Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Размещено на http://www.allbest.ru/
Введение
ООО «ДЛТ-авто» основано в 1997 году, как узкоспециализированная компания по продаже тормозных колодок всех ведущих заводов АТИ России и СНГ (СТС, ДАФМИ, ТИИР, БЕСТ, Автодеталь и др.). Например: только тормозных колодок для ВАЗ-2101- более 21 разновидности, для ГАЗЕЛИ - более 14 и т.д. Это позволяло учесть любые пожелания наших клиентов и предоставить только качественные, сертифицированные запчасти, полученные по прямым дилерским договорам, а, следовательно, имеющим оптимальное соотношение цена/качество.
В настоящее время ООО "ДЛТ-авто" - оптовая дилерская фирма по продаже автозапчастей, расходных материалов и аксессуаров для отечественных автомобилей ВАЗ, ГАЗЕЛЬ, ВОЛГА (всего более 7 000 наименований - дисковых и барабанных тормозных колодок, деталей тормозной системы: тормозных дисков, барабанов, цилиндров, тормозных трубок и шлангов, а также деталей подвески и сцепления, автоэлектрики, стартеров и генераторов, всех видов фильтров, в/в проводов, РТИ и основных расходных материалов отечественного и импортного производства)
1. Основная часть
1.1 Описание хозяйственной деятельности предприятия
Для ООО «ДЛТ-авто» изначально была определена следующая миссия: поставка на рынок высококачественных тормозных колодок и авто-компонентов с целью максимального повышения безопасности потребителей на дорогах и удовлетворения потребностей покупателей.
В 2007 г. перед компанией был поставлены цели, ход выполнений которых представлен в таблице 1.1.
Таблица 1.1 - Анализ выполнения основных задач ООО «ДЛТ-авто» в 2007 году
|
Показатель |
План 2007 г. |
Факт 2007 г. |
|
Увеличение объемов продаж относительно 2006 г.(%) |
||
|
Увеличение доли рынка в г.СПб не менее чем на 5% |
||
|
Увеличение объемов продаж на территории Лен. обл., % |
Как видно из таблицы, были достигнуты два из трех запланированных показателей, один превысил значение, (хотя и не существенно), относительно запланированных (по всем классам товаров).
Общий спад продаж в 2004 году заставил менеджеров пересмотреть расстановку приоритетов среди товарных групп. Проведенное сокращение предлагаемых покупателям продуктов более чем на 40% (из, примерно, трех тысяч наименований распродали и не закупили вновь около тысячи двухсот позиций). Это было сделано для того, чтобы сосредоточившись только на основных брендах, поставлять их постоянным клиентам и привлечь новых покупателей.
Далее должны были стать бесперебойные поставки для всей основной клиентской базы и пополнение ассортимента наиболее предпочтительными для клиентов товарами. В результате в 2006 году объем продаж достиг уровня 2003 года и продолжал расти в 2007 г.
В общем виде продуктовый разрез портфеля 2008 г. фирмы представлен в табл. 1.2.
Таблица 1.2 - Продуктовый портфель ООО «ДЛТ-авто» в 2007 году
|
Наименование |
% от объема продаж |
% от валовой прибыли |
|
Тормозные колодки |
||
|
Автозапчасти (новые бренды) |
||
|
Сопутствующие товары |
Рисунок 1.1 - Объмы прдаж известных брендов
В настоящее время планирование деятельности осуществляется поквартально, и стратегия формируется спонтанно на краткосрочный период под влиянием внешних факторов.
1.2 Анализ внешней среды.
1.2.1 Макросреда
Макроокружение создает общие условия нахождения организации во внешней среде. Так как деятельность ООО «ДЛТ-авто» происходит на территории РФ, правовое регулирование, т.е. степень правовой защищенности на данный момент не высока, что связано с отсутствием надежной законодательной базы, ее изменчивости.
Правовые риски связаны также с низким уровнем контроля за деятельность правовой системы, как со стороны государственных структур, так и со стороны общественности, неоднозначности трактования. Особенно эти тенденции прослеживаются в части налогового законодательства. Налоговое законодательство России также подвержено частому изменению, поддается неоднозначному толкованию и отличается непоследовательным проведением в жизнь. Эти условия осложняют налоговое планирование компании.
Политическая нестабильность может негативно отразиться на деятельности и финансовом положении компании.
Социальная и культурная составляющая общества изменяется относительно медленно, но приводит ко многим очень существенным изменениям в окружении предприятия. Социальная составляющая оказывает наибольшее влияние на формирование потребительских предпочтений, от которых очень сильно зависит направленность и величина потребительского спроса, а, следовательно, и возможность предприятия реализовать свою продукцию.
Кроме того, российская экономика характеризуется высокими темпами инфляции, что снижает уровень жизни и покупательскую способность потребителей. Затраты компании могут возрасти, а нормы прибыли сократиться из-за инфляции.
В технологии (новые виды тормозных систем для отечественных автомобилей и новые технологии их производства) в ближайшие 3-5 лет вряд ли окажут серьезное влияние на организацию.
Знание конкурентов, их товаров и методов работы на рынке может помочь повысить конкурентоспособность предприятия даже при небольших изменениях в работе.
1.2.2 Микросреда
Основные конкуренты ООО «ДЛТ-авто»
1) Компания «Авто-Лада» является безусловным лидером в сфере оптовой торговле запчастями в регионе, поскольку имеет большой опыт работы и оборотный капитал, наработанный в годы перехода к рыночной экономике. «Авто-Лада» занимается в основном крупным оптом и имеет клиентов в дальних регионах и за рубежом.
Однако при всех ее достоинствах, есть и недостатки. К примеру, доставка у них платная, что сразу сужает круг потребителей, находящихся в городе и области до крупно-оптовых, у них существует жесткая система отсрочек и отсутствует гибкость в работе с клиентами, вследствие чего клиенты не могут получить заказанный товар, не оплатив все предыдущие поставки.
) «Северо-Западный АВТО-АЛЬЯНС» конкурирует с ООО «ДЛТ-авто» на одной клиентской базе и предлагает, в основном, товары одних и тех же торговых марок, что и ООО «ДЛТ-авто». Торговые представителей ежедневно объезжают автомагазины в городе и области, а также отгружают товары в такие города, как Петрозаводск, Мурманск, Псков, Архангельск. Тем не менее, это не отражается на качестве обслуживания в том смысле, что поле принятия решений у этих представителей слишком мало, и им нужно постоянно советоваться с руководством.
Основное конкурентное преимущество (по цене) - материальная поддержка крупной московской оптовой фирмы «Паскер», филиалом которой, по сути, и является «Северо-Западный АВТО-АЛЬЯНС». Это позволяет предлагать товары по низким ценам и иметь в наличии большой ассортимент. Однако, политика руководства, по отзывам клиентов, достаточно жестка в отношении отсрочек. К этому можно добавить, что зачастую указанная цена за товар в прайс-листе не соответствует цене, обозначенной в накладной. Подобный обман вносит раздражение в отношения с клиентами, и «СЗАА» смягчает его возвратом наличных денег покупателям при окончательном и своевременном расчете за поставку.
Слабое наличие представлений о преимуществах предлагаемых товаров у торговых представителей и операторов, оформляющих заявки на компьютерах, а также отсутствие какой-либо стратегии и личной заинтересованности в их продвижении, сводит продажи к пассивному ожиданию заказов от польстившихся на цены покупателей.
) ООО «Технопроект» на сегодняшний день ведет активную борьбу за свое «присутствие» на прилавках магазинов выбрав политику «более низкой цены, чем у «ДЛТ-авто» вплоть до нулевой наценки.
) «ГлавАвтоСнаб». Достаточно широкий ассортимент, предлагаемый фирмой «ГлавАвтоСнаб», включающий перекупленный у «ДЛТ-авто» товар, вызывает достаточный интерес у покупателей. Но статус дилера оригинальных запчастей для а/м «ВАЗ» и усилия, прилагаемые на борьбу с демпингующими челноками, предлагающими часто подделку под тольяттинские изделия, заставляет придерживаться узкой направленности и привычной косности в выдвигаемых условиях для сотрудничества с постоянными и потенциально новыми клиентами.
Анализируя деятельность конкурентов, можно сделать вывод о предрасположенности их к пассивным продажам товаров известных марок или передачи не рекламируемых товаров на полную реализацию и ограниченную доставку по точкам розничной сети. В таком случае на рынке остается место для фирмы, мобильной и активно продвигающей продукцию своих партнеров-производителей.
Угроза появления товаров заменителей не представляется значительной, поскольку консервативные настроения как оптовых фирм, которые должны будут их продвигать, так и продавцов конечным покупателям, не позволят создать благоприятную для этого ситуацию.
Угрозу появления новых конкурентов можно серьезно рассматривать только со стороны московских фирм, давно уже занявших свои ниши в столице.
Общий анализ потребителей.
Основными клиентами ООО «ДЛТ-авто» являются авто-магазины и станции технического обслуживания. При этом станции технического обслуживания - более интересны, поскольку через них круглый год проходит поток клиентов по ремонту ходовой части. У них нет сезонной зависимости в отличие от магазинов, которые продают запчастей больше весной и летом, когда автолюбители могут осуществлять ремонт самостоятельно. Станции техобслуживания так же дают гарантии на приобретенные и установленные у них запчасти и, тем самым являются более привлекательными для автолюбителей, не способных самим обслуживать свои автомашины. Единственное, чего они не всегда могут себе позволить - это содержать склад или магазин при станции. Поэтому для них крайне важно, чтобы поставщик реагировал на их заявки незамедлительно и доставлял запчасти в течение нескольких часов, а не дней, как, например, в магазин. Самые крупные в городе СТО, такие как:
«Лада-Сервис»,
«Центр Автомобильной Торговли»,
«Автодор» имеют собственные склады-магазины и делают сразу большие заявки с запасом на две-три недели, остальные заказывают товар у тех оптовых фирм, которые способны на оперативную доставку в день заказа. Цена здесь не играет особой роли, так как за все платит конечный потребитель.
Авто-магазины, кроме крупных сетевых, заказывают товар примерно раз в неделю, так как то же не в состоянии поддерживать большой товарный запас. Для этих покупателей важно, чтобы интересующие их товары всегда были в наличии у поставщика на складе. Они так же остро реагируют на цены и требуют длительные отсрочки, поскольку зависят от сезонных колебаний спроса.
Сетевые магазины по продажам запчастей и сопутствующим товарам одни из самых привлекательных для оптовиков, поскольку стабильно, ввиду большого количества точек розничной торговли, выбирают большие объемы товара и не задерживают выплаты. Но за это они требуют дополнительные скидки и товарные кредиты.
Еще один сегмент покупателей-организации, как частные, так и государственные. В основном это парки маршрутных такси и городских автохозяйств различных ведомств. Они регулярно проводят тендеры на заключение договоров снабжения их запчастями и являются показателем надежности и престижности тех фирм, чьими клиентами они являются.
Основные поставщики
ООО «ДЛТ-авто» несколько лет работает с производителем тормозных колодок НГМЗ «СТС», штаб-квартира которого расположена в Москве. Это первый и долгое время основной поставщик с объемом производства в 1,5 млн. шт. в год и официальный поставщик конвейера «ВАЗ». Здесь действуют эксклюзивные условия закупок, т.к. ООО «ДЛТ-авто» является стратегическим партнером «СТС» на Северо-Западе.
Торговое Объединение Производителей Авто-Запчастей («ТОПАЗ») первым в России начало продавать изделия различных производителей под собственной торговой маркой «TRANSMASTER» в том числе используя наработанные каналы распределения ООО «ДЛТ-авто». «ТОПАЗ», как и другие крупнооптовые конторы предоставляет ООО «ДЛТ-авто» товарный кредит в размере месячного оборота в обмен на активное распространение свого бренда.
Единственная фирма, выдвинувшая жесткие требования предоплаты поставок своим клиентам - «Автопрогноз», оставила, все же для ООО «ДЛТ-авто» возможность небольшой рассрочки. Но эта фирма не дорожит долгосрочными отношениями и спокойно дает большие скидки большинству покупателей из одних и тех же регионов, не делая различий между зарекомендовавшими себя надежными партнерами и случайными клиентами, нацеленных на быструю низкорентабельную перепродажу ходового товара.
Отношения с поставщиками материальных ресурсов для ООО «ДЛТ-авто» являются одной из ключевых компетенций, поскольку компания имеет более лучшие условия поставок товаров по сравнению с конкурентами, что выражается в дополнительных скидках и увеличенных отсрочках оплаты поставок.
Менеджеры компании добились этого благодаря профилированию фирмы на активное продвижение новых торговых марок. В отличии от пассивного ожидания заказов, после опубликования обновленного прайс-листа, как это практикуют конкурирующие организации, ООО «ДЛТ-авто» доводит сведения о новых продуктах до каждого своего клиента. Менеджеры компании выезжают с образцами и демонстрируют лучшие его стороны непосредственным продавцам конечному потребителю. Зная об этих свойствах новой продукции продавцам проще объяснить покупателю, почему это товар лучше, и таким образом происходит «выживание» поставляемых конкурентами старых и иногда даже более известных торговых марок.
Использование Интернета для общения с клиентами, которое фирма стала применять одной из первых в городе, и собственный постоянно обновляемый сайт с полной информацией об услугах, товарах, новинках и условиях повысил интерес к фирме и определил быстрейший способ заказать доставку имеющегося в наличии товара.
На основе проведенного анализа внешней среды сформируем список возможностей:
Возможности:
Изменения в системе налогообложения (снижение налогов и отмена налога с продаж)
Замедление темпов инфляции
Снижение уровня безработицы
Развитие автомобильного бизнеса в Санкт-Петербурге.
Общий рост благосостояния населения
Благоприятные тенденции в демографической ситуации в Санкт-Петербурге
Увеличение доли среднего класса
Качественное изменение запросов покупателей
Динамично развивающийся рынок продажи автозапчастей через интернет
Неудачное поведение конкурентов
Разорение и уход с рынка конкурентов
Предрасположенность конкурентов к пассивным продажам
Предложение о сотрудничестве от крупных СТО, автомагазинов
Растущий спрос на авто-запчасти
Предложение о сотрудничестве на более выгодных условиях
предприятие среда матрица
Таблица 1.3 - Матрица «вероятность/влияние» для позиционирования возможностей внешней среды
|
Влияние вероятность |
Сильное |
Умеренное |
Малое |
|
Высокая |
-Развитие автомобильного бизнеса в Санкт-Петербурге -Динамично развивающийся рынок продажи автозапчастей через интернет |
-Разорение и уход с рынка конкурентов -Появление новых поставщиков |
-Отсутствие гибкой реакции на изменение рынка со строны конкурентов |
|
Средняя |
-Неудачное поведение конкурентов -Предложение о сотрудничестве на более выгодных условиях |
-Изменения в системе налогообложения (снижение налогов и отмена налога с продаж) -Общий рост благосостояния населения |
-Предрасположенность конкурентов к пассивным продажам -Замедление темпов инфляции |
|
Низкая |
-Замедление темпов инфляции -Лояльность городской власти к развитию автомобильного бизнеса в Санкт-Петербурге |
-Качественное изменение запросов покупателей Снижение безработицы |
-Экономический кризис как в стране так и в мире -Возможные неблагоприятные изменения в налоговом законодательстве |
Аналогично сформируем список факторов внешней среды, оказывающие негативное воздействие на организацию:
Угрозы:
Нестабильность общей политической ситуации
Экономический кризис как в стране так и в мире
Возможные неблагоприятные изменения в налоговом законодательстве
Скачки курсов валют
Рост цен на энергоносители и нефтепродукты
Угроза разрушения формирования среднего класса экономическим кризисом
Низкий уровень технологического развития отечественных производителей
Усиление конкуренции
Измененние покупательских предпочтении
Антиреклама конкурентов
Снижение спроса на автозапчасти, связанная со снижением продажи автотехники в целом
Отказ от предоставления скидок, рассрочки платежей
Разорение
Сбои в поставках
Появление новых фирм на рынке
Рост безработицы
Позиционируя каждую из угроз по степени ее влияния и вероятности наступления, построим матрицу угроз
Таблица 1.4 - Матрица «вероятность/влияние» для позиционирования угроз внешней среды
|
Влияние \ Вероятность |
Разрушение |
Тяжелое |
«Легкие ушибы» |
|
Высокая |
-Рост темпов инфляции. -Снижения спроса на автозапчасти, связанная со снижением продажи автотехники в целом |
-Высокая конкуренция на рынке отечественных и импортных запчастей. -Измененние покупательских предпочтений |
-Антиреклама конкурентов -Рост безработицы |
|
Средняя |
-Спад производства отечественных автомобилей. -Увеличение доли автомобилей импортного призводства |
-Увеличением продаж импортных автомобилей, (заметно снижается реализация автозапчастей отечественного производства) -Возможные неблагоприятные изменения в налоговом законодательстве |
-Экономический кризис как в стране так и в мире |
|
Низкая |
-Разорение |
-Угроза разрушения формирования среднего класса экономическим кризисом |
-Низкий уровень технологического развития отечественных производителей |
Для получения более полного представления, полученные данные ранжируем в порядке убывания их степени воздействия на предприятие
Таблица 1.5 - Внешние возможности и угрозы
|
№ п/п |
Возможности |
Угрозы |
|
1 |
Развитие автомобильного бизнеса в Санкт-Петербурге |
Рост темпов инфляции, снижение уровня жизни населения |
|
2 |
Динамично развивающийся рынок продажи автозапчастей через интернет |
Снижения спроса на автозапчасти, связанная со снижением продажи автотехники в целом |
|
3 |
Неудачное поведение конкурентов |
Спад производства отечественных автомобилей. |
|
4 |
Предложение о сотрудничестве на более выгодных условиях |
Высокая конкуренция на рынке отечественных и импортных запчастей |
|
5 |
Разорение и уход с рынка конкурентов |
Увеличение доли автомобилей импортного призводства |
|
6 |
Появление новых поставщиков |
Возможные неблагоприятные изменения в налоговом законодательстве |
1.3 Анализ внутренней среды
Основной нематериальный актив фирмы ООО «ДЛТ-авто» - люди, работающие в компании и создающие ее деловую репутацию. Доброжелательное отношение к клиентам, как крупным, так и мелким на протяжении 11-ти лет создало имидж «интеллигентной» и корректной во всех своих действиях фирмы, не просто продающей свои товары, а хорошего партнера по бизнесу.
Быстрота и адекватность реакции, присущая персоналу фирмы, позволяющая своевременно решать проблемы в любых возникающих ситуациях, связанных с повседневными операциями,. Так, например, ошибки в отгрузках и сопроводительных документах исправляются и довозятся клиентам в течение двух дней после обращения в офис компании. Готовность с радушием реагировать на просьбы клиентов и создание удобных условий для размещения заказа явилось важной особенностью компании.
Коллектив фирмы состоит из 5-ти подразделений и насчитывает 17 человек.
-й отдел-отдел закупок. В него входят два человека, включая основателя и одновременно генерального директора фирмы и менеджера по закупкам. Тот факт, что генеральный директор непосредственно сам занимается поставками товара для фирмы, является большим плюсом в ведении переговоров и заключении договоров с поставщиками. Статус топ-менеджера позволяет быстрее достигать понимания со стороны поставщиков и принимать решения в вопросах платежей и отсрочек, а также доставки и объемах поставок.
2-й отдел - отдел продаж, который подразделяется на городской и региональный отделы и насчитывает пять человек: два главных менеджера (выездных) и их помощники, работающие в офисе. Каждый из них занимается прямыми продажами и ведет определенных клиентов, разбитых по территориальному принципу.
-й отдел-склад: начальник и три кладовщика.
-й отдел - бухгалтерия: бухгалтер, помощник бухгалтера и кассир.
-й отдел –транспортный: четыре водителя-экспедитора, в их распоряжении имеются четыре а/м средней грузоподъемности.
Работники всех подразделений связаны между собой функциональными взаимосвязями, составляющими организационную структуру (рис.1.2).
Рисунок 1.2 - Организационная структура ООО «ДЛТ-авто»
К внутренним причинам, обеспечившим успех можно отнести:
Гибкое реагирование на изменения предпочтений потребителей: закупки качественных и дорогих авто-компонентов, предоставление гарантий.
Система поощрений персонала за увеличение объема продаж.
Межличностные отношения сотрудников в стилях «команда» и «семья», позволяющие поддерживать сложившуюся корпоративную культуру организации, основанную на уважении и доверии партнерам по бизнесу.
Высокий уровень способности к продвижению неизвестных брэндов, базирующийся на применении собственных методов, разработанных с учетом специфики функционирования рынка автозапчастей в Санкт-Петербурге.
В тоже время представляется, что разработка долгосрочной стратегии компании на 3 года позволила бы более грамотно сформировать стратегию и укрепить рыночные позиции компании в ближайшие годы.
Таким образом, разработка стратегии компании является актуальной задачей.
Таблица 1.6 - Анализ сильных и слабых сторон организации
|
Составляющие внутренней среды |
Эффективность составляющих внутренней среды |
Важность (вес) |
|
Очень сильная |
Сильная |
Нейтральная |
Слабая |
Очень слабая |
Высокая |
Средняя |
Низкая |
|
|
Маркетинг: |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Мониторинг рынка |
|
+ |
|
|
|
+ |
|
|
|
Сбытовая сеть |
|
+ |
|
|
|
+ |
|
|
|
Снабжение |
|
+ |
|
|
|
+ |
|
|
|
Рекламная политика |
|
+ |
|
|
+ |
|
|
|
|
Уровень цен |
|
+ |
|
|
+ |
|
|
|
|
Уровень сервиса (дополнительные услуги) |
|
+ |
|
|
|
+ |
|
|
|
Финансы: |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Рентабельность |
|
|
+ |
|
|
+ |
|
|
|
Оборотные средства |
|
|
+ |
|
|
+ |
|
|
|
Финансовая стабильность |
|
|
+ |
|
|
|
+ |
|
|
Производство: |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Ассортимент продукции |
|
+ |
|
|
|
+ |
|
|
|
Загруженность производственных мощностей |
+ |
|
|
|
|
+ |
|
|
|
Состояние основных фондов |
|
|
|
+ |
|
+ |
|
|
|
Использование современных технологий |
|
|
+ |
|
|
|
+ |
|
|
Менеджмент: |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Контроль качества |
+ |
|
|
|
|
+ |
|
|
|
Квалификация персонала |
|
+ |
|
|
|
|
+ |
|
|
Мотивация персонала |
+ |
|
|
|
|
|
+ |
|
|
Участие персонала в принятии управленческих решений |
|
+ |
|
|
|
+ |
|
|
|
Контроль исполнения приказов и распоряжений |
|
|
|
+ |
|
|
|
+ |
Таблица 1.7 - Сильные и слабые стороны организации
|
№ п/п |
Сильные стороны |
Слабые стороны |
|
1 |
Большое внимание уделяется маркетингу в городе, хорошее знание заказчиков, хорошее обслуживание |
Зависимость от поставщиков |
|
2 |
Отлаженная сбытовая сеть |
Отсутствие единого товарного склада |
|
3 |
Образованный и динамичный молодой состав руководства и персонала среднего звена; |
Средний уровень цен |
|
4 |
Участие персонала в принятии управленческих решений |
Изношенный парк машин для доставки |
|
5 |
Бесплатная доставка на следующий день после размещения заказа |
Недостаточная известность фирмы в регионах |
|
6 |
Хорошая репутация у покупателей |
Отсутствие контроля за исполнением приказов и распоряжений |
2. Формирование матрицы SWOT-анализа
На основе проведенного анализа внешней и внутренней среды формируем матрицу SWOT
Таблица 2.1 - Силы/Слабости и Возможности/Угрозы
|
Сильные стороны |
Слабые стороны |
|
-Большое внимание уделяется маркетингу в городе -Отлаженная сбытовая сеть -Образованный и динамичный молодой состав руководства и персонала среднего звена; -Участие персонала в принятии управленческих решений -Хорошая репутация у покупателей -Бесплатная доставка на следующий день после размещения заказа |
-Зависимость от поставщиков -Отсутствие единого товарного склада -Средний уровень цен -Изношенный парк машин для доставки -Недостаточная известность фирмы в регионах -Отсутствие контроля за исполнением приказов и распоряжений - Устаревшие основные фонды |
|
Возможности |
Угрозы |
|
-Рост рынка -Появление новых поставщиков и покупателей -Динамично развивающийся рынок продажи автозапчастей через интернет -Разорение и уход с рынка фирм-конкурентов -Улучшение уровня жизни населения |
- Снижение спроса на автозапчасти, связанная со снижением продажи автотехники в целом -Спад производства отечественных автомобилей - Высокая конкуренция на рынке отечественных и импортных запчастей - Возможные неблагоприятные изменения в налоговом законодательстве -Снижение уровня жизни населения |
По результатам оценки составляем обобщенную матрицу SWOT-анализа, где по вертикальной оси располагаются сильные и слабые стороны внутренней среды предприятия, по горизонтальной - возможности и угрозы внешней среды
Таблица 2.2 - Обобщенная матрица SWOT-анализа
|
Возможности |
Угрозы |
итого |
|
Улучшение уровня жизни населения |
Появление новых поставщиков и покупателей |
Динамично развивающийся рынокпродажи автозапчастей через интернет |
Разорение и уход с рынка ирм-конкурентов |
рост рынка |
Снижение спроса на автозапчасти,связанная со снижением продажи |
Спад производства отечественных автомобилей |
Возможные неблагоприятные измененияв налоговом законодательстве |
Высокая конкуренция на рынке отечественных и импортных запчастей |
Снижение уровня жизни населения |
|||
|
Сильные стороны |
Большое внимание уделяется маркетингу в городе |
|||||||||||
|
Отлаженная сбытовая сеть |
||||||||||||
|
Образованный и динамичный молодой состав руководства и персонала среднего звена |
||||||||||||
|
Участие персонала в принятии управленческих решений |
||||||||||||
|
Хорошая репутация у покупателей |
||||||||||||
|
Бесплатная доставка на следующий день после заказа |
4 |
|||||||||||
|
Слабые стороны |
Зависимость от поставщиков |
|||||||||||
|
Отсутствие единого товарного склада |
||||||||||||
|
Средний уровень цен |
||||||||||||
|
Изношенный парк машин для доставки |
||||||||||||
|
Недостаточная известность фирмы в регионах |
||||||||||||
|
Отсутствие контроля за исполнением приказов и распоряжений |
||||||||||||
|
итого |
|
Анализ таблицы позволяет сделать следующие выводы:
главные угрозы для предприятия - это снижение спроса на автозапчасти, связанная со снижением продажи отечественных машин, высокая конкуренция на рынке отечественных и импортных запчастей, возможные неблагоприятные изменения в налоговом законодательстве
основне возможности - появление новых поставщиков и покупателей, динамично развивающийся рынок продажи автозапчастей через интернет
основные сильные стороны - хорошая репутация у покупателей, отлаженная сбытовая сеть и широкий ассортимент продукции;
основные слабые стороны - средний уровень цен и недостаточная известность фирмы в регионах
3. Определение основных направлений развития предприятия
Выводы, которые можно сделать на основании матрицы SWOT представлены в таблице
Таблица 3.1 - Матрица SWOT-анализа
|
«Сила и возможности» |
«Сила и угрозы» |
|
- хорошая репутация у покупателей и продавцов поможет появлению новых поставщиков и заказчиков - квалификация персонала, неудачное поведение конкурентов на рынке даст возможность успеть за ростом рынка - четкая стратегия позволит использовать все возможности. |
- появление конкурентов вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов - достоверный мониторинг уловит изменения вкусов потребителей. -усиление конкуренции, политика государства, инфляция и рост налогов, изменение вкусов потребителей повлияют на проведение стратегии; |
|
«Слабость и возможность» |
«Слабость и угрозы» |
|
-недостаточный контроль исполнения распоряжений может привести к убыткам - снижение уровня цен, размеров налогов и пошлин при сохранении среднего уровня цен позволит получать высокие доходы |
- появление кнкурентов и средний уровень цен ухудшит позицию на рынке - снижение спроса на запчасти и спад производства отечественных автомобилей, может привести к уходу с рынка -неблагоприятная политика государства может привести к разорению |
Таблица 3.2 - Ранжирование проблем предприятия по значимости
|
№ п/п |
Формулировка проблемы |
Оценка проблемы |
Ранг проблемы |
|
1 |
Стимулирование сотрудников к еще более активному участию в принятии управленчиских решений |
||
|
2 |
Аренда дополнительных складских помещений |
||
|
3 |
Обновление парка автомобилей и покупка дополнительно а/м малой грузоподъемности |
||
|
4 |
Поиск новых поставщиков |
||
|
5 |
Усиление контроля за исполнением приказов и распоряжений |
||
|
6 |
Использование современных средств продвижения товара |
||
|
7 |
Поиск новых покупателей |
||
|
8 |
Замена оборудования более совершенным |
Составим матрицу проблем (табл. 3.3), в которой сформулируем имеющиеся проблемы, обусловленные сочетанием сильных (слабых) сторон предприятия с угрозами (возможностями).
Таблица 3.3 - Проблемное поле предприятия
|
|
Возможности |
Угрозы |
|
Улучшение уровня жизни населения |
Появление новых поставщиков и покупателей |
Динамично развивающийся рынок продажи автозапчастей через интернет |
Разорение и уход с рынка фирм-конкурентов |
рост рынка |
Снижение спроса на автозапчасти, |
Спад производства отечественных |
Возможные неблагоприятные изменения в налоговом законодательстве |
Высокая конкуренция на рынке |
Снижение уровня жизни населения |
||
|
Сильные стороны |
Большое внимание уделяется маркетингу в городе |
||||||||||
|
Отлаженная сбытовая сеть |
|||||||||||
|
Образованный и динамичный молодой состав руководства и персонала среднего звена |
|||||||||||
|
Участие персонала в принятии управленческих решений |
|||||||||||
|
Хорошая репутация у покупателей |
|||||||||||
|
Бесплатная доставка на следующий день после заказа |
|||||||||||
|
Слабые стороны |
Зависимость от поставщиков |
||||||||||
|
Отсутствие единого товарного склада |
|||||||||||
|
Средний уровень цен |
|||||||||||
|
Изношенный парк машин для доставки |
|||||||||||
|
Недостаточная известность фирмы в регионах |
|||||||||||
|
Отсутствие контроля за исполнением приказов и распоряжений |
Каждая фирма должна сделать для себя выбор, какая стратегия наиболее отвечает ее положению на рынке. Модель Портера формулирует эти вопросы предельно ясно: будет это стратегия низких затрат или дифференциация, масштабы должны быть узкими или широкими?
|
Лидерство по издержкам |
Дифференциация |
|
|
Обслуживание всего рынка или больших частей (субрынков) |
Лидерство по издержкам |
Дифференциация по свойствам, услугам и т.д. |
|
Фокусирование: |
||
|
Обслуживание небольших сегментов рынка (фокусирование) |
А. Фокусирование и особое внимание снижению издержек |
В. Фокусирование и особое внимание дифференциации по свойствам |
Рис. 3.1 - Модель Портера
Проведя ситуационный анализ, можно принять решение по выбору стратегии для ООО «ДЛТ-авто» путем преобразования ее в диверсифицированную компанию:
) Для существующего вида бизнеса предлагается стратегия вертикальной интеграции, связанная с созданием собственной розничной сети.
) Стратегия диверсификации - выход на рынок с новым товаром (рынок моторных масел и авто-химии).
Для успешного развития комбинации данных стратегий «ДЛТ-авто» должна проводить политику убеждения своих клиентов в том, что ее продукция и услуги превосходят предложения конкурентов. Особые свойства этих новых продуктов формируют мнения сначала у продавцов магазинов, а через них - у конечного потребителя, что данный продукт является лучшим среди подобных. Такая стратегия является стратегией дифференциации продуктов и используется для того, чтобы, не снижая объема продаж, уменьшать ценовую эластичность спроса на продукт. В связи с этим на эту продукцию устанавливается более высокая цена, что позволяет получать сверхсредние прибыли и не вести постоянную борьбу за выживание среди сильных игроков на рынке. У фирмы «ДЛТ-авто» имеются все необходимые ресурсы для успешного проведения данной стратегии.
Так как величина выделенного для функционирования сегмента не велика, в дальнейшем целесообразно создание собственной рознично-сервисной сети, предлагающей покупателям выбор только из продвигаемых марок для обеспечения большей защищенности от продвижения новых брэндов к конечному потребителю.
Для этих целей следует разработать бизнес-план, на основе которого и будет развиваться новое направление - открытие магазинов. Он предусматривает создание не только однотипных по уровню и культуре обслуживания торговых залов, но и в дальнейшем - сертифицированных Станций Технического Обслуживания при каждом из них.
Для достижения указанных целей необходимо реализовать следующие мероприятия:
1. Размещение рекламы продукции в печатных специализированных изданиях и в сети Интернет.
2. Участие в ежегодных международных авто-выставках.
3. Привлечь к сотрудничеству крупные магазины и розничные сети в городе и области, ранее не работавших с ООО «ДЛТ-авто».
4. Приобрести дополнительно а/м малой грузоподъемности для срочной доставки заказов.
. Установить новое компьютерное оборудование.
. Арендовать дополнительные складские помещения.
. Максимально использовать современные операционные системы в работе с поставщиками и клиентами (программа ADS и выделенная линя Интернет) - ввести услугу заказов в режиме on-line.
8. Разработать систему посылочной торговли.
9. Разработать бизнес-план развития рознично-сервисной сети магазинов и станций технического обслуживания
Заключение
Эффективность функционирования предприятия определяется многими обстоятельствами. Среди них грамотное обоснование что, сколько, какого качества и к какому времени производить товар, с учетом спроса и предложения; выбор оптимальной технологии и организации производства; своевременное и рациональное ресурсное обеспечение; формы и методы организации производства и т.д. В условиях рыночной системы диапазон использования этих факторов чрезвычайно большой. Поэтому каждое предприятие должно стремиться к их оптимальному сочетанию.
Это предполагает необходимость применения соответствующих форм и методов планирование. Такой важной формой является разработка стратегии фирмы. Опыт многих преуспевающих компаний показывает, что в условиях рынка с его жесткой конкуренцией стратегическое планирование является важнейшим условием выживаемости, экономического роста и процветания. Именно оно позволяет увязать имеющиеся возможности предприятия со сложившимся на рынке спросом и предложением.
Трудности, возникающие перед предприятиями в связи с переходом к рынку, во многом связаны с тем, что руководство предприятий недостаточно знает законы рынка и методы его изучения. В 90-е годы при переходе на принципы самофинансирования предприятия столкнулись с небывалым до этого явлением: производимая ими продукция не пользуется спросом, а как ее «проталкивать» на внутренний и мировой рынки специалисты предприятия не знают. Поэтому очень важным перед руководством предприятия встает вопрос о проведении своевременного и полного маркетингового исследования рынка, потребителей, конкурентов, товаров, исследования цены, товародвижения и продаж, системы стимулирования сбыта и рекламы и разработка на основе полученных результатов предложений по совершенствованию стратегии предприятия для выживания предприятия в современном мире конкуренции.
Отметим, что успешное устойчивое развитие экономики может быть обеспечено в современных условиях только при системном использовании результатов непрерывного стратегического управления в организациях разного уровня.
Проведенный анализ деятельности ООО «ДЛТ-авто» показал, что в настоящее время компания не занимается разработкой стратегии на длительную перспективу, а определяет ее спонтанно на краткосрочный период.
Осознание руководством необходимости выбора стратегии стало переломным моментом в существовании данной организации, без которого не возможна эффективная деятельность в долгосрочном периоде.
В работе на основе анализа внешней и внутренней среды деятельности компании за 2002-2007 годы, а также проведенного SWOT-анализа, выявлены основные конкурентные преимущества компании:
для существующего бизнеса предлагается стратегия вертикальной интеграции путем создания собственной розничной сети;
стратегия диверсификации, связанная с выходом компании на новый рынок моторных масел и авто-химии с новым товаром.
Реализация указанных стратегий позволит перейти от текущего управления к стратегическому управлению компании и создаст условия для ее стабильного развития на предстоящий период.
Список использованных источников
1. Кузнецова С.А., Маркова В.Д. SOWT-анализ: практика и проблемы применения // Совершенствование институциональных механизмов в промышленности: Сб. науч. тр. / Под ред. В.В. Титова, В.Д. Марковой. - Новосибирск: ИЭОПП СО РАН, 2005.
2. Татарников Е.А. Стратегическое управление предприятием.- М.: Изд-во «Альфа-Пресс», 2006.
Размещено на Allbest.ru