Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Понятие и сущность менеджмента. Менеджер и организация. Функции процесса управления. Организация и управление. Общие факторы в работе руководителей. Уровни управления. Менеджер и предприниматель.
В условиях перехода к рыночным отношениям возникает множество таких целей и задач, которые при командно-административном управлении организации самостоятельно не решали и, даже, не ставили. Под влиянием процессов приватизации меняются формы собственности, создается много новых предприятий, налаживаются новые хозяйственные связи, формируются рыночные механизмы управления. Все возникающие в связи с этим проблемы невозможно решить без современного профессионального менеджмента. Более того, по мере укрепления новых социальных и экономических отношений его роль будет расти, так как менеджмент - мощный двигатель и ускоритель общественного развития.
В мировой литературе по управлению понятию «менеджмент», дается очень широкая трактовка. В соответствии с одним из наиболее распространенных взглядов, место менеджмента в общественных отношениях очерчивается следующими аспектами:
-способ, манера обращения с людьми;
-власть и искусство управления;
-особого рода умелость и административные навыки;
-орган управления, административная единица.
В некоторых публикациях понятию «менеджмент» дается более ограниченное толкование как управлению производством и как совокупности принципов, методов, средств и форм управления производством с целью повышения эффективности производства и его прибыльности. Сущность и содержание менеджмента в специальной литературе по теории управления рассматриваются с разных сторон, а именно как:
-процесс;
-функция ( вид деятельности);
-категория людей;
-аппарат управления;
-наука и искусство.
Менеджмент определяется как интеграционный процесс, с помощью которого профессионально подготовленные специалисты формируют организации, управляют ими путем постановки целей и разработки способов их достижения. Процесс менеджмента предполагает выполнение функций планирования, организации, мотивации, контроля, осуществляя которые менеджеры обеспечивают условия для производительного и эффективного труда занятых в организации работников и получение результатов, соответствующих целям. Поэтому менеджмент - это еще и умение добиваться поставленных целей, направляя труд, интеллект, мотивы поведения людей, работающих в организации. Это является основанием для рассмотрения менеджмента как процесса влияния на деятельность отдельного работника, группы и организации в целом с целью достижения максимальных результатов.
Умение ставить и реализовывать цели основатель школы научного управления Ф.У.Тейлор определил, как искусство точно знать, что предстоит сделать и как это сделать самым лучшим и дешевым способом. Этим искусством должна обладать определенная категория людей - менеджеры, чья работа состоит в организации и руководстве усилиями всего персонала для достижения целей. Поэтому менеджмент нередко идентифицируется с менеджерами, а также с аппаратом управления. Без аппарата управления организация как целостное образование не может существовать и работать эффективно. Главная задача менеджеров - это эффективное использование и координация всех ресурсов организации (капитала, зданий, оборудования, материалов, труда, информации) для достижения ее целей.
В ХХ в. менеджмент выделился в самостоятельную область знаний, науку, имеющую свой предмет изучения, свои специфические проблемы и подходы к их решению. Научную основу этой дисциплины составляет вся сумма знаний об управлении, накопленная за сотни и тысячи лет практики и представленная в виде концепций, теорий, принципов, способов и форм управления. Менеджмент как наука направляет свои усилия на объяснение природы управленческого труда, установление связей между причиной и следствием, выявление факторов и условий, при которых совместный труд людей оказывается более полезным и эффективным. В определении менеджмента как науки подчеркивается важность упорядоченных знаний об управлении. Они позволяют не только своевременно и качественно управлять текущими делами, но и прогнозировать развитие событий ,разрабатывать, в соответствии с этим, стратегию и политику организаций. Они служат опорой при постановке задач и при осуществлении управленческой практики. Поэтому наука управления разрабатывает свою теорию, содержанием которой являются законы и закономерности, принципы, функции, формы и методы целенаправленной деятельности людей в процессе управления.
Понимание менеджмента как искусства управления базируется на том, что организации - это сложные социально-технические системы, на функционирование которых воздействуют многочисленные и разнообразные факторы как внешней, так и внутренней среды. Люди, работающие в организациях и с организациями, - это самый главный фактор, учет которого требует не только использования научного подхода, но и искусства его применения в конкретных ситуациях. Ведь каждый работник обладает своим особенным характером, имеет свою систему ценностей и мотивы к труду и т.д. Поэтому нередко менеджмент рассматривается как искусство, которое подобно медицине или инженерному делу, должно опираться на лежащие в его основе концепции, теории, принципы, формы и методы. Такой подход позволяет соединить науку и искусство управления в единый процесс, требующий не только постоянного пополнения научных знаний, но и развития личностных качеств менеджеров, способностей применять знания в практической работе. Чтобы люди, работающие в организации, направляли свои усилия на достижение ее целей, менеджеры должны постоянно взаимодействовать с ними и создавать условия для наиболее полного раскрытия потенциала работников.
Управленческий труд по сравнению с другими видами деятельности в организации имеет ряд особенностей, выражающихся в его характере, предмете, результатах и применяемых средствах.
Специфика решаемых задач предопределяется преимущественно умственным, творческим характером управленческого труда. Постановка целей, разработка способов и приемов их достижения, а также организация совместной деятельности составляют главный смысл и содержание труда управленческого персонала. У них особый предмет труда - информация, преобразуя которую они принимают решения, необходимые для изменения состояния управляемого объекта. Поэтому в качестве орудий труда работников менеджмента выступают, прежде всего, средства работы с информацией. Результат же их деятельности оценивается по степени достижения поставленных целей.
Содержание самого понятия “управленческий персонал” трактуется довольно широко и неоднозначно. Международная организация труда, например, рассматривает управленческий персонал как часть более широкой категории работников, в которую кроме менеджеров входят и другие специалисты-профессионалы. Основанием для этого считается тесная связь в работе менеджеров и специалистов. Они зависят друг от друга и, работая в постоянном контакте, обеспечивают запланированное развитие организации.
Чтобы выполнять свои сложные и ответственные функции, менеджеры должны иметь специальные знания и обладать способностью использовать их в повседневной работе по управлению предприятием. Требования к их профессиональной компетенции можно условно подразделить на две группы. Первую составляют знания и умения выполнять профессиональную работу в такой специальной области как менеджмент. Они включают:
1.Понимание природы управленческого труда и процессов менеджмента.
2.Знание должностных и функциональных обязанностей менеджера, способов достижения целей и повышения эффективности работы организации.
3.Умение использовать современные информационные технологии и средства коммуникации, необходимые в управленческом процессе.
4.Умение обосновывать и принимать решения в ситуациях, для которых характерны высокая динамичность и неопределенность.
5.Высокую информированность по вопросам развития отрасли, в которой работает предприятие: состояние исследований, техники, технологии, конкуренции, динамика спроса на продукцию.
6.Знакомство с опытом менеджмента на других предприятиях и в разных отраслях.
7.Способность управлять ресурсами, планировать и прогнозировать работу предприятия, владение способами повышения эффективности управления.
Эти и многие другие знания и умения приобретаются в процессе изучения управленческой науки, ее законов, принципов,. методов, средств работы с информацией. А так как сама наука, отвечая на растущие требования практики, выдвигает и разрабатывает все новые идеи и концепции управления, то обучение менеджменту приобретает непрерывный характер. Менеджер, работающий профессионально, обязательно использует те достижения науки в области процессов, методов, форм управленческой деятельности, которые повышают эффективность хозяйствования.
Вторая группа требований к профессиональной компетенции менеджеров связана с их способностью работать с людьми и управлять самими собой. Это:
1.Владение искусством управления человеческими ресурсами.
2.Владение искусством налаживания внешних связей.
3.Способность к самооценке, умение делать правильно выводы и непрерывно повышать квалификацию - знания и умения.
В процессе выполнения своих функций менеджеры взаимодействуют с широким кругом лиц - коллегами, подчиненными, руководителями, высшими администраторами, акционерами, потребителями, поставщиками и другими людьми и организациями, прямо или косвенно связанными с деятельностью данной организации. Чтобы работать с людьми, столь резко отличающимися по своему статусу и интересам, менеджеры должны иметь личностные качества, которые усиливают доверие и уважение со стороны тех, с кем они вступают в контакт. Это, прежде всего:
высокое чувство долга и преданности делу;
честность в отношениях с людьми и доверие к партнерам;
умение четко выражать свои мысли и убеждать;
уважительное и заботливое отношение к людям вне зависимости от их положения в иерархии предприятия;
способность быстро восстанавливать свои физические и душевные силы и критически оценивать собственную деятельность.
От ошибок в работе не застрахованы даже самые опытные и квалифицированные менеджеры, но настоящие профессионалы вырабатывают в себе способность сохранять при этом спокойствие, ясность мышления и работать над исправлением положения, а не искать виновных.
До недавнего времени считалось, что перечисленными личностными чертами люди либо награждаются от природы, либо они приобретают их в процессе многолетней работы, методом проб и ошибок. Однако последние достижения науки (в том числе социологии, психологии и др.) позволяют изучать природу человеческих взаимоотношений и искусство управления людьми на серьезной научной основе, не полагаясь только на собственный опыт.
ФУНКЦИИ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ
Процесс управления состоит из четырех взаимосвязанных функций:
планирование;
организация;
мотивация;
контроль.
Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. По сути своей, функция планирования отвечает на три следующих вопроса:
1.Где мы находимся в данный момент?
2.Куда мы хотим двигаться?
3.Как мы собираемся сделать это?
Посредством планирования руководство стремится установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство цели для всех членов организации. Другими словами, планирование - это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению общих целей.
Планирование должно осуществляться непрерывно, так как внешняя среда постоянно меняется и планы необходимо время от времени пересматривать, чтобы они согласовывались с реальностью.
Организовать - это значит создать некую структуру. Существует множество элементов, которые необходимо структурировать, чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать своей цели. Одним из этих элементов является работа, конкретные задания организации, такие как строительство жилых домов, или сборка радиоприемников, или подготовка высококачественных специалистов.
Поскольку в организации работы выполняют люди, другим важным аспектом функции организации является определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества таких заданий, существующих в рамках организации, включая и работу по управлению. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегируя отдельным людям задания и полномочия. Эти субъекты делегирования принимают на себя ответственность за успешное выполнение своих обязанностей. Поступая таким образом, они соглашаются считать себя подчиненными по отношению к руководителю. Делегирование - это средство руководства осуществлять выполнение работы с помощью других лиц.
Мотивация. Руководитель всегда должен помнить, что даже прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла, если кто-то не выполняет фактическую работу организации. Поэтому, задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и в соответствии с планом.
Руководители всегда осуществляли функцию мотивации своих работников, осознавая это или нет. Первоначально было широко распространено убеждение, что люди всегда будут работать больше, если у них имеется возможность заработать больше. Исследования в области поведенческих наук продемонстрировали несостоятельность чисто экономического подхода. Доказано, что мотивация ( т.е. создание внутреннего побуждения к действиям) является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. Задача руководителя состоит в том, чтобы определить эти потребности и найти способ для работников удовлетворять эти потребности через хорошую работу.
Контроль. Почти все, что делает руководитель, обращено в будущее. Руководитель планирует достичь цель в какое-то время, точно зафиксированное как день, неделя, месяц, год или более отдаленный момент в будущем. За этот период многое может случиться, в том числе и много неблагоприятных изменений. Работники могут отказаться выполнять свои обязанности в соответствии с планом. Могут быть приняты законы, запрещающие или затрудняющие подход, избранный руководством. На рынке может появиться новый, сильный конкурент, значительно затрудняющий организации реализацию ее целей. Или просто люди могут совершить ошибку при выполнении ими своих обязанностей.
Такие непредвиденные обстоятельства могут заставить организацию отклониться от основного курса, намеченного руководством первоначально. И если руководство окажется неспособным найти и исправить эти отклонения от первоначальных планов, прежде чем организации будет нанесен серьезный ущерб, достижение целей, возможно даже само выживание, будет поставлено под угрозу.
Контроль - это процесс обеспечения достижения целей организации.
Существует три этапа управленческого контроля:
Установление стандартов - это точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования.
Второй этап- это измерение того, что было достигнуто за определенный период времени, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. Если обе эти фазы выполнены правильно, то руководство организации не только знает о том, что в организации существует проблема, но и знает источник этой проблемы. Это знание необходимо для осуществления третьей стадии, на которой предпринимаются действия для коррекции серьезных отклонений от первоначального плана. Одно из возможных действий - это пересмотр целей для того, чтобы они стали более реалистичными и соответствовали ситуации.
Все рассмотренные четыре функции управления - планирование, организация, мотивация, контроль - имеют две общих характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходимы коммуникация, обмен информацией. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают все четыре управленческих функции, обеспечивая их взаимосвязь, коммуникации и принятие решений часто называют связующими процессами.
Принятие решений. Руководителям приходится перебирать многочисленные комбинации потенциальных действий для того, чтобы найти правильное действие для данной организации, в данное время и в данном месте. Чтобы организация могла четко работать, руководитель должен сделать серию правильных выборов из нескольких альтернативных возможностей. Выбор одной из альтернатив - это решение. Следовательно, принятие решения - это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это составляет основное содержание деятельности руководителя.
Основным требованием при принятии эффективного объективного решения является наличие адекватной точной информации. Единственным способом получения такой информации является коммуникация.
Коммуникация - это процесс обмена информацией между двумя и более людьми. Прочность и качество отношений между людьми - будь это друзья, члены семьи или коллеги - в основном представляют собой функцию того, насколько четкими и ясными являются их межличностные отношения. Поскольку организация представляет структурированный тип отношений между людьми, она в значительной степени зависит от качества коммуникаций для обеспечения эффективного функционирования.
Очевидно, что если коммуникации между людьми не будут эффективными, люди не смогут договориться об общей цели, что составляет предпосылку существования организации как таковой. Информация в процессе коммуникации передается не только для того, чтобы могли приниматься здравые решения, но и также для того, чтобы они могли выполняться.
Планы, например, нельзя выполнить, если они не будут переданы людям, которые должны их выполнять. Обычно если руководство может донести обоснование своих решений до подчиненных, это значительно повышает шансы их успешного выполнения. До тех пор, пока работники не понимают, какое вознаграждение может предложить им организация за хорошо выполненную работу, они не могут быть достаточно мотивированы и хорошо работать . Коммуникация также важна и в функции контроля. Руководители нуждаются в информации относительно того, что было выполнено, чтобы правильно оценить, были ли достигнуты цели организации.
ОРГАНИЗАЦИЯ И УПРАВЛЕНИЕ
Организация составляет основу мира менеджеров, она является причиной, обуславливающей существование менеджмента.
Организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.
Для большей точности скажем, что приведенное выше определение справедливо не просто для организации, а для формальной организации. Существуют также неформальные организации. Группы, которые возникают спонтанно, но где люди вступают во взаимодействие друг с другом достаточно регулярно. Неформальные организации существуют во всех формальных организациях, за исключением очень маленьких..
Неформальные организации - это спонтанно возникающие группы людей, которые регулярно вступают во взаимодействие для достижения определенной цели.
Формальное управление , как правило, имеет дело с организациями, имеющими определенный набор взаимосвязанных целей, т.е. сложными организациями
Общими характеристиками организации являются:
-ресурсы;
-зависимость от внешней среды;
-разделение труда.
В общих чертах цели всякой организации включают преобразование ресурсов для достижения результатов. Основные ресурсы, используемые организацией:
-люди (человеческие ресурсы);
-капитал;
-материалы;
-технология;
-информация.
Взаимосвязь с внешней средой является одной из самых значимых характеристик организации. Организации полностью зависят от окружающего мира - внешней среды - как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей, пользователей их результатами, которых они стремятся достичь.
Термин “внешняя среда” включает экономические условия, потребителей, профсоюзы, правительственные акты, законодательство, конкурирующие организации, систему ценностей в обществе, общественные взгляды, технику и технологию, другие составляющие. Эти взаимосвязанные факторы оказывают влияние на все, что происходит внутри организации.
Большое значение имеет тот факт, что хотя организация и зависит полностью от внешней среды, среда эта, как правило, находится вне пределов влияния менеджеров. С каждым годом руководству приходится учитывать все большее число факторов внешней среды, которые принимают поистине глобальный характер. Для достижения успеха, фирмам приходится конкурировать на иностранных рынках и противостоять конкуренции иностранных компаний у себя на родине, что требует понимания целой новой отрасли юриспруденции, осознания новых культурных ценностей
Очевидной характеристикой организации является разделение труда. Разделение всей работы на составляющие компоненты обычно называется горизонтальным разделением труда. Разделение большого объема работы на многочисленные небольшие специализированные задания позволяет организации производить гораздо больше продукции, чем если бы то же самое количество людей работало самостоятельно.
Классическим образцом горизонтального разделения труда на производственном предприятии, например, являются производство, маркетинг, финансы. Они представляют собой основные виды деятельности, которые должны быть успешно выполнены, чтобы организация достигла поставленных целей. Сложные организации осуществляют четкое горизонтальное разделение за счет образования подразделений, выполняющих конкретные специфические задания и добивающиеся конкретных специфических целей. Такие подразделения часто называют отделами или службами, но существуют также и другие многочисленные названия.
Как и целая организация, частью которой они являются, подразделения представляют собой группы людей, деятельность которых сознательно направляется и координируется для достижения общей цели. Таким образом, большие и сложные организации состоят из нескольких специально созданных для конкретных целей взаимосвязанных организаций и многочисленных неформальных групп, возникающих спонтанно. Поскольку работа в организации разделяется на составляющие части, кто-то должен координировать работу группы для того, чтобы она была успешной.
Итак, в организации существует две внутренние органичные формы разделения труда. Первая - это разделение труда на составляющие части общей деятельности, т.е. горизонтальное разделение труда. Второе, называемое вертикальным, отделяет работу по координированию действий от самих действий. Деятельность по координированию работы других людей и составляет сущность управления.
Так как для успешного выполнения целей, намеченных организацией, задачи должны быть скоординированы, поэтому управление является существенно важной деятельностью для организации. Во всех организациях работа по управлению занимает много времени.
По мере разрастания организации людям сложнее ориентироваться, от кого они должны непосредственно принимать указания. На этом уровне, для успешной работы организации, необходимо, чтобы работа по управлению была четко отделена от неуправленческой работы, т.е. организации должны назначать руководителей и определять круг их обязанностей и ответственности.
ОБЩИЕ ФАКТОРЫ В РАБОТЕ РУКОВОДИТЕЛЕЙ
Большинство людей, в том числе и сами руководители-практики, полагают, что рутинная работа начальника цеха ничем не отличается от работы тех, кем он руководит. Это тем более кажется резонным, если принять во внимание, что они постоянно взаимодействуют и получают почти одинаковое вознаграждение за свою работу. Но исследования показывают, что управленческий труд существенно отличается от неуправленческой работы.
В большинстве исследований, посвященных управлению, отмечается, что работа руководителя характеризуется разнообразием, прерывистостью в выполняемых действиях, их фрагментарностью, в отличие от труда непосредственных исполнителей, который , носит повторяющийся характер не прерывается и выполняется постоянном, устойчивом, неизменном ритме движущегося конвейера.
Минцберг выделяет еще одну общую черту работы руководителей - роли руководителей. Роль - это набор определенных поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению и конкретной должности. Менеджеры занимают определенные должности в качестве руководителей определенных организационных подразделений. Именно это определяет их служебное положение. По мнению Минцберга отдельная личность может влиять на характер исполнения роли, но не на ее содержание”.
В своих работах Минцберг выделяет 10 ролей, которые, по его мнению, принимают на себя руководители в различные периоды и в разной степени. Он классифицирует их в рамках трех крупных категорий: межличностные роли, информационные роли и роли по принятию решений. Все они взаимозависимы и взаимодействуют для создания единого целого (табл.1).
Все эти десять ролей, взятые вместе, определяют объем и содержание работы менеджера, независимо от характера конкретной организации.
Управление - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации.
Таблица 1- Роли руководителя
|
Роль |
Описание |
Характер деятельности |
|
Межличностные роли |
||
|
Главный руководитель |
Символический глава, в обязанности которого входит выполнение обычных обязанностей правового или социального характера |
Церемониалы, действия, обязываемые положением, ходатайства |
|
Лидер |
Ответственный за мотивацию и активизацию подчиненных, ответственный за набор работников, связанные с этим обязанности |
Фактически все управленческие действия с участием подчиненных |
|
Связующее звено |
Обеспечивает работу само развивающейся сети внешних контактов и источников информации, которые предоставляют информацию и оказывают услуги |
Переписка, участие в совещаниях на стороне, другая работа с внешними организациями и лицами |
|
Информационные роли |
||
|
Приемник информации |
Разыскивает и получает разнообразную информацию ( в основном текущую) специализированного характера, которую, понимая организацию и внешние условия, успешно использует в интересах своего дела; выступает как нервный центр внешней и внутренней информации, поступающей в организацию |
Обработка всей почты, осуществление контактов, связанных преимущественно с получением информации (периодические издания, ознакомительные поездки) |
|
Распространитель информации |
Передает информацию, полученную из внешних источников или от других подчиненных, членам организации; часть этой информации носит чисто фактический характер, другая требует интерпретации отдельных фактов для формирования взглядов организации |
Рассылка почты организациям с целью получения информации, вербальные контакты для передачи информации подчиненным (обзоры, беседы) |
|
Представитель |
Передает информацию для внешних контактов организации относительно планов, политики, действий, результатов работы организации, действует как эксперт по вопросам данной отрасли |
Участие в заседаниях, обращение через почту, устные выступления, включая передачу информации во внешние организации и другим лицам |
|
Роли, связанные с принятием решений |
||
|
Предприниматель |
Изыскивает возможности внутри самой организации и за ее пределами, разрабатывает и запускает “проекты по совершенствованию”, приносящие изменения, контролирует разработку определенных проектов |
Участие в заседаниях с обсуждением стратегии, обзоры ситуаций, включающие инициирование или разработку проектов усовершенствования деятельности |
|
Устраняющий нарушения |
Отвечает за корректировочные действия, когда организация оказывается перед необходимостью устранить важные и неожиданные нарушения |
Обсуждение стратегических и текущих вопросов, включая проблемы и кризисы |
|
Распределитель ресурсов |
Ответственный за распределение всевозможных ресурсов организации, что фактически сводится к принятию или одобрению всех значительных решений в организации |
Составление графиков, запросы полномочий, всякие действия, связанные с составлением и выполнением бюджетов, программирование работы подчиненных |
|
Ведущий переговоры |
Ответственный за представительство организации на всех значительных и важных переговорах |
Ведение переговоров |
Хотя все руководители играют определенные роли и выполняют определенные функции, это не значит, что большое число руководителей в крупной компании заняты выполнением одной и той же работы. Большой объем управленческой работы требует разделения труда. Одна из форм разделения труда носит горизонтальный характер: расстановка конкретных руководителей во главе отдельных подразделений. Как и в случае горизонтального разделения труда для выполнения производственных работ, горизонтально разделенная управленческая работа должна быть скоординирована, чтобы организация могла добиваться успеха в своей деятельности.
Традиционно различают три уровня управления по вертикали.
-управление высшего звена (институциональный уровень);
-управление среднего звена (управленческий уровень);
-управление низового звена (технический уровень).
Младшие начальники, которых также называют руководителями первого (низового) звена или операционными руководителями - это организационный уровень, находящийся непосредственно над рабочими и другими работниками (не управляющими). Младшие начальники в основном осуществляют контроль за выполнением производственных заданий для непрерывного обеспечения непосредственной информацией о правильности выполнения этих заданий. Руководители этого звена часто отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов, таких как сырье и оборудование.
Исследования показывают, что работа руководителя низового звена является напряженной, наполненной разнообразными действиями. Она характеризуется частыми перерывами, переходами от одной задачи к другой. Временной промежуток для реализации решений, принимаемых мастером, почти всегда не превышает двух недель.
Работа младших начальников координируется и контролируется руководителями среднего звена. Руководитель среднего звена часто возглавляет крупное подразделение или отдел в организации. Характер его работы в большей степени определяется содержанием работы подразделения, чем организации в целом. Например, деятельность начальника производства в промышленной фирме в основном включает координирование и управление работой руководителей низового звена, анализ данных о производительности труда и взаимодействия с инженерами по разработке новой продукции. Работа руководителя среднего звена, как правило, имеет больше общего с работой руководителя аналогичного подразделения в другой фирме, чем с работой руководителя другого подразделения в этой же организации. Например, обязанности начальника службы маркетинга фирмы, выпускающей пылесосы, имеют больше сходства с работой начальника такой же службы торговой фирмы, чем с тем, чем занимается руководитель производственного отдела той же фирмы.
В основном, однако, руководители среднего звена являются буфером между руководителями высшего и низового звеньев. Они готовят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена, и передают эти решения обычно после трансформации их в технологически удобной форме, в виде спецификаций и конкретных заданий низовым линейным руководителям.
Высший организационный уровень - руководители высшего звена - гораздо малочисленнее других. Даже в самых крупных организациях руководителей высшего звена всего несколько человек. Они отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом, или для основной части организации. Сильные руководители высшего звена накладывают отпечаток своей личности на весь облик компании. Однако, велики и тяготы такой работы. Основной причиной напряженного темпа и огромного объема работы является то, что работа руководителя высшего звена не имеет четкого завершения. Поскольку организация продолжает действовать и внешняя среда продолжает меняться, всегда существует риск неудачи, поэтому руководитель высшего звена всегда чувствует, что нужно сделать что-то еще, больше, дальше.
Необходимо разграничить понятия «менеджер» и «предприниматель».
Термин «предприниматель» был введен французским экономистом Ришаром Кантиллоном, жившим в начале XVIII века. С тех пор это слово означает человека, который берет на себя риск, связанный с организацией нового предприятия, с разработкой новой идеи, продукции или вида услуг, предлагаемых обществу.
Поскольку все предприниматели активно участвуют в формировании целей предприятия или организации, и управляют этой организацией в начале ее деятельности, всех их можно считать менеджерами. Некоторые оказываются весьма успешными в своей управленческой деятельности не только в самом начале развития предприятия, но и в течение долгого периода работы предприятия.
Зачастую, однако, такие характеристики как личный риск, реакция на финансовые возможности и желание долго и упорно работать, не считаясь с отдыхом, т.е. то что традиционно считается чертами хорошего предпринимателя , вовсе не обязательно свидетельствует о возможности того же самого человека эффективно управлять организацией по мере того, как она становится больше. Некоторые предприниматели могут просто не иметь способности или склонности эффективно выполнять управленческие функции.
По данным исследований, приведенных Месконом и его соавторами в “Основах менеджмента”, между успешным предпринимателем и успешным руководителем два основных отличия. Во-первых, руководитель может внести организованность в неструктурированную ситуацию и увидеть суть своей организации, в отличие от предпринимателя. Во-вторых, предприниматели неспособны работать под руководством и всячески стремятся избежать подобной ситуации.
Организации, действующие в условиях неустойчивой среды, просто не могут дожидаться изменений, а затем реагировать на них. Поэтому менеджеры должны обладать предприимчивостью.
Контрольные вопросы
1.Дайте определение понятию “менеджмент”.
2.Дайте характеристику основным функциям менеджмента. Какие еще классификации функций Вы знаете?
3.Что такое организация и каковы ее основные характеристики?
4.Какие факторы являются общими в работе всех руководителей?
5.В чем сущность вертикального и горизонтального разделения труда в организации?
6.Существует ли различие в выполнении основных функций управления на разных уровнях иерархии?
7.Дайте сравнительную характеристику менеджера и предпринимателя.
Лекция 2.РАЗВИТИЕ ТЕОРИИ И ПРАКТИКИ МЕНЕДЖМЕНТА
а) научного управления;
б) административного управления;
в) человеческих отношений и поведенческих наук;
г) науки управления или количественных методов;
1)процессный подход;
2) системный подход;
3) ситуационный подход.
История возникновения и развития менеджмента насчитывает примерно семь тысячелетий. За этот период прошло пять управленческих революций, радикально изменявших и его место, и значение в жизни общества. Менеджмент прошел многовековую эволюцию в рамках различных общественно-экономических формаций.
Первая управленческая революция имела место около семи тысяч лет назад. В это время характерно появление письменности в древнем Шумере. Это огромное достижение в жизни человечества привело ко многим изменениям , в частности, к образованию особого слоя жрецов-бизнесменов, осуществлявших торговые операции, деловую переписку и коммерческие расчеты. Первая управленческая революция характеризуется как “религиозно-коммерческая”.
Уже в древних обществах - Шумере, Египте и Аккаде - наблюдалась трансформация, расслоение высшей касты священников, произошедшее потому, что они иначе, по-своему, переформулировали основополагающие религиозные принципы. Если раньше боги требовали человеческих жертв, то позднее, по мнению жрецов , им стала нужна жертва символическая. Боги будут удовлетворены, если верующие ограничатся подношением денег, скота, масла, ремесленных изделий и т.д. Собираемая таким образом дань с населения как бы в рамках отправления обряда накапливалась, обменивалась, пускалась в хозяйственный оборот. Благодаря пополнению денежных фондов, шумерские жрецы стали богатым и влиятельным слоем. Сохранились глиняные таблички, на которых жрецы Шумера вели юридические,. исторические, деловые записи, многие из которых были связаны с практикой управления. Жрецы старательно вели деловую документацию, проверяли бухгалтерские расчеты, осуществляли снабженческие, контрольные и прочие функции, управляли движением средств. И в наше время эти операции относятся к управленческим процессам. Побочный результат управленческой деятельности жрецов - появление письменности - имел для них прозаический характер, т.к. запомнить возрастающий объем деловой информации было просто невозможно, приходилось выполнять довольно сложные расчеты, что и побудило священнослужителей-бизнесменов к изобретению письма.
В результате первой революции в управлении менеджмент сформировался как инструмент коммерческой и религиозной деятельности, постепенно превращаясь в особый социальный институт и новое профессиональное занятие.
Вторая революция в области управления произошла приблизительно через тысячу лет после первой и была связана с именем вавилонского царя Хаммурапи ( 1792 - 1750 гг. до н.э.), разработавшего свод законов управления государством для регулирования всего многообразия общественных отношений между различными социальными группами населения. По этим законам был введен светский стиль управления, усилился контроль, возросла ответственность за выполнение работ. Это был качественно новый уровень управления. Не на микро, а на макроэкономическом уровне - уровне всей страны. Поэтому вторую управленческую революцию обычно называют “светско-административной”.
Огромное значение кодекса Хаммурапи, регулировавшего всю систему отношений между социальными группами населения, заключается в том , что было создано своеобразное руководство для администраторов огромной империи. Даже если бы Хаммурапи сделал для истории только это, и в этом случае он занял бы достойное место в ряду исторических персоналий менеджмента. Однако не менее важно и другое - Хаммурапи выработал собственный лидерский стиль, постоянно поддерживал свой образ опекуна и защитника людей. Для традиционного руководства, который характеризовал прошлые династии царей, это было бесспорным нововведением.
Следовательно, существо революций в менеджменте заключено во внедрении светской манеры управления. Характерно появление первой формальной системы организации и регулирования отношений людей, зарождение первых ростков лидерского стиля и новых методов мотивации поведения. Лишь через тысячу лет после смерти Хаммурапи Вавилон возродил былую славу центра развития практики менеджмента.
Третья управленческая революция известна как “производственно-строительная”, поскольку она была направлена на соединение государственных методов управления с контролем за деятельностью в сфере производства и строительства. Она стала реальностью во времена правления Новуходоносора II. Царь Новуходоносор II (605 - 562 гг. до н.э.) был не только автором проектов Вавилонской башни и висячих садов, но также разработал и внедрил систему производственного контроля на текстильных фабриках и зернохранилищах. На текстильных фабриках Новуходоносор ввел в практику применение цветных ярлыков. С их помощью определялось количество пряжи, поступавшей в производство еженедельно. Подобный метод контроля позволял точно установить, сколь долго находилась на фабрике та или иная партия сырья. Заметим, что это применяется в своей основе и в современной текстильной промышленности. Немало управленческих нововведений было внедрено и в Древнем Риме. Самые знаменитые из них - система территориального управления Диоклетиана (243 - 316 гг.) и административная организация Римской католической церкви, использовавшая принципы функционализма. Поныне ее оценивают как наиболее совершенную формальную организацию в западном мире. Этот вклад весьма высоко оценивается в таких областях менеджмента, как управление персоналом, организация системы и формирования авторитета, а также специализация функций.
Четвертая управленческая революция связана с зарождением капитализма и началом индустриального развития европейских стран. Ее главные особенности - отделение менеджмента от собственности (капитала) и зарождение профессионального управления. Если ранее открытия, обогащавшие теорию и практику менеджмента, происходили спонтанно, от случая к случаю, между ними проходили большие промежутки времени, то на данном этапе они стали уже регулярными событиями. Для этого появились новые объективные предпосылки. Индустриальная революция, связанные с ней новые общественные отношения оказали гораздо более существенное воздействие на теорию и практику управления, нежели все предшествовавшие революции.
По мере того, как промышленность развивалась, в частности перерастала границы ранней фабричной системы (мануфактуры), формировалась система акционерного капитала, владельцы последнего все более отходили от непосредственного занятия бизнесом как экономической деятельности, нацеленной на увеличение прибыли. Место руководителя-собственника постепенно было занято сотнями, тысячами акционеров. Появилась новая, преобразованная форма собственности, которая помогла ускоренному развитию промышленности, обусловила отделение управления от производства и капитала и в конце концов привела к превращению менеджмента в самостоятельное экономическое явление.
Администрирование стало трактоваться как процесс формирования общих целей и политики компании. Под менеджментом тогда понимали контроль за реализацией намеченного. Первоначальный (узкотехнический) смысл был на том этапе содержанием менеджмента. Демократизация собственности обусловила и специализацию контроля. Если раньше предприниматель контролировал как капитал, так и производство, то в новых условиях его заменило сообщество пайщиков. Менеджмент и администрация, назначаемые акционерами, стали полномочными их представителями на промышленном предприятии. С ростом объема производства ускорялись темпы оборота капитала, расширялся объем и содержание банковских операций. Прогрессировала сфера сбыта продукции, появился и стал неотъемлемой частью менеджмента маркетинг. Управление уже не могло быть эффективным только на основе одного здравого смысла. Потребовалось немало специальных знаний, навыков и умения специалистов. Методы дилетантов стали уходить в прошлое.
В фабричную эпоху деятельность менеджера ограничивалась процессом производства, в то время весьма далекого от организации труда на научной основе. В менеджменте, однако, постоянно расширяются функции. В его рамки постепенно входит планирование, делопроизводство, сбыт, закупки, совершенствование организации, статистический анализ производства. Появилась и развилась система формирования и исполнения бюджета предприятия. В результате каждый производственный процесс вылился в самостоятельную функцию и сферу деятельности менеджмента. Менеджмент и администрация разрабатывали и внедряли особые инструменты координирования деятельности персонала, в том числе, систему принятия решений, определение целей политики компании, внедрение философии управления.
Менеджмент имеет своей купелью частный сектор, а не государственный. Он зародился как бизнес-менеджмент, но оформился как научный и социальный инструмент не в средних и мелких фирмах, хотя там свободное предпринимательство и так было развито, а в крупных корпорациях. Здесь потери от неудовлетворительного управления могли быть колоссальными. Поэтому благосостояние государства, получающего налоги от бизнеса и частного сектора, все в возрастающей степени зависело от качества управления. Менеджмент втягивал в свою орбиту и формировал лучших специалистов в области управления. Порой даже средние по своим способностям люди, пройдя горнило бизнеса, рынка, сложный путь управленца, становились выдающимися личностями в предпринимательстве.
Следовательно, истоком четвертой революции в управлении выступила буржуазная революция. Она обозначила выход на арену совершенно новой фигуры - предпринимателя. Острейшая потребность в качественном профессиональном управлении привела к формированию нового типа “управленца” - наемного управляющего - менеджера. Однако лишь в эпоху монополистического капитализма возникли первые школы бизнеса и система профессионального обучения руководителей. С появлением класса профессиональных менеджеров наступила эра нового радикального переворота в обществе, который и стал пятой революцией в управлении.
Пятая управленческая революция, которая произошла в конце XIX - начале XX века известна под названием «бюрократической». Ее теоретической базой стала концепция “рациональной бюрократии”. Для нее характерны формирование крупных иерархических структур, разделение управленческого труда, внедрение норм и стандартов, формализация должностных обязанностей и ответственности менеджеров.
Несмотря на огромное значение революционных преобразований, развитие менеджмента - это в основном эволюционный процесс. Он характеризуется непрерывностью, отражая изменения, происходящие в обществе, экономике, во всей системе социально- экономических отношений.
К концу XIX - началу XX в. появились первые работы, в которых была сделана попытка научного обобщения накопленного опыта и формирования основ науки менеджмента. В 1886г Генри Р. Таун высказал идею, что менеджмент является областью изучения, равной по важности инженерному делу и требует разработки научной дисциплины, в рамках которой накопленный опыт систематизировался бы в принципы и теории. Как основатель торговой палаты, Таун оказал значительное влияние на деловой мир, его статья «Инженер как экономист» часто упоминается как начальная точка отсчета современной науки управления. Это было ответом на потребности промышленного развития, которое все больше приобретало такие специфические черты, как массовое производство и массовый сбыт, ориентация на рынки большой емкости и крупномасштабную организацию в форме мощных корпораций и акционерных обществ. Предприятия-гиганты испытывали острую необходимость в рациональной организации производства и труда, в четкой и взаимосвязанной работе всех подразделений и служб, менеджеров и исполнителей в соответствии с научными принципами, нормами, стандартами.
В истории менеджмента выделяют следующие школы:
научного управления;
административного управления;
управления с позиций человеческих отношений;
управления с очки зрения количественных методов.
Научное управление было первым подходом в истории управленческой теории. Его самая фундаментальная черта была связана с поиском наиболее продуктивного использования человеческих и материальных ресурсов. Эта форма управления получила наибольшее развитие в начале XX в., когда ощущался недостаток квалифицированной рабочей силы в Соединенных Штатах, и связана с острой необходимостью повысить производительность труда. Отцом научного управления считается Фредерик У.Тейлор (1856-1915). Пытаясь довести до максимума выпуск продукции в одной из компаний ,Тейлор ввел в практику менеджмента хронометраж, разбивая действия рабочих на отдельные движения и замеряя время исполнения этих движений. Результаты затем анализировались для проектирования более эффективных методов и приемов действий. Кроме того, Тейлор разработал тарифную систему оплаты труда рабочих. Он ввел это новшество для того, чтобы рабочие не беспокоились, что им будут платить меньше, если они выполнят свою работу слишком быстро.
Тейлор развил свою работу по изучению затрат времени, выделяя и анализируя индивидуальные движения наиболее высокопроизводительных рабочих. Затем другие рабочие обучались выполнению наиболее эффективных приемов труда. Введением своей системы “большей оплаты за большую производительность” и установлением перерывов для отдыха рабочих Тейлор смог достичь своей первой цели в управлении: “Объединить высокую заработную плату с низкими трудовыми затратами”.
Например, высококвалифицированный грузчик, переносивший в течение рабочего дня 12,5 тонн груза, используя методику, предложенную Тейлором, переносил 47 тонн. Причем, работал 26 минут каждого часа, а 34 минуты отдыхал, что позволяло ему меньше уставать.
Система научной организации труда Тейлора, описанная в его книгах “Управление фабрикой” и “Принципы научного управления”, была построена на пяти основных принципах:
Среди других пионеров научного управления можно назвать супружескую пару: Ф. Б.Гилбретта(1868-1925) и Л. М.Гилбретт (1878-1972). Гилбретты работали вместе над изучением утомляемости рабочего и его двигательной активности, а также над путями улучшения общего состояния отдельного рабочего.
Ф. Гилбретт, который начинал свой трудовой путь в качестве каменщика, начал изучать и фиксировать на кинопленке раздельные движения каменщика. Согласно теории Гилбретта движение и усталость прямо соотносятся. Когда ненужное движение устраняли из действий рабочего, определенная сумма усталости также снималась. Это не только делало рабочего более эффективным, но и отражалось на его общем состоянии. В своем подходе Гилбретты стояли на научной основе, поскольку стремились к устранению бесполезных и непродуктивных действий на рабочем месте. Строго анализируя составные части трудового процесса, они искали единственный, наиболее эффективный путь выполнения работы. Например, в результате изучения труда каменщиков, Ф. Гилбретт снизил с шестнадцати до восьми число основных движений, которых требовала эта работа.
Помимо исследования двигательной активности, Гилбретты уделяли большое внимание изучению организации рабочего места как целого. Они разработали план продвижения для рабочих, который включал три части:
рабочий сделал свою работу;
рабочий обучил своего последователя;
рабочий приобрел новые навыки и подготовил себя для продвижения к более сложной работе.
Гилбретты были современниками Тейлора и некоторое время следовали его научному управленческому подходу. Однако, важно отметить различия между методами Гилбреттов и Тейлора. В силу своего темперамента и увлеченности Тейлор иногда игнорировал значение личностного фактора в промышленности. Тейлор заложил основы научного управления, Гилбретты помогли создать мост между точным научным управлением (изучение времени, изучение движения и квоты производительности) и научным управлением персоналом, с упором на персонал.
Если научное управление в основном направлено на эффективность производства, то административное (классическое) управление направлено на широкие аспекты управления большими группами людей. Административное управление выросло из необходимости контролировать и определять поведение служащих в больших, комплексных организациях.
Авторы, которые писали о научном управлении, в основном посвящали свои исследования тому, что называется научной организацией труда в процессе производства. Они занимались повышением эффективности на уровне ниже управленческого. С возникновением административной школы специалисты начали постоянно вырабатывать подходы к совершенствованию управления организацией в целом.
Тейлор и Гилбретт начинали свою карьеру простыми рабочими, что, несомненно, повлияло на их представление об управлении организацией. В отличие от них, авторы, которые считаются создателями школы административного управления, более известной как классическая школа, имели непосредственный опыт работы в качестве руководителей высшего звена управления в большом бизнесе. Так, Анри Файоль руководил большой французской компанией по добыче угля. Линдалл Урвик был консультантом по вопросам управления в Англии и т.д.
Целью классической школы было создание универсальных принципов управления. При этом они исходили из идеи, что следование этим принципам ,несомненно, приведет организацию к успеху.
Эти принципы затрагивали два основных аспекта. Одним из них была разработка рациональной системы управления организацией. Определяя основные функции бизнеса, теоретики - “классики” были уверены в том, что могут определить лучший способ разделения организации на подразделения и рабочие группы.
Традиционно такими функциями считались финансы, производство и маркетинг. С этим было тесно связано и определение основных функций управления.
Главный вклад Файоля в теорию управления состоял в том, что он рассмотрел управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций, таких, как планирование и организация.
Вторая категория принципов касалась построения структуры организации и управления работниками.
Примером может служить принцип единоначалия, согласно которому человек должен получать приказы только от одного начальника и подчиняться только ему одному.
Файоль расчленил управленческую функцию на ряд базовых элементов: планирование, организацию, распорядительство, координирование и контролирование. Более того, он сформулировал четырнадцать управленческих принципов, которые широко использовались как руководство для современной управленческой мысли.
Главный вклад Файоля заключается в основном принципе, что управление не является врожденным талантом, а представляет собой искусство, которому можно научить.
Приблизительно в одно время с Тейлором и Файолем немецкий социолог Макс Вебер (1864-1920) формулировал свои идеи об идеальном управленческом подходе для больших организаций. Вебер развил серию рациональных идей о структуре организации, которая получила известность как бюрократия. Суть его идей выражена в семи основных характеристиках идеально формализованной организации;
1.Разделение труда, при котором власть и ответственность четко определены для каждого работника и узаконены как официальные обязанности.
2.Должности или позиции, созданные в иерархии власти, действуют в цепи команд или по скалярному принципу.
3.Все члены организации подбираются на основе их технической квалификации посредством формальных экзаменов или путем обучения.
4.Должностные лица назначаются, а не избираются.
5.Административные должностные лица работают за фиксированную плату и являются “курьерными” служащими.
6.Административные должностные лица не являются собственниками компании, где они служат.
7.Администраторы являются субъектом строгих правил, дисциплины, контроля относительно проведения их официальных обязанностей. Эти правила должны быть безличными и применяться во всех случаях.
Высказывая эти характеристики, Вебер хотел прояснить необходимость специализации, иерархии и правил в больших организациях. Его цель состояла в том, чтобы деперсонализировать многие управленческие функции в надежде, что результативное единообразие может способствовать доброжелательному и справедливому отношению ко всем рабочим. Вебер также полагал, что его “рациональная, зависимая и предсказуемая система” обеспечит удовлетворительное исполнение многих однообразных организационных задач, а иерархия власть и бюрократия лежат в основе всех социальных организаций.
Самыми крупными авторитетами в развитии школы человеческих отношений в управлении можно назвать двух ученых - Мери Паркер Фоллет и Элтона Мэйо. М.П.Фоллет была первой, кто определил менеджмент как “обеспечение выполнения работы с помощью других лиц”. Мери П.Фоллет (1868-1933гг.) утверждала, что иерархическое различие между менеджерами и подчиненными было искусственным и что это делает неясным естественное партнерство между трудом и управлением. Управленческое лидерство должно основываться на превосходстве знаний и способностей менеджера, а не на традиционных линиях власти.
Оливер Шелдон (1894-1951) делал упор на социальное обязательство бизнеса относиться к рабочим уважительно. Он также настаивал, что помимо эффективного производства товаров и услуг бизнес несет этическую ответственность перед обществом. Согласно Шелдону, управляющие должны относиться к рабочим честно и доброжелательно. Более того, они должны предпринимать усилия по использованию новых технических достижений не только для увеличения производительности , но и для улучшения общего благополучия. Например, фабрика, которая имеет техническую возможность создать новое средство по контролю за чистотой окружающей среды, должна сделать это для общей пользы вне зависимости от того, может это принести доход или нет.
Честер И.Барнард (1886-1961) поднимал вопрос о том, что потребности и цели организации бизнеса должны быть сбалансированы с потребностями и целями его отдельных членов. Он делал упор на то, что , когда люди формально организуются, чтобы достичь целей, то они могут действовать лучше, чем при индивидуальных действиях. Барнард также признавал важность неформальных подгрупп, которые формируются внутри каждой организации, отмечая, что менеджеры должны принимать во внимание эти группы при принятии решений.
Книга Ч. Барнарда «Функции администратора» (1938) в большой степени повлияла на всю сферу управления. Барнард начинает с того, что устанавливает причины возникновения, а затем характер согласованно действующих систем. Логика его следующая:
1.Физические и биологические ограничения, присущие индивидам, вынуждают их сотрудничать, работать группами.
2.Сотрудничество приводит к возникновению согласованно действующих систем, в которых имеются физические, биологические, личностные и социальные факторы или элементы. Продолжение сотрудничества зависит от результативности (обеспечивает ли оно достижение целей) и эффективности (осуществляется ли достижение целей с минимальной неудовлетворенностью и минимальными затратами для сотрудничающих участников).
3.Всякую согласованно действующую систему можно разделить на две части: на “организацию”, которая включает только взаимодействия людей в системе, и на “прочие элементы”.
4.Организации в свою очередь могут быть разделены на два рода: на “формальные”, т. е. те, которые устанавливают сознательно координируемые социальные взаимодействия, имеющие конкретную и общую цель, и на “неформальные” организации, под которыми подразумеваются социальные взаимодействия, не имеющие общей или сознательно координируемой совместной цели.
5.Формальная организация может существовать, если индивиды а) в состоянии общаться друг с другом; б) согласны вносить свой вклад в групповое действие и в) имеют сознательную общую цель.
6.Каждая формальная организация должна включать в себя следующие элементы: а) систему функционирования; б) систему результативных и эффективных стимулов, которые будут побуждать людей вносить свой вклад в групповое действие; в) систему власти (“авторитета”), которая склоняет членов группы соглашаться с решениями администраторов; г) систему логического принятия решений.
Сосредоточение внимания непосредственно на самих рабочих совпало с рождением промышленной психологии. Выдающейся фигурой на ранней стадии этого движения был Хьюго Мюнстерберг (1863-1916). В своей книге “Психология и промышленная эффективность”, впервые опубликованной в 1912 г., Мюнстерберг указал, что его цель состоит в том, чтобы узнать:
Предложения Мюнстерберга со временем привели к тестам, направленным на определение склонностей работников в различных областях.
Поведенческий подход был в большей степени ориентирован на чувства и помыслы рабочих, чем классические подходы. Развитие таких наук, как психология и социология и совершенствование методов исследования после второй мировой войны сделало изучение поведения на рабочем месте в большей степени строго научным. Среди наиболее крупных фигур более позднего периода развития поведенческого - бихевиористского - направления можно упомянуть, в первую очередь, Криса Арджириса, Ренсиса Лайкерта, Дугласа МакГрегора и Фредерика Герцберга. Эти исследователи изучали различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, организационной структуры, коммуникации в организациях, лидерства, изменения содержания работы и качества трудовой жизни.
Школа поведенческих наук значительно отошла от школы человеческих отношений, сосредоточившейся прежде всего на методах налаживания межличностных отношений. Новый подход стремился в большей степени оказать помощь работнику в осознании своих собственных возможностей на основе применения концепции поведенческих наук к построению и управлению организациями. В самых общих чертах основной целью данной школы было повышение эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов.
Возникновение школы поведенческих наук принято связывать с Хоторнским экспериментом, который происходил на заводе “Вестерн Электрик Хоторн” в Цицеро, Иллинойс. Эти исследования были начаты с целью проверки влияния изменившихся условий труда на производительность рабочих.
Первая фаза была определена как “световые эксперименты” (1924-1927). Одним из заключений, выведенных из эксперимента, было то, что нет прямых причинно-следственных связей между единичным окружающим фактором (освещение) и производительностью рабочего.
Рабочая мораль оставалась высокой и производительность увеличивалась, так как рабочие чувствовали, что они были важной частью группового усилия и участвовали в процессе принятия решения. Этот феномен был назван эффектом Хоторна. Работники трудятся, когда они верят управлению и когда менеджеры уделяют им специальное внимание.
На основе этих опытов Мэйо предложил заменить концепцию “рациональный рабочий” концепцией “социальный рабочий”. Предполагалось, что рациональный рабочий мотивируется личными экономическими потребностями. В противоположность этому Мэйо открыл, что рабочие мотивировались сильнее социальными потребностями (такого рода, как групповое одобрение), удовлетворением от выполненной важной работы и необходимостью решать проблему, чем управленческой властью
Самым важным вкладом поведенческого подхода стало возросшее понимание человеческой мотивации, поведения рабочего в группах, личных отношений в работе, удовлетворения от выполненной работы.
Поведенческий подход был настолько популярен, что он почти полностью охватил всю область управления в 60-е годы. Как и более ранние школы, этот подход отстаивал “единственно наилучший путь” решения управленческих проблем. Его главный постулат состоял в том, что правильное применение науки о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности, как отдельного работника, так и организации в целом. Однако ,несмотря на многие важные положительные результаты бихевиористский подход иногда оказывался несостоятельным в ситуациях, которые отличались от тех, что исследовали его приверженцы.
Широкое применение количественного анализа при решении военных и логических проблем после второй мировой войны обусловило развитие школы количественных методов или школы науки управления. Методы, используемые при разработке способов наиболее эффективного использования ограниченного числа боевых истребителей и средств противовоздушной обороны, максимизации эффективности военных поставок, начали применять в управлении. К этим исследованиям привлекались группы экспертов из таких областей как статистика, инженерное дело, экономика, математика, политическая наука
Основные направления школы количественных методов.
1.Упор на принятие решения.
2.Использование количественных моделей.
3.Использование компьютеров.
4.Эволюция эффективности.
Центральный пункт науки управления состоит в том, чтобы “обеспечить руководителей организации научной базой для решения проблем, связанных с взаимодействием компонентов организации в интересах последней как целого”(C.West Churchman, R.L.Ackoff.Introduction to Operations Reseach/New York. 1957).Независимо от предпочитаемой терминологии, отличительные особенности науки управления как подхода таковы:
1.Использование научного метода.
2.Системная ориентация.
3.Использование моделей.
Научный метод состоит из трех этапов:
1.Наблюдение - сбор и анализ информации.
2.Формулирование гипотезы - установление зависимости между компонентами проблемы по данным наблюдения.
3.Верификация - подтверждение достоверности гипотезы.
Модель - это форма представления реальности. Обычно модель упрощает реальность или представляет ее абстрактно. После создания модели, переменным задаются количественные значения. Это позволяет объективно сравнивать и описать каждую переменную и отношения между ними. Ключевой характеристикой науки управления является замена словесных рассуждений и описательного анализа моделями, символами и количественными значениями. Вероятно, самый крупный толчок к применению количественных методов дало развитие компьютеров. Компьютер позволил исследователям операций конструировать математические модели возрастающей сложности, которые наиболее близко приближаются к действительности и , следовательно, являются более точными.
В теории управления выделяют следующие научные подходы: процессный, системный, ситуационный.
Приверженцы школы административного управления впервые пытались описать функции менеджера как независимые друг от друга. Процессный подход, в противоположность этому, рассматривает функции управления как взаимосвязанные.
Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это не какое-то единовременное действие, а серия взаимосвязанных непрерывных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, называют функциями. Процесс управления является совокупностью всех функций.
Анри Файоль, которому приписывают первоначальную разработку этой концепции, считал, что существуют, пять исходных функций. По его словам, “управлять означает предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать”.
Фактически почти в каждой публикации по управлению содержится список управленческих функций, который будет отличаться от других, что можно объяснить сложностью процесса управления.
Теория систем впервые была применена в точных науках и в технике. Применение теории систем в управлении в конце 50-х годов явилось важнейшим вкладом школы науки управления. Системный подход - это способ мышления по отношению к организации и управлению.
Система - это некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого.
Все организации являются системами. Поскольку люди являются компонентами организаций (социальные компоненты), наряду с техникой, которые вместе используются для выполнения работы, они называются социотехническими системами.
Существует два основных типа систем: закрытые и открытые. Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы от среды, окружающей систему. Например, часы работают независимо от окружающей среды, если они заведены или поставлена батарейка.
Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой. Энергия, информация, материалы - это объекты обмена с внешней средой через проницаемые границы системы, необходимые для ее существования. Кроме того, открытая система имеет способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде и должна делать это для того, чтобы продолжить свое функционирование.
Руководители в основном занимаются системами открытыми, потому что все организации являются открытыми системами. Выживание любой системы зависит от окружающего мира.
Крупные составляющие сложных систем сами являются системами. Эти части называются подсистемами. Посредством подразделения организации на отделы руководством намеренно создаются подсистемы внутри организации.
Подсистемы могут, в свою очередь, состоять из более мелких подсистем. Поскольку все они взаимозависимы, неправильное функционирование даже самой маленькой подсистемы может повлиять на всю систему в целом. Работа каждого отдела, каждого работника организации очень важна для успеха организации в целом.
Понимание того, что организации представляют собой сложные открытые системы, состоящие из нескольких взаимозависимых подсистем, помогает объяснить , почему каждая из школ в управлении оказалась практически приемлемой лишь в ограниченных пределах. Каждая школа стремилась сосредоточить свое внимание на какой-то одной подсистеме организации. Бихевиористская школа в основном занималась социальной подсистемой. Школы научного управления и науки управления - главным образом,. техническими подсистемами. Следовательно , они зачастую не могли правильно определить все основные компоненты организации. Ни одна из школ серьезно не задумывалась над воздействием среды на организацию. Более поздние исследования показывают, что это очень важный аспект работы организации. Сейчас широко распространена точка зрения, что внешние силы могут быть основными детерминантами успеха организации, которые предопределяют - какое из средств арсенала управления может оказаться подходящим и успешным. На рисунке 1 представлено упрощенное изображение организации как открытой системы. На входе организация получает от окружающей среды информацию, капитал, человеческие ресурсы и материалы. Эти компоненты называются входами. В процессе преобразования организация обрабатывает эти входы, преобразуя их в продукцию и услуги. Эта продукция и услуги являются выходами организации, которые она выносит в окружающую среду. Если организация управления эффективна, то в ходе процесса преобразования образуется добавочная стоимость входов. В результате появляются многие возможные дополнительные выходы, такие как прибыль, увеличение доли рынка, увеличение объемов продаж, реализация социальной ответственности, удовлетворение работников, рост организации и т. д.
Рисунок Организация как открытая система
Очевидно, что руководители должны знать, каковы переменные организации как системы, для того, чтобы применять теорию систем к процессу управления. Это определение переменных и их влияния на эффективность организации является основным вкладом ситуационного подхода, являющегося логическим продолжением теории систем
Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время
Рассмотрение ситуации как важного явления не является чем-либо новым в управленческой теории. Идя впереди своего времени, Мери Паркер Фоллетт еще в 20-е годы говорила о “законе ситуации”. Она отмечала, что различные ситуации требуют различных типов знаний.
Ситуационный подход не является простым набором предписываемых руководств, это скорее способ мышления об организационных проблемах и их решениях. Хотя общий процесс управления одинаков, специфические приемы, которые должен использовать руководитель для эффективного достижения целей организации, могут значительно варьировать.
Ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно.
Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между организациями и внутри самих организаций. Методологию ситуационного подхода можно разбить на четыре шага:
1.Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность. Это подразумевает понимание процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля, количественных методов принятия решений.
2.Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны, или сравнительные характеристики в случае, когда они применяются к конкретной ситуации. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия, - как положительные, так и отрицательные, -от применения данной методики или концепции.
3.Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных.
4.Руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем в условиях существующих обстоятельств.
Успех или неуспех ситуационного подхода в значительной степени зиждется на третьем шаге, определяющем переменные ситуации и их влияние. Установление основных переменных, в особенности в области лидерства и поведения организационных структур и количественных оценок явилось наиболее важным вкладом ситуационного подхода в управление.
Контрольные вопросы
4.Позиция какой школы или подхода в теории управления Вам кажется наиболее убедительной?
Лекция 4. Внутренняя и внешняя среда в бизнесе
Внутренние переменные. Цели. Структура. Задачи. Технология. Люди. Рабочая среда. Внешняя среда организации. Характеристики внешней среды. Среда прямого воздействия. Среда косвенного воздействия. Инфраструктура менеджмента.
Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации. Выделяют следующие переменные: цели; структура; задачи;
технология; люди.
Поскольку организации являются созданными людьми системами, то внутренние переменные, в основном, являются результатом управленческих решений. Однако часто внутренний фактор есть нечто «данное», что руководство должно преодолеть в своей работе. Например, монотонность и усталость при работе на конвейере.
Цели – это конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа людей, работая вместе. В ходе процесса планирования руководство разрабатывает цели и сообщает их членам организации.
В начале устанавливается общая цель предприятия, выражающая причину его существования. В литературе она нередко обозначается такими понятиями как «политика», «философия», «миссия». В ней обычно детализируется статус предприятия, декларируются основные принципы.
Структура – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, которая позволяет эффективно достигать целей организации.
Функциональная область – это работа, которую выполняет подразделение для организации в целом.
Специализированное разделение труда – закрепление работы за специалистами.
Во всех организациях осуществляется разделение труда по горизонтальным линиям. Если организация достаточно велика по размеру, специалистов группируют вместе в пределах функциональной области. Эффективность и целесообразность способов разделения работы между людьми во многих случаях определяет насколько производительна может быть организация по сравнению с ее конкурентами. Не менее важно и то, как осуществляется вертикальное разделение труда.
Преднамеренное вертикальное разделение труда в организации дает в результате иерархию управленческих уровней.
Число лиц, подчиненных одному руководителю, представляет собой сферу контроля. Если одному руководителю подчиняется довольно большое количество людей, то говорят о широкой сфере контроля, которая дает в результате плоскую структуру управления. Пример такой структуры для торговой фирмы приведен на рисунке 2. Если сфера контроля узкая, т.е. каждому руководителю подчиняется мало людей, можно говорить о многоуровневой структуре (рис.3).
Рис.2. Плоская структура.
Рис.3. Многоуровневая структура.
Задача – это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. На основе решения руководства о структуре, каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации.
Задачи организации традиционно делятся на три категории: работа с людьми, предметами, информацией. Два других важных момента в работе – это частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения.
Технология – это способ преобразования сырья в искомые продукты и услуги при определенном сочетании квалифицированных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации и людях.
Классификация технологий по Джоан Вудворт:
1.Единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство.
2.Массовое или крупносерийное производство, для которого характерны механизация, стандартизация, использование конвейерной сборки.
3.Непрерывное производство - использует автоматизированное оборудование, работает круглые сутки. К нему можно отнести, например, переработку нефти, сталелитейное производство, работу электростанций.
Классификация технологий по Джеймсу Томсону:
1.Многозвенные технологии – серия взаимосвязанных задач, которые должны выполняться последовательно.
2.Посреднические технологии характеризуются встречами групп людей, которые являются или хотят быть взаимозависимыми.
3.Интенсивные технологии характеризуются применением специальных навыков, приемов или услуг для того, чтобы произвести определенные изменения в конкретном материале.
Люди – являются центральным фактором любой модели управления, включая и ситуационный подход.
Существует три основных аспекта человеческой переменной: поведение отдельных людей; поведение людей в группах; характер поведения руководителя.
Поведение человека в обществе, на работе является следствием сложного сочетания индивидуальных характеристик личности и внешней среды.
Индивидуальные характеристики: способности, предрасположенность, потребности, ожидания, восприятие, отношение, ценности.
Различия в способностях частично объясняются наследственностью, к ним относятся интеллектуальные способности и некоторые физические данные. В основном способности приобретаются и развиваются с опытом.
Предрасположенность – имеющийся потенциал человека в отношении выполнения какой-либо конкретной работы.
Потребность – есть внутреннее состояние психологического или физиологического ощущения недостаточности чего-либо. К базисным потребностям относятся физиологические, а также психологические потребности причастности, принадлежности обществу, группе людей.
Ожидания – люди формируют на основе прошлого опыта и оценки текущей ситуации относительно результатов своего поведения.
Восприятие – интеллектуальное осознание стимулов, получаемых от ощущений. Восприятие определяет, испытывает ли человек потребность, и каковы ожидания в данной ситуации.
Отношение – это то, что нравится или не нравится, неприязнь или привязанность к предметам, людям, группам иди к любым аспектам окружающей среды.
Ценности – набор стандартов и критериев, которым человек следует в своей жизни, принимая решения и совершая действия. Каждая организация сознательно или несознательно устанавливает свою собственную систему ценностей, которая составляет организационную структуру или нравственный облик организации. Различают две группы ценностей:
1.Относящиеся к целям жизни, желаемым результатам.
2.Относящиеся к средствам достижения этих целей.
Исследования, проведенные психологами показали, что в то время как личностные характеристики и внешнее окружение, действуя совместно, определяют поведение личности, ситуация имеет все же большее влияние на это поведение, чем свойства личности.
Руководители должны совершенствовать свои способности направлять поведение людей таким образом, чтобы добиться целей организации, используя людей, имеющих черты, желательные для выполнения данной задачи, и в то же время создать рабочую среду, которая способствовала бы поддержанию этих черт.
Рабочая среда – это некая совокупность всех внутренних переменных, которые с помощью процесса управления модифицированы и приспособлены к потребностям организации.
Два важных аспекта рабочей среды – это группы и управленческое лидерство.
Группы могут оказывать влияние на поведение конкретных людей. Члены группы формируют разделяемые ими установки, ценности и ожидания в вопросах, связанных с пониманием поведенческой нормы. Нормой называют стандарты поведения, признаваемые приемлемыми в данных условиях. Чем в большей степени человек ценит свою принадлежность к группе, тем в большей степени его поведение будет совпадать с групповыми нормами. Групповые нормы могут способствовать или противодействовать достижению формальных целей организации.
Лидерство – это средство, с помощью которого руководитель влияет на поведение людей, заставляет их вести себя определенным образом.
Стиль лидерства отражает ценности и взгляды менеджера, его отношение к подчиненным, его самооценку и личность. Эффективность конкретного стиля зависит от ситуации, которая включает содержание выполняемой работы и индивидуальные характеристики подчиненных.
Внешняя среда организации – это все, что ее окружает. Внешняя среда подразделяется на:
1) среду прямого воздействия;
2) среду косвенного воздействия.
Среда прямого воздействия – факторы, которые непосредственно воздействуют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операций организации.
Среда косвенного воздействия – факторы, которые могут не оказывать непосредственного влияния на операции, но, тем не менее, сказываются на них.
Характеристики внешней среды
1.Взаимосвязанность факторов внешней среды – это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы.
2.Сложность внешней среды – число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора.
3.Подвижность среды – это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации.
4.Неопределенность внешней среды – количество информации, которой располагает организация по поводу конкретного фактора, а также уверенность в этой информации. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принять эффективное решение.
Среда прямого воздействия включает потребителей, поставщиков, конкурентов, государственные органы и законодательство.
Среда косвенного воздействия объединяет экономические, политические социально-культурные факторы, НТП, взаимоотношения с местными сообществами.
Влияние среды косвенного воздействия обычно сложнее оценивать и предвидеть, чем среды прямого воздействия. Руководство зачастую вынуждено опираться на предположения, основываясь на неполной информации, в попытках спрогнозировать возможные последствия для организации.
Реальное практическое осуществление менеджмента возможно лишь в определенных условиях социально-экономического развития при наличии соответствующего комплекса обуславливающих факторов. Совокупность внешних факторов, определяющих как возможность, так и необходимость менеджмента, получила название инфраструктура менеджмента.
Она отражает те условия, в которых возникает и осуществляется менеджмент, определяет его особенности и эффективность.
Выделяют две группы факторов, от которых зависит осуществление менеджмента:
1.Конкретно-практическая среда менеджмента (практический потенциал менеджмента). Это комплекс реальных обстоятельств, условий, которые определяют возможность, потребность и необходимость менеджмента как системы управления особого типа.
2.Научно-информационная среда менеджмента (научный потенциал менеджмента).
Научный потенциал менеджмента – это комплекс знаний, идей, научных положений, которые дают достаточно ясное, научно обоснованное представление о том, что такое менеджмент.
Практический потенциал менеджмента включает следующее:
1.Экономическая свобода производителей, возможность выбора вариантов стратегий.
2.Рыночная структура производства – все необходимые элементы: биржи, банки, коммерческие объединения, реклама, конкуренция.
3.Уровень квалификации и компетентности персонала управления, подготовка менеджеров.
4.Экономическое сознание масс – отношение людей к различным экономическим явлениям.
5.Состояние экономики, тип экономической системы, уровень развития.
6.Потенциал культуры.
Научный потенциал менеджмента
1.Концепция менеджмента – комплекс научных положений, определяющих понимание менеджмента как специфического типа управления, в условиях рыночной экономики.
2.Теория экономического развития – комплекс научно-теоретических положений, определяющих понимание объективных условий и закономерностей развития экономики.
3.Концепция управления персоналом – развитие идей социологии и психологии менеджмента человеческого фактора управления, коммуникации в организации, психологической гармонизации управления.
4.Концепция маркетинга – как теория управления, ориентированного на рынок.
5.Концепция качества – за счет каких факторов формируется качество продукции, организации технологии.
6.Теория организационного развития – определяет возможность выбора необходимых схем и моделей организации управления, проведение организационного анализа и проектирования, своевременной модернизации организации.
7.Концепция демократического управления – информатизация общества, социальных приоритетов, защиты окружающей среды.
Контрольные вопросы
Лекция 5. ЭТИКА МЕНЕДЖМЕНТА И СОЦИАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ
Социальная ответственность и роль бизнеса в обществе.
Этика и современное управление
Социальная ответственность – определенный уровень добровольного отклика на социальные проблемы со стороны организации. (Мескон и др.)
Социальная ответственность - обязательства организации приносить пользу обществу через использование прибылей от частного бизнеса.(Радугин и др.)
Последние годы показали, как расширилось восприятие общественностью ответственности предпринимателей перед обществом .Это понятие рассматривается глубже, чем ответственность за обеспечение эффективности, занятости, прибыли и соблюдения закона. Поэтому организации должны направлять часть своих ресурсов по социальным каналам на благо общества.
Аргументы в поддержку социальной ответственности:
1.Бизнес заинтересован в социальной деятельности. Выполнение обязанностей перед обществом в долгосрочной перспективе приносит пользу самой фирме. В обществе, благополучном с социальной точки зрения, возникают благоприятные условия для бизнеса. У потребителей, поставщиков, местного сообщества формируется благоприятный образ фирмы.
2.Осуществление социальных программ может быть выгодным фирме(например, подготовка высококачественных специалистов).
3.Соответствие ожиданиям значительных групп населения. Нередко, если фирма не занимается социальными проблемами, общество рано или поздно заставляет (бойкот продукции и другие формы воздействия).
4.Крупные фирмы имеют ресурсы для оказания помощи в решении социальных проблем.
5.Моральное поведение организаций – необходимое условие существования правового государства.
Аргументы против социальной ответственности:
1.Решение социальных проблем должно находиться в ведении правительства. Предприятия платят налоги, которые обеспечивают государство достаточным количеством средств для проведения социальных программ.
2.Социальные программы не могут быть точно оценены. Трудно оценить эффект от проведения социальных программ. Издержки на их осуществление переносятся на потребителей в виде повышения цен.
3.Социальная активность распыляет усилия, которые должны быть направлены на достижение основных целей любого бизнеса.
4.Недостаточный уровень отчетности населению.
5.Недостаток опыта разрешения социальных проблем у отдельных фирм.
Идея о том, что производство товаров и услуг - не единственная цель производителей, далеко не нова. В 1919 году ученые впервые высказали мысль о том, что общественность может отвергнуть предпринимательство, если его представители не возьмут на себя часть социальных проблем.
Общественное восприятие социальной ответственности в производстве в ХХ веке прошло через три фазы:
1.Управление, направленное на максимизацию доходов. Эта точка зрения превалировала с начала ХХ в. по 30-е годы. Милтон Фридман: “Бизнес должен служить интересам тех, для кого этот бизнес организован. Использование ресурсов компании в направлении, которое не устраивает акционеров, равносильно расходованию чужих денег без спроса”. Социальная ответственность определяется как производство товаров и услуг по самой низкой цене для общества. Правительство, а не производители должны заниматься решением социальных проблем.
2.Попечительское управление.( 30-60 гг.) В 30-х годах Великая депрессия США, а также расширение профсоюзного движения потребовали от организаций уделять больше внимания условиям работы. Профсоюзы заставили фирмы заниматься не только вопросами прибыльности, но и уровнем заработной платы, пенсионными выплатами, условиями работы и т.д. В этой второй фазе менеджеры были призваны поддержать интересы своих рабочих, осознать их нужды и трудности. Кроме того, необходимо уделять внимание и другим социальным группам: служащим, покупателям, кредиторам и обществу в целом. То есть менеджер должен быть ответственным за определенные группы, которые связаны или могут быть связаны с целями или интересами компании. Расширяется сфера социальной ответственности: лучшее общество создает лучшие условия для бизнеса. Накопление капитала остается приоритетом менеджеров, так как представляет собой базу социальной ответственности, т.е. основу для создания новых рабочих мест.
3.Социальное управление. Начиная с 60-х годов, господствует восприятие социальной ответственности как неотъемлемого элемента деятельности любой фирмы. «Железный закон ответственности», по мнению Кита Дэвиса, звучит следующим образом: «Кто не использует власть в таком направлении, которое общество считает естественным, эту власть потеряет». Менеджеры и фирмы должны быть вовлечены в процесс лечения социальных болезней. Этот этап характеризуется возросшей социальной заботой со стороны предпринимательских кругов и влиянием потребительского движения. Компания должна иметь добровольные обязательства по отношению ко всем группам общества, а не только по отношению к акционерам. Эти обязательства предполагают моральную и этическую ответственность перед обществом, которая не является официально и законодательно установленной. Те фирмы, которые придерживаются этой философии, заботятся о широком спектре проблем и нужд общества. Например, начиная с 1985 года, многие крупные американские компании добровольно сократили свои производственные мощности в ЮАР, с целью защитить страну от расовой дискриминации.
Можно выделить следующие типы социальной ответственности: экономическая, правовая, этическая.
Экономическая ответственность – максимизация прибыли и предоставление товаров по разумным ценам.
Правовая ответственность – обязательства фирмы по подчинению законам: гражданским, уголовным и специальным, регулирующим деятельность производителей (защита окружающей среды, потребительская безопасность).
Этическая ответственность – отражает понятие компании о правильном поведении, она шире правовой ответственности. Например, McDonalds предлагает бесплатное жилье для семей, в которых серьезно больны дети. В тоже время некоторые действия, которые разрешены законом нельзя назвать этичными (распространение и производство табачных изделий разрешено, но в условиях частых летальных исходов от курения многие считают неэтичным продолжать продажу сигарет).
В некоторой степени все организации признают необходимость осуществления социальных программ. Для того, чтобы быть уверенными в том, что они в нужном объеме выполняют свои обязательства перед обществом, фирмам необходимо измерить и оценить эффективность своих социальных действий. Подход к оценке социальных действий фирмы, учитывающий социальный эффект, включает пять элементов:
1.Объединение социальных целей в ежегодно составляемый план.
2.Рассмотрение существующих норм социального поведения в промышленности.(Что делают другие компании в сфере социальной ответственности, чего ожидает общественность?)
3.Постоянное информирование всех заинтересованных лиц о социальных действиях посредством регулярных отчетов.
4.Экспериментирование с различными подходами при выполнении различных социальных программ.
5.Попытки подсчитать издержки фирмы на социальные действия. Менеджеры должны знать, сколько средств потрачено, и оценить социальное воздействие той программы, которую они поддерживают.
Компании пытаются определить эффективность в следующих сферах:
1.Экономическая функция (новые профессии, рабочие места, безопасность рабочих).
2.Качество жизни (производство высококачественных товаров, меры против загрязнения окружающей среды.)
3.Социальные инвестиции (размер вложенных денежных и трудовых ресурсов).
4.Решение проблем (степень решения проблемы).
Социальный контроль – инструмент для оценки эффективности социальных действий фирмы. Шаги социального контроля:
1.Составляется список ожидаемых результатов.
2.Описание целей и приоритетов по каждой сфере деятельности, методов достижения.
3.Общий отчет об издержках.
4.Отчеты о выполнении программы.
В основе проблемы социальной ответственности находятся личные ценности, т.е. общие убеждения относительно добра и зла.
Чтобы сделать выбор в сторону правильного поведения важно иметь начальное представление об этике. Этика – это система норм нравственного поведения. Этика имеет дело с принципами, определяющими правильное и неправильное поведение.
Этика бизнеса затрагивает не только проблему социального поведения. Она сосредоточена на широком спектре вариантов поведения управляющих и управляемых. В центре ее внимания, как цели, так и средства их достижения.
Организации предпринимают разные меры в целях повышения характеристик этичности поведения руководителей и рядовых работников. К таким мерам относятся:
разработка этических нормативов;
создание комитетов по этике;
проведение социальных ревизий;
обучение этическому поведению.
Этические нормативы описывают систему общих ценностей и правила этики, которых, по мнению организации, должны придерживаться ее работники.
К вариантам поведения, обычно запрещаемым этическими нормативами, относятся: взятки, вымогательство, подарки, конфликт на почве столкновения интересов, нарушение законов в целом, мошенничество, раскрытие секретов компании, незаконные выплаты политическим организациям, противоправное поведение ради интересов фирмы. Организации доводят этические нормативы в виде печатных материалов.
Комитеты по этике создаются для оценки поведенческой практики с точки зрения этики. Почти все члены таких комитетов – руководители высокого уровня. Некоторые организации не создают комитеты, а нанимают адвоката по этике, который вырабатывает суждения по этическим вопросам, выполняет функции социальной совести организации.
Социальные ревизии предложены для оценки и составления отчетов о социальном влиянии действий и программ организации.
Обучение этическому поведению – работников знакомят с этикой бизнеса и повышают их восприимчивость к этическим проблемам, которые могут перед ними возникнуть.
Принять решение о том, какие действия являются этичными, а какие нет – сложная задача. Существует три основных этических подхода:
утилитарный;
нравственно-правовой;
подход социальной справедливости.
Сторонник утилитарного подхода оценивает влияние конкретных действий на людей, которые непосредственно вовлечены в этот процесс, при этом пытаясь производить наибольшие блага для наибольшего количества людей. Внимание концентрируется на самих действиях, а не на мотивах, стоящих за этими действиями. Если потенциальные позитивные результаты перевешивают потенциальные негативные, то действия считаются приемлемыми. То обстоятельство, что на некоторых людей эти действия могут повлиять отрицательно, признается неизбежным и допустимым.
Сторонник нравственно-правового подхода оценивает соответствие решений и действий содержанию основных гражданских прав и привилегий. Право на жизнь и личную безопасность, на личную жизнь, свободу совести, слова и частной собственности.
Сторонник социальной справедливости судит о том, насколько его действия справедливы и беспристрастны при распределении наград и ценностей между отдельными личностями и группами.
Существуют три практических принципа, которые являются необходимыми при использовании подхода социальной справедливости:
1.Принцип правосудия: отношение к человеку не должно меняться в зависимости от произвольных характеристик, таких как пол, религия, национальность.
2.Принцип справедливости: рабочие должны и будут заниматься совместными действиями, подчиняясь правилам компании, при условии, что правила считаются справедливыми. Наиболее очевидным примером этого является факт, что для того, чтобы способствовать общим интересам других рабочих, рабочие должны ограничивать свою личную свободу выбора (присутствовать или отсутствовать на работе).
3.Принцип естественных обязанностей. Множество общих обязательств, включающих обязанность помогать тем, кому нужна помощь, не нанести вред другому, когда спасаешь свою жизнь, обязанность подчиняться справедливым правилам компании.
Менеджеры полагаются на утилитарные стандарты, когда у них недостаточно времени, средств или других ресурсов для сбора информации по всем вопросам и обо всех людях, вовлеченных в данную ситуацию. Морально-правовой подход используется, когда менеджер должен решить как, например, расценивать «право знать» рабочих. При распределении обязанностей и поощрений среди рабочих базисом этического суждения является социальная справедливость.
Контрольные вопросы
1.Что понимается под социальной ответственностью?
2.Какие изменения произошли в понимании социальной ответственности с начала ХХ века?
3.Какие доводы можно привести в защиту и против социальной ответственности?
4.Какие существуют формы социальной ответственности?
5.Что представляет собой социальный контроль?
6.Дайте определение этике. Почему необходимо соблюдать этику в бизнесе?
7.Какие меры может предпринять руководитель, чтобы повысить этический уровень своих работников?
8.Какие существуют подходы к определению этичности?
Лекция 6. СИСТЕМА КОММУНИКАЦИЙ
Элементы и этапы процесса коммуникации. Коммуникации между организацией и внешней средой, уровнями и подразделениями. Коммуникационные сети. Межличностные и организационные преграды на пути коммуникации. Коммуникационные стили.
Коммуникация – это процесс обмена информацией между двумя и более людьми.
В процессе обмена информацией можно выделить 4 базовых элемента:
1. Отправитель – лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее её.
2. Сообщение – собственно информация, закодированная с помощью символов.
3. Канал – средство передачи информации.
4. Получатель – лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует её.
При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов:
1. Зарождение идеи.
2. Кодирование и выбор канала.
3. Передача.
4. Декодирование.
Зарождение идеи. Отправитель решает, какую значимую идею или сообщение следует сделать предметом обмена. К сожалению, многие попытки обмена информацией обрываются на этом первом этапе, поскольку отправитель не затрачивает достаточного времени на обдумывание идеи.
Руководители высшего звена часто служат ролевой моделью для своих подчинённых. Поэтому менеджеру необходимо осознать адекватность и уместность идей, предназначенных для передачи, с учётом конкретной ситуации и цели, до отправления сообщения. Основной принцип этого этапа: “Не начинайте говорить, не начав думать”.
Кодирование и выбор канала. Прежде чем передать идею, отправитель должен с помощью символов закодировать её, используя для этого слова, интонации и жесты. Такое кодирование превращает идею в сообщение.
Отправитель должен также выбрать канал, совместимый с типом символов, используемых для кодирования. К коммуникационным каналам относятся речь, письменные материалы, а также электронные средства связи, включая компьютерные сети, электронную почту, видеоленты и видеоконференции.
Выбор средств сообщения не должен ограничиваться единственным каналом. Желательно использовать два или больше средств коммуникации. Например, обмен устной и письменной информацией обычно эффективнее, чем просто обмен письменной информацией.
Передача. На этом этапе отправитель использует канал для доставки сообщения получателю.
Декодирование – это перевод символов отправителя в мысли получателя. С точки зрения руководителя, обмен информацией следует считать эффективным, если получатель продемонстрировал понимание идеи, производя действия, которых ждал от него отправитель.
Обратная связь. При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются ролями. Обратная связь – это опорная реакция на то, что услышано, прочитано или уведено: информация отсылается обратно к отправителю, свидетельствуя о мере понимания, доверия к сообщению, усвоения и согласия с сообщением. Обратная связь способствует повышению эффективности обмена управленческой информацией, помогает преодолевать шум.
Шум – то, что искажает смысл. Источники шума, которые могут создавать преграды на пути обмена информацией, варьируют от языка до различий в восприятии, из-за которых может изменяться смысл в процессе кодирования и декодирования.
Коммуникационная сеть – это соединение определённым образом участвующих в данном процессе индивидов с помощью информационных потоков. Такой подход рассматривает не индивидов как таковых, а коммуникационные отношения между ними.
Организация как открытая система постоянно обменивается информацией с внешней средой. Более того, информация о состоянии таких внешних факторов как поставщики, потребители, конкуренты, является жизненно необходимой для организации. С другой стороны, сведения о достижениях организации, ее новинках, целях, доводимые до широких масс общественности, привлекают потребителей приобретать продукцию данной фирмы.
Внутри организации коммуникации строятся в большинстве случаев между многими индивидами и их группами, соединяя их информационными потоками.
Создаваемая руководителем коммуникационная сеть состоит из вертикальных, горизонтальных и диагональных связей. Вертикальные связи строятся по линии руководства – от начальника к подчинённому. Горизонтальные связи осуществляются между равными по уровню индивидами или частями организации. Диагональные связи - это связи с другими начальниками и другими подчинёнными. Совокупность этих связей создаёт реальную структуру организации. Задача формальной организационной структуры заключается в том, чтобы придать коммуникационным потокам правильное направление.
В зависимости от того, как построены коммуникационные потоки для группы определённой численности, деятельность группы отличается большей или меньшей эффективностью.
Существуют устоявшиеся образцы коммуникационных сетей для групп разной численности. На рисунке 4 представлены коммуникационные сети для группы из пяти человек.
«колесо» «кружок» «всеканальная» «цепочка»
Рисунок 4.-Образцы коммуникационных сетей
На рисунке 4 линиями обозначены информационные потоки. Так, например, в сети типа “кружок” члены группы могут коммуницировать только с теми, кто расположен рядом с ними, т. е. по горизонтали. Сеть типа “колесо” члены группы обмениваются информацией только с руководителем, расположенным в центре.
Результаты решения одной и той же проблемы при использовании разных коммуникационных сетей представлены в таблице2.
Таблица 2 Характеристики коммуникационных сетей
|
Измеряемые |
Типы коммуникационной сети |
||
|
характеристики |
“Всеканальная ” |
“Цепочка” |
“Колесо” |
|
Скорость |
Медленно |
Быстро |
Быстро |
|
Точность |
Плохая |
Хорошая |
Хорошая |
|
Организованность |
Слабая |
Средняя |
Сильная |
|
Лидерство |
Отсутствует |
Проявляется |
Ярко выражено |
|
Мораль |
Очень высокая |
Низкая |
Очень низкая |
В сетях типа “колесо” представлена формальная, централизованная иерархия власти, при которой подчинённые коммуницируют друг с другом через своего начальника. Объективной основой такой ситуации является то, что лицо, находящееся в центре “колеса” имеет больше коммуникационных связей, чем другие члены группы, поскольку
Централизованные сети могут быть эффективными при решении простых проблем.
Другой тип властной иерархии представляют сети типа “цепочка”. В них уже появляются горизонтальные связи – элемент децентрализации.
“Все канальные сети” представляют полностью децентрализованные группы и используются при решении сложных проблем. Такой подход называют открытыми коммуникациями.
Характер взаимозависимых работ и людей в организации определяет тип более эффективной коммуникационной сети. Простая взаимозависимость допускает использование централизованных сетей. Сложная взаимозависимость требует командного подхода.
Информация внутри организации перемещается с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по нисходящей, то есть с высших уровней на низшие. Таким путём подчинённым уровням управления сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах.
Коммуникация по восходящей, то есть снизу вверх выполняет функцию оповещения руководства о текущих или назревающих проблемах. Обмен информацией по восходящей обычно происходит в форме отчетов, предложений и объяснительных записок.
Коммуникации между подразделениями или горизонтальные коммуникации служат для координации задач и действий подразделений. Дополнительная выгода от коммуникаций по горизонтали заключается в формировании равноправных отношений., которые являются составляющей удовлетворённости работников организации.
Коммуникации руководитель – подчинённый составляют основную часть (около 2/3) коммуникационной деятельности руководителя. Некоторые из многочисленных разновидностей обмена информацией между руководителем и подчинённым связаны с прояснением задач, обсуждением проблем эффективности работы, сбором информации о назревающей проблеме, об идеях, усовершенствованиях и предложениях.
Коммуникации между руководителями и рабочей группой дополняют обмен информацией между руководителем и подчиненным и позволяют повысить эффективность группы в целом. Поскольку в обмене участвуют все члены группы, каждый имеет возможность поразмышлять о новых задачах, приоритетах, о том как следовало бы работать вместе.
Канал неформальной коммуникации можно назвать каналом распространения слухов. Поскольку по каналам слухов информация передаётся намного быстрее, чем по каналам формального сообщения, руководители пользуются первыми для запланированной утечки и распространения информации.
Слухи считаются неточной информацией, однако исследования показали, что 80-90% слухов точны в отношении непротиворечивой информации о самой компании. Однако такой уровень точности невозможен, когда речь идет о личной или эмоционально окрашенной информации.
Руководитель от 50 до90% своего времени тратит на разговоры, поэтому наиболее важным является прямой межличностный обмен информацией.
Преграды на пути межличностных коммуникаций:
1) восприятие;
2) семантика;
3) невербальная информация;
4) некачественная обратная связь;
5) неэффективное слушание.
Восприятие. Люди, как правило, реагируют не на то, что в действительности происходит в их окружении, а на то, что воспринимается как происходящее. Учет некоторых факторов, влияющих на восприятие в процессе обмена информацией, позволяет устранить преграды, обусловленные восприятием.
Одна из таких преград возникает по причине конфликта между сферами компетенции, основами суждений отправителя и получателя. Люди могут интерпретировать одну и ту же информацию по-разному, в зависимости от накопленного опыта.
Расхождение между основами суждений может становиться причиной избирательного восприятия информации в зависимости от круга интересов, потребностей, эмоционального состояния и влияния окружения людей.
Преграды при обмене информации могут быть обусловлены социальными установками людей. Если мы имеем негативный опыт взаимодействия с определёнными работниками или отделами, это окажет влияние на процесс коммуникации.
Семантика – изучает способы использования слов и значения, передаваемые словами. Значение слова выявляется через опыт и варьируется в зависимости от контекста, ситуации, в которой оно использовано.
Невербальные преграды. В невербальной коммуникации используются любые символы кроме слов. Зачастую невербальная коммуникация происходит одновременно с вербальной и может вступать с ней в противоречие, изменяя смысл слов.
В большинстве посланий с помощью слов передается всего 7% информации, 37% -- тональностью голоса; 55% -- выражением лица.
В таблице 3 представлены основные типы невербальной коммуникации.
В каждой культуре существует свой тип “идеальной сферы” вокруг отдельного человека. Эта сфера является территорией, которая не может быть нарушена. У европейцев эта дистанция больше, чем у людей выросших в азиатской культуре.
Отсутствие обратной связи может ограничить эффективность межличностного обмена информацией.
Неумение слушать. Эффективная коммуникация возможна, когда человек одинаково точен отправляя и принимая сообщения. Важно услышать конкретные излагаемые вопросы. Но мало обращать внимание на факты – нужно прислушиваться к чувствам. Это поможет лучше понять ситуацию, даст понять говорившему, что вы уважительно относитесь к его информации.
Таблица 3.-Невербальная коммуникация
|
Основные типы |
Примеры |
|
Движения тела |
Жесты, выражение лица, прикосновения, поза |
|
Физические качества |
Состояние тела, вес, рост, цвет волос и кожи, запах тела, мускулатура |
|
Речь |
Качества голоса, грамотность, засорённость речи, смех, модуляции голоса |
|
Использование среды |
Манера помещения себя в среде, дистанционная близость в общении, чувство своей и чужой территории |
|
Физическая среда |
Дизайн помещения, мебели, декорации, освещённость, шум |
|
Время |
Опоздания, ранний приход, культура времени (регламент) |
Рекомендации по совершенствованию искусства общения
1. Проясните свои идеи перед началом их передачи.
2. Будьте восприимчивы к семантическим проблемам. Не жалейте сил, чтобы исключить из сообщения двусмысленные слова и выражения. Употребляя точные слова, а не общего характера, вы выигрываете в результативности.
3. Следите за выражением своего лица, жестами, позой, интонациями, чтобы не посылать противоречивых сигналов. Постарайтесь взглянуть на себя со стороны, и услышать себя так же, как видит и слышит вас собеседник.
4. Будьте внимательны к чувствам других людей, то есть постарайтесь увидеть ситуацию с точки зрения другого человека. Это не означает, что вы согласны с собеседником, но это поможет лучше понять его слова.
5. Добивайтесь установления обратной связи. Один из способов – задавать вопросы. Можно также попросить работника пересказать основные положения, высказанные вами.
Обратная связь может быть установлена путем оценки поз, жестов и интонаций человека, контроля первых результатов работы. Кроме того, руководитель может проводить политику открытых дверей, выделив определённый час дня, когда подчинённые могут обратиться по любому интересующему их вопросу.
В дополнение к межличностным контактам управляющий должен иметь представление о преградах на пути обмена информацией в организации и методах совершенствования такого обмена.
Искажение сообщений. Когда информация движется внутри организации вверх и вниз, смысл сообщений несколько искажается. Искажение может быть непреднамеренным в силу затруднений в межличностных контактах. Сознательное искажение сообщений может иметь место, когда какой-либо управляющий не согласен с сообщением и модифицирует его в своих интересах.
Искажение может возникнуть в результате фильтрации. Концепция фильтрации относится к тенденции искажений сообщений по мере их движения вверх, внизу или с уровня на уровень организации. Потребность в фильтрации обусловлена тем, что с уровня на уровень передаются только те сообщения, которые его касаются. Для ускорения движения информации или придания сообщению большей ясности различные сведения приходится суммировать или обобщать перед направлением в разные сегменты организации.
Сообщения, направляемые наверх, могут искажаться в силу несовпадения статусов уровней организации. Возникает тенденция снабжать руководителей высшего звена только положительной информацией.
Информационные перегрузки. Руководитель, поглощённый переработкой поступающей информации и необходимостью поддерживать информационный обмен не в состоянии эффективно реагировать на всю информацию. Он вынужден отсеивать менее важную информацию и оставлять ту, которая ему кажется наиболее существенной. Проблема заключается в том, что у руководителя и подчиненных может быть разное представление о важности информации.
Неудовлетворительная структура организации. Многоуровневые структуры предполагают серьезное искажение, поскольку на каждом уровне возможна фильтрация.
Пути совершенствования организационных коммуникаций
1. Регулирование информационных потоков. Руководители на всех уровнях должны представлять потребности в информации как собственные, так и своих начальников, коллег, подчинённых, а также оценивать количественную и качественную стороны этих информационных потребностей.
2. Управленческие действия. Проведение регулярных встреч с подчинёнными с обсуждением новых планов, видов стратегии, контроль хода работ по плану-графику, отчёты по результатам этого контроля.
3. Система обратной связи – перемещение людей из одной части организации в другую с целью обсуждения определённых вопросов. Опрос работников.
4. Системы сбора предложений. Цель такой системы – снижение возможности фильтрации или игнорирования идей на пути снизу-вверх. Ящики для предложений. Может быть частная телефонная сеть, по которой работники имеют возможности анонимно звонить и задавать вопросы.
5. Информационные бюллетени, публикации и видеозаписи, которые содержат информацию для всех работников.
6. Современная информационная технология. Компьютер, электронная почта, видеоконференции.
Коммуникационные стили
Коммуникационный стиль – это способ, с помощью которого индивид предпочитает строить отношения по данному поводу с другими.
За основу измерения межличностной коммуникации можно взять две переменные:
- открытость по отношению к другим;
- адекватность обратной связи.
Открытость предполагает раскрытие информации о себе другим и принятие ответной реакции от других, особенно их реакции в том, как они воспринимают нас и наши действия.
Адекватность обратной связи – это степень, с которой мы делимся с другими нашими мыслями и чувствами о них (Рис.5).
Рис. 5.- Коммуникационные стили
Контрольные вопросы
Лекция 7. Разработка управленческих решений и методы их принятия
Природа процесса принятия решений. Рациональное решение проблем. Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений. Моделирование как метод принятия решений в управлении. Методы принятия решений и прогнозирования
Решение - это выбор альтернативы.
Управленческие решения могут быть запрограммированными и незапрограммированными.
Запрограммированное решение есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий. В этом случае число альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией. Руководство часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью. При этом предпочтительнее бывает сообщить об основаниях методологии принятия запрограммированных решений тем, кто этой методологией пользуется, нежели просто предложить ее для использования.
Незапрограммированные решения требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами.
Существуют разные подходы к принятию решений.
Организационные решения принимаются менеджером внутри формальных рамок его официальной власти и авторитета. Организационное решение должно способствовать достижению целей организации.
Персональные решения принимаются менеджером как частным лицом.
Различия между организационным и персональным решением помогает определить взаимодействие между субъективными человеческими факторами и объективными организационными целями и нуждами.
Разница между операционными и стратегическими решениями
отражает диапазон процесса принятия решений.
Операционные решения принимаются на низком и среднем уровнях управления. Они являются частью краткосрочных планов. Это запрограммированные решения.
Стратегические решения принимаются на высшем уровне и связаны с такими макроэкономическими переменными, как состояние экономики, конкуренция.
Централизованный подход предполагает, что все важные решения принимаются на высшем уровне управления.
Децентрализованный подход предусматривает принятие большинства важных для организации решений на среднем и низовом уровнях управления.
Преимущества группового подхода к принятию решений над индивидуальным обусловлено следующим:
- группа принимает решения легче, чем один человек;
- групповое решение легче осуществляется.
Разрешение рабочим участвовать в принятии решений, которые затрагивают их интересы, часто увеличивает шанс осуществления этого решения. Выясняются точки зрения как можно большего числа людей, имеющих отношение к этому решению, а затем из них формируется общее мнение.
Менеджер спрашивает мнение людей, но всем не обязательно собираться вместе. Примером может быть “ящик предложений”. Последнее слово остается за руководителем.
Демократический подход - решения принимаются в пользу большинства. Этот подход редко используется, т.к. он ведет к тому, что голосующие по каждому вопросу делятся на “победителей” и “проигравших”. Этот подход имеет склонность к конфликтам с иерархическим устройством большинства организаций.
Совещательный подход заключается в том, что привлекается множество людей и находится компромисс между всеми мнениями. Негативный момент – групповое мышление.
Процесс принятия решений может иметь интуитивный, основанный на суждениях или рациональный характер.
Интуитивные решения - это выбор, сделанный на основе ощущения того, что он правилен. При этом не происходит сознательного взвешивания всех “за” и “против” по каждой альтернативе и нет даже понимания ситуации. С точки зрения статистики шансы на правильный выбор без применения логики невелики.
Решения, основанные на суждении - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Они могут быть эффективны в ситуациях, которые имеют тенденцию к частому повторению. Однако чрезмерная ориентация на опыт смещает решения в направлениях, хорошо знакомых руководителю, в результате чего может быть упущена новая более эффективная альтернатива.
Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.
Решение проблемы представляет собой процесс, предполагающий ряд этапов (Рис.5.).
1.Диагностирование проблемы.
Понятие проблемы имеет два значения:
1)цели организации не достигнуты;
2)потенциальная возможность.
На этом этапе необходимо выявить симптомы возникших затруднений и имеющихся возможностей.
2. Определение ограничений и критериев принятия решений.
Ограничения сужают круг альтернатив при принятии решений. Существенными ограничениями являются полномочия всех членов организации, ограниченность ресурсов.
Критерии принятия решений - стандарты, по которым оцениваются альтернативы.
3.Определение альтернатив. Выявление всех возможных действий, которые бы смогли устранить причины проблемы.
4. Оценка альтернатив. Важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления решения в соответствии с намерениями.
5.Выбор альтернативы. На практике оптимальное решение может быть не найдено из-за недостатка времени или информации, поэтому выбирается приемлемое решение.
Эффективность решений можно оценить только после их реализации. В связи с этим, реализация выбранной альтернативы является следующим этапом процесса решения проблем, предполагающим ряд шагов.
1. Объявление решения менеджером.
2. Выдача необходимых распоряжений, назначение специфических заданий
3. Распределение ресурсов или их перераспределение
4. Наблюдение за процессом осуществления решения
5. Принятие решения, которое будет следовать за нынешним.
После реализации решения оцениваются результаты: эффективно или неэффективно. В зависимости от того, насколько полно решена проблема, определяются последующие шаги, т.е. процесс решения проблемы начинается заново.
К факторам, влияющим на процесс принятия решений, относятся личные моральные ценности руководителя, среда принятия решения, поведенческие, информационные ограничения, негативные последствия, взаимосвязанность решений.
Личные ценности руководителя представляют собой субъективное ранжирование важности, качества или блага. Все управленческие решения построены на фундаменте чьей-то системы ценностей.
Некоторые организации используют формальные декларации о корпоративных ценностях, чтобы решения, принимаемые руководителями, и действия всех работников организации отражали общую систему ценностей. Они доводят до сведения своих работников ожидания, опирающиеся на эти ценности, посредством разнообразных форм обучения.
При принятии управленческих решений всегда следует принимать во внимание риск. Риск в данном контексте означает уровень определенности, с которой можно прогнозировать результат. Решения принимаются в разных ситуациях по отношению к риску. Они классифицируются как условия определенности, риска и неопределенности.
Определенность. Решение принимается в условиях определенности, когда точно можно определить результат каждого из альтернативных вариантов.
Риск. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна.
Неопределенность. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно определить вероятность потенциальных результатов, т.е. требующие учета факторы настолько новы и сложны, что о них невозможно получить достаточно информации.
Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель имеет две возможности:
- попытаться получить дополнительную информацию и еще раз проанализировать проблему;
- действовать в точном соответствии с опытом, суждениями или интуицией и сделать предложения относительно вероятности событий.
Иногда характер процесса принятия решения определяется фактором времени.
Руководитель должен решить существенна ли выгода от получения дополнительной информации по сравнению с затратами на ее приобретение.
На процесс принятия решений влияют преграды в межличностных и внутриорганизационных коммуникациях.
Каждое важное решение сопряжено с компромиссами, негативными последствиями и побочными эффектами, значение которых руководитель должен соотнести с ожидаемой выгодой. Все решения взаимосвязаны. Каждое важное решение влечет за собой ряд последующих решений.
Моделирование представляет собой один из способов принятия решений.
Модель - это копия или аналог изучаемого процесса, предмета или явления, отображающая существенные свойства объекта.
Необходимость моделирования обусловлена естественной сложностью многих организационных ситуаций, невозможностью проведения экспериментов в реальной жизни, даже когда они необходимы, и ориентацией руководства на будущее.
Типы моделей:
Физическая модель представляет то, что исследуется, с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы.
Аналоговая модель представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой (например, график, организационная схема.).
Математическая модель использует символы для описания свойств и характеристик объекта или события.
Процесс построения модели. Основные этапы:
1. Постановка задачи.
2. Построение модели - определение цели модели, какую информацию предполагается получить, и какая информация требуется для построения модели.
3. Проверка модели на достоверность, степень соответствия реальному миру.
4. Применение модели.
5. Обновление модели.
В дополнение к моделированию, имеется ряд методов, способных оказать помощь руководителю в поиске объективно обоснованного решения по выбору одной из альтернатив. Рассмотрим два из них: платежная матрица и дерево решений.
Платежная матрица - это один из методов статистической теории решений. Платеж представляет собой денежное вознаграждение или полезность, являющиеся следствием с конкретными обстоятельствами. Если платежи представить в виде таблицы, то мы получим платежную матрицу.
Платежная матрица используется, когда:
1) имеется ограниченное число альтернатив и вариантов стратегии;
2) можно определить вероятность по каждой альтернативе;
3) результаты принятого решения зависят от того, какая выбрана альтернатива, и какие события в действительности имеют место.
Кроме того, руководитель должен располагать возможностью объективной оценки вероятности событий и расчета ожидаемого значения такой вероятности.
Вероятность прямо влияет на определение ожидаемого значения. Ожидаемое значение альтернативы или варианта стратегии - это сумма возможных значений, умноженных на соответствующие вероятности. Определив ожидаемое значение каждой альтернативы и расположив результаты в виде таблицы, руководитель без труда может установить, какой выбор наиболее привлекателен.
Дерево решений - это схематичное представление проблемы принятия решений. Как и платежная матрица, дерево решений дает руководителю возможность учесть различные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать в соответствии с приписанной им вероятностью, а затем сравнить альтернативы. Концепция ожидаемого значения является необходимой частью метода дерева решений. Дерево решений можно применять только в ситуациях, когда результаты одного решения влияют на последующие решения.
Прогнозирование - это совокупность методов, которые используют как накопленный в прошлом опыт, так и текущие допущения насчет будущего с целью его определения.
Выделяют количественные и качественные методы прогнозирования.
Количественные методы можно использовать для прогнозирования, когда есть основания считать, что деятельность в прошлом имела определенную тенденцию, которую можно продолжать в будущем и когда информации достаточно для выявления статистически достоверных тенденций или зависимостей. К количественным методам относят анализ временных рядов и казуальное моделирование.
Анализ временных рядов (проецирование тренда) основан на допущении, согласно которому случившееся в прошлом дает достаточно хорошее приближение в оценке будущего. Выявляются тенденции в прошлом и продляются в будущее. Однако анализ временных рядов бесполезен в ситуации высокой подвижности среды.
Казуальное (причинно-следственное) моделирование - это способ прогнозирования путем исследования зависимости между рассматриваемым фактором и другими переменными.
Качественные методы прогнозирования
1. Мнение жюри
2. Совокупное мнение сбытовиков
3. Модель ожидания потребителя
4. Метод экспертных оценок
1. Мнение жюри - усреднение и соединение мнений экспертов в релевантных сферах. Неформальной разновидностью этого метода является “мозговой штурм”, во время которого участники пытаются генерировать как можно больше идей, после чего эти идеи подвергаются оценке. Это может отнимать много времени, но зачастую дает полезные результаты, особенно, когда организация нуждается в новых идеях и альтернативах.
2. Совокупное мнение сбытовиков.
Опытные торговые агенты могут принять в расчет действия потребителей быстрее, чем будет построена количественная модель. Хороший торговый агент на определенном отрезке времени зачастую лучше чувствует рынок, чем количественные модели.
3. Модель ожидания потребителя является результатом опроса клиентов организации. Их просят оценить собственные потребности в будущем, а также новые требования.
Контрольные вопросы
1.Что собой представляет процесс принятия решения?
2.Какие бывают решения?
3. В чем преимущества и недостатки рассмотренных подходов к принятию решений?
4.Перечислите этапы процесса рационального решения проблемы. Почему разделены этапы выявления альтернатив и их оценки?
5.Какие факторы влияют на принятие решений?
6.Какая ситуация при принятии решений наиболее распространена, на ваш взгляд?
7.Какие существуют методы принятия решений? В чем их достоинства и недостатки?
8.Чем обусловлена необходимость прогнозирования?
9.В чем достоинства и недостатки основных методов прогнозирования?
Лекция 8. Стратегическое и текущее планирование
.Сущность стратегического планирования. Миссия и цели организации. Анализ факторов внешней среды. Управленческое обследование сильных и слабых сторон организации. Анализ стратегических альтернатив. Выбор стратегии. Реализация стратегии. Оценка стратегии
Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.
Стратегическое планирование - это набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей (7) (Рис. 6).
Питер Лоранж выделил четыре основных вида управленческой деятельности в рамках стратегического планирования:
1.Распределение ресурсов.
Внутренняя координация.
Осознание организационных стратегий. Предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджера путем формирования организации , которая может учиться на прошлых стратегических решениях.
Стратегия представляет собой детальный, всесторонний , комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и ее целей.
Целеполагание - это исходный момент в деятельности менеджера. Вначале устанавливается основная общая цель организации , выражающая причину ее существования, т. е. миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.
Рис. 6.- Процесс стратегического планирования.
Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии должна давать представление о назначении фирмы, необходимости и полезности для внешней среды, сотрудников, общества в целом.
Миссия должна включать:
Существует много подходов к определению миссии организации. Рассматривая миссию фирмы с точки зрения определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения, руководство фактически создает клиентов для поддержки организации в будущем. Примером ориентации на потребителя является миссия компании “Форд мотор” - “предоставление людям дешевого транспорта”.
Некоторые руководители считают прибыль основной целью организации. Следует отметить, что прибыль представляет собой внутреннюю проблему организации. Выбор такой узкой миссии организации как прибыль ограничивает возможность руководства изучать допустимые альтернативы при принятии решений, в результате чего ключевые факторы могут быть не учтены и последующие решения могут привести к низкому уровню эффективности организации. Если предпринимательство берет на себя миссию создания клиентов, оно также получит прибыль, необходимую для выживания.
Оценка и анализ факторов внешней среды проводится по трем параметрам:
Анализ внешней среды представляет собой процесс контроля внешних факторов, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.
Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация можно объединить в семь групп: экономика; политика; конкуренты; рынок; международная среда; технология; социальные факторы.
При помощи анализа внешней среды организация может создать перечень опасностей и возможностей, который включает как взвешивание факторов(для измерения значимости каждого фактора для организации), так и оценку воздействия фактора на организацию.
Управленческое обследование внутренней среды организации представляет собой методичную оценку функциональных зон, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.
В обследование рекомендуется включать пять функций: маркетинг; финансы (бухгалтерский учет); операции (производство); человеческие ресурсы; культура и имидж организации.
МАРКЕТИНГ. При обследовании функции маркетинга заслуживает внимания семь общих областей для анализа.
ФИНАНСЫ. Анализ финансового состояния может содействовать повышению эффективности процесса стратегического планирования. Детальный анализ финансового состояния может выявить уже имеющиеся потенциальные внутренние слабости в организации, а также относительное положение организации в сравнении с конкурентами.
ОПЕРАЦИИ. Для длительного выживания фирмы важным является непрерывный анализ управления операциями, который призван ответить на следующие вопросы:
ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ. Анализ включает оценку следующих направлений.
Культура организации - это атмосфера или климат в организации, которая отражает преобладающие обычаи, нравы, ожидания в организации. Руководство использует организационную культуру для привлечения работников определенных типов и для стимулирования определенных типов поведения.
Имидж организации - то впечатление, которое производит организация на сотрудников, клиентов и общественное мнение. Это впечатление стимулирует покупателей приобретать товары у определенных фирм. Культура и образ подкрепляются или ослабляются репутацией.
После анализа внешних угроз и возможностей, слабых и сильных сторон организации формулируются стратегические альтернативы. Одна из первых парадигм стратегии корпорации была заложена Уильямом Ф. Глюком, исследователем, работавшим на ранних стадиях развития стратегического управления. Он предположил, что перед организацией стоят четыре основных стратегических альтернативы: стратегия стабильности; стратегия роста; стратегия обороны; комбинированная стратегия.
Стратегия стабильности предполагает установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Она применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация довольна своим положением. Компании с ориентацией на стабильность обычно имеют устойчивые позиции на рынке и прикладывают максимум усилий к увеличению отдачи в пользу своих акционеров.
Стратегия роста осуществляется путем значительного превышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста является второй, наиболее часто выбираемой стратегией. Применяется в динамично развивающихся отраслях, с быстро изменяющимися технологиями.
Рост может быть внутренним и внешним. Внутренний рост происходит путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост осуществляется путем создания или приобретения организаций в смежных отраслях.
Стратегия обороны реже всего выбирается руководителями. Ее называют стратегией последнего средства. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически для многих фирм сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации операций.
В рамках стратегии сокращения может быть несколько вариантов.
Комбинированная стратегия. Применяется крупными фирмами, которые активно действуют во многих отраслях.
Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего.
Упрощенная методика определения положения организации и ее изделий по отношению к возможностям отрасли была разработана Бостонской Консультативной группой (БКГ). При анализе портфеля (набора вариантов) инвестиций проводится сравнение доли фирмы или ее изделий на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности. Матрица может помочь при выборе стратегий (Рис 7.).
Матрица БКГ позволяет дать ответ на следующие вопросы:
Какой бизнес стоит развивать?
Как наилучшим способом распределить ресурсы между различными типами производств, входящих в компанию?
Использование этой матрицы предполагает нанесение каждого типа производства на диаграмму, учитывая:
1)относительную долю рынка;
2)темпы роста рынка.
Рисунок 7.-Матрица Бостонской консультативной группы.
Относительная доля рынка определяется путем деления доли рынка данной организации на долю рынка самого крупного конкурента.
Темпы роста - это предполагаемый рост продаж на рынке, где сбывается товар.
Картина, складывающаяся после заполнения матрицы, позволяет руководителю выбрать наиболее приемлемый тип стратегии.
Фирмы типа “звезда” укладываются в рамки стратегии роста. Это обычно означает значительные капиталовложения в маркетинговые исследования. Квадрант “дойная корова” предполагает стратегию максимизации прибыли. Это означает, что расходы на маркетинг и капиталовложения минимальны, большая часть активов представляет собой свободную наличность. Если фирма попала в разряд “собак”, это означает, что будут предприняты действия по завершению капиталовложений, свертыванию продаж и , в конечном итоге, полной ликвидации. Руководители фирм “дикие кошки” обязаны в короткий срок выполнить необходимые расчеты и принять решение о том, обладает ли их производство достаточным потенциалом, т. е. способностью увеличить относительную долю рынка.
На стратегический выбор влияют также: степень риска, прошлые стратегии, реакция владельцев акций, фактор времени
Внедрение стратегии включает, прежде всего, разработку краткосрочных (текущих) планов, в которых даны рекомендации для каждого подразделения компании. Текущие планы обеспечивают механизм, с помощью которого главные менеджеры могут проследить за тем, насколько процесс производства соответствует пунктам стратегического плана. Исследования показывают, что применение только стратегического плана приносит меньшие результаты, чем его сочетание с текущими.
В литературе упоминается три типа текущих планов: функциональные, единовременные и стабильные.
Функциональный план описывает действия, которые необходимо предпринять в ближайшем будущем в конкретной сфере производства. Он обычно содержит перечень ближайших целей и временные рамки для их достижения.
Например, план маркетинга обычно содержит информацию о том, какие товары получает каждый из отделов, как формируется цена на них, необходима ли реклама и какие виды услуг должны быть оказаны покупателям данных видов товаров. Таблица 4 содержит перечень основных вопросов, которые должны входить в маркетинговый план.
Таблица 4.- Основные аспекты плана маркетинга
|
Основные сферы |
Типичные вопросы |
|
Продукт (услуги) |
Основной продукт, приносящий наибольшую прибыль, необходимый имидж продукта; нужды, удовлетворяемые продуктами фирмы |
|
Цена |
Конкурентоспособность цены продукта, система скидок, соответствие системы установления цен федеральным стандартам, наиболее эффективный объем реализации, система ценообразования |
|
Реализация |
Основные каналы распределения; цели, структура, управление в дистрибьюторских фирмах, отношения с ними, основные факторы , способствующие продвижению товаров на рынок |
|
Факторы, способствующие продвижению товаров к потребителю |
Особенности рекламы для каждого вида продукции, рынка, территории; средства массовой информации, которые можно использовать в рекламной компании |
Финансовый план предполагает распределение ресурсов с описанием системы контроля за этим процессом, а также расчеты по привлечению необходимого количества заемных средств, объему капиталовложений и анализ необходимого количества ликвидных средств
Текущий производственный план должен включать основные вопросы, касающиеся элементов производственного процесса: эффективность операций по обработке сырья, полуфабрикатов, незавершенного производства, экономичное расположение оборудования и машин на территории производственного комплекса т. д.
Отличительными характеристиками функциональных планов являются:
1) короткий срок реализации (не более чем 1 -2 года);
2)конкретизация способов реализации стратегии;
3)разрабатываются на среднем и низовом уровнях управления.
Единовременные планы разрабатываются с целью проследить за выполнением какого-нибудь проекта или программы. Соответственно существует два типа таких планов: программный и проектный.
Программный план создается для координации разнообразных видов деятельности, осуществляемых при реализации сложной производственной программы, например, при установлении единой системы обмена информацией, при реконструкции отделов производства, внедрении новой продукции.
Проектные планы предназначены для контроля над проведением менее сложных мероприятий, чем программы. Они могут быть самостоятельными или частью программного плана. Типичным проектным планом можно считать план постройки офиса, проект рекламной компании и т. д.
При составлении единовременных планов сначала определяют этапы выполнения работ, распределяют обязанности и исполнителей, затем определяют необходимое количество ресурсов и сроки реализации программы или проекта.
Стабильные планы - это директивы, направленные на увеличение общей эффективности на основе соблюдения простейших принципов организации. Существует три типа таких планов.
Политика - это положение, в соответствии, с которым устанавливаются параметры принятия повторяющихся второстепенных решений. Например, политика максимального использования стандартных деталей.
Процедуры описывают действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации. По существу процедура - это запрограммированное решение.
Правила точно определяют, что должно быть сделано в конкретной специфичной ситуации. Они избавляют подчиненных от необходимости принимать решения и проявлять инициативу в конкретных ситуациях. Когда руководитель хочет ограничить действия сотрудников, чтобы гарантировать выполнение определенных действий определенным способом, он составляет правила.
Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Она должна проводиться системно и непрерывно.
При оценке результатов реализации стратегии проверяется:
Существует ряд критериев, которые используются при оценке: количественные и качественные. Для повышения эффективности оценки следует больше внимания уделять стандартизированным критериям.
После выбора стратегии и разработки последующего плана руководство должно провести тщательную проверку структуры организации, чтобы оценить ее соответствие стратегии. Структура должна отражать стратегию. Существует динамическое взаимодействие между стратегией, структурой и внешней средой.
Контрольные вопросы
1.Что представляет собой стратегическое планирование?
2.Дайте определение стратегии.
3.Какие виды деятельности включает процесс стратегического планирования?
4.В какой последовательности осуществляются мероприятия в рамках стратегического планирования?
5.Какие моменты должны быть отражены в миссии организации?
6.Дайте определение целям организации. Каким требованиям они должны соответствовать?
7.Что является целью анализа факторов внешней среды?
8.Какие функциональные области организации исследуют при выявлении сильных и слабых сторон?
Что собой представляет матрица БКГ и в каких целях используется?
Назовите виды текущих планов. В чем заключается их основное отличие?
Дайте определение процедурам и правилам. Чем они отличаются?
13.Для чего необходима оценка результатов реализации стратегии?
Лекция 9. ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ НА ФИРМЕ
Организация отношений уровней управления. Делегирование полномочий. Линейные и аппаратные (штабные) полномочия. Бюрократия. Департаментализация. Адаптивные структуры. Централизованные и децентрализованные организации
Организация, как функция, представляет собой процесс создания структуры предприятия, которая даёт возможность людям эффективно работать вместе для достижения общих целей.
Два основных аспекта организационного процесса:
-деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям;
-взаимоотношение полномочий.
Средством, с помощью которого устанавливаются эти, взаимоотношения является делегирование.
Делегирование – это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.
Ответственность – это обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Ответственность не может быть делегирована.
Полномочия – это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых её сотрудников на выполнение определённых задач. Полномочия делегируются должности, а не человеку.
Две концепции процесса передачи полномочий:
1) классическая: полномочия передаются от высших уровней управления к низшим (Рис 8);
2) концепция принятия организационных полномочий
Полномочия – это информация (приказание) на основе которого участник организации направляет свои действия и определяет, что он обязан или не должен делать в рамках задач организации. Если подчинённый не принимает полномочий от руководителя, то делегирование не происходит. (Рис. 9)
Пределы полномочий определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями в письменном виде или переданными устно. Существует множество внешних ограничений полномочий. Большая часть полномочий руководителя определяется традициями, правилами, культурными стереотипами и обычаями общества, в котором организация функционирует.
Необходимо разделять понятия “полномочия” и “власть”.
Полномочия это делегированное, присущее должности право распоряжаться ресурсами.
Власть – это реальная способность действовать. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за выполнение какой-либо задачи, не обязано выполнять её лично, оно остаётся ответственным за её выполнение.
Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи – организация должна предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путём делегирования полномочий вместе с задачами.
Полномочия могут быть двух типов: линейные и аппаратные.
Линейные полномочия – это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника подчинённому и далее к другим подчинённым. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет право принимать определённые решения и действовать в определённых вопросах без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены организацией, законом или обычаем.
Делегирование линейных полномочий создаёт иерархию уровней управления организации. Иерархия называется скалярной цепью или цепью команд (Рис. 10).
Рис. 10.- Цепь команд (скалярная цепь).
Все многообразие административных аппаратов и штабных полномочий можно подразделить на три типа:
-консультативный;
-обслуживающий;
-личный.
Консультативный аппарат формируется, когда фирма сталкивается с проблемой, требующей специальной квалификации, путём приглашения специалистов на временной или постоянной основе. В обязанности этих специалистов входит консультирование линейного руководителя в области их знаний (право, технологии, повышение квалификации, работа с кадрами).
Обслуживающий аппарат создаётся для выполнения как консультативных функций, так и определённых услуг. Например, отдел кадров ведёт личные дела сотрудников, находит и проверяет потенциальных кандидатов на работу, поставляет линейному руководителю требуемые кадры.
Личный аппарат – это разновидность обслуживающего аппарата, формирующегося, когда руководитель нанимает секретаря или помощника. В обязанности личного аппарата входит исполнение того, что требует руководитель.
Основные виды штабных полномочий:
1. Рекомендательные полномочия. Работник штаба может дать рекомендацию, если линейный руководитель за ней обратится.
2. Обязательные согласования. Линейный руководитель должен воспользоваться советами штабных работников, согласовать с ними свои решения (оценка рынка маркетинговой службой).
3. Параллельные полномочия дают право отклонять решения линейного руководителя (Например, для предотвращения грубой ошибки важные документы предполагают две или более подписей).
4. Функциональные полномочия представляют собой право штабного работника запретить или разрешить действия в пределах его компетенции.
5. Линейные полномочия внутри аппарата. Когда аппарат представляет подразделение с более чем одним уровнем управления, внутри него появляются линейные полномочия.
Линейная деятельность непосредственно связана с созданием, финансированием и сбытом товара и услуг, производимых организацией. Аппарат помогает выполнению основных функций.
Определение того, какие виды деятельности относятся к аппаратно-штабным или линейным, зависит от миссии, целей и стратегии организации.
Эффективная реализация делегирования связана с определением оптимальной сферы контроля и выполнением принципа единоначалия. Она может быть затруднена из-за противодействия, как руководителей, так и подчинённых.
Руководство должно придерживаться принципа соответствия, согласно которому объём полномочий должен соответствовать ответственности.
Структура управления должна отражать цели и задачи организации, а следовательно, меняться вместе с ними.
Построение организационной структуры предполагает ряд этапов.
1. Деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующим важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии.
2. Устанавливается соотношение полномочий разных должностей (цепь команд).
3. Определяются должностные обязанности как совокупность определённых задач и функций.
По характеру взаимодействия с внешней средой организационные структуры делятся на механистические (бюрократические) и органические(адаптивные)
Бюрократическая организационная структура характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала и подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам.
Концепцию бюрократической структуры впервые сформулировал немецкий социолог Макс Вебер в начале ХХ века. Трудности, возникающие в бюрократических структурах, связаны с преувеличением значимости стандартизированных правил и процедур и отсутствием гибкости.
Современные структуры, основанные на принципах рациональной бюрократии, могут быть классифицированы в соответствии с вариантом департаментализации – деления организации на отдельные блоки, которые можно называть отделами, отделениями или секторами. Выделяют функциональную и дивизионную департаментализацию.
Функциональная департаментализация – процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет конкретную задачу и обязанности. Если организация велика, то основные функциональные отделы подразделяются на более мелкие. Они называются вторичными или производными. Линейно-функциональную структуру (Рис. 11) целесообразно применять в организациях с ограниченной номенклатурой изделий, действующих в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требующих решения стандартных управленческих задач.
Рисунок 11.- Линейно-функциональная структура.
Дивизиональная организационная структура предполагает деление организации по видам товаров, потребителей или географическим регионам.
Продуктовая структура (Рис. 12). Полномочия по руководству производством и сбытом передаются одному руководителю. Руководители вторичных функциональных служб должны отчитываться перед ним. Работа группируется вокруг результата, за счет усиления специализации растет эффективность работы, облегчается адаптация к изменениям внешней среды. Возможный недостаток – увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции.
Рисунок 12.- Продуктовая дивизиональная структура.
Организационная структура, ориентированная на потребителя, применяется в организациях выпускающих большой ассортимент товаров и услуг для нескольких крупных групп потребителей или рынков. Основное преимущество обусловлено специализацией на определенном виде конечного пользователя продукции.
Например, издательства имеют подразделения, занимающиеся литературой для взрослых, детской литературой, учебниками.
Региональная организационная структура, то есть по месту расположения подразделений. Она облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей.
Недостатки у всех видов дивизиональных структур связаны с дублированием функций.
Адаптивные (органические) структуры –это структуры, способные приспосабливаться к изменениям в окружающей среде.
Основные виды: проектная организация, матричная структура.
Проектная организация – это временная структура создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл её состоит в сборе в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы установленной сметы. Уменьшенная копия функциональной структуры.
Матричная структура – широко распространенный вариант проектной структуры. Члены матричной структуры подчиняются как проектному руководителю, так и руководителям тех функциональных отделов в которых работают постоянно. Руководитель проекта обладает проектными полномочиями, которые варьируются от линейных до штабных.
Основной недостаток – сложность и нарушение принципа единоначалия (Рис.13).
Рисунок 13 Принципиальная схема матричной структуры.
Организации типа конгломерата. В крупной фирме подразделения могут относиться к разным отраслям и иметь разные организационные структуры. Руководство высшего звена отвечает только за координацию и контроль действий в рамках всей организации. Эту центральную группу окружает ряд фирм, которые являются фактически независимыми, кроме вопросов, связанных с финансами.
Ожидается, что они достигнут намеченных показателей прибыльности и удержат затраты в пределах, установленных высшим руководством для всего конгломерата. Преимущества таких организаций в том, что подразделения могут продаваться и покупаться, не нарушая деятельность других подразделений.
Централизованные организации – те, в которых большая часть полномочий, необходимых для принятия важных решений, находится в руках высшего руководства.
Децентрализованные – это такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления.
Чтобы определить степень централизации необходимо выяснить следующие характеристики:
1. Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления.
2. Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях.
3. Последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях.
4. Количество контроля над работой подчиненных.
Питер Дракер: “Основное правило для организации - вовлекать наименьшее число уровней управления, создавать кратчайшую цепь команд”(7).
Организация делится на подразделения по основным направлениям специализации, которая увеличивает потенциальную эффективность организации. Чтобы объединить работу отдельных частей организации для достижения общих целей, необходима интеграция
Интеграция – это процесс, направленный на обеспечение единства усилий всех подсистем организации для достижения её задач и целей. Выбор метода интеграции зависит от среды, в которой организации предстоит действовать. В таблице 5 представлены основные способы интеграции в зависимости от характера внешних и внутренних переменных.
Таблица 5.- Методы интеграции
|
Тип окружающей среды |
Методы интеграции |
|
Устойчивая, прогнозируемая внешняя среда, замедленные изменения рынка, технологии массового производства. |
Правила. Процедуры. Графики. Иерархическая структура управления. |
|
Подвижная, изменчивая среда, мелкосерийные технологии производства. |
Личные взаимосвязи, комитеты. Межфункциональные творческие группы. Межотдельские совещания. |
Контрольные вопросы
1.Что представляет собой организация как функция? Назовите ее основные аспекты.
2.Что является основным средством установления взаимоотношений полномочий?
3.Дайте определение полномочиям. В чем отличие полномочий от власти?
4.Какие бывают полномочия?
5.Перечислите и охарактеризуйте этапы построения организационной структуры?
6.Что собой представляет бюрократия?
7.Какие бывают организационные структуры по виду департаментализации?
8.В чем достоинства и недостатки механистических и органичных структур?
9.Как можно определить степень децентрализации организации?
10.Чем обусловлена необходимость интеграции?
Лекция 10. СИСТЕМА МОТИВАЦИИ
Смысл и эволюция понятия мотивации. Виды вознаграждений. Модель процесса мотивации. Содержательные теории мотивации. Процессуальные теории мотивации.
Мотивация - процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения целей.
Самым первым из применяемых приемов был метод “кнута и пряника”. Однако, постепенно выяснилось, что люди не всегда поступают рационально, потому мотивации с помощью кнута или пряника недостаточно. Школа научного управления предложила усовершенствованный пряник в виде премий за перевыполнение нормы. Школа человеческих отношений выступала за необходимость принимать во внимание психологию работников.
В настоящее время все теории мотивации делятся на две группы: содержательные и процессуальные.
Содержательные теории основываются на идентификации тех внутренних потребностей, которые заставляют людей действовать так, а не иначе.
Процессуальные теории основываются на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания.
Потребность - это физическое или психологическое ощущение недостатка чего-либо.
Содержательные теории мотивации выделяют первичные и вторичные потребности. Первичные - физиологические, как правило, врожденные. Вторичные - психологические, обычно осознаются с опытом.
О существовании потребностей можно судить лишь по поведению людей. Поведенческим проявлением потребности является побуждение - это ощущение недостатка чего-либо, имеющее определенную направленность, сконцентрировано на достижении цели.
Цель в этом смысле - то, что осознается как средство удовлетворения потребности. С этой точки зрения процесс мотивации может быть представлен следующим образом (Рис. 14).
Рисунок 14.- Процесс мотивации
Пытаясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают ту или иную линию поведения. Работа в организации представляет собой один из способов целенаправленного поведения. Задача менеджера заключается в том, чтобы предоставить работникам возможность удовлетворить их личные потребности в обмен на качественную работу.
Термин “удовлетворение потребности” отражает позитивные чувства облегчения и благополучия, которые ощущает человек, когда его желание выполнено
Как правило люди стремятся повторить поведение , которое у них ассоциируется с удовлетворением потребностей, и избегать такого, которое ассоциируется с недостаточным удовлетворением. Это явление получило название “закона результата”.
Средством удовлетворения потребностей в организации является вознаграждение.
Вознаграждение - это все то, что человек считает ценным для себя.
Принято выделять два типа вознаграждения: внутреннее и внешнее.
Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Например, это чувство удовлетворения от удачно выполненной работы, самоуважения. Дружба и общение , возникающие в процессе работы, также рассматриваются как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения - создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.
Внешнее вознаграждение дается организацией. Это заработная плата , продвижение по службе, символы служебного статуса.
Содержательные теории мотивации
Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются: теория иерархии потребностей по Маслоу ; теория ERG,разработанная Альдерфером, теория приобретенных потребностей МакКлелланда, двухфакторная теория Герцберга.
Теория иерархии потребностей по Маслоу включает следующие основные идеи и предпосылки:
1) люди постоянно ощущают какие-то потребности, которые могут быть объединены в группы;
2) группы потребностей находятся в иерархичном расположении по отношению друг к другу;
потребности находящиеся ближе к основанию ”пирамиды”, требуют первостепенного удовлетворения Рис.15);
потребности более высокого уровня начинают активно действовать на человека после того, как удовлетворены потребности более низкого уровня;
потребности более высокого уровня могут быть удовлетворены большим числом способов, нежели потребности нижнего уровня.
Маслоу выделял следующие группы потребностей:
Теория имеет ряд уязвимых моментов. Во-первых, потребности проявляются по-разному в зависимости от многих ситуационных факторов(содержание работы, положение в организации и т. д.). Во-вторых, жесткое следование одной группы потребностей за другой не всегда наблюдается. В-третьих, удовлетворение верхней группы потребностей не обязательно приводит к ослаблению их воздействия на поведение человека.
Рисунок 15.- Иерархия потребностей по Маслоу
Маслоу считал, что исключением из этого правила является потребность самовыражения, которая может даже усиливать свое воздействие по мере ее удовлетворения. Практика показывает, что потребности уважения и самоуважения также могут оказывать усиливающее воздействие на мотивацию в процессе удовлетворения этих потребностей.
Руководитель должен знать, какие потребности влияют на поведение работника и что предпочитает тот или иной работник в системе вознаграждений.
В таблице 6 показана связь между потребностями, формой их проявления и средствами удовлетворения.
Таблица 6 Пример связи потребностей, их проявлений и средств удовлетворения
|
Группы потребностей |
Форма проявления потребностей |
Средства удовлетворения потребностей |
|
Самовыражение |
Стремление к достижению результата |
Предоставление творческой работы |
|
Признание и самоуважение |
Желание занимать определенное положение в коллективе |
Присвоение рангов или званий |
|
Социальные потребности |
Стремление к установлению дружеских отношений |
Предоставление возможности общаться |
|
Безопасность |
Сопротивление опасным изменениям |
Создание системы страховки |
|
Физиологические потребности |
Желание регулярно и качественно питаться |
Создание легко доступной системы питания |
Теория ERG Альдерфера
Клейтон Альдерфер исходит в своей теории из того, что потребности человека могут быть объединены в отдельные группы. Он выделяет три таких группы: потребность существования; потребности связи; потребности роста.
Потребность существования как бы включают две группы потребностей пирамиды Маслоу: физиологические потребности и потребности безопасности. Группа потребностей связи сходна с потребностями причастности, принадлежности. Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения и уважения. Группы потребностей расположены также как и в теории Маслоу иерархически. Однако между этими теориями есть одно принципиальное различие, состоящее в том, что , по Маслоу, происходит движение от потребности к потребности только снизу вверх. Альдерфер считает, что движение идет в обе стороны: вверх, если удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если удовлетворяется потребность более высокого уровня. (Рис. 16)
Рис. 16.- Схема теории ERG Альдерфера.
В соответствии с теорией Альдерфера иерархия потребностей отражает восхождение от более конкретных потребностей к менее конкретным. Он считает, что каждый раз, когда потребность не удовлетворяется , происходит переключение на более конкретную потребность. Этот процесс определяет наличие обратного хода сверху вниз.
Процесс движения вверх по уровням потребностей Альдерфер назвал процессом удовлетворения потребностей, а процесс движения вниз - процессом фрустрации, т. е. поражения в стремлении удовлетворить потребность. Наличие двух направлений движения в удовлетворении потребностей открывает дополнительные возможности в мотивировании людей в организации .Например, если у организации нет достаточных возможностей в удовлетворении потребности работника в росте, то он может переключиться на потребность связи. И в данном случае организация сможет предоставить ему возможности в удовлетворении данной потребности, увеличивая тем самым свой потенциал мотивирования данного человека.
Теория приобретенных потребностей МакКлелланда
Дэвид МакКлелланд считал, что людям присущи три вида потребностей высшего уровня: потребность власти; потребность успеха;
потребность причастности.
Потребность власти выражается, как желание воздействовать на других людей. Управление часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее. Потребность власти имеет два полюса: стремление иметь как можно больше власти, контролировать полностью все и вся; стремление полностью отказываться от каких-либо притязаний на власть, избегать ситуаций , которые связаны с необходимостью выполнять властные функции. Люди с высокой мотивацией властвования могут быть подразделены на две взаимоисключающие группы. Первая группа представлена теми, кто стремится к власти ради самой власти. Ко второй группе относятся те лица, которые стремятся к получению власти для того, чтобы добиваться решения групповых задач.
Потребность успеха проявляется в стремлении человека достигать стоящие перед ним цели более эффективно, чем он делал это ранее, удовлетворяется процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с высоким уровнем потребности успеха предпочитают самостоятельно ставить собственные цели, задачи с умеренной степенью риска, ожидают немедленной обратной связи от осуществленных ими действий и принятых решений. Поэтому необходимо делегировать таким работникам полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять в соответствии с достигнутым результатом.
Потребность причастности проявляется в виде стремления к дружеским отношениям с окружающими. Люди с высокой потребностью причастности предпочитают занимать в организации такие позиции и выполнять такую работу, которые позволяют им находиться в активном взаимодействии с людьми.
Для успешной работы таких членов коллектива необходимо создавать такие условия, чтобы они могли активно взаимодействовать с достаточно широким кругом людей и регулярно получать информацию о реакции окружающих на их действия.
МакКлелланд использовал результаты своего исследования для определения трех характерных типов менеджеров:
!. Институциональные менеджеры, которые испытывают большую потребность власти, чем причастности, и обладают высокой степенью самоконтроля.
Менеджеры, у которых потребность причастности сильнее потребности власти, также открыты и социально активны.
Теория двух факторов Герцберга. Фредерик Герцберг совместно с коллегами провел исследование, целью которого было выяснение того, какие факторы вызывают удовлетворенность или неудовлетворенность работника. В результате исследования было выявлено, что процесс обретения удовлетворенности и процесс нарастания неудовлетворенности с точки зрения обусловивших их факторов являются двумя разными процессами.
Были выделены две группы факторов: гигиенические и мотивационные.
На удовлетворенность работника в основном влияют факторы, связанные с одержанием работы, которые могут оказать сильное мотивирующее воздействие на работников. Поэтому их принято называть мотивационными. К этой группе относятся такие потребности или факторы, как достижение, признание, ответственность, продвижение, работа сама по себе.
Неудовлетворенность работой является результатом влияния внешних факторов, в основном связанных с условиями, в которых происходит работа. Отсутствие этих факторов вызывает у работника чувство неудовлетворенности работой. В литературе такие факторы принято называть гигиеническими. К ним относятся заработная плата, безопасность на рабочем месте, шум, освещенность, режим работы, отношения с коллегами и подчиненными.
Для того чтобы использовать теорию Герцберга на практике, руководитель может, составив перечень гигиенических и мотивационных факторов, позволить работникам выбрать наиболее важные из них. Однако, один и тот же фактор может вызывать удовлетворение работой одного работника и неудовлетворение у другого. Кроме того, Герцберг предполагал сильную корреляцию между удовлетворенностью и производительностью труда. На практике такая связь существует не всегда.
Существует четыре основных процессуальные теории мотивации: теория ожиданий Виктора Врума, теория справедливости Дж. Стэйси Эдамса , модель Лаймана Портера и Эдварда Лоулера, теория усиления Б.Ф. Скиннера.
Теория ожиданий базируется на том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.
Ожидания рассматриваются как оценка данной личностью вероятности определенного события.
При анализе мотивации теория ожиданий подчеркивает важность трех взаимосвязей:
затраты труда - результат (ЗТ - Р);
результаты - вознаграждение (Р - В);
валентность.
Ожидания в отношении “затраты труда - результат” - вероятность соответствия результата затраченным усилиям.
Ожидания в отношении “результат - вознаграждение” - это ожидание определенного вознаграждения за достижение определенного результата.
Валентность - это ценность вознаграждения, степень удовлетворения, возникающая после получения вознаграждения работником.
Сила мотивации определяется произведением всех ожиданий.
Мотивация = (ЗТ-Р)*(Р-В)*Валентность
Если значение одного из этих факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда.
Основной недостаток теории ожиданий - это сложность определения вероятности взаимосвязей с точки зрения работника. В то же время руководитель должен учитывать субъективные факторы, влияющие на уровень мотивации работников.
Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Полученное соотношение характеризует, с точки зрения работника, справедливость руководства по отношению к нему.
Если вклад работника не соответствует вознаграждению, то возникает психологический дискомфорт, который можно устранить двумя способами: либо изменив усилия , либо изменив вознаграждение. Чаще всего работники прибегают к снижению усилий.
Менеджер должен помнить, что
Модель психологов Лаймана Портера и Эдварда Лоулера (Рис.17)
Рисунок 17.- Модель Портера-Лоулера.
представляет собой комбинацию содержательных и процессуальных теорий. Как показано на рисунке 17 ,их интегрированный подход включает рассмотрение взаимосвязи между выполнением работы и удовлетворением. Цифры, поставленные в квадратиках показывают направление мотивации и ее эффект.
В теории модель работает следующим образом. Усилия, предпринимаемые работником(3), определяются ценностью вознаграждения(1) и оценкой вероятности соответствия усилий и вознаграждения(2). В свою очередь усилия в сочетании со способностями (4) и восприятием работником своей роли в процессе производства(5) определяют результат(6). Результат выполнения работы связан с получением как внешнего(7б), так и внутреннего вознаграждения(7а). Комбинация двух типов вознаграждения с учетом оценки справедливости вознаграждения(8) приводит к определенной степени удовлетворения(9), которое учитывается работником при определении ценности вознаграждения(1).
Идея, что работа ведет к удовлетворению , а не наоборот, - наиболее важный вывод , который сделали авторы этой модели.
Согласно теории усиления Скинера, поведение людей обусловлено результатом их действий в подобной ситуации в прошлом. Служащие извлекают уроки из опыта предыдущей работы, стараясь выполнять те задания, которые ведут к желаемому результату, и избегать тех заданий, которые приводят к нежелательному результату.
Данная теория базируется на модели, представленной на рисунке 18 .
Рисунок 18.- Модель теории усиления.
В этой модели добровольное поведение служащих в конкретной ситуации или в ответ на конкретные действия, события (стимулы) приводит к определенному результату (последствиям). Если результат положительный, служащий имеет тенденцию к повторению своего поведения в подобной ситуации в будущем. Если результат отрицательный, служащий будет избегать подобных стимулов или будет вести себя в будущем по-другому.
Контрольные вопросы
Лекция 11. Организация контроля над деятельностью
работников
Сущность и необходимость контроля. Виды контроля. Процесс контроля. Стандарты. Масштаб допустимых отклонений. Корректировочные действия. Характеристики эффективного контроля
Контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.
Управленческий контроль - это процесс наблюдения и регулирования разных видов деятельности организации с целью облегчения выполнения организационных задач.
Необходимость контроля связана с неопределённостью. Планы и организационные структуры – это лишь картины того, каким хотелось бы видеть будущее руководителю. Изменения законов, социальных ценностей, технологий, условий конкуренции и других переменных величин окружающей среды может превратить планы, реальные в момент их формирования, в нечто недостижимое. Даже самые лучшие организационные построения имеют свои изъяны. Менеджеры не могут детально прогнозировать ответную реакцию работников на введение новых инструкций, возложение дополнительных прав и обязанностей.
Функция контроля позволяет выявить проблемы и скорректировать деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис.
Определяя успехи и неудачи организации, руководитель получает возможность быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды.
Контроль должен быть всеобъемлющим и регулярно осуществляться каждым руководителем.
Управленческий контроль осуществляется на двух организационных уровнях. Операционный контроль осуществляется на уровне операций, где менеджеры сталкиваются с использованием физических, финансовых, человеческих и информационных ресурсов для достижения организационных целей
Другая направленность контроля - внешняя. Менеджеры, ответственные за стратегию корпорации или бизнеса, обычно используют этот тип контроля. Высшие менеджеры собирают информацию о конкурентах, потребителях, поставщиках, технологии, правительстве и обществе, отслеживая явления, которые могут воздействовать на планы компании, чтобы своевременно отреагировать на них.
Если рассматривать организационную деятельность как систему подбора и концентрации ресурсов, их трансформирования и создания продукции, становится очевидным, что различные виды управленческого контроля необходимы для каждой фазы.
Три основных вида контроля по времени проведения:
предварительный;
текущий;
заключительный.
Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работы в трех ключевых областях:
1) человеческие ресурсы,
2) материальные ресурсы,
На стратегическом уровне предварительный контроль вводится для того, чтобы нацелить менеджеров на ключевые изменения в окружении, которые могут повлиять на осуществление долгосрочных организационных целей.
Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей.
Предварительный контроль материальных ресурсов осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям.
Средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет (текущий финансовый план).
Текущий контроль проводится в ходе проведения работ. Текущий контроль базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того, чтобы осуществлять текущий контроль аппарату управления необходима обратная связь.
Обратная связь в данном случае – это информация о полученных результатах. Отклонения, на которые организация должна реагировать могут быть вызваны как внешними, так и внутренними факторами.
На оперативном уровне текущий контроль призван обеспечить выполнение всех работ и развитие событий в соответствии с планом.
На стратегическом уровне текущий контроль предполагает анализ квартальных результатов и внесение коррективов.
В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена.
Заключительный контроль на операционном уровне имеет три важные функции:
-даёт необходимую информацию для планирования аналогичных работ в будущем;
-служит основанием для определения вознаграждения работников;
-позволяет оценить эффективность работы организации.
Заключительный контроль на стратегическом уровне обеспечивает высшее руководство информацией , которую можно использовать для корректировки или изменений будущих планов фирмы.
Процесс контроля делится на три этапа:
-установление стандартов;
-сопоставление с ними результатов;
-принятие корректирующих мер.
Стандарты – это конкретные цели, которые характеризуются наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работ. Конкретный критерий и определённый период времени называются показателями результативности. Показатель результативности точно определяет, что должно быть получено для достижения целей.
При сопоставлении результатов со стандартами определяется, насколько допустимы и безопасны обнаруженные отклонения.
Деятельность на этом этапе заключается в определении масштаба допустимых отклонений, измерении результатов, обмене информацией и оценке результатов.
Масштаб допустимых отклонений определяет, в каких пределах отклонение полученных результатов от намеченных стандартов не должно вызывать тревоги. Этот масштаб зависит от размеров фирмы.
Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть экономным. Преимущества системы контроля должны превышать затраты на её функционирование. Затраты на систему контроля состоят из затрат времени, расходуемого менеджерами на сбор, передачу и анализ информации, а также из затрат на все виды оборудования, используемого при осуществление контроля и затрат на хранение, передачу и поиск информации, связанной с вопросами контроля.
Измерение результатов – самый трудный и дорогостоящий элемент контроля. На этом этапе важно, чтобы система измерений соответствовала тому виду деятельности, который подвергается контролю. Важно чтобы скорость, частота и точность измерений также соответствовали контролируемой деятельности.
Передача и распространение информации осуществляется для повышения эффективности системы контроля. Необходимо доводить до сведения работников как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться в виде, позволяющем принимать необходимые решения и действия.
На этапе оценки информации о результатах менеджер определяет ее соответствие полученной исследуемой проблеме, необходимость ее для принятия решения. Цель этой оценки в том, чтобы принять решение о необходимости и виде корректирующих действий.
Корректировочные действия могут быть следующие (Рис.19).
|
Устранить отклонения, понять причины отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действий. Улучшение внутренних переменных, усовершенствование функций и т.д. |
Ничего не предпринимать, если цели достигаются, необходимо продолжать измерять результаты. |
Пересмотр стандартов, при пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты. Стандарты основываются на планах, а планы – лишь прогноз будущего. |
Рисунок 19.- Виды корректирующих действий
Менеджеры сознательно делают контроль наглядным и видимым, чтобы сотрудники знали о нем, старались избежать ошибок. Однако наглядность контроля вызывает ряд негативных побочных явлений, к которым относятся поведение, ориентированное на контроль и получение неправильной информации.
Поведение, ориентированное на контроль. Подчиненные чаще всего делают то, что начальство хочет видеть при проверке: пренебрегают работой в тех областях, где контроль не ведется.
Получение неправильной информации. Зная требования руководителя, работники при выдвижении нового проекта или бюджета могут завысить объём необходимых ресурсов и преуменьшить уровень доходности.
Эффективный контроль должен соответствовать следующим требованиям.
1.Стратегическая направленность контроля. Контроль должен отражать общие приоритеты организации и поддерживать их.
2.Ориентация на результаты. Контроль можно считать эффективным, если организация достигает целей и в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечат её выживание в будущем.
3.Контроль должен соответствовать той деятельности, по отношению, к которой он осуществляется.
4.Своевременность контроля. Она заключается во временном интервале между проведением измерений или оценок, которые зависят от временных рамок основного плана, скорости изменений, а также затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов.
5.Гибкость контроля. Контроль должен учитывать новые факторы влияющие на работу организации.
6.Простота контроля. Процедура контроля должна быть понятна тем, по отношению к кому он применяется. Чем проще мероприятия по осуществлению контроля, тем ниже их стоимость.
7.Экономичность контроля. Затраты должны быть меньше прибыли от внедрения системы контроля.
Контрольные вопросы
6.Какие характеристики эффективного контроля Вы знаете?
Лекция 12. ГРУППОВАЯ ДИНАМИКА
Группы и их значимость. Неформальные организации и их характеристики. Управление неформальной организацией. Факторы, влияющие на эффективность групп.
Группа – это два лица или более, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо оказывает влияние на других и одновременно находится под влиянием других людей.
Руководство создает группы по своей воле, когда производит разделение труда по горизонтали (подразделения) и по вертикали (уровни управления).
Группы, созданные по воле руководства для организации производственного процесса, называются формальными группами. Эти группы создаются для выполнения конкретных целей организации.
Существует три основных типа формальных групп: группы руководителей; производственные группы; комитеты.
Командная (соподчиненная) группа руководителя состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных, которые в свою очередь могут также быть руководителями. Генеральный директор и его заместители – это пример командной группы.
Рабочая (целевая) группа состоит из лиц, работающих над одним заданием. Хотя у них есть общий руководитель, у этой группы больше самостоятельности в планировании и осуществлении своего труда. 2/3 сотрудников компании “Тексас Инструментс” (более 89 тыс. человек) являются членами целевых групп. За повышение эффективности компании они могут получать 15 % надбавку к своему заработку. В этой компании считают, что целевые группы ломают барьеры недоверия между руководителями и рабочими.
Комитет - это группа внутри организации, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания или комплекса заданий.
Комитеты могут быть специальными и постоянными.
Специальный комитет - это временная группа, сформированная для выполнения определенной цели.
Постоянный комитет - это перманентно действующая группа внутри организации, имеющая конкретную цель. Например, совет директоров (правление), отдел организационного развития.
Специалисты советуют прибегать к комитетам в том случае, если группа может выполнить работу лучше, чем один руководитель, а также при решении сложной проблемы. Комитет может быть полезен как способ оказания консультативной помощи; при принятии непопулярных решений; при необходимости координировать работу разных подразделений.
Основными ошибками при использовании комитетов являются:
1. Отсутствие четкого описания прав и обязанностей комитета.
2. Неправильно определенная численность комитета.
3. Потери времени.
4. Замедленное принятие и выполнение решений.
5. Компромисс, порождающий посредственность. Если расхождение во мнениях велико, то компромиссное решение будет характеризоваться наименьшим коэффициентом согласия.
6. Чрезмерные затраты.
Командные, рабочие группы и комитеты представляют собой взаимозависимые блоки, образующие организацию как систему. Чем лучше руководитель понимает, что же представляет собой группа и факторы ее эффективности, владеет искусством эффективного управления группой, тем больше вероятности, что он сможет повысить производительность труда этого подразделения и организации в целом.
Неформальная организация – спонтанно образовавшаяся группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели.
Неформальные организации имеют свою иерархию; лидеров; задачи; нормы, которые служат для членов организации эталоном поведения.
Неформальная организация является, как правило, спонтанной реакцией на неудовлетворенные индивидуальные потребности.
Люди обычно знают, почему они вступают в формальные организации. Они либо хотят осуществлять цели организации, либо им нужно вознаграждение в виде дохода или соображения престижа.
Важнейшими причинами вступления в неформальную группу могут быть чувство принадлежности; взаимопомощь; тесное общение и заинтересованность.
Принадлежность. Большинство формальных организаций сознательно лишают людей возможности осуществлять социальные контакты, поэтому рабочие зачастую вынуждены обращаться к неформальным организациям, чтобы эти контакты обрести.
Помощь. Работник, как правило, избегает обращаться к начальнику за советом или помощью, поскольку тот может раскритиковать за непонятливость. Поэтому он скорее обратится за помощью к коллеге. В результате оказания помощи дающий приобретает престиж и самоуважение, а получающий – необходимое руководство к действию.
Защита. Люди всегда знали, что сила – в единстве. Первые профсоюзы зародились в социальных группах, которые обсуждали свои претензии к начальству.
Общение. Люди хотят знать, что происходит вокруг них, особенно, если это затрагивает их работу. Система коммуникаций внутри организации может быть слабой. Иногда руководство намеренно скрывает от подчиненных определенную информацию, поэтому одной из важных причин принадлежности к неформальной группе является доступ к неформальному каналу поступления информации - слухам. Общение с коллегами удовлетворяет потребности отдельной личности в психологической защите и принадлежности.
Симпатии. Люди присоединяются к неформальным группам просто для того, чтобы быть ближе к тем, кому они симпатизируют.
Характеристиками неформальных организаций являются социальный контроль, сопротивление переменам, неформальный лидер.
Социальный контроль осуществляется неформальными организациями по отношению к их членам. Устанавливаются групповые эталоны поведения, нарушение которых может быть наказано отчуждением.
Сопротивление переменам. Сопротивление будет возникать всякий раз, когда работники будут усматривать в переменах угрозу дальнейшему существованию своей группы как таковой, общему опыту, удовлетворению социальных нужд, общим интересам, или положительным эмоциям.
Неформальный лидер. Лидер формальной организации имеет поддержку в виде делегированных ему полномочий. Опора неформального лидера - признание его группой. Существенными факторами, определяющими возможность стать лидером, являются возраст, должностное положение, компетентность, расположение рабочего места, возможность свободно передвигаться по рабочей зоне, отзывчивость. Точные характеристики определяются системой ценностей определенной группы.
Неформальный лидер выполняет две важные функции:
- помогает группе в достижении целей;
- поддерживает ее существование.
Неформальные организации динамически взаимодействуют с формальными. Джорж Хоманс, теоретик в области исследования групп, предложил следующую модель управления неформальной организацией (Рис. 20)
Рисунок 20.- Модель Хоманса.
Деятельность - задачи, выполняемые людьми. Групповые эмоции могут воздействовать на эффективность формальной организации.
Неформальная организация может оказать помощь или помешать формальной организации в достижении ее целей. Поэтому при управлении неформальной организацией руководитель должен предпринять следующие действия.
1. Признать существование неформальной организации, работать с ней.
2. Выслушивать мнение членов и лидеров неформальных групп. Необходимо поощрять тех, кто не мешает, а способствует достижению целей организации.
3. Перед тем, как предпринять какие-либо действия, просчитать их возможное отрицательное воздействие на неформальную организацию.
4. Разрешить группе участвовать в принятии решений, чтобы ослабить сопротивление переменам со стороны неформальной организации,.
5. Быстро выдавать точную информацию, препятствуя распространению слухов.
Принято выделять следующие факторы, влияющие на эффективность работы группы: размер; состав; групповые нормы; сплоченность; конфликтность; статус; функциональная роль ее членов.
Оптимальным размером группы принято считать от 5 до 8 человек. По мере увеличения размера группы усложняется общение между ее членами и достижение согласия по вопросам, связанным с деятельностью группы.
Состав группы определяется степенью сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблемы. Группы с различными точками зрения вырабатывают более качественные решения.
Групповыми нормами могут быть: гордость за организацию, достижение общих целей, прибыльность, коллективный труд, планирование, контроль, профессиональная подготовка кадров, правоведение, честность в отношениях с заказчиком.
Сплоченность - мера тяготения членов группы друг к другу и к группе. Высокая степень сплоченности может повысить эффективность всей организации, если цели формальной и неформальной организаций совпадают. Отрицательным последствием высокой степени сплоченности является групповое единомыслие, т.е. тенденция подавления отдельной личностью своих действительных взглядов на какое-нибудь явление, чтобы не нарушать гармонию группы.
Различие во мнениях обычно приводит к эффективной работе группы, но и повышает вероятность конфликта.
Эффективное функционирование группы предполагает необходимость прилагать совместные усилия, чтобы мнения членов, имеющих более высокий статус, не преобладали в ней.
Критическим фактором, определяющим эффективность группы, является поведение ее членов. Существуют две основных группы ролей, направленных на создание нормально работающей группы: целевые и поддерживающие.
Целевые роли предполагают действия, обеспечивающие возможность отбирать групповые задачи и решать их.
Поддерживающие роли подразумевают поведение, способствующее поддерживанию и активизации жизни и деятельности группы. Примеры ролей обеих групп приведены в таблице 7.
Таблица 7.- Роли членов неформальной группы.
|
Целевые роли |
Поддерживающие роли |
|
1. Инициирование деятельности 2. Поиск информации 3. Сбор мнений 4.Предоставление информации 5. Высказывание мнений 6. Проработка 7. Координирование 8. Обобщение |
1. Поощрение 2. Обеспечение участия 3. Установление критериев 4. Исполнительность 5. Выражение чувств группы |
Контрольные вопросы
Лекция 13. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТОМ
Природа конфликта. Предмет и объект конфликта. Эмоциональный и деловой конфликт. Функциональный и дисфункциональный конфликт. Типы конфликтов. Причины конфликтов. Модель процесса конфликта. Межличностные и структурные способы управления конфликтом
Конфликт - особый вид взаимодействия субъектов организации , при котором действия одной стороны, столкнувшись с противодействием другой, делают невозможным реализацию ее целей и интересов.
Конфликт - это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами.
Предмет конфликта - объективно существующая или воображаемая проблема, служащая причиной разногласия сторон, из-за которой стороны вступают в противоборство.
Объект конфликта - любой предмет материального мира или социальной реальности.
Эмоциональный конфликт безразличен к объекту и может держаться только на предмете, т.е. перманентно враждебные отношения, при которых всегда находится повод для конфликта.
Деловой конфликт происходит из-за конкретного объекта, т. е. предмет и объект конфликта совпадают. Затянувшийся деловой конфликт может превратиться в эмоциональный.
По характеру последствий конфликты могут быть функциональными и дисфункциональными.
Функциональный конфликт ведет к повышению эффективности производства, удовлетворению потребностей работников в уважении и власти.
Дисфункциональный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества, эффективности организации.
Основными типами конфликтов являются: внутриличностный; межличностный; между личностью и группой; межгрупповой конфликт.
Внутриличностный конфликт может принимать различные формы. Причиной конфликта может быть несоответствие производственных требований и потребностей, ценностей работников.
Межличностный конфликт - самый распространенный. Может проявляться как столкновение личностей с различными чертами характера, ценностями, взглядами.
Конфликт между личностью и группой может происходить, когда ожидания группы и отдельной личности не совпадают. Например. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, непопулярные у подчиненных.
Межгрупповой конфликт происходит из-за различий в целях, ограниченности ресурсов и т. д. Могут конфликтовать функциональные группы внутри организации, штабные и линейные руководители.
Причинами конфликтов являются ограниченность ресурсов, взаимозависимость задач, различия в целях, представлениях, ценностях, манере поведения, уровне образования, а также плохие коммуникации.
Модель конфликта представлена на рисунке 21.
Способы эффективного управления конфликтной ситуацией подразделяют на две группы: структурные и межличностные.
Структурные методы:
разъяснение требований к работе;
использование координационных и интеграционных механизмов;
установление общих целей;
использование системы вознаграждений.
Рисунок 21.- Модель процесса конфликта.
Подчиненные должны четко понимать чего от них ждет руководитель в каждой конкретной ситуации.
Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений, информационные потоки внутри организации.
Эффективное осуществление общих целей требует совместных усилий двух или более людей, групп.
Система вознаграждений должна предусматривать поощрение людей, которые вносят вклад в достижение общих целей, помогают другим группам организации, подходят к решению проблем более комплексно.
Межличностные способы управления конфликтом включают:
уклонение от конфликта;
сглаживание;
принуждение;
компромисс;
решение проблемы.
Сглаживание. Руководитель апеллирует к потребности в солидарности, забывая о проблеме, лежащей в основе конфликта.
Принуждение предполагает попытку заставить принять свою точку зрения, используя власть над подчиненными.
Компромисс характеризуется принятием точки зрения другой стороны. но лишь до определенной степени.
Решение проблемы - признание различий во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти направление действий, приемлемое для всех сторон.
Контрольные вопросы
8.Какие вы знаете способы управления конфликтом? В чем их основные достоинства и недостатки?
Лекция 14. ВЛАСТЬ И ЛИДЕРСТВО
Понятие лидерства. Баланс власти. Виды власти и влияния. Обзор теорий лидерства. Поведенческий подход к эффективному лидерству. Ситуационный подход к эффективному лидерству.
Существует различие между управлением и лидерством.
Управление - умственный и физический процесс, который приводит к тому, что подчиненные выполняют предписанные им официальные поручения и решают определенные задачи.
Руководитель становится во главе организации в результате намеренного действия (делегирования полномочий), а лидером становятся вне воли организации.
Руководитель организации - человек, который является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Его цель - влиять на подчиненных таким образом, чтобы они выполняли порученную им работу.
Лидерство - процесс, с помощью которого одно лицо оказывает влияние на других членов группы.
Влияние – это любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения другого индивида.
Чтобы руководить, необходимо влиять, а чтобы влиять, необходимо иметь основу власти. Власть, как правило, зиждется на обращении к активным потребностям человека.
Руководители должны оказывать влияние таким способом, который легко предсказать и который ведет не просто к принятию данной идеи, а к реальным действиям , необходимым для достижения целей организации. Если руководитель не обладает достаточной властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность его деятельности, то он не сможет получить ресурсы, необходимые для определения и достижения целей, через других людей.
Сейчас признается, что влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя. Не существует реальной абсолютной власти, так как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях. Власть только отчасти определяется иерархией.
Величина власти руководителя определяется степенью зависимости от него подчиненных. Подчиненные зависят от руководителя в таких вопросах, как заработная плата, продвижение по службе, удовлетворение социальных потребностей. Руководитель тоже зависит от подчиненных в получении информации, необходимой при принятии решений, при установлении неформальных контактов с людьми в других подразделениях, чье содействие необходимо для руководителя, от способности выполнять задания.
Врачи зависят от вспомогательного персонала. Надзиратели от заключенных. Руководитель зависит от подчиненных.
Должен соблюдаться баланс власти, чтобы подчиненные не почувствовали себя неудовлетворительно и не захотели проявить свою власть.
Власть может принимать различные формы:
1.Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может сделать какие-то неприятности.
2.Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие.
3.Экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволяют удовлетворить потребность.
4.Эталонная власть (власть примера). Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.
Харизма – это власть, построенная на силе личных качеств или способностей лидера.
5.Законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказы, и что его долг – подчиняться им. Приказание влияющего исполняются, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя. Ее также называют традиционной властью. Подчиненный повинуется указаниям руководителя только потому, что он стоит на более высокой ступеньке иерархии. Все руководители пользуются законной властью, потому что им делегированы полномочия управлять другими людьми.
По мере того, как способности исполнителя подошли вплотную к способностям руководителя, стала возрастать необходимость искать сотрудничества со стороны исполнителя.
Две формы влияния могут побудить к активному сотрудничеству – это убеждение и участие.
Убеждение – это эффективная передача своей точки зрения. Руководитель признает зависимость от исполнителя. Активно добиваясь согласия, руководитель оказывает очень сильное воздействие на потребность исполнителя в уважении. Если исполнитель в свою очередь испытывает потребность в знаниях и авторитете, сила влияния путем убеждения растет.
Влияние через участие (привлечение) работников к управлению. Влияние имеет успех, поскольку люди усерднее работают для достижения целей, которые были сформулированы с их участием. При этом удовлетворяются потребности высокого уровня, такие как власти, причастности, успеха и самовыражения.
Существует три подхода к определению значимых факторов эффективного лидерства: подход с позиции личных качеств, поведенческий подход и ситуационный подход.
Подход с позиции личных качеств появился в начале ХХ века.
Согласно личностной теории лидерства (“теория великих людей”), лучшие из руководителей имеют определенный набор общих для всех личных качеств. Некоторые из изученных черт: уровень интеллекта и знаний; впечатляющая внешность; честность; здравый смысл; инициативность; социальное и экономическое образование; высокая степень уверенности в себе.
В 40-е годы начали изучать соотношение между качествами и эффективностью лидерства. Комплексный обзор исследований показал, что лидеры, как правило, отличаются интеллектом, стремлением к знаниям, ответственностью, надежностью. Стогдилл отмечал, что человек не становится руководителем только благодаря тому, что обладает некоторым набором личных свойств.
Не существует набора личных качеств, который бы присутствовал у всех эффективных руководителей. Эффективность руководства имеет ситуационный характер.
Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения. Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным.
Основной недостаток поведенческого подхода заключается в тенденции исходить из предположения, что существует какой-то один оптимальный стиль руководства.
Ситуационный подход. Личные качества и поведение руководителя являются существенными компонентами успеха. Однако надо учитывать также дополнительные факторы, которые могут сыграть решающую роль. Такими ситуационными факторами являются потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также информация, имеющаяся у руководителя
Поэтому современные ученые пытаются определить, какие стили поведения и личные качества соответствуют определенным ситуациям. Руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в разных ситуациях.
Важный вклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства.
Стиль руководства – это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации.
Каждый управляющий – уникальная личность, поэтому стиль управления не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории. Скорее стиль можно соотнести с какой-то позицией в определенном континууме. Имеются две широко использующиеся системы целей этого континуума. По традиционной системе классификации стиль может быть автократичным (это одна крайность) и либеральным (другая крайность).
Автократичный лидер в управлении авторитарен, обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям и без колебаний при необходимости прибегать к этому. Дуглас МакГрегор назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к рабочим теорией «Х».
Автократ как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Для выполнения работ может использовать угрозы.
Автократ, избегающий негативного принуждения, использующий вознаграждения, называется благосклонным автократом. Он проявляет заботу о настроении и благополучии подчиненных, может даже разрешать и поощрять их участие в планировании заданий. Но оставляет за собой власть принимать и исполнять решения, структурирует задания и навязывает исполнителям неукоснительное соблюдение огромного количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудников.
Представления демократичного руководителя о работниках МакГрегор назвал теорией «Y».
Демократичный руководитель обращается к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражения. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.
Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий.
Руководители стараются создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому что их работа по природе своей, сама является вознаграждением. Руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия, организует двустороннее общение и играет направляющую роль. Он старается научить подчиненных вникать в проблемы организации, выдавать им адекватную информацию и показывать, как искать и оценивать альтернативные решения.
Такое руководство характеризуется минимальным участием руководителя. Группа имеет полную свободу принимать решения. Этот стиль руководства опирается на высокую сознательность, преданность делу и творческую инициативу всех членов коллектива.
Руководители, сосредоточенные на работе, заботятся о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. Классический пример, Фредерик Тейлор.
Руководитель, сосредоточенный на человеке, заботится о повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений. Они позволяют работникам максимально участвовать в принятии решений.
Управленческая решетка Блэйка и Мутона (Рис. 22) представляет собой классификацию стилей руководства.
Вертикальная ось ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется этими двумя критериями.
Блэйк и Мутон описывают средние и четыре крайних позиций так:
1.1 “Страх перед бедностью”. Применение минимальных усилий для достижения качества работы, которая позволит избежать увольнений.
1.9 “Отдых на работе”. Руководитель сосредотачивается на хороших, доверительных отношениях с подчиненными и мало заботится об эффективности выполнения заданий.
9.1 “Власть – подчинение”. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных.
5.5”Организация”. Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя подчиненных.
В ситуациях, где исполнители действуют на уровне более низких потребностей, демократичный стиль может снизить степень удовлетворенности. Однако этот стиль оказывает, как правило, положительное влияние на удовлетворенность большинства сотрудников более высокого уровня, чем рабочие.
Рисунок 22.- Управленческая решетка.
В рамках ситуационного подхода рассмотрим две модели, которые помогут разобраться в сложностях процесса руководства. Это ситуационная модель руководства Фидлера и теория жизненного цикла Херси и Бланшара.
Модель Фидлера сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на эффективность стиля руководителя.
1.Отношения между руководителем и членами коллектива, которые подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.
2.Структура задачи – привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации.
3.Должностные полномочия – объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.
Фидлер считал, что хотя каждой ситуации соответствует свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остается в целом постоянным. Он предлагает помещать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к стабильному стилю руководства, что обеспечит баланс между требованиями ситуации и личными качествами руководителя, а отсюда высокая производительность и удовлетворенность.
Фидлер провел опрос работников с просьбой дать портрет абстрактного коллеги, с которым менее всего хотелось бы работать, чьи личные качества были наименее предпочтительными (наименее предпочитаемый коллега - НПК).
По Фидлеру, менеджеры, имеющие высокий рейтинг по критерию НПК, хотят, чтобы их отношения с коллегами строились на личностной основе и взаимопомощи. Те руководители, которые имеют низкий рейтинг, сосредоточиваются на заданиях и беспокоятся о производстве.
Как показано на рисунке 23 , отношения между руководителем и членами коллектива могут быть хорошие и плохие, задача может быть структурирована и не структурирована, а должностные полномочия - большими и малыми. Различные сочетания этих переменных дают восемь потенциальных стилей руководителя.
1,2,3,8 ситуации – наиболее эффективны руководители, нацеленные на задачу.
4,5,6 ситуации – наиболее эффективны руководители, ориентированные на человеческие отношения. 7 ситуация – ситуация, когда хорошо могут работать как одни, так и другие.
Мотивированные человеческими
Высокий отношениями руководители
работают эффективнее
Рейтинг
По критерию
НПК
Мотивированные задачей
Руководители работают эффективней
Рис. 23. – Ситуационная модель Фидлера
Ориентированный на задачу стиль руководства, по мнению Фидлера , больше соответствует наиболее и наименее благоприятным ситуациям. А стиль, ориентированный на человека, лучше всего проявит себя в умеренно благоприятных ситуациях. ( см. рис. 23)
Поль Херси и Кен Бланшар разработали ситуационную теорию лидерства, которую они назвали теорией жизненного цикла, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости исполнителей». Зрелость отдельных лиц или групп подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Понятие зрелости не является постоянным качеством лица или группы, а скорее характеристикой конкретной ситуации. Руководитель определяет зрелость, оценивая стремление к достижению, способность нести ответственность за поведение, а также уровень образования и опыт прошлой работы над порученными заданиями.
Как показано на рисунке 24 представлены четыре стиля лидерства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителя:
S1 – давать указания; S2 – продавать;S3 – участвовать; S4 – делегировать.
Зрелость исполнителя
Рисунок 24.- Ситуативная модель руководства Херси и Бланшара.
S1 - “давать указания” - требует, чтобы руководитель сочетал высокую ориентированность на задачу и малую на человеческие отношения. Годится для подчиненных с низким уровнем зрелости. Подчиненные не хотят и не способны нести ответственность, им требуются соответствующие инструкции, строгий контроль.
S2 - “продавать” - подразумевает, что стиль руководителя в равной и высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения. Подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как имеют средний уровень зрелости.
S3 –“участвовать” умеренно высокая степень зрелости. Подчиненные могут, но не хотят принимать ответственность. Самый подходящий стиль – основан на участии подчиненных в принятии решений.
S4 – “делегирование” высокая степень зрелости. Работники могут и хотят принимать на себя ответственность за принятие решений. Подходит стиль делегирования.
Как и другие ситуационные модели, модель жизненного цикла не получила всеобщего признания. Критика подчеркивала отсутствие последовательного метода измерения уровня зрелости; упрощенное деление стилей на “давать указания”, ”продавать”, “участвовать” и “делегировать”; неясность в отношении того, смогут ли на практике руководители вести себя с такой степенью гибкости, как требует модель.
Контрольные вопросы
Список литературы
Основной
1.Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989. -519 с.
2.Вершигора Е.Е. Менеджмент. М.: Инфра - М, 1998. -258с.
3.Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент. - М.: Высшая школа, 1994. -224с.
4.Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. - М.: Дело, 1994. - 320с.
5.Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ. 1997. -501с.
6.Коротков Э.М. Концепция менеджмента. - М.: Инжиниринго-консалтинговая компания “Дека”, 1996.
5.Кохно П.А., Микрюков В.А., Комаров С.Е. Менеджмент. -М. 1993. -224с.
6.Менеджмент организации.// Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина и др. - М.: Инфра-М,.1996. -432с.
7.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: “Дело ЛТД”, 1994. -702с.
8.Основы менеджмента/ Под ред. А.А. Радугина. - М.: Центр, 1997. -432с.
9.Управление организацией: Учебник/ Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. - М.: Инфра- М, 1999. -669с.
10.Уткин Э.А. История менеджмента. - М.: Ассоциация авторов и издателей “Тандем”: Изд-во ЭКМОС, 1997.
11.Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента: Управление в системе цивилизованного предпринимательства: Учебное пособие. - М.: Инфра-М, 1996.
Дополнительный
1.Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов успеху; Стратегия менеджмента: 5 факторов успеха. М.: АО ”Интерэксперт”, Экономика, 1995. -344с.
2. Веснин В.Г. Основы менеджмента. М.: Институт международного права и экономики, Изд-во “Триада ЛТД”, 1996.
3.Каверин С. Управление как мотивирование// Кадры. 1998. №5. -с..7-9.
4.Радугин А.А., Радугин К.А. Введение в менеджмент. Воронеж: Высшая школа предпринимательства. 1995. -190с.
5.Современный менеджмент: Курс лекций кафедры теории и организации управления ГАУ// Российский экономический журнал, 1995. -№9,10,12; 1996.-№1-10;1997. -№1-6.
6.Хроленко А.Т. Самоменеджмент. М.: Экономика. 1996. -256с.
7.Фатхутдинов Р.А. Система менеджмента. М.: ЗОА “Бизнес-школа” Интел-синтез, 1997. - 352с.
8.Яккока Л. Карьера менеджера: Пер с англ./ При участии У. Новака; Тольятти: Издательский дом «Довгань», 1997. –350 с.
PAGE 2
Продукция или услуги
Прибыль
Социальная ответственность
Доля рынка
Обработка и преобразование
ресурсов
Информация
Материалы
Капитал
Трудовые ресурсы
Технология
президент
Финансовый директор
Управляющий кадрами
Директор по сбыту
Директор по маркетингу
Директор по торговым операциям в магазине
Старший продавец отдела женской одежды
Старший продавец отдела мебели
Старший продавец отдела хоз. товаров
Старший продавец отдела мужской одежды
Старший продавец отдела бытовых машин
Старший продавец отдела детской одежды
Вице-президент по маркетингу
Вице-президент по производству
Президент
Технический директор
Директор по исследованию рынка
Директор по сбыту
Директор по производству
Управляющий завода Б
Управляющий завода А
Начальник 2-ой смены
Начальник 1-ой смены
Мастер 2-ой смены
Мастер 1-ой смены
2
Реализация себя
1
Открытие себя
5 Торговаться за себя
Защита себя
4
амыкание в себе
3
Низкая
Высокая
Адекватность обратной связи
Рисунок 5.- Процесс рационального решения проблемы
2.Определение ограничений и критериев
принятия решений
1.Диагноз проблемы
3.Определение
альтернатив
альтернатив
5.Выбор альтернативы
Управленческое обследование сильных и слабых сторон
Анализ факторов
внешней среды
Цели организации
Миссия организации
Анализ стратегических альтернатив
Выбор стратегии
Реализация стратегии
Оценка стратегии
Высокая
“Дикие кошки”
Внедрение
“Звезда”
Старение
Темпы роста/
Норма инвестирования
Спад
“Собака”
“Дойная корова”
Уход с рынка
Низкая
Высокая
Низкая
Доля рынка/Объем продаж
Подчиненный соглашается с требованием
Делегирование происходит
Совет директоров
Генеральный
директор
Руководитель
дает
указание
Заместители генерального директора
Делегирование
не происходит
Подчиненный не соглашается с требованием
Начальники
цехов
Рисунок 8.- Классическая концепция делегирования полномочий
Рисунок 9.- Концепция принятия полномочий
А
Б
Б
Б
Б
В
В
В
В
В
Директор
ПО ФУНКЦИЯМ
ЗАМЕСТИТЕЛИ ДИРЕКТОРА
НТП
Персонал
Финансы
Производство
Маркетинг
Общий руководитель
Отдел кадров
НИОКР
Финансовый
отдел
Плановый отдел
Руководитель
продукта “А”
Руководитель
продукта “В”
Руководитель
продукта “Б”
Снабжение
Сбыт
Производство
Совет директоров
Маркетинг
Производство
НИОКР
Координатор
проектов
Руководитель
проекта “Альфа”
Руководитель
проекта “Бета”
Руководитель
проекта “Омега”
Цель
Действия
Побуждение
Потребности
Результат удовлетворения потребности:
1.Удовлетворение
Самовыражение
Потребность уважения, признания
Социальные потребности
Потребности безопасности
Физиологические потребности
Потребности
Потребности не
удовлетворены
Потребности
удовлетворены
Потребности
роста
Потребности
связи
Потребности
существования
8
Справедливость вознаграждения
4
Способности
и навыки
1
Ценность
награды
7а
Внутреннее
вознаграждение
3
Усилия
9
Удовлетворение
6
Результат
7б
Внешнее
вознаграждение
2
Оценка вероятности
соответствия
вознаграждения и усилий
5
Восприятие
своей роли
Будущее
поведение
Последствия
Поведение
Стимулы
Действия
Высокая Средняя Низкая
Ориентация на задачу
Высокая
Низкая
Низкая
Высокая
Ориентация на человеческие отношения
S4
Делегирование
S1
Указания
Продажа
S2
Участие в принятии решений
S3
S
Низкий
Слаб.
Сильн.
Слаб.
Сильн.
Слаб.
Сильн.
Слаб.
Низкая
Сильн.
Должностные
полномочия
Не структуррир.
Структурирована
Не структурирована
Структурирована
Структура задачи
Плохие
Хорошие
Взаимоотношения с подчиненными
8
7
6
5
4
3
2
1
Забота о производстве
Высокая
Низкая
Высокая
Низкая
Забота о человеке
5.5 Организация
9.1 Власть - подчинение
1.1 Страх перед бедностью
9.9 Команда
1.9 Отдых на работе
Управление конфликтом
Конфликт не происходит
Функциональные или дисфункциональные последствия конфликта
Конфликт происходит
Реакция на ситуацию
Возможность разрастания конфликта
Источники конфликтов
Управленческая ситуация
Деятельность
Взаимодействие
Высокая
Открытость
коммуникаций
Эмоции