Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
1
Завдання № 1
Нанести коротку загальну характеристику підприємства, де працює студент:
- повна назва організації;
- галузева належність;
- Форма власності;
- основні види продукції, що виробляються, виконувані послуги;
- загальна чисельність і структура, персоналу ( включаючи чисельність працівників територіально відокремлених частин : філії, відділень, цехів, інститутів тощо);
- показники обсягів діяльності за минулий звітний рік: товарна продукція, обсяги продажу, вартість наданих замовникам послуг, вартість виконаних науково-дослідних робіт і т.п.
Для характеристики чисельності персоналу та обсягів основної діяльності використати табличні форми і доповнити їх відповідним коментарем.
Я Кулігіна Анна Сергіївна, роботою в магазині Тімберленд, якій знаходиться пр.-т Леніна 212. Він є один з декількох магазинів компанії ТОВ "МТІ". Компанія ТОВ "МТІ" організаційно - правова форма товариство, товариство обмеженою відповідальністю, є частнім комерційної підприємством і здійснює свою діяльність відповідно до Конституції України та чинним законодавством України.
Товариство з обмеженою відповідальністю ТОВ «МТІ» - самостійна юридична особа, зареєстрована за адресою: 04116Україна, Київ, улиця Шолуденко, будинок 3.
Дана організація працює з 1991 року. Звідти здійснюється безпосереднє управління всією структурою організації , а також розташовуються склади , з яких відбувається відвантаження товару в точки роздрібної торгівлі в інших областях. Діяльність компанії – це одяг та взуття.
Асортимент компанії являє різноманітним це взуття жіноче, чоловіче, дитяче, в тому числі одяг для всієї родини, а також різні аксесуари.
Основний вид діяльності - роздрібна торгівля товарами, що поставляються зі складу «Чайка».
Основною метою підприємства є отримання прибутку, а також задоволення запитів споживачів. Магазин «Тимберленд» розташовується на проспекті Леніна . Загальна площа залу становить 72 кв. м. Магазин розташовується недалеко від центру міста поряд з густонаселеними районами. Магазин працює з 10-00 до 20-00 щодня без перерви на обід. Режим роботи дозволяє охопити досить широкий сегмент споживачів.
Незважаючи на те, що площа магазину невелика, в ньому представлений великий асортимент взуття,та догляд за взуттям, одяг чоловічий, аксесуари чоловічі та жіночі. Асортиментний перелік товару налічує близько півтора тисячі видів.
Для стимулювання продажів магазин «Тимберленд» використовує рекламу на радіо, випускає рекламні буклети, а також пропонує знижки на окремі групи товарів.
Розглянемо чисельність персоналу (табл.1).
«Табл.1-Чисельнисть персоналу за 2013-2014 рр.»
|
Показники |
2013 |
2014 |
|
Чисельність на початок періоду |
140 |
180 |
|
Кількість прийнятих на роботу |
50 |
10 |
|
Кількість звільнених |
10 |
60 |
|
За порушення трудової дисципліни |
0 |
0 |
|
За власним бажанням |
2 |
20 |
|
З інших причин |
8 |
40 |
|
Кількість працівників на кінець періоду |
180 |
130 |
Як видно з наведених даних, чисельність в компанії зменшується.
Показники обсягів діяльності за минулий звітний рік в магазині «Тимберленд».
Якщо порівняти обсяг товару 2013 з цим роком (2014) то компанія мало нам замовило товару на 550 менше, у компанії було ціль ще більш асортименту розширити в 2014 р., та зв'язку з тим що нестабільна ситуація в країні, вони свій план призупинили. Товарна продукція відображено в табл.2.
«Таб.2-Обсяг товару»
|
Назва товару |
2013рік |
2014рік |
Різниця |
|
Взуття |
1000 |
800 |
-200 |
|
Одяг |
700 |
500 |
-200 |
|
Засіб по догляду |
200 |
100 |
-100 |
|
Аксесуари |
100 |
50 |
-50 |
|
Всього |
2000 |
1450 |
-550 |
«Таб.3- Обсяги продажу»
|
Назва місяця |
2013 |
2014 |
Різниця |
|
січень |
300 000 грн. |
255 000 грн |
-450 000 грн. |
|
лютий |
420 000 грн. |
280 000 грн |
-120 000 грн |
|
березень |
250 000 грн |
180 000 грн |
-70 000 грн |
|
квітень |
200 000 грн |
150 000 грн |
-50 000 грн |
|
травень |
180 000 грн |
||
|
червень |
220 000 грн |
||
|
липень |
270 000 грн |
||
|
серпень |
320 000 грн |
||
|
вересень |
280 000 грн |
||
|
жовтень |
460 000 грн |
||
|
листопад |
300 000 грн |
||
|
грудень |
280 000 грн |
||
|
3480 000 грн |
-690 000 грн |
Висновок:
У 2013 ми зробили 3480 000 грн, а в 2014 ми йдемо на мінус – 690 000 грн., відбилося через маленький обсяг товару з минулим роком, також затримка товару на митниці, це дуже погано для компанії, та для самого магазину, але ще пів року попереду і ми сподіваємося найкраще..
Завдання № 2
Варіант 1
Пояснить, за яким критеріями працівників відносять до групи професіоналів, фахівців та технічних службовців.
Таблиця 2 – Структура персоналу організації
|
Класифікаційні групи працівників |
Список чисельність працівн |
|
Законодавці |
|
|
Вище державні служби |
|
|
Керівник, менеджери |
70 |
|
Професіонали |
|
|
Фахівці |
10 |
|
Технічні служби |
70 |
|
Працівники сфери торгівлі та послуги |
150 |
|
Кваліфіковані робітники сільського та лісового господарств, риборозведення та рибальства |
|
|
Кваліфіковані робітник з інструментом |
|
|
Робітник з обслуговування, експлуатації та контролювання за роботою технологічного устаткування, складання устаткування та машин. |
|
|
Найпростіші професії |
20 |
|
Загальна спискова численність персоналу |
320 |
До професіоналів відносяться професії, що передбачають високий рівень знань у галузі фізичних, математичних, технічних, біологічних, агрономічних, медичних чи гуманітарних наук.
Професійні завдання полягають у збільшенні існуючого фонду (обсягу) знань, застосуванні певних концепцій, теорій та методів для розв'язання певних проблем чи в систематизованому викладенні відповідних дисциплін у повному обсязі.
До цього розділу належать професії, що вимагають від працівника (з урахуванням кола та складності певних професійних завдань та обов'язків) кваліфікації за:
1) дипломом про вищу освіту, що відповідає рівню спеціаліста, магістра;
2) дипломом про присудження наукового ступеня:
- кандидата наук;
- доктора наук;
3) атестатом про затвердження вченого звання:
- старшого наукового співробітника;
- доцента;
- професора.
До професіоналів відносяться провідні і головні фахівці підприємства (головний інженер проекту, головний конструктор, головний технолог.).
До фахівців відносяться працівники,
Відносяться професії що вимагають знань в одній чи більше галузях природознавчих, технічних і гуманітарних наук.
Професійні завдання полягають у виконанні спеціальних робіт, пов'язаних із застосуванням положень та використанням методів відповідних наук.
До цього розділу належать професії, яким відповідає кваліфікація за дипломом чи іншим відповідним документом:
- молодшого спеціаліста;
- бакалавра;
- спеціаліста, що проходить післядипломну підготовку (стажування, інтернатуру, клінічну ординатуру тощо);
- спеціаліста (на роботах з керування складними технічними комплексами чи їх обслуговування).
До фахівців відносяться працівники, зайняті інженерно-технічними, економічними, бухгалтерськими, юридичними та іншими функціями.
До технічних службовців
Цей розділ вміщує професії, що передбачають знання, необхідні для підготовки, збереження, відновлення інформації та проведення обчислень.
Професійні завдання пов'язані з виконанням секретарських обов'язків, роботою на друкарських машинках чи інших конторських машинах, записами та опрацюванням цифрових даних, обслуговуванням клієнтів (поштове обслуговування, операції грошового обігу, надання довідок, реєстрація чи передавання інформації тощо).
До цього розділу належать професії, до яких може бути застосований рівень кваліфікації "молодший спеціаліст", а також професії, що вимагають повної загальної середньої та професійно-технічної освіти чи повної загальної середньої освіти та професійної підготовки на виробництві
Відносяться працівники, які здійснюють підготовку й оформлення документації, облік і контроль,господарське обслуговування і діловодство (агенти, касири, контролери, діловоди, обліковці, креслярі та ін.).
Планування персоналу - це процес визначення кількісної та якісної потреби організації в персоналі в майбутньому і оцінки того, якою мірою ця потреба може бути задоволена.
При цьому зіставляється наявний персонал організації з його можливою потребою в майбутньому, визначається потреба у наймі, навчанні, перерозподілі, скорочення працівників.
Відповідальність за планування персоналу в компанії бере на себе служба управління персоналом, та категорійний менеджер з персоналу.
1 ) бере участь у виробленні стратегії розвитку організації , аналізує потреби в персоналі з урахуванням планів організації;
2 ) аналізує інформацію про наявному персоналі , розробляє пропозиції щодо більш ефективного використання готівки людських ресурсів , прогнозує наявність персоналу при різних варіантах розвитку організації; працює як на рівні окремих підрозділів , так і на рівні організації;
3 ) аналізує макроекономічну інформацію , законодавство та інформацію про ринок праці і освітніх послуг для забезпечення реалістичності планів по роботі з персоналом;
4 ) пропонує , погоджує , затверджує стратегічні плани по роботі з персоналом та несе відповідальність за їх реалізацію ;
5 ) розробляє форми надання інформації , заявок , планів для полегшення взаємодії між службою управління персоналом , категорійним менеджером та вищим керівництвом ;
6) консультує категорійного менеджера з питань планування персоналу .
Категорійний менеджер у сфері планування персоналу :
1) аналізують можливості виконання планів відділу з урахуванням наявного персоналу;
2) здійснюють власний аналіз кількісного та якісного складу підлеглого персоналу , своєчасно надають інформацію та пропозиції в службу управління персоналом;
3) вносять пропозиції, пов'язані з впровадженням нових технологій або зміною технологічних процесів , вищестоящому керівнику і в службу управління персоналом;
4 ) беруть участь у погодженні планів по роботі з персоналом та їх виконанні після затвердження .
Приклад планування
Для визначення чисельності персоналу керівництво компанії ТОВ «МТІ» використовує декілька способів . Коли відкривається новий магазин , формується його штат на основі досвіду компаній. Обсяг обов'язкових робіт , що припадає на один магазин в перші місяці його розвитку , приблизно однаковий , тому для кожного з них передбачено близько 5 стандартних посадових позицій . Вони розподіляються за типовими підрозділам : керівник, адміністратор і 3 продавець - консультанта.
З часом число клієнтів магазину зростає (коли і як воно збільшиться , в компанії приблизно знають виходячи з власних досліджень ринку ), тому типовий штат потребує поповнення . Наприклад , щоб визначити , скільки потрібно найняти додатковий персонал , в магазині «Тимберленд» використовується показник норми виробітку , який вказує , за який час, та за місяць один співробітник повинен виконати певний обсяг роботи . База норми виробітку складається категорійним менеджером.
У компанії проводиться також і функціональний аналіз , щоб з'ясувати , чи не з'являються у співробітників з часом нові завдання , які їх відволікають від виконання основних . Наприклад , різко зросли продажі взуття в кредит. Всі питання , пов'язані з оформленням документів по таким покупкам , вирішували продавці - консультанти. Незабаром з'ясувалося , що через роботу з паперами у них залишається менше часу на те , щоб виконувати свою основну функцію - спілкуватися з клієнтами та продавати товар . Щоб розвантажити продавців , ввели нову посаду - кредитного менеджера .
Успіху компанії від стимулювання персоналу це економічне, кар’єрний рост,
Неекономічні форми.
Наприклад:
заробітна плата, включає основну (відрядну, почасову, окладну) та додаткову: премії, надбавки; доплати за важкі умови праці, сумісництво, підліткам, за роботу в святкові дні, за понаднормову роботу;
за керівництво бригадою, оплата або компенсація за відпустку, що характеризують оцінку внеску працівника в результати діяльності підприємства. Вона повинна бути порівняна і конкурентоспроможна з оплатою праці на аналогічних підприємствах галузі та регіону. Безумовно, оплаті праці відводиться велика роль, але постійне збільшення рівня оплати праці не сприяє як підтриманню трудової активності на належному рівні, так і зростанню продуктивності праці. Застосування цього методу може бути корисним для досягнення короткочасних підйомів продуктивності праці. Таким чином може відбувається певне накладення або звикання до цього виду впливу. Вплив на робітників лише грошовими методами не може привести до довговічному збільшенню продуктивності праці.
Цілі є другим за «силі» засобом підвищення трудової мотивації працівника.
Цілі:
концентрують увагу і зусилля на визначених напрямках;
можуть служити нормативом, з яким порівнюють результати;
механізм для обґрунтування витрат ресурсів;
впливають на структуру організаційних систем;
відображають глибинні мотиви індивіда й організації.
Проведені дослідження виявили ряд результатів:
при проведенні конкретних, ясних і чітких цілей зростає ймовірність посилення мотивації діяти в заданому напрямку;
при постановці конкретних, ясних і чітких цілей зростає ймовірність посилення мотивації діяти в заданому напрямку;
складні цілі мають самі по собі мотивуючим ефектом, необхідно, правда, дотримання умови, що мета буде прийнята індивідом;
сукупність цілей з грошовою винагородою підсилює ефект.
Цільовий метод (метод управління за цілями) займає значне місце в практиці менеджера. Однак необхідно враховувати ряд характеристик цілей: цілі повинні бути вимірними; реальними; контрольованими; підтримані організацією; їх результати повинні бути однозначні; повинні існувати точні терміни виконання поставлених цілей; а також система їх ранжування.
Системи внутрішньо фірмових пільг працівникам підприємства:
пільгове харчування, установка на підприємстві автоматів для продажу гарячих напоїв і закусок;
продаж продукції підприємства своїм працівникам із знижкою (зазвичай 10% і більше);
повна або часткова оплата витрат на проїзд працівника до місця роботи і назад;
надання своїм працівникам безвідсоткових позик або позик з низьким рівнем відсотка;
надання права користування транспортом фірми;
оплата лікарняних листів понад певного рівня, страхування здоров'я працівників за рахунок підприємства;
Нематеріальні (неекономічні) пільги і привілеї персоналу:
надання права на змінний графік роботи;
надання відгулів, збільшення тривалості оплачуваних відпусток за певні досягнення й успіхи в роботі;
більш ранній вихід на пенсію.
Заходи, збільшуючи зміст праці, самостійність і відповідальність працівника, що стимулюють його кваліфікаційне зростання. Залучення працівників до управління підприємством також підвищує їх мотивацію, оскільки в даному випадку вирішується проблема відчуження їх від підприємства і його керівників.
Створення сприятливої соціальної атмосфери:
усунення статусних, адміністративних, психологічних бар'єрів між окремими групами працівників, між рядовими працівниками та працівниками апарату управління, розвиток довіри і взаєморозуміння всередині колективу;
утворення різних неформальних, функціональних груп працівників (наприклад, гуртки якості), участь в яких формує почуття безпосередньої причетності до справ свого підприємства. Моральне заохочення працівників.
просування працівників по службі, планування їх кар'єри, оплата навчання та підвищення кваліфікації.
Враховуючи всі перераховані способи поліпшення ефективності роботи співробітників можна виділити деякі методи мотивації персоналу.
Класифікація методів мотивації може бути здійснена на організаційно-розпорядчі (організаційно-адміністративні), економічні та соціально-психологічні є однією з найбільш широко поширених. Дана класифікація заснована, на мотиваційної орієнтації методів управління. В залежності від орієнтації на вплив на ті чи інші потреби методи управління поділяються на:
Організаційно-розпорядчі методи мотивації, засновані на директивних вказівках. Ці методи базуються на владної мотивації, заснованої на підпорядкуванні закону, правопорядку, старшому за посадою і т.п., і спирається на можливість примусу. Вони охоплюють організаційне планування, організаційне нормування, інструктаж, розпорядництво, контроль.
В управлінні владна мотивація грає дуже велику роль:
вона передбачає не тільки безумовне дотримання законів і нормативних актів, прийнятих на державному рівні, а й чітке визначення прав і обов'язків керівників і підлеглих, при яких виконання розпорядження керівництва обов'язково для підлеглих.
До організаційно-розпорядчих методів мотивації відносяться:
¾ Професійне зростання та кар'єрний зріст - людям подобається думати, що їхня кар'єра прогресує. Навіть невелике збільшення відповідальності дає позитивний імпульс. Кар'єра - відмінна мотивація. Чим частіше розташовані сходинки службової сходинки, чим різноманітніше титули, тим більше можливостей для безперервного зростання. А безперервне зростання, в свою чергу, сприяє утриманню в компанії досвідченого персоналу. Ця схема працює просто відмінно.
Необхідно працювати над тим, щоб ваші люди завжди мали перед собою кар'єрні цілі і постійно рухалися в їх напрямі - тоді співробітники пропрацюють на підприємстві до пенсії і стануть трудиться набагато ефективніше застряглих на одній посаді. Всі існуючі теорії мотивації говорять про просування по службі та професійному зростанні як про два різних поняття, оскільки перший з чинників діє в рамках однієї, конкретної організації, а другий сприяє зміні місця роботи.
¾ Гнучкий графік роботи: в останні роки поширюється тенденція, пов'язана з бажанням розрядити години пік, яка отримала назву гнучкого графіка роботи. Гнучкий графік роботи - режим, що передбачає обов'язкову присутність на роботі протягом певного періоду часу і відпрацювання встановленої кількості годин на тиждень. Однак працівники самі можуть регулювати час початку та кінця робочого дня. Гнучкий графік роботи дає такі переваги:
Дає можливість працювати саме тоді, коли у людей найбільша працездатність;
Дає можливість співробітникам самим розподіляти робочий час.
¾ Створення команди - одна з найбільш популярних сьогодні стратегій мотивації. Робота в команді під керівництвом лідера - це правильний принцип.
При створенні команди переслідують такі цілі:
Дати відчути співробітникам, що їхній внесок оцінено;
Визнати, що ніяка мета не може бути досягнута без участі всіх, хто працює в цьому напрямку, незалежно від їх положення в ієрархії;
Створити атмосферу поваги та довіри між членами команди;
Забезпечити більш ефективний зв'язок між працівниками.
¾ Прийом поділ влади вже давно використовують багато західних фірм. Компанію перетворюють на акціонерне товариство, а співробітники отримують частину акцій. Тепер вони зацікавлені в її благополуччя та процвітання, адже від цього залежить їхній дохід як акціонерів.
Економічні методи мотивації, припускають матеріальну мотивацію, тобто орієнтацію на виконання певних показників або завдань, та здійснення після їх виконання економічного винагороди за результати роботи. Використання економічних методів пов'язане з формуванням плану роботи, контролем за його здійсненням, а також економічним стимулюванням праці, тобто з раціональною системою оплати праці, що передбачає заохочення за певну кількість і якість праці та застосування санкцій за невідповідне його кількість і недостатню якість.
До економічних методів мотивації відносяться:
¾ Премії: крім заробітної плати повинні бути грошові виплати (премії) за результатами роботи чи спеціальні індивідуальні винагороди як визнання цінності того чи іншого працівника. Начальство виплачує її зазвичай обмеженій кількості працівників за досягнення у праці: раціоналізаторські пропозиції, винаходи, вислугу років, успішну роботу підрозділу та інші. Така премія видається тільки за рішенням роботодавця.
¾ Подарунки: займають особливе місце в системі мотивації персоналу. Вартість подарунка має бути пропорційна значимості досягнень, хоча деякі компанії встановлюють норми вартості в пропорції до зарплати. Але не завжди має сенс орієнтуватися на вартість: найкращий подарунок - це той, який привертає увагу до особистості людини. Люди повинні відчувати, що про них піклуються, тоді вони будуть працювати більш ефективно. Тому в компанії має працювати соціальна програма: путівки для співробітників та їх дітей, матеріальна допомога і т.п.
¾ Доплата за стаж і бонуси: про плинності кадрів прийнято говорити як про негативне явище. Насправді це далеко не завжди так. Буває, що кадрова політика підприємства полягає саме в тому, щоб стимулювати високу плинність, забезпечувати збереження на роботі кращих і догляд неспроможних працівників. В окремих випадках такий підхід економічно виправдовується. Проте, якщо підприємство зацікавлене в тому, щоб співробітники залишалися на своїх робочих місцях, варто передбачити відповідні механізми в компенсаційному плані. Йдеться про доплати за стаж, а також про бонуси. Одним з головних мотиваторів, що стимулюють ефективну працю і прихильність до робочого місця, як уже зазначалося, є надаються роботодавцем можливості для кар'єри, особистісного та професійного зростання.
Сучасна людина (не важливо, чоловік чи жінка), кожні три-п'ять років відчуває потребу в просуванні «наверх». Доплата за стаж роботи в компанії здатна частково вирішити проблему плинності кадрів. Особливо якщо вона супроводжується зміною назви посади, наприклад «менеджер», «старший менеджер», «провідний менеджер» і т. п. Якщо людина знає, що при успішній роботі він раз на два-три роки отримає таке підвищення, то прагнення до зміни місць знижується. Що стосується бонусів, то вони служать дуже приємним, надовго запам'ятовується «сигналом» роботодавця, який показує, наскільки він цінує своїх працівників.
¾ Безкоштовні обіди можуть стати відмінним способом підтримки лояльності співробітників і висловлення їм вдячності за гарну роботу. Багато роботодавців згодні з народною мудрістю, яка говорить, що шлях до серця лежить через шлунок. Керівники використовують досягнення кулінарії не тільки для того, щоб подякувати персонал, але і для зміцнення командного духу.
Соціально-психологічні методи мотивації застосовуються з метою підвищення соціальної активності співробітників. За допомогою цих методів впливають переважно на свідомість працівників, на соціальні, естетичні, релігійні й інші інтереси людей і здійснюють соціальне стимулювання трудової діяльності. До числа таких методів ставляться анкетування, тестування, опитування, інтерв'ю тощо.
До соціально-психологічних методів мотивації відносяться:
¾ Створення сприятливого психологічного клімату в колективі: завдання не таке проста, як може здатися, і часто для її вирішення вдаються до послуг професіоналів - психологів і фахівців з консалтингу.
¾ Поділ успіху: поділ успіху компанії зі співробітниками - це щось більше. Чим вираз вдячності або навіть грошові премії. Коли люди відчувають, що вносять свій вклад у досягнення компанії, вони довше зберігають їй вірність і більш відповідально ставляться до своєї роботи.
¾ Участь в інноваціях: участь в інноваціях - це як би вулиця з двостороннім рухом. Співробітники відчувають, що їм довіряють і їх цінують, особливо коли якісь ідеї приймаються до розгляду або, що ще краще, втілюються в життя.
¾ Відрядження як нагорода: для тих, хто часто їздить у службових справах, відрядження зовсім не нагорода. Але співробітник, весь час сидить в офісі, може зрадіти поїздці як виграшу в лотерею.
¾ Робоче місце: продуктивність та ефективність праці працівників найтіснішим чином пов'язані з умовами їх праці. Все має значення: робочий простір, устаткування, наявність або відсутність кондиціонування повітря, навіть ступінь комфортабельності меблів. Оснащення робочого місця пристроями для зручності та безпеки дозволяє підняти продуктивність праці, зменшуючи незадоволеність роботою і згладжуючи висунуті співробітниками претензії. Це одночасно показує турботу керівництва про здоров'я та безпеку людей, що теж є важливим моральним стимулом.
¾ Соціальний пакет: соціальний пакет як набір послуг має сенс там, де підприємству вигідно, щоб співробітники ними користувалися. Припустимо, якщо офіс фірми незручно розташований, краще забирати співробітників від метро власним автобусом. Це запобіжить запізнення на роботу і частково зніме втому від дороги.
¾ Музика на роботі: музика на роботі - це складне питання. Деяких музика відволікає, іншим, навпаки, допомагає краще працювати. Якщо ви дозволили своїм співробітникам слухати музику на роботі, поцікавтеся, чи всі з цим згодні. В іншому випадку ви повинні обумовити з любителями музики таку гучність, яка не буде турбувати сусідів.
Звичайно, музика зовсім не обов'язкова. Можна проводити щотижневий опитування, щоб з'ясувати, яку музику краще співробітники. Вибране можна включати до кінці робочого тижня з 16:00 до 17:00.
Такий підхід має такі переваги:
У більшості людей в п'ятницю після обіду вже не робочі настрій;
У п'ятницю ввечері в офіс рідко заходять відвідувачі;
Участь у виборі музики дозволяє співробітникам відчувати себе членами колективу.
¾ Корпоративні вечірки: вечірки на роботі також неминучі, як і зміни пір року.
Висновок:
Якщо вони проходять цікаво, то служать відмінним засобом мотивації, даючи людям можливість краще пізнати один одного і трохи повеселитися.
Чи відповідає це емоційним потребам - питання спірне, але в даний час для багатьох саме з роботою пов'язана велика частина спілкування. Для тих, хто любить спілкування, вечірки завжди будуть розвагою і допоможуть більше цінувати свою роботу.
У практиці управління, як правило, одночасно застосовують різні методи і їх комбінації. Для ефективного управління мотивацією я пропоную використати в управлінні підприємством всі три групи методів. Так, використання тільки владних і матеріальних мотивацій не дозволяє мобілізувати творчу активність персоналу на досягнення цілей організації. Для досягнення максимальної ефективності необхідне застосування духовної мотивації.
Відзначається рядом авторів, зростання ролі економічних методів управління в нашій країні пов'язаний, перш за все, з формуванням і вдосконаленням ринкової економічної системи . В умовах ринку економічні методи управління неминуче отримають подальший розвиток, підвищиться дієвість і результативність економічних стимулів, що дозволить поставити кожного працівника й колектив у такі економічні умови, при яких з'явитися можливість найбільш повно сполучити особисті інтереси з робочими цілями. Однак, акцентування уваги на економічних методах стимулювання, часто призводить до зниження уваги до соціально-психологічним аспектам мотивації, визначальним внутрішню мотивацію персоналу .
Слід підкреслити, що сучасні методи мотивації розраховані, з одного боку, на добре освічений персонал, що володіє високою самосвідомістю і свободою вибору. З іншого боку, навчання і самонавчання стає постійному складовому життю компаній, працівники яких мають бути мотивовані до навчання. Всі разом це наводить до створення нового клімату і зміни корпоративної культури організацій у напрямі формування виробничих стосунків на основі принципів загальної якості.
Робітники будуть працювати добре, якщо знатимуть, що компанія має на ринку міцні позиції, її діяльність - суспільно корисна, а місія - висока й гідна. В приємному колективі, атмосфері взаємоповаги та загальної готовності допомагати один одному персонал буде працювати не лише ефективно, але й з насолодою. Особливо продуктивною буде праця працівників, коли очевидна особиста роль у процесі досягнення компанією заслужених висот, відчутна причетність до збільшення обсягів прибутку й підвищення економічної вартості компанії, зростання лояльності споживачів. Від факту наявності оплати.
Штатний розклад кадрової служби дозволяє чітко простежити організаційну структуру компанії (її структурні підрозділи);
- Закріплює штатну чисельність структурних підрозділів та кількість штатних одиниць по кожній посаді (професії);
- Дозволяє простежити систему оплати праці працівників структурних підрозділів;
- Встановлює і закріплює розміри надбавок;
- Полегшує відстеження вакансій і здійснення підбору персоналу на дані вакансії.
Кожна кваліфікаційна характеристика працівника підприємства складається з трьох розділів «Завдання, обв’язки та повноваження», «Має право», «Повинен знати», «Кваліфікаційні вимоги».
У розділі «Має право» окреслені коло прав та повноважень працівника, необхідних для виконання покладених на нього завдань та обов’язків.
У розділі «Повинен знати» наводяться основні вимоги до спеціальних знань, необхідних працівникам підприємства для виконання відповідних типових завдань та обов’язків, а також знань законодавчих актів, положень, інструкцій та інших нормативних документів, методів і засобів, які працівник повинен вміти застосовувати під час виконання посадових обов’язків.
У розділі « Кваліфікаційні вимоги» визначені відповідно до певної посади або групи посад вимоги до освітнього – кваліфікаційного рівня працівника та вимоги до післядипломного підготовки, необхідних для виконання покладених на нього завдань та обов’язків, мінімальні вимоги до стажу, загального стажу роботи. У разі необхідності, з урахуванням специфіки роботи, складу кадрового резерву, можливостей системи підготовки та підвищення кваліфікації працівника і конкурсу, що проводиться при підборі працівників, вимоги можуть бути підвищені з метою призначення на відповідні посади найбільш опитних кандидатів, оновлення та поліпшення складу персоналу.
Особи що не мають відповідної освіти або стажу, встановлені кваліфікаційним вимогам, але мають достатній практичний досвід та успішно виконують завдання та обов’язки, але на зміщення їх посад неможливо , так як є вимоги до вищій освіти.
Виділення кадрової служби ТОВ «МТІ» повинні володіти:
- знання з менеджменту, економіки, фінансів, кадрового менеджменту, екології, соціальних та гуманітарних наук;
- вміння відбирати , аналізувати та узагальнювати інформацію;
- Аналітичним мисленням, розуміння сучасних проблем менеджменту, технологією адміністративної роботи, вміти приймати управлінські рішення.
Керівник кадрової служби повинен володіти державною мовою. Важливою для керівника служби персоналу є :
1.Володіти глибоким знанням теоретичних питань ринкової економіки та вміння їх застосовувати на практиці .
2.Вміння реалізувати плани роботи свого підрозділу.
3.Здатність визначити термін, порядок і послідовність виконання роботи.
Для іншого персоналу відділу кадрів важливим є вміння реалізувати плани діяльності свого функціонального напряму, системазувати, обробляти, аналізувати та узагальнювати інформацію щодо своєї діяльності з метою визначення досягнень та заходів, спрямованих на усунення недоліків у цій діяльності.
ЗАТВЕРДЖУЮ
Посада керівництво
Підпис
Дата , рік
ПОЛОЖЕННЯ
Про кадрову службу
(назва підприємства)
1. Кадрова служба є самостійним структурним підрозділом апарату управління підприємства .
2. Кадрова служба у своїй роботі керується чинним законодавством про працю, наказами і розпорядженнями вищестоящих органів /вказується їх найменування/, розпорядженнями керівника підприємства (установи, організації, фірми) і цим Положенням.
3. Кадрова служба безпосередньо підпорядкована керівнику підприємства (установи, організації, фірми).
4. Структура, штати і положення про кадрову службу, посадові інструкції працівників служби затверджуються керівником підприємства (установи, організації, фірми).
5. Кадрову службу очолює начальник. Усі працівники служби призначаються і звільняються керівником підприємства (установи, організації, фірми) у встановленому для працівників апарату управління підприємства, установи,організації, фірми порядку.
6. Кадрова служба організовує свою роботу на основі єдиноначальності з установленням персональної відповідальності посадових осіб за стан справ на дорученій ділянці роботи і виконання ними визначених завдань. Єдиноначальність поєднується з колегіальним обговоренням питань, що входять до компетенції служби.
7. Кадрова служба має свою круглу печатку з зазначенням свого найменування і найменування підприємства (установи, організації,фірми) та штампи, необхідні в її практичній роботі.
II. Основні задачі і напрямки діяльності
1. Здійснення заходів щодо підбору і розстановки керівних працівників, спеціалістів та службовців підприємства (установи,організації, фірми), забезпечення виробництва робочими кадрами,формування стабільного трудового колективу, зниження плинності кадрів і зміцнення трудової дисципліни. Організація роботи зпитань підготовки, перепідготовки і підвищенні кваліфікації кадрів, проведення атестації керівних працівників і спеціалістів,формування резерву спеціалістів для висування або переміщення на інші штатні посади.
2. З метою забезпечення вищезазначених завдань служба:
- складає за участю інших структурних підрозділів перспективні і річні плани потреби в кадрах усіх категорій персоналу, визначає джерела її забезпечення;
- організовує роботу з комплектування підприємства /установи,організації/ трудовими ресурсами всіх категорій з урахуванням необхідних професій, спеціальностей і кваліфікації;
- організовує прийом на роботу, переведення, звільнення,відпустки особового складу робітників та службовців відповідно до діючих норм, правил, інструкцій і положень;
- оформлює щорічні відпустки працівників;
- веде облік усіх категорій працівників у встановленому діючими нормативними актами порядку;
- формує й організовує підготовку резерву кадрів для висування на керівні посади;
- організовує облік порушень трудової дисципліни;
- аналізує професійний, освітній і віковий склад кадрів, інші соціально-демографічні дані з метою здійснення заходів для подальшого поліпшення кадрового складу робітників та службовців, розробляє відповідний розділ плану соціального розвитку колективу;
- готує розрахунки і заявки на підготовку кваліфікованих робітників і фахівців, укладає договори з цих питань з вищими, середніми спеціальними, професійно-технічними й іншими навчальними закладами, індивідуальні угоди з випускниками вузів, технікумів,профтехучилищ;
- організовує виробничу практику студентів вузів, учнів технікумів і профтехучилищ;
- вносить пропозиції про призначення, переміщення ізвільнення працівників;
- проводить роботу з організації прийому молодих фахівців і робітників, розподілу їх по структурних підрозділах, контролює їхнє працевлаштування і використання, житлово-побутові умови;
- готує необхідні документи для представлення працівників до нагородження державними нагородами, присвоєння почесних звань, присудженню Державних премій, а також по заохоченню робітників та службовців. Веде облік заохочень і нагороджень працівників;
- організовує атестацію й інші види оцінки діяльності керівних працівників і спеціалістів, розробляє заходи щодо виконання рішень атестаційних комісій, контролює їх виконання;
- оформляє, зберігає і видає трудові книжки, вчасно заносить до них необхідні записи;
- готує і видає довідки на прохання працівників про теперішню та минулу трудову діяльність, а також відгуки і характеристики на запит вищестоящих та інших органів;
- готує звіти щодо кадрових питань та надає їх до органів статистики та своїй вищестоящій організації;
- оформляє у встановленому порядку документи для призначення пенсій працівникам та членам їх сімей;
- веде облік військовозобов'язаних;
- організовує проведення соціологічних досліджень, спрямованих на підвищення ефективності кадрової роботи, вирішення інших проблем;
- здійснює працевлаштування працівників, що звільняються, у випадках, передбачених чинним законодавством.
III. Права
Кадрова служба в особі її начальника має право:
1. Контролювати використання робітників та службовців відповідно до їхньої професії, спеціальності і кваліфікації.
2. Вимагати від керівників структурних підрозділів надання інформації про роботу з кадрами, а також інші матеріали, що стосуються комплектування, розміщення, використання й оцінки діяльності працівників.
3. Здійснювати представництво від імені підприємства /установи, організації, фірми/ у державних, суспільних і інших установах та організаціях з питань, що входять до компетенції служби.
4. Брати участь у розробці й вдосконаленні організаційної структури, штатного розпису і т. п. підприємства /установи,організації, фірми/.
5. Вносити пропозиції щодо заохочення а також накладання дисциплінарного стягненням за порушення працівниками трудової дисципліни і правил внутрішнього трудового розпорядку /Статуту/, по розміщенню та переміщенню працівників апарату управління.
6. Контролювати виконання в структурних підрозділах трудового законодавства.
IV. Відповідальність
Начальник кадрової служби, працівники служби відповідно до посадових інструкцій та в цілому служба несуть відповідальність за:
- забезпечення підприємства /установи, організації, фірми/необхідною кількістю робітників, службовців і допоміжного персоналу необхідних професій, спеціальностей і кваліфікації;
- стан обліку і звітності, збереження документів і ведення діловодства по кадрах;
- збільшенню плинності кадрів усіх категорій персоналу та стан трудової дисципліни;
- своєчасне вирішення питань, що входять до компетенції служби, порушених у листах і заявах працівників;
- використання наданих службі прав та невиконання функцій, передбачених дійсним Положенням і посадовими інструкціями.
Розділ II
Організаційно-нормативні акти підприємств
з питань регулювання трудових відносин
1. Правила внутрішнього трудового розпорядку
Правила внутрішнього трудового розпорядку (далі - Правила) - це локальний документ, що забезпечує правове регулювання внутрішнього трудового розпорядку на підприємстві, який передбачає систему трудових правовідносин, що складаються в трудовому колективі підприємства в процесі праці та які сприяють здійсненню прав та виконанню обов'язків усіма його учасниками. За сферою дії Правила поширюються на всіх працівників, які працюють на підприємстві за трудовим договором, незалежно від часу прийняття на роботу, виду виконуваної роботи, посади, віку, статі тощо.
Відповідно до ст. 142 Кодексу законів про працю України ( 322-08 ) (далі - КЗпП України) Правила розробляються власником підприємства або уповноваженим ним органом разом з профспілковим комітетом (іншим представницьким органом трудового колективу, наприклад, радою трудового колективу) на основі типових правил і затверджуються трудовим колективом (зборами або конференцією).
Проведення загальних зборів (конференції) та ухвалення рішення оформляється протоколом, який підписується головою та секретарем зборів (конференції) та скріплюється печаткою підприємства.
Оскільки в даний час (за винятком окремих галузей народного господарства) відсутні типові Правила, то в процесі розроблення Правил на конкретному підприємстві можна скористатися макетом
Правил (додається), який розроблено відповідно до Типових правил внутрішнього трудового розпорядку для робітників та службовців підприємств, установ, організацій, затверджених постановою
Зважаючи на те, що Правила є локальним нормативним документом, їх зміст має не тільки визначатися загальними нормами трудового законодавства, а й враховувати специфіку діяльності підприємства, а також трудових і супровідних їм відносин у сфері виробництва, освіти, науки, медицини тощо.
Зміст окремих положень Правил має не суперечити нормам інших локальних документів у межах підприємства, наприклад, статуту,колективному договору, положенням про структурні підрозділи,посадовим інструкціям і т. ін.
Надалі, за необхідності, до Правил можна вносити доповнення та зміни в тому самому порядку, що й у разі їх прийняття.
Правила є основним нормативним документом для кадрових служб (посадових осіб, які виконують їх функції) у вирішенні ними цілої низки питань, зокрема прийняття, переведення і звільнення працівників, здійснення контролю виконання персоналом вимог Правил, підготовки відповідних розпорядчих документів тощо.
Узгоджено
Посада Підпис Дата.
В компанії відштовхуються таких якостей як професионализм, преданность, порядочность . Ці якості на підприємстві виховують для успіху загальної справи і формування в колективі корпоративної культури. Щоб зберегти лідируючі позиції на ринку, фіриа постійно вдосконалює знання персоналу.
Заохочуються оригінальні думки і нововведення. Чітко усвідомлюється, що кращим стає той, кто шукає влані шляхи до успіху.
На підприємстві ТОВ «МТІ» розроблена різнорівнева система навчання персоналу, відповідно від освітнього рівня і виконуваних функцій. Навчання персоналу проводять висококваліфіковані фахівці.
Підприємство управляє всіма формами навчання і підвищення кваліфікації, завдяки яким співробітник набувають нові знання, уміння, досвід.Таким формами навчання є:
В компанії ТОВ « МТІ» формує кадрову політику де є обов’язкове підготовка кваліфікованого персоналу.
Якщо ТОВ «МТІ» хоче постійно удосконалюватися, щоб зберегти лідируючі позиції на ринку, вона повинна постійно удосконалювати знання персоналу.
Ці задачі вирішують за допомогою розробленої процедури безупинного навчання персоналу фірми, що передачає наступні етапи:
Сума коштів, яку організація витрачає на навчання не афішується, але проводяться якісно
Планування та розвиток кар’єри на підприємстві ТОВ «МТІ» наведемо таблицю для наглядного сприйняття.
|
Термін обіймання посади,роки |
Кваліфікаційне навчання |
|
Друга вища освіта(Фінанс) Самоосвіта |
|
|
5 років |
Навчання в аспірантурі Атестація Вищий учбовий заклад без відриву від роботи Управління трудовими ресурсам |
|
3-5 років |
Атестація Вищий учбовий заклад Управління трудовими ресурсам |
|
2- років |
Самостійне навчання курси менеджера по персоналу |
|
5 років 2роки |
Стажування Технічне училище |
Це є описання того, що має відбуватися чи відбувається з людьми на різних етапах кар’єри.
Навчання менеджерів – будь яка тривала зміна в поведінці , що є результатом набутого досвіду. Навчання та підготовка спеціалістів в компанії ТОВ «МТІ» зазвичай відбувається в три етапи:
Ефективний менеджер стає ключовим чинником у підвищенні ефективності організації. Навчання менеджера має відбутися впродовж усього життя це: спеціалізовані програм спеціальних курсах, тренінги.
Підготовка керівника розпочинається у вищому навчальному закладі, коли здобувається фахова освіта. Справжня підготовка управлінця починається коли людина має професіональний стаж від трьох до п’яті років.
Список літератури
1. Господарський кодекс України
2. Закон України "Про господарські товариства" від 19.09.91 №1576-ХІІ 3. Алексеев А., Пирогов В. Деловое администрирование на практике. – М.: Прометей, 2003. – 450 с.
4. Гавва В.Н. Потенцiал пiдприємства: формування та оцiнювання: Навч. посiб./ В.Н.Гавва, Е.А.Божко.- К.: Центр навч. лiт., 2004. - 224 с.
5. Колпаков В.М., Дмитриенко Г.А. Стратегический кадровый менеджмент. Ч.1: Учеб.пособие. - К.: МАУП, 2002. - 280 с.
6. Корнута О. Особливості управління людськими ресурсами в сучасній організації // Персонал. – 2004. - №8. - С.6-13.
7. Лєщина О.Г. Кадрове планування у системі формування кадрово-управлінського потенціалу підприємств // Персонал. – 2005. - №10. – С.29-31.
8. Маллинз, Лори. Менеджмент и организационное поведение: Учеб. – практ. пособие / Пер. с англ. Т. Цеханович и др. – Мн.: Новое знание, 2003. – 1039 с.
9. Мартыненко Н.М. Основы менеджмента: Учебник/ Н.М.Мартыненко.- К.: Каравелла, 2003. - 496 с.
10. Мельничук Д.П. Кадрова політика в системі соціально-адекватного управління // Вісник Житомирського інженерно-технологічного інституту / Економічні науки. – 2005. – №22. – С.30-33.
11. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.- М.: Дело, 1997. - 704 с.