила: в апреле – 380 шт.; в мае – 440 шт.; в июне – 378 шт. Необходимо составить прогноз продаж на июль и август.
Таким образом, план продаж на июль будет составлять 399 шт., а на август – 406 штук.
Метод экспоненциального сглаживания позволяет определить плановые значения показателя исходя из имеющихся фактических данных ранее сделанных прогнозов. Данный метод позволяет учесть скорость старения данных, при этом предпочтение отдается данным накопленным ранее:
Где - прогнозируемый объем, на период времени t;
- прогноз объема на предыдущий период;
- коэффициент, отражающий скорость старения данных;
- фактический, т.е. реальный объем за предшествующий период;
=а/(N+1)
N – число периодов, за которые собрана информация.
Большую группу формализованных методов прогнозиро вания составляют методы моделирования. С их помощью конструируются модели на основе предварительного изучения объекта и выделения его существенных характеристик, проводится экспериментальный и теоретический анализ модели, сопоставляются результаты с данными объекта, корректируется модель. Моделирование предполагает конструирование модели на основе предварительного изучения объекта или процесса, выделения его существенных характеристик или признаков. Прогнозирование экономических и социальных процессов с использованием моделей включает разработку модели, ее экспериментальный анализ, сопоставление результатов прогнозных расчетов на основе модели с фактическими данными состояния объекта или процесса, корректировку и уточнение модели.
Модели оптимального планирования используются для определения оптимального варианта функционирования экономики в целом и ее отдельных звеньев. Экономико-математическая модель представляет собой формализованное описание экономического процесса и состоит из целевой функции и системы ограничений. Целевая функция описывает цель оптимизации и представляет собой зависимость показателя, по которому ведется оптимизация, от независимых переменных. Влияние каждой из переменных на величину целевой функции выражается коэффициентом – значением показателя, экстремум которого используется в качестве критерия оптимальности. Система ограничений отражает объективные экономические связи и зависимости и представляет собой систему равенств и неравенств. На макроуровне критерием оптимальности является максимум валового национального продукта. На микроуровне в качестве критерия оптимальности могут быть использованы экстремумы показателей: максимум прибыли, минимум затрат, максимум выпуска продукции (услуг) и др.
Модели оптимального планирования используются для определения наилучшего варианта функционирования субъекта хозяйствования, наилучшего значения прогнозируемых показателей его деятельности при имеющихся ограничениях ресурсов. Экономико-математическая модель оптимального планирования включает в себя формализованное описание экономического процесса, состоящего из целевой функции и системы ограничений по ресурсам. Целевая функция описывает цель оптимизации (объем товарного производства, объем реализации, объем прибыли) и представляет собой зависимость показателя по которому ведется оптимизация от независимых переменных. Система ограничений представляет собой систему уравнений отражающую расход различного вида ресурсов на производство продукции, работ, услуг и имеющегося их лимита.
Модель оптимального планирования имеет следующий вид:
Где:
j=1…n – это планируемое к выпуску количество видов продукции, работ, услуг;
- значение оптимизируемого показателя j-го вида продукции (цена продукции, прибыль не единицу продукции);
- искомый объем выпуска ( искомое количество) j-го вида продукции, работы, услуги, который предприятию необходимо произвести в плановом периоде для получения max значения оптимизируемого показателя (например объём продаж, прибыли);
- норма расхода сырья вида g на единицу продукции вида j;
- имеющийся на предприятии объем сырья (или тот V который предприятие планирует использовать в рассчитываемом периоде);
- норма времени на изготовление единицы продукции виды j;
- рассчитанный по предприятию фонд рабочего времени;
- затраты времени на оборудование типа s для производства продукции типа j;
- плановый эффективный фонд времени работы оборудования;
Qj min – минимальный объем производства, который определяется себестоимостью единицы продукции и загрузкой производственных мощностей (этот объем равен точке безубыточности);
Qj max – максимальный объем производства, который определяется производственной мощностью предприятия или емкостью рынка.
Цель имитационного моделирования состоит в воспроизведении поведения исследуемой системы на основе результатов анализа наиболее существенных взаимосвязей между ее элементами. Имитационные модели позволяют воспроизводить реальные процессы и предвидеть результаты различных действий. Например, имитационную модель оптимизационного процесса можно представить как систематическое изменение значений управляемых переменных с последующим получением результатов прогноза и их анализа.
Модели принятия решений основываются на теории игр и применяются в условиях неопределенности или в ситуациях, когда интересы сторон не совпадают. Каждая из сторон принимает такие решения, т.е. выбирает такую стратегию действий, которая, с их точки зрения, обеспечивает наибольший выигрыш или наименьший проигрыш. Причем каждой из сторон ясно, что результат зависит не только от собственных действий, но и от действий партнеров, например противоборство конкурентов в процессе борьбы за рынок сбыта конкретного вида продукции.
Модели сетевого планирования применяются с целью сокращения сроков выполнения сложных проектов и других работ и оптимального использования предназначенных для этого ресурсов.
Основой сетевого планирования служит изображение комплекса взаимосвязанных работ в виде графа, обычно именуемого сетевым графиком, стрелочной диаграммой, логической сетью или сетевой моделью. В сетевом графике отражается последовательность этапов планирования, необходимых для достижения заранее поставленной цели.
. Для построения сетевого графика рассчитываются такие показатели как:
где:
t – продолжительность работы (мин, час.)
hi – код работы которая предшествует данной работе;
ij – код данной работы;
jk – код следующей работы;
Т – срок начала либо окончания работы;
РН – раннее начало работы ij
РО – раннее окончание рассматриваемой работы;
ПН – позднее начало работы;
ПО – позднее окончание работы
- общий резерв времени работы;
r – частный (свободный) резерв времени.
При этом особую важность имеют работы, находящиеся на так называемом критическом пути, те. те работы, которые должны выполняться безотлагательно, без общего и частного резерва времени, и их последовательность не может быть технологически изменена (например, при строительстве дома невозможно возведение каркаса здания без окончания рытья котлована и заливки фундамента дома с плитами перекрытия цокольного этажа).
Сущность корреляционно-регрессионного метода заключается в определении зависимости показателя от различных факторов. Этот метод предполагает установление наличия корреляционной связи между прогнозируемым показателем и влияющими на него факторами, определение формы связи, составление уравнения и осуществление прогноза на его основе. Форма связи характеризует изменение значений одного признака в зависимости от изменения другого. Она может быть линейной и нелинейной и выражаться уравнениями.
Корреляционно-регрессионный метод широко распространен и решает две основные задачи:
устанавливает степень тесноты связи между планируемым (прогнозируемым) параметром и влияющими на него факторами;
определяет с помощью уравнений регрессии форму связи между планируемым (прогнозируемым) параметром и влияющими на него факторами.
Корреляция бывает множественная и парная. При парной есть один влияющий показатель, при множественной несколько влияющих показателей. Применение корреляционного анализа связано со следующими условиями:
Для этого рассчитывается среднеквадратичные отклонения и коэффициент вариации.
Среднеквадратичные отклонения показывают абсолютные отклонения индивидуальных значений от среднеарифметической величины и рассчитывается:
Коэффициент вариации показывает относительную меру отклонений отдельных значений от среднеарифметической:
Чем больше коэффициент вариации, тем, относительно, больший разброс и неоднородность информации. Наилучшее значение коэффициент вариации для принятия решений на основании анализа не более 10%. Если значение составляет от 10% до 20%, то качество информации хорошее, разброс данных средний. Если коэффициент в пределах 20-33%,то разброс информации значительный, и принятое управленческое решение будет иметь погрешность, хотя и будет допустимым. Если показатель больше 33% - разброс значений существенный, информация не однородна и принимать управленческое решение на основе анализа таких данных не рекомендуется.
Корреляционный анализ предполагает также измерение тесноты связи между факторными и результативными показателями. Для этого рассчитываются коэффициент корреляции и коэффициент детерминации.
Коэффициент корреляции может принимать значения от 0 до 1. Чем ближе к 1, тем теснее взаимосвязь между факторным и результативным показателями, и тем обоснованнее принимаемое решение.
, где ,
а
Если коэффициент корреляции возвести в квадрат, то получится коэффициент детерминации, который определяет в какой степени (на сколько %) значение искомого результативного показателя зависит от факторного показателя.
Среди экономико-статистических моделей распространен метод Монте - Карло. Метод Монте-Карло основан на теории вероятности и математической статистике, и широко применяется для определения параметров и результатов функционирования предприятий и организаций, деятельность которых связана с процессами имеющими случайный характер. В частности данный метод широко используется для определения показателей работы предприятий и организаций сферы обслуживания.
Суть данного метода заключается в следующем:
1) определяется показатель, характеризующий ту или иную сторону деятельности предприятия, который необходимо рассчитать;
2) определяются показатели, которые влияют на рассчитываемый показатель, который требуется найти. При этом, данные показатели являются случайными величинами, их min и max определяется опытным путем;
3) в результате наблюдений определяется вероятность размера величины влияющих показателей;
4) далее, случайным образом, определяется для каждого влияющего показателя его значение и вероятность наступления, при этом проводится несколько туров подбора влияющих факторов по результатам которых определяется главный искомый показатель.
Моделирование с использованием метода Монте - Карло является удобным, т.к. оптимизировать и рассчитывать с его помощью можно любые показатели и процессы, важны лишь вероятность и значение влияющих показателей.
Пример: Обслуживание в ресторане
При планировании стратегии ресторана быстрого обслуживания необходимо выяснить как долго, в среднем, посетителю приходится ждать обслуживания (среднее время ожидания), при этом известно следующее:
- посетители обслуживаются последовательно.
- у ресторана имеется одна кухня.
В качестве влияющих показателей (случайные величины) используется интервал между поступлением заказа и длительность обслуживания.
Расчет данного примера по методу Монте –Карло представлен в таблице 2.3
Таблица 2.3.– Расчет среднего времени ожидания и среднего срока выполнения заказа в ресторане
|
№ Клиента |
Первая случайная цифра |
Интервал до прибытия мин. |
Время прибытия мин. |
Время начала обслуживания мин |
Вторая случайная величина |
Время до обслуживания мин. |
Время окончания обслуживания мин. |
Время ожиданий мин. |
Время простоя мин. |
|
1 |
0 |
0 |
0 |
0 |
2 |
10 |
10 |
0 |
0 |
|
2 |
1 |
10 |
10 |
10 |
8 |
30 |
40 |
0 |
0 |
|
3 |
9 |
20 |
30(10+20) |
40(10+30) |
6 |
10 |
50 |
10 |
0(40-40) |
|
4 |
8 |
20 |
50(10+20+20) |
70(20+50) |
7 |
10 |
60 |
20 |
20(70-50) |
|
5 |
8 |
20 |
70 |
90 |
9 |
30 |
90 |
20 |
30(90-60) |
|
6 |
2 |
10 |
80 |
100 |
4 |
10 |
100 |
20 |
10 |
|
7 |
0 |
10 |
90 |
100 |
1 |
10 |
110 |
10 |
0 |
|
8 |
7 |
20 |
110 |
120 |
3 |
10 |
120 |
10 |
10 |
|
9 |
4 |
20 |
130 |
150 |
4 |
10 |
130 |
20 |
30 |
|
10 |
9 |
20 |
150 |
170 |
9 |
30 |
160 |
20 |
40 |
|
Σ130 |
Σ140 |
Колонка 9 = колонка 5-4
Колонка 10 = колонка 5-колонка 8 в предыдущем периоде
Среднее ожидание заказа: 130/10=13 мин.
Среднее исполнение заказа: 140/10=14 мин.
Поступление заказов характеризуется следующими данными наблюдений:
- максимальное время между заказами 20 мин., при этом интервал поступления заказов от 0 до 10 мин. составили 40% случаев, на оставшиеся то 10 до 20 мин составили 60%.
Продолжительность обслуживания зависит от вкусов клиентов и времени приготовления заказываемых блюд, при этом мах продолжительность обслуживания 30мин.
В 80% случаев на обслуживание требовалось 10 мин, в остальных случаях от 20 до 30 мин.
Числами от 0 до 9 будем обозначать то или иное значение случайной величины и, соответственно, определение вероятности от оттого или иного события.
Для 1-ой случайной величины (поступление заказов) условие будет следующее:
- если выпадают числа 0, 1, 2 или 3, то продолжительность интервала между поступлениями двух заказов составит 10 мин.
- если выпадут числа от 4 до 9, то продолжительность интервала 20 мин.
Для 2-ой случайной величины (время обслуживания) условие будет следующее:
- если выпадают числа от 0 до 7, то время обслуживания будет 10 мин.
- если 8, 9, то 30 мин.
Сущность методов экономического анализа заключается в том, что экономический процесс или явление расчленяется на составные части и выявляются взаимосвязью влияние этих частей друг на друга и на ход развития всего процесса. Анализ позволяет раскрыть сущность такого про цесса, определить закономерности его изменения в прогнозном (плановом) периоде, всесторонне оценить возможности и пути достижения поставленных целей. С помощью балансового метода реализуется принцип сбалансированности и пропорциональности. Он применяется при разработке прогнозов, планов и программ. Балансовый метод предполагает разработку балансов, представляющих собой систему показателей, в которой одна часть, характеризующая ресурсы по источникам поступления, равна другой, показывающей распределение (использование) по всем направлениям их расхода.
Сущность нормативного метода заключается в технико-экономическом обосновании прогнозов, планов, программ с использованием норм и нормативов. Последние применяются для расчета потребности в ресурсах и показателей их использования. С помощью норм и нормативов обосновываются важнейшие пропорции, развитие материального производства и непроизводственной сферы, осуществляется регулирование экономики. Норма характеризует научно обоснованную меру расхода ресурса на единицу продукции (работы) в принятых единицах измерения. Нормативы – это относительные показатели, характеризующие уровень использования ресурсов.
Программно-целевой метод применяется при разработке целевых комплексных программ, представляющих собой документ, в котором отражаются цель и комплекс научно-исследовательских, производственных, организационно-хозяйственных, социальных и других заданий и мероприятий, увязанных по ресурсам, исполнителям и срокам осуществления.
Сущность методов экспертных оценок при принятии решений заключается в том, что в основу прогноза закладывается мнение специалиста или коллектива специалистов основанная на их профессиональном, научном и практическом опыте.
Методы экспертных оценок используются для прогнозирования событий будущего, если отсутствуют статистические данные или их недостаточно. Они также применяются для количественного измерения таких событий, для которых не существует других способов измерения, например, при оценке важности целей и предпочтительности отдельных решений. Иными словами, методы ЭО применяются как для количественного измерения событий в настоящем, так и для целей прогнозирования.
Методы экспертных оценок делятся на 2 группы в зависимости от того, сколько специалистов привлекается к решению задач:
Среди индивидуальных методов ЭО наибольшее распространение получили 3 метода:
Методы коллективных ЭО предполагают определенные степени согласованности мнений экспертов по проблемам и перспективным направлениям развития субъекта хозяйствования. Среди методов коллективных ЭО наибольшие распространения получили следующие:
В основу метода «Дельфи» положены следующие предпосылки:
1) Поставленные вопросы должны допускать возможность выражения ответа в виде числа.
2) Эксперты должны обладать достаточной информацией, для того чтобы дать оценку.
3) Ответ на каждый из вопросов (оценка) должен быть экспертом обоснован.
В начале первая группа высказывает идеи которые фиксируются без критики, при этом быть высказана любая идея, даже труднореализуемая. Затем идеи систематизируются (обобщаются), объединяются по принципу схожести. Следующий этап – критика идей экспертами второй группы. Авторы защищают свои идеи. В конце проводится оценка критических замечаний и ответов на них. В качестве решения выбирается та идея, которая выдержала критику лучше других.
Исследования эффективности метода коллективной генерации идей показали, что групповое мышление производит на 70% больше ценных новых идей, чем сумма индивидуальных мышлений. Наиболее продуктивными признаны группы в 10-15 человек.
При проведении анализа собранных экспертных данных в соответствии с целями исследования и принятыми моделями необходимо определить согласованность действий экспертов и достоверность экспертных оценок.
В настоящее время для оценки степени согласованности мнений экспертов наиболее часто используются следующие показатели: дисперсия, коэффициенты вариации, корреляции рядов и конкордации.
Дисперсия Dj оценок, данных j-му событию, вычисляется по формуле:
Где - оценки, назначенные i-м экспертом j-му событию;
m – количество экспертов.
Коэффициент вариации vj оценок, данных j-му событию, вычисляется по формуле:
Где:
j – среднеквадратическое отклонение оценок, данных j-му событию;
Mj(x) – среднеквадратические значения, определяемые как
Коэффициент корреляции рядов рассчитывается по формуле:
для оценки степени согласованности экспертов при оценке двух событий (1 и 2) (коэффициент парной корреляции). Он изменяется в диапазоне -1 ≤ r1,2 ≤ 1. В случае оценки N > 2 событий следует пользоваться коэффициентом множественной корреляции, в основу применения которого лежит поочередное определение коэффициентов парной корреляции для всех пар оценок с последующей интеграцией полученных значений коэффициентов парной корреляции.
Коэффициент конкордации рассчитывается по формуле:
Где:
ti – число повторений каждого ранга в i-м ряду;
ki – число повторяющихся рангов в i-м ряду.
Величина W изменяется в пределах от 0 до 1. При W = 0 согласованности совершенно нет, то есть связь между оценками различных экспертов отсутствует. Наоборот, при W = 1 согласованность мнений экспертов полная. (В работе относительно коэффициента W приводится более подробная информация.)
Первые два показателя (Dj и vj) характеризует степень согласованности экспертов только при оценке одного события (при определенной трансформации приведенных формул – двух событий), но не дают возможности получить интегральную оценку степени согласованности, когда N > 2.
2.5. Использование экономико-математических методов при принятии стратегических управленческих решений
Экономико-математическая модель – это система математических уравнений, неравенств, формул и различных математических выражений, описывающих реальную экономическую систему, составляющие ее характеристики и взаимосвязи между ними. Процесс построения и использования экономико-математической модели называется экономико-математическим моделированием.
Для поддержки управленческих решений в сфере стратегического менеджмента используют следующие типы экономико-математических моделей.
1. Экстраполяционные и экономико-статистические модели.
Сущность экстраполяции заключается в изучении сложившихся в прошлом и настоящем устойчивых тенденций развития объекта прогноза и переносе их на будущее. Все методы экстраполяции объединяет то, что они проецируют на будущее ход событий, сложившийся в прошлом. Для этого используются математические функ ции, отображающие хронологическое развитие процесса. При этом не устанавли ваются никакие причинные связи. Просто принимается, что действенные в прош лом силы без существенных изменений будут действовать и в будущем.
Экономико-статистические модели используются для установления количественной характеристики связи, зависимости и взаимообусловленности экономических показателей. Система такого рода моделей включает однофакторные, многофакторные и эконометрические модели.
2. Балансовые модели увязывают потребности с ресурсами и в рамках стратегического менеджмента применяются для ресурсного обоснования выбранной стратегии.
3. Модели оптимального планирования используются для определения оптимального варианта функционирования организации. Могут использоваться модели линейного, нелинейного, динамического программирования. Модель состоит из целевой функции и системы ограничений. Целевая функция описывает цель оптимизации и представляет собой зависимость показателя, по которому ведется оптимизация, от независимых переменных.
4. Стохастические модели основаны на учете вероятностных процессов и позволяют определять оптимальный вариант развития объекта управления в условиях неопределенности (модели систем массового обслуживания модели, модели управления запасами).
5. Модели принятия решений. Эти модели основываются на теории игр. Они применяются в условиях неопределенности или ситуациях, когда интересы сторон не совпадают. Каждая из сторон принимает такие решения, т. е. выбирает такую стратегию действий, которая с их точки зрения обеспечивает наибольший выигрыш или наименьший проигрыш. Причем каждой из сторон ясно, что результат зависит не только от своих действий, но и от действий других сторон.
6. Имитационные модели. Цель имитационного моделирования состоит в воспроизведении поведения исследуемой системы на основе результатов анализа наиболее существенных взаимосвязей между ее элементами. Имитационные модели позволяют воспроизвести реальные процессы и предвидеть результаты различных действий.
7. Комплексные модели. Данные модели интегрируют в себе различные экономико-математические методы и могут строиться на основе комбинации балансовых, оптимизационных, экономико-статических и других моделей. Они применяются для описания поведения и прогнозирования развития сложных социально-экономических систем. Конечной целью построения таких моделей является разработка инструментария, который позволил бы в зависимости от проводимой экономической политики и развития экономической конъюнктуры осуществлять разработку комплексных стратегий развития.
2.6. Экономическое обоснование стратегических решений
Комплексное экономическое обоснование являет ся завершающим этапом процесса разработки управленческого стратегического решения. Одновременно этот этап является самым ответствен ным, так как по результатам обоснования принимается к реа лизации один из альтернативных вариантов решения.
К принципам экономического обоснования решения относятся:
– учет фактора времени;
– учет затрат и результатов за жизненный цикл товара;
– применение к расчету системного подхода – эффект считается по выходу системы;
– применение к расчету комплексного подхода – наряду с расчетом прямого экономического эффекта от реализации стратегии необходимо учитывать побочные, сложные по методу расче та, социальный и экологический эффекты;
– обеспечение многовариантности технических и органи зационных решений,
– обеспечение сопоставимости вариантов по исходной ин формации.
Экономическое обоснование мероприятий, реализуемых в рамках стратегического менеджмента, осуществляется путем расчета системы показателей эффективности запланированных к реализации стратегий. При этом реализация стратегий требует в подавляющем большинстве случаев осуществления инвестиционных вложений. Поэтому экономическое обоснование стратегических решений может осуществляться с использованием методологии оценки эффективности инвестиционных проектов.
Существующие методы оценки эффективности инвестиций можно разделить на две группы: простые (статистические, традиционные) методы; динамические методы, основанные на дисконтировании денежных потоков.
К простым показателям оценки инвестиций относятся коэффициент эффективности (простая норма прибыли) и простой срок окупаемости. Недостатком указанных показателей является то, что при расчетах не учитывается фактор времени, т.е. изменение стоимости денег с учетом времени.
Это противоречие устраняется с помощью так называемого метода приведенной стоимости, или дисконтирования, т. е. приведения затрат и результатов к одному моменту. Дисконтирование − это процесс приведения стоимостных экономических показателей разных лет к сопоставимому по времени виду. Дисконтирование основано на том, что любая сумма, которая будет получена в будущем, в настоящее время обладает меньшей ценностью. При оценке эффективности инвестиций и экономическом обосновании стратегических решений наиболее часто применяются следующие показатели: чистый приведенный доход, внутренняя норма доходности, срок окупаемости инвестиций, индекс доходности, точка безубыточности, простая норма прибыльности, капиталоотдача и др.
Следующим важным этапом экономического обоснования стратегических решений является оценка рисков реализации стратегии, определение степени влияния на результаты факторов внешней среды. Риск характеризует возможное уменьшение реальной отдачи от капитала по сравнению с ожидаемой.
Выделяются следующие виды рисков и неопределенности, которые необходимо учитывать при разработке стратегии: риск, связанный с нестабильностью экономического законодательства и текущей экономической ситуации, условий инвестирования и использования прибыли; внешнеэкономический риск (возможность введения ограничений на торговлю и поставки, закрытия границ и т. д.); неопределенность политической ситуации, риск неблагоприятных социально-политических изменений в стране или регионе; неполнота и неточность информации о динамике технико-экономических показателей, параметрах новой техники и технологии; колебания рыночной конъюнктуры, цен, валютных курсов и т.п.; неопределенность природно-климатических условий, возможность стихийных бедствий; производственно-технический риск (аварии и отказы оборудования, производственный брак и т. п.); неопределенность целей, интересов и поведения участников; неполнота и неточность информации о финансовом положении и деловой репутации предприятий-участников (возможность неплатежей, банкротства, срывов договорных обязательств).
Контрольные вопросы к теме 2
Основные понятия:
Миссия организации, цели, задачи, субъекты влияния на организацию, дерево целей, цели роста, цели сокращения, последовательность установления целей
3.1. Сущность и механизмы формирования миссии организации
Роль миссии организации состоит в том, что она устанавливает связку, ориентирует в едином направлении интересы и ожидания тех людей, которые воспринимают организацию изнутри, и тех, кто воспринимает ее извне. Более того, миссия позволяет сориентировать или даже подчинить интересы «внутренних» по отношению к организации людей интересам «внешних» людей. Определяя то, для чего создана и существует организация, миссия придает действиям людей осмысленность и целенаправленность, позволяющие им лучше видеть и осознавать не только что они должны делать, но и для чего они осуществляют свои действия.
Необходимость формулирования миссии организации обусловлена следующим:
1. Миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что из себя представляет организация, к чему она стремится, какие средства готова использовать в своей деятельности, какова ее философия и т.п. Кроме того, она способствует формированию или закреплению определенного имиджа организации в представлении субъектов внешней среды.
2. Миссия способствует единению внутри организации и созданию корпоративного духа.
3. Миссия создает возможность для более действенного управления организацией в силу того, что она является базой для установления целей организации; дает общий подход к распределению ресурсов организации и создает базу для оценки их использования; расширяет для работника смысл и содержание его деятельности и тем самым позволяет применять более широкий набор приемов мотивирования.
Существует широкое и узкое понимание миссии.
В широком понимании миссия – это философия и предназначение, смысл существования организации. Философия организации определяет ценности, убеждения и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществлять, и то, какого типа организацией она намеревается быть. Философия организации редко меняется. Предназначение может меняться в зависимости от возможных изменений внутри организации и во внешней среде.
В узком понимании миссия – это сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.
В разных организациях содержа ние миссии, ее объем, форма и уровень детализации отличаются. Одна ко в целом при формировании миссии могут быть использованы об щие идеи и рекомендации. В частности, согласно Ф. Котлера, миссия должна вырабатываться с учетом следующих пяти факторов:
– история организации, в процессе которой вырабатывалась философия фирмы, формировался ее профиль и стиль деятельности, место на рынке и т.п.;
– существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала;
– состояние внешней среды организации;
– ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих целей;
– отличительные особенности, которыми обладает организация.
Миссия не должна нести в себе конкретные указания относительно того, что, как и в какие сроки следует делать организации. Она задает основные направления движения организации и отношение организации к процессам и явлениям, протекающим внутри и вне ее.
Формулировка миссии должна быть:
– предельно ясной;
– понятной всем субъектам, взаимодействующим с организацией;
– исключать возможность неоднозначного толкования;
– давать простор для гибкого развития организации.
Миссия организации как сформулированное утверждение обычно вырабатывается ее высшим руководством. Часто миссия бывает сформулирована основателем организации. Однако далеко не всегда можно говорить о том, что в организации существует миссия, даже если она и сформулирована и записана.
Миссия предприятия – это краткое описание хозяйствующего субъекта, его основных целей, предназначения, сферы деятельности, норм поведения и роли в решении социальных задач региона и общества в целом.
Миссия определяет сущность, масштабы организации, перспективы ее роста и отличия от конкурентов. Миссия определяет основное направление действий фирмы.
Отправными пунктами миссии фирмы являются ее принципы и этика. Они выступают в качестве основополагающих правил действий, отражающих совокупность универсальных общественных требований к поведению сотрудников фирмы. Принципы предприятия включают в себя требования:
Таким образом, во-первых, миссия имеет огромное значение для коммуникации внутри фирмы: позволяет сотрудникам лучше понять специфику ее деятельности. Во-вторых, миссия способствует доведению основной информации о деятельности организации до акционеров, потребителей, поставщиков. В этом состоит двоякое предназначение миссии.
Формулировка миссии должна быть, с одной стороны, как можно более общей, чтобы конкуренты не смогли детально рас шифровать хозяйственные замыслы предприятия, а с другой – достаточно четкой, чтобы клиенты и все адресаты смогли в них сориентироваться. Она должна состоять из сравнительно простых определений, данных в удобной для восприятия форме, часто это бывает лозунг.
3.2. Основные субъекты влияния на организацию при формировании миссии
Под субъектами влияния понимаются те субъекты, которые оказывают наибольшее влияние на процесс выработки миссии организации. Выделяют 6 основных групп субъектов:
В соответствии с изложенным материалом ниже приведены примеры миссий компаний различных отраслей.
Компания «Отис» - производство лифтов, подъемников и сопутствующего оборудования:
«Обеспечить заказчика более надежными, чем у конкурентов, средствами перемещения людей и предметов вверх, вниз, в сторону на короткие расстояния».
Microsoft Corporation – производство программного обеспечения:
Многие годы деятельность Microsoft определялась миссией: «Компьютер в каждом доме, на каждом рабочем столе, плюс первоклассное программное обеспечение». Однако появление Internet и широкое распространение электронных устройств, отличных от персональных компьютеров, например карманных калькуляторов и приставок к телевизорам, заставили Microsoft в 1999 году расширить миссию следующим образом: «Обеспечивать новые возможности в любое время, в любом месте, на любом устройстве с помощью первоклассного программного обеспечения».
Мобильные ТелеСистемы (МТС) – российский оператор сотовой связи:
«Мы видим свою миссию в том, чтобы построить устойчивый мир мобильной связи, объединяющий людей, обогащающий их жизнь и раскрывающий их потенциал – на работе и дома. Мы уверены, что достигнем целей, стоящих перед компанией, благодаря знанию потребности наших клиентов, работе высококвалифицированных специалистов, постоянному введению новых технологий и системному подходу в развитии компании».
Компания «Милавица» – белорусский производитель корсетных изделий и белья:
«Мы стремимся сделать красивые вещи достоянием каждой женщины».
Процесс достижения и поддержания стратегического соответствия между долгосрочными целями и реальными возможностями данной организации и ее меняющимися маркетинговыми возможностями является основной задачей стратегического планирования компании. Стратегическое планирование включает четкое определение миссии данной компании, постановку вспомогательных целей, разработку надежного бизнес-портфеля и координацию функциональных стратегий.
Стратегическое планирование создает фундамент для всех остальных видов планирования в фирме. Компании обычно составляют годовые планы, долгосрочные планы и стратегические планы. Годовые и долгосрочные планы касаются текущего бизнеса компании и обеспечения ее текущей деятельности. В отличие от годовых и долгосрочных планов, стратегический план предполагает адаптацию фирмы к ее непрерывно меняющемуся окружению, чтобы она могла воспользоваться предоставляющимися ей благоприятными возможностями. На корпоративном уровне компания начинает процесс стратегического планирования с формулирования своего назначения и миссии (рисунок 3.1) [44, с. 103].
Рисунок 3.1 – Формулирование рыночно-ориентированной миссии компании
Сформулированная таким образом миссия затем трансформируется в детальные вспомогательные цели, которые направляют деятельность всей компании. Затем штаб-квартира компании принимает решение относительно того, какой портфель направлений бизнеса и продуктов в наибольшей степени подходит для данной компании и какая конкретная поддержка должна быть оказана каждому из этих направлений бизнеса и продуктов. В свою очередь, каждое из подразделений, отвечающих за определенное направление бизнеса или продукт, разрабатывает детальные маркетинговые и прочие планы подразделения, которые направлены на реализацию плана компании в целом. Таким образом, маркетинговое планирование осуществляется на нескольких уровнях: на уровне бизнес-единиц, продуктов и рынка. Маркетинговое планирование поддерживает стратегическое планирование компании с помощью более подробных планов, соответствующих конкретным маркетинговым возможностям.
Многие организации составляют формальные определения своей миссии, которые дают ответы на перечисленные выше вопросы. Определение миссии (mission statement) — это формулировка назначения соответствующей организации: какую задачу эта организация хочет решить в окружении, в котором ей приходится действовать. Четкое определение миссии выполняет роль "невидимой руки", которая направляет действия людей в соответствующей организации. Результаты многочисленных исследований свидетельствуют о том, что фирмы, которые четко сфор мулировали свою миссию, демонстрируют лучшие организационные и финансовые показатели.
Некоторые компании весьма недальновидно подходят к вопросу формулирования своей миссии. Они пытаются определить свою миссию с точки зрения выпускаемой ими продукции или используемой технологии ("Мы производим и продаем мебель" или "Мы производим химическую продукцию"). Но определение миссии должно быть рыночно-ориентированным и формулироваться с точки зрения потребностей потенциальных клиентов компании. Продукты и технологии раньше или позже устаревают, тогда как базовые рыночные потребности носят весьма долговременный (иногда даже вневременной) характер[44, с. 105].
Рыночно-ориентированная формулировка миссии определяет бизнес соответствующей компании с точки зрения удовлетворения базовых потребностей ее клиентов. Например, компания Nike — это не просто производитель спортивной обуви и одежды. Эта компания стремится "доставлять вдохновение и инновации каждому спортсмену в мире. (А если у вас есть тело, значит, вы — спортсмен.) Аналогично миссия компании eBay заключается не просто в том, чтобы организовывать и проводить Интернет-аукционы и электронные торги. Свою миссию эта компания усматривает в организации контактов между индивидуальными покупателями и продавцами на "всемирном электронном рынке", Миссия eBay заключается в том, чтобы стать уникальным Web-сообществом, члены которого могут совершать покупки и продажи, развлекаться и знакомиться друг с другом, например общаясь между собой в eBay Cafe. Примеры формулировок миссий компаний приведены в таблице 3.1 [44, с.104].
Таблица 3.1. – Примеры формулировок миссий компаний
|
Компания |
Продукто-ориентированное определение |
Рыночно-ориентированное определение |
|
Amazon.com |
Мы продаем книги, видео- продукцию, компакт-диски, игрушки, потребительскую электронику, "железо" для компьютеров, хозтовары и прочие продукты |
Мы ускоряем, облегчаем и упрощаем процесс совершения покупок по Интер- нету. Мы — именно то место, где вы мо- жете найти и приобрести практически все, что продается сейчас в Интернете |
|
America Online |
Мы оказываем онлайн- услуги |
Мы создаем возможности для получения нашими клиентами практически любой необходимой им информации — где бы они ни находились и в какое бы время эта информация им ни понадобилась |
|
Disney |
Мы организуем работу тематических парков |
Мы создаем для наших посетителей мир самых невероятных фантазий. Наши тематические парки — это воплощение "американской мечты" наяву |
|
Home Depot |
Мы продаем инструменты и материалы для ремонта и усовершенствования жилья |
Мы даем возможность потребителям построить "дом своей мечты" |
|
Revlon |
Мы производим косметику |
Мы продаем определенный стиль жизни и предоставляем своим клиентам возможность самовыразиться. Мы про даем своим клиентам успех и социаль ный статус; замечательные воспомина ния, надежды и мечты |
|
Ritz-Carlton Hotels |
Мы сдаем номера в гостиницах |
Мы формируем у наших клиентов определенный опыт, который можно назвать "опытом Ritz-Carlton". Этот опыт пробуждает чувства, вызывает ощущение комфорта и благополучия. Мы исполняем даже самые потаенные желания и потребности наших посетителей |
|
Wal-Mart |
Мы организуем работу дис- контных магазинов |
Мы обеспечиваем нашим покупателям низкие цены (ежедневно) и предостав ляем обычным людям шанс купить то же самое, что покупают богатые люди |
Организация должна также базировать свою миссию на своих четко выраженных компетенциях. Наконец, определение миссии должно носить мотивационный характер. Миссия компании не должна определяться как повышение объемов продажи или прибыли этой компании. Прибыль — это лишь вознаграждение за осуществление той или иной полезной деятельности. Работники компании должны чувствовать, что их работа важна для общества и что она способствует улучшению жизни других людей. Например, цель компании Microsoft — помогать людям "реализовать свой потенциал" ("Ваш потенциал — наша забота", — утверждает эта компания). Миссия компании Wal-Mart заключается в том, чтобы "предоставить обычным людям шанс покупать то же самое, что покупают богатые люди"[44, с. 106]..
Компания должна трансформировать свою миссию в подробные вспомогательные задачи для каждого уровня управления, Перед каждым из менеджеров должны быть поставлены определенные задачи и он должен нести ответственность за их успешное решение. Например, компания Monsanto действует в сфере сельскохозяйственных биотехнологий. Она определяет свою миссию как "совершенствование сельского хозяйства... совершенствование продуктов питания... так, чтобы люди не испытывали недостатка в продуктах питания и чтобы эти продукты питания не наносили вреда здоровью человека". Компания ставит перед собой цель способствовать решению продовольственной проблемы человечества в условиях стремительного роста народонаселения, не нанося при этом ущерба окружающей среде. Реклама этой компании предлагает нам "вообразить новаторское сельскохозяйственное производство, которое творит невероятные вещи уже сегодня".
Эта миссия ведет к определенной иерархии задач компании. Задача компании Monsanto в целом заключается в формировании прибыльных отношений со своими клиентами путем создания более совершенных сельскохозяйственных продуктов и вывода этих продуктов на рынок в максимально сжатые сроки и с минимальными издержками. Monsanto решает эту задачу путем разработки продуктов, которые ведут к росту урожайности сельскохозяйственных культур и обеспечивают большую питательную ценность пищевой продукции при минимальном использовании химических удобрений и нанесении как можно меньшего ущерба окружающей среде. Однако исследования, проводимые компанией Monsanto, являются весьма дорогостоящими и требуют отчисления значительной части прибыли на реализацию исследовательских программ. Поэтому повышение прибыли становится еще одной важной задачей Monsanto. Прибыль можно повысить путем наращивания объемов продажи или путем сокращения издержек. Объемы продажи можно наращивать путем повышения доли, принадлежащей этой компании на рынке Соединенных Штатов, путем выхода на новые зарубежные рынки или с помощью того и другого. Эти долгосрочные цели затем трансформируются в текущие маркетинговые задачи данной компании.
Для поддержки этих маркетинговых задач должны разрабатываться определенные маркетинговые стратегии и программы. Чтобы увеличить свою долю на рынке Соединенных Штатов, компания Monsanto может наращивать присутствие своей продукции и активно стимулировать ее сбыт. Для более успешного выхода на новые зарубежные рынки компания может снижать цены на свою продукцию и ориентироваться на крупные сельскохозяйственные фермы за рубежом. Это можно определить как широкие маркетинговые стратегии данной компании. Каждую из этих широких маркетинговых стратегий необходимо затем определить более детально. Например, активизация стимулирования сбыта продукции, выпускаемой данной компанией, может потребовать наращивания численности сбытового персонала компании и дополнительных расходов на рекламу; если это действительно так, необходимо четко сформулировать оба эти требования. Именно так миссия данной фирмы транслируется в определенную совокупность задач на текущий период [44, с. 106].
Исходя из определения миссии и задач компании, руководство компании теперь должно разработать свой бизнес-портфель (business portfolio), т.е. совокупность направлений бизнеса и продуктов, которая охватывает деятельность данной компании. Оптимальным бизнес-портфелем является такой портфель, который в наибольшей степени учитывает сильные и слабые стороны компании, приводя их в соответствие с возможностями, которые предоставляет ее окружение.
3.3 Цели организации по направлениям деятельности и факторам производства
Миссия организации задает общие ориентиры деятельности, а конкретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде целей.
Цели – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. Цели являются исходной точкой планирования деятельности и лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система мотивирования, используемая в организации, наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.
Требования, которым должны удовлетворять правильно сформулированные цели:
1. Достижимость. В целях должен быть заключен определенный вызов для сотрудников. Они не должны быть слишком легкими для достижения. Но они также не должны быть нереальными, выходящими за предельные возможности исполнителей.
2. Гибкость. Цели следует устанавливать таким образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с изменениями, которые могут произойти в окружении, с появлением у организации новых возможностей.
3. Измеримость. Цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить, либо оценить каким-то объективным способом. Если цели неизмеримы, то они порождают разночтения, затрудняют процесс оценки результатов деятельности и вызывают конфликты.
4. Конкретность. Цели должны обладать необходимыми характеристиками, позволяющими однозначно определить, в каком направлении должно осуществляться движение организации. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки и кто.
5. Совместимость. Цели должны быть ориентированы во времени:
– долгосрочные – на 5 и более лет;
– среднесрочные – от 1 до 5 лет;
– краткосрочные – на период до 1 года.
Долгосрочные цели формулируются в первую очередь, а среднесрочные и краткосрочные служат для их обеспечения. Долгосрочные цели должны соответствовать миссии, а краткосрочные – долгосрочным (иерархическая совместимость). Цели также должны быть совместимы по направлениям их установления (в сфере доходов, работы с клиентами и сотрудниками, социальной ответственности). Совместимости требуют цели роста и цели поддержания стабильности.
6. Приемлемость для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации.
В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели, особенные как по набору параметров организации, желательное состояние которых выступает в виде целей организации, так и по количественной оценке этих параметров. Однако, несмотря на ситуационность в фиксации набора целей, существует четыре направления деятельности, в которых организации устанавливают свои цели:
1) доходы организации;
2) работа с клиентами;
3) потребности и благосостояние сотрудников;
4) социальная ответственность.
Выделяют восемь ключевых пространств, в рамках которых организация определяет свои цели.
производство новых товаров;
внедрение на новые рынки;
применение новых технологий;
использование новых методов организации производства.
3. Производительность. Организация определяет цели на уровне взаимосвязи результатов хозяйствования с ресурсами, необ ходимыми для достижения этих результатов. Более продуктивной является та организация, которая для производства данного количе ства продуктов затрачивает меньше экономических ресурсов.
8. Социальная ответственность, понимаемая как обязан ность бизнеса способствовать благосостоянию общества. Несмотря на длительные разговоры о социальной ответственности, еще не сколько лет назад установка подобных целей вызывала возражение у экономистов консервативного толка. Так, известный американский экономист М. Фридмен утверждал, что у бизнеса не может быть иных целей, кроме получения прибыли, и в этом заключается его социальная ответственность, поскольку продуктивная работа отдельных фирм создает предпосылки для роста совокупного продукта общества, а значит, более высокого уровня жизни в стране.
По факторам производства цели устанавливаются в разрезе использования ресурсов предприятия: финансовых, трудовых, материальных и др.
В отечественной науке и практике управления предлагается клас сификация целей по следующим признакам:
по временному периоду – стратегические, тактические и оперативные;
по содержанию – экономические, научно-технические, социальные;
по сфере реализации – административные, производственные, финансовые;
по характеру формулировки – качественные, количественные;
по ориентированности (законченности) – промежуточные, конечные (финишные);
по уровню иерархии – общие (корпоративные), частные (локальные), т. е. цели отдельных направлений бизнеса, самостоятельных структур.
При этом наиболее важным является деление целей организации на стратегические, тактические и оперативные. Стратегические цели – это цели долгосрочного периода (свыше3–5 лет). Тактические цели – это цели среднесрочного периода (от 1 –2 лет до 3–5 лет). Оперативные цели – это цели краткосрочного периода (до 1-2 лет).
Цели предприятия выполняют специальные функции, в частности:
Между целями предприятия существует соподчиненность и взаимозависимость (иерархичность). Так миссия организации является основой для определения всех других целей компании. На основе миссии формируются вначале долгосрочные стратегические цели деятельности фирмы. Затем долгосрочные стратегические цели разделяются и детализируются на более мелкие цели среднесрочного периода (тактические цели). Иными словами, тактические цели будут являться задачами по достижению стратегических целей. И, наконец, тактические цели организации разделяются и детализируются на более мелкие цели краткосрочного периода (оперативные цели). Оперативные цели будут являться задачами по достижению тактических целей.
Стратегические цели, как правило, являются целями всей организации в целом и определяются высшим руководством фирмы. Тактические цели – это цели структурных подразделений организации и ставятся руководителями среднего уровня управления (начальниками отдельных служб, отделов и т.п.). Оперативные цели – это цели, стоящие перед отдельными работниками предприятия или их командами. Иерархия и виды целей организации представлены на рисунке 3.2.
Рисунок 3.2. – Иерархия и виды целей организации
Ниже приведены примеры долгосрочных целей известных компаний.
Компания «Alcan Aluminum»:
«Производить алюминий с минимальными издержками, удерживать индекс Standard and Poor выше среднего показателя. (Standard and Poor –фондовый индекс 500 наиболее активно покупаемых акций на Нью-йоркской фондовой бирже, публикуемый агентством Standard and Poor)».
Компания «General Electric»:
«Стать самым мощным конкурентом в мире, номером 1 или 2 по доле рынка в каждой сфере бизнеса компании».
ЗМ Corporation:
«Достичь среднегодового роста прибыли на акцию минимум 10%, прибыльности акционерного капитала – на 20–25%, рентабельности привлеченного капитала – не ниже 27%».
Рассмотрев понятие мисси и целей организации представляется целесообразным выделить различия между этими двумя понятиями. Различие между целями и миссией организации указано в следующей таблице (табл.3.2)
Таблица 3.2. – Различия между миссией и целями предприятия
|
Показатели сравнения |
Миссия |
Цели |
|
Временной критерий |
Устремлена в будущее, но не имеет временных определений и не зависит от текущего состояния |
Всегда предполагают сроки их достижения |
|
Направленность информации |
Имеет двойственную ориентацию: на внешнюю среду фирмы (на потребителей, общество, их интересы, ценности, ожидания, приоритеты) и на внутрифирменную среду |
Имеют внутрифирменную ориентацию и направлены на улучшение использования ресурсов, резервов |
|
Особенности формулировки |
Определяются общими терминами и освещают образ фирмы, ее марку, стиль и т.п. |
Имеют конкретное выражение результатов деятельности |
|
Измеримость |
Преобладают качественные характеристики и относительный масштаб выражения |
В основном количественно измеримы и могут быть однозначными и множественными |
3.4. Цели роста (диверсифицированного роста) и сокращения
Одними из самых важных для стратегического менеджмента являются цели роста организации. Они отражают соотношение между темпами изменения объема продаж и прибыли организации и отрасли в целом.
В зависимости от того, каково это соотношение, темп роста организации может быть быстрым, стабильным или же может наблюдаться сокращение. Соответственно могут устанавливаться три типа целей роста:
– быстрого роста;
– стабильного роста;
– сокращения.
Цель быстрого роста является привлекательной, но очень сложной для достижения. В этом случае организация должна развиваться быстрее отрасли. Чтобы справиться с быстрым ростом, необходимо:
– глубоко знать рынок;
– уметь выбрать наиболее подходящую часть рынка и сконцентрировать на ней свои усилия;
– иметь достаточные ресурсы и уметь хорошо использовать их;
– уметь контролировать протекающие в организации процессы;
– иметь опытных менеджеров, умеющих рисковать.
Цель стабильного роста предполагает, что при ее достижении организация развивается примерно таким же темпом, как и отрасль в целом. При этом организация стремится сохранить неизменной свою долю рынка.
Разновидностью целей роста является цель диверсифицированного роста, которая предполагает дальнейшее развитие компании на основе освоения новых видов деятельности, зачастую не связанных с существующими, что позволит ей не только увеличивать масштабы своей деятельности и степень присутствия на рынке, но и повышать финансовую устойчивость (если основные виды деятельности перестанут приносить прибыль, то капитал можно перераспределить между другими направлениями деятельности).
Цель сокращения ставится организацией тогда, когда по ряду причин она вынуждена развиваться более медленными темпами, чем отрасль в целом, сокращать свое присутствие на рынке. Такая цель не означает, что в организации протекают кризисные явления. Например, после периода быстрого роста может возникнуть необходимость сокращения.
Вышеперечисленные цели роста являются совершенно различными по своей направленности. Они могут последовательно сменять одна другую. При этом отсутствует какой-либо обязательный порядок в следовании этих целей.
3.5. Последовательность установления целей в рамках стратегического менеджмента
Процесс установления целей предполагает реализацию четырех этапов:
1. Выявление и анализ тех процессов, которые наблюдаются в окружении. Цели должны быть гибкими, но это не означает, что они должны быть привязаны к состоянию среды только путем постоянной корректировки и приспособления к изменениям. Руководство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением.
2. Установление целей для организации в целом. Здесь важно определить то, какие из широкого круга возможных характеристик деятельности организации следует взять в качестве ее целей. Далее выбирается инструментарий количественного расчета величины целей. При этом учитывается, какие цели организация имела на предыдущем этапе, и насколько достижение этих целей способствовало выполнению миссии организации. Решение по целям должно быть согласовано с теми ресурсами, которыми обладает организация.
3. Построение иерархии целей. Предполагается определение целей для всех уровней организации, достижение которых отдельными подразделениями будет приводить к достижению общеорганизационных целей. При этом иерархия должна строиться как по долгосрочным целям, так и по краткосрочным.
4. Установление индивидуальных целей. Для того чтобы иерархия целей внутри организации обрела свою логическую завершенность и стала реально действующим инструментом в выполнении целей организации, она должна быть доведена до уровня отдельного работника. При этом сотрудники организации получают представление не только о том, чего им предстоит добиться, но и о том, как результаты их труда скажутся на конечных результатах функционирования организации, как и в какой мере их труд будет способствовать достижению целей организации.
Процесс установления целей в организациях может быть как централизован, так и децентрализован. Каждый из данных подходов имеет свою специфику, свои преимущества и недостатки.
В случае полной централизации при установлении целей все цели определяются самым верхним уровнем руководства организации. При таком подходе все цели подчинены единой ориентации. И это является определенным преимуществом. Недостатком является то, что на нижних уровнях организации может возникать неприятие этих целей и даже сопротивление их достижению.
В случае децентрализации в процессе установления целей участвуют наряду с верхним и более низкие уровни организации. Существуют две схемы децентрализованного установления целей:
1. Сверху вниз. При этом каждый из нижестоящих уровней в организации определяет свои цели исходя из того, какие цели были установлены для более высокого уровня.
2. Снизу вверх. В этом случае нижестоящие звенья устанавливают себе цели, которые служат основой для установления целей последующего, более высокого уровня.
Общим для всех подходов к установлению целей является то, что решающая роль должна принадлежать высшему руководству организации.
Значение целей заключается в том, что они:
отражают общую идею создания и развития организации;
уменьшают неопределённость действий персонала;
сплачивают персонал;
показывают обществу необходимость и законность работы организации;
являются исходной точкой планирования и выработки решений;
определяют организационные отношения, мотивацию и контроль.
Конфликт целей:
внутренний – противоречие интересов подразделений и отдельных исполнителей фирмы, объединённых во временные структуры;
внешний – столкновение интересов продавца и покупателя, поставщика и потребителя, кредитора и должника, собственника и профсоюзов и т.д.;
временной – несовпадение временных периодов реализации целей, опережение или отставание
цели носят объективный характер, так как каждая организация занимает в обществе определённое место и выполняет определённую роль;
в то же время они субъективны, так как порождены людьми: собственниками, руководителями, персоналом;
большими возможностями в выборе и реализации целей обладают более крупные организации, но более свободными в их выборе и реализации являются частные организации по сравнению с государственными.
3.6. Иерархия и дерево целей
В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня.
Процесс декомпозиции целей верхнего уровня в цели нижних уровней либо же процесс сведения целей нижних уровней в цели более высоких уровней предполагает построение дерева целей. Здесь в зависимости от установленной субординации целей фиксируется четкая зависимость цель – средство. Эта зависимость определяет то, какие цели на практике выступают средствами для достижения других целей.
Соотношение между миссией, целями и задачами организации представлено на рисунке 3.3.
Рисунок 3.3– Соотношение между миссией, целями и задачами организации
Специфика иерархического построения целей в организации обусловлена тем, что:
– цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный временной интервал достижения. Они формируются на основе миссии организации и детализируют ее в систему конкрентных качественных и количественных показателей, к достижению которых необходимо стремиться;
– цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня. При этом важно обеспечить точное соответствие целей смежных уровней.
Важное место в иерархической структуре целей организации занимают задачи. Разграничение между целями и задачами проходит по уровню, на котором они действуют в организации. Задачи имеют отноше ние и к отдельным подразделениям организации или ее филиалам.
Задачи носят более краткосрочный характер, чем цели, так как они связаны с планированием текущей деятельности. Это часто приводит к тому, что задачи по своей сущности являются множественными, так как они носят оперативный характер и могут различаться в зависимости от направления деятельности компании. Связь между миссией, целями и задачами организации показана на рис. 2.
Контрольные вопросы к главе 3
ТЕМА 4. АНАЛИЗ СРЕДЫ В СТРАТЕГИЧЕСКОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ
Основные понятия:
Бизнес-среда организации, внешняя среда, внутренняя среда, рабочая среда фирмы, общая среда, таблица профиля среды, SWOT–анализ, PEST-анализ, SNW-анализ, матрица БКГ, модель Дженерал Электрик–МакКинси, матрица Ансоффа, стратегические бизнечс-единицы
Среду любой организации можно определить как совокупность трех сфер – внутренней среды, рабочей среды, общей среды.
Внутренняя среда организации включает в себя следующие основные элементы: производство, финансы, маркетинг, управление персоналом, организационная структура. Описание внутренней среды дает представление о сильных и слабых сторонах деятельности организации, ее внутренних возможностях.
Два других пространства составляют внешнюю среду фирмы.
Рабочая среда – это среда непосредственных контактов с фирмой, она включает тех участников рынка, с которыми у фирмы есть прямые отношения или которые оказывают прямое воздействие на фирму. Это, во-первых, поставщики экономических ресурсов, необходимых фирме (сырье, финансовый капитал, производительный капитал), отдельно выделяют поставщиков труда – наемных работ ников, затем клиенты – потребители продукции фирмы, посредни ки – финансовые, торговые, маркетинговые, государственные эко номические структуры (например, налоговая инспекция). Во-вторых, к элементам рабочей среды относят конкурирующие фирмы и так называемые контактные аудитории – средства массовой информации, общества потребителей и т.п., которые оказывают суще ственное влияние на формирование благоприятного или неблаго приятного облика фирмы. Иначе говоря, рабочую среду организации называют микросредой фирмы.
Общая среда состоит из элементов, которые не связаны с фирмой напрямую, но оказывают влияние на формирование общей атмосферы бизнеса. С этой точки зрения общую среду бизнеса ино гда называют «экологией фирмы». Общая среда – это среда косвен ных контактов фирмы. Выделяют четыре основных фактора общей среды – экономические, технологические, политические, социаль ные. Каждый из них, в свою очередь, тесно связан с остальными факторами и воздействует на них.
Внутренняя среда организации – это ситуационные факторы внутри организации. Она построена из элементов, образую щих ее производственно-хозяйственную систему. Эти элементы сгруппи рованы в следующие блоки:
1) продуктовый (проектный) блок — направления деятельности фир мы и их результаты в виде продуктов и услуг (проекты и программы);
2) функциональный блок (блок производственных функций) — преобразование ресурсов в продукты и услуги на всех стадиях жизненного цикла изделий, включающих НИОКР, производство (технологии и техника), реализацию, потребление;
3) ресурсный блок — комплекс материально-технических, трудовых, информационных и финансовых ресурсов предприятия;
4) организационный блок — организационная структура, технология процессов по всем функциям и проектам, организационная культура;
5) блок управления — общее руководство организации, система и стиль управления.
Все внутренние элементы никогда не должны рассматриваться изолированно друг от друга, так как изменения одного из элементов будут в определённой мере влиять на все остальные.
Любая организация существует в некотором внешнем окружении (внешней среде). Внешняя среда организации характеризуется как совокупность переменных, которые находятся за её пределами и не являются сферой непосредственного воздействия. Её рассматривают с двух сторон (рис. 4.1):
1) по содержанию, выделяя экономическую, политическую, технологическую, социальную и этическую среду;
2) по степени влияния на организацию, выделяя среду прямого и косвенного воздействия.
Экономическая внешняя среда включает: наличие потенциальных покупателей и их потребностей; сложившийся уровень цен на продукцию предприятия; возможность получения инвестиций; наличие рабочей силы требуемой квалификации и производительности в том регионе, где находится предприятие; правительственная финансовая и налоговая политика; поведение партнеров и конкурентов.
Политическая внешняя среда включает в себя: существующую внешне и внутри политическую ситуацию в тех государствах, на территории которых предприятие создает и реализует свою продукцию; существующее в этих странах законодательство, разрешающее или запрещающее определенные виды производств и реализацию определенных видов товаров.
Технологическая внешняя среда представляет собой существующие в обществе знания в отношении изделий, их дизайна и технологии изготовления. При этом под изделиями понимаются не только материальные предметы, но еще и информация и услуги.
Социальная внешняя среда включает: развитость социальной инфраструктуры в названных регионах; господствующие там обычаи и верования; уровень образования и господствующая ментальность населения.
Этическая внешняя среда включает в себя нормы личностного и межличностного поведения людей в названных регионах.
Выделение среды прямого и косвенного воздействия обусловлено тем, что разные компоненты среды с разной силой и скоростью воздействуют на организацию. Внешняя среда прямого воздействия оказывает влияние на оперативную, текущую деятельность организации, косвенного воздействия - на перспективную деятельность.
Рисунок 4.1. Внешняя среда организации.
Поэтому экономическая среда и законодательная база, на которой строится деятельность предприятия, относятся к среде прямого воздействия, а остальные компоненты - к среде косвенного воздействия. Следует иметь в виду, что такое деление является весьма условным, например: резкие изменения во внутренней политике могут потребовать от организации быстрого изменения своего поведения; отнесение технологической среды к среде прямого или косвенного воздействия во многом зависит от скорости обновления технологий в той отрасли, где работает организация.
На многие организации существенное воздействие оказывают природные, демографические факторы, международное окружение, географическое месторасположение и др.
Анализ бизнес-среды организации – это процесс планирования критически важных элементов внешней и внутренней среды, которые могут оказать решающее влияние на способности фирмы в достижении своих целей.
Анализ среды выполняет ряд важных функций в деятельности предприятия:
Процесс анализа организационной среды начинается с определения основных элементов внутреннего и внешнего пространства фирмы. После того, как эти элементы определены, фирма должна выделить те из них, которые являются для нее наиболее важными, их называют «критическими точками». Затем фирма собирает в обходимую информацию о критических точках, проводит ее обработку и оценку.
Ознакомившись с общим строением организационной среды, фирма должна выделить из совокупности ее элементов те, которые являются для нее наиболее важными. Другими словами, уже на на чальном этапе фирма должна определить пределы анализа среды.
На установление таких пределов влияют три основных фак тора:
Как показывает первый фактор, у каждой организаций есть свой комплекс критических точек. Он зависит от размеров организации, характера ее деятельности, выбранных ею целей, географи ческих, исторических и прочих особенностей.
Размеры организации неоднозначно влияют на установление круга значимых факторов внешней среды.
С одной стороны, крупная организация имеет возможность большего контроля над окружающей средой, чем небольшая. Влия ние крупной фирмы на окружающую среду может, в определенной степени, нейтрализовать воздействие внешнего мира на ее деятель ность. Поэтому целый ряд элементов внешней среды представляют ся крупной организации менее значимыми, чем мелкой (например, у нее, как правило, стабильные, хорошо налаженные контакты с поставщиками, она менее уязвима перед конкурентами, имеет серьезные финансовые преимущества в плане освоения новых технологий и т.д.).
С другой стороны, крупные фирмы, во-первых, менее подвиж ны и гибки, чем небольшие, а потому должны хорошо ориентиро ваться в окружающей среде, для того чтобы суметь заранее приспо собиться к будущим изменениям. Крупные фирмы несут большую социальную ответственность перед внутренними участниками, по требителями, обществом в целом; во-вторых, крупные фирмы мо гут расширить анализ внешней среды по сравнению с мелкими в связи с наличием у них серьезного экономического потенциала. Крупной фирме уже в текущем, коротком периоде становится воз можно провести анализ не только рабочей, но и общей среды.
Существуют различные методы оценки элементов бизнес-среды организации.
Метод "5 × 5" для определения наиболее значимых элементов внешней среды был предложен в 1984 г. М.Х. Месконом. Он включает в себя пять вопросов о пяти факторах внешней среды.
Для того чтобы дать достоверные ответы на каждый из 5 вопро сов, необходимо собрать уже существующую информацию об органи зационной среде и попытаться дать прогнозы ее будущего состояния.
Другой метод оценки может представлять собой перечень из четырех вопросов, включающий основные критерии оценки влия ния каждого значимого фактора среды на будущее организации.
Специалист по анализу среды Дж.Х. Вилсон для лучшего по нимания вопроса предлагает матрицу «вероятность усиления фактора – воздействие фактора на организацию» (рис. 4.2).
|
Высокое значение |
Среднее |
|
|
фактора |
значение |
Низкое значение фактора |
|
фактора |
Рисунок 4.2. –Матрица «вероятность усиления фактора – воздействие фактора на организацию»
Если в соответствии с матрицей значение фактора оказывается
высоким, ему должно быть уделено особое внимание при разработ ке стратегии.
Внутренняя среда организации – это часть общей среды, которая находится в рамках организации. Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.
Анализ внутренней среды осуществляется в рамках проведения управленческого обследования организации. Цель управленческого обследования состоит в выявлении сильных сторон компании, для того чтобы воспользоваться внешними возможностями и определение слабых сторон, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними угрозами.
Управленческое обследование охватывает следующие элементы.
1. Состояние компании как объекта управления. Возможности повышения ее организационного потенциала:
– структура и организационный потенциал компании, ее связи и участие в других компаниях;
– состояние и динамика факторов производства (основных производственных фондов, трудовых и информационных ресурсов);
– использование имеющегося производственного потенциала;
– состояние каналов сбыта и сети послепродажных услуг.
2. Деятельность компании по стадиям жизненного цикла продукции/технологии и возможности ее совершенствования, в том числе:
– структура деятельности;
– исследование общественных потребностей и возможностей их удовлетворения и использования;
– создание опытных образцов технологического оборудования;
– создание опытных образцов продукции;
– изготовление или модернизация технологического оборудования;
– монтаж и наладка технологического оборудования;
– эксплуатация технологической системы;
– изготовление продукции;
– обращение продукции (маркетинг);
– утилизация продукции.
3. Механизм и организация управления, в том числе:
– состояние и возможности повышения эффективности экономического, мотивационного, организационного и правового механизмов;
– состояние и возможности совершенствования системы управления;
– качества руководящих кадров, главных и функциональных менеджеров и их способность справиться с решением новых проблем.
Управленческое обследование организации основано на комплексном исследовании следующих функций.
4.3. Роль организационной (корпоративной) культуры в стратегическом управлении
Наряду с изучением различных аспектов внутренней среды организации очень большое значение имеет также анализ организационной культуры. Нет ни одной организации, которая бы не имела организационной культуры. Она пронизывает любую организацию насквозь, проявляясь в том, как осуществляют свою работу сотрудники организации, как они относятся друг к другу и к организации в целом. Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной культуры для стратегического управления состоит в том, что она определяет не только отношения между людьми в организации, но также оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.
С этих позиций организационную культуру можно охарактеризовать как специфическую, характерную для данной организации систему связей, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной предпринимательской деятельности.
Основная функция организационной культуры – создать ощущение идентичности всех членов организации, образ коллективного «мы». Каждый связан общим взглядом на то, что собой представляет данное предприятие, какова его роль, какое место занимает по отношению к конкурентам, покупателям.
Другая функция – культура обеспечивает гармонизацию коллективных и индивидуальных интересов. Каждый сотрудник осознает свою роль, знает, что от него ждут и как он наилучшим образом может ответить на эти ожидания. Каждый знает, что если он нарушит писаные или неписаные нормы, то будет наказан не только руководством, но и коллегами.
Выделяют две основные составляющие организационной культуры:
1. Организационные ценности – это предметы, явления и процессы, направленные на удовлетворение потребности членов организации и признающиеся в качестве таковых большинством членов организации (цели организации, максимальная экономическая эффективность, дисциплина, инициативность, личная преданность и д.р.).
2. Знаково-символическая составляющая организационной культуры, которая представляет собой форму, через которую осуществляется производство и воспроизводство организационной культуры.
Так как организационная культура не имеет явного проявления, то ее сложно изучать. Однако, тем не менее, есть несколько устойчивых признаков, которые помогают оценить те слабые и сильные стороны, которые организационная культура порождает в организации. Информацию об организационной культуре можно получить из различных публикаций, в которых организация представляет себя. Организации с сильной организационной культурой стремятся подчеркнуть важность людей, работающих в ней, уделяют большое внимание разъяснению своей философии, пропаганде своих ценностей. В то же время для организаций со слабой организационной культурой характерно стремление в публикациях говорить о формальных организационных и количественных аспектах своей деятельности.
4.4. Анализ внешней среды организации: влияние на нее макроокружения и непосредственного окружения
Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой. Но ресурсы внешней среды не безграничны и на них претендуют другие организации. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды.
Задача стратегического менеджмента состоит в том, чтобы обеспечить такое взаимодействие организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения поставленных целей.
Чтобы осуществлять «отражающее опережение» угрозы вблизи своих стратегических интересов руководство организации должно оценить внешнюю среду по трем параметрам:
Влияние внешней среды на организацию проявляется посредством воздействия внешних факторов, поэтому предприятию необходимо непрерывно проводить мониторинг (изучение) внешней среды. Рассматривая эту проблему, можно представить все внешние влияния на фирму как совокупность трех основных сфер: отдаленное, производственное и оперативное воздействия.
1. Отдаленное влияние (макроокружение) состоит из ряда факторов, которые берут начало за пределами фирмы, и обычно независимы от внутренней ситуации, сложившейся в фирме. Среди факторов отдаленного влияния, которые действуют на процесс управления организацией косвенно, выделяются:
– экономические воздействия;
– экологические воздействия;
– политико-правовые воздействия;
– социально-культурные воздействия;
– демографические воздействия;
– технологические воздействия.
Для изучения состояния компонент макроокружения должна быть создана система отслеживания макроокружения. Способы проведения наблюдений: анализ публикаций в СМИ; участие в профессиональных конференциях; анализ опыта деятельности организации; изучение мнения сотрудников; проведение внутриорганизационных собраний и обсуждений.
2. Воздействия, которые порождены отраслевым окружением, имеют, как правило, большее влияние на поведение фирмы, чем отдаленные воздействия. В этом контексте термин «отраслевые» отражает совокупность фирм, производящих продукт (или услуги), которые являются близкими заменителями друг друга.
Основным моментом в процессе оценки менеджерами позиции своей фирмы в отрасли должно являться изучение конкурентной структуры отрасли.
3. Существуют и другие условия, от которых зависит успех фирмы – это условия оперативного (прямого) влияния. Внешняя среда организации прямого воздействия – это поставщики, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребители, конкуренты и другие факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операций организации.
При анализе внешней среды необходимо учитывать следующие ее параметры: взаимосвязь факторов, сложность, подвижность и неопределенность среды.
Взаимосвязь факторов внешней среды – это сила, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы.
Под сложностью внешней среды понимается число факторов, которые воздействуют на организацию, а также уровень вариативности каждого фактора.
Подвижность среды – это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Многие исследователи указывали, что окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью.
Неопределенность внешней среды является функцией количества информации, которой располагает организация (или лицо) по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности в этой информации. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения.
Результатом оценки внешней среды является выявление возможностей и угроз.
В экономической литературе есть рекомендации по условному делению внешней макросреды, в которой действует фирма, на четыре сектора:
1. Политическое окружение.
2. Экономическое окружение.
3. Социальное окружение.
4. Технологическое окружение.
Данная техника анализа известна под названием ПЭСТ или СТЭП, что соответствует английской аббревиатуре PEST или STEP (political, economic, social, technological environment). Термин STEP может быть истолкован, как пошаговый анализ.
Для оценки стратегического состояния организации могут применяться различные методы:
1) метод ключевых вопросов основан на постановке вопросов и анализе ответов по всем факторам внешней и внутренней среды организации, препятствующих или способствующих достижению её целей. Например, какие внешние экономические факторы являются критическими для отрасли и организации?
2) метод сценариев – реалистическое описание того, какие тенденции могут проявиться в организации в будущем. Обычно создаётся несколько сценариев, на которых затем определяется та или иная стратегия фирмы:
оптимистический - структура, тенденции в отрасли, действия конкурентов, потребности покупателей благотворно сказываются на положении фирмы в будущем;
пессимистический отражается наихудший для фирмы вариант развития событий;
наиболее верный – находится посередине между двумя первыми.
Эти сценарии дают возможность определить наиболее значимые факторы среды, которые необходимо учитывать при выработке стратегий.
Построение сценарных матриц может осуществляться в разных вариантах. Наиболее простыми и популярными являются техники GBU и BEAR. В методе GBU сценарии фокусируются вокруг наиболее желательных (good), нежелательных (bed) и опасных (ugly) вариантах развития событий. Метод BEAR концентрируется на уровнях изменений: низком, среднем и высоком - в экономике, демографических особенностях, потребительском спросе и т.д.
3) модель пяти сил конкуренции (модель М. Портера);
4) метод SPACE (пространство) (Strategic Position and Action Evaluation) - оценка стратегического положения и действий, т.е. диагностика ситуации и выбор варианта стратегии для средних и малых предприятий.
Он позволяет установить стратегическое положение предприятия на основании оценки факторов внутреннего состояния и внешнего положения.
Выделяются 4 группы критериев оценки предприятия:
1 финансовая сила предприятия (показатель нормы прибыли; производственные затраты; рентабельность вложенного капитала и инвестиций; стабильность получения прибыли; финансовая ликвидность; задолженность; способность к повышению уровня накоплений и к привлечению посторонних капиталов);
2 конкурентоспособность предприятия и его положение на рынке (рынок и его объёмы; доля участия предприятия на нём в динамике; структура ассортимента продукции; способность к осуществлению маркетинга; возможности активного воздействия на уровень цен и затрат; связи с потребителями; рентабельность продаж);
3 привлекательность сектора (отрасли), где действует предприятие (характеристика конкурентов; стадия жизненного цикла отрасли или сектора и его длительность; зависимость развития сектора или отрасли от конъюнктуры; общественная привлекательность сектора; структура применения изделий данной отрасли к другим секторам; стабильность прибыли);
4 стабильность отрасли (стадия развития её; степень инновационности и зависимости от конъюнктуры; длительность жизни; степень развития информационных услуг, рентабельность отрасли; подверженность влиянию со стороны иностранного капитала; уровень конкуренции в отрасли).
5) SWOT–анализ;
6) Метод анализа GAP даёт возможность разработки стратегии и методы управления, позволяющие привести дела в соответствие с наиболее высоким уровнем притязаний и направлен на ликвидацию разрыва между желаемой и прогнозируемой деятельностью;
8) Метод анализа PIMS (Profit Impact of Market Strategy) - анализ влияния рыночной стратегии на прибыль, разработан в компании General Electric. Используется около 30 переменных, что позволяет выявить факторы успеха организации. Решающие факторы прибыльности подразделяются на 3 группы: конкурентная ситуация, производственная структура и её соответствие структуре потребностей, рыночная ситуация.
9) Модель анализа McKinsey - 7S . Название модели идет от названия компании и семи факторов ее деятельности, слов, начинающихся в английском языке на букву "S " (strategy - стратегия, skills - навыки, shared values - общепризнанные ценности, structure - структура, systems - системы, staff- кадры, style - стиль). Эта модель - способ осмысления основных внутренних факторов организации, оказывающих влияние на перспективу.
4.5. Матрица SWOT и таблица профиля среды
Анализ внутренней и внешней среды организации позволяет выявить из всей совокупности факторов, те, которые наиболее и наименее значимы для реализации стратегических планов. Для этого применяется метод профиля среды. Составляется таблица профиля среды (табл. 4.1.), куда выписываются отдельные факторы среды.
Таблица 4.1 – Таблица профиля среды
|
Факторы среды |
Возможность для отрасли, А |
Влияние на организацию, В |
Направлен-ность влияния, С |
Степень важности |
|
1 |
||||
|
2 |
||||
|
… |
||||
|
n |
Каждому из этих факторов экспертным образом дается:
1) оценка его важности для отрасли по шкале: 3 – сильное значение, 2 – умеренное значение, 1 – слабое значение;
2) оценка его влияния на организацию по шкале: 3 – сильное значение, 2 – умеренное значение, 1 – слабое значение, 0 – отсутствие влияния;
3) оценка направленности влияния по шкале; +1 – позитивная направленность, –1 – негативная направленность.
Далее необходимо перемножить три экспертных оценки, а полученная интегративная оценка укажет на степень важности каждого фактора внутренней и внешней среды. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания при разработке стратегии, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.
После того, как собраны и предварительно обработаны данные о внешней и внутренней среде организации, можно применить метод SWOT-анализа. SWOT – это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка компании отражается в основном в S и W, а внешняя – в О и Т.
При проведении SWOT-анализа сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей. После того как составлен конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет вид табл. 4.2.
Матрица SWOT заполняется следующим образом. Вначале заполняются квадранты «Сильные стороны» и «Слабые стороны», а затем «Возможности» и «Угрозы» на основе собранных ранее данных. На их пересечении образуются 4 поля:
Таблица 4.2– Форма для проведения SWOT-анализа
|
Возможности 1 2 … |
Угрозы 1 2 … |
|
|
Сильные стороны 1 2 … |
Поле «СИВ» |
Поле «СИУ» |
|
Слабые стороны 1 2 … |
Поле «СЛВ» |
Поле «СЛУ» |
На каждом из четырех полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые и должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.
Применение матрицы SWOT позволяет, проанализировав все парные комбинации, выявить те из них, которые в наибольшей степени могут повлиять на реализацию организационной стратегии.
Для определения влияния каждой конкретной возможности на организацию применяют метод позиционирования на матрице возможностей, в результате чего определяется влияние возможностей на организацию (табл. 4.3).
Сначала в матрице возможностей определяются различные (сильное, умеренное или малое) степени влияния возможностей на деятельность организации. Затем определяются вероятности (высокая, средняя, низкая) того, как организация может воспользоваться имеющимися возможностями. В результате внутри матрицы образуются 9 полей возможностей. Три поля возможностей: «ВС», «ВУ», «СС» имеют первостепенное значение и организация должна обязательно их реализовать в своей стратегии. Три поля возможностей: «СМ», «НУ», «НМ» в минимальной степени влияют на организацию, а потому ими можно пренебречь. Оставшиеся три поля «НС», «СУ», «ВМ» реализуются в том случае, если у организации имеется достаточное количество ресурсов.
Таблица 4.3. – Матрица возможностей
|
Влияние Вероятность |
Сильное влияние |
Умеренное влияние |
Малое влияние |
|
Высокая Вероятность |
Поле «ВС» |
Поле «ВУ» |
Поле «ВМ» |
|
Средняя Вероятность |
Поле «СС» |
Поле «СУ» |
Поле «СМ» |
|
Низкая Вероятность |
Поле «НС» |
Поле «НУ» |
Поле «НМ» |
Еще одна матрица позволит оценить угрозы для организации. Для этого необходимо определить в верхней строке таблицы те последствия, к которым может привести реализация угроз. В первом боковом столбце определяется вероятность реализации имеющихся угроз. На их пересечении образуются 12 возможных полей угроз – матрица угроз (влияние угроз на деятельность организации), представленная в табл. 4.4.
Таблица 4.4. – Матрица угроз
|
Влияние Вероятность |
Разрушение |
Критическое состояние |
Тяжелое состояние |
Нормальное состояние |
|
Высокая Вероятность |
Поле «ВР» |
Поле «ВК» |
Поле «ВТ» |
Поле «ВЛ» |
|
Средняя Вероятность |
Поле «СР» |
Поле «СК» |
Поле «СТ» |
Поле «СЛ» |
|
Низкая Вероятность |
Поле «НР» |
Поле «НК» |
Поле «НТ» |
Поле «НЛ» |
Угрозы, попадающие на поля «ВР», «ВК» и «СР», требуют немедленной реакции организации по их устранению. Угрозы на «ВТ», «СК» и «НР» должны быть устранены в первостепенном порядке. Угрозы на «НК», «СТ» и «ВЛ» предполагают тщательный анализ для последующего их устранения. Угрозы на «СЛ», «НТ» и «НЛ» имеют низкую вероятность наступления и носят легкий характер, поэтому им не следует на данном этапе уделять повышенное внимание.
Таким образом, качественно проведенный SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:
1) Использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?
2) Являются ли слабые стороны компании ее уязвимыми местами в конкуренции, и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабые стороны требуют корректировки исходя из стратегических соображений?
3) Какие благоприятные обстоятельства дают компании реальные шансы на успех при использовании ее сильных сторон и доступа к ресурсам?
4) Какие угрозы должны больше беспокоить менеджеров, какие стратегические действия они должны предпринять для хорошей защиты?
Таким образом, анализ среды организации сложен и трудоемок, поэтому большое внимание уделяется технологии его проведения. В качестве одного из методов анализа может применяться SWOT-анализ — оперативный диагностический анализ фирмы и ее среды. Анализ сре ды фирмы осуществляется с целью:
выявления в ее потенциале силы (Strenghts) – того, что предприятие умеет делать лучше других или то, обладание чем обеспечивает ему преимущества над конкурентами;
выявления в ее потенциале слабости (Weaknesses) – то, что оно делает хуже других или то, что ставит его в худшие условия по сравнению с конкурентами;
установления возможностей (Оpportunities), предоставляемых организации ее внешней средой. В значительной степени они основаны на отраслевых КФУ;
выявления угроз (Тhreats) для фирмы со стороны внешней среды.
Наиболее значимые сильные стороны предприятия должны стать основой стратегии. Среди них принято выделять главную позицию – то, что у предприятия получается особенно хорошо по сравнению с конкурентами, это т.н. «исключительное превосходство», оно должно стать на практике основой для построения конкурентного преимущества в рамках разрабатываемой стратегии.
После составления списка сильных и слабых сторон потенциала организации, а также возможностей и угроз со стороны внешней среды между ними устанавливают связи. Осмысление возможных ситуаций осуществляется по матрице SWOT-анализа (рисунок 4.3). Она строится на двух векторах: состоянии внешней среды (горизонтальная ось) и со стоянии внутренней среды (вертикальная ось).
Каждый вектор разбивается на два раздела (уровня состояния): возможности и угрозы, исходящие от состояния внешней среды; сила и слабость потенциала фирмы. На пересечении получаем четыре поля (квадранта). Скла дываются следующие группы ситуаций:
I. Поле SO — «сила — возможности» (КФУ – ключевые факторы успеха). Фиксируются те сильные стороны потенциала организации, которые обеспечивают ей использо вание предоставившихся возможностей. Если в целом по некоторой открывающейся возможности ее позиции очень сильны, то это по может принять соответствующую стратегию их использования.
II. Поле ST — «сила — угрозы» (ФАУ – факторы антикризисного управления). Фиксируются те слабые стороны потенциала организации, которые не дают шанса использовать предоставившиеся возможности. Могут рассматриваться стратегии разви тия потенциала.
III. Поле WT — «слабость — угрозы» (КФК – ключевые факторы кризиса). Это наихудшее сочетание для организации. Тем важнее обратить на него внимание. Снижение угроз возможно лишь разработкой стратегий развития своего потенциала.
IV. Поле WO — «слабость — возможности» (ФИВ – факторы инновационного воздействия). Руководству организа ции следует определить целесообразность использования возможнос тей при наличии таких слабых сторон состояния организации или це лесообразность поиска стратегии развития потенциала.
|
Оценка потенциала |
ВНЕШНЯЯ СРЕДА ФИРМЫ |
||
|
Возможности (0) |
Угрозы (Т) |
||
|
ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ФИРМЫ |
Сила (S) |
I. Поле SO |
II. Поле ST |
|
Слабость (W) |
III. Поле WO |
IV. Поле WT |
|
Рисунок 4.3. –. Общий вид матрицы SWOT-анализа
4.6. Методы количественной оценки среды
1. PEST-анализ. Данный метод представляет собой инструмент, предназначенный для выявления: политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society), технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании.
Основные положения PEST-анализа:
1. Стратегический анализ каждой из четырех указанных компонент должен быть системным, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны.
2. Нельзя полагаться только на эти компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значительно шире и многообразнее.
3. PEST-анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов.
В результате проведения PEST-анализа составляется перечень факторов по каждой из указанных групп и с использованием метода экспертных оценок им дается оценка в баллах, отражающая степень влияния на организацию.
2. SNW-анализ представляет собой усовершенствованный SWOT-анализ, который предполагает выделение при оценке факторов внутренней среды трех их групп: сильная сторона (Strength), нейтральная сторона (Neutral), слабая сторона (Weakness).
В отличие от анализа слабых и сильных сторон в рамках классического SWOT-анализа данный метод также предлагает фиксирование среднерыночного состояния (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является то, что зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная организация относительно всех своих конкурентов по большинству позиций находится в состоянии N и только по одному или нескольким ключевым – в состоянии S.
3. Метод взвешивания факторов. Данный метод является вариантом анализа внешней среды через составление перечня внешних опасностей и возможностей организации. Он позволяет количественно измерять значимость каждого фактора для конкретной организации.
Взвешивание направления влияния фактора осуществляется от +5 (очень положительное) через 0 (нейтральное) к –5 (очень отрицательное). Сила воздействия фактора оценивается по шкале от 0 до 10.
В результате после проведения экспертной оценки направления и силы воздействия каждого фактора на организацию определяется общее влияния фактора, которое может изменяться от +50 (сильное воздействие, возможность) через 0 (отсутствие воздействия, нейтральное) до –50 (сильное воздействие, серьезная опасность).
4.6. Методы портфельного анализа среды
Понятие «портфель» по аналогии с его значением в бизнесе в стратегическом менеджменте используется для определения разнообразных групп хозяйственных подразделений в рамках стратегических зон хозяйствования (СЗХ), принадлежавших одному и тому же собственнику.
Целью портфельного анализа является исследование конкурентных позиций организации и ее отдельных подразделений, с тем, чтобы в дальнейшем на основе результатов этого анализа принять решение о стратегическом развитии организации. Портфельный анализ дает представление о характере взаимосвязей всех сфер деятельности организации. С его помощью можно сбалансировать поступление денежных средств, степень риска, обновление сфер деятельности.
Рассмотрим наиболее часто используемые методы портфельного анализа.
1. Матрица Бостонской консультационной группы (BCG). Данный метод представляет собой упрощенную методику оценки положения фирмы и ее товаров по отношению к возможностям отрасли.
Удобным методом определения стратегических альтернатив развития и выбора стратегии является специальная матрица, разработанная Бостонской консультативной группой (БКГ – Boston Consulting Group BCG). В ней для определения перспектив развития организации предлагается использовать два показателя - рост объёма спроса, который задаёт размер матрицы по вертикали, по горизонтали задаётся соотношение доли рынка, принадлежащей ведущему конкуренту на нём (рис. 4.4.):
Звёзды (стратегия роста) – продукты с высокой долей на рынке, которая тоже растёт (стадия роста ЖЦТ) и должны стать продуктами будущего. Однако это связано с большими затратами на усовершенствование производственного процесса, развитие системы сбыта и обеспечение максимально возможного расширения рынка. Высокий уровень расходов на инвестиции ведёт к тому, что, невзирая на большие поступления средств от продажи продукта, общий поток наличности (разница между всеми поступлениями и платежами фирмы) приближается к нулю. Это наиболее привлекательное и благоприятное положение для организации с диверсифицированным портфелем выпускаемой продукции.
Дойные коровы(стратегия ограниченного роста) – продукты с высокой долей на рынке, может выпускаться в массовом порядке, хорошее положение по сравнению с конкурентами. Несмотря на то, что увеличение рынка для них является небольшим, эти продукты на основании приобретённого ранее богатого опыта могут выпускаться в массовом количестве при низких затратах, располагает большой степенью свободы относительно конкурентов при установлении цен и объёма выпуска для производимых им продуктов этой группы. Низкие расходы на модернизацию и усовершенствование данного продукта ведут к тому, что его производство приносит большую прибыль, которую можно использовать на развитие и финансирование других продуктов.
Дикие кошки (вопросительные знаки, опасное состояние, сочетание стратегий) – продукты, спрос на которые может возрастать в будущем, но доля на рынке низкая, отсутствует опыт его выпуска, малые инвестиции в развитие. Руководство должно решить, какие именно продукты этой группы после соответствующих инвестиций перейдут в положение «звёзд».
Собаки (явные обузы, стратегия сокращения) – низкорентабельные продукты со снижающимся и низким спросом, не приносят ожидаемых прибылей, неперспективные и не подлежат дальнейшему развитию, их надо снимать с производства прежде, чем они начнут приносить убытки.
Границей для темпа годового роста рынка (объёма) по вертикали «высокий / низкий» является 10 %; по горизонтали отношение своей доли на рынке к доли самого сильного конкурента – 1,5.
Использование матрицы БКГ значительно облегчает процесс управления портфелем, который сводится к поддержанию оптимального соотношения между различными видами продуктов.
|
Рост объёма спроса Граница – 10 % |
Относительная доля на рынке |
||
|
Высокая |
Низкая |
||
|
Высокий |
«Звёзды» |
«Дикие кошки» |
|
|
Низкий |
«Дойные коровы» |
«Собаки» |
|
Доля фирмы по отношению к ведущему конкуренту: 1.5
Рисунок 4.4. –Матрица БКГ
Можно выделить четыре группы рынков с разными стратеги ческими целями и финансовыми потребностями:
1 — новатор; 2 — последователь; 3 — неудача; 4 — посредственность (дикие кошки).
В зависимости от развития отрасли, где действует СЗХ и от рыночной доли данной СЗХ можно выделить 4 вида СЗХ (рис. 4.5):
– «звезды» – высокие темпы роста рынка и высокая доля на рынке;
– «дойные коровы» – низкие темпы роста рынка, но высокая доля на рынке;
– «дикие кошки» – высокие темпы роста рынка, но низкая доля рынка;
– «собаки» – низкие темпы роста рынка и низкая доля рынка.
Рисунок 4.5.– Матрица BCG
Основные рекомендации метода BCG:
А) Избыток средств от «дойных коров» должен использоваться для развития выбранных «диких кошек» и выращивания развивающихся «звезд». Долговременные цели состоят в укреплении позиции «звезд» и превращении привлекательных «диких кошек» в «звезды», что сделает портфель компании более притягательным.
Б) «Дикие кошки» с более слабыми или неясными долговременными перспективами должны сокращаться так, чтобы уменьшить спрос на финансовые ресурсы в компании.
В) Компания должна выходить из отрасли, когда СЗХ, находящиеся там, относятся к «собакам» – при помощи сокращения или ликвидации.
Г) Если компания испытывает недостаток в «дойных коровах», «звездах» или «диких кошках», то должны быть предприняты уступки и сокращение для сбалансирования портфеля. Портфель должен содержать «звезды» и «диких кошек» в количествах, достаточных для обеспечения здорового роста компании, и «дойных коров» – для обеспечения инвестициями «звезд» и «диких кошек».
Достоинством данного метода является то, что он заостряет внимание на движении денежных средств организации и на инвестиционных характеристиках каждой СЗХ и отвечает на вопрос, каким образом финансовые ресурсы могут распределяться между хозяйственными подразделениями с целью оптимизации всего портфеля деловой активности организации.
Каждая бизнес-единица организации или его продукт попадают в один из квадрантов матрицы в соответствии с темпом роста отрасли, в которой она работает, и относительной долей рынка. Графически позиции продукта или бизнес-единицы обычно отображаются кругом, площадь которого отражает относительную значимость данной структуры или продукта для предприятия, оцениваемую по величине используемых активов или генерируемой прибыли. Такой анализ рекомендуется проводить в динамике, прослеживая развитие каждого бизнеса во времени.
Желаемая последовательность развития продуктов следующая:
«Проблема» —>«Звезда» —>«Дойная корова»
[и если неизбежно] —> «Собака»
Реализация такой последовательности зависит от усилий, направ ленных на достижение сбалансированного портфеля, которое пред полагает, в том числе, решительный отказ от неперспективных продук тов. В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предпри ятия должен включать 2—3 товара-«коровы», 1—2 «звезды», несколь ко «проблем» в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров-«собак». Типичный несбалансированный портфель имеет, как правило, один товар-«корову», много «собак», несколько «проблем», но не имеет товаров-«звезд», способных занять место «со бак». Избыток стареющих товаров («собак») указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия от носительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к фи нансовым затруднениям. В динамичном корпоративном портфеле мо гут быть, например, такие траектории:
• «траектория новатора». Инвестируя в НИОКР средства, получа емые от продажи товаров — «дойных коров», предприятие выходит на рынок с принципиально новым товаром, который занимает место «звезды»;
• «траектория последователя». Средства от продажи товаров — «дойных коров» инвестируются в товар-«проблему», на рынке которого доминирует лидер. В данной ситуации фирма выбирает агрессивную стратегию наращивания доли рынка, и товар-«проблема» превраща ется в «звезду»;
• «траектория неудачи». Вследствие недостаточного инвестирова ния товар-«звезда» утрачивает лидирующие позиции на рынке и ста новится товаром-«проблемой»;
• «траектория перманентной посредственности». Товару-«проблеме» не удается увеличить свою долю рынка, и он вступает в следую щую стадию (товар-«собака>>).
Суть портфельного анализа заключается в определении того, у каких подразделений изъять ресурсы (изымают у «дойной коровы») и кому их передать (отдают «звезде» или «проблеме»).
2. Модель «Дженерал Электрик – Мак-Кинси» позволила снять ограничения по использованию матрицы BCG, заменив показатель «темп роста» понятием «привлекательность СЗХ», а показатель «доля рынка» понятием «конкурентный статус». Критерий «привлекательность СЗХ» включает оценки роста объема продаж, рентабельности и уровня нестабильности внешней среды. Критерий «конкурентный статус» содержит оценки уровня стратегических инвестиций, будущей эффективности действующей стратегии и будущего конкурентного статуса. В отличие от матрицы метода BCG данный метод применим на всех стадиях жизненного цикла спроса и технологий и при разных условиях конкуренции.
Матрица Мак-Кинси разделена на девять ячеек (табл. 4.5). СЗХ в трех из них характеризуются как «победители» или наиболее желательные сферы бизнеса. Три ячейки характеризуются как проигрывающие, которые наименее желательны для бизнеса (относительно слабая конкурентная позиция в неприпривлекательных отраслях).
Одна ячейка обозначена «знак вопроса» (аналог «дикой кошки» матрицы BCG). Это неопределенное, но перспективное положение в бизнесе. При поддержке эти СЗХ превращаются в «победителей», однако есть и риск их превращения в «проигрывающие». Одна ячейка называется «производитель прибыли» (аналог «дойных коров» матрицы BCG).
Сбалансированный портфель СЗХ должен содержать в основном «победителей» и развивающихся «победителей», небольшое количество «производителей прибыли» и немного «знаков вопроса», потенциально способных перерасти в «победителей».
Таблица 4.5. – Матрица Мак-Кинси
|
Конкурентная позиция |
||||
|
Привлекательность отрасли |
хорошая |
средняя |
слабая |
|
|
высокая |
Победитель |
Победитель |
Знак вопроса |
|
|
средняя |
Победитель |
Средний бизнес |
Проигрывающий |
|
|
низкая |
Производитель прибыли |
Проигрывающий |
Проигрывающий |
Одним из важнейших преимуществ матрицы Мак-Кинси является ее гибкость. Подход учитывает, что различные отрасли характеризуются различными факторами конкурентного успеха. Одновременно учитывается большее число стратегически важных переменных, чем в подходе BCG.
В табл.4.6. показаны факторы, которые могут быть использованы для оценки «стратегического положения фирмы» и «привлекательности рынка».
Таблица 4.6. – Факторы привлекательности рынка и стратегического положения фирмы
|
Привлекательность рынка |
Стратегическое положение |
|
Характеристика рынка |
|
|
- Размер рынка (количество продаж в денежном и натуральном выражении) - Размеры ключевых сегментов (характеристика основных групп покупателей) - Темпы роста рынка - Чувствительность рынка к ценам, уровню обслуживания, изменения внешних факторов - Склонность к цикличности - Склонность к сезонности - Воздействие поставщиков на характер заключаемых сделок |
- Доля фирмы на рынке (в эквивалентных терминах) - Темпы роста СЕБ - Влияние фирмы на рынок - Характер отношений фирмы с поставщиками - Характеристика ассортимента продукции - Эффективность системы маркетинга - Воздействие потребителей на позицию фирмы |
|
Факторы конкуренции |
|
|
- Уровень конкуренции на рынке - Преимущества лидеров отрасли - Тенденции изменения числа конкурентов - Чувствительность к товарам заменителям |
- Конкурентоспособность фирмы -Потенциал фирмы и ее конкурентные преимущества |
|
Финансово-экономические факторы |
|
|
- Барьеры входа и выхода на рынок - Отраслевой уровень рентабельности - Структура отраслевых затрат - Уровень загрузки производственных мощностей |
- Уровень использования мощностей фирмы - Уровень рентабельности - Структура затрат фирмы - Технологическое развитие |
|
Социально-психологические факторы |
|
|
- Социальная среда - Правовые ограничения бизнеса |
- Корпоративная культура - Эффективность работы сотрудников - Имидж фирмы |
Численные значения факторов устанавливаются методом экспертных оценок. При этом может использоваться, например, шкала от 1 до 5, которая позволяет выделить три возможных уровня (1-2 - низкий, 3 - средний, 4-5 - высокий). Таким образом, хотя матрица «Мак-Кинзи», как и матрица БКГ двухмерна, но она состоит уже из девяти составля ющих элементов в противовес четырем в матрице БКГ (рисунок 4.6.).
Верхний левый (северо-западный) угол означает, что предприятия, попавшие туда, имеют благоприятные перспективы для роста, диагональ, которая разделяет верхний левый угол и нижний правый угол, - двойственное положение и ограниченный рост, нижний правый угол - отсутствие реальных возможностей будущего развития.
Преимуществом матрицы «Мак-Кинзи» по сравнению с матрицей БКГ является учет наибольшего количества значимых факторов.
|
Привлекательность рынка |
Высокая |
Инвестировать (расти) |
Инвестировать (расти) |
Ограниченные инвестиции (использовать достигнутое положение) |
|
Средняя |
Инвестировать (расти) |
Ограниченные инвестиции (использовать достигнутое положение) |
Собрать урожай (отказаться от этого бизнеса) |
|
|
Низкая |
Ограниченные инвестиции (использовать достигнутое положение) |
Собрать урожай (отказаться от этого бизнеса) |
Собрать урожай (отказаться от этого бизнеса) |
|
|
Сильное |
Среднее |
Слабое |
||
|
Стратегическое положение |
Рисунок 4.6 – Матрица «Мак-Кинзи»
В применении модели «Мак-Кинзи» имеются серьезные ограничения, к которым относятся:
- отсутствие конкретных рекомендаций по поведению на том или ином рынке;
- возможность субъективной, искаженной оценки фирмой своей позиции;
- сложности подбора и систематизации информации по значимым факторам,
- конкурентный статус конкретного бизнеса устанавливается на текущий период времени и без существенных изменений экстраполируется на перспективу, что отличается от реальной действительности;
- процесс стратегического выбора по данной матрице - это пассивный упреждающий процесс, хотя современные предприятия-лидеры активно участвуют в создании будущего решительными предпринимательскими действиями: предлагают рынку новые услуги, осуществляют рекламу и системный маркетинг по формированию нужного спроса и т.д.;
- данная матрица позволяет структурировать портфель организации, но не дает системного ответа по оптимизации портфеля в точки зрения ограниченных ресурсов предприятия.
В настоящее время существуют модификации данной матрицы, которые призваны сократить недостатки и ограничения классиче ской формы матрицы McKinsey/GE, примером такой модификации может быть построение динамической матрицы «7S» McKinsey. Модель «7S» McKinsey. Представление целостного взгляда на предприятие и возмож ности его развития может быть осуществлено на основе модели «7S» McKinsey (рисунок 4.7).
Совместные ценности
Состав персонала
Рисунок 4.7 – Схема модели «7S» McKinsey
Данная модель состоит из трех «жестких» элементов: страте гия, структура, системы и четырех «мягких» элементов: совмес тные ценности, способности, стиль и состав персонала
Стратегия – стратегическое направление развития бизнеса, определяющее пути достижения устойчивых преимуществ перед конкурентами и реализации поставленных целей и задач предприятия.
Структура — взаимосвязи между отдельными областями бизнeca, подразделениями предприятия.
Системы — элемент внутренней среды, реализующий установленные на предприятии процессы и порядок, определяющие производственно-сбытовой и управленческий цикли.
Способности — ключевые компетенции, составляющие основу для формирования конкурентных преимуществ и успеха деятельности предприятия.
Совместные ценности — традиции, принципы и подходы, разделяемые менеджерами, сотрудниками и рабочими, в соответствии с которыми строится система мотивации деятельности работников и осуществляется функционирование предприятия.
Состав персонала — кадровый потенциал предприятия, уровень квалификации, знаний, способностей и т.д.
Стиль — установленные на предприятии стиль управления, корпоративная культура, образцы мышления и поведения менеджеров и работников предприятия.
Для успешного функционирования предприятия все указанные элементы должны быть взаимосвязанными и взаимодополня ющими, а также наилучшим образом соответствовать друг другу.
Модель не предлагает готовых вариантов выбора стратегии. Эта модель - способ осмысления основных внутренних факторов организации, оказывающих влияние на перспективу. Идея модели направлена на то, чтобы показать, что выбранная стратегия управляет представленными категориями организации и соответствует стратегии. Значение модели «7S» связывают с тем, что:
- модель показывает важность для планирования не только разработки финансовых показателей, но и учета качества работы и квалификации сотрудников (навыков), а также человеческих отношений и личных потребностей участников организации, выраженных в понятиях «совместные ценности» и «культура организации»;
- модель определяет состав внутренних действий организации после принятия стратегии, обеспечивающих ее реализацию. Это разработка:
Итак, модель «7S» важна тем, что воспринимает планирова ние не только как процесс создания формальных схем и совокупности количественных показателей. Процесс планирования понимается здесь также и как установление связи и согласия между сотрудниками, увязка их ин тересов, учет всех сторон деятельности человека на предприятии.
Одна из главных трудностей реализации метода состоит в том, что метод дает ряд стратегических решений, но не определяет, какие из них следует предпочесть. Следовательно, стратегический менеджер должен дополнить этот анализ субъективными оценками. Другой проблемой является определенная статика отображения рыночного положения фирмы.
3. Матрица Ансоффа. Данный метод позволяет производить сопоставление рынков и товаров предприятия по времени существования и на этой основе определять стратегии роста организации (рисунок 4.8).
Исходя из приведенных выше сочетаний выделяют следующие основные направления.
Направление 1. Расширение активности фирмы через разработку новых товаров – сегментация существующих рынков с целью охвата своей продукции новых групп потребителей.
Направление 2. Количественный рост – наращивание объема производства неизменной номенклатуры товаров для старого рынка.
Направление 3. Расширение активности «через границы» – интернационализация производства через освоение новых зарубежных рынков.
Рисунок 4.8. – Матрица Ансоффа
Направление 4. Расширение активности фирмы «вширь» – диверсификация производства, т. е. дополнение производственной программы новыми видами изделий, как связанными с основным профилем предприятия, так и не связанными с ним.
Модель Г.Стейнера – своеобразная модификация рассмотренного выше подхода - модель, предложенная в 1975 году. Она также представляет собой матрицу, включающую несколько измененную классификацию рынков и продуктов. Выделяются три группы продуктов и рынков: существующие, новые, но связанные с существующими, и совершенно новые продукты (таблица 4.7).
Таблица 4.7. – Матрица «рынок—продукт» по Г. Стейнеру
|
Рынок Продукт |
Существующий |
Новый, связанный с существующим |
Совершенно новый |
|
Существующий |
Очень низкий риск |
Низкий риск |
Средний риск |
|
Новый, связанный с существующим |
Низкий риск |
Средний риск |
Высокий риск |
|
Совершенно новый |
Высокий риск |
Высокий риск |
Чрезмерно высокий риск |
Матрица показывает уровни риска и, соответственно, степень вероятности успеха при различных сочетаниях «рынок/продукт». Модель может быть использована для:
Контрольные вопросы к главе 4
ТЕМА 5. КОНКУРЕНТНОЕ ОКРУЖЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ И ПРОГНОЗИРОВАНИЕ ЕГО ИЗМЕНЕНИЯ
Основные понятия:
Конкуренция, конкурентоспособность, конкурентное преимущество, конкурентоспособность товара, конкурентоспособность предприятия
5.1Конкуренция и конкурентоспособность как движущие силы экономического развития
На современном этапе развития мировой экономической системы конкуренция как движущая сила вынуждает производителей товаров и услуг постоянно искать новые пути повышения их качества, снижения цены, повышения качества сервиса. В связи с дефицитностью ресурсов встает новая проблема – экономия ресурсов у потребителей товаров за счет упрощения конструкции и повышения качества товаров и управления всеми процессами. Поэтому одними из главных задач стратегического развития предприятия являются: обеспечение эффективности производства, достижение выпуска необходимого количества продукции и повышение качества, а также достижения его конкурентоспособности на отечественном и мировом рынках.
Конкуренция – процесс соперничества субъектов по поводу реализации ими своих конкурент ных преимуществ на конкретном рынке в конкретное время для одержания победы или достижения других целей в рамках действующего зако нодательства. Как было доказано многими экономистами, конкуренция является движущей силой развития общества, главным инст рументом экономии ресурсов, повышения качества товаров и уровня жизни населения.
Исходя их этого, главным направлением финансово-экономической и производственно-сбытовой стратегии каждого предприятия становится повышение конкурентоспособности для закрепления его позиций на рынке в целях получения максимальной прибыли.
Конкурентоспособность товара можно определить как его комплексную и многоаспектную характеристику, определяющую его предпочтение на рынке по сравнению с аналогичными изделиями-конкурентами как по степени соответствия конкретной общественной потребности, так и по затратам на ее удовлетворение, которое обеспечивает возможность реализации этого товара в определенный момент времени на конкретном рынке.
Конкурентоспособность обусловливается качественными и стоимостными особенностями товара, которые учитываются покупателем согласно их непосредственной значимости для удовлетворения потребностей. При этом среди товаров аналогичного назначения большей конкурентоспособностью (К) на рынке обладает тот, который благодаря своим свойствам обеспечивает наибольший полезный эффект (Р) по отношению к цене потребления (С). Поэтому условие предпочтения одного из товаров всем иным имеет вид:
Конкурентоспособность товара и предприятия тесно связанные понятия. Однако понятие «конкурентоспособность товара» отличается от понятия «конкурентоспособность предприятия». Если первое характеризуется способностью товара максимально удовлетворять конкретные нужды потребителя, то второе – теми экономическими, техническими или организационными преимуществами, которыми предприятие обладает перед конкурентами и которые дают ему возможность снижать издержки производства, повышать качество продукции, более часто обновлять ассортимент, расширять производство, устойчиво занимать определенную долю рынка и получать высокие доходы.
Конкурентоспособность предприятия это способность и возможность конкретного производителя выпускать и реализовывать пользующуюся спросом у потребителя продукцию, получая при этом прибыль.
Конкурентоспособность предприятия зависит от пяти групп факторов, показанных на рис. 5.1
Рисунок 5.1– Факторы конкурентоспособности предприятия
Высокая конкурентоспособность предприятия обусловливается наличием следующих трех признаков:
потребители довольны и готовы купить повторно продукцию этой фирмы (потребители возвращаются, а товары нет);
общество, собственники, партнеры не имеют претензий к фирме;
работники гордятся своим участием в деятельности фирмы, а посторонние считают за честь трудиться в этой компании.
Для того, чтобы разработать пути повышения конкурентоспособности предприятия необходимо провести ее оценку, следовать принципам и факторам, влияющим на конкурентоспособность, учитывать влияние конкурентоспособности на эффективность деятельности предприятия, а также выбрать необходимый подход и воспользоваться соответствующими методами повышения уровня конкурентоспособности. Все это обеспечит предприятию стабильное и устойчивое функционирование в перспективе.
5.2. Конкурентные преимущества и теория конкурентного преимущества М. Портера
Для выживания или победы в конкурентной борь бе любая система должна обладать определенными преимуще ствами перед своими конкурентами. Само понятие конкурентных преимуществ предполагает наличие у организации потенциальных возможностей быть лучше (по каким-либо аспектам хозяйственной деятельности) своих конкурентов.
Конкурентное преимущество – это характеристики, свойства товара или организации в целом, которые создают для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами. Эти характеристики могут относиться к самому товару (услуге), к дополнительным услугам, к формам производства, сбыта или продаж, специфичными для фирмы или товара.
Конкурентные преимущества могут быть внешними и внутренними. Внешние преимущества основаны на отличительных качествах товара, которые образуют ценность для покупателя за счет сокращения издержек или повышения качества. Внутренние преимущества базируются на превосходстве фирмы в отношении издержек производства, менеджмента или товара, которое создает «ценность для изготовителя», позволяющую добиться себестоимости меньшей, чем у конкурента. Следовательно, фирма успешно существовать и развиваться может только в том случае, если ее продукт обладает конкурентны ми преимуществами. Создавать же конкурентные преимущества призван стратегический менеджмент.
Ведущий исследователь в области конкуренции и формирования конкурентных преимуществ М. Портер отмечает, что «стратегия должна основываться на всестороннем понимании структуры отрасли и процесса ее из менения. В любой отрасли экономики – не важно, действуют они только на внутреннем рынке или на внешнем тоже, – суть конкуренции выражается пятью силами (рис. 5.2).
Рисунок 5.2 – Модель пяти сил М. Портера
В целом эти препятствия для проникновения конкурентов в различных отраслях промышленности отличаются. При этом даже в пределах конкретной отрасли одни барьеры более значительны, чем другие. Поэтому вне зависимости от сферы производства разработчик стратегии должен определить, какие препятствия реаль но существуют и в какой степени они усложняют проникновение на рынок при данных конкретных условиях среды.
М. Портер отмечает, что конкурентное преимущество полу чают фирмы:
– базирующиеся в тех странах, которые позволяют наибо лее быстро накопить специализированные ресурсы и на выки;
– если в стране базирования фирмы имеется более доступ ная и точная информация о потребностях в товарах и тех нологиях;
– если возможны постоянные капиталовложения;
– если совпадают интересы владельцев, менеджеров и персонала.
При оценке сил конкуренции используется модель пяти сил М.Портера:
1. Конкуренция среди существующих в отрасли фирм (стремление улучшить свою рыночную позицию, подняться над конкурентами или победить отдельного, отстоять занимаемые позиции). Фирмы конкурируют посредством: производства новых видов продукции, совершенствования старых; снижения цены; изменения способов продвижения товаров и т.д. Факторы конкуренции: число и разнообразие конкурентов, их различия (лидеры координируют рынок); рост отрасли (в растущих отраслях конкуренция ниже, чем в стабильных или сужающихся); дифференциация товаров (снижение конкуренции).
Закономерности внутриотраслевой конкуренции. Соперничество увеличивается:
- по мере роста числа конкурирующих предприятий;
- конкуренты стараются увеличить объём продаж своих товаров в натуральном выражении;
- спрос увеличивается медленно, или не увеличивается;
- для потребителей издержки переключения с одного поставщика на другого незначительны;
- один или несколько конкурентов предпринимают шаги для улучшения своей позиции за счёт других конкурентов;
- мощные компании, не входящие в отрасль, приобретают предприятия-аутсайдеры отрасли и преобразуют их в серьёзных конкурентов;
- дороже выйти из бизнеса, чем оставаться в отрасли и вести конкурентную борьбу.
2) Угроза появления в отрасли новых сил зависит от:
1) входных барьеров - препятствий, которые необходимо преодолеть для успешной конкуренции, создав для этого необходимые резервы, которые обычно не существуют для фирм внутри отрасли;
2) ожидаемой ответной реакции со стороны действующих на рынке компаний.
К входным барьерам относятся:
экономия на масштабах (новичку надо сразу же выходить на большие объёмы, что требует больших капиталовложений и наличия организационного опыта);
трудность доступа к опыту и секретам производства;
приверженность потребителей к определённой продукции;
специфические отраслевые преимущества уже действующих фирм (доступ к сырью, другим ресурсам, выгодное расположение и т.д.);
доступ к каналам распределения;
государственная политика регулирования в отношении данной отрасли;
международные торговые ограничения.
3) Наличие товаров – заменителей (появление некоторого потолка цен, при котором покупатели переориентируются на них, сравнительное изменение качества продукции). Чем ниже цена товаров-заменителей, выше их качество, ниже затраты потребителей на переключение, тем сильнее они влияют на конкуренцию в отрасли.
4) Сила влияния поставщиков во многом определяется типом рынка, на котором действуют поставщики и предприятия отрасли. Цена и качество товаров поставщиков определяет цену и качество товаров производителей. Сила позиции поставщиков определяется следующими факторами: количество поставщиков; уровень концентрации поставщиков и производителей; дифференциация товаров поставщиков; наличие товаров-заменителей; угроза интеграции поставщиков в отрасль производителей.
5) Сила влияния покупателей определяется типом рынка, на котором действуют предприятия отрасли и покупатели их продукции:
продукция стандартизована и не дифференцирована;
покупатели не чувствительны к издержкам, связанным с заменой поставщиков;
уровень информированности покупателей (чем выше информированность, тем выше влияние);
количество покупателей (чем их больше, тем меньше их влияние);
доходы покупателей.
Наиболее неприятная конкурентная ситуация в отрасли – сильная конкуренция среди фирм, низкие входные барьеры, сильная конкуренция со стороны товаров - заменителей, сильные поставщики и потребители.
Удачная стратегия должна решать две задачи в отношении сил конкуренции:
как можно сильнее изолировать своё предприятие от негативного влияния отраслевых сил конкуренции;
использовать сложившуюся в отрасли ситуацию и правила игры в сою пользу.
5.3. Методы анализа конкурентных позиций
Наиболее часто применяются следующие методы оценки конкурентных позиций организации.
Метод построения карты стратегической группировки применяется для изучения относительных конкурентных позиций компаний, действующих в отрасли.
Процедура конструирования карты стратегической группировки и отнесения фирм к той или иной стратегической группе состоит в следующем:
1. Идентифицируются конкурентные характеристики, которые дифференцируют фирмы отрасли (цены, качество, география деятельности, степень вертикальной интеграции, диапазон продуктов и т. д.).
2. Положение фирм наносится на двухкоординатный график (по парам выбранных характеристик).
3. Отмечаются фирмы, попадающие в одну стратегическую область.
4. Отличается доля каждой группы в полном объеме продаж отрасли.
Компании в одной стратегической группе могут объединяться по разным признакам: широте диапазона продуктов, методам использования каналов товародвижения, идентичным технологическим подходам, степени вертикальной интеграции, характеру сервиса и технологического обслуживания, предназначению аналогичных продуктов для аналогичных покупателей, качеству продуктов, ценообразованию. Отрасль может содержать одну стратегическую группу с идентичными стратегическими подходами к рынку. Другим пределом является наличие в отрасли многих стратегических групп.
В результате, строится двумерная карта стратегической группировки отрасли (рис. 5.3).
Чем ближе расположены различные стратегические группы, тем сильнее их конкурентное соперничество. Хотя фирмы в одних и тех же стратегических группах – ближайшие соперники, следующие ближайшие по рангу соперники – в ближайших группах. Существенным является изучение поведения ближайших конкурентов.
Рисунок 5.3 – Карта стратегических групп
Определяются стратегические группы предприятий, функционирующих в отрасли – соперничающие предприятия с близкими конкурентными подходами и позицией на рынке.
Техника выделения стратегических групп:
1. определение характеристик, дифференцирующих предприятия в отрасли (соотношение «ЦЕНА – КАЧЕСТВО» - высокое, среднее, низкое; географический рынок – местный, региональный, национальный, группа стран, глобальный; степень вертикальной интеграции – отсутствует, частичная, высокая; ассортимент – широкий, узкий; используемые каналы распределения – один, несколько, разнообразные типы; уровень сервиса - отсутствует, ограниченный, наиболее полный);
2. размещение предприятий на карте;
3. объединение предприятий одной стратегической группы.
Самой сильной конкуренции следует ожидать со стороны предприятий одной группы. Чем ближе стратегические группы друг к другу, тем больше шансов соперничества между ними.
Метод анализа LOTS. Данный метод был разработан примерно в 1980 г. (на шведском языке означает «лоцман»). Суть метода исходит из того, что компания должна стремиться и уметь приспособить свои действия к тре бованиям покупателей. Метод LOTS включает детальное, последовательное обсуж дение ряда проблем бизнеса на различных уровнях и различ ной степени сложности: от корпоративной миссии компании в целом до индивидуального проекта внутри предприятия.
Анализ конкурентных позиций по методу LOTS включает 9 этапов и касается: существующего положения; стратегии; долгосрочных целей; краткосрочных целей; методов и объектов анализа; кадрового потенциала; планов развития; организации менеджмента; отчетности.
Метод PIMS. Метод PIMS (Profit Impact of Market Strategy) – метод анали за влияния рыночной стратегии и конкурентной позиции на прибыль. Был разработан в середине 60-х годов в компании General Electric. PIMS представляет собой попытку обобщить все переменные, которые влияют на долгосрочную прибыльность компании. Данная модель, использующая около 30 переменных, позволяет выявить около 67% факторов успеха компании.
Модель состоит из базы данных, охватывающих почти 3000 предприятий, главным образом североамериканских и европейских компаний. Можно сравнить данные, характеризующие дея тельность предприятий, функционирующих в соответствующей отрасли, с данными эмпирической составляющей модели. Исполь зование эмпирического материала является ее огромным досто инством, так как это позволяет сократить разрыв между абст рактным (теоретическим) и конкретным (практическим).
Решающие факторы прибыльности для любой отрасли в со ответствии с моделью PIMS подразделяются на три группы: конкурентная ситуация, про изводственная структура, рыночная ситуация. База данных этой модели формируется в Институте страте гического планирования, который находится в Бостоне и име ет филиалы в других странах.
5.4. Формирование конкурентных преимуществ
Выделяют два основных направления формирования конкурентных преимуществ.
1. Конкурентные преимуще ства может иметь сам продукт. Один вид конкурентных преимуществ продукта – это его ценовая характеристика. Очень часто покупатель приобретает товар только потому, что он дешевле дру гих товаров, обладающих аналогичными потребительскими свойствами.
Второй вид конкурентных преимуществ – это дифференциация. В данном случае речь идет о том, что продукт обладает отличительными особенностями, делающими его привлекательным для покупателя. Дифференциация совсем не обязательно связана с потребительскими качествами продукта (надежность, про стота использования, хорошие функциональные характеристики и т.п.). Она может достигаться за счет таких характеристик, которые не имеют никакого отношения к его потребительским свойствам, например за счет марки.
2. Фирма может формировать конкурентные пре имущества, пытаться создать своему продукту преимущество в его положении на рынке. Достига ется это за счет закрепления покупателя или же, говоря иначе, за счет монополизации части рынка. Однако в реальной практике многим фирмам удается не только создать для своего продукта такое конкурентное преимущество, но и удерживать его достаточно долго.
В этом случае фирма может создавать свой продукт специально для конкретных покупателей. Концентрированное создание продукта связано с тем, что либо удовлетворяется какая-то необычная потребность определенной группы людей (в этом случае продукт фирмы очень специализирован), либо же создается специфическая система доступа к продукту (система продажи и доставки продукта). Проводя стратегию концентрированного создания конкурентных преимуществ, фирма может пользоваться одновременно как ценовым при влечением покупателей, так и дифференциацией.
Следует иметь в виду, что при формировании конкурентных преимуществ решающее значение имеют ключевые факторы успеха (КФУ). Их идентификация – один из главных приоритетов разработки стратегии. Обычно для отрасли характерны три-четыре таких фактора, а из них один-два наиболее важны, задача анализа – правильно их определить.
Ниже перечислены основные типы КФУ и их составляющие.
1. Факторы, связанные с технологией: компетентность в научных исследованиях (особенно в наукоемких отраслях); способность к инновациям в производственных процессах; способность к инновациям в продукции.
2. Факторы, связанные с производством: эффективность производства; качество производства; размещение производства, обеспечивающее низкие издержки; обеспечение квалифицированной рабочей силой; высокая производительность труда (особенно в трудоемких производствах); гибкость производства при изменении моделей и размеров.
3. Факторы, связанные с распределением: мощная сеть дистрибьюторов /дилеров; собственная торговая сеть компании; быстрая доставка.
4. Факторы, связанные с маркетингом: проверенный способ продаж; удобный, доступный сервис и техобслуживание; точное удовлетворение покупательских запросов; широта диапазона товаров; качественный дизайн и упаковка; гарантии покупателям.
5. Факторы, связанные с квалификацией: эксперты в области проектирования; эксперты в области технологии; способность получить в результате разработки новые продукты в фазе НИОКР и быстро вывести их на рынок; «ноу-хау» в контроле качества.
6. Факторы, связанные с возможностями организации: эффективные информационные системы; способность быстро реагировать на изменяющиеся рыночные условия; эффективность управления и наличие «ноу-хау» в этой сфере.
7. Другие типы КФУ: благоприятный имидж и репутация; осознание себя, как лидера; доступ к финансовому капиталу; патентная защита; низкие общие издержки.
5.5. Анализ конкурентоспособности товаров и организаций
Рассмотрим наиболее известные и широко применяемые методики оценки конкурентоспособности.
1. Метод, использующий для определения конкурентоспособности организации оценку товара (услуги).
Этот метод базируется на рассуждении о том, что конкурентоспособность производителя тем выше, чем выше конкурентоспособность его продукции. В качестве показателя, оценивающего конкурентоспособность товара (услуги) используют соотношение двух характеристик: цены и качества. Наиболее конкурентоспособен товар, имеющий оптимальное соотношение этих характеристик
Конкурентоспособность товаров определяется качественными, экономическими и организационно-коммерческими показателями.
Качественные показатели конкурентоспособности характеризуют свойства товара, благодаря которым он удовлетворяет конкретную общественную потребность. Они подразделяются на классификационные и оценочные. Классификационные показатели характеризуют принадлежность изделия к определенной классификационной группировке в выбранной системе классификации и определяют назначение, область применения и условия использования данного товара. Оценочные показатели количественно характеризуют те свойства, которые образуют качество товара. Они применяются для нормирования требований к качеству и сравнения различных образцов товара, отнесенных к одному классу по классификационным показателям. Особую группу оценочных показателей составляют регламентируемые. Они характеризуют патентную чистоту товаров, определяют требования их сертификации и соответствия определенным международным, национальным и региональным стандартам, а также законодательству.
К экономическим показателям, определяющим конкурентоспособность товаров, относятся полные затраты потребителя (единовременные затраты) и издержки, связанные с их эксплуатацией (эксплуатационные, или текущие).
Организационно-коммерческие показатели раскрывают преимущества или недостатки в уровне конкурентоспособности товара по характеру и качеству исследований рынка и запросов конечных потребителей, степени эффективности работы по продвижению товара, стимулированию продаж, рекламной деятельности, правильности выбора ценовой стратегии, рациональности формирования сбытовой сети и каналов товародвижения и др.
В практике оценки уровня конкурентоспособности продукции используются различные методы: на основе сопоставления цены потребления, изучения качественных характеристик товаров и др. Наиболее полную оценку конкурентоспособности продукции дает параметрический метод, основанный на учете регламентируемых, качественных и экономических показателей.
Методически учет регламентируемых показателей при оценке конкурентоспособности обеспечивается введением индекса, который принимает лишь два значения: 1 или 0. Если товар соответствует нормам, то этот индекс равен 1, если не соответствует, то он равен 0. Групповой индекс по всей совокупности регламентируемых показателей представляет собой произведение единичных показателей по каждому из них. Оценка качественных и экономических показателей делается относительно базового образца.
Расчет комплексного показателя конкурентоспособности (Кт) производится на основе групповых показателей по регламентируемым, качественным (сопоставительным), экономическим показателям:
где Iр.п – групповой индекс по регламентируемым показателям; Iк.п – групповой индекс по качественным показателям; Iэ.п – групповой индекс по экономическим показателям.
Конкурентоспособность предприятия (Кп) определяется с учетом весомости товаров, производимых предприятием, и рынков, на которых они реализуются:
где ai – удельный вес i-го товара предприятия в объеме продаж за анализируемый период (i = 1, 2, ..., n); bj – показатель значимости рынка, на котором представлен товар предприятия. Для промышленно развитых стран значимость рынка можно принимать равной 1,0; для остальных стран 0,7; для внутреннего рынка 0,5 (j = 1, 2, ..., m); Кij конкурентоспособность i-го товара на j-м рынке.
2. Модель «Новая организация». Данный метод ориентирован на оценку конкурентоспособности при выходе организации на рынок. Он реализуется в следующей последовательности.
1. Необходимо оценить, насколько сильна конкурентная борьба в данном регионе в данной отрасли. Для этого рассчитывается индекс Херфиндаля-Хиршмана, который позволяет оценить конкурентную привлекательность данного региона, по формуле:
,
где I индекс Херфиндаля-Хиршмана; К1, К2,…,Кn – рыночные доли основных конкурентов в данном регионе.
Данный показатель может принимать значения в интервале от 0 до 1. Если индекс Херфиндаля-Хиршмана принимает значение 0, то это указывает на отсутствие конкурентов у организации в данном регионе. Значение данного индекса равное 1, свидетельствует о наличие в регионе единственного конкурента в отрасли со стопроцентной рыночной доле соответственно. Чем ниже значение индекса Херфиндаля-Хиршмана, тем более благоприятен данный регион для появления в нем новой организации. В тех случаях, когда рассматриваются несколько регионов, данный показатель позволяет принять решение о том, какой из них является более благоприятным.
2. После расчета индекса Херфиндаля-Хиршмана определяются внешние факторы конкурентоспособности организации. К ним относятся факторы, оказывающие прямое воздействие, и факторы, оказывающие косвенное воздействие. Изучение внешних факторов прямого воздействия позволяет определить влияние местной маркетинговой среды на организацию. 3. Затем определяются внутренние факторы конкурентоспособности организации.
При расчете внешних и внутренних факторов конкурентоспособности организации важно, чтобы их перечень был исчерпывающим. Факторы, влияние которых на конкурентоспособность организации незначительно, необходимо отбрасывать.
4. После выявления внешних и внутренних факторов, оказывающих воздействие на конкурентоспособности организации, оценивается их влияние по системе весовых коэффициентов на основе экспертных оценок.
5. По результатам анализ рассчитываются четыре показателя:
Вд суммарное влияние факторов внешней среды долгосрочное;
Вк – суммарное влияние факторов внешней среды краткосрочное;
Внд – суммарное влияние факторов внутренней среды долгосрочное;
Внк – суммарное влияние факторов внешней среды краткосрочное.
6. Сопоставив эти факторы по периодам, получим коэффициенты краткосрочной (Кк) и долгосрочной (Кд) конкурентоспособности организации соответственно:
,
.
3. Метод, основанный на теории эффективной конкуренции. Согласно этой теории наиболее конкурентоспособными являются те предприятия, где наилучшим образом организована работа всех подразделений и служб. Оценка эффективности работы каждого из подразделений предполагает оценку эффективности использования им этих ресурсов. В основе метода лежит оценка четырех групповых показателей или критериев конкурентоспособности (табл. 5.1).
Таблица 5.1. – Критерии и показатели конкурентоспособности предприятия
|
Критерий и показатель конкурентоспособности |
Роль показателя в оценке |
|
1 |
2 |
|
1. Эффективность производственной деятельности предприятия 1.1. Издержки производства на единицу продукции. 1.2. Фондоотдача. 1.3. Рентабельность товара. 1.4. Производительность труда. |
Отражает эффективность затрат при выпуске продукции. Характеризует эффективность использования основных производственных фондов. Характеризует степень прибыльности производства товара. Отражает эффективность организации производства и использования рабочей силы. |
|
2.1. Коэффициент автономии 2.2. Коэффициент платежеспособности 2.3. Коэффициент абсолютной ликвидности 2.4. Коэффициент оборачиваемости оборотных средств |
Характеризует независимость предприятия от заемных источников. Отражает способность предприятия выполнять свои финансовые обязательства и измеряет вероятность банкротства. Отражает качественный состав средств, являющихся источниками покрытия текущих обязательств. Характеризует эффективность использования оборотных средств. |
|
3. Эффективность организации сбыта и продвижения товара 3.1. Рентабельность продаж, %
3.2. Коэффициент затоваренности готовой продукцией 3.3. Коэффициент загрузки производственной мощности 3.4. Коэффициент эффективности рекламы и средств стимулирования сбыта |
Характеризует степень прибыльности работы предприятия на рынке, правильность установления цены товара. Отражает степень затоваренности готовой продукцией. Характеризует деловую активность предприятия, эффективность работы службы сбыта. Характеризует экономическую эффективность рекламы и средств стимулирования сбыта |
|
4. Конкурентоспособность товара 4.1. Качество товара 4.2. Цена товара |
Характеризуют способность товара удовлетворять потребности в соответствии с его назначением |
4. Методика оценки конкурентоспособности предприятия по отдельным элементам маркетинга. При этом производится оценка по продукту и по цене, а также учитывает некоторые общефинансовые коэффициенты.
Определение конкурентоспособности предприятия по продукту.
а) Коэффициент рыночной доли определяется по формуле:
,
где КРД коэффициент рыночной доли; ОП – объем продаж продукта предприятием; ООПР – общий объем продаж продукта на рынке.
б) Коэффициент изменения объема продаж определяется по формуле:
,
где КИОП – коэффициент изменения объема продаж; ОПКОП – объем продаж на конец отчетного периода; ОПНОП – объем продаж на начало отчетного периода.
Определение конкурентоспособности предприятия по цене.
в) Коэффициент уровня цен определяется по формуле:
,
где КУЦ коэффициент уровня цен; Цmax – максимальная цена товара на рынке; Цmin – минимальная цена товара на рынке; Цуп – цена товара, установленная предприятием.
Для расчета конкурентоспособности предприятия в целом рассчитываются следующие показатели:
г) Коэффициент текущей ликвидности (КТЛ) определяется как отношение фактической стоимости находящихся в наличии у предприятия оборотных средств в виде производственных запасов, готовой продукции, денежных средств, дебиторских задолженностей и прочих оборотных активов к наиболее срочным обязательствам фирмы в виде краткосрочных кредитов банков, краткосрочных займов и различных кредиторских задолженностей за вычетом фондов потребления и резервов предстоящих расходов.
д) Коэффициент обеспеченности собственными средствами (КОСС) определяется как отношение разности между объемами источников собственных средств и фактической стоимостью основных средств и прочих внеоборотных активов к фактической стоимости находящихся в наличии у фирмы оборотных средств в виде производственных запасов, незавершенного производства, готовой продукции, денежных средств, дебиторской задолженности и прочих оборотных активов.
Таким образом, полная формула расчета конкурентоспособности предприятия имеет следующий вид:
,
где КП конкурентоспособность предприятия.
Далее для каждого рынка продукта идентифицируются наиболее опасные (приоритетные) конкуренты. Все конкуренты делятся на определенные группы в зависимости от преимуществ и таким образом устанавливается их роль в конкурентной борьбе.
Для каждой группы конкурентов характерны конкретные концепции поведения на рынке. Для деления конкурентов на группы используется матрица группового ранжирования конкурирующих предприятий, представленная на рис. 5.4
|
Претенденты |
Лидеры +9,1 +10,0 |
|
|
+3,1 – +7,0 |
+7,1 +9,0 |
|
|
Занявшие рыночную нишу 2,9 (0,99) |
Последователи |
|
|
+1 |
+1,1 +3,0 |
|
|
Банкроты |
Занявшие рыночную нишу 6,9 (3,0) |
|
|
10 (9,1) |
9,0 (7,0) |
Рисунок 5.4. – Матрица групп предприятий, конкурирующих на рынке
Матрица представляет собой прямоугольник, разбитый на девять квадрантов (секторов), каждый из которых соответствует определенному коэффициенту. Сам прямоугольник делится на пять уровней, каждый из которых соответствует определенной группе предприятий, различающихся между собой уровнем конкурентоспособности и относящихся к следующим группам участников рынка:
– рыночные лидеры – расчетный коэффициент конкурентоспособности лежит в диапазоне от 9,1 до 10;
рыночные претенденты – предприятия, расчетный коэффициент конкурентоспособности которых лежит в диапазоне от 3,1 до 9;
рыночные последователи – предприятия, расчетный коэффициент конкурентоспособности которых лежит в диапазоне от 1 до 3;
фирмы, действующие в рыночной нише. Расчетный коэффициент конкурентоспособности этой группы лежит в диапазоне от 0,99 до 6,9;
банкроты – расчетный коэффициент конкурентоспособности лежит в диапазоне от 7 до 10.
Данная методика анализа конкурентоспособности предприятия охватывает все наиболее важные оценки хозяйственной деятельности предприятия, исключает дублирование отдельных показателей, позволяет быстро и объективно получить картину положения предприятия на отраслевом рынке.
В оценке конкурентоспособности предприятия важное место занимает анализ интенсивности конкуренции.
Выделяют три фактора, определяющих интенсивность конкуренции: характер распределения рыночных долей между фирмами-конкурентами; темпы роста рынка; рентабельность рынка [8].
Распределение рыночных долей между конкурентами. Для оценки характера распределения рыночных долей между конкурентами обычно пользуются показателем, отражающим степень концентрации производства в отрасли. Он позволяет оценить степень монополизации рынка и является величиной, обратной интенсивности конкуренции. В соответствии с принятой практикой расчета используется, так называемый, четырехдольный показатель концентрации – CR4 (Concentration Ratio), который представляет собой общую долю четырех первых предприятий рынка, реализующих максимальные объемы продукции в общем объеме реализа ции продукции на рассматриваемом рынке.
,
где ОРi – объем реализации продукции i – го предприятия, млн. руб.
ОР – общий объем реализации продукции заданного ассортимента на данном рынке, млн. руб.
Показатель концентрации представляет собой общую долю четырех первых предприятий рынка, реализующих наибольшие объемы продукции в общем объеме продаж данного вида продукции на рынке, который анализирует и на котором работает данное предприятие.
Существенным недостатком показателя концентрации является его «нечувствительность» к различным вариантам распределения долей между конкурентами.
Другим известным подходом, частично лишенным этого недостатка, является оценка распределения рыночных долей с помощью суммы квадратов рыночных долей конкурентов — индекса Херфиндаля-Хиршмана.
Индекс Херфиндаля – Хиршмана служит для оценки конкурентной силы производителей на рынке:
где Ih – индекс Херфиндаля (0 < Ih < 1);
Di – рыночная доля фирмы (i-го предприятия) в общем объеме реализации продукции заданного ассортимента);
п – количество фирм, действующих на рынке.
Индекс Херфиндаля – Хиршмана (Ih) принимает значения от 0 до 1. Если считать рыночные доли в процентах, индекс будет принимать значения от 0 до 10000. Чем больше значение индекса, тем выше концентрация на рынке. Используя данный индекс, можно оценить уровень конкуренции не только производителей продукции, а также ее поставщиков и покупателей. Соответствующие оценки этих факторов конкуренции проведены в следующих таблицах:
Таблица 5.2. –- Оценка конкурентной силы производителей на рынке
|
Индикатор |
Степень концентрации фирм и характер конкуренции. |
|
Ih < 0,4 |
Низкая концентрация фирм на рынке, конкуренция очень высокая (чистая конкуренция). |
|
0,4 ≤ Ih ≤ 0,8 |
Средняя концентрация фирм на рынке, высокая конкуренция (монополистическая конкуренция). |
|
Ih > 0,8 |
Высокая концентрация фирм на рынке, низкая конкуренция (олигополистическая конкуренция). |
|
Ih = 1 |
Самая высокая концентрация фирм на рынке, конкуренции нет (чистая монополия). |
Таблица 5.3. – Оценка конкурентной силы поставщиков.
|
Степень концентрации поставщиков |
Удельный вес в себестоимости товарной продукции затрат поставщиков |
Степень концентрации поставщиков и характер конкуренции |
|
Кпщ < 0,4 |
Дзп < 0,25 |
Низкая концентрация поставщиков, влияние конкурентной силы практически отсутствует. |
|
0,4 ≤ Кпщ ≤ 0,8 |
0,25 ≤ Дзп ≤ 0,5 |
Средняя концентрация поставщиков, низкое влияние конкурентной силы. |
|
Кпщ > 0,8 |
0,5 ≤ Дзп ≤ 0,75 |
Высокая концентрация поставщиков, сильное влияние конкурентной силы. |
|
Кпщ = 1 |
Дзп = 0,75 |
Самая высокая концентрация поставщиков, очень сильное влияние конкурентной силы. |
Примечание. В таблице 5.3. Кпщ = Ih, т.е. степень концентрации поставщиков измеряется с помощью индекса Херфиндаля-Хиршмана, только в расчете этого индекса берутся рыночные доли предприятий-поставщиков.
Значение индекса Херфиндаля увеличивается по мере роста концентрации в отрасли и достигает при чистой монополии единицы.
Как видно, индекс Хрефиндаля Ih не учитывает ранги предприятий. Для устранения этого недо статка и наиболее полного учета значимости отдельных предприятий на рынке используется индекс Розенблюта (Ir). Индекс Розенблюта рассчитывается с учетом порядкового номера предприятий, работающих на данном целевом рынке, полученного на основе ранжирования их долей от максимума к минимуму (i):
где Ir – индекс Розенблюта;
i – порядковый номер предприятия i = 1…..n, полученный на основе ранжирования долей всех предприятий, производящих и предлагающих рынку данный вид продукции (услуги), от максимума к минимуму;
Di – доля i-го предприятия в общем объеме реализации продукции заданного ассортимента.
Подходом, основанным на накоплении долей крупнейших предприятий (лидеров) рынка, дающим аналогичные ре зультаты вышеуказанным коэффициентам, является расчет коэффициента Джини (G):
где i= 1...п; Аi – накопленное (кумулятивное) значение долей п крупнейших предприятий рынка.
Интенсивность конкуренции на целевом рынке предприятия исходя из распределения рыночных долей фирм, работающих на данном рынке, может быть определена исходя из отклонений их долей от среднего арифметического и рассчитывается по следующей формуле:
,
Где ИКд – коэффициент интенсивности конкуренции на целевом рынке предприятия исходя из распределения рыночных долей фирм, работающих на данном рынке;
σ(Д) – среднеквадратическое отклонение долей предприятий работающих на рынке (Дi) от среднего арифметического значения долей всей совокупности предприятий данного целевого рынка;
Дср – среднее арифметическое значение долей всей совокупности предприятий данного целевого рынка;
Дi – рыночная доля данного i-го предприятия;
n- общее число предприятий, производящих и реализующих продукцию на данном целевом рынке.
Темпы роста рынка. Показатели распределения долей рынка не в полной мере характеризуют интенсивность конкуренции, так как не отражают динамику рынка, на котором действует предприятие, например, таких важных показателей как изменение объемов спроса и предложения, изменение темпов роста прибыли и объемов продаж.
В этой связи необходимо отметить следующую тенденцию. При росте объемов спроса, продаж и прибыли на рынке конкуренция становится менее жесткой ввиду того, что растущий рынок способен поглотить, в том числе, и дополнительно произведенный и предлагаемый объем товаров и услуг. Иными словами, на растущем рынке увеличение спроса будет достаточным, чтобы реализовать предложение всех фирм, работающих на данном рынке и стимулировать их к увеличению объемов производства. При сокращении объема спроса на рынке или его стагнации (когда объем предложения фактически равен емкости рынка) дополнительное предложение товаров и услуг фирм может оказаться невостребованным рынком (излишним и нереализованным). Поэтому интенсивность конкуренции на сокращающемся рынке (или в условиях его стагнации) будет возрастать.
Практика бизнеса свидетельствует о том, что в большинстве ситуаций, динамику рынка конкретных товаров и услуг можно ограничить двумя предельными значениями годовых темпов роста объемов продаж: 70% и 140%. Отсюда формула, определяющая интенсивность конкуренции исходя из темпов роста объемов продаж на рынке, на котором действует предприятие, будет иметь следующий вид:
,
где ИКтр – коэффициент, характеризующий степень интенсивности конкуренции на целевом рынке предприятия исходя из темпов роста рынка;
Тр – годовой темп роста (снижения) объема продаж на рассматриваемом рынке, %.
При этом коэффициент, характеризующий степень интенсивности конкуренции на целевом рынке предприятия, может изменяться в пределах от 0 до 1. Если годовые темпы роста объема продаж на целевом рынке предприятия равны либо выше 140%, то интенсивность конкуренции, и, следовательно, ИКтр будет равен (близок) 0. Иными словами, в данной критической точке конкуренция будет слабой, фактически отсутствовать.
В другой критической точке, когда темпы роста целевого рынка предприятия равны 70% (т.е. имеет место снижение объемов реализации на 30%), коэффициент, характеризующий степень интенсивности конкуренции на целевом рынке предприятия (ИКтр) будет близок к 1, т.е. конкуренция будет очень жесткой и интенсивной.
Рентабельность рынка. Доходность целевого рынка, его прибыльность напрямую определяет силу и интенсивность конкуренции.
Зависимость в данном случае между доходностью (рентабельностью) целевого рынка предприятия и интенсивностью конкуренции следующая. Чем выше уровень рентабельности рынка, тем ниже уровень (интенсивность) конкуренции, т.к. в данном случае спрос будет превышать предложение. И наоборот, чем ниже уровень рентабельности рынка, тем выше уровень (интенсивность) конкуренции, т.к. в данном случае спрос будет меньше предложения. Иными словами существует обратная зависимость между уровнем рентабельности (доходности) целевого рынка предприятия и интенсивностью конкуренции на нем.
Расчет рентабельности целевого рынка предприятия производится по следующей формуле:
,
где Рр – коэффициент рентабельности рынка;
По – общая (совокупная) прибыль от реализации продукции (услуг), полученная всеми предприятиями на данном рынке, ден. ед.;
Ор – общий объем реализации (продаж) в стоимостном выражении, ден. ед.
Определение интенсивности конкуренции на целевом рынке предприятия, исходя из рентабельности рынка, целесообразно осуществлять по следующей формуле:
,
где ИКрр – показатель интенсивности конкуренции на целевом рынке предприятия, исходя из рентабельности рынка;
По – общая (совокупная) прибыль от реализации продукции (услуг), полученная всеми предприятиями на данном рынке, ден. ед.;
Ор – общий объем реализации (продаж) в стоимостном выражении, ден. ед.
Из формулы видно, что при рентабельности рынка Рр ≥ 1 , т.е 100%, уровень конкуренции на целевом рынке стремится к 0, т.е. конкуренция очень слабая, а при Рр ≤ 0, т.е. убыточного бизнеса, уровень конкуренции будет стремиться к 1, т.е. конкуренция будет жесткой.
Для того, чтобы определить общий уровень интенсивности конкуренции на целевом рынке, на котором производит и реализует свою продукцию предприятие, необходимо рассчитать общий (интегральный) коэффициент интенсивности конкуренции, определяемый как средняя геометрическая коэффициентов, учитывающих характер распределения рыночных долей между фирмами-конкурентами; темпы роста рынка и рентабельность целевого рынка предприятия. Формула общего (интегрального) коэффициента уровня конкуренции имеет следующий вид:
, (2.9)
где ИКо – общий (интегральный) коэффициент уровня конкуренции на целевом рынке предприятия;
ИКд – коэффициент интенсивности конкуренции на целевом рынке предприятия исходя из распределения рыночных долей фирм, работающих на данном рынке;
ИКтр – коэффициент, характеризующий степень интенсивности конкуренции на целевом рынке предприятия исходя из темпов роста рынка;
ИКрр – показатель интенсивности конкуренции на целевом рынке предприятия, исходя из уровня рентабельности рынка.
По степени интенсивности конкуренция может быть:
• привлекательной, когда в данном сегменте субъект качественнее удовлетворяет свои потребности или получает прибыли больше, чем в предыдущем сегменте;
• умеренной, когда действия субъекта конкуренции поддерживают конкурентную среду в данном сегменте рынка;
• ожесточенной для объекта конкуренции, когда субъект поглоща ет, уничтожает либо вытесняет объект из данного сегмента;
• ожесточенной для субъекта конкуренции, когда объект (конку рент) поглощает, уничтожает либо вытесняет объект из данного сегмента.
Методы конкуренции:
1) на основе критерия повышения качества товара (неценовая);
2) на основе критерия повышения качества сервиса товара;
3) на основе снижения цены (ценовая);
4) на основе снижения эксплуатационных затрат у потребителя товара;
5) на основе использования динамичных факторов, в большей мере характеризующих качество управления – факторов времени (продолжительность, скорость, ускорение), синергичность, орга низованность, адаптивность и др.;
6) на основе использования всех (статичных и динамичных) конкурентных преимуществ объекта и субъекта (интегральная).
Конкуренция может происходить на следующих уровнях:
• местном (в группе, отделе, организации и т. п.);
• региональном (районе, городе, области и т. п.);
• национальном (в стране);
• межнациональном (в нескольких странах);
• глобальном (в мировом масштабе, без конкретно определенных стран).
5.7 Определение профиля отрасли и движущие силы развития отрасли
Отраслью называется группа предприятий, чья продукция имеет общие потребительские характеристики и которые конкурируют на одном потребительском рынке.
В рамках анализа профиля отрасли необходимо получить ответы на следующие вопросы: размер рынка; темпы роста рынка и позиция отрасли в жизненном цикле (раннее развитие, быстрый рост, зрелость, насыщение, старение и стагнация, сокращение рынка и продаж); масштаб конкуренции (локальный, региональный, национальный, группа стран, глобальный); количество конкурентов и их сравнительные размеры; количество покупателей и их сравнительные размеры; наличие в отрасли вертикальной интеграции; лёгкость или сложность входа в отрасль и выхода из неё; темпы технического прогресса в отрасли; степень дифференциации продукции конкурентов (сильно или слабо дифференцирована, практически идентична); наличие фактора экономии на масштабах; является ли достигнутый уровень производительности критическим для снижения издержек; уровень рентабельности в отрасли в сравнении со средним в народном хозяйстве.
Анализ движущих сил развития отрасли показывает, что движет развитием отрасли, заставляет её изменяться и в каком направлении она будет изменяться: общеэкономические тенденции; изменение состава покупателей и способов использования традиционной продукции отрасли; появление новых продуктов с качественно другими характеристиками; изменения в технологии, новые возможности производить более качественную или более дешёвую продукцию; маркетинговые нововведения, дифференциация продукции, появление новых методов распределения продукта; появление в отрасли новых крупных фирм из отрасли; распространение технологических знаний и секретов производства; растущий масштаб отраслевого рынка; государственное регулирование рынка; изменения в издержках производства; демографические изменения; изменения социального характера или изменения стиля жизни; сокращение неопределённости и снижение рисков инвестиций.
Расчет приоритетных направлений инвестирования для отраслей базируется на основе статистических данных об экспорте и импорте, рентабельности реализованной продукции, темпах роста объема производства, инновационной активности отраслей, а также о развитии инвестиционных вложений в основной капитал. Эти приоритетные направления инвестирования будут свидетельствовать отечественным субъектам хозяйствования о том, в какую отрасль следует вкладывать капитал, и о том какой вид товара (группу товаров) производить. Для этого предлагаются следующие коэффициенты для определения приоритетных отраслей инвестирования, и, следовательно, для развития определенных видов товаров отечественных товаропроизводителей.
1. Приоритетные направления по экспортно-импортным операциям предлагается определять на основе динамики и структурных сдвигов в экспорте – с одной стороны, и в импорте – с другой стороны. В этих целях предлагается рассчитывать коэффициент внешнеэкономической активности по товарным группам (или видам продукции). Названный показатель может рассчитываться по формуле, которая имеет следующий вид:
,
где Ква – коэффициент внешнеэкономической активности по группе товара (виду продукции);
n – количество лет в анализируемом периоде;
ДЭ1, ДЭn-2, ДЭn-1, ДЭn– доля экспорта данного вида товарной группы (продукции) в общем объеме экспорта страны в первом, втором, третьем и т.д., и в последнем году анализируемого периода;
ДИ1, ДИn-2, ДИn-1, ДИn– доля импорта данного вида товарной группы (продукции) в общем объеме импорта страны в первом, втором, третьем и т.д., и в последнем году анализируемого периода.
Данная формула (1.1) позволяет оценивать степень приоритетности той или иной товарной группы (вида продукции) во внешнеэкономических связях для страны исходя из учета соотношения долей экспорта и импорта в каждом году исследуемого периода и динамики доли экспорта по отношению к динамике доли импорта в анализируемом периоде. Второй множитель формулы представляет собой сумму отношений доли экспорта к доле импорта данной товарной группы в каждом году анализируемого периода. Множитель 1/n используется для определения средней арифметической из второго множителя, т.е. соотношения доли экспорта и доли импорта в среднем за год.
Третий множитель формулы характеризует соотношение динамики доли экспорта и динамики доли импорта товарной группы. Он показывает, насколько изменялась доля экспорта по сравнению с изменением доли импорта в анализируемом периоде.
Чем выше значение коэффициент внешнеэкономической активности по группе товара (виду продукции) отрасли, тем выгоднее товаропроизводителю заниматься производством данного вида продукции, осуществлять деятельность в соответствующей отрасли.
2. Динамика рентабельности реализованной продукции в отрасли также значима для выбора того, какой вид продукции следует производить. Отрасль с наиболее высокой рентабельностью реализованной продукции и положительной динамикой рентабельности будет свидетельствовать о том, что товары данной отрасли пользуются спросом и приносят товаропроизводителю большую прибыль по сравнению с вложенными затратами.
В этой связи предлагается рассчитывать коэффициент изменения рентабельности реализованной продукции в отрасли по следующей формуле:
,
где Кррп –коэффициент изменения рентабельности реализованной продукции в отрасли;
m – среднее количество видов товаров, производимых в данной отрасли промышленности (отраслевой товарный ассортимент); m =1….М;
Rm – рентабельность реализации данного вида товара на рынке, %;
Rсо – среднеотраслевая рентабельность реализованной продукции, %;
Rп – рентабельность реализованной продукции в целом по промышленности, %;
Jrco – индекс изменения рентабельности реализованной продукции по данной отрасли промышленности за анализируемый период;
Jpn – индекс изменения рентабельности реализованной продукции промышленности в целом за анализируемый период;
Трп – темп изменения объема реализованной продукции в отрасли;
Ттп – темп изменения объема товарной продукции в отрасли (объема производства);
Кф – общее число субъектов хозяйствования в данной отрасли промышленности, ед.;
Куо – количество убыточных субъектов хозяйствования в данной отрасли, ед.
Чем больше значение коэффициента Кррп, тем более привлекательна данная отрасль для производителя и тот ассортимент продукции, который предлагается данной отраслью рынку. Если значение коэффициента Кррп оказалось равным или больше 1, то эта отрасль промышленности однозначно привлекательна для ведения бизнеса и можно производить товары, относящиеся в ассортименту продукции данной отрасли. Если коэффициент Кррп оказался в пределах от 0 до 1, то эта отрасль не будет привлекательной для инвестирования и производить товары, относящиеся к ассортименту продукции, выпускаемой данной отраслью, является невыгодным.
3. Рост объемов производства в отрасли может косвенно свидетельствовать о том, что на данном целевом рынке существует тенденция к снижению цен и росту потенциального объема спроса, так как товар становится более доступным по цене для потребителей. Выбор приоритетной отрасли по темпам роста объемов производства предлагается осуществлять с помощью коэффициента производственной активности отрасли по следующей формуле:
,
где Кпо – коэффициент производственной активности отрасли;
m – среднее количество видов товаров, производимых в данной отрасли промышленности (отраслевой товарный ассортимент); m =1….М;
Окт, Онт – запасы готовой продукции на складах предприятий данной отрасли на конец и начало анализируемого периода соответственно, ден. ед.;
Qm – стоимостной объем товарной продукции предприятий данной отрасли промышленности в сопоставимых ценах в анализируемом периоде, ден. ед.;
Окп, Онп – запасы готовой продукции на складах всех предприятий промышленности Республики Беларусь на конец и начало анализируемого периода соответственно, ден. ед.;
Qm – стоимостной объем товарной продукции предприятий промышленности Республики Беларусь в сопоставимых ценах в анализируемом периоде, ден. ед.;
Ттп – индекс промышленного производства по данной отрасли промышленности в анализируемом периоде, процент;
Тт - индекс промышленного производства в целом по промышленности Республики Беларусь, процент;
Кф – количество субъектов хозяйствования, функционирующих в данной отрасли промышленности, ед.;
Коп – общее количество субъектов хозяйствования, занятых в промышленности Республики Беларусь, ед.
Ткф – темп изменения количества субъектов хозяйствования в данной отрасли промышленности в анализируемом периоде.
Данный коэффициент производственной активности отрасли Кпо может оказаться в пределах от 0 до 1 и свыше 1. Если он оказался больше 1, то отрасль имеет положительную производственную активность и является привлекательной для инвестирования и производства имеющегося ассортимента продукции. Если значение коэффициента Кпо оказалось в пределах от 0 до 1, то данная отрасль не является привлекательной с позиций возможностей наращивания объемов производства продукции, и следовательно рост предложения на товары данной отрасли ограничен.
4. Выбор приоритетных отраслей промышленности по инновационной активности можно осуществить, рассчитав коэффициент инновационных возможностей отрасли по следующей формуле:
где Кив – коэффициент инновационных возможностей отрасли промышленности;
Тпти – темп изменения количества предприятий, осуществляющих технологические инновации в данной отрасли промышленности, в анализируемом периоде, %;
Дпти – удельный вес предприятий, осуществляющих технологические инновации в данной отрасли промышленности, в общем числе предприятий промышленности, %;
Воип – стоимостной объем отгруженной инновационной продукции предприятий данной отрасли промышленности, млн. руб.;
Зти – стоимостной объем затрат на технологические инновации предприятий данной отрасли промышленности, млн. руб.;
Тоип – темп изменения стоимостного объема отгруженной инновационной продукции предприятий данной отрасли промышленности в анализируемом периоде, %;
Тзти – темп изменения стоимостного объема затрат на технологические инновации предприятий данной отрасли промышленности, %;
Тдип – темп изменения удельного веса отгруженной инновационной продукции в общем объеме отгруженной продукции предприятий отрасли.
Коэффициент инновационных возможностей отрасли Кив может оказаться в пределах от 0 до 1 и больше 1. Если коэффициент Кив оказался больше 1, то отрасль имеет хорошие инновационные возможности, и привлекательна для инноваций, для разработки и выведения на рынок новых видов продукции. Следовательно, субъект хозяйствования может активно инвестировать в производство товаров данной отрасли, создание и сбыт новых видов продукции этой отрасли. Если значение коэффициента Кив оказалось в пределах от 0 до 1, то эта отрасль имеет слабые инновационные возможности и товаропроизводителю не будет выгодно инвестировать в производство продукции данной отрасли.
5. Выбор приоритетов инвестиционного сотрудничества предлагается определять через коэффициент изменения доли инвестиций в основной капитал. Он рассчитывается как корень квадратный из среднегодового темпа роста (снижения) доли инвестиций в основной капитал по отрасли промышленности в общем объеме инвестиций в основной капитал и коэффициент изменения темпов роста инвестиций в данную отрасль. Формула расчета коэффициента изменения доли инвестиций в основной капитал по отрасли промышленности будет иметь следующий вид:
где Киа – коэффициент инвестиционной активности в данной отрасли промышленности за ряд последних лет;
Кув – коэффициент изменения доли инвестиций в основной капитал по выбранному направлению (отрасли промышленности) в общем объеме инвестиций в основной капитал за ряд последних лет;
Кдин – коэффициент изменения темпов роста инвестиций в основной капитал по выбранному направлению за ряд последних лет.
Результаты расчетов по указанной формуле позволяют сделать выводы о том, какие из отраслей будут являться наиболее приоритетными для инвестирования, учитывая структуру и динамику инвестиций.
Для принятия окончательного решения о выборе приоритетного направления для инвестирования и, следовательно для производства той или иной группы (видов) продукции, товаропроизводителю следует рассчитать общий коэффициент значимости данной отрасли промышленности для товаропроизводителя:
где Козо – общий коэффициент значимости данной отрасли промышленности для товаропроизводителя;
Ква – коэффициент внешнеэкономической активности по группе товара (виду продукции);
Кррп –коэффициент изменения рентабельности реализованной продукции в отрасли;
Кпо – коэффициент производственной активности отрасли;
Кив – коэффициент инновационных возможностей отрасли промышленности;
Киа – коэффициент инвестиционной активности в данной отрасли промышленности.
Значения коэффициента Козо могут оказаться от 0 до 1 и больше 1. Если значение коэффициента Козо оказалось больше 1, то эта отрасль промышленности является привлекательной для товаропроизводителя и он может организовывать производство товаров, которые будут относиться к товарной номенклатуре данной отрасли. Производство продукции данной отрасли и производство нового вида продукта будет выгодным для предприятия. Если коэффициент Козо принял значение в пределах от 0 до 1, то данная отрасль промышленности будет непривлекательной для товаропроизводителя, т.к. ему не будет выгодно и перспективно производить как традиционные, так и новые виды продукции этой отрасли.
Предлагаемая методика обоснования и выбора приоритетных отраслей для организации производства соответствующих этой отрасли видов продукции отличается комплексным учетом влияния таких важных факторов, как: изменение динамики и структуры экспортно–импортных операций, динамика рентабельности реализованной продукции и объемов реализации в отрасли, динамика производственной активности отрасли; динамика инновационной активности отрасли, соотношение динамики объема отгруженной инновационной продукции и динамики затрат на технологические инновации; изменения в структуре и объеме инвестиций в отрасль. Она учитывает влияние целой группы наиболее значимых факторов, определяющих состояние и перспективы функционирования отрасли промышленности. При этом используемые коэффициенты рассчитываются на основе динамических показателей, позволяющих учесть временные изменения факторов и, используя прогнозные значения показателей, определять состояние отрасли в плановом периоде.
Предлагаемая методика позволяет повысить обоснованность принимаемых управленческих решений по поводу организации производства и выпуска видов продукции, относящихся к товарной номенклатуре определенной отрасли промышленности.
Процедура анализа каждого конкурента состоит из 6 стадий:
1 – оценка масштаба конкуренции: локальный, региональный, национальный, группа стран, глобальный;
2 – оценка стратегических намерений: быть лидером отрасли, стать лидером, быть в группе лидеров, переместиться в лидирующую группу, победить конкретного конкурента, сохранить свою позицию, выжить, подняться в рейтинге;
3 – цели относительно своей рыночной доли: агрессивное расширение через поглощение или внутренний рост, сохранение существующей доли рынка, готовность уступить долю для достижения краткосрочных задач.;
4 – конкурентное положение: становится сильнее, хорошо укреплённое, в состоянии защитить свою позицию, держится в определённой группе, становится слабее, но борется, старается занять защищённое положение;
5 – характер действий: преимущественно наступательный или защитный, комбинация их, агрессивный, допускающий высокую степень риска, консервативное подражание;
6 - конкурентная стратегия: лидерство в снижении издержек, фокусирование на определённой рыночной нише, дифференциация продукции и т.д.
Ключевые факторы успеха организации (КФУ) – общие для всех предприятий отрасли факторы, реализация которых открывает перспективы улучшения своей конкурентной позиции. Задача состоит в определении факторов, дающих в данной отрасли ключ к успеху в конкуренции. КФУ не одинаковы для разных отраслей, а для конкретной отрасли могут меняться во времени. Необходимо выделить несколько наиболее важных на ближайшую перспективу КФУ, например, ранжированием всех факторов, имеющих значение для данной отрасли. Именно они должны лечь в основу стратегии предприятия.
КФУ, основанные на научно-техническом превосходстве: опыт организации научных исследований (важен в отраслях высоких технологий); способность быстрого осуществления технологических и организационных нововведений; наличие опыта работы с передовыми технологиями.
КФУ, связанные с организацией производства: низкие издержки производства; высокое качество производимых товаров; высокая фондоотдача (для фондоёмких отраслей); выгоды, связанные с местоположением предприятия; наличие доступа к квалифицированной рабочей силе; отлаженное партнёрство с хорошими поставщиками; высокая производительность труда; низкие издержки на технологическую подготовку производства; гибкость в производстве различных моделей и типоразмеров, возможность учёта индивидуальных запросов покупателей.
КФУ, основанные на маркетинге: хорошо организованная собственная распределительная сеть или наличие твёрдых партнёрских отношений с независимой распределительной сетью; низкие издержки распределения; быстрая доставка; хорошо подготовленный персонал, занятый сбытом; доступный и хорошо организованный сервис; аккуратное исполнение заказов; широта ассортимента и возможность выбора товаров; привлекательная, надёжная и удобная упаковка; наличие гарантий на товары и на выполнение обязательств.
КФУ, основанные на обладании знаниями и опытом: профессиональное превосходство, признанный талант (фактор имеет огромное значение в сфере профессиональных услуг); обладание секретами производства; умение создавать оригинальный и привлекательный дизайн товаров; наличие опыта в определённой технологии; использование умной, захватывающей рекламы; умение быстро разрабатывать и продвигать новую продукцию.
КФУ, связанные с организацией и управлением: наличие эффективных и надёжных информационных систем; способность руководства быстро реагировать на изменения рыночных условий; опытная в данной сфере деятельности и хорошо сбалансированная управленческая команда.
КФУ, связанные с имиджем организации и другие: наличие хорошей репутации у потребителей; доступ к финансовому капиталу; признание фирмы как безусловного лидера отрасли и т.д.
Контрольные вопросы к главе 5
ТЕМА 6. ОСНОВНЫЕ ТИПЫ СТРАТЕГИЙ БИЗНЕСА
Основные понятия:
Области выработки стратегии деятельности; типы стратегий; корпоративная, оперативные и функциональные стратегии; эталонные стратегии развития; стратегии концентрированного роста; стратегии интегрированного роста; стратегии диверсифицированного роста; стратегии сокращения деятельности организации; антикризисные стратегии
После того как руководство фирмы сопоставит внешние уг розы и возможности с внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию, которой будет следовать. Этап определения стратегии деятельности является основой стратегического менеджмента.
Стратегия – это долгосрочное целерациональное направление развития организации, определяющее средства достижения целей и сферы ее деятельности, а также взаимоотношения внутри организации и ее позиции в окружающей среде. Она дает ответы на вопросы, каким способом и посредством каких действий организация может достичь своих целей в условиях увеличения рассеянности на рынке информации и высокой динамики внешней среды.
Все процессы, в которых участвует организация, разделяются на две группы: процессы функционирования и процессы развития. Аналогичный подход применяется и при разработке стратегии – они формируются в сфере функционирования и развития организации.
Выделяют следую щие области выработки стратегии организации:
1. Продуктово-рыночная стратегия направлена на определе ние видов конкретной продукции и технологий, которые фирма будет разрабатывать, сфер и методов сбыта, способов повы шения уровня конкурентоспособности продукции.
2. Стратегия маркетинга предполагает гибкое приспособле ние деятельности фирмы к рыночным условиям с учетом по зиции товара на рынке, уровня затрат на исследование рынка, комплекса мероприятий по форсированию сбыта, распределения средств, ассигнованных на маркетинговую деятельность, между выбранными рынками.
3. Конкурентная стратегия направлена на снижение издер жек производства, индивидуализацию и повышение качества продукции, определение путем сегментации новых секторов деятельности на конкретных рынках.
4. Стратегия управления набором отраслей предполагает, что высшее руководство фирмы постоянно держит под контролем виды деятельности и номенклатуру продукции в целях дивер сификации видов деятельности и выпускаемой продукции за счет новых отраслей и удаления тех из них, которые не согла суются с целями фирмы.
5. Стратегия нововведений.
6. Стратегия капиталовложений.
7. Стратегия развития фирмы.
8. Стратегия поглощения других производств.
9. Стратегия зарубежного инвестирования.
10. Стратегия ориентации на расширение экспортной дея тельности.
11. Стратегия внешнеэкономической экспансии путем со здания заграничного производства, экспорта в третьи страны, заграничного лицензирования.
Уровнями выработки стратегий организации являются:
– корпоративный – разрабатывается общая стратегия организации;
– уровень СЗХ – формируются оперативные стратегии бизнес-единиц;
– функциональный – разрабатываются стратегии в отдельных функциональных областях деятельности организации и отдельных СЗХ.
6.2. Типы стратегий организации
1. Классификация стратегий конкурентной борьбы (по М. Портеру):
– стратегия лидерства по издержкам. Компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции, что обеспечивает ей ценовой лидерство. Ценовой лидер выбирает низкий уровень продуктовой дифференциации и игнорирует сегментирование рынка. Он работает на среднего потребителя, обеспечивая пониженную цену;
– стратегия дифференциации (специализации). Целью стратегии дифференциации является достижение конкурентного преимущества путем создания продуктов или услуг, которые воспринимаются потребителями как уникальные. При этом компании могут использовать повышенную (премиальную) цену. Достоинством стратегии дифференциации является безопасность компании от конкурентов до тех пор, пока потребители сохраняют устойчивую лояльность к ее продукции. Это обеспечивает ей конкурентные преимущества;
– сфокусированная стратегия. Организация фиксирует свою деятельность на одном сегменте рынка за счет досконального выяснения потребностей в определенном товаре или услуге со стороны групп, покупателей и даже отдельных из них. Маркетинговая ниша может выделяться географически, типом потребителя, сегментом из диапазона продуктов. Выбрав сегмент, компания использует в нем или дифференциацию, или низкоценовой подход.
Лидерство в снижении издержек означает, что фирма стремится стать производителем продукции с более низкими затратами, чем у конкурентов. Фирма ориентирована на большое число сегмен тов отрасли, а снижение издержек обеспечивается:
Преимущества от снижения издержек достигаются:
Силой стратегии лидерства по издержкам является то, что обес печивается защита от конкуренции путем регулирова ния нижнего предела отраслевых цен. При этом фирма продолжа ет получать прибыль большую, чем ее основные конкуренты.
Фирма, добившаяся лидерства в снижении издержек по кри терию дифференциации продукции должна быть на равных с кон курентами, или незначительно уступать им, так как единственным способом сохранить свои позиции на рынке будет снижение цен, а это очень нестабильная стратегия.
Стратегия снижения издержек:
Существует риск длительной ориентации только на снижение издержек:
Стратегия лидерства по издержкам наиболее актуальна для крупных предприятий, называемых виолентами (violentus (лат.) — сильный, неукротимый, свирепый). Они:
Стратегия дифференциации, т. е. стремление фирмы к уни кальности в каком-либо аспекте, существенном для большинства сегментов рынка или потребителей целевого рынка может зак лючаться:
Дифференциация позволяет фирме:
Удачная стратегия дифференциации защищает фирму от пяти сил конкуренции путем закрепления за собой покупателей, повы шения их приверженности марке и готовности дополнительно пла тить за нее. Конкурентная сила стратегии дифференциации мак симальна, когда:
Наиболее привлекательными стратегиями дифференциации являются те, которые трудно и дорого имитировать. Ключевым ре сурсом здесь выступают знания, т. е. интеллектуальный капитал, ко торым располагает фирма. Вложения в интеллектуальный капитал фирмы позволяют ей обеспечить конкурентные преимущества при реализации стратегии дифференциации, основанной на:
Опасности стратегии дифференциации:
Организации, использующие в конкурентной борьбе стратегию дифференциации, называются патиентами (patientla (лат.) — терпение, выдержка, стойкость). Их привлекают широко и повсеместно представленные на рынке продукты с низкими издержками и ценами. Главное для них — производство продукта с отличительными характеристиками, которые распознаются потребителями и привлекают их. Соответственно, предприятия--патиенты рассчитывают выиграть в конкурентной борьбе за счет более высоких качества предлагаемых изделий, их внешнего вида, простоты использования, престижности бренда и т. д.
Стратегии лидерства по издержкам и дифференциации являются полярными, привлекательными для сегментов, предпочитающих или дешевую, или продукцию высокого качества, но дорогую. Большая часть покупателей попадает в промежуточный сегмент, отдавая пред почтение товарам среднего качества по средней цене. В этом случае наиболее эффективной стратегией конкуренции является стратегия производителя с наилучшими издержками. Такая стратегия представ ляет собой гибрид, позволяющий фирме соединить конкурентные преимущества низких издержек и дифференциации. Для потребите ля это превосходная ценность в форме поддержания баланса низких издержек и дифференциации продукции. Эта стратегия ориентиро вана на обеспечение фирме конкурентных преимуществ в условиях скрытой ценовой конкуренции (достижение того же качества при меньших издержках или большего качества при той же цене).
Стратегия фокусирования (стратегия рыночной ниши) пред ставляет собой ориентацию на четко определенный целевой ры нок и обслуживание клиентов лучше и эффективнее, чем это мо гут делать конкуренты.
Существуют два вида стратегии фокусирования:
Стратегии фокусирования имеют преимущества при следую щих условиях:
Основу защиты фирмы от пяти сил конкуренции составляет ее особая квалификация, позволяющая успешно обслуживать целе вую рыночную нишу. Специализированные знания действующей в нише фирмы являются барьером для входа на рынок других фирм, а также служат препятствием для проникновения на рынок това ров-заменителей.
Опасности стратегии фокусирования связаны с:
Наряду с преимуществами в конкурентной позиции общие стратегии связаны с определенным риском. Некоторые из возмож ных опасностей перечислены в таблицах 6.1. и 6.2.
Таблица 6.1. –Общие конкурентные стратегии и условия их применения
|
Основные стратегии |
Необходимые ресурсы и навыки |
Требования к менеджменту |
|
Преимущества в издержках |
Значительные инвестиции и наличие доступа к капиталу Инжиниринговые навыки Эффективное нормирование работ Удобный, легкий для изготовления дизайн изделия Низкозатратная система распределения |
Регулярный контроль над издержками Конкретные, детальные отчеты о контроле Надежная организационная структура и система распределения полномочий Стимулы для достижения высокого качества |
|
Дифференциация |
Большие навыки маркетинговой деятельности Особое внимание к инжиниринговым разработкам Творческие способности Существенные вложения в базовые исследования Репутация лидера в технологии и качестве продукта Длительные традиции работы в отрасли Наличие уникальных навыков в другой сфере бизнеса (для «новичков» в отрасли) Наличие крепких связей с каналами распределения |
Интенсивная координация проектно-исследовательской деятельности Приоритет качественных целей и субъективной оценки над количественными показателями Благоприятные условия деятельности, способные привлечь высококвалифицированных рабочих, исследователей, творческих людей |
|
Фокусирование |
Наличие всех упомянутых элементов организационной деятельности |
Таблица 6.2. – Риск применения общих конкурентных стратегий
|
Преимущество в издержках |
Дифференциация |
Фокусирование |
|
Опасность имитаций (способов технологии и методов производственного процесса) |
Опасность имитаций (уникальных свойств товара) |
Имитация фокусирования другими фирмами |
|
Угроза появления новых технологий |
Угроза появления новых технологий |
Потеря привлекательности товара для выбранного сегмента из-за:
|
|
Пренебрежение маркетинговыми аспектами |
Пренебрежение фирмы к основному спросообразующему фактору – цене и скрытым за ней издержкам |
|
|
Угроза со стороны инфляции издержек, сводящая на нет достижения стратегии |
Снижение значения дифференциации для покупателей по другим причинам (например, вследствие большей информированности) |
Выделение конкурентами еще более локального сегмента рынка (субсегмента) |
|
Не сочетается со стратегией дифференциации |
Не сочетается со стратегией лидерства в издержках |
|
|
В сумме с фокусированием дает еще более низкие издержки |
В сумме с фокусированием дает еще более ярко выраженную дифференциацию |
Ниже приведены примеры организаций, выбравших различные стратегии конкурентной борьбы.
Среди компаний, избравших стратегию лидерства по издержкам, – Wall-Mart (розничная торговля); Bic (шариковые авторучки); Black & Decker (производство и торговля инструмента ми); Stride Rite (производство обуви); Nucor (металлургия); General Electric и Whirlpool (бытовая техника); Ameritrade (брокерские услуги в Internet).
К компаниям, поставившим во главу диффе ренциацию следует отнести: Dr. Pepper, Listerine – уникальные вкусовые качества; Microsoft – разнообразие потребительских свойств; Caterpillar – срочная поставка запчастей (доставка запасных частей в любую точку не более чем за 48 ча сов, в случае нарушения сроков – поставка бесплатно); McDonald's, Wal-Mart –повышенная потребительская цен ность при прежней цене; Mercedes, BMW – уникальный дизайн и отделка; Rolex – престиж и неповторимость, Johnson & Johnson – надежность и безопасность; Michelin, Honda – качество исполнения.
Примерами компаний, избравших различные сфокусированные стратегии, являются: eBay (электронные аукционы); Porsche (спортивные автомобили); Chanel, Rolls-Royce, отели Ritz-Carlton, создавшие сфокуси рованные стратегии дифференциации, ориентированные на элитные сегменты рынка, в ко торых требуются товары и услуги с наилучшими свойствами.
2. Стратегии развития, отражающие четыре основные стратегические альтернативы, которые стоят перед организацией:
– ограниченный рост. Этой альтернативы придерживается большинство организаций, для нее характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфля ции. Это наиболее легкий, удобный и наименее рискованный способ действия. Данную стратегию применяют в зрелых стабильных отраслях;
– рост. Стратегическая альтернатива роста осуществляется путем значительного повышения уровня краткос рочных и долгосрочных целей над уровнем показателей преды дущего года;
– сокращение – стратегия, реализация которой предполагает уменьшение объемов производства и реализации товаров в условиях снижения спроса или под влиянием прочих факторов;
– сочетание – стратегия сочетания вышеприведенных альтернатив, кото рой придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.
3. Классификация стратегий по методам конкурентной борьбы:
– наступательные стратегии включают действия, направленные на то, чтобы противостоять силь ным сторонам конкурента или превзойти их; действия, направленные на использование слабостей кон курента; одновременное наступление на нескольких направлениях и др.;
– оборонительные стратегии включают расширение номенклатуры выпускаемой продукции; разработка моделей и сортов изделий с характеристика ми, которые конкуренты уже имеют или могут иметь; предложение моделей, наиболее близких по своим ха рактеристикам к продукции конкурентов, по более низ ким ценам; подписание с дилерами и дистрибьюторами эксклюзив ных договоров, чтобы оттеснить конкурентов от их сети распределения; увеличение объемов продаж в кредит для дилеров и/или других покупателей; сокращение времени поставки запасных частей; подписание эксклюзивных контрактов с лучшими постав щиками с целью закрытия доступа к ним агрессивных конкурентов и др.
4. Классификация стратегий по функциональным направлениям деятельности:
– стратегии, ориентированные на внутреннюю сферу деятельности: стратегии планирования, контроля, координации, структурного построения, мотивации, информационного обеспечения и др.;
– стратегии, ориентированные на внешнюю сферу деятельности: стратегии инвестирования, ресурсообеспечения, экологические, технологические, маркетинговые и др. стратегии.
5. Стратегии, связанные с началом и завершением деятельности организации:
– стратегии входа на рынок. К ним относятся:
а) приобретение – покупка уже действующей компании;
б) новое внутреннее предприятие – создание предприятия путем постепенного приобретения зданий, оборудования, набора персонала, построения каналов распространения и др.;
в) совместное предпринимательство – организация совместного бизнеса с уже работающей организацией.
– стратегии ухода. Компания может реализовывать три стратегии в этом случае:
а) «раздевание» – включает продажу бизнеса другой компании;
б) «сбор урожая» – включает контролируемое изъятие инвестиций для оптимизации денежных потоков компании при выходе компании из данной отрасли;
в) ликвидация – полное завершение деятельности с распродажей активов и изъятием денежных средств.
6.3. Корпоративная, оперативные и функциональные стратегии
В организации стратегии планируются и осуществляются одновременно или последовательно на несколь ких уровнях.
Корпоративная стратегия – первый уровень. Она определяет организацию в целом, поведение ее подразделений, товарные линии, комбинация которых позволяет воспри нимать компанию как целостность. Стратегическая деятельность на корпоративном уровне включает в себя, например, приобретение нового бизнеса, расширение или сокращение уже существующего, создание совместных предприятий.
Корпоративный уровень управления представлен главным управляющим (генеральным директором, президентом и т.д.), советом директоров и другим высшим управленческим персоналом, прини мающим стратегические решения для всей организации.
Оперативные стратегии разрабатываются на уровне отдельных СЗХ, часто характеризуется как конкурентные или деловые стратегии и представляют собой второй уровень разработки стратегии.
В компании уровень предприятия состоит из руководите лей отдельных хозяйственных подразделений, входящих в организацию, а также обеспечивающего их персонала. Главная роль этих управляющих состоит в том, чтобы перерабатывать общие сведе ния о направлении и намерениях поступающих с корпоративного уровня в конкретные стратегии групповой и индивидуальной деятельности.
Функциональная стратегия является третьим уровнем. Важнейшим здесь является вопрос: что вносят различные функциональные действия в другие уровни стратегии? Исполнители не имеют возможности оценить всю широту картины, однако они отвечают за развитие функциональных стратегий, которые вписываются в стратегические задачи, поставленные управляющими на корпоративном уровне и уровне предприятия.
При формирования функциональных стратегий фирмы выделяют следующие основ ные составляющие.
Товарная стратегия фирмы. Вырабатывает правила и приемы исследования и формирования потенциальных рынков товаров и ус луг, отвечающих миссии фирмы. Товарная стратегия определяет ме тоды поиска наиболее предпочтительных для фирмы СЗХ, методы образования и управления набо рами СЗХ, обеспечивающими внешнюю гибкость фирмы.
Стратегии ценообразования. Основой стратегии ценообразования является выработка: правил выбора ценовой политики; определения правил поведения фирмы в зависимости от конъюнктуры рынка; вы работка приемов ценовой конкуренции; приемов мониторинга си туаций, складывающихся на рынках факторов производства, ценных бумаг и валютных рынках и изменения в зависимости от этих ситуа ций принципов ценообразования; мониторинга процессов измене ния спроса и предложения; принципов учета влияния макроэкономических и микроэко номических факторов на процессы ценообразования.
Стратегии взаимодействия фирмы с рынками производственных ре сурсов. Представляет собой набор принципиальных положений, по зволяющих эффективно распределять ресурсы и на этой основе вы бирать наиболее предпочтительных поставщиков производственных ресурсов. Эта составляющая экономической стратегии должна бази роваться на исследовании факторов, определяющих спрос на ресурсы со стороны фирмы.
Стратегия снижения производственных издержек. Ее основной направленностью является обеспечение конкурентного преимущества за счет снижения затрат. Она должна вырабатывать принципы регулирования процесса формирования за трат как за счет факторов производства, так и за счет стратегического анализа издержек по всей «цепочке» нарастания затрат от начала про изводства до продвижения товаров на рынок к потенциальному по требителю.
Стратегия снижения трансакционных издержек. Заключается и том, чтобы вырабатывать такой регламент осуществления процесса подготовки и заключения различных рыночных трансакций: согла шений, контрактов, договоров и др., который позволял бы избегать неоправданных дорогостоящих командировок, путешествий сотруд ников, сбора и обработки ненадежной, недостоверной информации.
Стратегия внешнеэкономической деятельности фирмы. Это на правление экономической стратегии должно вырабатывать правила и приемы поведения фирмы на внешнем рынке как в роли экспор тера, так и импортера товаров и услуг.
Стратегия инвестиционной деятельности фирмы. В общепринятом понимании инвестиционная стратегия – это стратегия формирова ния инвестиционного портфеля, то есть совокупности ценных бумаг, принадлежащих организации. В случае организации, осуществляющей производство товаров или оказание услуг, инвестиционная стратегия включает в первую очередь формирование вложений в собственную материально-техническую базу или товарно-материальные запасы и предполагает выбор методов (направлений) поддержания материально-технической базы и товарно-материальных запасов на уровне, обеспечивающем постоянное приращение конкурентного статуса фирмы.
Стратегия стимулирования персонала. Важнейшей состав ляющей экономической стратегии является разработка систем сти мулирования работников фирмы, ориентированных на достижение стратегических целей фирмы. Система стратегического стимулирования долж на создавать «мотивационное поле», под воздействием которого воз буждается заинтересованность персонала фирмы в эффективном, высококачественном и своевременном удовлетворении требований рынка.
Стратегия предотвращения несостоятельности (банкротства) фирмы. Она является по существу обобщением всех составляющих эко номической стратегии. Ее главной задачей является раннее обнару жение кризисных тенденции, обнаружение так называемых «слабых сигналов», предвещающих возможность кризисных явлений, и вы работка мер, которые оказывали бы противодействие этим явлениям.
6.4. Эталонные стратегии развития: концентрированного роста, интегрированного роста, диверсифицированного роста, сокращения.
Базисные или эталонные стратегии отражают 4 различных подхода к росту фирмы и связаны с оценкой одного или нескольких следующих элементов: продукта, рынка, отрасли, положения организации внутри отрасли, технологии. К ним относятся:
– стратегии концентрированного роста связана с изменением продукта и (или) рынка, но не затрагивает при этом три других элемента. Выделяют следующие конкретные типы стратегий данной группы:
а) стратегия усиления позиции на рынке направлена на завоевание с данным продуктом на данном рынке лучших позиций посредством больших маркетинговых усилий;
Стратегия усиления позиции на рынке требует больших мар кетинговых усилий. Более глубокое внедрение на рынок фирма сможет обеспечить, если:
Например, фирма «Белита-Витекс» обеспечит более глубо кое проникновение на рынок средств по уходу за волосами, если она благода ря рекламе или снижению цены сможет обеспечить более высокий уровень их продаж постоянным покупате лям. Возможно, благодаря указанным мерам она сможет также привлечь к совершению покупок тех потребителей, которые раньше пользовались средствами по уходу за волосами, предлагаемыми фирмами- конкурентами.
б) стратегия развития рынка основана на поиске новых рынков сбыта, активных маркетинговых действиях по расширению границ уже имеющегося рынка, для чего используется потенциал продаж сопутствующих товаров и услуг, послепродажное обслуживание, сокращение времени производства товаров и услуг, повышение их качества, расширение ассортимента и т.д.;
Стратегия развития рынка означает поиск новых рынков для про изводимой товарной продукции. Фирма через освоение новых рынков увеличивает свои продажи. Для этого она может выйти на:
Так, фирма «Белита-Витекс» может орга низовать продажу своих средств по уходу за волосами, кремов парикмахерским, больницам, кос метическим кабинетам, а также исследовать возможность выхода на новые рынки стран СНГ и стран дальнего зарубежья.
в) стратегия развития продукта направлена на производство его новой модификации или нового продукта с последующей их реализацией на уже освоенном рынке;
Стратегия развития товара предполагает производство нового продук та для его реализации на уже освоенном рынке. Чтобы усовершенствовать производимые товары, фирме следует:
Например, чтобы увеличить объем своих продаж, фирма «Белита-Витекс» начала производство новых марок шампуней, содержащих экстракты белого и красного вина, разработала и предложила линию кислородной косметики (кислородные крема ит.д.).
– стратегия интегрированного роста предполагает расширение организации путем добавления новых структур. Это происходит, когда организация не может осуществлять стратегии концентрированного роста, и в то же время, интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям, будучи реализован как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. В обоих случаях происходит изменение положения организации внутри отрасли. Выделяют три основных вида стратегий интегрированного роста:
а) стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост организации за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками, за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение и уменьшающих зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом, поставки, как центр расходов для предприятия могут превратиться в центр доходов;
Стратегия обратной (регрессивной) вертикальной интеграции на правлена на рост фирмы за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками, в том числе путем создания дочерних снабженческих фирм. Например, СП ЗАО «Милавица» может рассматривать одним из вариантов своего развития установление более жесткого контроля над ее поставщиками тканей. Она также может стать владельцем таких предприятий.
б) стратегия впереди идущей вертикальной интеграции – направлена на рост организации посредством приобретения либо усиления контроля над системами распределения и продажи, когда посреднические услуги сильно расширяются и трудно найти необходимое их качество. Эта стратегия очень часто используется иностранными фирмами на отечественном рынке, так как они испытывают значительные трудности в организации сбыта своей продукции на новом рынке;
Стратегия вперед идущей (прогрессивной) вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения или усиле ния контроля над распределительной сетью оптовой и рознич ной торговли (используется когда посреднические услуги слишком обширны или нет качественных посредников). Например, СП ЗАО «Милавица» может приобретать посреднические фирмы, занимающиеся реализацией ее товаров в других странах (например, купить контрольный пакет акций своего регионального дилера, скажем, в Московской области). Приобретая контроль над торговыми посредниками фирма будет обладать большей свободой в ценовой политике, будет иметь больше возможностей варьировать ценами.
в) стратегия горизонтальной интеграции. При горизонтальной интеграции фирма обеспечивает свой рост и расширение деятельности за счет предприятий-конкурентов. Фирма приобретает контроль над ними или становится их владельцем. Так СП ЗАО «Милавица» может купить контрольный пакет акций одного или нескольких фирм-конкурентов в странах СНГ или в других странах и стать их владельцем.
– стратегия диверсифицированного роста – используется тогда, когда предприятие не может дальше развиваться на данном рынке с производимым продуктом в прежней отрасли. Стратегии развития через диверсификацию оправдана в следующих случаях: существующий вид деятельности фирмы представляет мало возможностей для роста и обеспечения достаточной рентабельности; позиции конкурентов очень сильные или базовый рынок находится в стадии спада; новый бизнес может обеспечить достижение синергетического эффекта; фирма обладает достаточными финансовыми ресурсами для инвестирования в различные сферы бизнеса.
Выделяют три вида стратегий диверсифицированного роста:
а) стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании организацией дополнительных возможностей в существующем бизнесе для производства новых продуктов; При центрированной (концентрической) диверсификации фирма расши ряет товарный ассортимент за счет производства новых товаров, которые в совокупности с производимыми обес печивают более высокий уровень их потребительской зна чимости. Так, фирма, производящая компьютеры, может выпускать сканеры, принтеры и другие внешние устройства к ним.
б) стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей для роста на существующем рынке, но с новым продуктом или услугой, требующими новой технологии, в рамках уже имеющихся возможностей у организации (в области поставок необходимого сырья и комплектующих); При горизонтальной диверсификации фирма предпо лагает улучшить результаты своей производственно-ком мерческой деятельности за счет производства нового това ра, сохранив при этом контакты и связи с участниками ка налов распределения. Так, фирма, производящая видеоаппаратуру, может оказывать своим клиентам компьютерные услуги, фотоуслуги.
в) стратегия конгломератной диверсификации состоит в расширении предприятия за счет производства технологически новых продуктов и услуг их сбыта на новых рынках путем высочайшей мобильности во всех компонентах бизнеса – от маркетинга до корпоративной культуры, от сезонности в жизни рынка до оптимальных схем использования финансовых средств; При конгломератной диверсификации фирма предпо лагает обеспечить свое дальнейшее развитие благодаря производству совершенно нового товара, не имеющего никакого отношения как к производимым товарам, так и к имеющимся рынкам. Например, фирма «Белита-Витекс» может организовать пошив женской одежды. Фирма, ранее выпускавшая бытовую химию, может начать производство электроприборов. В данном случае это будет совершенно новый товар для фирмы и ей придется выходить с ним на новые рынки.
– стратегия сокращения деятельности организации реализуется, когда организация нуждается в перегруппировке сил после периода длительного роста или же в связи с необходимостью повышения эффективности после кардинальных изменений в экономике. Например, после ее структурной перестройки. Можно выделить четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:
а) стратегия ликвидации – предельный случай стратегии сокращения, когда организация не может, либо не считает целесообразным вести дальше свой бизнес;
б) стратегия «сбора урожая» ориентирована на максимальную прибыль в краткосрочной перспективе за счет продажи бесперспективного или менее перспективного бизнеса, чем предполагаемый будущий бизнес и сокращения затрат на приобретение ресурсов, на персонал и путем сокращения производства продукции;
в) стратегия сокращения, которая заключается в продаже или же закрытии организацией одного из своих подразделений, филиалов, бизнесов с целью осуществления долгосрочного изменения своих стратегических приоритетов. Также, когда одно из производств (проектов) плохо сочетается с другими;
г) стратегия сокращения расходов, направленная на поиск возможностей уменьшения издержек и уменьшения затрат путем временных краткосрочных или же долгосрочных мер по снижению производственных затрат, повышение производительности, сокращение, увольнение и прекращение найма персонала либо закрытие малоприбыльных мощностей.
Встречающееся параллельное сочетание нескольких стратегий (в основном на крупных предприятиях) имеет название комбинированной стратегии.
6.5. Стратегии в области антикризисного управления
Антикризисные стратегии – это стратегии, оптимизирующие поведение организаций в условиях спада в отрасли, устойчивого сни жения основных финансовых показателей деятельности и угрозы банкротства. Они включают комплекс мер в области плани рования, управления персоналом, финансов, взаимоотношений с группами поддержки, а также юридических и других мероприятий с целью обезопасить фирму от угрозы банкротства или существенного спада и создать условия для поворота к оздоровлению.
Основными антикризисными стратегиями являются следующие.
1. Оптимизация или уменьшение затрат. Эти стратегии обычно включают осуществление оздоровляю щих действий с целью остановить снижение прибылей. В этих усло виях усилия должны сконцентрироваться на тех видах деятельнос ти и областях, в которых компания имеет наибольший опыт рабо ты или явные рыночные успехи.
2. Увеличение продаж. В качестве антикризисной меры могут быть использованы следующие методы увеличения продаж:
– определение прогнозируемых наценок по группам реализуе мых товаров для того, чтобы определить группы, приносящие наи большую прибыль – на этих группах необходимо сосредоточить вни мание;
– переоценка факторов потребительского спроса, таких как потребительские свойства и приоритет при приобретении, цена, качество, тенденции моды, сезонные факторы и т.д.;
– определение групп продуктов, которые наилучшим образом подходят к изменившимся рыночным условиям и концентрация деятельности на них.
3. Стратегии поворота. Они базируются на стратегиях сокращения рас ходов и обычно включают изменения усилий по сбыту, переброске или перенацеливании существующих товаров (услуг) с одновременной разработкой новых. Стратегии сокращения расходов чаще всего рассчитаны на краткосрочное действие и созда ны для быстрого достижения результатов. Они могут реализовываться одновременно.
4. Кризисный реинжиниринг. Реинжиниринг предполагает радикальное изменение бизнес-процессов. Выделяются шесть основных принципов бизнес-реинжиниринга:
– в каждый отдельный бизнес-процесс должно быть вовлечено как можно меньше людей. Для этого необходимо совмещать задачи таким образом, чтобы каждый отдельный сотрудник выполнял как можно большее количество отдельных задач и, желательно, целостные задания;
– необходимо обращаться с поставщиками так, как будто они являются частью организации;
– создание множества вариантов реализации сложных процессов;
– уменьшение количества входов в процессы. Это один из способов уменьшения численности задействованного персонала. Чтобы усовершенствовать процессы, просто убирают те входы, кото рые необходимо сопоставлять с другими входами. На практике этот принцип проявляется в создании единой системы контро ля, учета, планирования и т.д.
– централизация обмена информацией при сохранении децентрализованных подразделений. Когда в процессах есть несколько точек соприкосновения с клиентами, целесообразно централизовать службы, ответственные за отдельные участки работы с ними.
5. Стратегии выхода. Выход из отрасли ставит перед организацией задачу минимизировать ущерб. Это достигается рассмотрением и анализом альтернатив действий по изъятию инвестиций или вы купом предприятия у собственников.
Контрольные вопросы к главе 6
ТЕМА 7. ВЫРАБОТКА И КОРРЕКТИРОВКА СТРАТЕГИИ
Основные понятия:
Факторы, определяющие стратегию организации; шаги определения стратегии; уяснение текущей стратегии; анализ портфеля продукции; ключевые факторы оценки; процесс оценки; анализ возможных альтернатив; корректировка стратегии.
7.1. Факторы, определяющие стратегию организации
Формирование стратегии организации предполагает учет «семи детерминант», которыми являются:
При выработке стратегии организации наряду с факторами внутренней и внешней среды, выявляемыми в ходе проведения анализа среды, необходимо учитывать также следующие факторы.
1. Риск. Реализация стратегии организации всегда связана с определенным риском. Это касается как стратегии расширения масштабов хозяйственной деятельности, так и ее сокращения. В планировании стратегии организации очень важно знать факторы, источники, формы проявления и методы оценки хозяйственного риска, что является условием его предотвращения.
Планирование и реализация стратегии происходят в условиях неопределенности, порождаемой изменчивостью внешней среды предприятия. Следовательно, в момент разработки стратегии нет ясности и уверенности в том, что выбранная стратегическая альтернатива приведет к успеху, получению ожидаемого конечного результата. Здесь всегда присутствует опасность неудачи, непредвиденных потерь.
Риск также может рассматриваться, как вероятность ошибки или успеха при выборе стратегических альтернатив, как образ действий в неопределенной обстановке, а также как один из критериев предпочтений при формировании плановых решений.
2. Знание прошлых стратегий. Оценка эффективности реализовывавшихся ранее стратегий позволяет руководству организации принять верное решение относительно продления их на будущее ли разработки совершенно новой стратегии. Многие руководители стремятся разрабатывать и реализовывать в первую очередь апробированные ранее стратегии.
3. Реакция владельцев предприятия. Стратегический выбор руководства организации опирается в значительной степени на рекомендациях собственников предприятия, которые задают основные ориентиры развития и требования к будущему развитию организации.
4. Фактор времени, конкретная ситуация. Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. При определении стратегии организации с учетом складывающейся ситуации руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: какой бизнес прекратить? какой бизнес продолжать? в какой бизнес перейти?
7.2. Шаги определения стратегии
Процесс определения и разработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он устанавливается определением общих направлений, продвижение по которым должно обеспечивать рост и укрепление позиций предприятия. Таким образом, стратегия может быть представлена в виде документа, четко сформулированного, хорошо структурированного и используемого не только высшим руководством, но и многочисленными работниками, которые участвуют в разработке и реализации стратегии.
Для того, чтобы четко представить себе будущую стратегию развития фирмы, необходимо разработать определенные шаги (этапы), а для этого следует ответить на ряд насущных вопросов (рис. 7.1).
Рисунок 7.1. – Шаги разработки стратегии организации
В целом разработка стратегии предполагает последовательную реализацию четырех этапов:
1. Уяснение текущей стратегии, которое позволяет получить четкое представление о текущем состоянии организации и специфике реализуемой ей стратегии.
2. Анализ портфеля продукции дает представление о характере взаимосвязей всех сфер бизнеса и потенциале их суммы – портфеле продукции, с помощью анализа которого можно сбалансировать поступление денег, степень риска, обновление и отмирание частей бизнеса.
3. Оценка влияния факторов на будущую стратегию.
4. Выбор стратегии – это ее оценка, которая представляет собой анализ правильности и достаточности учета основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Вся процедура оценки сводится к выяснению того, приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей.
Стратегия разрабатывается на основе правил и процедур. Правила устанавливают границы деятельности и поведения в организации, направляя ее функционирование по пути реализации стратегии. Процедуры в отличие от правил описывают действия, которые следует принимать в конкретной ситуации.
7.3. Анализ текущей стратегии
Уяснение текущей стратегии позволяет получить четкое представление по поводу того, в каком состоянии находится организация, и какие стратегии она реализует, что в итоге способствует принятию эффективных решений по поводу будущего.
Важным моментом разработки стратегии является анализ текущего состояния организации. Он предусматривает:
1) оценку того, насколько хорошо работает сегодняшняя стратегия;
2) SWOT – анализ;
3) сравнительный анализ издержек;
4) сравнительный анализ конкурентоспособности предприятия;
5) определение будущих стратегических проблем предприятия.
Анализ успешности существующей стратегии осуществляется по следующим параметрам:
- цели, задачи и общая стратегия;
- сферы конкуренции предприятия;
- функциональные стратегии: производство, маркетинг, НИОКР, финансы, персонал и др.;
- последние действия по реализации стратегии: ценовая и рекламная политика, подготовка новой продукции, выход на новые рынки и т.д.
Обобщённые показатели успешности действующей стратегии: увеличение или уменьшение доли рынка; изменение рентабельности; динамика объёма чистой прибыли; окупаемость капиталовложений; сравнение темпов роста продаж фирмы и роста рынка в целом.
Для уяснения текущей стратегии может быть использован подход, предложенный Томпсоном и Стрикландом. Он предполагает оценку пяти внешних и пяти внутренних факторов, которые необходимо оценить, чтобы разобраться с реализуемой стратегией.
Внешние факторы:
– размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции, диверсифицированность фирмы;
– общий характер и природа недавних приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности;
– структура и направленность деятельности фирмы за последний период;
– возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время;
– отношение к внешним угрозам.
Внутренние факторы:
– цели фирмы;
– критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции;
– отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой и осуществляемой финансовой политикой;
– уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР;
– стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).
В результате оценки указанных факторов формируется представление об основных особенностях реализуемой стратегии, ее эффективности и возможности продления на будущее или необходимости выработки совершенно новой стратегии.
7.4. Анализ портфеля продукции
Анализ портфеля продукции ориентирован на оценку целесообразности осуществления тех или иных направлений деятельности организации и позволяет выявлять наиболее эффективные сферы реализации стратегии.
Анализ портфеля продукции может быть представлен в виде последовательности следующих действий:
1) Выбор уровней в организации для проведения анализа портфеля продукции. Фирма не может осуществлять анализ только на фирменном микроуровне. Необходимо определить иерархию уровней анализа портфеля бизнесов, которая должна начинаться на уровне отдельного продукта и завершаться на верхнем уровне организации.
2) Фиксация единиц анализа, называемых стратегическими зонами хозяйствования, для построения матриц анализа портфеля продукции. При этом необходимо учитывать, что часто СЗХ отличаются от производственных единиц. СЗХ могут охватывать один продукт, а также несколько продуктов, удовлетворяющих схожие потребности, некоторые фирмы могут рассматривать СЗХ как продуктово-рыночные сегменты.
3) Определение параметров матриц анализа портфеля продукции, для того чтобы иметь ясность в отношении сбора необходимой информации, а также для выбора переменных, по которым будет проводиться анализ портфеля.
4) Сбор и анализ данных, который производится по четырем основным направлениям:
– привлекательность отрасли с позиции наличия позитивных и негативных аспектов, характера и степени риска и т.п.;
– конкурентная позиция фирмы в отрасли, а также общая конкурентная позиция фирмы;
– возможности и угрозы фирме, которые оцениваются применительно к фирме, а не к отрасли, как это делается в случае оценки привлекательности отрасли;
– ресурсы и квалификация кадров, рассматриваемые с позиции наличия у фирмы потенциала для конкурентной борьбы в каждой конкретной отрасли.
5) Построение и анализ матриц портфеля продукции, которые должны дать представление о текущем состоянии портфеля, на основе чего руководство сможет прогнозировать будущее состояние матриц и, соответственно, ожидаемого портфеля бизнесов фирмы. При этом руководство должно разрабатывать четыре возможных сценария динамики изменения матриц. Первый сценарий базируется на экстраполяции существующих тенденций, второй – на том, что состояние окружения будет благоприятным, третий сценарий рассматривает, что будет в случае катастрофы, и, наконец, четвертый сценарий отражает наиболее желательное для фирмы развитие.
В рамках реализации данного этапа применяются методы портфельного анализа (матрица BCG, модель «Дженерал Электрик – Мак-Кинси», матрица Ансоффа, матрица баланса жизненных циклов и др.).
6) Определение желаемого портфеля продукции осуществляется в соответствии с тем, какой из вариантов может лучшим образом способствовать достижению фирмой своих целей.
Рассмотрим типовой жизненный цикл товаров (ЖЦТ), т.е. концепцию сбыта продукции, прибыли, потребителей, конкурентов с момента поступления товара на рынок и до его снятия с рынка (рис.7.2). На каждой стадии ЖЦТ ставятся разные задачи, которые тесно увязываются с общей стратегией организации:
Рисунок 7.2 – Стадии жизненного цикла товара
1) На стадии зарождения: создать клиентуру, а это зависит от новизны, оригинальности товара и от готовности покупателя приобрести его. Конкуренция слабая, организация несёт повышенные расходы на доработку, производство и маркетинг, доля прибыли на единицу продукции низкая.
2) На стадии быстрого роста: укрепить позиции организации и расширить сбыт. Быстро растёт число предлагаемых модификаций товара с определённым разбросом цен. Реклама носит убеждающий характер, растут конкуренция и доходы, но организация несёт повышенные расходы из-за увеличения объёмов производства.
3) На стадии замедленного роста: цель организации – сохранить лидерство или усилить позиции, конкуренция наивысшая, предложения начинает опережать спрос.
4) На стадии насыщения: цель организации – как можно дольше сохранить позиции на рынке. Прибыль значительна, затраты стабилизированы, реклама напоминающая. Объём продаж поддерживается за счёт выпуска новых модификаций товара, совершенствования сервиса и т.д. Организация начинает покидать стабилизированный рынок.
5) На стадии спада: у организации имеются три альтернативы, каждой из которых соответствует своя стратегия поведения:
1 – прекратить выпуск продукта и покинуть рынок;
2 – ограничить маркетинговые усилия, постепенно снижая объёмы продаж и производства, перспектива – уход с рынка;
3 – попытаться оживить продукт, изменив его упаковку, положение на рынке, сбывая его по новому, найти специальные рынки.
Модель GE/McKinseу. В начале 1970-х гг. появилась аналитическая модель, предло женная совместно корпорацией General Electric и консалтинго вой компанией McKinsey & Co и получившая название «модель GE/McKinsey». Эту модель можно встретить в литературе по стратегическому управлению и планированию под разными названиями, например, «матрица рыночной привлекательности и конку рентных позиций» или «пузырьковая диаграмма».
Модель GE/McKinsey представляет собой матрицу, состоящую из девяти ячеек (3х3) для представления стратегических позиций направлений хозяйственной деятельности организации (рис. 7.3).
В центре ее внимания находится будущая прибыль, или будущая отдача капиталовложений, которая может быть получена ор ганизацией. Иными словами, основной упор сделан на то, чтобы проанализировать, какое влияние на прибыль могут оказать дополнительные инвестиции в конкретный вид бизнеса в краткосрочной перспективе.
Все рассматриваемые виды бизнеса организации ранжируются в качестве кандидатов на получение дополнительных инвести ций как по количественным, так и по качественным параметрам. Для того чтобы отдельный вид бизнеса «выиграл» хорошие ин вестиции в будущем, рассматриваются не только текущие объемы продаж, прибыль и капиталоотдача (т. е. строго количественные параметры), но и другие разнообразные факторы, например из менчивость доли рынка и технологии, лояльность персонала, уро вень конкуренции, общественная потребность (т. е. параметры, которые достаточно трудно выражаются количественно). В каче стве одного из основных достоинств модели GE/McKinsey можно отметить то, что различным факторам (оси X и Y) могут даваться различные весовые коэффициенты в зависимости от их относи тельной важности для того или иного вида бизнеса в той или иной отрасли, что, безусловно, делает оценку каждого бизнеса более точной.
По осям Y и X выставляются интегральные оценки соответст венно привлекательности рынка (или отрасли бизнеса) и отно сительного преимущества организации на рынке (или сильных сторон бизнеса организации). В отличие от матрицы в модели GE/McKinsey каждая ось координат рассматривается как ось мно гофакторного, многоаспектного измерения. Это делает данную модель более богатой в аналитическом плане по сравнению с мат рицей БКГ и одновременно более реалистичной с точки зрения позиционирования видов бизнеса.
Параметры, с помощью которых оценивается положение бизнеса по оси Y, практически не подконтрольны организации. Их значение можно лишь зафиксировать, но оказывать влияние на них практически невозможно. Позиционирование же бизнеса организации по оси Х находится под контролем самой организации и при желании может быть изменено.
Анализируемые виды бизнеса отображаются на сетке матрицы GE/McKinsey в виде кружков, или «пузырьков», центры которых однозначно задаются оценками привлекательности рынка (ось Y) и относительного преимущества организации на рынке (ось X), Каждый кружок соответствует общему объему продаж на некото ром рынке, а доля бизнеса организации в этом объеме продаж по казывается сегментом в этом кружке.
В матрице выделяются три области стратегических позиций:
- область победителей;
- область проигравших;
- средняя область, в которую входят позиции, в которых ста бильно генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса.
Для позиции, которая условно названа Победитель-1, характер ны наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные преимущества организации на нем. Организация, скорее всего, будет безусловным лидером или одним из лидеров на данном рынке. Угрожать ей может только возможное усиление позиций от дельных конкурентов. Поэтому стратегия организации, находящей ся в такой позиции, должна быть нацелена на защиту своего поло жения преимущественно с помощью дополнительных инвестиций.
Для позиции с условным названием Победитель-2 характерны высшая степень привлекательности рынка и средний уровень от носительных преимуществ организации. Такая организация явно не является лидером в своей отрасли, но и в то же время не отста ет от него слишком далеко. Стратегическая задача организации в этом случае — прежде всего определение своих слабых и сильных сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций с целью, извлечения максимальной выгоды из сильных сторон и улучше ния слабых.
Позицию Победитель-3 занимают организации с такими ви дами бизнеса, у которых рыночная привлекательность держится на среднем уровне, но при этом преимущества организации на данном рынке очевидны и сильны. Для такой организации не обходимо прежде всего определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать именно в них; развивать способности противостоять воздействию конкурентов; увели чивать объемы производства и через это добиваться увеличения прибыльности.
Виды бизнеса, попадающие в три клетки в нижнем правом углу матрицы, называют проигравшими. Это такие виды, которые об ладают по крайней мере одним из низших и не обладают ни одним из высших параметров, откладываемых на осях X и Y. Дополни тельные инвестиции организации в эти виды бизнеса, как прави ло, должны быть ограниченны или прекращены вовсе, поскольку связь между такими инвестициями и массой прибыли организа ции отсутствует.
Для Проигравшего-1 характерны средняя привлекательность рынка и низкий уровень относительных преимуществ на рынке (средняя клетка в правом ряду).
Для вида бизнеса в данной позиции целесообразно рекомендо вать постараться отыскать возможности улучшения положения в областях с низким уровнем риска. Необходимо развивать те облас ти, в которых данный бизнес имеет явно низкий уровень риска, стремиться по возможности превращать его отдельные сильные стороны в прибыль, а если это невозможно, просто покинуть дан ную бизнес-область.
Для Проигравшего-2 характерны низкая привлекательность рынка и средний уровень относительных преимуществ на нем (средняя клетка в нижнем ряду). Для данной позиции нехарактерны какие-либо сильные стороны или возможности. Отрасль бизнеса скорее можно назвать непривлекательной. Организация явно не является лидером в данном виде бизнеса, хотя ее можно рассматривать как серьезного конкурента для остальных. В таком положении организации целесообразно сконцентрировать усилия на снижении риска, защите своего бизнеса в наиболее прибыль ных областях рынка, а если конкуренты стремятся его выкупить и предлагают хорошую цену, лучше согласиться.
Позиции Проигравшего-3 определяются низкой привлекатель ностью рынка и низким уровнем относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса. В таком положении можно только стремиться получать максимальную из возможных при быль, воздержаться от каких-либо инвестиций либо выходить из этого вида бизнеса вообще.
Виды бизнеса, попадающие в три клетки, расположенные вдоль диагонали, идущей от нижнего левого к верхнему правому краю матрицы, называют пограничными. Это такие виды бизнеса, кото рые могут как расти при определенных условиях, так и, наоборот, сокращаться.
Если бизнес относится к сомнительным видам (верхний левый угол), возможны следующие стратегические решения:
развитие организации в направлении усиления тех ее преиму ществ, которые обещают превратиться в сильные стороны;
выделение организацией своей ниши на рынке и инвестиро вание в ее развитие;
если ни первое, ни второе невозможны, лучше прекратить данный вид бизнеса.
Бизнес, относящийся к средним позициям, характеризует ся отсутствием каких-либо особенных качеств: средний уровень привлекательности рынка, средний уровень относительных пре имуществ организации в данном виде бизнеса. Такое положение определяет и осторожную стратегическую линию поведения: ин вестировать выборочно и только в очень прибыльные и наименее рискованные мероприятия.
Виды бизнеса организации, чье положение определяется низ ким уровнем привлекательности рынка и высоким уровнем от носительных преимуществ самой организации в данной отрасли, называют производителями прибыли. В таком положении управ лять инвестициями следует с точки зрения получения эффекта в краткосрочной перспективе, ибо в любое время может наступить коллапс отрасли. При этом инвестиции должны концентрировать ся вокруг наиболее привлекательных рыночных сегментов.
Первоначально для построения модели GE/McKinsey использо вались 40 переменных для каждого вида бизнеса. Позже их число со кращалось, и к 1980 г. набор переменных, определяющих координаты бизнеса по осям Х и Y, стал иметь вид, приведенный в табл. 7.1.
Таблица 7.1 – Характеристика переменных сильных сторон организации и привлекательности рынка, используемых в модели GE/McKinsey
|
Характеристики относительных преимуществ на рынке (ось Х) |
Характеристики привлекательности рынка (ось Y) |
|
Относительная доля рынка Рост доли рынка Охват дистрибьюторской сети Эффективность сети дистрибьюции Квалификация персонала Преданность потребителя продукции организации Технологические преимущества Патенты, ноу-хау Маркетинговые преимущества Гибкость |
Темпы роста рынка Дифференциация продукции Особенности конкуренции Норма прибыли в отрасли Ценность потребителя Преданность потребителя торговой марке |
Основное внимание в модели GE/McKinsey сосредотачивается на балансировании инвестициями. При определении позиции каждого отдельного вида бизнеса в пространстве стратегических позиций матрицы GE/McKinsey выявляется ожидаемый вклад каждого из них в экономическую эффективность организации в целом в ближайшем будущем.
Однако данная модель не позволяет получить вразумительного ответа на вопрос о том, как следует перестроить структуру бизнес-портфеля организации. Поиск ответа на него лежит за границами аналитических возможностей данной модели. В большинстве случаев она может предложить определенные стратегические путево дители в форме общих стратегий.
Результаты зависят от оценок и используемых весовых коэф фициентов. Манипулируя значениями весовых коэффициентов, можно занять необходимую позицию в матрице. Соответственно следует проверять, насколько восприимчивы результаты к приме нению альтернативных систем взвешивания.
Модель Shell /DPM. В 1975 г. британско-голландская химическая компания Shell разработала и внедрила в практику стратегического анализа и пла нирования собственную модель, получившую название «матрица направленной политики».
В таких вертикально-интегрированных корпоративных струк турах, к которым относятся компания Shell и большинство других нефтяных компаний, требуется принятие решений в отношении как финансирования отдельных нефтеперерабатывающих заводов и других хозяйственных подразделений, так и размещения име ющихся объемов сырой нефти. Это условие затрудняет прямое использование моделей стратегического анализа и планирования типа матрицы БКГ. Кроме того, сложностью является то, что весь бизнес в таких корпорациях строится вокруг одной технологичес кой линии, на которой отдельные хозяйственные подразделения делят между собой одно и то же производственное оборудование; все множество продуктов, ориентированных на различные сег менты рынка, является выходом одного и того же нефтеперераба тывающего завода, и, таким образом, соответствующие объемы и стоимость производства (равно как и прибыль) оказываются пол ностью взаимозависимыми. К этому следует добавить, что очень часто выходящие с одного подобного завода продукты просто-на просто конкурируют между собой на рынке.
Матрица Shell/DPM внешне похожа на матрицу GE/McKinsey и также является своеобразным развитием идеи стратегичес кого позиционирования бизнеса, заложенной в основу модели БКГ. Вместе с тем между ними имеются принципиальные разли чия. По сравнению с однофакторной матрицей БКГ 2х2 матрица Shell/DPM, (как и матрица GE/McKinsey), является двухфактор-ной матрицей размерности 3x3, базирующейся на множествен ных оценках качественных и количественных параметров бизнеса. В модели Shell/DPM по сравнению с моделью GE/McKinsey сде лан еще больший упор на количественные параметры бизнеса.
В модели Shell/DPM основополагающей выступает идея, за имствованная из модели БКГ и состоящая в том, что общая стра тегия фирмы должна обеспечивать поддержание баланса между денежным излишком и его дефицитом. Баланс поддерживается путем регулярного создания новых, перспективных видов бизнеса основанных на последних научно-технических разработках, кото рые будут поглощать излишки денежной массы, порождаемые ви дами бизнеса, находящимися в фазе зрелости жизненного цикла. Модель Shell/DPM ориентирует менеджеров на перераспределе ние определенных финансовых потоков из бизнес-областей, по рождающих денежную массу, в бизнес-области с высоким потен циалом отдачи инвестиций в будущем.
Но, несмотря на видимые преимущества модели Shell/DPM как матрицы многопараметрического стратегического анализа, ее популярность оказалась ограниченной рамками ряда очень капиталоемких отраслей промышленности — химической, нефтепере работке, металлургии.
Как и все прочие классические модели стратегического плани рования, модель Shell/DPM представляет двухфакторную таблицу, где оси Х и У отражают соответственно сильные стороны предприятия (конкурентная позиция) и отраслевую (продукт—рынок) привлекательность (рис. 7.4).
Точнее, ось Х отражает конкурентос пособность бизнес-сектора компании (или его способность извле кать преимущества из тех возможностей, которые имеются в со ответствующей бизнес-области). Ось Y, таким образом, является общим измерением состояния и перспектив отрасли.
Разбиение модели Shell/DPM на девять клеток (в виде матрицы 3х3) не случайно. Каждая из девяти клеток соответствует опреде ленной позиции, а следовательно, и специфической стратегии.
Позиция «Лидер вида бизнеса». Отрасль привлекательна, и пред приятие имеет в ней сильные позиции, являясь лидером; потенци альный рынок велик, темпы роста рынка высокие; слабых сторон предприятия, а также явных угроз со стороны конкурентов не от мечается.
Позиция «Стратегия роста». Отрасль умеренно привлекательна, но предприятие занимает в ней сильные позиции. Такая организа ция является одним из лидеров, находящимся в зрелом возрасте жизненного цикла данного бизнеса. Рынок умеренно растущий или стабильный с хорошей нормой прибыли и без присутствия на нем какого-либо другого сильного конкурента.
Позиция «Стратегия генератора денежной наличности». Предпри ятие занимает достаточно сильные позиции в непривлекательной отрасли. Оно если не лидер, то один из лидеров здесь. Рынок стабильный, но сокращающийся, норма прибыли в отрасли снижающаяся. Существует определенная угроза и со стороны конкурентов, хотя продуктивность предприятия высока, а издержки низки.
Позиция «Стратегия усиления конкурентных преимуществ». Предприятие занимает среднее положение в привлекательной отрасли. Поскольку доля рынка, качество продукции и репутация предприятия достаточно высоки (почти такие же, как и у отраслевого лидера), предприятие может превратиться в лидера, если разместит свои ресурсы надлежащим образом. В данном случае перед тем как нести какие-либо издержки, необходимо тщательно проанализировать зависимость экономического эффекта от капиталовложений в данной отрасли.
Позиция «Продолжать бизнес с осторожностью». Предприятие занимает средние позиции в отрасли со средней привлекательностью. Никаких особых сильных сторон или возможностей допол нительного развития у него не существует; рынок растет медлен но; среднеотраслевая норма прибыли постепенно снижается.
Позиция «Стратегия частичного свертывания». Предприятие занимает средние позиции в непривлекательной отрасли. Никаких особо сильных сторон и фактически никаких возможностей к развитию у него нет; рынок непривлекателен (низкая норма прибыли, потенциальные излишки производственных мощностей, высокая плотность капитала в отрасли).
Позиция «Удвоить объем производства или свернуть бизнес». Пред приятие занимает слабые позиции в привлекательной отрасли.
Позиция «Продолжать бизнес с осторожностью или частично свертывать производство». Предприятие занимает слабые пози ции в умеренно привлекательной отрасли.
Позиция «Стратегия свертывания бизнеса». Предприятие зани мает слабые позиции в непривлекательной отрасли.
Для характеристики конкурентоспособности предприятия и привлекательности отрасли в модели Shell/DPM могут быть использованы следующие переменные, представленные в табл. 7.2.
Таблица 7.2 – Переменные для характеристики конкурентоспособности предприятия и привлекательности отрасли, используемые в модели Shell/DPM
|
Переменные, характеризующие конкурентоспособность бизнеса (ось Х) |
Переменные, характеризующие перспективы отрасли бизнеса (ось Y) |
|
Относительная доля рынка Охват дистрибьюторской сети Эффективность сети дистрибьюции Технологические навыки Ширина и глубина товарной линии Оборудование и месторасположение Эффективность производства Кривая опыта Производственные запасы Качество продукции Научно-исследовательский потенциал Экономия масштаба производства Послепродажное обслуживание |
Темпы роста отрасли Относительная отраслевая норма прибыли Цена покупателя Приверженность покупателя торговой марке Значимость конкурентного упреждения Относительная стабильность отраслевой нормы прибыли Технологические барьеры для входа в отрасль Значение договорной дисциплины в отрасли Влияние поставщиков в отрасли Влияние государства в отрасли Уровень использования отраслевых производственных мощностей Заменяемость продукта Имидж отрасли в обществе |
Принимаемые на основе модели Shell/DPM стратегические ре шения зависят от того, что находится в центре внимания менеджера — жизненный цикл вида бизнеса или поток денежной налич ности компании. В первом случае (рис. 7.4, направление 1) опти мальной считается следующая траектория развития позиций ком пании: удвоение объема производства или свертывание бизнеса -- стратегия усиления конкурентных преимуществ - стратегия лидера вида бизнеса - стратегия роста - стратегия генератора денеж ной наличности - стратегия частичного свертывания - стратегия свертывания (выхода из бизнеса).
Приведем краткую характеристику стадий такого движения.
Стадия удвоения объема производства или свертывания бизнеса. Выбирается новая область бизнеса, которая, естественно, нужда ется в развитии как часть общей корпоративной стратегии. Рынок привлекателен, но, поскольку область бизнеса нова для предпри ятия, конкурентная позиция компании в этом бизнесе пока слаба. Стратегия — инвестирование.
Стратегия усиления конкурентных преимуществ. С инвестиро ванием позиция компании в бизнес-области улучшается, что яв ляется причиной горизонтального продвижения к правому краю матрицы. Рынок при этом продолжает расти. Стратегия — продол жать инвестировать.
Стратегия лидера вида бизнеса. С продолжающимся инвестиро ванием позиция компании в бизнес-области все более улучшается, что является причиной дальнейшего горизонтального движения вправо. Рынок растет, и инвестиции продолжаются.
Стратегия роста. Темпы роста рынка начинают уменьшаться. Это становится причиной начала вертикального движения по зиции компании вниз. Доходность ее бизнеc-области растет на том же уровне, что b в среднем по отрасли.
Стратегия генератора денежной наличности. Развитие рынка прекращается, вызывая дальнейшее вертикальное движение пози ции компании вниз. Стратегия — инвестирование только на уров не, необходимом для того, чтобы поддержать достигнутые пози ции и обеспечить доходность бизнеса.
Стратегия частичного свертывания. Рынок начинает сокра щаться, прибыльность отрасли снижается, и позиция компании, естественно, также начинает ослабевать. Дальнейшее инвестиро вание в этот бизнес может быть полностью прекращено, а затем и принято решение о свертывании его вообще.
В случае усиленного внимания к потоку денежной наличности (рис. 7.4, направление 2) оптимальной считается траектория развития позиций компании из нижних правых клеток матрицы Shell/DPM к верхним левым. Это означает, что денежная наличность, порожденная компанией при стратегиях генератора де нежной наличности и частичного свертывания, используется для инвестиций в такие бизнес-области, которым соответствуют по зиции удвоения объема производства и усиления конкурентных пре имуществ.
Стратегический баланс предполагает, прежде всего, баланс усилий компании в каждой из областей бизнеса в зависимости от стадии жизненного цикла, в которой те находятся. Такое балансирование дает уверенность, что на стадии зрелости того или иного бизнеса всегда будет достаточное количество финансовых ресурсов для того, чтобы поддерживать воспроизводственный цикл компании посредством инвестирования в новые, перспективные виды бизнеса. Финансовый баланс означает, что порождающие доход виды бизнеса имеют такой объем продаж, который достаточен для финансирования развивающегося бизнеса.
При использовании модели Shell/DPM на практике распро странены две основные ошибки, которые по сути те же, что и для модели GE/McKinsey. Во-первых, зачастую менеджеры очень бук вально понимают рекомендуемые ею стратегии. Во-вторых, также часто встречаются попытки оценить как можно больше факторов, подразумевая, что это приведет к более объективной картине. На самом деле получается обратный эффект, и компания, чьи по зиции оцениваются таким образом, как правило, всегда оказыва ются в центре матрицы.
Модель ADL/LC . Согласно концепции жизненного цикла отрасли, которой при держиваются специалисты консалтинговой компании ADL, она в своем развитии проходит, как правило, последовательно четыре стадии: зарождение, рост (или развитие), зрелость, старение. Основное теоретическое положение модели ADL/LC состоит в том, что и отдельно взятый вид бизнеса любой компании может находиться на одной из указанных стадий жизненного цикла и, следовательно, его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией. Помимо последовательных смен стадий жизненного цикла от расли может меняться и конкурентное положение одних видов биз неса относительно других.
Вид бизнеса может занимать одну из пяти конкурентных позиций: ведущую, сильную, заметную, прочную или слабую. Иногда называют еще одну позицию (шестую) — нежизнеспособную, которая, правда, чаще все го не рассматривается. Каждый вид бизнеса анализируется отдельно, для того чтобы определить стадию развития соответствующей отрасли и его конкурентное положение внутри ее.
Сочетание двух параметров — стадий жизненного цикла произ водства и конкурентных позиций — представляет собой так называ емую матрицу ADL/LC, состоящую из 20 ячеек (рис. 7.5).
Положение конкретного вида бизнеса указывается на матрице наряду с другими видами бизнеса компании. В зависимости от по ложения вида бизнеса на матрице предлагается тщательно проду манный набор стратегических решений.
Процесс стратегического планирования выполняется в три эта па. На первом этапе, который называется «простой (естественный) выбор», стратегия для вида бизнеса определяется исключительно в соответствии с его позицией на матрице ADL/LC. Область «естес твенного выбора» охватывает несколько ячеек.
На втором этапе в рамках каждого «естественного выбора» сама точечная позиция вида бизнеса подсказывает характер «специфического выбора». Однако «специфический выбор» также является скорее общим стратегическим руководством, например, «избира тельно инвестируйте в рост вида бизнеса».
На третьем этапе, предложение которого уже само по себе явилось уникальным вкладом ADL/LC в развитие методики стра тегического планирования, осуществляется выбор уточненной стратегии. По-существу, выбор такой стратегии — это шаг от стра тегического к оперативному планированию. ADL/LC предлагает набор из 24 так называемых уточненных стратегий, соответству ющих каждому «специфическому выбору». Уточненные стратегии сформулированы в терминах хозяйственных операций, например, «развивайте бизнес за рубежом».
Базовая концепция модели ADL/LC состоит в том, что бизнес-портфель, определяемый стадией жизненного цикла и конкурен тным положением, должен быть сбалансированным. Согласно концепции модели ADL/LC сбалансированный портфель имеет следующие особенности:
виды бизнеса находятся на различных стадиях жизненного цикла;
поток денежной наличности положителен или, по крайней мере, таков, что обеспечивает равенство суммы денежной на личности, генерируемой зрелыми или стареющими видами бизнеса, и суммы, расходуемой на развитие зарождающихся и растущих видов бизнеса;
средневзвешенная норма прибыли на чистые активы по всем видам бизнеса удовлетворяет целям;
чем больше видов бизнеса, занимающих ведущее, сильное или благоприятное (заметное) положение, тем лучше бизнес-портфель.
Портфель, состоящий только из зрелых и стареющих видов бизнеса с жизнеспособными конкурентными позициями, вероятно будет на каком-то этапе давать положительный поток денеж ной наличности и высокую норму прибыли, но перспективным в более длительной перспективе его назвать нельзя. Портфель, объединяющий только зарождающиеся и растущие виды бизнеса, имеет хорошие перспективы, но может в данный момент иметь от рицательный поток денежной наличности.
Для различных стадий жизненного цикла отрасли характерны изменения во времени в объемах продаж, движении наличности и прибыли производства в целом.
Четыре стадии жизненного цикла отрасли можно описать сле дующим образом.
Отрасль, находящаяся на стадии рождение, — это молодая от расль, возникшая в результате осознания существования некоторой неудовлетворенной потребности группы потребителей или путем развития рынков товаров, основанных на новых техноло гиях, ранее не существовавших или не использовавшихся, для удовлетворения определенных запросов потребителя. Основными характеристиками такой отрасли являются изменения в техноло гии, энергичный поиск новых потребителей и фрагментарность предложений на быстро меняющемся рынке. Объем продаж быст ро растет, прибыли, как правило, нет, а скорее, наоборот, только инвестиции. Поэтому поток денежной наличности здесь пока от рицателен. Идет поглощение денежной наличности для развития отрасли.
На стадии рост продукция отрасли пользуется спросом у все большего числа покупателей и конкуренты начинают бороться за получение все больших долей «увеличивающегося доходного пирога». Покупатели, доли и технологии становятся известны го раздо лучше, и вхождение в отрасль новых «игроков» оказывается гораздо более трудным делом. Объем продаж быстро увеличива ется, появляется прибыль, объемы которой быстро нарастают, хотя поток денежной наличности все еще может быть отрица тельным.
На стадии зрелость происходит полное насыщение рынка. Все или большинство потенциальных покупателей приобретают про дукцию достаточно регулярно. Зрелость характеризуется стабиль ностью известных покупателей, технологий, распределения долей на рынке, хотя конкуренция на рынке за его перераспределение все еще может продолжаться. Объем продаж достигает предельно высокого уровня, после чего наступает замедление роста и затем полная остановка, прибыли достигают предельно высокого уровня и оста ются на этом уровне или начинают немного снижаться, в то время как движение наличности становится или остается позитивным.
На стадии старость покупатели постепенно теряют интерес к продукции либо потому, что ее начинают вытеснять новые и бо лее качественные заменители, либо потому, что меняются пот ребительские предпочтения или вкусы. Главные характеристики этой стадии — падение спроса, уменьшение числа конкурентов и сужение ассортимента товаров. Объем продаж резко сокращается, прибыли снижаются, движение наличности замедляется; все пара метры сходятся к нулю.
Конкурентные позиции вида бизнеса (ось X) можно охаракте ризовать следующим образом.
Ведущую позицию в отрасли может занимать только один пред ставитель бизнеса, если такой вообще есть. Позиция зачастую является результатом квазимонополии или сильно защищенного технологического лидерства. Такой представитель бизнеса уста навливает стандарт для отрасли и контролирует поведение кон курентов. Ведущий бизнес имеет широкий выбор стратегических вариантов, которыми он может воспользоваться по собственному усмотрению.
Сильный бизнес обычно выбирает стратегии сам независимо от поведения конкурентов и имеет определенные преимущества перед ними. Относительная доля на рынке в 1,5 раза больше, чем у самого крупного ближайшего конкурента, но абсолютного пре имущества у такого вида бизнеса нет.
Заметная позиция в бизнесе имеет определенные особеннос ти и преимущества. Ее занимает, как правило, один из лидеров в слабоконцентрированных отраслях, где все конкуренты находятся примерно на одном уровне и ни один из них не доминирует. Если у него есть своя ниша, этот вид бизнеса находится в относительной безопасности и обычно ему удается вскоре значительно улучшить свое конкурентное положение.
В прочной позиции вид бизнеса добивается прибыли, специ ализируясь на небольшой части большого рынка или на опреде ленном подтипе продукции, т.е. занимая узкую и относительно защищенную нишу. Прочный бизнес может долго сохранять такое положение, но практически не имеет шансов его улучшить.
Слабая позиция может означать, что вид бизнеса имеет ряд критически слабых сторон, мешающих ему в конечном счете стать центром генерации прибыли для компании. Слабость может объ ясняться самим видом бизнеса (он может быть слишком малень ким или могут отсутствовать важные ресурсы для его поддержа ния) либо ошибками, допущенными при его развитии. В любом случае такой бизнес не может выжить самостоятельно в условиях сложившейся в отрасли конкуренции.
Как отмечалось, есть еще одна позиция, которая не отобража ется моделью, — нежизнеспособная. Ее может занимать такой вид бизнеса, который не будет иметь сильных сторон ни в настоящем, ни в будущем. Единственный возможный стратегический отклик для подобного положения бизнеса помимо деинвестиции — по пытаться на некоторое время продлить его существование. Из-за отсутствия каких-либо вариантов рассматривать эту позицию в дальнейшем не имеет смысла.
По структуре модель ADL/LC — это матрица размерностью 5х4, где все виды бизнеса компании расположены в соответствии со ста диями жизненного цикла отрасли и их конкурентными позициями.
Матрица выполняет несколько функций. Помимо отображе ния позиции всех видов бизнеса компании каждой клетке матри цы соответствуют определенные значения: любая клетка ассоци ируется со степенью прибыльности и объемом потока денежной наличности и подразумевает некоторое стратегическое решение в отношении получения доли на рынке, стратегического положения и необходимых инвестиций.
Каждая клетка входит в определенную область «естественного выбора», который в свою очередь указывает на возможности «специ фического выбора», а также на ряд «уточненных стратегий», которые могут быть применены в данном случае для данного вида бизнеса.
Все ячейки матрицы, через которые по диагонали проходит гра ница, будут иметь два (или более) «естественных выбора». Напри мер, для ячейки матрицы с координатами «Сильная/Старение» двумя «естественными выборами» будут стратегии естественного и избирательного развития (рис. 7.5). Менеджер после детального анализа может выбрать любой вариант, который больше подходит к конкретному виду бизнеса.
Чтобы использовать модель ADL/LC, необходимо определить значение переменных, представленных в табл. 7.3.
Таблица 7.3 – Переменные, используемые в модели ADL/LC
|
Переменные, характеризующие относительное положение на рынке (ось Х) |
Переменные, характеризующие стадии жизненного цикла отрасли (ось Y) |
|
Общая конкурентоспособность Патенты Эффективность производства Гарантийное обслуживание Вертикальная интеграция Отношение менеджмента к риску |
Стадия жизненного цикла Темпы роста рынка Характеристики конкуренции Приверженность клиента торговой марке Стабильность доли на рынке Препятствие на входе нетехнологического плана Широта производственных линий Развитие технологий |
Оценить стадию жизненного цикла отрасли можно следующим образом:
зарождение —еще не растет или растет очень слабо;
рост — растет быстро, экспоненциально;
зрелость — рост замедляется и прекращается;
старение — отрицательный рост.
Сбалансированный портфель должен иметь виды бизнеса на всех четырех типичных стадиях.
Концепция модели ADL/LC состоит в том, что каждый вид бизнеса требует своего собственного стратегического планирования, определения позиции и, следовательно, отдельного анализа.
Характеристики позиций бизнеса в модели ADL/LC:
В традиционных отраслях стадия зрелости может длиться деся тилетиями, в то время как в некоторых отраслях высоких технологий весь жизненный цикл может быть пройден за несколько лет или даже месяцев. Практика показывает, что производство на стадиях зарождения и роста является типичным потребителем денежной на личности, а на стадии зрелости и старения — типичным ее генератором. Также следует отметить, что молодые и слабые виды бизнеса подвержены большей степени риска, чем более зрелые и сильные.
Согласно концепции ADL/LC зрелые отрасли включают небольшое число сконцентрированных конкурентов, тогда как отрасли на стадии зарождения фрагментарны и имеют много конкурентов.
Если проводить анализ в соответствии с моделью ADL/LC, вы годы очевидны, поскольку можно:
получить характеристику этапа жизненного цикла, рынка положения и вклада каждого вида бизнеса в корпоративный бизнес - портфель;
сформировать общую картину бизнес-портфеля, в которой не упускается из виду ни одна из конкретных стратегий, вы работанных для каждого вида бизнеса.
Так как модель ADL/LC использует подход, основанный на концепции жизненного цикла отрасли от начала до конца, ее мож но применять к различным типам бизнеса. Однако если по резуль татам анализа вид бизнеса помещают на определенную стадию жизненного цикла, рекомендации модели будут пригодны именно для этой конкретной стадии.
Один из самых распространенных недостатков других класси ческих моделей состоит в том, что, игнорируя стадию жизненного цикла, они дают «усредненный» анализ для всех видов бизнеса не зависимо от того, на каком рынке — новом или стареющем — они находятся. Вклад ADL/LC состоит в том, что широко признавае мая концепция жизненного цикла была поднята на должную вы соту в стратегическом планировании, открыв, таким образом, путь более конкретному стратегическому планированию, а не «усред ненному».
Подход ADL/LC особенно полезен для высокотехнологичных отраслей, где жизненный цикл продукта непродолжителен и где бизнес может не достичь своих целей, если вовремя не применить необходимую стратегию.
Важно отметить, что модель ADL/LC ограничена только теми стратегиями, в которых не предпринимаются попытки изменить жизненный цикл. Однако, например, зрелые рынки могут пре вратиться в растущие (так называемое Новое использование ве лосипеда). Механическое следование модели ADL/LC не дает возможности разработать стратегию, учитывающую подобные перемены.
Как отмечалось, основной недостаток модели ADL/LC состоит в том, что она очень схематична и может привести неопытных ме неджеров к механическим, нетворческим решениям.
Матрица Hoffer&Shendel. До 1987 г. не многие исследователи в области стратегического анализа и планирования различали корпоративную стратегию и бизнес-стратегию. Этот недостаток помогла устранить модель Hoffer - Schendel, которая опирается на четкое разграничение различных уровней стратегического планирования. Авторы модели Хофер и Шендель выделяют три уровня формулирования стратегии: корпоративный, бизнес-уровень и функциональ ный.
Несомненной заслугой авторов модели является попытка сфор мулировать определенные принципы, на которых, по их мнению, должен строиться процесс стратегического планирования. Они выделяют пять таких принципов:
отделение целеполагания от стратегического планирования;
разделение процесса стратегического планирования между двумя уровнями: бизнес-уровнем и корпоративным;
включение социального и политического анализа в процесс стратегического планирования;
обязательное планирование нежелательных ситуаций;
исключение стадий бюджетного планирования и плана раз работки конкретных мероприятий из процесса стратегиче ского планирования.
Основное внимание модель Hofer—Schendel сосредоточивает на позиционировании существующих видов бизнеса на матрице развития рынка товаров, определении идеального набора из этих видов бизнеса и разработке путей формирования такого идеаль ного набора. В широком смысле есть только два оптимальных бизнес-набора на уровне компании: а) покупка нового и/или усиление существующего вида бизнеса и 2) продажа и/или ослабление существующего вида бизнеса.
Положение каждого вида бизнеса определяется соответствен но степенью развития его рынка и эффективностью относитель но конкурентов. В зависимости от стадии развития рынка товаров могут быть выбраны различные стратегии.
В своей модели Хофер и Шендель предлагают три типа «идеального» бизнес-набора на уровне компании:
набор роста;
набор прибыли;
- уравновешенный набор роста и прибыли.
Корпорации могут стремиться к достижению одного «идеаль ного» набора из трех. Цели, задачи и ресурсы, требуемые для каж дого из них, различны, и это может привести к различному разви тию сценария в будущем.
Набор роста может включать много видов бизнеса, чей рынок на ходится на ранних стадиях жизненного цикла. В надежде на достиже ние успеха и извлечение большой прибыли в будущем в такие виды бизнеса будут делаться значительные инвестиции. Это может привес ти к кратковременным проблемам с денежной наличностью.
Набор прибыли состоит, как правило, из видов бизнеса, чей рынок находится на высокой стадии развития. Эти виды бизнеса порождают значительную массу прибыли, и, если ее не использо вать для реинвестиций, могут возникнуть проблемы тогда, когда начнется падение объемов реализации.
В уравновешенном наборе компании содержится пропорцио нальное количество видов бизнеса, ориентированных на «моло дые» и «зрелые» рынки.
В структуре модели по оси Y отображаются стадии развития рынка. Может рассматриваться до пяти основных стадий: разви тие рынка, рост, вытеснение с рынка старого продукта, зрелость, насыщение. Стадия насыщения делится на три части — полное на сыщение, сокращение и разложение (рис. 7.6).
На оси X отображается относительная конкурентная позиция вида бизнеса в рамках отрасли. Она делится на три категории: силь ную, среднюю, слабую. Первоначальная модель включала четвер тую категорию — худшую, или вытесняемую. Однако поскольку она подразумевает несостоятельность бизнеса, ее почти никогда не задействуют в ходе стратегического планирования.
Стадия жизненного цикла может определяться через набор переменных, приведенных в табл. 7.4, или по характерным признакам, присущим той или иной стадии (рис. 7.7).
Для определения стадии жизненного цикла рынка в качестве отличительных параметров могут быть использованы следующие 6 переменных: темпы роста рынка, темпы технологических из менений продукта, темпы технологических изменений процесса, изменения в росте рынка, сегментация рынка и функциональное значение. На рис. 7.8 показано, каким образом значения парамет ров переменных характеризуют каждую стадию жизненного цик ла. Подразумевается, что:
- стадия рождения — это начало роста рынка; - стадия роста отождествляется с быстрым, почти экспоненци альным ростом рынка;
стадия вытеснения связана с периодом, когда происходит за медление темпов роста, но рост рынка продолжается;
стадия зрелости — это рост, переходящий в застой;
стадия сокращения и разложения отождествляется с отрица тельным ростом.
Модель Хофера - Шенделя предназначена прежде всего для ба лансирования корпоративного бизнес-портфеля, хотя можно за метить, что авторы попытались приспособить ее и для разработки рекомендаций в отношении отдельных видов бизнеса. Но эту по пытку вряд ли можно признать успешной.
Таблица 7.5 – Переменные, используемые в модели Хоффера – Шенделя
|
Переменные, характеризующие конкурентные позиции на рынке (ось Х) |
Переменные, характеризующие стадии жизненного цикла отрасли (ось Y) |
|
Относительная доля рынка Рост доли рынка Охват системой распределения Эффективность системы распределения Разнообразие ассортимента изделий Производственные мощности и расположение Эффективность производства Кривая опыта Сырье для промышленности Количество продукта Научные исследования и разработки Преимущество основного расчета Конкурентоспособность цен Эффективность рекламных мероприятий Вертикальная интеграция Основной имидж (репутация) |
Стадия жизненного цикла Темпы роста рынка Изменения роста рынка Темпы технологических изменений продукта Сегментация рынка Основное функциональное значение |
Модель может использоваться и для анализа конкурентов как на корпоративном, так и на бизнес-уровне. Хофер и Шендель считают, что на корпоративном уровне необходимо понять, к чему стремятся другие корпорации, их уязвимые места, их возможности для отрыва.
На бизнес-уровне нужно обязательно учитывать возможную реакцию конкурентов на выбираемую конкурентную стратегию.
Применяя модель для балансировки бизнес-портфеля компании, Хофер и Шендель различали три типа корпоративных стратегий:
портфельные стратегии;
стратегии материально-технического обеспечения;
политические стратегии.
Портфельные корпоративные стратегии устанавливают прин ципы и правила достижения целей компании при ограниченных ресурсах. Выделяются три основных типа идеального портфеля корпоративных стратегий: портфель роста, портфель прибыли и сбалансированный портфель (рис. 7.8).
К сильным или средним по конкурентоспособности видам бизнеса в отраслях с высокой привлекательностью применяется термин «победитель», заимствованный из модели GE/McKensey, Но он не подходит для средних по конкурентоспособности видов бизнеса в отраслях со средней привлекательностью.
Согласно модели Хофера - Шенделя «победитель» — это силь ный вид бизнеса с относительно большой долей на рынке — про изводитель денежной массы.
Портфель роста характеризуется видами бизнеса с высокими темпами роста и умеренной нормой прибыли. Имеется достаточно много стабильных «победителей», по крайней мере, для поддержа ния большого числа формирующихся «победителей», у которых обычно высокое отношение задолженности к доходу и низкая вы плата дивидендов.
Портфель прибыли характеризуется преимущественно видами бизнеса с низкими темпами роста и высокой нормой прибыли. В нем много крупных стабильных «победителей» и немного так называемых формирующихся победителей. У них низкое отноше ние задолженности к доходу и высокие дивиденды.
Сбалансированный портфель характеризуется равномерным рас пределением формирующихся «победителей» и «победителей» на стадии зрелости. В этом случае компания готовится к будущему, инвестируя в новых «победителей» и одновременно используя ста бильных «победителей» для поддержки формирующихся.
Хофер и Шендель называют четыре возможных типа несбалан сированных бизнес-портфелей и их характеристики, а именно:
- бизнес-портфель с большим количеством слабых видов бизнеса на последних стадиях жизненного цикла рынка часто страдает от недостатка прибыли, необходимой для обеспечения роста;
избыток слабых видов бизнеса на ранних стадиях жизненно го цикла рынка также приводит к дефициту массы прибыли;
слишком большое число сильных стабильных видов бизнеса создает избыток денежной массы, но не обеспечивает при роста областей для инвестиций;
бизнес-портфель с изобилием развивающихся, потенциально сильных видов бизнеса требует большого внимания, создает отрицательный денежный поток, способствует нестабильнос ти роста и снижению массы прибыли на инвестирование.
Базовым теоретическим допущением модели Хофера—Шенделя является предположение о наличии типичного отраслевого жиз ненного цикла или, как называют авторы, кривой развития рынка товара. Кривая жизненного цикла рынка по сути схожа с кривой объема продаж. Точки изгиба на кривой объема продаж указывают на начала стадий, которые дают наилучшие возможности для быс трого расширения — развития, вытеснения и спада.
Одно из основных предположений модели Хофера—Шенделя состоит также в том, что компания не имеет внутренних источни ков финансирования своей стратегии в долгосрочной перспективе и должна искать пути привлечения средств извне. Таким образом, денежный баланс компании не должен быть равен нулю.
Основные стратегии, рекомендуемые данной моделью, соответствуют сразу нескольким ячейкам матрицы. Однако различия между сильными, средними и слабыми видами бизнеса, прини мающими определенную общую стратегию, не рассматриваются. Предлагается, «что надо делать», но не указывается «как».
Авторы модели внесли заметный вклад в развитие теории стра тегического анализа и планирования, однако в силу ряда субъек тивных причин их подход не нашел широкого применения.
Матрицы Ансоффа. При анализе портфеля товаров основной акцент делается на управлении существующими товарными ассортиментами с целью максимального повышения их стабильности и эффективности. Од нако компании должны рассматривать и возможности выведения на рынки новых товаров и освоения новых рынков. Удобный способ определения потенциальных возможностей роста заключается в применении матрицы Ансоффа, которая изображена на рис. 7.9.
На сетке 2x2 данной матрицы располагаются существующие и новые товары, а также рынки их сбыта. На основе этого распо ложения выбирается одна из четырех стратегий роста. Хотя матрица Ансоффа не дает рекомендаций относительно того, в каких именно ситуациях следует применить ту или иную стратегию, с ее помощью можно определить способы, на основе которых может быть достигнут рост объемов сбыта товара.
Компании необходимо оценить степень новизны инновации, поскольку эта новизна определяет (по крайней мере, частично) ее конкурентоспособность или конкурентный потенциал. Как пока зывает рис. 7.9, чем дальше компания вторгается на новую терри торию, тем выше стратегический риск. Можно выделить следую щие четыре уровня риска при выпуске нового товара.
Квадрант 1. Увеличение продаж уже выпускаемых продуктов на ранее освоенных рынках — безопасная стратегия увеличения доли рынка. Новый рынок, известный товар: риск имеет в основ ном коммерческий характер, а успех во многом зависит от марке тингового ноу-хау фирмы.
Для того чтобы эта стратегия была эффективной, должны быть четко установлены средства достижения поставленной цели, на пример увеличение штата торговых агентов, активизация реклам ной кампании или снижение цен и т.д.
Возможности обычно ассоциируются со сравнительно низким риском.
Квадрант 2. Разработка новых или модификация существую щих товаров с целью их реализации на уже существующих рынках. Известный рынок, новый товар: риск имеет технический характер, успех зависит от технического ноу-хау фирмы.
Такого рода возможности обычно ассоциируются со средненизким риском.
Квадрант 3. Продажа существующих продуктов на новых рынках или новым покупателям. Это, безусловно, разумно, только если новые рынки могут быть освоены со сравнитель но небольшими дополнительными затратами. Если же новый рынок требует больших инвестиций в постоянные издержки (например, наем дополнительного штата торговых работни ков) или продукция не отвечает запросам потребителей либо на рынке присутствуют сильные конкуренты, этот шаг может быть очень рискованным.
Возможности здесь обычно ассоциируются со средним риском.
Квадрант 4. Новые продукты на новых рынках. Самая риско ванная стратегия: сегменты рынка, в которые вступает фирма, не являются смежными для существующего бизнеса, а значит, начи нать приходится с нуля, технические и коммерческие риски сум мируются. Существует мнение, что стратегии данного квадранта являются ошибочными по сути и должны использоваться только в крайнем случае или при наличии очень привлекательной возмож ности, пока не замеченной другими.
Возможности здесь обычно ассоциируются с высоким риском.
В более сложной, модифицированной матрице Ансоффа раз мерностью3х3 категория «новый» разделяется на две части — но вый для компании и новый для мира. При таком дроблении ти пичные рисковые рейтинги распределяются так, как показано на рис. 7.10.
Матрица Matheson&Menke. При оценке коммерческих проектов нередко целесообразно воспользоваться также показателем риска и индикаторами качест венного типа наподобие тех, которые применялись при оценке но вых идей. В этом случае строят матрицу оценки проекта, образец которой приведен на рис. 7.11. В данной матрице проекты оцени ваются по двум составляющим (осям).
Первая, горизонтальная ось показывает привлекательность каждого проекта для фирмы. Для получения оценки используется сложный мультипараметрический индекс, основанный на коли чественных и качественных показателях, отражающих ценность проекта для фирмы.
Вторая, вертикальная ось показывает вероятность технологи ческого и/или коммерческого успеха каждого проекта. Эту вероят ность определяет руководство фирмы по завершении стадии ис следования или разработки.
Двухмерная система координат состоит из четырех квадрантов (см. рис. 7.11). Каждый проект изображается на ней в виде круга, диаметр которого пропорционален объему необходимых ресурсов:
В правом верхнем квадранте располагаются «жемчужины» — проекты, представляющие большую привлекательность для фир мы и имеющие высокую вероятность успеха.
В правом нижнем квадранте находятся «бутоны» — еще не «рас пустившиеся» проекты, весьма привлекательные, но пока трудно реализуемые.
В левый верхний квадрант попадают проекты, позволяющие фирме зарабатывать себе на «хлеб с маслом». Они характеризуют ся достаточно высокой вероятностью успеха (и низким риском), но имеют среднюю или низкую привлекательность для фирмы.
В левом нижнем квадранте располагаются «проигранные дела» — безнадежные проекты с низкой коммерческой окупаемос тью и низкой вероятностью успеха.
Такой портфельный анализ проводится в ходе составления очеред ного годового бюджета и имеет целью идентификацию приоритетных проектов. Правила принятия решения могут быть следующими:
выделить ресурсы на разработку и реализацию проек тов-«жемчужин» согласно их приоритетам;
вложить средства в проработку некоторых проектов-«бутонов», а именно в сбор дополнительной рыночной информации или модификацию концепции товара;
сократить финансирование проектов типа «хлеб с маслом», ко торые нередко отнимают слишком много времени и ресурсов;
удалить из портфеля «проигранные дела».
7.5. Выбор стратегии и ее оценка
На стадии выработки стратегии, которая осуществляется на высшем уровне управления, менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития организации в целом, рекомендации новых стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и их контроль.
Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий. Основными ключевыми факторами, которые должны быть в первую очередь учтены при выборе стратегии, являются следующие.
1. Состояние отрасли и позиция организации в отрасли. Томпсон и Стрикланд предложили следующую матрицу (рис. 7.12) выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы.
Рисунок 7.12. – Матрица Томпсона и Стрикланда
Сильные, лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли могут выбирать различные стратегии роста. Так, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор должен падать на стратегию концентрированного либо интегрированного роста. Слабые фирмы должны выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль.
Так, если попытки усилиться в быстро растущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приведут к желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения.
Направления выбора стратегии организации с учетом технологических рыночных позиций, включающих в себя контролируемую долю рынка и динамику его развития, доступ к источникам финансирования и сырья, позиции лидера или последователей в конкурентной борьбе и т.д., можно представить в виде двумерной матрицы (рис. 7.13).
|
Технологическая позиция |
||||
|
слабая |
благоприятная |
сильная |
||
|
Рыночная позиция |
сильная |
Приобретение другой фирмой |
Следование за лидерами |
Технологическое лидерство, интенсивные НИОКР |
|
благоприятная |
Рационализация |
ВЫБОР |
Поиск выгодных сфер приложения технологий |
|
|
слабая |
Ликвидация бизнеса |
Рационализация |
Организация рискового проекта |
Рисунок 7.13. – Направления выбора стратегии
2. Цели организации. Они придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной организации. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста организации, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, несмотря на то, что для этого есть все предпосылки как на рынке и в отрасли, так и в потенциале фирмы.
3. Интересы и отношение высшего руководства. Бывают случаи, когда высшее руководство не хочет пересматривать принятые им ранее решения, даже если и открываются новые перспективы. Руководство может рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска. И это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития, например, в выборе стратегии разработки нового продукта или освоения новых рынков.
4. Финансовые ресурсы. Любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат. Поэтому фирмы, имеющие большие финансовые ресурсы либо же легкий доступ к ним, при выборе стратегии поведения находятся в гораздо лучшем положении и имеют для выбора большее число вариантов стратегии, нежели фирмы с сильно ограниченными финансовыми возможностями.
5. Квалификация персонала. Она, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития. Углубление и расширение квалификационного потенциала работников является одним из важнейших условий, обеспечивающих возможность перехода к новым производствам либо же к качественному технологическому обновлению существующего производства.
6. Обязательства фирмы. Они предполагают определенную инерционность в развитии. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо же корректировать возможности реализации новых стратегий.
7. Степень зависимости от внешней среды. В отдельных случаях фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что она не может делать выбор стратегии, исходя только из возможностей более полного использования своего потенциала. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена правовым регулированием поведения фирмы, а также социальными ограничениями, условиями взаимодействия с природной средой и т.п.
8. Временной фактор. Он должен обязательно приниматься во внимание во всех случаях выбора стратегии. Это связано с тем, что возможности и угрозы для фирмы, а также планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарные сроки, и продолжительность этапов осуществления конкретных действий по реализации стратегии.
Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Процедура оценки выбранной стратегии в конечном счете подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям.
1. Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п.
2. Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т.п.
3. Приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям:
– реалистичны ли предпосылки, заложенные в основу выбора стратегии;
– к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии;
– оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.
Оценка сама по себе не является завершающим этапом. Она должна направлять решения о выборе стратегии и способствовать определению ее дей ственности. Для этого должны быть разработаны соответствующие системы корректирующих действий, основанные на оценке представленной информации.
Большинство проблем становятся видны из предыдущего анализа, но некоторые могут остаться незамеченными. Поэтому перспективы предприятия можно определить через ответы на вопросы:
1. является ли существующая стратегия удовлетворительной с точки зрения движущих сил отрасли?
2. воспринимает ли сегодняшняя стратегия будущие КФУ?
3. Насколько хорошо сегодняшняя стратегия обеспечит защиту от сил конкуренции в будущем?
4. насколько сегодняшняя стратегия защищает от потенциальных внешних угроз и уменьшает внутренние слабости?
5. насколько уязвимо предприятие для атак конкурентов?
6. какие дополнительные усилия нужны для повышения конкурентоспособности предприятия?
7.6. Корректировка стратегии
Выбор стратегии деятельности организации, если он сделан верно, позволит в будущем осуществить ее таким образом, что в процессе ее выполнения не было бы необходимости в существенной корректировке. Если же корректировка необходима, то оценивается возможный финансовый ущерб, который затем соотносится с теми временными параметрами, которые были заложены для реализации стратегии. Если финансовый ущерб невелик и не растянут по времени, то целесообразно ограничиться тактическими решениями без изменений в стратегии. В случае, когда финансовые потери существенны, ослабляют финансовые возможности ведения бизнеса и рассредоточены по времени неравномерно, следует использовать те средства, которые были ранее накоплены в страховых фондах организации.
Характер и направление корректировки стратегии в большинстве случаев вытекают из анализа конкретных обстоятельств, которые привели к отклонению от намеченных планов, а значит требующих быстрых управленческих реакций в условиях форс-мажорных обстоятельств.
Корректировка стратегии и контроль за ее выполнением происходит постоянно на всех этапах деятельности организации, начиная от изменения конкретных целей и вплоть до перехода к новой стратегии (если этого потребует ситуация, сложившаяся во внутренней и внешней средах организации).
При проведении корректировки стратегии необходимо оценить ее по следующим направлениям.
1) Согласованность с требованиями среды.
Способ взаимоотношения организации с окружающей средой имеет два аспекта: компания должна соответствовать среде и при спосабливаться к ней и в то же время конкурировать с другими фирмами, которые также стремятся приспособиться. Для оценки степени согласованности целесообразно ответить на следующие вопросы:
– Насколько полно данный вариант стратегии адресуется про блемам, определенным в стратегическом анализе?
– Использует ли стратегия сильные стороны компании и возможности среды?
– Соответствует ли она организационным целям?
– Обладает ли стратегия достаточной гибкостью для того, что бы соответствовать быстро изменяющейся обстановкой?
2) Осуществимость стратегии.
Основная проблема здесь состоит в том, может ли стратегия претворяться в жизнь за счет имеющихся в распоряжении технологических, трудовых и финансовых ресурсов. Существует ряд вопросов, которые можно бы поставить в этом случае:
– Имеет ли организация способность к разрешению проблем и компетенцию, необходимую для осуществления стратегии?
– Продемонстрировала ли организация требующуюся для реализации стратегии степень умения координировать и объединять усилия групп поддержки?
– Есть ли возможность для достаточного финансирования стратегии?
– Может ли организация достичь требуемого уровня экономических показателей?
– Можно ли будет противостоять действиям конкурентов?
– Могут ли быть получены необходимые материалы и услуги?
3) Приемлемость для групп влияния (стейкхолдеров).
Это связано с тем, насколько стратегия соответствует ожида ниям основной группы или групп влияния. Уровень приемлемости можно определить, ответив на следующие вопросы:
– Как изменяется финансовый риск?
– Какое воздействие окажет стратегия на структуру капитала?
– Будет ли подходить предложенная стратегия имеющимся системам или понадобятся значительные изменения?
– Как стратегия будет влиять на связи с основными группами влияния?
– Как стратегия будет воздействовать на функции и действия различных подразделений?
4) Преимущество по отношению к конкурентам.
Преимущество может быть оценено на основе анализа ответов на следующие вопросы:
– Приведет ли стратегия к широкой известности компании как надежного поставщика товаров (услуг)?
– Позволит ли она при реализации получить организации уникальный опыт?
Контрольные вопросы к главе 7
ТЕМА 8. РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ
Основные понятия:
Стадии реализации стратегии; области проведения стратегических изменений; организационная структура; стратегические изменения в организациях; политика руководства организации; мотивация достижения стратегических результатов
8.1 Руководство процессом выполнения стратегии
Выполнение стратегии – это ориентированная на действия, подчиняющая себе всё остальное задача способностей менеджера проводить организационные изменения, разрабатывать и контролировать деловые процессы, мотивировать людей и достигать цели. Это преобразование стратегического плана в конкретные действия, а затем – в результаты.
Базовые требования к реализации стратегии, выполняемые независимо от особенностей организации и определяющие приоритеты в исполнении:
1. Создание ОСУ, способной успешно выполнять стратегию;
2. Пересмотр бюджетов для того, чтобы направлять достаточно ресурсов в те виды, которые определяют стратегический успех;
3. Установление соответствующих стратегии направлений деятельности;
4. Увязывание системы вознаграждений и стимулирования с выполнением стратегии на высоком уровне и достижением поставленных целей;
5. Создание рабочего окружения и корпоративной культуры, поддерживающих стратегию;
6. Обеспечение внутреннего руководства (лидерства), необходимого для реализации стратегии и её совершенствования в процессе реализации.
Действия исполнителя стратегии на высшем уровне:
делегирование полномочий по проведению изменений подчинённым;
достижение согласия в действиях и выдвижение своих сильных сторонников на позиции, позволяющие им проводить исполнение стратегии;
развитие побудительных мотивов и создание возможностей для выполнения стратегии у сотрудников;
разработка системы оценок масштабов изменений;
перераспределение ресурсов;
личное управление процессом стратегических изменений.
8.2 Стадии реализации стратегии
Этап реализации стратегии играет важнейшую роль по отношению к уже принятой стратегии и дает организации большие шансы на успех, даже в случае просчетов при разработке стратегии.
Реализация стратегии включает следующие основные стадии:
1. Установление приоритетных административных задач. Среди таких задач следует выделить:
– распределение ресурсов среди подразделений и отдельных исполнителей;
– создание вспомогательных систем с уточнением их задач;
– установление организационных отношений, субординации и координации по горизонтали и вертикали.
2. Установление соответствия между стратегией и организационными изменениями для ориентации деятельности организации на построение необходимой организационной структуры во взаимосвязи с механизмом мотивации и квалификацией сотрудников.
3. Выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и руководства.
Ключевыми задачами реализации стратегии являются следующие.
1. Построение организации, способной осуществить стратегию:
– разработка внутренней организационной структуры исходя из нужд стратегии;
– создание отличительных преимуществ, на которых базируется стратегия;
– выбор людей на ключевые позиции.
2. Разработка бюджета, обеспечивающего реализацию стратегии, предусматривает:
– наделение каждой организационной единицы бюджетом, обеспечивающим выполнение ее части стратегического плана;
– контроль за эффективным использованием ресурсов.
3. Создание внутренних административных обеспечивающих систем требует:
– определение и управление политиками и процедурами, влияющими на стратегию;
– разработка административных и оперативных систем для действия в стратегически критических ситуациях.
4. Разработка системы оплаты и поощрения включает:
– мотивация организационных единиц и персонала в интересах реализации стратегии;
– разработка системы материального и морального поощрения;
– развитие управления по результатам.
5. Развитие организационной культуры применительно к стратегии включает:
– определение этических стандартов;
– создание рабочей обстановки поддержки стратегии;
– воспитание духа работы на высоком культурном уровне.
6. Реализация стиля стратегического руководства:
– управление процессом роста показателей, культурой фирмы и содействие стратегии;
– поддержка организационных инноваций и новых возможностей;
– участия в политике реализации стратегии, поддержка производственных возможностей и организационного консенсуса;
– упор на этические стандарты в поведении.
7. Разработка варианта действий при непредвиденных обстоятельствах. Стратегия развития разрабатывается для идеальной ситуации, однако реальность может в большей или меньшей степени отличаться от нее. Поэтому важным элементом любого стратегического плана является разработка варианта действий при ситуации, когда такие отличия станут слишком велики.
8.3. Области проведения стратегических изменений
Стадии реализации стратегии организации реализуются с помощью устойчивых стратегических изменений, которые находятся в зависимости от потенциала организации, сферы бизнеса, специфики продукта и рынка, на котором она работает.
Проведение изменений в организации приводит к тому, что в ней создаются условия, необходимые для осуществления выбранной стратегии. Изменения не являются самоцелью. Необходимость и степень изменений зависят от того, насколько организация готова к эффективному осуществлению стратегии. Бывают ситуации, когда фактически не требуется проведения изменений, бывают же ситуации, когда выполнение стратегии предполагает проведение очень глубоких преобразований. В зависимости от состояния задающих необходимость и степень изменения основных факторов, от состояния отрасли, организации, продукта и рынка можно выделить пять достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типов изменений.
1) Перестройка организации предполагает фундаментальное изменение, затрагивающее ее миссию и организационную культуру. Данный тип изменения может проводиться тогда, когда организация меняет свою отрасль, и, соответственно, меняется ее продукт и место на рынке. В случае перестройки организации возникают самые большие трудности с выполнением стратегии. Самого серьезного внимания заслуживает работа по созданию новой организационной культуры. Очень большие изменения происходят и в технологической области, а также в сфере трудовых ресурсов.
2) Радикальное преобразование организации проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требуют сильных внутриорганизационных изменений, особенно касающихся организационной структуры.
3) Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается получить для него покупателей. В этом случае изменения затрагивают производственный процесс, а также маркетинг, особенно в той его части, которая связана с привлечением внимания к новому продукту.
4) Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом.
5) Неизменяемое функционирование организации происходит тогда, когда она постоянно реализует одну и ту же стратегию. В этом случае на стадии выполнения стратегии не требуется проводить никаких изменений, потому что при определенных обстоятельствах организация может получать хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт. Однако при таком подходе очень важно чутко следить за возможными нежелательными изменениями во внешней среде.
Выделяют две основных области проведения стратегических изменений. Первая область – это изменение организационной структуры, направленное на обеспечение соответствия выбранной стратегии и на определение ее звеньев, на которые должно быть возложено решение стратегических задач. Вторая область преобразований – это изменение организационной культуры.
8.4. Факторы, влияющие на выбор организационной структуры
Искусное исполнение стратегии в значительной степени зависит от компетентного персонала, от его мастерства и конкурентных возможностей, а так же от эффективной ОСУ. Создание жизнеспособной ОСУ – это всегда самая приоритетная задача при реализации стратегии. Можно выделить три типа первоочередных действий:
отбор талантливых людей на ключевые позиции;
проверка соответствия опыта, главных достоинств, управленческого таланта, технических ноу-хау, конкурентных возможностей существующим потребностям;
организация бизнеса и процесса принятия решений таким образом, чтобы это способствовало успешной реализации стратегии.
Ключевые посты должны занять талантливые, знающие люди.
Когда трудно или невозможно превзойти конкурентов по стратегии, то путь к лидерству лежит через превосходство в её реализации, т.е. в создании главных достоинств и организационных возможностей, которым конкурент не сможет ничего противопоставить: больший опыт в развитии организации; лучшее производственное ноу-хау; более качественное обслуживание клиентов; способность быстро реагировать на изменения требований клиентов; высокие достижения в минимизации затрат; способность переходить на выпуск новых изделий быстрее конкурентов; наиболее совершенные системы управления запасами; опыт маркетинговой деятельности и владение искусством продаж; обладание уникальными технологиями; более эффективное сотрудничество внутри предприятия.
Подготовка и переподготовка персонала особенно важны, когда предприятие переходит к стратегии, требующей других навыков, управленческих подходов.
Каждая стратегия базируется на конкретных ключевых факторах успеха и видах деятельности и отвечает решаемым фирмой в данное время задачам. Поэтому следует привести ОСУ в соответствие с новой стратегией:
Анализ организационной структуры с позиций процесса выполнения стратегии направлен на получение ответа на два вопроса. Первый, – в какой мере существующая организационная структура может способствовать либо же мешать реализации выбранной стратегии? Второй, – на каких уровнях в организационной структуре должно осуществляться решение определенных задач в процессе осуществления стратегии?
Выбор той или иной организационной структуры зависит от целого ряда факторов. Наиболее значимыми являются следующие:
1) Размер организации и степень разнообразия ее деятельности. Организационная структура должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем это необходимо. Обычно влияние размера организации на ее организационную структуру проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления организацией.
2) Географическое размещение организации. Географическое размещение организации в случае, если регионы достаточно изолированы, приводит к делегированию региональным подразделениям определенных прав в принятии решений и, соответственно, к появлению в организационной структуре региональных подразделений. Если права не очень большие, то увеличивается число ячеек в функциональной структуре. Если же территориальное подразделение наделяется статусом относительной самостоятельности, то происходит переход к дивизиональной структуре.
3) Технология. Влияние технологии на организационную структуру проявляется в следующем. Во-первых, оргструктура привязана к той технологии, которая используется в организации. Число структурных единиц и их взаимное расположение сильно зависят от того, какая технология используется в организации. Во-вторых, организационная структура должна быть построена таким образом, чтобы она позволяла проводить технологическое обновление. В частности, организационная структура должна способствовать возникновению и распространению идей технологического развития и проведению процессов технологического обновления.
4) Отношение к организации руководителей и сотрудников. Организационная структура в значительной мере зависит от того, как к ее выбору относятся менеджеры, какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение нетрадиционных форм построения организации. Часто менеджеры склонны к выбору традиционной, функциональной формы организационной структуры, так как она им более ясна и привычна.
5) Динамизм внешней среды. Если внешняя среда стабильна, в ней наблюдаются незначительные изменения, то организация может с успехом применять механистические организационные структуры, обладающие малой гибкостью и требующих больших усилий для их изменения. В том же случае, если внешняя среда очень динамична, структура должна быть органичной, гибкой и способной быстро реагировать на внешние изменения. В частности, такая структура должна предполагать высокий уровень децентрализации, наличие у структурных подразделений больших прав в принятии решений.
6) Стратегия, реализуемая организацией. Совсем не обязательно менять структуру каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии. Однако совершенно обязательно установить то, насколько существующая организационная структура соответствует стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения.
Организационные структуры, способствующие реализации принципов стратегического управления на практике, развивались эволюционно, по мере развития самой концепции стратегического менеджмента. Для целей усиления функции стратегического управления используют: группы нововведений и матричные структуры.
8.5. Организационные структуры управления реализацией стратегии
Существует пять формальных подходов к приведению структуры в соответствие со стратегией:
1) функциональная специализация;
2) организация по географическому принципу;
3) децентрализованные хозяйственные подразделения (линейная ОСУ);
4) стратегические бизнес – единицы (дивизиональная ОСУ);
5) матричные структуры.
Однако ни одна из базовых ОСУ не обеспечивает полностью решения задач сосредоточения всех трудовых усилий для поддержки реализации выбранной стратегии. Поэтому, как правило, создаётся несколько типов ОСУ одновременно, специальные координационные группы:
1. проектные группы - для управления реализацией конкретного проекта (внедрение нового технологического проекта, нового товара, освоение нового вида деятельности и т.п.), которые хорошо приспособлены для решения уникальных, трудно прогнозируемых задач;
2. группы по выполнению межфункциональных заданий (руководители высшего звена и специалисты) – для решения проблем экспертного характера по разным направлениям одновременно, численность – до 10 чел.;
3. венчурные группы – внедрение нового продукта, выход на новый рынок (риск, неопределённость);
4. независимые рабочие группы (на самообеспечении) - бизнес – центры из специалистов разного профиля, работающих на непостоянной основе, для улучшения деятельности в важных стратегических областях;
5. группы по реализации процесса – специалисты из разных функциональных подразделений, уполномочены перестраивать процесс, несут ответственность за результаты реализации процесса от начала до конца;
6. менеджеры по связи с клиентурой – если сами процессы очень сложны или рассредоточены, то роль буфера играет этот менеджер, который решает все вопросы с потребителями и разрешает их проблемы;
8.6 ОСУ на основе функциональных специализированных отделов
Они наиболее распространены на предприятиях с одним видом деятельности. однако конкретный вид функциональной ОСУ прямо зависит от таких факторов, как потребитель, товар, технология ( рис. 5.1).
Стратегические преимущества:
централизованный контроль стратегических результатов;
структура тесно увязана со стратегией через определение ключевых видов деятельности в функциональных службах;
структура очень удобна для развития предметных навыков и опыта в определённой сфере деятельности;
использование эффекта кривой накопленного опыта / обучения за счёт функциональной специализации (накопление глубоких знаний в сфере деятельности);
повышает эффективность работы, если задания рутинны и повторяемы.
Рисунок 8.1 – Функциональная ОСУ
Стратегические недостатки функциональных ОСУ:
может привести к разногласиям и противоречиям между отделами вместо совместной работы в команде;
многозвенные бюрократические процедуры согласований и централизованное принятие решений замедляют время реакции на возникающие проблемы;
мешает развитию у менеджеров навыков системного подхода к проблеме, так как их опыт лежит в пределах одной функциональной области;
передача ответственности высшему руководству;
узкие специалисты часто уделяют основное внимание тому, что лучше всего для их подразделения, а не для дела в целом; их функциональная «близорукость» часто направлена против нововведений, адаптации к изменениям, они предпочитают делать всё самостоятельно, без вмешательства извне.
8.7 Региональные ОСУ (ОСУ по географическому признаку)
Применяются для организаций, работающих на различных географических рынках или обслуживающих обширные территории (рис. 8.2). Главная причина её популярности – обеспечивает хорошее выполнение работы для фирм, проводящих в жизнь различные стратегии в различных регионах.
Рисунок 8.2 – Региональная ОСУ.
Стратегические преимущества:
позволяет увязывать стратегию со спецификой каждого географического рынка;
передаёт ответственность на более низкий уровень;
позволяет использовать преимущества региона;
региональные подразделения являются хорошей школой для подготовки менеджеров высшего звена.
Стратегические недостатки:
возникает проблема, насколько должны отличаться друг от друга региональные подразделения в зависимости от региона (географии);
существуют большие трудности в создании единого корпоративного имиджа, репутации в различных регионах, так как менеджеры имеют большую стратегическую свободу;
добавляет дополнительную службу управления регионами;
может привести к дублированию функций в центральном аппарате и на местах, что создаёт дополнительные издержки.
8.8 Децентрализованные хозяйственные подразделения
Выделение деятельности предприятия по виду бизнеса и товара в самостоятельные подразделения стало необходимым, так как диверсификация сделала работу функциональных менеджеров чрезвычайно сложной. Основные структурные блоки в многопрофильной (диверсифицированной) организации – обособленные виды деятельности или центры прибыли – бизнес – единицы (рис. 8.3).
Рисунок 8.3 – Линейная ОСУ (децентрализованные хозяйственные подразделения).
Менеджеры производственной бизнес – единицы имеют право формулировать и реализовывать деловую стратегию, инициировать действия по улучшению работы, полностью отвечают за конечные результаты.
Каждая бизнес – единица действует как самостоятельный центр прибыли и организована вокруг различных функциональных и географических единиц.
Стратегические преимущества:
логичная и работоспособная схема передачи ответственности и делегирования полномочий;
создание каждой бизнес – единицей собственных стратегий, ключевых видов деятельности и функциональных требований;
перенос ответственности за результаты на менеджеров бизнес - единиц.
Стратегические недостатки:
может привести к дублированию управленческих функций на корпоративном уровне и уровне бизнес – единицы;
создаёт проблему выбора, какое решение принимать на корпоративном уровне, а какое – на уровне предприятия (бизнес – единицы);
может привести к излишней конкуренции предприятий в борьбе за корпоративные ресурсы и внимание;
корпоративное руководство становится в значительной степени зависимым от менеджеров бизнес – единиц, может потерять контакт с ситуацией в бизнес - единице и не знать, как её разрешить.
8.9. ОСУ по признаку стратегических бизнес – групп
В широко диверсифицированных компаниях количество бизнес – единиц может быть так велико, что сфера контроля для одного исполнительного директора будет слишком большой. Тогда полезно объединить родственные предприятия в бизнес – группу и передать функции управления ею одному лицу, как правило, вице-президенту (рис. 8.4).
СБГ - объединение субъектов бизнеса на основе единства некоторых важных стратегических элементов для всех членов группы, например, совпадающий набор конкурентов, наличие потребности в общей конкуренции, ярко выраженные некоторые виды конкурентного преимущества (низкие издержки или дифференциация), общие ключевые факторы успеха, наличие единых возможностей технологического роста.
ОСУ, основанная на СБГ, позволяет разрабатывать меньше стратегий, чем для бизнес – единиц. Детализацию стратегии и контроль за её исполнением на уровне СБГ осуществляет руководитель СБГ. Его стратегическая функция состоит в определении единого направления развития, усилении стратегической координации между родственными видами деятельности, он может способствовать распределению ресурсов.
Такая ОСУ идеально способствует созданию новых технологий, товаров, рынков.
Рисунок 8.4. – ОСУ по признаку стратегических бизнес – групп
Стратегические преимущества СБГ:
1 – обеспечивает стратегически правильный путь организации деловой активности бизнес – единиц в широко диверсифицированных компаниях;
2 – позволяет осуществить координацию действий в рамках СБГ;
3 – обеспечивает большую связанность новых инициатив отдельных, но родственных производств;
4 – даёт возможность высшему руководству лучше определять стратегии развития и распределять корпоративные ресурсы по территориям с максимальными перспективами роста.
Стратегические недостатки:
- объединение теряет реальный смысл, если в СБГ не предусматривается стратегическая координация;
- полномочия и ответственность исполнительного директора, руководителя СБГ и менеджера бизнес – единицы должны быть скрупулёзно определены, иначе они будет дублировать функции остальных.
8.10. Матричные ОСУ
В ней руководство бизнесом/проектом/венчурным предприятием и руководство функцией или процессом пересекаются, образуя матрицу, а ответственность за принятие решений в каждом элементе делится между менеджерами проектов и менеджерами функциональных подразделений (рис. 8.5). Система подчинения носит двойственный характер: руководителю проекта (венчурного предприятия), руководителю функционального подразделения. Для выполнения проекта или создания венчурного предприятия (команды) выделяются высокопрофессиональные специалисты разного профиля.
Стратегические преимущества:
позволяет уделять внимание каждому направлению стратегического развития;
обеспечивает реализацию принципа взаимозависимости и взаимоограничения между конкурирующими точками зрения, предполагая назначение менеджера на каждое направление;
позволяет развивать стратегическое соответствие на функциональной основе (НИОКР, маркетинг и др.);
обеспечивает кооперацию, координацию и разрешение конфликтов в родственных действиях, передачу опыта и навыков.
Рисунок 8.5. – Матричная ОСУ
Стратегические недостатки:
очень сложно управлять, они громоздки, требуют развитых коммуникаций;
трудно обеспечить баланс между двумя линиями ответственности; работникам трудно понять, перед кем и за что отчитываться;
много времени уходит на контакты и различные согласования.
8.11. Проблемы проведения стратегических изменений в организациях
Изменения в организации – это решения её руководства изменить что-то во внутренних факторах (цели, структуру, задачи, технологию, кадры). Причина изменений - необходимость реагирования на изменения, происходящие во внешней среде (например, конкуренция, изменения в законодательстве и др.) или на внутренние проблемы (увеличение производительности и т.п.).
Изменения в организации – это:
инновации – внедрение прогрессивных материальных и нематериальных новшеств;
продиктованные стратегическими планами изменения производственной и организационной структур;
внутренние мероприятия локального характера (модернизация или замена оборудования, реконструкция зданий и т.п.
Самая главная цель управления изменения ми — добиться согласия на их осуществление.
Обычная практика разработки и внедрения крупных, системных нововведений состоит в том, что их инициатором является либо 1-е лицо, либо весь высший управленческий персонал фирмы. При этом обычный алгоритм предполагает сначала выработку стратегии преобразований, затем внедрение новых системных решений и в конце – обучение персонала работе в новых условиях. Часто последний этап не реализуется, и работники вынуждены приспосабливаться к новым условиям путем проб и ошибок.
Модель успешного управления организационными изменениями Л. Грейнера состоит из шести этапов:
1. Давление и побуждение: анализ проблемы вместе с коллек тивом и побуждение его тем самым к измене ниям.
2. Посредничество и переориентация внимания: осознание истинных причин и необходимости перемен, Выработка сообща представления (ориентации), как орга низовать процесс достижения целей, и руководить им.
3. Диагностика и осознание: выявление проблем, решение которых должно изменить существующее положение, сбор информации, причем с нижних уровней, поощрение согласованности при выработке но вого видения, компетентность при проведении его в жизнь и сплоченностьи.
4. Новое решение и новые обязательства: отыскание новых решений и получение поддержки тех, кто их будет реализовывать.
5. Воплощение процесса обновления в официаль но проводимой политике, системах и струк турах.
6. Проведение изменений в полном масштабе. Контроль процесса обновления и приспо собление стратегии к проблемам, возника ющим в ходе его выполнения.
Проверенные методы снижения (устранения) сопротивления изменениям: открытое обсуждение идей и мероприятий изменений, убеждение работников в их необходимости; Привлечение подчинённых к принятию решений, создание обстановки открытости; поддержка помощников; стимулирование согласия сопротивляющихся; маневрирование; принуждение.
Проблемы проведения стратегических изменений в организациях связаны с наличием сопротивления со стороны сотрудников, поэтому для их преодоления следует осуществлять следующие меры:
– уменьшить до минимума реальное и потенциальное сопротивление с помощью объяснения сотрудникам тех преимуществ, которые они смогут получить после выполнения намеченных планов;
– установить статус-кво нового состояния;
– составить прогноз возможного сопротивления сотрудников планируемым изменениям.
Отношение к изменению может быть рассмотрено как комбинация состояний двух факторов:
– принятие или непринятие изменения;
– открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению.
Руководство организации на основе бесед, интервью, анкетирования и других форм сбора информации должно пытаться выяснить, какой тип реакции на изменения будет наблюдаться в организации, кто из сотрудников организации займет позицию сторонников изменений, а кто окажется в одном из других положений. Особую актуальность такого рода прогнозы имеют в больших организациях и в организациях, существовавших без изменений довольно длительный промежуток времени, так как в этих организациях сопротивление изменению может быть довольно сильным и широко распространенным.
Успех проведения изменения зависит от того, как руководство будет его осуществлять. Менеджеры должны помнить, что, проводя изменение, они должны демонстрировать уверенность в его правильности и необходимости и стараться быть по возможности последовательными в реализации программы изменения. В то же время они должны всегда помнить, что по мере проведения изменения позиция людей может меняться. Поэтому им не следует обращать внимания на небольшое сопротивление изменению и спокойно относиться к людям, которые вначале сопротивлялись изменению, а потом это сопротивление прекратили.
Большое влияние на то, в какой мере руководству удается устранить сопротивление изменению, оказывает стиль проведения изменения. Руководитель может быть жестким и непреклонным при устранении сопротивления, а может проявлять гибкость. В большинстве случаев более приемлем стиль, при котором руководство уменьшает сопротивление изменениям за счет привлечения на свою сторону тех, кто изначально противился им. Очень успешным в этом плане является партисипативный стиль руководства, при котором к решению вопросов проведения изменений привлекаются многие члены организации.
Наряду со стратегическими изменениями и созданием в организации необходимого климата важной задачей, которую приходится решать руководству на стадии выполнения стратегии, является формирование и мобилизация ресурсов организации, в особенности ее человеческого потенциала для осуществления стратегии.
Процесс формирования и мобилизации ресурсов начинается с того, что механизм использования ресурсного потенциала организации приводится в соответствие с осуществляемой стратегией. Для этого высшее руководство должно привести характер и направленность деятельности функциональных подразделений в соответствие с задачами реализации стратегии. До функциональных подразделений, осуществляющих руководство движением ресурсов внутри организации, должны быть доведены новые задачи.
Процесс мобилизации ресурсов на стадии выполнения стратегии предполагает наряду с эффективным распределением ресурсов также оценку и удержание источников поступления капитала. Руководство должно не только знать о тех источниках, которые оно может использовать для получения денег, о возможностях и ограничениях на их использование, о стоимости капитала, но и делать все возможное для того, чтобы сохранять эти источники и обретать новые, если это необходимо для осуществления стратегии.
Основным инструментом, используемым для распределения ресурсов, является составление и исполнение бюджета, который может касаться не только денежных средств, но и запасов, продаж и т.д.
8.12. Основы политики руководства организации в стратегической области
Политика руководства организации в стратегической области нужна для разработки ее структуры, отличительных преимуществ, бюджета, обеспечивающих систем, мотивации, культуры. Чем глубже использование политики в административной практике, тем более эффективная стратегия может быть создана. Политика руководства организации представляет собой совокупность принципов, подходов и общих процедур, реализуемых в сфере управления и направленных на эффективное развитие организации на основе рационального использования корпоративных ресурсов и конкурентных преимуществ.
Фирма Мак-Кинси разработала конструкцию для оценки политики в семи областях деятельности компании:
– стратегия (strategy);
– структура (structure);
– принципы, позиции и философия (shared value);
– подходы к управленческой деятельности и ее ориентации на персонал (staff);
– административная практика, процедуры ежедневной деятельности, включая систему вознаграждений, формальную и неформальную политику, разработку бюджетов, финансового управления и контроля (systems);
– организационные возможности и отличительные преимущества (skills);
– стиль руководства (style).
Эта конструкция была названа 7S. Одновременно схема 7S указывает на взаимосвязь различных отраслей административной деятельности руководства и на то, что в каждую из них должны быть внесены изменения при изменении других, а особенно – стратегии фирмы.
Последние исследования стратегического управления в крупных компаниях США показали, что менеджерам лучше придерживаться следующей политики:
– позволять слабо поддержанным в фирме идеям «умирать своею смертью»;
– создавать хорошо поддержанным идеям, но неприемлемым для менеджера, дополнительные барьеры и тесты (это лучше, чем открытая оппозиция);
– для полностью неприемлемых предложений создавать обстановку, способствующую отрицательным заключениям подчиненных менеджера;
– стремиться к тому, чтобы основное число отрицательных решений составляло результат консенсуса различных групп менеджмента. Резервировать свое персональное вето для серьезных вопросов и критических моментов;
– руководить стратегией, а не диктовать ее (немного приказов, решений до достижения консенсуса);
– относиться подозрительно к символическим воздействиям и положениям, которые могут стимулировать нежелательные действия;
– заботиться о том, чтобы главные силы, действующие в компании, были представлены в высшем менеджменте;
– включать новых людей и идеи при рассмотрении изменений, чтобы исключить возможность появления их в дальнейшем в качестве систематического противостояния другим взглядам;
– минимизировать незащищенность собственной позиции в спорах, и в ситуациях, которые оппозиция может использовать для нападения.
8.13. Соответствие стратегии и организационной культуры
Организационная культура – совокупность норм, условий, ценностей, используемых во внутрифирменных межличностных и структурных взаимоотношениях и во взаимодействии с внешней средой.
Основные элементы организационной культуры: стратегическое видение и мышление; способность проявлять социальную ответственность перед обществом; эффективное сотрудничество (формирование гармоничной команды, приверженность групповым решениям, демократический стиль руководства); готовность к оправданному риску, нововведениям; использование системы мотивации труда по конечным результатам; гармонизация развития личности, самосовершенствование; соответствие применяемых социальных технологий в управлении коллективами требованиям этики.
Сильная культура представляет ценность для организации, когда она соответствует стратегии, и наоборот. Её созданию способствуют факторы:
наличие сильного лидера.
твёрдое намерение руководства действовать в соответствии с установленными традициями;
проявление постоянной заботы о покупателях, сотрудниках компании и акционерах.
Сильная культура основана на этических принципах и общепринятых ценностях, оказывает позитивное воздействие на долгосрочный стратегический успех фирмы, слабая – может её уничтожить. Высшее руководство должно лично участвовать в создании ориентированной на стратегию организационной культуры.
Слаборазвитую, нездоровую организационную культуру характеризует: создание такой политизированной обстановки на фирме, которая позволяет влиятельным членам руководства проводить собственную политику и сопротивляться необходимым переменам; принятие большинства решений на основе личных взаимоотношений, личной выгоды; настороженное, а иногда и враждебное отношение к инновациям; выдвижение на руководящие посты менеджеров, которые придают большее значение ОСУ, бюджету, системе контроля над персоналом, а не видению, стратегиям, мерам поощрения и стимулирования; нежелание заимствовать и применять чужой опыт.
8.14. Мотивация достижений стратегических результатов
Одним из важнейших вопросов реализации стратегии фирмы является стимулирование или мотивация их вы полнения. Мотивация сопровождает все виды деятельности по разра ботке и реализации стратегии: разработку концепции маркетинга, информационное обеспечение, исследование рынка, стимулирование повышения конкурентоспособности то вара, организацию разработки стратегии фирмы, оперативное управление реализацией стратегических планов. Средства мо тивации по каждому направлению могут подразделяться на две части:
1) на оплату всех расходов по решению данной задачи (например, оплата маркетинговых исследований, разработка стратегии и т.п.);
2) на дополнительную оплату или преми рование работников любых подразделений фирмы, участвую щих в разработке и реализации стратегии. Например, конструк торы получают зарплату и премию за выполнение своих задач, но если они еще выполнили свои задания из стратегических планов с учетом требований концепции маркетинга, то долж ны быть стимулированы дополнительно и за это.
В современных условиях основным элементом в системе мотивации достижения стратегических результатов должна оставаться оплата труда. При этом оплата труда является стимулирующим фактором, только если она непосредственно связана с итогами труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов. Для этого могут применяться гибкие бестарифные системы оплаты труда, что позволит устранить недостатки используемой в настоящее время тарифной системы.
Одна из них – распределение коллективного заработка по «паям» либо «долям». Суть его состоит в том, что общий заработок распределяется между членами коллектива по заранее установленным коэффициентам – паям (долям). Эти паи определяются отношением среднемесячных заработков соответствующих категорий работников, сложившихся за определенный период к минимальному уровню оплаты труда в коллективе. Причем такая модель предусматривает колебания установленного коэффициента в зависимости от определенных факторов.
Еще один вариант – система оплаты, при которой заработная плата зависит от квалификационного уровня работников и коэффициента трудового участия (КТУ). Квалификационный уровень – основа системы – определяется аналогично паям (долям) в первом варианте и призван учесть образование, профессиональную квалификацию, деловитость, личную ответственность за порученное дело, умение творчески работать. Другой элемент системы – КТУ – должен фиксировать отклонения от нормального уровня работы и влияет на часть фонда оплаты труда.
Одной из важнейших проблем в области мотивации в рамках разработки и реализации стратегий на предприятии является обеспечение заинтересованности работников и повышение их активности в области внедрения и реализации инноваций. Источники и эффективность инновационного потока идей и предложений определяется персоналом, его активностью и готовностью к креативному поиску.
В связи с этим особое значение должно уделяться активизации инновационного процесса, мотивации творческих работников. Для активизации творческого потенциала персонала следует использовать комплекс вознаграждений за творческую деятельность. Основная предпосылка состоит в том, что личное вознаграждение любого сотрудника, внесшего вклад в реализацию проекта, должно быть оценено, исходя из степени инновационности и рискованности проекта, а так же из степени участия сотрудника в проекте. Другими словами, любая удачная ини циатива и успех в реализации нового проекта должны быть «завязаны» с системой вознаграждения.
Для определения личного вклада каждого участника проекта (или груп пы участников), необходимо разбить инновационный процесс по сферам ответствен ности и выделить в нем «ключевые персоны».
«Ключевыми персонами» являются:
− лица, являющиеся инициаторами идеи (таких людей должен определять либо директор) в рамках конкурса или мозгового штурма; их уровень вознаграждения должен зависеть от четкости формулировки идеи и от степени проработанности первоначального па кета решений;
− лица, участвующие в разработке проекта (инженер, экономист, маркетолог, финансист).
− лица, ответственные за внедрение проекта.
В данной модели мотивации способы вознаграждения «ключевых персон» могут быть следующими:
1. Инициаторам выплачивается разовое вознаграждение после принятия проек та; в случае удачной реализации проекта в течение определенного периода им будет выплачиваться роялти, определенное исходя из степени влияния результата на коли чественные факторы стоимости;
2. Разработчикам после одобрения проекта выплачивается разовое вознагражде ние. В дальнейшем они будут получать роялти в зависимости от рента бельности осуществленных инвестиций. Роялти будет определяться общей суммой на группу и распределяться внутри по личному вкладу;
3. Участникам внедрения выплачивается премия за снижение фактических из держек по сравнению с запланированными, за сдачу проекта в срок.
4. Руководителям, ответственным за управление и координацию инвестицион ного проекта, роялти выплачивается в случае удачной реализации проекта аналогич но разработчикам.
Кроме денежного стимулирования, в рамках стратегического менеджмента применяются и другие материальные и моральные сти мулы. В системе стимулирования достижения стратегических результатов могут применяться следующие методы: предоставление ценных подарков; предоставление отгулов и дополнительных отпусков; организация участия работников в прибыли; продажа сотрудникам акций; медицинское обслуживание; страхование, питание, обучение; моральные поощрения (благодарности, почетные грамоты и т.п.).
Существует 6 ролей, которые должен исполнять лидер, определяющий стратегические изменения:
1. быть в курсе всего, что происходит;
2. поддерживать корпоративную культуру, которая позволяет организации функционировать и соответствует стратегии;
3. поддерживать организацию в состоянии, отвечающем изменяющимся условиям, открытом для новых возможностей, внедряющем инновации;
4. обеспечивать консенсус и избегать противоборства интересов при разработке и реализации стратегии;
5. поддерживать на высоком уровне этические нормы;
6. проводить действия, совершенствующие выполнение стратегии.
Контрольные вопросы к главе 8
ТЕМА 9. ОРГАНИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО КОНТРОЛЯ
Основные понятия
Контроль, системы контроля, система стратегического контроля, уровни управления, мониторинг организации, мониторинг реализации стратегии контролинг
9.1. Роль контроля в реализации стратегии
Поскольку деятельность организации протекает в очень изменчивой среде, то перед управлением стоит задача осуществления контроля за тем, насколько успешно движется организация к своим целям, а также определения того, сумеет ли она их достичь, и если нет, то что она должна изменить в своем поведении.
Стратегический контроль не направлен на выяснение того, правильно или неправильно осуществляется реализация стратегии. Его задачей является уяснение того, приведет ли реализация стратегии к достижению поставленных целей. Эта задача и определяет то, как строится система стратегического контроля.
Система стратегического контроля представляет собой формальное целеполагания контроля, наблюдения, оценки и обратную связь, которые обеспечивают менеджеров информацией о деятельности организации и необходимости корректирующих воздействий.
Для того чтобы система стратегического контроля была эффективной, она должна удовлетворять целому ряду требований:
контроль должен быть ориентирован на выполнение намеченной стратегии;
контроль должен быть ориентирован на результаты;
контроль должен быть своевременным;
контроль должен «соответствовать делу» (должен помогать менеджеру, а не мешать ему);
контроль должен быть гибким (процедуры контроля не могут быть абсолютно идентичными для различных процессов, производств, сотрудников);
процедура контроля должна быть понятной как проверяющему, так и проверяемому;
затраты на проведение контрольных мероприятий не должны ухудшать экономических показателей деятельности компании.
Система стратегического контроля включает в себя четыре основных элемента.
1) Установление показателей, по которым будет проводиться оценка реализации стратегии. Обычно эти показатели напрямую связаны с той стратегией, которую реализует организация. Считается, что существует несколько вполне определенных групп показателей, по которым фиксируется состояние организации. Такими группами показателей являются:
показатели эффективности;
показатели использования человеческих ресурсов;
показатели, характеризующие состояние внешней среды;
показатели, характеризующие внутриорганизационные процессы.
2) Создание системы измерения и отслеживания состояния параметров контроля. Это непростая задача, так как во многих случаях серьезные трудности возникают при измерении интегрального, синергического эффекта. Часто бывает так, что результат отдельных видов деятельности можно измерить довольно легко, а сложение этих результатов уже не поддается измерению.
3) Сравнение реального состояния параметров контроля с их желаемым состоянием. При проведении данного сравнения менеджеры могут столкнуться с тремя ситуациями: реальное состояние выше (лучше) желаемого, реальное состояние соответствует желаемому и, наконец, реальное состояние хуже желаемого.
4) Оценка результата сравнения и принятие решения по корректировке. Если реальное состояние соответствует желаемому, обычно принимается решение о том, что ничего менять не надо. В случае, когда реальное состояние параметра контроля лучше желаемого, можно увеличить желаемое значение параметра контроля, но только при условии, что это не будет противоречить целям организации. Когда же реальное состояние параметра контроля ниже его желаемого состояния, необходимо выявить причину этого отклонения и, если надо, провести корректировку в поведении организации. Эта корректировка может касаться как средств достижения целей, так и самих целей.
9.2. Типы систем контроля
Существует четыре возможных типа систем контроля (табл. 9.1).
Таблица 9.1 – Типы систем контроля и их содержание
|
Типы контроля |
Рыночный |
По выходу |
Бюрокра-тический |
Со стороны коллектива |
|
Контролируемые характеристики |
Цена акций Окупаемость инвестиций Цены на продукцию |
Результаты работы подразделений Функциональные результаты Индивидуальные результаты |
Правила и процедуры Бюджеты Стандартизация |
Нормы Результаты Социальная ответствен-ность |
Первая система – это система контроля на основе рыночных показателей функционирования организации. Здесь могут измеряться цены на продукты фирмы, цены на акции фирмы и доход на инвестированный капитал. Измерение ведется в рыночном сравнении состояния этих параметров. Рыночный контроль наиболее объективен, т. к. осуществляется на основе системы цен и позволяет оценить поведение фирмы достаточно объективно.
Вторая система – это измерение и отслеживание состояния выхода различных подразделений организации. В этом случае отдельным подразделениям (структурным единицам) организации устанавливаются цели, и после этого оценивается то, насколько они выполняют поставленные им задания. Контроль по выходу используется в отсутствие других объективных методов. При этом компания должна оценивать или прогнозировать достижение соответствующих целей по различным подразделениям или функциям.
Третья система – это так называемый бюрократический подход к контролю. В случае этого подхода досконально описывается то, как надо работать, какие выполнять действия и т.п. То есть устанавливаются подробные процедуры и правила поведения и действия. При таком подходе отслеживается и контролируется не то, что получено, а то, насколько верно выполняются установленные процедуры и правила. Основой бюрократического подхода является стандартизация.
Четвертая система базируется на установлении норм отношений и системы ценностей в организации. В этом случае контроль превращается в самоконтроль. Не кто-то контролирует результаты деятельности других, а сами участники деятельности в процессе ее выполнения контролируют свою работу и свои результаты с позиций интересов организации.
На практике различные типы контроля используются компанией одновременно, очень важно их правильное сочетание.
9.3. Уровни управления и системы контроля
Стратегический выбор на различных уровнях определяет структуру управления и системы контроля. Рассмотрим особенности реализации систем контроль на уровнях: функциональном, СЗХ и корпоративном.
1) Функциональный уровень. На этом уровне системы управления характеризуются вертикальной дифференциацией. Горизонтальная дифференциация подходит меньше, т.к. речь идет о реализации одной функции управления, обеспечивающей жесткий контроль. В то же время используются бюрократический контроль и контроль по выходам для снижения издержек. Правила и бюджеты должны контролировать производство и персонал. На производстве в целом основная задача контроля на функциональном уровне – снижение издержек.
Типы контроля в зависимости от функций отражены в табл. 9.2.
Таблица 9.2. – Типы структур управления и контроля для основных функций деятельности фирмы
|
Функция |
Тип структуры |
Основной тип контроля |
|
Производство |
Узкая, централизованная |
Контроль по выходу (например, издержек) |
|
Управление материалами |
Плоская, централизованная |
Контроль по выходу (например, инвентаризация, закупки) |
|
НИОКР |
Плоская, централизованная |
Со стороны коллектива (например, нормы, результаты, культура) |
|
Маркетинг |
Плоская, централизованная |
Контроль по выходу (например, продаж) |
|
Учет / финансы |
Узкая, децентрализованная |
Бюрократический (например, бюджеты) |
|
Персонал |
Плоская, централизованная |
Бюрократический (например, стандартизация) |
2) Уровень СЗХ. Выбор системы контроля зависит от используемой стратегии и стадии жизненного цикла отрасли, в которой действует СЗХ.
Простые структуры управления с малой дифференциацией при ценовом лидерстве приводят к сравнительно простым формам контроля издержек деятельности фирмы. При дифференциации задачей контрольной системы является также защита отличительных преимуществ. По этой причине большое значение приобретает бюрократический контроль и контроль со стороны коллектива. В компаниях, использующих стратегию фокусирования, контроль основывается на компромиссе контроля издержек и отличительных преимуществ. Обычно это сравнительно небольшие компании, и особое значение приобретает контроль со стороны коллектива.
На стадии зарождения с учетом малых размеров и простой структуры управления достаточно контроля персонала внутри малых рабочих групп.
На стадии роста с развитием структур управления компания нуждается в развитии низкоценовой компетенции или в поиске будущих преимуществ дифференциации, и контроль должен быть достаточно подвижен (в основном со стороны коллектива).
На стадии замедления роста ценовой лидер должен использовать контроль по выходу и бюрократический контроль, а дифференциатор – уделять внимание и контролю со стороны коллектива.
В стадии зрелости продукты должны быть стандартизированы, расширяться их диапазон. Для ценового лидера основная цель контроля – снижение издержек. Дифференциатор должен стремиться к развитию отличительных преимуществ. Особое значение, соответственно, приобретают бюрократический контроль и контроль со стороны коллектива.
В стадии упадка контроль должен отслеживать издержки ухода из СЗХ и полные стоимости изменения стратегии. Существенно, что такая система должна быть дешевой.
3) Корпоративный уровень. Структуры управления и контроля на данном уровне зависят от выбранной стратегии и степени взаимосвязи между отдельными СЗХ (табл. 9.3).
Таблица 9.3 – Корпоративная стратегия и типы контроля
|
Тип контроля
Стратегия |
Рыночный |
Бюрократический |
Со стороны коллектива |
|
Несвязанная диверсификация |
Большое использование |
Некоторое использование |
Малое использование |
|
Вертикальная интеграция |
Большое использование |
Большое использование |
Некоторое использование |
|
Связанная диверсификация |
Малое использование |
Большое использование |
Большое использование |
Мониторинг реализации стратегии организацией направлен на непрерывное отслеживание и оценку хода ее выполнения. Одним из наиболее эффективных практических инструментов мониторинга реализации стратегии является система сбалансированных показателей (ССП). Она трансформирует миссию компании в конкретные задачи и показатели.
В рамках реализации системы сбалансированных показателей реализуются следующие действия:
– четко формулируется стратегия и детализируется в плоскости конкретных стратегических задач;
– устанавливается соответствие между стратегическими целями и показателями их достижения;
– планируется достижения целей и разрабатываются стратегические инициативы;
– расширяется стратегическая обратная связь и обеспечивается информированность сотрудников.
При использовании ССП оцениваются следующие группы показателей (табл. 9.4).
Таблица 9.4 – Общие показатели ССП
|
Группы показателей |
Показатели |
|
Финансовая |
Рентабельность инвестиций Добавленная стоимость |
|
Клиентская |
Удовлетворение потребностей клиентов Сохранение клиентской базы и доли рынка |
|
Внутренние бизнес-процессы |
Качество Сроки исполнения Себестоимость Разработка новых продуктов |
|
Обучение и развитие персонала |
Удовлетворенность персонала Наличие информационных систем |
Показатели ССП для фирмы должно определять ее высшее руководство исходя из своего понимания стратегии и миссии фирмы, видения ее будущего.
9.5. Контроллинг как метод стратегического менеджмента
Понятие «контроллинг» произошло от английского глагола «to control», имеющего различные значения. В экономическом смысле это управление и наблюдение. Но поскольку управление и наблюдение невозможно без автономно поставленной цели и запланированных мероприятий по реализации этой цели, то контроллинг содержит комплекс задач по планированию, управлению и наблюдению.
Современное понимание контроллинга предполагает информационное обеспечение руководителя предприятия, деятельность которого сориентирована на конечный результат – прибыль. Задачи контроллинга, следовательно, состоят в подготовке информации руководителю для принятия им решений и необходимых действий. Таким образом, основная функция контроллинга состоит в поддержке руководства предприятия.
Основными методами контроллинга являются следующие.
1. Нормирование. Оно представляет собой процесс разработки нормативов и установление норм затрат труда, времени, материалов и других ресурсов. Нормирование в системе контроллинга позволяет решать следующие задачи:
– повышение эффективности процесса бюджетирования;
– оценка эффективности управления посредством сравнения фактических и запланированных показателей;
– прогнозирование будущих затрат для принятия управленческих решений;
– упрощение процесса калькулирования себестоимости продукции;
–определение недостижимых целей.
2. Бюджетирование. Бюджет представляет собой количественное выражение плана предприятия и находит свое отражение в основных финансовых отчетах предприятия на момент окончания рассматриваемого при планировании периода (баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств).
В рамках системы бюджетного контроля сопоставляется реальный уровень затрат и результатов с плановым. Для конкретных видов показателей бюджета устанавливается обоснованные верхний и нижний пределы, что дает дополнительные аналитические возможности.
3. Управление через центры ответственности. Центр ответственности представляет собой подразделение внутри предприятия, возглавляемое конкретным лицом, принимающим управленческое решение и несущим за них ответственность. Исходной методологической предпосылкой управления через центры ответственности является представление о том, что вся деятельность предприятия состоит в балансировании доходов и расходов, места возникновения которых могут быть четко определены и закреплены за руководством соответствующего уровня.
В зависимости от характера деятельности подразделения предприятия выделяют следующие виды центров ответственности: центры затрат, центры прибыли, центры выручки (доходов), центры инвестиций, центры стоимости и др.
4. Анализ отклонений. Можно выделить два основных типа отклонений: отклонения от норм, отклонения от бюджета. По своему значению отклонения могут быть положительные и отрицательные. С точки зрения эффекта для предприятия отклонения могут быть благоприятными и неблагоприятными.
Экономический анализ отклонений в первую очередь выступает в роли факторного анализа, целью которого является выявление каждого фактора, приведшего к возникновению отклонения.
Основными факторами являются: изменение объемов производства, изменение цен на ресурсы, изменение норм расхода на единицу выпуска.
С точки зрения контроллинга, детальному анализу должны подвергаться отклонения, на возникновение которых оказывает влияние эффективность управления, поскольку в результате могут быть выработаны мероприятия по совершенствованию системы управления.
5. Метод сумм покрытия. Одним из основных положений контроллинга является концепция неполной (усеченной) себестоимости, основанная на методе директ-костинг, предполагающем группировку затрат в зависимости от их связи с объемом производства, когда себестоимость продукции учитывается и планируется в части переменных затрат, а постоянные затраты возмещаются за счет сумм покрытия, образующихся как разность между выручкой от реализации и суммой переменных расходов.
Оценка целесообразности и эффективности производства и реализации продукции осуществляется на основании анализа сумм покрытия, который лежит в основе управленческих решений, связанных с: ценообразованием, выпуском и реализацией продукции, выбором альтернатив при осуществлении маркетинговых мероприятий.
6. Таргет-костинг. Концепция управления предприятием по целевой себестоимости, поддерживающая стратегию снижения затрат и реализующая функции планирования производства новых продуктов, превентивного контроля издержек и калькулирования целевой себестоимости в соответствии с рыночными реалиями, называется таргет-костинг. Изначально ориентация по новому продукту идет на возможности и предпочтения потребителя.
Для определения целевой себестоимости изделия величина прибыли, которую хочет получить предприятие, вычитается из ожидаемой рыночной цены. И перед коллективом сразу ставится задача спроектировать и изготовить изделие, соответствующее целевой себестоимости.
Таким образом, затраты на производство и реализацию продукции – далеко не всегда жестко заданный параметр. Зачастую эффективное управление ими позволяет предприятию сделать собственную продукцию более привлекательной для потребителя, расширить старые и завоевать новые рынки сбыта, повысить свою финансовую устойчивость. И, наоборот, неумение и нежелание следовать объективным требованиям рынка, в том числе и по управлению затратами, ведет к потере предприятием своих клиентов, снижению размера прибыли и в конечном итоге к банкротству.
Контрольные вопросы к главе 9
Какие методы контроллинга применяются для поддержки стратегических управленческих решений?
ТЕМА 10. ИННОВАЦИОННАЯ ПОЛИТИКА ОРГАНИЗАЦИИ
Основные понятия
Инновации, инновационная деятельность, инновационное развитие, концепция непрерывного совершенствования организации, элементы инновационной политики, этапы инновационной политики, затратный метод оценки инноваций, рыночный метод оценки инноваций, доходный метод оценки инноваций, бизнес–процесс
10.1. Предпосылки, обуславливающие необходимость инновационного развития организаций
Проблема инноваций, рассматриваемых в качестве основного фактора экономической динамики, не является новой. Само понятие «innovation» впервые появилось в научных исследованиях зарубежных культурологов в ХХ веке и означало введение некоторых элементов одной культуры в другую. Первое наиболее полное описание инновационных процессов было представлено в начале XX в. выдающимся экономистом И. Шумпетером, который анализировал «новые комбинации» изменений в развитии экономических систем. Несколько позже, в 30-е гг. XX в., И. Шумпетер и Г. Менш ввели в научный оборот и сам термин «инновация», под которым понимали воплощение научного открытия в новой технологии или продукте.
В широком смысле под инновациями понимается при быльное (рентабельное) использование новшеств в виде новых технологий, видов продукции и услуг, организаци онно-технических и социально-экономических решений производственного, финансового, коммерческого, адми нистративного или иного характера.
Существует несколько фундаментальных предпосылок, которые поворачивают предприятия лицом к пониманию постоянной необходимости активизации инновационной деятельности. В первую очередь к ним относятся следующие:
– конкуренция между предприятиями. По мере роста предприятия и выхода его на новые рынки действия конкурентов становятся все более ожесточенными. Требования к продуктам, которые демонстрируют конкуренты, заставляют предприятие с большим вниманием относиться к собственному продукту, с которым оно выходит на рынок;
– изменяющийся спрос покупателей. За последнее время рост грамотности потребителя стал проявляться все больше и больше. Предпочтения покупателей меняются довольно стремительно, и необходимо прилагать большие усилия, чтобы предлагать рынку продукт, который отвечает всем требованиям потребителей;
– быстрое развитие и диверсификация новых технологий. Постоянные изменения и разработки новых технологий делают реальным появление все новых возможностей. Те продукты, которые еще недавно были невозможны, сегодня становятся вполне доступными для практического производства.
Потенциальные преимущества, которые предприятие способно извлечь из инновационной деятельности, расположены в трех плоскостях:
− позиция предприятия на рынке. Здесь есть возможность приобрести огромные преимущества перед конкурентами за счет разработки новых продуктов и наиболее полного удовлетворения потребителей, если предприятию на время удается выйти в лидеры и определить стандарты в отрасли;
− использование имеющихся ресурсов. Эффективное использование имеющихся в распоряжении предприятия ресурсов − залог успеха всей деятельности фирмы;
− способность предприятия к инновациям и организационная гибкость. Это способность позволяет предприятию вести правильную политику в области новых разработок и предвидеть дальнейшее развитие всей отрасли в целом. Она помогает предприятию направлять на разработки перспективных проектов нужный объем средств, привлекать к работам по ним лучших в данной области специалистов и организовывать работу по проекту таким образом, чтобы полученные результаты оказались наилучшими. Нередко новые проекты привносят новый образ мышления, и, впоследствии, он прочно входит в корпоративную политику и культуру предприятия.
Таким образом, инновации являются важнейшим элементом экономического развития. Они оказывают двойственное влияние на динамику экономического роста: с одной стороны, открывают новые возможности для расширения экономики, с другой − делают невозможным продолжение этого расширения в традиционных направлениях. Инновации нарушают экономическое равновесие, внося возмущение и неопределенность в экономическую динамику, а периодичность в их появлении вызывает цикличность в экономическом развитии.
Йозеф Шумпетер сформулировал закономерности технологической эволюции и роль инно ваций на различных этапах цикла развития науки и технологий, под робно проанализировал подходы к классификации нововведений, вы делив пять их разновидностей:
Под инновацией И. Шумпетер подразумевал изменение с целью внедрения и использования новых видов потребительских това ров, новых производственных, транспортных средств, рынков и форм организации в промышленности, созданное на основе уникальной новой комбинации имеющихся ресурсов.
Согласно И. Шумпетеру, инновация является главным источником прибыли: «...прибыль, по существу, является резуль татом выполнения новых комбинаций», «...без развития нет при были, без прибыли нет развития».
Идея, предложение, проект, результат исследования, изобретение и т. п. хоть и выступают в качестве нового продукта, в чистом виде не явля ются инновацией. И только воплотившись в изде лия, услуги, технологии, которые восприняты потребителями, они ста новятся инновациями.
С понятием «инновация» тесно связаны понятия, «новшество», «изобрете ние» и «открытие».
Под новшеством принято понимать новое явление, изобретение, новый способ, метод, изменяющий сферу деятельности или среду.
Для рыночной экономики характерно наличие рынка новшеств. Основные его компоненты:
а) принципиально новые научные и технические решения, обмен которых регулируется по правилам интеллектуальной собственности;
б) принципиально новая научная и техническая информация, образующаяся по правилам объектов авторского права;
в) новые научные и технические идеи.
Практическое использование новшества с момента техноло гического освоения производства и масштабного распростране ния в качестве новых продуктов и услуг является инновацией.
Под изобретением понимают новые приборы, механизмы, инструмент, другие приспособления, созданные человеком. Инновацией могут быть не только изобретения, но и например, новые технологии.
Открытием же является процесс получения ранее неиз вестных данных или наблюдение ранее неизвестного явления природы.
Открытие отличается от инновации по следующим при знакам:
Инновация является результатом комплексного процесса создания, распространения и использования новой идеи, изобретения для новой или улучшения удовлетворения уже известной общественной потребности, сопряженных с данным новшеством изменений в той социально-экономической среде, в которой совершаются его жизненные циклы. Инновация обычно рассматривается развивающейся во временном масштабе и имеет четко обозначенные стадии. В целом период времени от зарождения идеи, создания и распространения новшества и до его практического использования принято называть жизненным циклом инновации.
В соответствии с международными стандартами инновация оп ределяется как конечный результат инновационной деятельнос ти, получившей воплощение в виде нового или усовершенство ванного продукта, внедренного на рынке, или усовершенствован ного технологического процесса, используемого в практической деятельности, либо в новом подходе к услугам.
Непременными свойствами инновации являются: научно-тех ническая и рыночная новизна, производственная применяемость, коммерчес кая реализуемость.
Инновации имеют две основные особенности:
Исходя из экономической природы нововведения, главной высту пает рыночная новизна, а научно-техническая имеет подчиненное зна чение.
Рыночная новизна рассматривается в широком и узком смысле. Ры ночной новизной в широком смысле, или абсолютной рыночной новизной, обладает товар, который отличается от любых других товаров, продава емых где-либо. Рыночной новизной в узком смысле, относительной или локальной новизной, обладает товар для какой-то части своих потребите лей. При этом несущественно, когда инновация в действительности появилась на рынке.
Научно-техническая новизна – это обязательное свойство изобре тения, или научно-технического ноу-хау, а не нововведения. Научно-техническая новизна означает изменение физических свойств товара, применение новых материалов, компонентов, новые технические и конструкторско-технологические решения. Если ин новация основана на одном или нескольких изобретениях или ноу-хау, то она помимо рыночной обладает и научно-технической новизной. Степень оригинальности научно-технической идеи, на которой осно вано нововведение, не интересует потребителя. Он оценивает полез ный эффект товара в соответствии с затратами на его приобретение, эксплуатацию и утилизацию.
В зависимости от характера концепции, на которой основано ново введение, различают:
Таблица 10.1. – Инновации с технологической доминантой
|
Инновация |
Пример |
|
Изменение физических свойств продукта на уровне производства Применение нового компонента Применение нового материала Создание принципиально новых про дуктов Создание новых изделий Создание нового физического состояния Создание новых комплексных систем |
Создание сплавов и припоев на основе олова Стальной корд в покрышках Пенополиуретан Композиционные материалы Цифровой телевизор Растворимый кофе Скоростной поезд |
Таблица 10.2. – Инновации с коммерческой или маркетинговой доминантой
|
Инновация |
Пример |
|
Новое средство платежа Новая комбинация эстетических и функ циональных свойств Новая презентация товара Новая форма торговли Новый вид рекламы Новое применение известного товара Новый способ продаж |
Кредитная карточка Оригинальная зажигалка, совмещенная с открывалкой для пивных бутылок Карманное издание книги (покет) Cash & Carry (например, склад-магазин Monarch) Плакаты на автобусных остановках Шампунь «2 в 1», «3 в 1» Телемаркетинг, интернет-магазин |
Коммерческие нововведения возникают в результате применения наук о человеке и являются организационными. Они больше нуждают ся в творческом воображении, изобретательности и ноу-хау, чем в фи нансовых ресурсах.
Граница между этими формами инноваций размыта, и технологи ческие нововведения часто приводят к нововведениям коммерческим.
Коммерческий аспект определяет инновацию как экономичес кую необходимость, осознанную через потребности рынка.
Коммерциализация научно-технической деятельности заклю чается в «материализации» инноваций, изобретений и разработок в новые технически совершенные виды промышленной продукции, средств и предметов труда, технологии и организации производства, превращение их в источник дохода.
Таким образом, считается, что в каждом бизнесе есть три вида инноваций:
В соответствии с международной практикой под инновационной деятельностью понимают деятельность, направленную на исполь зование и коммерциализацию результатов научных исследований и разработок для расширения и обновления номенклатуры и улучше ния качества выпускаемой продукции (товаров, услуг), совершенство вания технологии их изготовления с последующим внедрением и эффективной реализацией на внутреннем и зарубежных рынках.
Согласно Закону Республики Беларусь «Об основах государствен ной научно-технической политики» «инновационная деятель ность - деятельность, обеспечивающая создание и реализацию инноваций, а инновации (нововведения) - создаваемые (осваивае мые) новые или усовершенствованные технологии, виды продук ции и услуг, а также новые организационно-технические реше ния производственного, административного, финансового, ком мерческого или иного характера, способствующие продвижению технологий, товарной продукции и услуг на рынок».
Таким образом, до момента распространения, т.е. серийного или массового производства нововведений результаты исследований и разработок называются «новшеством», так как «инновация» означает выведение новаций или новшеств на рынок. При этом процесс выведения новшеств на рынок называется их коммерциализацией. Коммерциализация определяет инновацию как необходимость, осознанную через потребности рынка. Период времени между появлением новшества и воплощением его в инновацию называется инновационным лагом.
10.2. Классификация и жизненный цикл инноваций
Инновации, имея четкую ориентацию на конечный результат и обеспечивая определенный технический или социально-экономичес кий эффект, существенно отличаются друг от друга и обладают мно жеством разновидностей. Используя различные классификационные признаки, можно выделить следующие группы инноваций (табл. 10.3)
Таблица 10.3. – Классификация инноваций
|
Классификационный признак |
Виды инноваций |
|
1. По технологическим параметрам (виду новшества) |
Продуктовые и процессуальные |
|
2. По типу новизны для рынка |
Новые в мире; Новые в стране; Новые для данного предприятия |
|
3. По глубине вносимых изменений |
Радикальные (базисные); Улучшающие; Модификационные (псевдоинновации, частные) |
|
4. По содержанию новаций, инновационных процессов (в зависимости от объектов инновационной деятельности) |
Научные; Технические; Технологические; Производственные; Экономические; Управленческие; Маркетинговые; Торговые; Организационные; Информационные. |
|
5. По вариантам организации |
Внутрикорпоративные; Программные; Конкурсные. |
|
6. По особенностям инновационных процессов |
Внутриорганизационные; Межорганизационные. |
|
7. По сфере разработки и распространения нововведений |
Промышленные; Финансовые; Торгово-посреднические. |
|
8. По масштабности и широте воздействия |
Глобальные; Отраслевые; Локальные. |
Инновации охватывают новые продукты и процессы, а также их значительные технологические изменения (не только в промышленном производстве, но и в других отраслях чело веческой деятельности, например, новые лекарства, новые методы лечения болезней и т.д.).
По технологическим параметрам различают два типа инноваций: продуктовые и процессные.
Продуктовые инновации охватывают внедрение новых или усовершенствованных продуктов (например, замена парового двигателя двига телем внутреннего сгорания, индикаторы на жидких кристаллах и т.п.).
Процессная инновация - это освоение новой или значительно усовершенствованной технологии, оборудования, организации про изводства для выпуска продукции, обеспечивающее принципиально новый уровень качества товара.
По степени радикальности, глубине вносимых изменений инновации можно подразделить на базисные (радикальные), улучшающие и модификационные.
Базисные (радикальные) инновации – инновации, которые реализуют крупные изобретения, открытия, и становятся основой формирова ния новых поколений и направлений техники.
Улучшающие инновации обычно реализуют мелкие и средние изобретения, значительно совершенствующие уже существую щие продукты и процессы их производства.
Модификационные инновации направлены на частичное улуч шение устаревших поколений техники и технологий без заметного вли яния на параметры, свойства, стоимость изделия и способы его произ водства. Сюда же относится расширение номенклатуры продукции и технологий за счет освоения производства не выпускавшихся ранее в стране, отрасли или на данном предприятии, но уже известных на рын ке продуктов с целью удовлетворения текущего спроса, в том числе с отказом от их импорта.
По типу и масштабам новизны для рынка инновации принято разделять на:
• новинки мирового масштаба (новые в мире) - это первые в мире внедренные изменения, не имеющие нигде аналога;
новинки в масштабах страны (новые в стране) - инновации носят воспроизводяще-адаптационный характер: нет аналогов в стране, но они суще ствуют за границей;
новинки в масштабе данной отрасли, региона, предприятия -инновации, имеющие аналоги в других отраслях, регионах, на других предприятиях, но не применявшиеся ранее в данной отрасли, регионе, предприятии.
По месту в экономической системе предприятия выделяют:
а) инновации на входе предприятия, связанные с изменениями в выборе и использовании сырья, материалов и оборудования (процессуальные инновации);
б) инновации на выходе предприятия, касающиеся конечной продукции, услуг, технологий, информации (продуктовые);
в) инновации системной структуры предприятия – управленческой, технологической и производственной.
В зависимости от объектов инновационной деятельности можно выделить, например, следующие виды инноваций:
Временный период, который начинается с выполнения теорети ческих и поисковых исследований и включает последующую разра ботку, освоение и применение новой научно-технической идеи, улуч шение технико-экономических параметров выпускаемой техники, ее ремонтное и иное обслуживание, а заканчивается моментом, когда эта техника подлежит замене качественно новой, более эффектив ной, называется жизненным циклом. Жизненный цикл инноваций включает пять этапов и для каждого из них используется свой вариант кредитования.
Первый этап – рождение. Новинка пока находится на стадии научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, которые обычно занимают весь первый год жизни новшества. Специалисты конструкторских бюро оценивают осуществимость идеи с технической и экономической точек зрения, исследуют основные технологические тенденции, планирование производства и сбыта. Из числа проектов выбраковывается примерно 70%. Основные источники финансирования на данном этапе: стартовый капитал, займы у родственников и знакомых, личные сбережения.
Второй этап – начало производства и сбыта. Главное внимание уделяется налаживанию серийного выпуска и достижению минимального объема реализации, обеспечивающего прибыль. Отсеивается около 20% новаций. Финансовый источник –наращивание акционерного (паевого, уставного) капитала.
Третий этап – нарастание риска. Продолжительность – до нескольких лет. Основные задачи – увеличение объема продукции, ее дифференциация. Изделие пользуется спросом на рынке, но сбытовая система не полностью отлажена, поэтому конкурентоспособность остается неустойчивой. Как правило, на четвертом году после начала массового производства и сбыта предлагается второе поколение продукта.
Из-за частых банкротств фирм на данной стадии ее часто называют «долиной гибели». Несмотря на популярность товара, жесткая конкуренция заставляет идти на новые затраты на НИОКР, маркетинг, рекламу и т.д. Для покрытия издержек требуется все время увеличивать объем продаж. Своих собственных средств, как правило, не хватает; возникает нужда в кредитах для инвестиций. Однако собственный капитал, который служит банкам гарантией для возврата ссуд, невелик. Финансовое положение слишком ненадежно, чтобы удовлетворять жестким критериям платежеспособности, которые коммерческие банки применяют к заемщикам. Поэтому на данном этапе они применяют совместное финансирование с другими коммерческими банками, инвестиционными фирмами и предприятиями, чтобы распределить риск.
Четвертый этап - рост. Доход от новации на единицу продукции стабильно увеличивается при одновременном расширении производства. Предприятие старается развить уже обеспечившие ему базу выпуска и сбыта товары, совершенствует их, вносит другие улучшения. Денежные источники: ссуды коммерческих банков. Возможно включение в состав более крупных предприятий. Расширяется технологическая база, совершенствуется система управления, увеличивается доля предприятия на рынке.
Пятый этап – зрелость и затухание. Расширяется технологическая база, совершенствуется система управления, увеличивается доля предприятия на рынке. Однако объем спроса на товар стабилизировался и темпы роста рынка низкие. Рынок практически полностью насыщен данным товаром. Конкуренты активно реализуют подделки и товары – имитаторы. Интерес потребителей к данному товару уменьшается. Объем продаж фактически не изменяется и даже начинает снижаться. Главная задача для предприятия – защититься от давления конкурентов, активно производящих и реализующих аналогичные, похожие товары – имитаторы, начать разрабатывать новые продукты. Основные источники финансирования для предприятия на данном этапе - рынки ссудного капитала и ценных бумаг.
10.3 Функции управления инновациями
Функция управления инновациями – это конкретный вид управленческой деятельности работников, осуществ ляющих инновационную деятельность специальными прие мами и способами, основанный на разделении и кооперации управленческого труда, характеризующийся определенной од нородностью, сложностью и стабильностью воздействий на объект и субъект управления. Эти функции имеют специфиче ский характер, особое содержание и могут осуществляться само стоятельно, быть как не связанными между собой, так и нераз рывно связанными, более того, они как бы взаимопроникают друг в друга, т.е. они объединены в единый целостный процесс.
В процессе инновационной деятельности осуществляются пять общих функций управления: планирование и прогнозирование, организация, координация, контроль, мотивация. Эти классические пять функций присущи любому виду управленческой деятельности.
Функции управления инновациями целе сообразно рассматривать также с позиции факторов инновацион ной деятельности. Соответственно выделяются специальные функ ции управления инновациями: научные, технические, экономиче ские, организационные, социальные, которые в общем случае име ют место на всех этапах инновационного цикла предприятия:
Инновация является реализованным на рынке результатом, полученным от вложения капитала в новый продукт или опера цию (технологию, процесс). Исходя из этого, можно сказать, что сама инновация, как объект управления, выполняет следующие три функции:
Воспроизводственная функция инновации означает, что инновация представляет собой важный источник финансирования расши ренного воспроизводства. Денежная выручка, полученная от про дажи инновации на рынке, создает предпринимательскую при быль, которая выступает источником финансовых ресурсов и од новременно мерой эффективности инновационного процесса и может направляться на расширение объемов производственно-торговой, инвестиционной, инновационной и финансовой дея тельности, что и составляет содержание воспроизводственной функции инновации.
Инвестиционная функция инновации означает, что прибыль, полученная за счет реализации инновации, может использоваться по различным направлениям, в том числе и в ка честве капитала. Этот капитал может направляться на финанси рование как всех инвестиций, так и конкретно новых видов инноваций, что и составляет содержание инвестиционной функции инновации.
Стимулирующая функция инновации состоит в следующем. Получение предпринимателем прибыли за счет реализации инновации прямо соответствует целевой функции любого ком мерческого хозяйствующего субъекта. Это совпадение служит стимулом предпринимателя к новым инновациям; побуждает его постоянно изучать спрос, совершенствовать организацию марке тинговой деятельности, применять более современные приемы управления финансами (реинжиниринг, брэнд-стратегия, бенчмаркинг и др.), что составляет содержание стимулирующей функции инновации.
10.4. Концепция непрерывного совершенствования организации
Высокоэффективные организации (ВО) – такие, которые способные к нововведениям, развитию.
Следствием динамичности внешней среды и экспоненциального роста объема знаний является всё более частое возникновение не встречавшихся ранее ситуаций, требующих для своего разрешения новых знаний. В связи с этим ВО есть непрерывно обучающиеся организации.
"Обучающее предпринимательство" ориентировано на внутрифирменное управление инновационной деятель ностью и рассматривается прежде всего как постоянный процесс приспо собления персонала и организации к внешней среде. Оно предполагает различные формы обучения персонала, которые отличаются от традиционного образования и основаны на преодолении психологи ческих барьеров и стереотипов при внедрении инноваций.
Инжиниринг (англ. engineering — изобретательность, знание) означает инженерно-консультационные услуги по созданию новых объектов или крупных проектов.
Инжиниринг бизнеса – общее управление деловыми процессами, постоянное проектирование процессов в организации.
Инжиниринг инноваций — это комплекс работ и услуг по созданию инновационного проекта, включающий в себя создание, реализацию, продвижение и диффузию определенной инновации. В него входят:
1) проведение предварительных исследований рынка и выбор пер спективного сегмента рынка для нововведений;
2) установление цели финансовых изменений на рынке и определе ние задач, встающих перед инновациями;
3) технико-экономическое обоснование инновационного проекта;
4) разработка рекомендаций по созданию нового продукта или опе рации;
5) определение объема затрат всех видов ресурсов и численности работников, необходимых для создания проекта, а также сроков выполнения работ по проекту и экономической эффективности инновационного проекта в целом;
6) оформление проекта в виде документа;
7) консультации работников-исполнителей мероприятий по этому проекту.
На практике оказание инжиниринговых услуг зачастую сочетается с продажей ноу-хау. В действительности инжиниринго вые услуги — это способ передачи новых технологических и других зна ний, а сами услуги представляют собой товар, отличный от технологии.
В 90-у г.г. чрезвычайно популярным в проектировании деловых процессов становится понятие «реинжиниринг бизнеса». Авторы теории Хаммер М. И Чампи Дж. «Реинжиниринг корпорации: манифест для революции в бизнесе». дали ему такое определение:
«Реинжиниринг — это фундаментальное переосмысление и ради кальное перепроектирование деловых процессов для достижения рез ких, скачкообразных улучшений современных показателей деятельно сти компаний, таких как стоимость, качество, сервис и темпы».
Реинжиниринг – это перестройка (перепроектирование) деловых процессов для достижения очень значительного, скачкообразного улучшения деятельности предприятия.
Реинжиниринг затра гивает инновационный процесс, направленный как на производство новых продуктов и операций, так и на их реализацию, продвижение, диф фузию. Исходя из этого различают:
1) кризисный реинжиниринг, применяется в 2 основных ситуациях:
в условиях глубокого кризиса предприятия;
в условиях, когда положение предприятия может быть признано удовлетворительным, однако прогнозы его деятельности достаточно неблагоприятны (нежелательные тенденции);
2) реинжиниринг развития (предприятия благополучные, быстро растущие и агрессивные, их задача – быстрое наращивание отрыва от ближайших конкурентов и создание уникальных конкурентных преимуществ).
Кризисный реинжиниринг вызывается резким падением объема продажи продукта в связи со снижением спроса на него или в связи с падением имиджа продавца инновации, что является сви детельством тенденции к снижению конкурентоспособности товара на рынке, а возможно, и к банкротству продавца. Поэтому возникает по требность в немедленном проведении мероприятий по ликвидации на метившегося кризиса.
Реинжиниринг развития вызывается снижением объема продажи продукта (операции) в связи с тем, что действующая структура органи зации и управления хозяйственным процессом продавца по своему уровню развития уже достигла того определенного предела, выше кото рого продажа инновации невозможна.
Понятие обновления предприятия, его совершенствования отражает процесс постоянного стремления достичь все более высоких стандартов в каждой сфере и на каждой операции, что ведет к увеличению прибыли и достижению единых для всего коллектива целей.
Совершенствование и развитие организации осуществляется на основе инжиниринга и реинжиниринга бизнес-процессов. Если инжиниринг в общем можно охарактеризовать как проектирование организации, то реинжиниринг представляет собой радикальное перепроектирование организации на основе изменения протекающих в нем бизнес-процессов для достижения кардинальных улучшений в основных показателях организации.
Бизнес-процесс является последовательностью осуществляемых внутри организации видов деятельности (шагов) по созданию продукта (услуги), удовлетворяющего клиента по стоимости, качеству, продажному и послепродажному сервису; каждый процесс может иметь один или несколько входов, а клиентом может быть действительный конечные потребитель или процесс, протекающий во внешнем окружении организации (например, у партнеров).
Радикальное перепроектирование затрагивает сущность происходящих в организации явлений, а не их поверхностное изменение; в этом случае отбрасываются все существующие в организации структуры и действующие процедуры и предлагается совершенно новый способ выполнения всех работ; с этой точки зрения реинжиниринг можно рассматривать как изобретение чего-то нового, а не улучшение или модификацию существующего.
Осуществление реинжиниринга в организации может быть представлено в виде семи последовательных шагов:
− четкая постановка долгосрочных и краткосрочных целей организации, определяющих ее стратегию и тактику деятельности;
− определение основополагающих принципов, методов и технологий менеджмента, которые являются инструментом достижения обозначенных целей;
− определение функциональных областей и распределение полномочий внутри элементов структуры управления, чтобы избежать возможного их дублирования;
− определение системы коммуникаций по горизонтали и вертикали между элементами структуры управления для отработки оптимальных, то есть устраняющих препятствия в их информационном взаимодействии;
− определение необходимой численности сотрудников в каждом управленческом звене и на каждом уровне;
− оптимальное пространственное расположение элементов внутри структуры управления и по отдельным производственным единицам;
− «стендовые испытания» полученной структуры управления представителями всех уровней руководства фирмы с использованием методов математического моделирования и компьютерной графики, чтобы оптимальным образом распределить управленческую нагрузку.
Задача считается решенной, если большая часть управленческой нагрузки ложится на плечи руководителей среднего звена, имеющих возможность решать многие возникающие проблемы, взаимодействуя друг с другом по горизонтали. Операционные менеджеры наделяются полномочиями решать самостоятельно те задачи, которые лежат в плоскости непосредственно технологических процессов и работы с покупателями. Это, во-первых, высвобождает высшее руководство от большей части текущей работы для разработки стратегии деятельности фирмы и программ нововведений и, во-вторых, развивает творческий потенциал руководителей всех остальных уровней, которым делегированы дополнительные права и полномочия.
10.5. Оценка эффективности инноваций
Принятия решений о целесообразности реализации тех или иных инновационных проектов осуществляется на основе оценки их эффективности. Основными особенностями оценки эффективности инновационной деятельности являются:
− необходимость проведения оценки на каждом этапе инновационного процесса, начиная с научно-исследовательских работ;
− необходимость оценивать не только коммерческую (на отдельном предприятии) но и бюджетную, социальную и народнохозяйственную эффективность.
− высокая степень неопределенности, когда точно неизвестно не только, какой именно исход примет то или иное событие, но и вероятности этих исходов;
− оценка эффективности инновационных проектов должна позволять выявлять возможные резервы и вносить корректировки в процессе реализации инноваций.
Для оценки инноваций используются различные методы и подходы. Так, М. Роджерс предлагает использовать 2 основные группы методов.
Группа Input подразумевает оценку инноваций по входным параметрам, таким как новизна разработки, предполагаемый уровень конкуренции, расходы на приобретение интеллектуальной собственности, планируемые маркетинговые расходы, расходы по обучению и (или) найму специализированного персонала.
Группа Output подразумевает оценку инноваций по выходным параметрам, которые включают увеличение чистой прибыли, наращивание мощностей, изменение позиции предприятия на рынке (доли рынка), снижение себестоимости, внедрение новых для мировой практики продуктов или процессов и т.п.
Для традиционной оценки эффективности инноваций необходимо сопоставлять результат с затратами на его достижение. Таким образом, выходные параметры инноваций в стоимостном выражении сопоставляются с входными параметрами (затратами). Однако при этом возникают определенные трудности при определении получаемого результата. При предварительной оценке возникают сложности с неопределенностью ожидаемого результата, а в при проведении ретроспективного анализа – с выделением результата, полученного от внедрения инновации из общих выходящих потоков.
Для оценки инноваций также может быть использован метод перечня критериев. Суть метода отбора инвестиционных проектов с помощью перечня критериев заключается в следующем: рассматривается соответствие проекта установленным критериям и по каждому критерию дается оценка проекту. Метод позволяет оценить все достоинства и недостатки проекта и обеспечивает учет всех критериев, которые необходимо принять во внимание, даже если возникнут трудности с первоначальной оценкой.
Критерии, необходимые для оценки инновационных проектов, могут различаться в зависимости от конкретных особенностей организации, ее отраслевой принадлежности и стратегической направленности. При составлении перечня критериев необходимо использовать лишь те из них, которые вытекают непосредственно из целей, стратегии и задач предприятия.
В качестве рабочего перечня критериев такой оценки можно использовать: критерии, связанные с целями организации, ее стратегиями, политиками и ценностями; маркетинговые критерии; научно-технические критерии; финансовые критерии; производственные критерии; внешние и экономические критерии.
В рамках данного подхода использование любого формализованного метода оценки не является математическим расчетом потенциальной или ожидаемой эффективности проекта, а имеет лишь цель определить его выбор. При этом могут быть использованы рейтинговые оценки. Кроме оценок по частным критериям, необходимо установить рейтинговые веса групп факторов и отдельных факторов, а далее осуществить свертывание всех оценок в одну по выбранной методике (например, аддитивным или мультипликативным образом).
Кроме того, при оценке эффективности инноваций в настоящее время на практике в основном используют методы анализа эффективности инвестиционных проектов. При этом денежные потоки, посредством дисконтирования, приводятся к сопоставлению в определенный момент времени. Для данного подхода характерна система показателей, включающих чистый дисконтированный доход, внутренняя норма рентабельности, индекс рентабельности, период окупаемости.
10.6. Управление инновациями в рамках стратегического менеджмента
Правильная инновационная установка - это постановка задачи создания новаторской организации, в которой изменения - норма, а не исключение. Главной движущей силой инновации в такой новаторской организации есть высшее руководство. А самая первая и важная задача высшего руководства - превращать полусырые идеи в конкретную реальность. В новаторской организации оно регулярно встречается с персоналом на совещаниях и дискуссиях, где обсуждаются возможности и перспективы организации.
Инновационная политика предприятия – это совокупность направлений и методов воздействия хозяйственного механизма на производство новых продуктов и технологий. Она решающим образом влияет на их будущее и является важным источником конкурентных преимуществ. Её конечная цель - разработка инновационных проектов. Она решает следующие основные задачи: быструю и чёткую адаптацию производства к постоянно меняющимся условиям конкретных рынков; внесение соответствующих корректив в текущие и среднесрочные планы; минимизацию затрат в связи с изменениями планов.
Разработка инновационной политики предполагает решение задач:
определение и согласование целей развития и инновационных целей с предпринимательскими целями и стратегиями предприятия;
определение портфеля проектов инновационного комплекса;
выпуск принципиально новой продукции, не имеющей на рынке аналогов по назначению;
выпуск новых для данного предприятия видов продукции, имеющих аналоги и коммерческий успех на рынке;
ориентацию производства на техническое обновление выпускаемой продукции;
ориентацию производства на выпуск традиционных товаров, устаревших, но пользующихся спросом на отдельных рынках, что требует решения вопроса о целесообразности сохранения и на какой срок налаженного производства продукции по налаженной технологии или перехода на новую технологию;
организационную реконструкцию инновационного комплекса;
разработку направлений его развития.
Инновация как экономическая категория является объектом воздействия со стороны хозяйственного механизма. Это воздействие осуществляется с помощью определенных приемов и особой стратегии управления. В совокупности эти приемы и стратегия образуют своеобразный механизм управления инновациями – инновационный менеджмент.
Инновационный менеджмент – это система управления инновациями, инновационным процессом и отношениями, возникающими в процессе движения инноваций.
К основным целям инновационного менеджмента относятся:
− разработка целей и программ инновационной деятельности;
− рассмотрение программ создания новой продукции, услуг и технологий;
− проведение единой инновационной политики, то есть координация деятельности подразделений организации в этой области;
− обеспечение финансами и материальными ресурсами программ инновационной деятельности;
− обеспечение квалифицированным персоналом инновационных программ;
− создание временных целевых групп для комплексного решения инновационных проблем на всех этапах жизненного цикла инновации.
Существуют две формы организации эффективного управления инновационным процессом:
− интеграция всех стадий инновационного проекта в единый непрерывный процесс, изменение структуры всех уровней управления и координация связей между ними по вертикали и горизонтали. Такие центростремительные тенденции возникают при необходимости консолидации ресурсов предприятия для выполнения конкретной крупномасштабной задачи;
− выделение управления инновационными процессами в самостоятельный объект управления, то есть обособление инновационных структур от подразделений, выполняющих традиционные функции.
На практике используются оба подхода с преобладанием одного из них.
Оптимизация организационной структуры предприятия для осуществления инновационного процесса является одной из важнейших задач высшего руководства. Для разработки инноваций и управления ими, как правило, создают специальные подразделения, самостоятельно осуществляющие свою политику до тех пор, пока динамично растут объем продаж и прибыль. В рамках предприятия возможен ряд организационных форм управления инновационным процессом, которые доказали свою эффективность:
− советы, комитеты, рабочие группы по разработке технической политики, которые готовят предположения для руководства предприятия по стратегическим направлениям инновационного процесса;
− отделения и центральные службы развития новых продуктов, которые координируют инновационную деятельность, согласуют цели и направления технического развития, контролируют процесс разработки новой продукции и ее внедрение;
− проектно-целевые группы, выполняющие научные исследования и разработку новой продукции от идеи до серийного производства. Их создают в качестве самостоятельных подразделений и подчиняют высшему руководству предприятия. Как правило, такие группы действуют на временной основе, хотя бывают и постоянные группы. В случае успешного внедрения инновации такие группы зачастую становятся ядром новых дочерних предприятий;
− отделы научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ – традиционные подразделения, создающие новую продукцию;
− центры развития, задачей которых является завоевание позиций на рынке путем расширения объема продаж. Такие подразделения являются хозяйственно самостоятельными, причем материальное поощрение их персонала зависит от успехов на рынке;
− венчурные структуры выступают зачастую в качестве дочерних компаний крупных корпораций, либо как самостоятельные предприятия. Они разрабатывают и внедряют научно-технические идеи, связанные с повышенным коммерческим риском, который в случае успеха компенсируется значительной прибылью;
− специальные инновационные фонды, создаваемые из прибыли для стимулирования внедрения инноваций. Часто такие фонды выступают в качестве венчурных фондов, средства из которых инвестируют в венчурные компании;
− аналитические группы, включающие в свой состав управляющих, исследователей и сотрудников функциональных отделов. Они прогнозируют развитие технологии, анализируют тематику исследований, перспективные идеи и т.д.
10.7 Содержание и основные стадии инновационного процесса
В наиболее общем смысле инновационный процесс представляет собой подготовку и осуществление инновационных изменений. В результате этого процесса появляется реализованное использованное изменение – инновация. Инновационный процесс – процесс динамично развивающейся научно-производственной и социально-экономической деятельности, существенно отличающийся от уже сформировавшихся процессов и структур и тесно связанный с ними. Инновационный процесс состоит из отдельных стадий, тесно взаимосвязанных между собой, которые можно представить схемой (рис. 10.1.):
Рисунок 10.1 – Стадии инновационного процесса
Инновационный процесс связан с подготовкой и преобразованием научного знания в инновацию и представляет собой освоение и внедрение нововведений в области обновления продукции, в производственной технологии, в технике, организации труда и производства, формах и методах управления. Инновационный процесс носит циклический характер: по мере диффузии новшество усовершенствуется и, как правило, приобретает новые потребительские свойства, что значительно расширяет области его применения, сегментацию рынка.
Непосредственными целями инновационного процесса являются:
Инновационная деятельность, как правило, представляет собой целый комплекс научных, технологических, производственных, орга низационных, финансовых и коммерческих мероприятий, совокуп ность которых приводит к инновациям в виде нового или усовер шенствованного продукта.
Общепринято считать, что процесс инновационной деятельно сти состоит из четырех основных стадий:
научная деятельность;
освоение;
серийное или массовое производство;
потребление.
Под научной деятельностью следует понимать деятельность, направленную на получение новых знаний о чело веке, природе, обществе, технике и на использование этих зна ний для разработки новых способов их применения.
Научная деятельность включает в себя:
научные исследования;
разработки;
научное обслуживание.
Научные исследования или научно-исследовательская работа (НИР) определяются как творческая деятельность, результатами кото рой являются новые знания и способы их применения.
Научные исследования могут быть классифицированы в зависимости от области (сферы) использования и в зависимости от цели исследования. В зависимости от области использования они относятся к тем или другим наукам: естественным, техническим, медицинским, сель скохозяйственным, социальным, гуманитарным и т.д.. А в зависимости от цели исследования и способа применения результатов научные исследования подразделяются на фундаментальные, поисковые и прикладные.
Фундаментальные исследования направлены на получение но вых знаний об основах явлений и наблюдаемых фактов и не связа ны непосредственно с практическим применением этих знаний.
В отличие от фундаментальных поисковые исследования на правлены на определение принципов, областей и путей эффектив ного применения новых знаний.
Прикладные исследования существенно отличаются от пер вых двух. Они направлены на повышение эффективности конк ретного объекта или процесса в областях практической деятель ности. Они связаны с подготовкой необходимых данных для разра ботки новой продукции и технологий.
Понятие «разработка новой продукции и технологий» вклю чает опытно-конструкторские и опытно-технологические работы, разработку технической документации, изготовление и испытание макетов.
При этом под новой продукцией понимается впервые изготов ленная продукция, которая отличается от выпускаемой:
конкурентоспособностью (т.е. по совокупным свойствам удовлетворяет сложившимся требованиям конкретного рынка);
наукоемкостью;
улучшенными показателями качества;
• более высокими экономическими показателями.
Важнейшую роль в научной деятельности выполняет научное обслуживание.
К научному обслуживанию относятся:
патентно-лицензионная деятельность (оформление, поддержа ние и передача патентов и лицензий);
организационно-методическое обеспечение научной деятельности (разработка планов, программ проведения исследования и раз работок методических рекомендаций и т.д.);
информационное обслуживание, которое включает услуги, пре доставляемые научным учреждениям, предприятиям и организаци ям, сбор информации, консультации и т.д.;
метрологическое обеспечение (экспертиза новой продукции и
технологий, разработка и метрологическая аттестация методик и средств
измерения, создание и передача размеров единиц, эталонов, образцов);
техническое обеспечение научных исследований (разработка,
изготовление и испытание экспериментальных образцов изделий,
материалов, веществ и т.д.).
Научное обслуживание обесценивают технические центры, информационные центры, научные и научно-техни ческие библиотеки, банки дан ных, архивы, экспериментальные базы, лаборатории, венчурные предприятия, опытные заводы, опытные хозяйства и др.
Второй стадией является освоение производства новых из делий, которое включает научное и производственное освоение, ис пытания новой (усовершенствованной) продукции, а также техни ческую, конструкторскую и технологическую подготовку производства.
Третьей стадией инновационной деятельности является стадия произ водства. На этой стадии знания находят свое материальное вопло щение, а исследования - свое логическое завершение. Производство новой продукции представляет собой непосред ственный выпуск (общественное производство) материализованных научно-технических разработок в масштабах, определенных запросами по требителей.
Целью и содержанием стадии потребления является до ведение новой техники до потребителей в объемах и по ценам, которые диктуются потребительским спросом.
На стадии потребления осуществляются несколько одновременно протекающих процессов:
реализация (продажа) новой продукции потребителям;
непосредственное использование благ, произ веденных на основе инноваций;
сервисное обслуживание, включающее технические и органи зационные мероприятия, обеспечивающие поддержание новой техники
в работоспособном состоянии в течение нормативного срока службы.
Для стадии потребления характерна диффузия инновации, т.е. ее широкое распространение.
10.8 Методы оценки стоимости инновации и стоимости лицензии
В современных условиях важное значение, особенно для малых и средних предприятий, имеет оценка стоимости инноваций (объектов интеллектуальной собственности и пр.) и определение на этой основе стоимости лицензии как дополнительного источника дохода для фирмы, разработавшей и создавшей инновацию. Фирма, разработавшая инновацию (лицензиар), продает право использовать свое нововведение другому субъекту хозяйствования (лицензиату), т.е. продает лицензию, и получает за это от лицензиата вознаграждение в виде лицензионных платежей. Фирма-лицензиат, приобретающая лицензию, т.е. право использовать нововведение (новшество) в своей производственно-хозяйственной деятельности, производит на этой основе новую продукцию, продает ее на рынке и получает от этого экономическую выгоду – прибыль от реализации, рост выручки.
Таким образом, инновация служит источником дохода как для предприятия, создавшего ее, так и для предприятия, купившего право пользоваться ею (приобретающего лицензию). Существует три основных способа (подхода) к определения стоимости инновации (объектов интеллектуальной собственности) и лицензии:
Затратный метод определения стоимости инновации и лицензии.
Затратный метод оценки стоимости лицензии основан на исчислении затрат патентообладателя на исследования и создание инновации. В данные затраты включаются все затраты на разработку, производство, создание инновации, маркетинговые исследования и затраты по выведению новшества на рынок, затраты на патентную защиту и охрану объекта интеллектуальной собственности. Все эти затраты лицензиара должны быть компенсированы платежами фирмы, приобретающей лицензию – лицензиата.
Стоимость инновации (объекта интеллектуальной собственности), и , следовательно цена лицензии при затратном методе определяется по формуле:
Цл = Зс ∙ Кмс ∙ Кт ∙ Ки, (10.1)
где Цл – цена лицензии (стоимость инновации, объекта интеллектуальной собственности);
Зс – сумма всех затрат, связанных с созданием, приобретением и введением объекта интеллектуальной собственности, руб.;
Кмс – коэффициент, учитывающий степень морального старения объекта интеллектуальной собственности;
Кт – коэффициент технико-экономической значимости объекта интеллектуальной собственности (определяется только для изобретений и полезных моделей);
Ки – коэффициент инфляции.
Сумма всех затрат, связанных с созданием, приобретением и введением объекта интеллектуальной собственности (Зс) определяется по формуле:
(10.2)
где – стоимость фактической разработки объекта промышленной собственности, рассчитанной с учетом рентабельности (для промышленных образцов или товарного знака – затраты на дизайн), руб.;
– затраты на правовую охрану объекта промышленной собственности (оформление заявочных материалов на получение патента, оплата пошлин за подачу заявки и проведение экспертизы, получение патента, поддержание патента в силе).
В свою очередь стоимость фактической разработки объекта промышленной собственности определяется:
(10.3)
где Знир – затраты на проведение НИР, связанные с созданием объекта промышленной собственности;
Зктд – затраты на разработку конструкторско-технической, технологической, проектной документации, связанные с созданием объекта промышленной собственности;
Р – рентабельность, %;
Кдис – коэффициент дисконтирования.
Коэффициент, учитывающий степень морального старения объекта промышленной собственности (Кмс):
Кмс = 1 – Тф/Тн, (10.4)
где Тф – фактический срок действия охранного документа по состоянию на расчетный год (момент заключения лицензионного соглашения);
Тн – нормативный срок действия охранного документа.
Затратный метод имеет следующие недостатки:
- в затратном методе учитываются общие затраты на успешные, результативные исследования. При этом не учитываются издержки на неудачные НИОКР. Затраты на успешные исследования должны быть скорректированы с учетом издержек на неудачные НИОКР;
- затраты на исследования не связаны с оценкой технологии через прибыль конкурента и ожидаемые экономические результаты фирмы, приобретающей лицензию. Количество вложенных в исследования и создание инновации усилий может намного превысить оценку созданного этими усилиями рынка, размер прибыли, полученной в результате коммерциализации новшества. Возможна также и противоположная ситуация, когда полученный эффект от вложенных затрат недооценен. Это означает, что размер полученной прибыли и оценка созданного инновацией рынка могут оказаться существенно больше, чем размер затрат на исследования, создание и выведение инновации на рынок;
- в затратном методе игнорируется мастерство изобретателя, уникальность и индивидуальность созданного новшества. Предполагается, что такое же новшество (продукт, технология) может быть воссоздано конкурентом.
Рыночный (сравнительный) метод определения стоимости лицензии.
Рыночный (сравнительный) метод определения стоимости инновации и лицензии основан на учете как затрат на создание объекта интеллектуальной собственности, так и экономических результатов от использования данного новшества. При этом в патентно-лицензионной торговле выделяются две основные формы платежа:
В качестве базы для определения роялти могут выступать:
- выручка от реализации продукции (объем продаж), произведенной по лицензии;
- прибыль от реализации выпускаемой по лицензии продукции;
- цена продукции, которая будет изготавливаться по лицензии;
- себестоимость лицензионной продукции (а именно, экономия от снижения себестоимости, полученная от производства продукции по лицензии);
- специально установленная база, например, с установленной мощности нового запатентованного оборудования, с объема переработанного по запатентованному способу сырья и т.д. Эта база установления роялти особенно важна в случаях, когда изобретение (новшество) не связано напрямую с конечным продуктом, а используется только на какой-либо отдельной стадии технологического процесса.
Цена лицензии (стоимость инновации) по рыночному методу определяется по следующей формуле:
Цлиц = Зс ∙ Кт ∙ Кмс + Аг ∙ t ∙ р ∙ Кр, (10.5)
где Цлиц – цена лицензии (стоимость объекта интеллектуальной собственности);
Зс – сумма всех затрат, связанных с созданием, приобретением и введением объекта интеллектуальной собственности, руб.;
Кт – коэффициент технико-экономической значимости объекта интеллектуальной собственности (определяется только для изобретений и полезных моделей);
Кмс – коэффициент, учитывающий степень морального старения объекта интеллектуальной собственности;
Аг – годовой объем продаж (планируемый либо фактически достигнутый) новой продукции;
t – срок, на который заключается лицензионное соглашение, лет;
р – ставка роялти (от объема продаж);
Кр – коэффициент риска, учитывающий наличие конкурирующих товаров на рынке; 0 < Кр < 1.
Доходный метод определения стоимости инновации и лицензии.
Доходный подход к определению стоимости лицензии зависит от того, какой экономический результат деятельности лицензиата берется в качестве базы роялти. Так в качестве базы для определения роялти выступают годовая прибыль от реализации продукции и выручка от реализации продукции, произведенной по лицензии. Если за базу определения роялти выбирается прибыль от реализации о созданной по лицензии продукции, то обычно ставка роялти (то есть, размер роялти) составляет 25-30 % от прибыли. Если за базу определения роялти берется выручка от реализации продукции, произведенной по лицензии, то размер роялти обычно составляет 3-10 % от объема продаж. При этом ставка роялти зависит от того, насколько наукоемка и технологична отрасль и как высока конкуренция в данной отрасли. Чем более высокотехнологична отрасль и чем более высока конкуренция в ней, чем сложнее разработать инновацию, тем выше ставка роялти.
Доходный метод определения стоимости инновации и лицензии включает в себя метод дисконтирования и метод капитализации.
Метод дисконтирования.
Метод дисконтирования исходит из того, что стоимость инновации и лицензии зависит от ожидаемых в будущем размеров экономических результатов деятельности лицензиара (выручки от реализации или прибыли) и оговоренной ставки роялти. Стоимость инновации зависит от будущей стоимости поступлений (результатов деятельности), которая, естественно, будет меньше, чем в настоящий момент. Поэтому поступления каждого года, т.е. экономические результаты деятельности лицензиата, дисконтируются. Для каждого года будет соответственно свой коэффициент дисконтирования. Коэффициент дисконтирования определяется исходя из процентной ставки банка по долгосрочным кредитам и рассчитывается по годам действия лицензионного договора.
(10.6)
где Пг – годовая прибыль, планируемая от использования объекта промышленной собственности;
Рп – ставка роялти (от прибыли) обычно Рп ≈ 25% = 0,25;
Кдис – коэффициент дисконтирования для каждого соответствующего года действия лицензии;
Т – срок действия лицензии, т.е. период, на который заключается лицензионное соглашение.
Если в качестве результата выступает выручка от реализации продукции, то стоимость лицензии будет равна:
(10.7)
где Врг – планируемая годовая выручка от реализации продукции, производимой по лицензии;
Рв – ставка роялти от выручки, Рв ≈ 3-10%, т.е. 0,03 – 0,1;
Кдис – коэффициент дисконтирования для каждого соответствующего года действия лицензии.
Коэффициент дисконтирования рассчитывается по формуле:
, (10.8)
где, Кдис – коэффициент дисконтирования для каждого соответствующего года, в течение которого действует лицензия;
r – процентная ставка банка по долгосрочным кредитам;
t – соответсвующий год действия лицензии.
Метод капитализации.
Экономический смысл метода капитализации состоит в том, что прибыль, полученная от использования и продажи инновации (объекта интеллектуальной собственности) может быть переведена в реинвестицию, т.е. использована в качестве источника инвестиции. Расчет стоимости лицензии (стоимости инновации) по методу капитализации осуществляется по следующей формуле:
(10.9)
где Пг – годовая прибыль от реализации новой продукции;
Скап – ставка капитализации.
При этом ставка капитализации определяется по формуле:
Скап = Нр + На, (10.10)
где Нр – уровень рентабельности реализованной продукции на предприятии, или внутренняя норма доходности инвестиционного проекта;
На – годовая норма амортизации на данный актив.
Контрольные вопросы к главе 10