Будь умным!

У вас вопросы?
У нас ответы:) SamZan.net

Определение и сущность менеджмента М самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности

Работа добавлена на сайт samzan.net:


1. Определение и сущность менеджмента

(М)- самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности, на достижение намеченных целей организации  в ходе любой хоз. деятельности в рыночных условиях путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов, эк. механизма менеджмента.

Специфические особенности М:

  •  Особый вид деятельности, присущий рыночной экономике
  •  М основывается на эк. методах управления
  •  М направлен на достижение эффективной организации труда, на постоянное повышение ПТ, качества продукции
  •  М система гибкого управления

М = наука искусства управления, координации совместной деятельности людей.

2. Виды и уровни менеджмента

Высший уровень осуществляет стратегическое управление, занятый в основном разработкой д/с прогнозов, выработкой политики и менеджеры несут полную ответственность за управление организацией, взаимодействие с внешней средой.

Рук-ли среднего звена координирует и контролирует работу младших рук-лей, об-ют реализацию политики организации, и отвечают за доведение заданий до подразделений и отделов, а также за их выполнение.

Рук-ли нижнего звена находятся над рабочими, координируют работу исполнителей и занимаются ежедневными операциями и действиями.

менеджер должен обладать 3 видами знаний и умений:

  1.  Технические, т.е. умение использовать технику в опред-й сфере
  2.  Общественные, т.е. способность к общению, мотивированию людей
  3.  Концептуальные, т.е. способность координации и интегрированию людей, и ведению организации в целом

Виды разделения труда:

  •  Вертикальное
  •  Горизонтальное – колич. и кач. специализация, и дифференциация трудовой деятельности

Горизонтальное:

  •  Функциональное
  •  По товарно отраслевому признаку
  •  Квалификационный

№3) Характеристика деятельности и ролей менеджера

Роль – набор определенных поведенческих правил, соответствующих определенному учреждению или конкретной должности.

У. Минсберг выделяет 3 группы роли:

1) межличностные:

* главного руководителя, т.е. менеджер, выполняет роль социального  характера

* лидера, т.е. менеджер, выполняет след управленч действия:

-активизация деятельности персонала

-стимулирование и мотивация

-работа с кадрами,спос-ыми возглавить подраздел в орг-ции

2) информационные:

* приемника информации

* распространителя информации

* представителя информации

3) связанные с принятием решений:

* ведущего переговоров

* устраняющего нарушения

* распространителя ресурсов

* предпринимателя

Виды деятельности менеджера:

-аналитическая

-исследовательская

-проектная

-диагностическая

Формы работы менеджера:

-методическая

-руководящая

-воспитательная

№4) Особенности управленческого труда

Управленческий труд – вид общественного труда, задачей которого является обеспечение целенаправленной, скоординированной деятельности, как отдельного сотрудника, так коллектива в целом.

Особенности его:

  •  Носит информационный характер
  •  Он участвует в создании материальных благ не прямо, а через труд других людей
  •  Результат его - управленческое решение
  •  Результат труда можно измерить напрямую только для специалистов и технических исполнителей
  •  Нелимитированность рабочего времени
  •  Работа менеджера не имеет четкого завершения

Успехи организации:

  1.  Выживание организации
  2.  Результативность и эффективность
  3.  Производительность
  4.  Практическая реализация
  5.  Ориентация на потребителя
  6.  Объединение сотрудников
  7.  Руководство на основе ценностей
  8.  Последовательность при реализации решения

№5) Эволюция мен-та. Характ. черты и стадии развития школы научного управления.

Ф.Тейлор, его научный труд, принципы научного управления.

В основе теории управления по Тейлору лежат 4 научных принципа:

  •  Научное исследование каждого вида труда
  •  Отбор менеджеров и рабочих на основе научных критериев
  •  Совместная работа менеджеров и рабочих по внедрению научной организации труда
  •  Справедливое и равномерное распределение обязанностей и ответственностей между рабочим и менеджером

Основные 3 проблемы в управлении:

  1.  Нормирование труда
  2.  Роль менеджера в организации
  3.  Вознаграждение и стимулирование

Г.Гант

Цель: усовершенствовать механизмы функциониров-я п/п на основе обновления систем формиров-я задач, и распределения премий.

Он разработал систему з/пл с элементами повременной и сдельной.

Фил Гилберт. Обосновал способы оптимального выполнения работы с использованием хронометража в движении.

Г. Эмирсон. Его труд включает 12 принципов научного управления:

  1.  Четко поставленные цели и задачи
  2.  Здравый смысл
  3.  Компитентная консультация профессионала и усовершенствование работы на основе рекомендации
  4.  Дисциплина
  5.  Справедливое отношение к персоналу
  6.  Полный и постоянный учет
  7.  Диспетчеризация
  8.  Оптимальность нормы и расписания
  9.  Нормализация условий
  10.  Нормирование операций
  11.  Наличие письменных инструкций
  12.  Вознаграждение

№6) Эволюция менеджм-та. Администрат (классич) школа мен-та

Целью этой школы было создание универсальных принципов управления. Она затрагивала 2 основополагающих аспекта, один из них разработка рациональной структуры управления организации, а во-вторых, разработка универс-х ф-ций управления.

А. Файоль

Выделял 5 функций управления:

  •  Планирования
  •  Организации
  •  Мотивации
  •  Контроля
  •  Координации

Он считал, что эффективное управление эффективно лишь при соблюдении нескольких основных правил.

14 принципов:

  1.  Разделения труда
  2.  Власть и ответственность
  3.  Дисциплина
  4.  Единоначалье (об-ет единство точки зрения, действия и распорядительство)
  5.  Единство руководства
  6.  Подчинение частных интересов общим
  7.  Централизации
  8.  Скалярная цепь (начальника)
  9.  Порядок
  10.  Справедливость
  11.  Стабильность рабочего места
  12.  Вознаграждение персонала
  13.  Инициатива
  14.  Кооперативный дух

Макс Вебер

Он сформулировал идеальную модель бюрократии. Основные ее задачи состоят в следующем:

  1.  Работа людей и подразделений должна быть разделена на рутинные четко обозначенные задачи
  2.  Вся деятельность сотрудников и подразделений должна быть формализована
  3.  Все уровни власти и управления должны определяться многоступенчатой пирамидой власти
  4.  Продвижение по службе должно основываться на аттестации, экзаменах
  5.  Все поощрения и наказания производится по стандартам, процедурам и не должны учитывать личность подчиненных
  6.  Все сотрудники должны быть уверены, что будут работать в организации всю жизнь, если посветят ей себя полностью

№7) Эволюция мен-та. Школа человеч отнош-й и поведенч-х наук

Х. Манстерберг

Он сформулировал основные положения и принципы отбора на руководящие должности, предложил использовать тестирование для работников при подборе кандидатов.

М.Ф. Фаллет

Выдвинула идею гармонизации труда и капитала, а также объединения 3-х школ, в плане стимуляции персонала, делая упор на человеческий фактор.

Э.Мейо

Установил, что не условия труда, не з/пл, не другие воздействия не оказывают такое воздействия на производительность труда, как особое отношение, сложившиеся в группе.

Представители школы поведенческих школ:

Р. Майкерт, Д.МакКлеланд, Герцберг.

Целью этой школы было повышение эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов, которые являются главными ресурсами организации. Школа сосредоточила внимание на изучении и создании условий для наиболее полной реализации способностей и потенциала каждого работника.

№8) Эволюция мен-та. Современные подходы к управлению п/п

Классическая школа, или школа науки управления.

Основные заслуги:- развитие количественных методов в помощь руководителям, принимающих решение в более сложных ситуациях.                                                                    -возможность применения моделей для более глубокого понимания управленческих проблем.

Подходы:

  •  Процессный подход к управлению.

Управление  рассматривается, как процесс, являющийся суммой всех функций управления. Связующими элементами в процессе являются принятие решения  и коммуникации.

  •  Системный подход
  •  Ситуационный подход

Признает, что, хотя общий процесс одинаков, специфические приемы, которыми пользуется руководитель, могут значительно отличаться и зависит это от конкретной ситуации, сложившейся в данное время.

Методология этого подхода представлена как 4-хшаговый процесс:

  1.  Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые уже доказали свою эффективность
  2.  Руководитель должен предвидеть вероятностные последствия от применения определенной методики
  3.  Руководитель должен правильно оценить ситуацию
  4.  Руководитель должен уметь увязать конкретные приемы, вызывающие наименьший отриц. эффект с конкретными ситуациями

№9) Понятие «система»

Система - множество элементов, находящихся в отношениях друг с другом и образующих определенную целостность.

Элемент – простейшая, неделимая часть системы.

Подсистема – совокупность взаимосвязанных элементов, способных выполнять относительно независимые функции, направленные на достижение общей цели системы.

Связи в системе обеспечивают возникновение и сохранение целостных свойств системы.

Связи характеризуются направлением, силой, равноправием или характером, местом приложения.

Бывают: первого порядка, второго, третьего. Предполагают упорядочен и непрерывные связи.

Отношения -  заранее заданные условия взаимосвязи между элементами.

Структура – внутренняя форма, отражающая определенные взаимосвязи, взаимное распределение основных частей системы, ее строение.

Вход                                     Процесс                             Выход

Вход – воздействие внешней среды на систему

Выход – воздействие на внешнюю среду

Процесс – функционирование системы

Состояние элементарной сист – множество существующих свойств, которыми обладает система в данный момент времени.

Поведение системы – хар-ует состояние системы из одного в другое.

Равновесие системы – способность системы в отсутствии внешних возмущающих факторов (воздействий) сохранить свое состояние долго.

Устойчивость состояния системы – способность системы возвращаться в состояние равновесия после того как была выведена из него под влиянием внешних возмущающих факторов.

Развитие системы – направленное закономерное изменение.

Классификация систем

1.По степени сложности:

- простые;

-сложные;

-очень сложные.

2.По характеру поведения:

- детерминированные (составные части взаимод-т четко определенным образом);

- стохастические (вероятностные);

3.По отношению к внешней среде:

- открытые (обмен с внешней средой);

- закрытые (изолированные);

4.По признаку изменения системы в зависимости от фактора времени:

- статические (остаются неизменными);

- динамические;

5. По однородности входящих в нее элементов:

- гомогенные (состоит из однородных элементов и допускается взаимозаменяемость);

- гетерогенные ( состоит из разнородных элементов не взаимозаменяемы);

6. По степени организованности:

- хорошо организуемые (возможность четко определять элементы системы, их взаимосвязь);

- диффузные (плохо орг-е);

- самоорганизующиеся (саморазвивающиеся).

№10) Организация как система

  1.Целостность- изучение отдельных частей системы не может обеспечить адекватное представление о ней. Эффект целостности называется эмержентность.

Двойственным по отношению к свойству выступает свойство независимости.

Прогрессирующая факторизация- стремление системы к возрастанию степени независимости элементов.

2.Энтегративность – объединение в коалицию.

3.Комуникативность

4.Иерархия

5.Историчность

6.Самоорганизация (способность противостоять случайным воздействиям, адаптируются к внешнему окружению, не изменяет при этом свою структуру)

7.Эквифинальность (предельные возможности системы)

  •  Для создания организации необходимо не менее двух людей
  •  Наличие цели
  •  Желание достичь этой цели

Схема организации:

СУ

ОУ

Организация определена как открытая целостная система, состоящая из многочисленных взаимозависимых частей тесно переплетающихся с внешним миром.

Субъект управления- управляющая подсистема.

В основе управления лежит единство объекта.

№11) Внутренняя и внешняя среда организации.

Внутренняя среда соц. орг.:

  •  Миссия и стратегия;
  •  Цели и задачи;
  •  Структура организации, характеризующая состав подразделений, подчиненность и взаимод.
  •  Технология и технологическая оснащенность;
  •  Финансовая оснащенность;
  •  Информационная система;
  •  Бизнес процессы представляет собой систему последовательных, целенаправленных и

регламентирующих видов деятельности, в котором посредствам управляющего воздействия и ресурсов входы процессов преобразуются в выходы.

  •  Степень управления;
  •  Организационная культура.

Внешние факторы:

  •  Среда прямого воздействия; (поставщики, законы и государственные учреждения, потребители, конкуренты)
  •  Косвенного воздействия; (технологические факторы, состояние экономики, социокультурные факторы (традиции), политические факторы, отношение с местным населением, экологические факторы)

Общие характеристики внешней среды:

  1.  Взаимосвязь факторов внешней среды
  2.  Сложность внешней среды – число факторов, на которые должна реагировать организация, а также уровень их вариантности
  3.  Подвижность среды – скорость, с которой происходят изменения во внешней среде
  4.  Неопределенность внешней среды – количество информации, которой располагает организация и степень уверенности в ней.

№12) Жизненный цикл организации

Жизненный цикл – совокупность стадий, которые проходит организация за период своего существования.

1-рождение

Цель организации – выживание, руководство одним лицом.

Основная задача – выйти на рынок.

Орг-ция труда направлена на максимальное получение прибыли.

2-детство и юность

Гл цель – кратковрем прибыль и ускорен рост.Руководство жесткое.

Осн зад– укрепление своих позиций и завоевание своей части рынка.

Орг-ция труда основ на раздел, кооперац и учете индивид-го рез-та.

3-зрелость

Гл цель – систематически сбалансированный рост и создание имиджа, децентрализация.

Осн задача – развитие направлений деят-ти, завоевание рынка.

4-старение и возрождение организации

Главная цель – сохранение достигнутой результата, руководство основывается на координации действий.

Основная задача – стабильность.

Организация труда основана на участии в прибыли.

Основная задача на стадии возрождения – омоложение организации, развитие инновац. видов деятельности.

Организация труда – научная.

Все этапы можно разделить на 2 группы:

*статистическое состояние организации (детство и гибель)

*динамическая группа (все остальные)

Принципы статистического состояния организации:

  •  Приоритета цели
  •  Приоритета функций над структурой
  •  Приоритета субъекта управления над объектом

Принципы динамического состояния организации:

  •  Приоритет персонала
  •  Приоритета структур над организациями
  •  Приоритета объекта над субъектами

№13) Понятия зав-ти, закономерности и закона. Законы орг-ции.

Зависимость – наличие связи между определенными предметами, процессами или явлениями.

Закономерность указывает на то, что зависимостей несколько и они объективны и устойчивы.

Закон – система общих, устойчивых, повторяющихся закономерностей.

                                                    Законы

                           Объективные                                         Субъективные

    Универсальные                       Специфические

Основополагающие Фоновые

Основополагающие законы

Закон синергии:

Для каждой организации существует такой набор ресурсов, при котором её потенциал всегда будет либо существенно больше , либо существенно меньше.

Потенциал организации, т.е. возможность расширения объемов производимого продукта, повышение производительности труда может изменяться 2-мя способами:

*пропорционально объему привлекаемых ресурсов

*скачкообразно

Процесс резкого резонанса называется синергией. Она м/б как положительной, так и отрицательной.

Выделяют структурный синергизм. Эффект в этом случае возникает в результате объединения ресурсов 2 организаций.

Управленческий синергизм – организация, присоединяющая в себе другую более эффективно управляет благодаря умениям, способностям менеджеров, использованию передовых методов управления.

Закон самосохранения:

Каждая организация стремится сохранить себя как целое и использует для достижения этого весь потенциал.

Может предпринимать следующие действия:

  •  Создание резервных денежных фондов
  •  Страхование рисков организации
  •  Диверсификация деятельности организации
  •  Разработка и внедрение новых технологий
  •  Совершенствование системы управления персоналом и системы кадрового менеджмента

Закон развития:

При прохождении каждого этапа жизненного цикла каждая организация стремится достичь наибольшего суммарного потенциала.

Закон информированности:

Чем больше информации о внутренней и внешней среде располагает организация, тем больше вероятность её устойчивого развития.

Закон единства, синтеза и анализа :

Каждая организация стремится обеспечить наиболее экономный режим функционирования, в результате постоянного изменения своей структуры или функции.

Закон пропорциональности :

Каждая организация стремится сохранить в своей структуре все необходимые элементы, находящиеся в заданном соподчинении.

Специфические законы организации ( законы социальной организации )

Закон своеобразия

Закон социальной гармонии:

Для каждой организации развития социальной сферы увеличивает производительность труда.

Закон оптимальной загрузки

Закон эффективного восприятия и запоминания информации

Закон эффективного осмысления

Закон доходчивости информации:

Доходчивость увеличивается в результате использования нескольких форм передачи информации.

№14) Функции и принципы управления

Функция управления – совокупность относительных однородных по некоторому признаку действий, направленных на достижение опр-ной цели.

Общие ф-ции (не связанные со спецификой объекта управления)

  •  Функция планирования – вид управленческой деятельности, направленная на постановку цели и разработку программы её достижения.
  •  Ф-ции организации – направлена на обеспечение достижения цели.
  •  Координация – вид деят-ти, обеспечивающий координиров-е действий, согласованию всех управленческих функций и действий и непрерывность процесса управления.
  •  Мотивация – целью является активизация деятельности отдельного человека и группы людей.
  •  Контроль – основной задачей является учет результата работы, их коммерческая и качественная оценка.
  •  Регулирование – в результате её реализации осуществляется удержание деятельности организации на заданной траектории.
  •  Руководство – целью является определение общего замысла управления и обеспечение необходимой направленности развития.

Специализированные (частные) функции – определяются по принадлежности управления к деятельности организации в целом или конкретным стадиям производственного процесса.

Принципы мен-та сформулированы Эмерсоном, Анри Файолем (1914).

Современные принципы управления :

*общие   

*частные

Общие принципы управления:

  •  Принцип системности
  •  Принцип многофункциональности, в соответствии с которыми менеджмент охватывает различные аспекты деятельности
  •  Принцип ориентации на ценности
  •  Принцип интеграции или учет и согласование различных способов отношений и взглядов сотрудников и внешних воздействий в единую систему менеджмента.

К частным относятся :

  •  Принцип сочетания централизации и децентрализации
  •  Принцип научного подхода
  •  Принцип иерархичности и обратной связи
  •  Принцип мотивации
  •  Принцип устойчивости и гибкости системы управления
  •  Принцип законности

№15) Сущность и осн элементы функции орг-ции в мен-те.

В орган-ой деят-ти выд-ют направления:

  1.  Определение норм-ой управляемости
  2.  Взаимоотношение полномочий и ответственности
  3.  Формирование орган-ой структуры предприятия

Основные элементы функции организации:

  1.  Разделение труда, это есть специализация:

- рутинная реализуется по средствам дробления и упрощения рутинных произв-ых и канцелярских задач

- специализация, базир-ся на знаниях появилась в рез-те развития спец. знаний и техн. средств,в рез-те  чего появились такие специалисты как плановики, финансисты, маркетологи и т.п..

    2) департаментализация, процесс группировки подобных и логически связанных действий в отдельные подразделения, отделы с определенным штатом сотрудников и набором заданий.

       - функциональная

       - девизиональная ( по потребителям , по геог-ому признаку)

    3) построение организ-ой иерархии, связано с понятием делегирование власти, кот. включает в себя распределение заданий между исполнителями; определение прав и предоставление полномочий и определение ответственности.

    4)  координация- объединение отдельных людей и произв-ых единиц и проверка их эффективности.

№16) Стр-ра управления орг-цией и принципы ее построения

ОСУ – это упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных эл-тов обеспечивающих функционир-е организ-и как единого целого.

ОС сост. из:

1) звеньев или отделов, или отд. работников;

2) связей (верт., гориз.) – линейные и функциональные.

Соотв-но связям исп. такие понятия как полномочия линейного, штабного персонала и функц-ные полномочия.

Линейные полномочия  - руководители решают все вопр. разв-я своих орг-й и подразделений, и отдают распоряж-я, обязательные для выполнения др. членами подразделения.

Штабные полномочия – право давать рекомендации, советовать, помогать, но не приказывать.

Функцион-ые полном - совмещение лин. и штабных полномочий.

Общие хар-ки ОСУ:

1. При осущ. любой деят-ти ОСУ обеспечивает координацию функций менеджмента;

2. Стр-ра чётко определяет должностных лиц, их права, ответственность и полномочия;

3. Стр-ра конкретной организ-и определяет манеру поведения её сотрудников;

4.  Нацелена на эффективность деятельности организации.

Осн. принципы формир-я орг-ной стр-ры упр-я:

1. Первичность ф-й упр-я и вторичность самой стр-ры – в 1-ю очередь важны бизнес-процессы орг-ции (производственная стр-ра).

2. Целесообразное число звеньев управл-я и макс. сокращ-е вр. прохожд-я инф-и от высш. руководства к исполнителям.

3. Чёткое обособление составных частей орг-ной стр-ры.

4. Принцип адаптивности.

5. Предоставл-е полномочий на реш-е вопр-в тому подраздел-ю, кот. располагает большей инф. по этому вопр.

6. Принцип централизации принятия стратегич реш-й при одновр-ной передаче на макс низкий уровень реш-я тактич-х и операт-х задач.

7. Принцип экономичности.

№17) Иерархический тип структур управления

Бюрократическая (иерархическая) СУ хар-ся высокой степенью раздел-я труда, развитой иерархией упр-я, развитой цепью команд, наличием многочисл. правил и норм повед-я сотрудников, а также подбором кадров по деловым и проф. кач-вам.

Типы бюрократических структур:

- линейные ОСУ;

- функциональные ОСУ;

- линейно-функциональные ОСУ;

- линейно-штабные ОСУ;

- дивизиональные ОСУ.

Линейная ОСУ построена на принципах единоначалия и центризма. Могут быть многоуровневые и плоские.

Преимущества: чёткость и единство распорядительства, согласованность действий исполнителей, простота управл-я, чётко выраженная ответ-сть, оперативность в принятии реш-й и личная ответ-сть руководителя за реализ-ю реш-я.

Недостатки: выс. проф. требования к руководителю, перегрузка инф-ей, множество контактов с подчиненными, концентрация власти в верхушке управл-я.

Функциональные ОСУ реализуют принцип раздел-я и закрепл-я ф-й управл-я м/у структурн. подраздел-ями, предусм-ют подчин-е каждого лин. подраздел-я нижнего уровня сразу нескольким руковод-ям вышестоящего ур.

Преимущества: выс. специализ-я руковод-ей; освобожд лин. руковод-ей от реш-я спец. вопросов; стандартизация и формализация реш-й, явлений; уменьш-е потребности в специалистах широкого профиля.

Недостатки: двойное подчин-е для исполн-лей; увелич. вр.

принятия реш-й; больш. заинт-ть руковод-ей в реализ-и своих целей; трудность поддерж-я пост взаимосв м/у структ подраздел-ми; структура трудно реагирует на изм-я.

Лин.-функциональная и лин.-штабная СУ

Преимущества: сниж-е загрузки лин. руковод-ей; повыш-е кач-ва приним-ых реш-й за счет привлеч. специалистов; совместное принятие реш лин. и функцион-го руковод-ей.

Недостатки: рост штата и увелич. в связи с этим расходов; конфликты линейных и функц-ых руковод-ей; сложность вертик-ых коммуникаций и нечеткость процедур принятия реш-й.

Дивизиональные ОСУ предст собой сов-ть самост-ых подразд-й (предприятий) входящих в организ-ю, пространственно отдаленных друг от друга, имеющих собств. сф. деят-ти, а также самост-но реш-их некот. произв-ые и хоз. вопросы.

Могут быть построены:

1) с исп-ем территориального подх. – каждое из предпр-й специализ-ся на вып. опр. прод. с учетом нужд отд. региона;

2) при продуктовом подх. – каждое из вход-их подразд-й сосредоточено на вып. какого-то конкр. прод. для всех террит. и для всех протребителей;

3) с исп-ем рыночного подхода (ориентри-е на покупателя).

Преимущества: четкое разгранич. ответ-сти; выс. гибкость и адаптивность стр-ры; высокая самост-ть подразд-й; простота коммуникац. связей; выс. мотивация персонала.

Недостатки: выс. потребность в руководящих кадрах; увылич. затрат засчет дублирующих ф-й; сложность осущ-я единой политики; слабый энергетический эффект.

№18) Органический тип структур управления

Разновидностью органич. структур явл.:

- Проектные стр-ры;

- Матричные стр-ры;

- Программно-целевые стр-ры;

- Бригадные формы орг-и пр-ва.

Проектные стр-ры формир-ся при разработке организацией проектов, охватывающие любые изм-я в системе.

Преимущества: выс. гибкость и адаптивность стр-р; снижение риска ошибочных реш-й; проф. компетенция структурных подразд-й; четкое разграничение сфер ответ-ти; целевое руководство проектом на основе принципа единоначалия.

Недостатки: затрудненные механизмы координации; возм-ть возникновения конфликтных ситуаций; сложность контроля за проектом в целом.

Матричный тип

Преимущества: четкое разграничение; высокая гибкость осн. подразд-й; хоз. и администр. ответ-ть подразд-й, их самост-ть; высокая квалификационная специализация; благоприятные условия коллективного стиля руководства.

Недостатки: выс. требования к коммуникациям; необходимость и опасность компромиссных реш-й.

№19) Выявление структурных проблем

Основные симптомы неэффективных организационных структур управления:

1.низкая мотивация

2.запоздалое и неправильное решение

Важнейшая информация поступает с опозданием сотрудника.

Наблюдается изолирование лиц, принимающих решения в своих строительных подразделениях, что связана с плохой координацией действий .

Наблюдается перегруженность лиц принимающих решения из-за неспособности передать часть своих заданий на нижний уровень.

3.Конфликты и слабая координация. Отдельные сотрудники имеют конфликтные цели не связанные с общей политикой организации.

4.Рост расходов. Имеется слишком много канцелярской работы и процедур отвлекающих от основного производственного процесса и требующих дополнительных административных расходов.

5.Неодекватная реакция на изменение обстоятельств.  

№20) Проектирование организац-х структур

При проектировании организационной структуры должен выполняться ряд требований:

Оптимальность,Операт-ть,Надёжн,Эконом-ть,Гибкость,Устойч-ть.

Проектир организа-х стр-р строится на осн взаимодейств-х м-в:

1.метод аналогий – сост в примен организац-х форм и механ-ов управления, кот оправдал себя в орг-циях со сходными парам-ми

2.экспертно-аналитический мет проектир-я - состоит в обследов и аналитическом изучении организации группой консультантов специалистов с привлечением работников подразделений, а также выработкой рекомендаций по совершенствованию или перестройке структуры исходя из рациональных принципов, способов.

3.метод структуризации цели - предс-ет собой постановку целей, выработку системы целей и последующую увязку этих целей с функциями управления.

Выполняются след-ие этапы:

-разрабатывается «дерево целей»

-выполняется экспертный анализ предлагаемых вариантов орг-ной структуры т.е. орг-ного обеспечения достижения целей, соблюдения принципов построения структуры и определение отношений руководства и подчинения.

-составления карт ответственности  и прав за достижение целей.

4.метод организационного регулирования - пред-ет собой разработку формализованных отображений  распределения прав и ответственности организации.

Процесс разработки или изменения структуры- это организационная схема, которая включает в себя:

-разделение труда

-группировка отдельных рабочих процессов

-создание непрерывной цепи команд

-определение нормы управляемости

-увязка централизации и децентрализации

-формализация    

№21) Значение и принципы функции планирования

Планирование- одна из функций менеджмента, которая состоит в стремлении заблаговременно учесть все внутренние и внешние факторы для развития и функционирования предприятия.

Процесс планирования включает в себя определения конечных и промежуточных целей, определения задач, решение которых необходимо для достижения целей, определение средств и способов решения этих задач  и определение ресурсов, их источников и способов распределения.

Основными задачами планирования является получение максимальной прибыли и осуществление важнейших функций.

  1.  Принципы единства планов
  2.  Принцип участия

Каждый член экономической орг-ции становится участником плановой деят-ти независимо от должности и выполняемой им функции.

Планирование основанное на этом принципе называется партисипативным

  1.  Принцип непрерывности планирования

Т.е. процесс планирования должен осуществляться на предприятии постоянно в рамках установленного цикла и разработки плана должны непрерывно приходить на смену друг другу.

4. Принцип гибкости

Заключается в придании плана и процесса планирования способности менять направленность из-за непредвиденных данных обстоятельств.

5. Принцип точности

Применение планирования на предприятии создаёт преимущества:

  1.  Даёт возм-ть использования будущих благоприятных условий.
  2.  проясняет возникающие проблемы
  3.  Улучшает координацию действий
  4.  Обеспечивает необходимость каждой информации
  5.  Способствует более эффективному распределению ресурсов
  6.  Улучшает контроль

№22) Типы и виды планов

1. В зав-ти от степени неопределённости плановой деят-ти. Система планирования в организациях выделяют 2 типа планов:

      1) те которые действуют в предсказуемой среде и не имеют недостаточной информации.

      2) предполагает  недостатком информации  и неопределённость  во внешней среде , т.е. вероятностные системы.

Варианты вероятных систем могут быть различны:

      А) Планирование, основывается на системе жёстких обязательств.

      Б) Планирование под личную ответственность.

      В) Планирование приспособлений к случайным обстоятельствам.

Являются промежуточным между А и Б.

2. В зависимости от временной ориентации основных идей планирования:

* прошлые* настоящие* будущие

1. Реактивное планирование (нацелен только в прошлое).

2. Неактивное (приспособлено только к настоящему).

3. Преактивное (предпочитает смотреть только в будущее)

4. Интерактивное ( ориентирует на взаимодействие всех лучших )

Основные черты:

  1.  Основано на принципе участия
  2.  Предполаг чего будущее подвластно контролю
  3.  Основная цель- планирование будущего

3. В зав-ти от времени периода, охвачен-го плана:

  •  Долгосрочное планирование (10-25 лет)
  •  Среднесрочное
  •  Краткосрочное

4.По иерархическому признаку:

* стратегический:

- общий план

- носит оптимальный характер

- касается основных приоритетов направлений деятельности организации

-разрабатывается на высшем уровне

-носит длительный период

* тактический план- составляется для реш стратегич целей с учётом конкретных тактических действий. Разраб-ся средний и высший уровень.

* оперативный план- решение конкретных технических задач разработанных на системе уровня, имеет короткий период и узкую сферу действий.

№23) Целенаправленность управления

 Миссия организации - сформулированное утверждение, относительного того по какой причине и для чего существует организация, это философия организации, смысл существования, которые выделяют организацию среди подобных организаций.

Основная задача заключ в выявлении основной задачи предприятия и подчинении всей деятельности  организации в режиме этих задач.

В формулировке миссии отражаются  следующие аспекты:

  •  Предполагает продукты или услуги
  •  Место, роль в системе рыночных отношений
  •  Цели организации
  •  Использованные технологии
  •  Внешний имидж организации

Цель - конкретное сост-е отдельных характ-к орг-ции, достиж-е кот явл для неё желательным и на достиж кот направленна вся деят-ть.

Цели могут быть:

  •  Долгосрочными
  •  Среднесрочные
  •  Краткосрочные

По функциональным областям:

  •  Рыночные
  •  Производственные
  •  Организационные
  •  Финансовые

В зависимости от уровня:

  •  Цели организации
  •  Цели подразделения
  •  Цели отдельных групп
  •  Цели отдельного работника

Основные характеристики цели:

  •  Конкретность и измеримость
  •  Ориентированы во времени
  •  Достижимость цели

№24) Сущность и необходимость стратегич управления. Содерж-е и взаимосвязь осн понятий стратегич-го управл-я

В общем плане стратегическое планирование (СУ) предст-т собой  деят-ть, кот сост в выборе образа и сферы действий по выполнению долгосрочных целей орг-ции в постоянно меняющихся условиях.

Организация, осуществляющая стратегическое планирование исходит из следующих предпосылок:

  1.  Вид деят-ти, сост в реализации выбранных перспект-х целей.
  2.  Процесс по средствам которого, осуществляется взаимодействие организации с внешней средой.
  3.  СУ- основной источник проблем вне организации
  4.  Орг-ция должна иметь возм-ть  своеврем распознать проблемы.
  5.  Управленч р-ция на опасности и угрозы д/следов до их появлен.
  6.  Текущее управление есть продолжение СУ и оно должно осуществляться в рамках действующей стратегии организации.

Основные  недостатки системы управления:

  1.  Не даёт точного понятия будущего
  2.  Не м/б сведено к набору определённых правил , процедур, схем.
  3.  Требуются большие затраты времени и ресурсов для того чтобы начать процесс стратегического управления.

Потенциал организации

Под потенциалом понимают совокупность возможностей организации по выпуску продукции или услуг.

Возможность организации определяемая ресурсами.

Стратегия организации

Система мер, рассчитанная на перспективу и обеспечивающая достижение намеченных организацией конкретных целей.

От действующей стратегии зависит реализация потенциала организации . Высокий потенциал организации позволяет реализовать круг возможностей стратегии, сделать их более активными.

Конкурентоспособность организации

Возможность обеспечить лучшее предлагаемое по сравнению с конкурирующей фирмой противостоять конкуренту.

№25) Анализ внешней и внутренней среды

1. PESTанализ макроэкономической среды

2. Анализ микроокружения М.Портера, включающий исследования 5 конкурентных сил

3. SWODанализ

4. Анализ 5*5

1. PEST анализ макроэкономической среды

Следующие компоненты среды:

  •  Политические
  •  Экологические
  •  Социальные
  •  Технологические

Факторы

Что даёт угрозу

Что даёт возможность

Политические:

- налогов регулир-е

- законод-ство по охране окруж среде

- система контрольных цен и их регул-вание

Экономич факторы:

- экономич-е состояние отрасли в целом

- уровень цен на заменяющее сырьё

-производит-ть труда

Социальные:

- покупательская способность клиентов

- требов потр-еля к вашей прод или услуге

- демографические процессы в обществе

Технологические:

- перспективы технич-го развит конкр отрасли

- степень изношенности оборудования

Анализ внешней среды направлен непосредственно на окружение:

  •  Покупатели,Поставщики,Конкуренты,Государственные органы

Анализируя внутренн среде предприятия проводится кадровый срез:

  •  Взаимодействие менеджеров и рабочих
  •  Наём, обучение кадров
  •  Передвижение кадров
  •  Стимулирование труда
  •  Организация труда

Организационный срез:

  •  ОХВАТЫВАЕТ КОММУНИКАЦИОННЫЕ ПРОЦЕССЫ
  •  ОРГАНИЗАЦИОННУЮ СТРУКТУРУ
  •  НОРМЫ
  •  ПРОЦЕДУРЫ
  •  ПРАВИЛА и прочее

Производственный срез:

  •  Организация складского хозяйства
  •  Процессы снабжения на предприятии
  •  Обслуживание технологического парка
  •  Осуществление исследуемых разработок

Маркетинговый срез:

  •  Проводятся ли маркетинговые исследования?
  •  Существует ли маркетинговый отдел?

Финансовый срез:

  •  Эффективность исследования финансирования организации

На основе полученных данных об организации можно оценить влияние внешних факторов с точки зрения их позитивного и негативного влияния на организацию.

Матрица возможностей

Вероятность использования возможностей

Влияние

Сильное

Умеренное

Низкое

Высокое

ВС

ВУ

ВН

Среднее

СС

СУ

СН

Низкое

НС

НУ

НН

На пересечении строк и столбцов выделяют 9 полей, имеющих разное значение для организации.

Так возможности попавшие на поля ВС, ВУ, СС оказывают высокое влияние на орг-цию и она должна обязат их использ-ть.

Поля попавшие на СН, НУ, НН практич не заслуживают внимания.

Остальные поля можно рассматривать при наличии ресурсов.

Матрица угроз

Вероятность использования возможностей

Влияние

Разрушит возд

Возможное критическое состояние

Тяжёлые последствия

Лёгкие ушибы

Высокое

ВР

ВК

ВТ

ВЛ

Среднее

СР

СК

СТ

СЛ

Низкое

НР

НК

НТ

НЛ

Угрозы попавшие на ВР, ВК, СР – требуют немедленного устранения для организации

ВТ, НР, СК- должны быть устранены в первостепенном порядке

Угрозы НК, СТ, ВЛ- можно устранить в более поздний срок, они так же требуют устранения

За остальными проблемами внимательное слежение за их развитием.

Альтернат мет-ом выявлен угроз и возм-тей явл профиль среды

Фактор среды

Возможность для отрасли

А

Важность фактора для организации В

Направленность влияния

С

Степень важности

А*В*С=Д

Оценки расставляются следующим образом: А:

3- сильная

2- умеренная

1-слабая

Влияние на организацию: В:

3-значимое

2- умеренное

1-Слабое

0-отсутствует

С: +1 – положительное

-1- отрицательное

Методом разработки

Обобщающим методом  стратегических анализов внешних и внутренних факторов является SWOТанализ

На его основании устанавливаются связи между силой и слабостью как присуща организации и внешним угрозам , возможностями и угрозами.

№26) Стратегии развития организации

Экономическая стратегия представляет собой совокупность приёмов и действий, направленных на достижение стратегических целей в условиях нестабильной внешней среды. Процесс формирования Стратегии осуществляется в 3 этапа:

  1.  Формирование общей стратегии (базовой)
  2.  Формирование конкурентной (деловой) стратегии
  3.  Определение функций стратегии

Общая стратегия организации:

А) Стратегия роста

Осуществляется за счёт значительного повышения долгосрочных и краткосрочных целей над уровнем показателя предыд-го периода.

В свою очередь стратегия роста делится на:

  •  Страт концентрир-го роста (орг-ция не меняет своей отрасли)

Проявляется в выборе стратегии развития продукта, стратегии развития рынка.  Концентрированная круговая диверсификация  предполагает усиление позиции фирмы на рынке уже освоенном за счёт допустимых маркетинговых условий.

  •  Стратегия интегрированного роста

Предполагает рост  за счёт измен положения орг-ции в технологич цепочке производств продукции и распределение его на рынке.

Может осуществляться:

  •  Страт обратной интеграции (осущ контроль над поставщик, а также создание дочерних п/п, осущ-щих снабжение).
  •  Страт вперёд идущей интеграц (предполаг приобрет орг-цией систем распред-я  или фирм  и усиление контроля над ними).
  •  Стратегия диверсифицированного  роста (целесообразно в тех случаях, когда орг-ция не может развиться дальше  на уже освоенном рынке с данным прод и в рамках данной отрасли).

*центриров диверсификация ( при сохран существующего произв-ва в центре бизнеса используются новые возможности уже совокупного рынка и имеющиеся технологии для развития нового продукта)

*горизонтальная диверс. ( развитие за счёт пр-ва новых продуктов, технологий не связанные с уже производимыми. Новые продукты

реализуются на новых рынках)

Б) Стратегия ограниченного роста

Установление целей от достигнутого, скорректированных с учётом информации.

Применяется в отраслях в том случае, если организация удовлетворена своим положением на рынке.

В) Стратегия сокращения

Использ в тех случаях, когда организация находится под угрозой

  •  Стратегия разворота (использ когда организация действует неэффективно, но не достигла своей критической точки).
  •  Стратегия отделения
  •  Стратегия ликвидации (при достижении банкротства).

Г) Стратегия стабилизации

Применяется в условии нестабильности бизнеса и направлена на достижение более или менее постоянных доходов и подследственного увеличения прибыльности.

Д) Стратегия выживания

Применяется в условиях значительных изменений окружающей среды, когда ранняя конкурентоспособная организация вынуждена искать новое применение своему поставщику.

Стратегия выживания предполагает развития маркетинга, может предусматривать перестройку систем управления персоналом, финансовую перестройку.

ДЕЛОВАЯ (конкурентная) стр

Нацелена на достижение конкурентных приемуществ

Если организация занята одним видом бизнеса, то деловая будет являтся частью общей стр.

Если несколько деловых ед, то каждая из них разрабат свою делов стратегию

ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ

Разрабат-ся спец-но для каждого функционир-го подраздел орг-ции.

МАРКЕТИНГОВАЯ

ФИНАНСОВАЯ

СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ РЕСУРСОМ

№27) Понятие мотивации как функции управления. Содержательные теории мотивации

Мотивация-  процесс побуждения себя и других к деят-ти для достижения цели орг-ции.

Современные теории мотива-  это содержательная теория основана на исследовании потребностей и их классификации и анализа причин,  кот заставляют действовать людей тем или иным образом.

Потребности:

  1.  Первичные(связанные с физиологией)
  2.  Вторичные

Вознаграждения:

  1.  Внешнее- вознаграждение не от самой работы, а дается орг-ции.
  2.  Внутреннее-  дает сама работа.

Содержательные теории А. Маслоу, Альдерфер, МакКлеран. Самовыражение,Уважение,принадлежности,Безопасность,Физиология

По мере  удовлетворения низших потребн, более значимыми потребн становятся удовлетворения высших потребности. Высшие потребн, особенно в самовыраж, не м/б удовлетвор в полной мере.

Недостатки теории Маслоу:

Не учитывает индивидуальность хар-ра.

Теория Альтерфера, 3 уровня потребности:

  1.  Существование  2.Связей  3.Роста

Удовлетворение потребностей идет не только на восход, но и сверху в низ. При неудовлетворении потребностей высшего уровня, активизир-ся потребность нижнего уровня.

Теория Макклерона, 3 уровня потребности:

  1.  Власть 2.Успех  3.Причастность

Ф. Герцберг 2-х факторная модель мотивации. Выдел 2-е группы:

1.  факторы мотиваторы- возможность достижения успеха и признания, интерес к виду деят-ти, карьерный рост, возможность повышения профессионализма,  ответственности.

2. Гигиенические факторы- условия труда политики руководства, межличностные отношения на рабочем месте, степень контроля за работой и влиянием работы на личную жизнь.

При отсутствии или недостаточной степени присущие гигиеническим фак у человека возникает не удовлетворенность работой, однако если они достаточны, то сами по себе не вызовут удовлетворением работы, и не могут мотивировать человека.

В отличии от этого отсут мотивация не приводит  к не удовлетворении в работе, но их присутствие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует людей на повышение эффективной деятельности.

№28) Понятие мотивации. Процессуальные теории мотивации

Мотивация-  процесс побуждения себя и других к деят-ти для достижения цели орг-ции.

Современные теории мотива-  это содержательная теория основана на исследовании потребностей и их классификации и анализа причин,  кот заставляют действовать людей тем или иным образом.

Теория ожидания В. Врум

M=(З-Р)*(Р-В)*валентность

Стремление человека к достиж цели опред 3 основ формами:

  1.  Затраты и результаты труда
  2.  Зависимость м/д  результатами труда и вознаграждением
  3.  Теория справедливости

Валентность удовлетворенностьполучаемая вознаграждения.

Люди субъективно оценивают отношения полученные вознаграждения к затраченным усилиям и соот его с вознаграждением людей выпол работу.

Возможная реакция на состнеудлвлетворенности:

  1.  Снижение уровня затрат, усилий
  2.  Попытки увеличить вознаграждения
  3.  Переоценка человека свои возможностей
  4.  Попытка перейти в дрорга-цию

Теория модель Портера-Лоулера она объединяет в себе 2 перечисленные выше теории ожидания и справедливости и связывает 5 осн факторов:

  1.  Анализ восприятия человеком потребностей и внешнего окружения
  2.  Затрач усилия на выполнения работы
  3.  Полученый результат
  4.  Удовлетворение, вознаграждения

№29) Особен проц мотивации и стимулир труда в орг-ции

Мотив – это состояние предположения готовности и склонности действовать определённым образом.  

Определяющие мотивы наз мотивы ядром в кот входят:

  1.  Мотив обеспечения
  2.  Мотив признания
  3.  Мотив престижа

Стимулирование труда предпочитает использовать различные формы и методы регулирующие труд потенциала

Классификация стимулов:

  1.  Материальные
    1.  денежные
    2.  неденежные
  2.  не материальны2.1соц-е     2.2моральные  2.3творческие                             2.4 психологические

3. по интересам:      3.1 индивидуальная 3.2 коллективная

№30) Содерж-е, элементы и осн задачи ф-ции контроля

Контроль-вид деятельности, обеспечивающий возможность удержания организации на запланированные пути достижения цели, путём периодической оценки, сопоставления результатов текущей деятельности организации с установленными стандартами и принятие необходимых корректирующих мер.

К основным элементам функции контроля относят:

  •  Этапы процесса контроля
  •  Типовые технологии которые определяют совокупность работ, которые являются обязательными или рекомендуемыми при создании конкретной системе контроля.

Совокупность работ - выбор общей концепции контроля, определение области контроля в области качества, производительности труда, определение цели и структуры органов контроля определение и учёт общих требований и норм контроля, определение объёма контроля, определение методов контроля.

Основные задачи функций контроля:

  •  Обнаружение и установление, а также устранение неопределённости
  •  Предупреждение возникновения кризисных ситуаций
  •  Обеспечение широты контроля
  •  Поддержание успеха организации

№31) Основные формы и виды контроля

Существуют следующие формы контроля:

  •  1) Финансов контроль (охватывает всю орг-цию и осущ-ся путём получения информации от каждого подразделения по важнейшим финансовым пок-лям по стандартным формулам)
  •  2) Административный контроль (осуществляется на всех уровнях управления предприятия на основании оценки деятельности каждого работника).

По времени проведения:

- Предварительный контроль (осуществляется до начала работы)

- Текущий контроль (осуществляется непосредственно в ходе выполнения работ, выполняется как измерение  фактических показателей (результатов) после завершения конкретных этапов или элементов работ, направленных на достижение желаемой цели). Орг-ция контроля осущ-тся с использов-м принципа обратной связи.

- Заключительный контроль (обратная связь используется после проведения (завершения) работ).

В зависимости от цели:

Стратегический контроль (ставит оценку и задачи регулирования деятельности организации с позиции выполнения долгосрочных целей и взаимоотношений с внешней средой).

Тактич-ий контроль (направлен на выполнение тактических целей орг-ции, выполняется в целом по орг-ции так и по её подсистем).

Оперативный контроль (осуществляется ежедневно и по периодам оперативного планирования).

В зависимости масштабов:

  •  Полный
  •  Выборочный

По предмету контроля:

  •  Кадровый контроль
  •  Маркетинговый
  •  Финансовый
  •  Материально-ресурсный

№32) Характ-ка основных этапов процесса контроля

1.Выработка стандартов и критерия, определение конкретных показателей в производственном процессе.

Типы нормативов:

  •  Натуральные нормативы (исчисляется на производственном уровне п/п и характеризует колич-ые аспекты деятельности предприятия и качество производимых товаров и услуг.
  •  Затратные (используются на производственном уровне организации, характеризуют финансовые аспекты деятельности предприятия).
  •  Капитальные (используются на уровне инвестирования деятельности предприятия, характеризуют инвестиционную активность).
  •   Доходные (используются на уровне организации в целом, характеризуют эффективность деятельности предприятия в целом).
  •  Программные (разовые программы, характеризуют успешность её выполнения).
  •  Целевые (достижение конкретного результата на уровне предприятия или подразделения).

2.Осуществление измерений, получение результатов с установленными стандартами и выявление отклонения.

Последовательность :

  •  Отклонения в допустимых масштабах
  •  Измерение результатов
  •  Передача и распространение информации
  •  Оценка информации о результатах

Определение конкретных действий для вмешательства или невмешательство деятельность по реализации целей организации. При этом менеджер может выбрать 1 из 3 решений:

  1.  ничего не предпринимать
  2.  пересмотреть, откорректировать стандарт
  3.  устранить отклонение

№33) Поведенч-е аспекты контроля и хар-ки эффект-го контроля

Рекомендации по проведению эффективного контроля:

  1.  установить стандарты, воспринимаемые сотрудниками
  2.  устанавливать двухстороннее общение
  3.  избегать через мерного контроля
  4.  устанавливать жёсткие, но возможные стандарты
  5.  вознаграждать за достижение стандарта

В кач-ве основных характеристик контроля можно назвать:

  1.  Стратегическую направленность контроля т.е. он должен отражать общие приоритеты организации и их поддержку
  2.  Ориентация контроля на результат т.е. конечная цель контроля состоит не в том, чтобы установить стандарты, сообщать текущую информацию о ходе выполнения работ, а в том, чтобы своевременно и качественно решать задачи, стоящие перед организацией.
  3.  Соответствие контроля делу – эффективный контроль. Должен соответствовать контролируемому виду деятельности и отслеживать результаты, определения достижения цели.
  4.  Своевременность контроля
  5.  Гибкость контроля
  6.  Простота контроля
  7.  Экономичность контроля

№34) Осн понятия функции паблик рилейшнз в мен-те 

Паблик-Рилейшнз – планированные продолжаемые усилия направленные на создание и поддержание доброжелательных отношений и взаимопонимания между организацией и общественностью.

Пиар созн-ая организация коммуникаций, одна из функций менеджмента, цель которой достичь взаимопонимания и установить плодотворные отношения между организацией и ее аудиториями путем двусторонней организации.                                                                                                                                                                  Паблик-Рилейшнз–функция управления призванная оценивать отношения публики, идентифицировать  политику и действия частного лица или орг-ции относит обществ-х интересов и выполнить программу действий направлен на достиж понимания и восприятие ее массами.                                                                Направление деятельности пиар менеджера :                                                                                                                                 -оказание консультации, основан на понимании человеческ поведения.

–анализ тенденции ,предсказание их тенденций.                                                                                                                               –изучение мнений взглядов общественности и выработка рекомендаций.                                                                                                –предвидение и предотвращение конфликтной ситуации                                                                                                                 -поддержание отношений на взаимовыгодной основе с разными группами общественности.

Классификация сфер деятельности пиар специалистов

-внешний пиар                                                                                                                                                                                                         -внутренний пиар                                                                                                                                                                                              -антикризисный пиар                                                                                                                                                                                           -имиджевый пиар                                                                                                                                                                                -коммерческий пиар                                                                                                                                                                                       -пиар госуд-ых учреждений                                                                                                                                                                           -индивидуальный пиар в сфере политики и управления                                                                                                                Генеральной  целью связи с общественностью - создания успеха орг-ии в будущем.

Цели пиар-мероприятий:                                                                                                                                     1.позициониравание пиар объекта(создание или коррекция образа понятного общественности)

2.возвышение имиджа                                                                                                                                                                                3.антиреклама                                                                                                                                                                                                       4.отстройка от конкурентов, т.е. возвышение своего имиджа на фоне другого.                                                                               5.контр-реклама

№35) Имидж организации. Модели имиджа организации

Имидж - сложившийся в массовом сознании и имеющий  характер стереотип, эмоционально огранич образ чего-либо или кого-либо.                                                                                                                                                                                                Основные характеристики имиджа:                                                                                                                                                      1.имидж-идеальный объект, возникающий в сознании людей, он не подлежит прямому измерению. Оценить его можно по отношениям к проявляющимся в общении, в деятельности или в выборе.                  2.Эффективный имидж целостен и непротиворечив, и соответствует однозначным обобщенным представлениям.                                             3.имидж неустойчив(его необходимо подкреплять акциями)                    4.имидж реалистичен и равное приукрашивание достоинств приведет к снижению. Имидж не должен иметь сложную конструкцию.                                                                               Типология имиджа:                                                                                            -по эмоциональной окраске(позитивный, негативный)                                -по целенаправленности пиар-деят-сти (естественный, искусственный)

-по степени рациональности восприятия(когнитивный(имидж дающий специф-ию инф-ии),эмоционально-чувствительный(направленный на широкую общественность))

Подходы к формированию имиджа организации:

(производственный,имиджмерк.,менеджерский)

Существует баз. структурные модели имиджа организации -это специально организованная и структурная информация об основных особенностях организации.                                                    

1.имидж товара и услуги.(Складываются на основании представления людей об уникальных хар-ах, которыми он обладает).                                                                                                        2.имидж потребителя товара.(Включает представления о стиле жизни ,общественном статусе и характере потребителей).                    3.внутрен имидж(включ представлен сотрудников о самой орг-ции)                                                                                                4.собират.образ раскрывает наиболее характерные черты (компетентность)  

5.культура                                                                                               6.социально-демографический профиль  персонала                                                            7.визуальный имидж(формируется посредством зрительных ощущений)                                                                                                       8.социальный имидж                                                                                      9.бизнес-имидж организаций(деловая репутация, показатели деловой активности)                                                                       

№36) Организация ПР-деятельности

Структура и масштаб подразделений зависит:                                            -сфера деятельности                                                                                           -кол-во средств, кот готово потратить руководство –задача орг-ций                                                                                   Функциональные обязанности отдела пиар :                                        1.определение общей пиар-политики                                                           2.подготовка заявлений организации                                                             3. Поблесити организации, т.е. информация о каких-то событиях организации.                                                                                                    4.связи с местным населением                                                                            5. Подготовка изделий                                                                       Преимущества пиар-подразделений:                                                                               1.принадлежность к единой команде                                                            2.штатский сотрудник лучше ориентируется в опр-ых проблемах, имеет лучший доступ к информации, может повлиять на принят реш                                                                                                   Преимущества специальных пиар:                                                        –высокий авторитет                                                                                             -относительно высокая стоимость                                                                            -сопр-ие новым идеям со стороны персонала                                                      -отсутствие руководства в тот момент, когда необходимо решить срочную задачу.

№37) Понятие и классиф управленческ решений в мен-те

Выбор единственной альтернативы из их множества.

Управленческое решение рассматривается как основной вид управленческого труда, как совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач.

Классификация

*По содержанию:

==экономические==социальные ==организационные==технологические

*По длительности действия

==стратегическое==оперативное==тактическое

*По виду лица, принимающего управленческое решение:

==индивидуальные решения

==коллегиальные (совет директоров)

==коллективные (всем коллективом)

*По степени определённости степени информации:

==в обстановке определённости

==в условиях стокастической определённости (когда известны лишь некоторые факторы)

==в условиях неопределённости (информация неувязна)

*По степени уникальности:

==периодические ==уникальные==рутинные

*По степени проявления творчества:

==нетворческие==творческие

*По степени сложности:

==сложные==несложные

*По степени охвата объекта управления

==частные==локальные

*По степени регламентации:

==структурированные (предполагают жёсткую регламентацию деятельности и оставляют возможность инициативы только при решении второстепенных вопросов)

==аморитмические (жёстко регламентируют деятельность подчиняемых, исключает их инициативу)

Процесс принятия решения может рассматриваться как мыслительный процесс. На основании этого можно выделить следующие решения:

  1.  интуитивные, взвешивают «за» и «против» на основании своего опыта и интуиции приним решение.
  2.  решения, основанные на суждениях.
  3.  рациональные, не зависят от прошлого опыта, оцениваются с пом процесса объективных процессов.

№38) Процесс принятия и реализации управленч-х реш в мен-те

Жизненный цикл имеет следующие этапы:

  1.  этап подготовки решения:
  •  выявление сущности проблемы

-важно выделить релевантную информацию

  •  формулировка критериев принятия решения
  •  определение перечня альтернатив
  1.  этап формирования решения
  •  оценка альтернатив (верность реализации альтернативы, составление перечня преимуществ и недостатков альтернативных вариантов; на основе относительной ценности решений сделать оценку вариантов)
  •  экспериментальная оценка альтернатив (всегда желательна, но не всегда возможна)
  •  выбор единственной альтернативы
  1.  Этап реализации решения
  •  организация целостных решений

-структуризация целей и их конкретизация в показателях

-разборка планов по достижению этих целей и показателей

-определение исполнителей, ресурсов, закрепленных за конкретным исполнениями и сроками их реализации.

-доведение решения до исполнителей, определение коммуникаций между ними.

  •  контроль за исполнением решения
  •  анализ выполнения решений (оценка последствий реш; сравнение рез-тов с теми, кот хотели получить)

№39) Условия обеспечения кач-ва управленч-х решений

Принятие управленческих решений осуществляется под влиянием следующих факторов.

  •  личностные оценки руководителя
  •  среда принятия решения (т. к. они принимаются в условиях определённости и неопределённости)
  •  культурные различия
  •  информационная организация (для принятия решения необходимо обладать определённой информацией)
  •  поведенческие решения (конфликты и недоразумения в результате поведения руководителей)
  •  фактор сложности (чем сложнее решение, тем реализация дороже)
  •  перспективность действий решения (необходимо преобладание перспективных решений)
  •  фактор финансовых вложений и их анализ
  •  экономическая целесообразность принятия решений (предполагает анализ соотношения выгод и затрат)
  •  степень риска, связанная с реализацией решения.

ОСНОВНЫЕ ТРЕБОВАНИЯ, ПРЕДЪЯВЛЯЕМЫЕ ДЛЯ УР.

  1.  целевая направленность
  2.  решение должно быть обосновано,т.е должно отражать объективные закономерности развития объ-та и управ-ния им.
  3.  Компромиссность
  4.  своевременность (с момента принятия до момента реализации не должно произойти никаких изменений)
  5.  соответствие полномочия лица, принимающего решения (необходимое условие директивности принимаемого решения)
  6.  экономичность и эффективность
  7.  непротиворечивость и согласованность с принципами управления и с ранее принятыми решениями.

№40) Осн подходы к разраб и принятию управленч реш

  1.  а. централизованный (большинство применяется на высшем  уровне)

б. децентрализованный (передача управленческих решений на нижние уровни управления)

   2. а. групповой (вырабатывается решение совместно; при решении более сложных проблем)

      б. индивидуальный (менеджер привлекает к принятию решений 1,2,3 лиц; для быстрого решения)

 3.  а. основанный на системе участия (для принятия решения привлекаются другие сотрудники; менеджер оставляет за собой право принятия решения, в отличает от группового)

     б.неучастия

4.  А.демократический (реш приним-ся в пользу  большинства)

    б. совещательный ( идёт поиск компромисса; участвует больше людей чем при групповом)

Таким образом выбор подходов зависит от следующих факторов:

  •  уровень требуемого качества принимаемых решений.
  •  степень одобрения сотрудниками решения
  •  от времени для принятия решений
  •  от зрелости коллектива (компетентности)

МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

=====неформальные (эвристические) основываются на аналитических систематизации лиц, принимающих решений и представляет собой совокупность логических приёмов и методики выбора оптимального решения руководителем путём теоретического сравнения альтернатив и с учётом накопленного опыта.

=====экспертные или коллективные методы. обеспечивают участие в принятии решения экспертов.

Наиболее распространенные методы

  1.  «мозговая атака» или «мозговой штурм» - это совместное генерирование идей. Если необходимо решить сложную проблему, то выбирается группа 5-12 человек, выражаются, генерируются идеи, ни одна из идей не отвергается, выделяется модератор, приходит к одному наиболее лучшему варианту.

Выделят следующие виды:

--прямой (описан выше)

--обратный )идёт критика проблем, выявление недостатков)

--двойной ( 20 участников, может повторятся через 2 часа или 2 дня)

--теневой (не речевое высказывание идей, а письменное, затем уже обрабатывается)

--индивидуальный, не назначается ведущий, каждый выполняет роль генератора  и роль критика.

2. «Метод дельфи» - это многотуровая процедура анкетировнаия. После каждого тура данные обрабатываются и с учётом этого проводится следующий тур. Тур проводится без аргументации. В итоге вырабатывается решение.

3. Японская кольцевая система принятия решения «Кингисё» - для выработки инновационных решений. На рассмотрение готовится инновационный проект и предлагается для обсуждения по списку, составленного руководителем. Каждый высказывает своё мнение, даёт замечание в письменном виде, далее проводится совещание. Для собеседования приглашаются специалисты, мнение чьё руководителю не ясно

=====количественные основаны на обработке массовой информации с помощью ЭВМ и ЭММ

№41) Формы и типы власти

Лидерство - способность влиять на людей д/побуждения их к действию.

Власть – формальность действовать и способность воздействовать на ситуацию или поведение людей  д/достижения целей орган-и.

Различные формы власти в зависимости от хар-ра этой власти объединяются в группы:

1. Форму власти, имеющая орг-ую основу

Источники

  1.  Власть использованная на принуждение осуществляется ч/з факторы экон-го принуждения и ч/з  функции насилия.

Основное достоинство: быстрое получения результата.

Основные недостатки: временный хар-р власти дорогостоящая система, предп-ет жесткий контроль, подавляет творческое начало подчиненных, сниж произ-ти труда.

Воздействие на самолюбие под-х, вплоть до уменьшения.

2.   Власть ч/з вознагражд – необходимо учитывать след моменты:

1. вознаграждения должно быть  связанно с удовлетворением активной потребности исполнителя.

2. исполнитель б д уверен что выполнение задания приведет  к объявленному вознаграждению.

3.необходимо обеспечить адекватность вознаграждения и затраченных сил

Основное достоинство: расширение творческих возможностей, эффективная власть.

Основные недостатки: предъявляет высокие требования к руководителю, в частности прочной и объективной оценке, ограничение в ресурсах.

  1.  Законная власть – формир-я ч/з правовые процедуры,  ее действия опред-я странность мер воздействия, уровню культуры подчиненных, традиции.

Достоинства- простота использования (строго определенны правила)

Недостатки – необ-ть учета основных особ-й и традиций конкретного региона.

№42) Понятие стиля руководства в мен-те. Основные элементы, формирующие стиль руководства. Характеристика основных подходов к формированию стиля руководства

Стиль – это сис-ма методов воздействия руководителя на подчиненных, кот стабильно проявляются в особенностях взаимодействия руководителя с коллективом и формируется под влиянием объектах, субъектных управления и соц-психол особен-ей личности руководителя.

Субъективные факторы, определения стиля руководства:

  1.  Уровень профессиональной подготовки
  2.  Особенности характера, темперамента
  3.  Коммуникативные особенности
  4.  Поведенческие аспекты

Объективные:

  1.  Специфика конк-й деятел-ти пред-я
  2.  Уровень управления в  орга-ии
  3.  Приемы кот используются вышестоящим руководством

В основных подходов формированию стилей руководства:

  1.  Подход с позиций личных качеств

Концепция подхода:

- достаточно выявить опред. кач-ва и люди смогут научится быть эффективным руководителем,  воспитывать в себе эти качества.

Однако  исследования не пришли к единому мнению в выборе качеств,  способных к подражанию.

Основные выводы:

  1.  В различных ситуациях эфф-е руков-м обнаруживают различные личные качества.
  2.  Человек не становится руководителем только потому, что обладает набором этих качеств.
  3.  Структура лич.кач. руководителя должна определятся еще и личными качествами подчиненных, их задачами и деятельностью.

2 Поведенческий подход.

Эффективность руководства и лидерства  определяется не личными качествами руководителя, а его поведение с подчиненным.

3 Ситуационный подход.

В эффективности руководства решающую роль могут стать дополнительные ситуационные факторы.

№43) Классич стили руководства и классиф типов руковод-лей

Особенности основных классических стилей руководства:

1. Авторитарный (автократический, директивный)

- строит поведение [руководитель] в соответствии с принципами формальной структуры взаимоотношений;

- берет на себя полноту власти, лично контролирует все происходящее;

- обращает внимание не только на результат, но и на процесс вып-ия работ;

- использует единоличный характер принятия решений;

- властен, требователен, не выдерживает критики;

- основной метод воздействия – приказ.

2. Демократический (коллегиальный) стиль руководства:

- такой руководитель сочетает ориентацию как на формальную, так и неформальную структуру взаимоотношений;

- учитывает мнение коллектива при принятии решений;

- контролирует обычно конечный результат, не вдаваясь в подробности;

- поощряет творческую активность.

3. Либеральный стиль руководства (невмешательство, пассивный):

- ориентирован на поддержании неформальных отношений с сотрудниками на делегирование полномочий и ответственности;

- подчиненные самостоятельно принимают решения, только в случае необходимости руководитель включается в процесс;

С позиции ситуативного подхода выделяют 4 (четыре) уровня развития сотрудников и коллектива в зависимости от этого – рекомендуемый стиль руководства:

1.Низкий уровень – сотрудники, которые не хотят работать и не хотят совершенствования, повышения квалификации – авторитарное указывание.

2.Средний уровень развития сотрудников коллектива – хотят работать, но еще не умеют – популяризация (рекомендации, совет, инструктаж… ; возможность самостоятельно высказаться и принять решение; добродушность к подчиненным)

3.Хороший уровень- сотрудники хотят и умеют работать (базовые навыки, квалификация, желание повысить квалификацию) – участие в управлении (привлечение к принятию реш подчиненных и т.п.)

4.Высокий уровень – хотят у умеют работать творчески (специалисты, достигшие высокой квалификации, не боятся рисковать принятием решений) – передача полномочий (руководитель должен ставить цели; творческий подход к принятию решений)

№44) Решетка менеджмента Роберта Блейка и Джейн Моутон

Рисунок

1.1  - min забота о производстве, людях; этот стиль подобие попустительскому стилю (либеральному, может иметь следствием разочарование сотрудников и апатию;

- такой руководитель долгое время не сможет руководить

9.1 – жесткий стиль, ориентирован на высокую производительность труда, отмечающее силовое воздействие на подчиненных; частые конфликты;

- реакция сотрудников – отказ от участия в решении производственных задач

1.9. – не упускается, разрешается подчиненным «поболтать за чашечкой кофе»;

- больше всего руководитель заинтересован в создании дружественной атмосферы, хороших отношений

9.9. – наиболее прогрессивный стиль;

- руководитель нацелен на высокие трудовые достижения и высокую удовлетворенность сотрудников и может  построить работу таким образом, чтобы сотрудники видели возможность самореализации;

5.5. «золотая середина»

Девиз таких управлений – « не хватать звезд с неба»

Стиль – консервативный, ориентирует результаты на достижение достаточно спокойной жизни.

Преимущества решетки:

Возможность оценить другие стили руководства в их сравнении

№45) Достоинства и недост стилей руководства и их эффект-ть

Авторитарный стиль:

+ состоит из успешности при повседневных обычных работах, которые не требуют новизны, творческого подхода и  основные силы направлены на решение производственных вопросов в плане увеличения количества выпускаемой продукции ( Vпроизводства)

+ из четкости управления , что позволяет минимизировать затраты и увеличивать производственные результаты;

+ обеспечение  быстрой реакции на воздействие внешней среды;

- подавление творческой инициативы;

- отсутствие мотивации (слабая мотивация);

- отсутствие стимулов к труду;

- психологическое напряжение подчиненных, травма;

- резко снижается адаптация подчиненных ( к своей организации, выполнению своей работы и т.д. )

- грубость руководителя;

- у подчиненных возникает мнение, что они должны боятся руководителей;

Демократический стиль:

+ позволяет решать нестандартные задачи, требующие более творческого подхода

+ идеи выдвигаются подчиненными и ложатся в основу решения руководителя, таким образом подчиненные являются более удовлетворенными, а ответственность руководителя подкрепляется их моральной поддержкой;

+ в коллективе создаются благоприятный социально-психологический климат;

+ руководитель освобождается от принятия малозначительных непринципиально важных вопросов, касающихся деятельности организации;

+ цели и задачи понятны коллективу и доступны.  

- его не следует принимать если коллектив  окончательно не сформирован, работники не обладают активностью

- требуется значительное время на разгрузку и согласования решений

- может привести к потере контроля

Либеральный подход

+ подчинением пре-ся большую свободу действий, самостоятельности, они избавлены от постоянного контроля.

+ подчинение хорошо осведомляет о состоянии дел в орг-ии и перспективах ее развития

+формирует благоприятней соц-псих климат

+высокая трудовая мотивация сотрудников

-испол-е этого стиля требует от руководителя высокой эрудиции, управленческого мастерства, нужно уметь делать вид будто сам ничего не делаешь, но при этом ничего не упускать.

- нужно умело владеть принципом делегирования полномочий, поддерживать отношения с неформальным лидером

- частое возникновение конфликтных ситуаций

- низкий уровень требование к подчиненным может привести к низкому уровню выполнения задач.

№46) Информация как основа коммуникац-го процесса

Коммун-ия-это способ обмена информацией, ее смысловым значением между двумя и более людьми. При передаче инф-ии она  проходит ряд фильтров, вследствии чего часть данных теряется.                             Если орган управления не в состоянии воспринять все сообщения, то часть данных теряется.                                                         Семантический фильтр, где обеспечивается понимание сообщения                                                                          Прогматический фильтр, оценивает полезность данных и та часть которая считается бесполезной для решения задач отсеивается.                                                                                          Критерии результативности инф-ии:                                                             1.полнота инф-ии                                                                                            2.релевантность инф-ии(содержащая значимость)                                                             3.точность инф-ии                                                                                             4.надежность инф-ии                                                                                       5.понятийность инф-ии                                                                                  6.актуальность инф-ии                                                                                   7.приспособленность инф-ии                                                                                   Инф-ия может быть:                                                                                         -по характеру(непрерывная информация, дискретная)                                        -по типу переданной инф-и(документуальная, недокументальная)   -по источнику происхождения(первичная, вторичная)                               -по способу распространения(опубликованная, неопубликованная) –по источнику поступления(внешняя инф-ия на входе, внешняя инф-ия на выходе, внутренняя инф., обратная связь.)

Характеристика этапов и способов коммуникаций

Цель коммун-ого процесса- обеспечение понимания инф-ии в процессе обмена.                                

 Выделяют 4-и базовых этапа:                                                                         1.отправитель       

2.сообщение-инф-ия, имеющая определенную форму, закодированная с помощью  символов.                                                                    

3.канал связи                                                                                                    4.получатель инф-ии                                                                                           При обмене инф-ии отправитель и получатель проходят ряд взаимосвязанных этапов:                                                                                                       1.зарождение идеи                                                                                            2.кодирование и выбор каналов                                                                     3.передача инф-ии                                                                                          4.декодирование(проц перевода символов отправит в мысли получат сообщения)                                                                       

Способы коммуникации:разговорный, письменный,невербальный(тон речи,  тембр голоса)7% через слова, 38% через голос, 55% через мимику, жесты.               

№47) Понятие конфликта. Типология и причины конфл-в в орг-ции

Конфликт-несогласие сторон, которое может быть представлено как отдельными личностями ,так и группами людей.

Внутриличностные конфликты

Межличностные конф-ты, представлены двумя людьми, группами и индивидумом.

Внутриорганизационные конф-ты, представлены двумя группами одной организации.

Горизонтальный и вертикальный конфликт

Функциональный – это конфликт с положительными последствиями.

Дисфункциональные, с негативными последствиями.

Кратковременные и затяжные конфликты.

Причины конфликтов:

1.Распределение ресурсов

2.Взаимозависимость задач

3.Различия в целях

4.Различие в представлениях и ценностях

5.Различия в манере поведения, жизненном опыте

6.Неудовлетворительные коммуникации.

Имеются следующие функциональные последствия конфликтов:

1.Нахождение более эффективного способа решения проблемы

2.Обеспечения причастности работников к принятию решений

3.Облегчение реал-ции совместного решения

4.Приоритет сотрудничества а организации

5.Повышение качества решений

Дисфункциональные последствия:

1.неудовлетворенность работой

2.Плохое состояние духа работника

3.снижение производительности труда

4.Рост текучести кадров

5.Уменьшение степени сотрудничества

6.Поляризация цели

7.Приоритет к победе любым путем.

№48) Управление конфликтами

Управление конфликтами основана на использовании функционального м ослаблении негативного воздействия и орг-ию дисфункциональных последствий.

В зависимости от характера различают структурные и межличностные методы решения конфликта.

Структурные методы, включают изменения в организации. Используется для конфликтов, получ-их свое развитие.

Их цель – снижение остроты конфликтов. Включают следующее:

1.разведение конфликтующих сторон путем разделения используемых ресурсов или организационной структуры.

2.интеграция конфликтующих сторон может выражаться в создании новой комплексной структуры, либо создание интеграционного механизма.

3.Создание определённого задела в работе взаимосвязанных подразделений, обеспечение сбалансированности и пропорциональности производства.

4.учёт соотношения целей объектов различных работ.

5.разеснение требований к работе, характеристика содержанияи формы предоставления результатов.

6.исполнения руководителем власти, в том числе основанной на принуждении.

7.обоснование системы вознаграждения

Межличностные методы:

Основаны на анализе 2 переменных:

1.Уход от конфликта

-Низкая степень интереса к себе и другим.

-Низкая степень интереса к себе и высокая степень интереса к другой стороне (уступчивость сглаживания)

3.Высокая степень интереса к себе низкая к другой стороне

( принуждение)

4.Высокая степень к себе и другим (разрешение через сотрудничество)

5. Средняя степень интереса к себе и другим (компромисс)

№49) Организация рабочего времени менеджера

Планирование рабочего дня менеджера определяется в определенной последовательности:

1.изучение бюджета времени по основным видам деятельности.

2.анализ содержания выполняемых работ и определение времени,

необходимого для их выполнения

3.согласлвание предполагаемого объема работ с бюджетом личного времени. Конкретный план состоит лишь из 60% из фонда времени, 20% отводиться в резерв для непланированной работы, 20% для спонтанной творческой деятельности

4.составление персонального плана, означающего подготовку к реализации цели. Период планирования зависит от специфики деятельности руководителя.

5.организация планирования каждого рабочего дня

Для выявления резервов роста эффективности управленческих работ используются различные методы, что дают возможность вскрыть причины низкой производительности труда, выявить резервы повышения эффективности труда, выявить резервы рационного использования рабочего времени и механизации процесса управления.

Изуч-ие раб-го вр-ни проводится  с исп-ем хрон-жа и с помощью фот-фий.

Для анализа рабочего времени исп-ют:

(метод АБВ, метод альпы, принцип Парето, метод 5 пальцев, принцип Эзенхауэра)

Метод АБВ

Исп-тся  в том случае, когда наиболее важные дела в течении недели, месяца и года остаются неизменными.

Задачи бывают 3 классов, если оценить их с точки зрения достижения личных и профессион-х целей.

Категория А - важнейшие задачи (15% всех задач). Однако вклад этих дел составляет 65% . Приступают к этим задачам в первую очередь.

Категория Б – важные задачи (20%). Значимость дел для руководителя 20%.

Кат-ия В – текущие дела (менее важные). Важность для руководителя 20%.

Метод альфы:

1.пиар д.б. оформлен в письменном виде.

2.не терять не сделанные дела, а перенести их на завтра.

3.план дня способствует автоматической не требующей дополнительных усилий рацион-ции труда.

4.план должен содержать то, что необходимо сделать в течении дня

Принцип Парето (з-н 8020)

80% результата мы получаем выкладывая 20% усилий. На остальные 20% необходимо принять 80%.

Принцип Эзенхауэра (делит дела на важные и срочные)




1. Диктатура Франко 193975 гг
2. Неосторожная форма вины
3. Задание 1 26617 тип B1 решено неверно или не решено Теплоход рассчитан на 750 пассажиров и 25 членов команды
4. Понятие взаимопонимани
5. тематического боя 1
6. Тема- СТАЦИОНАРНЫЕ ХРАНИЛИЩА ПЛОДООВОЩНОЙ ПРОДУКЦИИ Виды и классификация стационарных хранилищ
7. Тема 1. Художня культура України від найдавніших часів до кінця ХVІ століття Образотворче мистецтво
8. реферат дисертації на здобуття наукового ступеня доктора технічних наук Львів ~
9. 72 А76 АИ91 АИ93 АИ95 неэтилированный
10. .Рента. Пожизненное содержание с иждивением
11. Реферат- Современные понятия пространства, времени и ограниченность преобразований лоренца
12. Тема 2 Финансовая деятельность Российской Федерации Вопросы темы- Понятие и особенности финансо
13. Создание программы табуляции функций
14. реферату- Споживання заощадження та інвестиціїРозділ- Макроекономіка Споживання заощадження та інвестиц
15. РЕФЕРАТ Курсовая работа- 36 с
16. автобус т троллейбус м маршрутное такси начальный пункт конечный пункт время в пути
17. Харківська гуманітарнопедагогічна академія Харківської обласної ради Літературознавчий
18. Бойцовский клуб впервые издающийся на русском языке уже получил громкую известность в России благодаря н
19. Анализ проблемной ситуации; формулировка тезиса
20. темам Теория Дать понятие термина Операционная система Операционная система ~ это комплекс у

Материалы собраны группой SamZan и находятся в свободном доступе