Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 3
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ 6
1.1 Роль финансового планирования на предприятии 6
1.2 Формы внутрифирменного планирования и виды планов 9
1.3 Бизнес-план как инструмент повышения эффективности предпринимательской деятельности 17
2 ТЕХНИКО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ООО «ЯМАР» 23
2.1 Краткая характеристика ООО «Ямар» 23
2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности 26
2.3 Организация финансового планирования на предприятии 33
3 БИЗНЕС-ПЛАН ОТКРЫТИЯ ТОРГОВО-ВЫСТАВОЧНОГО ЦЕНТРА «ЯМАХА-ЦЕНТР» 37
3.1 Резюме проекта 37
3.2 Бизнес-план 38
3.3. Экономическая эффективность проекта 57
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 67
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАНЫХ ИСТОЧНИКОВ 70
ВВЕДЕНИЕ
На современном этапе экономических преобразований одной из важнейших задач формирования эффективной системы управления хозяйствующими субъектами является дальнейшее развитие теории и практики внутрифирменного планирования. Недооценка внутрифирменного планирования в деятельности субъектов рыночной экономики привела к резкому снижению конкурентоспособности предприятий, разбалансированию их производственного потенциала, нарушению принципов и методов управления, созданию конфликтных ситуаций с работниками и партнерами и в целом негативно повлияла на конечные результаты их работы.
Практический опыт хозяйствования в регионах показывает, что при существующей системе внутрифирменного планирования невозможно достоверно проводить сценарный анализ и анализ финансовой устойчивости предприятий в изменяющихся условиях рыночной среды. Как следствие этого, принятие управленческих решений руководителями и специалистами осуществляется на основе интуиции и собственного опыта.
Все это говорит об актуальности внутрифирменного планирования предпринимательской деятельности, связанной с особенностями развития и управления экономикой региона.
Наиболее существенный вклад в развитие теории и практики внутрифирменного планирования внесли отечественные ученые М.М. Алексеева, И.Э. Берзинь, М.И. Булгаков, Д.Д. Вачугов, В.Р. Веснин, О.С. Виханский, И.Н. Герчикова, В.П. Грузинов, В.Д. Камаев, Г.Я. Киперман, A.M. Ковалевский, Н.Д. Кондратьев, Г.А. Краюхин, Н.П. Лебединский, Л.Е. Стариков, Э.А. Уткин и др., а также зарубежные специалисты Р. Акофф, И. Ансофф, К. Боумэн, П. Друкер, Б. Карлоф, У. Кинг, Ф. Котлер, М. Мескон, Т. Питере, М. Портер, Р. Уотермен и др. В их научных трудах отражены
в большей степени методологические основы планирования и в меньшей степени теоретические и методические подходы к внутрифирменному стратегическому и бизнес-планированию, учитывающие рыночные условия развития предприятий и региональные особенности.
Актуальность и практическая значимость исследуемых вопросов определили выбор темы работы, его цель и задачи.
Целью работы является разработка бизнес-плана компании как инструмента внутрифирменного планирования.
В соответствии с поставленной целью работы необходимо решить следующие задачи:
Объект исследования: система внутрифирменного планирования
деятельности ООО «Ямар».
Предмет исследования: организационно-экономические отношения
субъектов хозяйствования, складывающиеся в процессе внутрифирменного
планирования.
В процессе исследования применялись методы бизнес-планирования, экономического анализа, маркетинговых исследований.
Практическая значимость проведенного исследования состоит в разработке бизнес-плана развития компании.
Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений. В первой главе рассматриваются теоретические основы внутрифирменного планирования деятельности, роль бизнес-планирования. Во второй главе дается технико-экономическая характеристика ООО «Ямар», обосновывается необходимость развития компании. В третьей главе разработан бизнес-план развития компании, приведена экономическая оценка.
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ
Современная экономика— это среда, где развита конкуренция, где все более быстрыми темпами растет уровень подготовки персонала и совершенствуются информационные технологии. Вследствие чего современная экономика – это среда, где планирование необходимо вне зависимости от масштабов деятельности предприятия. К сожалению, во многих компаниях планированию уделяется очень мало внимания или оно не уделяется вообще, в связи с чем происходят такие нежелательные явления, как недостаток денежных средств для обязательных платежей или недостаток товарно-материальных ресурсов, что приводит к замедлению процесса производства и срыву договорных сроков.
Основными факторами возрастающей роли планирования в современных условиях являются:
Важнейшим элементом предпринимательской хозяйственной деятельности и управления организацией (предприятием)
считается планирование, в том числе финансовое.
Финансовое планирование - это планирование всех доходов и направлений расходования денежных средств предприятия для обеспечения его развития.
Финансовое планирование осуществляется посредством составления финансовых планов разного содержания и назначения в зависимости от задач и объектов планирования [27].
К объектам финансового планирования относятся:
Цель внутрифирменного планирования — обеспечение оптимальных возможностей для успешной хозяйственной деятельности, получение необходимых для этого средств, достижение конкурентоспособности и прибыльности предприятия, а также планирование доходов и расходов предприятия, движения его денежных средств.
Исходя из этих целей внутрифирменное финансовое планирование — это многоплановая работа, состоящая из ряда взаимосвязанных этапов:
Анализ ситуации и проблем заключается в изучении фактических данных за предыдущий период. Это дает возможность оценить финансовые результаты за прошедшее время и определить проблемы. Основное внимание уделяется таким показателям, как объем реализации, затраты, размер полученной прибыли и др.
Прогнозирование будущих условий необходимо для определения внешней и внутренней среды, в которой будет протекать деятельность предприятия. На основе перспективных расчетов производственной деятельности предприятия, а также маркетинговых прогнозов изучения рынка, спроса и других факторов прогнозируются будущие возможные финансовые результаты.
Постановка финансовых задач заключается в определении на планируемый период параметров получения доходов, прибыли предельных размеров расходов и основных направлений использования средств.
Выбор оптимального варианта. На основе анализа тенденций и текущего финансового состояния рассматриваются несколько вариантов положений, в которых может оказаться предприятие, и оптимальные варианты развития финансов предприятия.
Составление финансового плана. Составляется финансовый план предприятия в виде баланса его доходов и расходов.
Корректировка, увязка и конкретизация финансового плана состоят в состыковке показателей финансового плана с производственными, коммерческими, инвестиционными, строительными и другими планами и программами в установлении конкретных сроков их достижения. Согласованные показатели финансового плана доводятся до соответствующих подразделений предприятия и конкретных исполнителей.
Выполнение финансового плана. Это процесс текущей производственной, коммерческой и финансовой деятельности предприятия, влияющий на его конечные финансовые результаты.
Анализ и контроль заключаются в определении фактических конечных финансовых результатов деятельности предприятия, сопоставлении с плановыми показателями, выявлении причин и следствий отклонений от плановых показателей, в подготовке мер по устранению негативных явлений.
Руководство любого предприятия независимо от его вида и величины обязано знать, какие задания в области экономической деятельности оно может запланировать на следующий период. Группы заинтересованных в деятельности предприятия лиц предъявляют определенные минимальные требования к результатам его работы. К тому же при планировании некоторых видов деятельности необходимо знать, какие экономические ресурсы требуются для выполнения поставленных задач. Это относится, например, к планированию в области привлечения капитала (приобретения кредитов, увеличение акционерного капитала и т.п.) и определения объема инвестиций [4].
По содержанию и форме проявления различают следующие формы внутрифирменного планирования и виды планов.
1. Исходя из обязательности плановых заданий существуют директивное и индикативное планирование.
Директивное планирование представляет собой процесс принятия решений, обязательных для объектов планирования. Директивные планы имеют, как правило, адресный характер и отличаются подробной детализацией. Например, плановые показатели, доводимые до цехов, участков и рабочих мест, имеют директивный характер. Несвоевременное выполнение хотя бы одного из таких показателей может привести к срыву выполнения плана предприятия.
Индикативное планирование — это государственное планирование, представляющее антипод директивному, потому что индикаторный план не является обязательным для исполнения. В составе индикативного плана могут быть обязательные задания для предприятия, но их число весьма ограниченно. В целом же он имеет направляющий рекомендательный характер.
Индикативное планирование применяется при составлении перспективных планов, а директивное — в текущем планировании. Из сказанного следует, что индикативный и директивный виды планирования должны дополнять друг друга, быть органически связаны в единой системе внутрифирменного планирования.
2. В зависимости от срока, на который составляется план, и степени детализации плановых расчетов различают долгосрочное и среднесрочное (перспективное), краткосрочное (текущее) и оперативное планирование.
Долгосрочное (перспективное) планирование охватывает период более 5 лет, например до 10 лет. Такие планы призваны определять долговременную стратегию предприятия, включая социальное, экономическое и научно-техническое развитие предприятия. Долгосрочный план позволяет ставить и решать такие задачи, решение которых не укладывается в рамки среднесрочного плана. Большое значение для обоснования долгосрочного плана имеет комплексный прогноз. Он составляется на 10—15 лет. Его основная задача состоит в том, чтобы дать ориентиры, определяющие возможность вовлечения в процесс производства новых видов сырья, материалов, энергоресурсов, топлива; а также создания и освоения новой техники и технологии, повышения на этой основе производительности труда и эффективности производства.
Среднесрочное (перспективное) планирование осуществляется на период от 1 до 5 лет. На некоторых предприятиях среднесрочное планирование совмещается с краткосрочным. В этом случае составляется так называемый скользящий пятилетний план.
Краткосрочное (текущее) планирование охватывает период, равный одному году. Годовой план представляет собой развернутый план производственно-хозяйственной деятельности предприятия, направленный на выполнение плановых показателей среднесрочного плана, их детализацию по перечню продукции, подлежащей изготовлению и реализации в конкретные сроки. Кроме того, в плане устанавливается потребность в трудовых, материальных и денежных ресурсах, а также, наряду с ресурсами, организационно-технические и социально-экономические мероприятия по дальнейшему развитию производства, повышению производительности труда и качества продукции, структуризации целей инновационной деятельности, оптимизации по номенклатуре и ассортименту портфеля новшеств и инноваций.
Оперативное планирование включает календарное планирование и оперативное регулирование (диспетчеризацию). Основной задачей календарного планирования является детализация заданий (показателей) годового плана по исполнителям (цехам, участкам, бригадам и рабочим местам) и срокам (небольшим периодам - месяцам, декадам, неделям, суткам, сменам, часам) с целью равномерного выполнения производственного плана, Диспетчеризация призвана обеспечивать слаженность и бесперебойность работы всех звеньев предприятия.
3. По содержанию плановых решений выделяют стратегическое, тактическое, оперативно-производственное и бизнес-планирование.
Стратегическое планирование, как правило, ориентировано на долгосрочную перспективу и определяет основные направления развития хозяйствующего субъекта. Посредством стратегического планирования принимаются решения о том, как расширить деятельность в области бизнеса, создать новые сферы бизнеса, стимулировать процесс удовлетворения нужд потребителей, какие усилия следует предпринять для удовлетворения рыночного спроса, на каких рынках лучше действовать, какую продукцию выпускать или какие услуги оказывать, с какими партнерами вести бизнес и т.д.
В результате стратегического планирования предприятие ставит перспективные цели и вырабатывает средства их достижения.
Тактическое планирование следует считать процессом создания предпосылок для реализации новых возможностей предприятия, намеченных стратегическим планом. Если основная цель стратегического плана заключается в том, чтобы определить, чего хочет добиться предприятие в перспективе, но тактическое планирование должно ответить на вопрос, как предприятие может достигнуть такого состояния. Эти виды планирования различаются целями и средствами их достижения.
Тактическое планирование, как правило, охватывает краткосрочный период и в отдельных случаях среднесрочный, а стратегическое планирование эффективно для долгосрочного и среднесрочного периодов.
Оперативно-производственное планирование является завершающим этапом в системе планирования хозяйственной деятельности предприятия. Процесс такого планирования включает следующие функции[9, с.56]:
1) определение времени выполнения отдельных операций по изготовлению деталей, сборочных единиц изделия и изделия в целом путем установления сопряженных сроков передачи предметов труда цехами (участками, рабочими местами) — поставщиками их потребителям;
2) оперативная подготовка производства путем своевременного заказа и доставки на рабочие места материалов, заготовок, сборочных единиц, инструментов, приспособлений и других видов материальных ценностей, необходимых для выполнения плана производства продукции;
3) систематический учет, контроль, анализ и оперативное регулирование (диспетчеризация) хода производства, предупреждающие отклонение его от установленных планов-графиков.
Бизнес-планирование осуществляется для оценки целесообразности внедрения того или иного мероприятия. Особенно это касается инноваций, которые требуют для своей реализации крупных инвестиций.
4. В теории и практике планирования могут выделяться и другие виды планирования, охватывающие как главные, так и второстепенные аспекты этого процесса. В частности, планирование можно классифицировать по:
а) степени охвата планируемой работы;
б) объектам планирования;
в) сферам планирования (производства, сбыта, персонала, инвестиций и т.д.);
г) глубине планирования (агрегированное, ограниченное);
д) координации частных планов во времени;
е) учету изменений исходных данных;
ж) очередности во времени.
Качество планирования на предприятии во многом зависит от того, на каких принципах оно осуществлялось и какие использовались методы планирования.
Принципы планирования. К ним относятся:
1) преемственность стратегического и тактического планов;
2) социальная ориентация планов;
3) ранжирование объектов планирования по их важности;
4) адекватность плановых показателей;
5) согласованность плана с параметрами внешней среды системы управления;
6) вариантность плана;
7) сбалансированность плана (при условии обеспечения резерва по важнейшим показателям);
8) экономическая обоснованность планов;
9) автоматизация системы планирования;
10) обеспечение обратной связи системы планирования.
Рассмотрим содержание перечисленных принципов планирования.
Преемственность стратегического и тактического планирования предусматривает, что состав показателей и разделов этих планов должны быть идентичны и повторять стратегию предприятия. Число показателей в разделах бизнес-плана должно быть больше, чем в разделах стратегического плана. Показатели бизнес-плана не должны противоречить утвержденным показателям стратегии предприятия, они могут быть только более жесткими и выгодными предприятию в текущий момент.
Социальная ориентация плана предусматривает решение (наряду с техническими и экономическими проблемами) проблем обеспечения соответствия международным требованиям по экологичности, безопасности и эргономичности выпускаемой продукции, а также показателей социального развития коллектива.
Ранжирование объектов планирования по их важности учитывает рациональное распределение имеющихся ресурсов. Например, если выпускаемые изделия имеют примерно одинаковый уровень конкурентоспособности, то сначала необходимо направлять ресурсы на повышение конкурентоспособности изделия, имеющего наибольший удельный вес (по стоимости продажи) в программе предприятия.
Адекватность плановых показателей реальной действительности обеспечивается, во-первых, увеличением числа учтенных факторов при прогнозировании альтернативных плановых показателей, во-вторых, снижением ошибок аппроксимации или повышением точности прогнозов.
Согласованность плана с параметрами внешней среды системы управления устанавливается с помощью анализа динамики факторов внешней среды и исследования влияния этих факторов на плановые показатели.
Сбалансированность плана обеспечивается преемственностью баланса показателей по иерархии, например, функциональной модели объекта стоимостной модели (при проведении функционально-стоимостного анализа), баланса поступления и распределения ресурсов и т.д.
Экономическая обоснованность плана является одним из важнейших принципов планирования. Окончательный выбор варианта плановых показателей должен осуществляться только после проведения системного анализа, прогнозирования, оптимизации и экономического обоснования альтернативных вариантов.
Автоматизация системы планирования — один из способов планирования, требующий применения современных информационных технологий и компьютерной техники, обеспечивающий кодирование информации на основе ее классификации, единство и системность информации по стадиям жизненного цикла объекта планирования, оперативную обработку, надежное хранение и передачу информации.
Обеспечение обратной связи системы планирования предполагает возможность для исполнителя плана представлять предложения об изменении (корректировке) плана его разработчику.
В современной отечественной науке и практике планирования, помимо рассмотренных принципов, широкую известность имеют общеэкономические принципы: необходимости, единства, непрерывности, гибкости, системности, целенаправленности, комплексности, научности, приоритетности, равнонапряженности, динамичности, риска и др. Все они достаточно полно раскрыты в научной и учебной литературе по планированию.
Применение всех рассмотренных выше принципов планирования на практике вызывает затруднения, поэтому использование каждого из них определяется сложностью и количеством выпускаемых изделий или оказываемых услуг.
Процесс составления финансового плана предприятия заключается в расчете его показателей. Для этого используются различные способы и приемы расчета: расчетно-аналитический, балансовый, нормативный, метод оптимизации плановых решений, экономико-математическое моделирование.
Расчетно-аналитический метод — один из наиболее используемых в рыночной экономике методов планирования финансовых показателей. Финансовые показатели рассчитываются на основе анализа достигнутых показателей за прошлый период, индексов их развития и экспертных оценок этого развития в плановом периоде. Изучается связь финансовых показателей с производственными, коммерческими и другими показателями. Расчетно-аналитический метод используется в основном при расчете плановых показателей объема выручки, доходов, прибыли фондов потребления и накопления предприятия.
Балансовый метод применяется при планировании распределения полученных финансовых средств. Суть его заключается в построении баланса имеющихся в наличии средств н потребности их использовании. Баланс при этом имеет следующий вид:
Он+П=Р+Ок,
где Он — остатки средств на начало года;
П — поступления средств в планируемом периоде;
Р — расходы в планируемом периоде;
Ок — остаток средств на конец планового периода.
Нормативный метод используется при наличии установленных норм и нормативов, например, норм амортизационных отчислений, налоговьих ставок и тарифов взносов в государственные внебюджетные фонды (пенсионный, медицинского страхования и др.), нормативов потребности в оборотных средствах и др.
Нормативы, используемые при финансовом планировании, устанавливаются:
Метод оптимизации плановых решений состоит в разработке ряда вариантов плановых показателей и выборе из них оптимального. В качестве критериев выбора вариантов показателей для последующего включения их в финансовый план могут быть использованы: минимум приведенных затрат, максимум приведенной прибыли, минимум текущих затрат, максимум прибыли на рубль вложенного капитала, минимум времени на оборот капитала, максимум дохода на рубль вложенного капитала и др.
Экономико-математическое моделирование используется при прогнозировании финансовых показателей на срок не менее чем пять лет. Экономико-математические модели позволяют найти количественное выражение взаимосвязей между финансовыми показателями и факторами, влияющими на них. Такие модели строятся на функциональной и корреляционной связи. Применение экономико-математических моделей дает возможность быстро рассчитать несколько вариантов показателей и выбрать наиболее оптимальный из них.
1.3 Бизнес-план как инструмент повышения эффективности предпринимательской деятельности
Бизнес-план – объективная оценка собственной предпринимательской деятельности предприятия, фирмы и в то же время необходимый инструмент проектно-инвестиционных решений в соответствии с потребностями рынка и сложившейся ситуацией.
Внутрифирменное планирование в современных условиях в силу специфики российской действительности столкнулось с серьезными трудностями из-за имеющегося разрыва в иерархии управления, поскольку широкое распространение получила точка зрения, что в условиях экономической нестабильности планирование не имеет смысла. Тогда как обосновать различные варианты хозяйствования, адекватные соответствующим прогнозным сценариям развития? Это невозможно без планирования своевременных решений (принцип управления путем ранжирования стратегических задач).
Практика показывает, что отсутствие сбалансированного и постоянно обновляемого бизнес-плана, воплощающего в реалии намечаемые цели, свидетельствует о недостатках в системе управления фирмой и негативно влияет на возможности привлечения финансовых ресурсов. Напротив, реальное, достоверное планирование обеспечивает определенную надежность финансирования фирмы, что очень важно для ее успешного функционирования в стремительно меняющихся условиях внешней среды.
Не будет преувеличением назвать бизнес-план основой управления не только коммерческим проектом, но и самим предприятием. Благодаря бизнес-плану у руководства появляется возможность взглянуть на собственное предприятие как бы со стороны. Сам процесс разработки бизнес-плана, включающего детальный анализ экономических и организационных вопросов, заставляет мобилизоваться.
Бизнес-план является традиционным для рыночной экономики документом, без которого в сфере бизнеса не предпринимаются никакие сколько-нибудь серьезные действия. В определенном смысле он представляет собой формализацию системного подхода к процессу планирования, форму обоснования экономической целесообразности выбранных фирмой направлений деятельности и использования тех или иных источников финансирования этой деятельности, оценки ожидаемых финансовых результатов (продажи, прибыли, отдачи от вложенного капитала).
Бизнес-план представляет собой документ внутрифирменного планирования, излагающий все основные аспекты планирования производственной и коммерческой деятельности предприятия, анализирующий проблемы, с которыми оно может столкнуться, а также определяющий способы решения финансово-хозяйственных задач.
Таким образом, бизнес-план предполагает оценку собственной предпринимательской деятельности фирмы и целевую оценку конъюнктуры рынка, является программой действий предпринимателя, необходимым рабочим инструментом проектно-инвестиционных решений и внутрифирменного планирования, используемым во всех сферах предпринимательства. Он актуален как для вновь создаваемых, так и для действующих фирм. В определенном смысле, бизнес-план, как форма планирования, позволяет повышать эффективность предпринимательской деятельности даже при отсутствии необходимого и достаточного профессионального опыта. Основной целью планирования можно считать формирование и развитие у предпринимателя стратегического мышления.
Бизнес-план должен быть нацелен на максимизацию выполнения намеченных задач, то есть важна не только их постановка, но и последующая реализация, без чего составление бизнес-планов, в сущности, теряет смысл. Необходимо не только планировать, но и выполнять запланированное – бизнес-план должен быть руководящим документом, обеспечивающим эффективность деятельности.
Практика российских компаний убедительно свидетельствует о необходимости бизнес-планирования как инструмента, способствующего повышению эффективности предпринимательства, его стабилизации.
Бизнес-план можно с полной уверенностью рассматривать в качестве формы планирования, определяющего содержание целей и задач, время и пути их достижения. Его значение обусловлено и возможностью использования бизнес-плана в качестве средства привлечения необходимых ресурсов.
Бизнес-план выступает как объективная оценка собственной предпринимательской деятельности фирмы и в то же время необходимый инструмент проектно-инвестиционных решений в соответствии с потребностями рынка. В нем характеризуются основные аспекты коммерческого предприятия, анализируются проблемы, с которыми оно столкнется, и определяются способы их решения.
Бизнес – планы разрабатываются в различных модификациях в зависимости от назначения:
Бизнес – план может быть нацелен как на развитие предприятия, так и на его финансовое оздоровление. Также может планироваться деятельность всего предприятия или его отдельного подразделения.
Назначение бизнес-плана состоит в том, чтобы помочь предпринимателям и экономистам решить четыре основные задачи:
Никакой единой утвержденной формы бизнес-плана не существует, поэтому первое, что предстоит решить, по какой форме он должен быть сделан. Бизнес-план может умещаться на двух листах бумаги или состоять из двух увесистых томов, все зависит от сложности плана и целей написания.
Если предполагается, что бизнес-план будет читать множество заранее неизвестных людей (рассылка бизнес-плана всем потенциальным инвесторам), то можно выбрать любой из описанных в литературе вариантов, например такой:
Таким образом, основным инструментом планирования фирмы является бизнес – план финансово- хозяйственной деятельности.
Бизнес – план – это план осуществления бизнес – операции, действий фирмы, содержащая сведения о фирме, товаре, его производстве, рынках сбыта, маркетинге, организации операций и их эффективности.
Цель разработки бизнес – плана – спланировать хозяйственную деятельность фирмы на ближайший и отдаленный периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов.
2 ТЕХНИКО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ООО «ЯМАР»
2.1 Краткая характеристика ООО «Ямар»
Общество с ограниченной ответственностью «Ямар» было зарегистрировано 26 декабря 2011 года.
Организационно-правовая форма – общество с ограниченной ответственностью.
Место нахождения общества: 163000, Архангельская область, г. Архангельск, пр. Ломоносова, д. 135, оф. 714.
Место нахождения общества является местом нахождения его исполнительного органа.
Общество является полноправным субъектом хозяйственной деятельности и гражданского права, признается юридическим лицом, имеет в собственности обособленное имущество и отвечает им по своим обязательствам.
Общество имеет самостоятельный баланс, обладает полной хозяйственной самостоятельностью в вопросах определения формы управления, принятия хозяйственных решений, сбыта, установления цен, оплаты труда, распределения чистой прибыли, может быть истцом и ответчиком в суде.
Общество вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами.
Общество имеет круглую печать со своим полным фирменным наименованием, указанием на место нахождения, основным государственным регистрационным номером, повторяющимся текстом «Ямар», другой необходимой информацией. Общество может иметь штампы, бланки, удостоверения, эмблему, другие необходимые реквизиты, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак (знак обслуживания) и другие средства индивидуализации.
Общество является коммерческой организацией и преследует извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности, имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных законом.
Учредительным документом общества является устав.
Общество создано для осуществления хозяйственной деятельности в целях удовлетворения общественных потребностей в его продукции, товара, работах, услугах и реализации на основе полученной прибыли экономических интересов участников и членов трудового коллектива общества.
Основным видом деятельности ООО «Ямар» является:
- розничная торговля автотранспортными средствами (50.10.2).
Согласно расшифровке кода ОКВЭД ООО «Ямар» осуществляет следующие виды деятельности:
- розничная торговля автомобильными деталями, узлами и принадлежностями (50.30.2);
- оптовая торговля автотранспортными средствами (50.10.1);
- оптовая торговля автомобильными деталями, узлами и принадлежностями (50.30.1);
- оптовая торговля мотоциклами, их деталями, узлами и принадлежностями (50.40.1);
- розничная торговля мотоциклами, их деталями, узлами и принадлежностями (50.40.2);
- оптовая торговля одеждой, включая нательное белье, и обувью (51.42);
- оптовая торговля бытовыми электротоварами, радио- и телеаппаратурой (51.43);
- оптовая торговля прочими непродовольственными потребительскими товарами (51.47);
- розничная торговля одеждой (52.42);
- розничная торговля обувью и изделиями из кожи (52.43);
- розничная торговля бытовыми электротоварами, радио- и телеаппаратурой (52.45).
ООО «Ямар» предлагает к поставке из наличия и под заказ:
- технику Yamaha, а именно мотоциклы, квадроциклы, моторы лодочные, гидроциклы, моторолеры, катера, лодки;
- запасные части к технике Yamaha;
- аксессуары для мотоциклов, квадроциклов, моторов лодочных, гидроциклов, моторолеров, катеров, лодкок;
- одежда и экипировку для активного отдыха.
Организационная структура ООО «Ямар» представлена на рис. 1.
Рисунок 1 – Организационная структура ООО «Ямар»
Основным и единственным поставщиком ООО «Ямар» является ООО «Ямаха Мотор Си-Ай-Эс», Москва (техника Yamaha, запасные части, масла и аксессуары).
ООО «Ямар» имеет эксклюзивные права на продажу продукции Ямаха Мотор Си-Ай-Эс на территории г. Архангельска.
2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности
Рост величины имущества ООО «ТД «5 Звезд» свидетельствует о позитивном изменении баланса, что может повлечь рост его платежеспособности. Это произошло за счет увеличения стоимости мобильного имущества в 2011 году на 5,6 млн. руб. по сравнению с 2010 годом и уменьшения стоимости внеоборотных активов на 1,5 млн. руб., или на 31,77%.
В составе внеоборотных активов имело место сокращение стоимости основных средств, что может быть следствием реализации части основных средств либо отражать процесс амортизации имущества.
В отчетном году стоимость основных средств снизилась на 31,77%, а выручка от продажи продукции выросла на 27,67%, это свидетельствует о рациональном увеличении активов.
Доля основных средств в совокупных активах составила 3,2% на конец анализируемого периода, следовательно, предприятие имеет «легкую» структуру активов, что свидетельствует о мобильности имущества.
На конец 2009 года стоимость мобильного имущества составила 64095 тыс. руб. За 2009-2011 гг. она выросла на 62,6 млн. руб., или на 50,9%. При этом удельный вес мобильного имущества в стоимости активов вырос на 0,2 пункта.
Стоимость запасов и затрат увеличивается относительно постоянными темпами, что говорит о стабильности реализации продукции и его увеличении.
Таблица 1 – Состав, структура и динамика активов ООО «Ямар» в 2009 - 2011 гг.
|
Показатели |
Период |
Изменения |
||||||||||
|
31.12.2009 г |
31.12.2010 г |
31.12.2011 г |
Абсолютное (+,-) 2009-2011 |
Абсолютное (+,-) 2010-2011 |
Темп роста, % 2009-2011 |
Темп роста, % 2010-2011 |
||||||
|
Тыс. руб. |
% к итогу |
Тыс. руб. |
% к итогу |
Тыс. руб. |
% к итогу |
Тыс. руб. |
В уд. весах |
Тыс. руб. |
В уд. весах |
|||
|
АКТИВЫ |
||||||||||||
|
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ |
2 240 |
3,4 |
4 681 |
4,9 |
3 194 |
3,2 |
954 |
-0,2 |
-1 487 |
-1,7 |
142,6 |
68,2 |
|
Основные средства |
2000 |
3,0 |
4681 |
4,9 |
3194 |
3,2 |
1 194 |
0,2 |
-1 487 |
-1,7 |
159,7 |
68,2 |
|
Незавершенное строительство |
240 |
0,4 |
|
- |
|
0,0 |
-240 |
-0,4 |
- |
0,0 |
||
|
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ |
64 095 |
96,6 |
91 159 |
95,1 |
96 733 |
96,8 |
32 638 |
0,2 |
5 574 |
1,7 |
150,9 |
106,1 |
|
Запасы |
18 031 |
27,2 |
34 727 |
36,2 |
24 627 |
24,6 |
6 596 |
-2,5 |
-10 100 |
-11,6 |
136,6 |
70,9 |
|
Дебиторская задолженность |
45240 |
68,2 |
53577 |
55,9 |
69145 |
69,2 |
23 905 |
1,0 |
15 568 |
13,3 |
152,8 |
129,1 |
|
Денежные средства и краткосрочные финансовые вложения |
824 |
1,2 |
2855 |
3,0 |
2961 |
3,0 |
2 137 |
1,7 |
106 |
0,0 |
359,3 |
103,7 |
|
БАЛАНС |
66 335 |
100,0 |
95 840 |
100,0 |
99 927 |
100,0 |
33 592 |
х |
4 087 |
х |
150,6 |
104,3 |
|
ПАССИВЫ |
||||||||||||
|
I. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ |
12027 |
18,1 |
14217 |
14,8 |
19169 |
19,2 |
7142 |
1,1 |
4952 |
-3,3 |
159,4 |
134,8 |
|
Уставный капитал |
10000 |
15,1 |
10000 |
10,4 |
10000 |
10,0 |
0 |
-5,1 |
0 |
-4,6 |
100,0 |
100,0 |
|
Нераспределенная прибыль |
2027 |
3,1 |
4217 |
4,4 |
9169 |
9,2 |
7142 |
6,1 |
4952 |
1,3 |
452,3 |
217,4 |
|
II. ЗАЕМНЫЙ КАПИТАЛ |
54308 |
81,9 |
81623 |
85,2 |
80758 |
80,8 |
26450 |
-1,1 |
-865 |
3,3 |
148,7 |
98,9 |
|
Долгосрочные кредиты и займы |
0 |
0,0 |
0 |
0,0 |
0 |
0,0 |
0 |
0,0 |
0 |
0,0 |
0 |
0 |
|
Краткосрочные кредиты и займы |
4535 |
6,8 |
13764 |
14,4 |
14124 |
14,1 |
9589 |
7,3 |
360 |
7,5 |
311,4 |
102,6 |
|
Кредиторская задолженность |
49773 |
75,0 |
67859 |
70,8 |
66634 |
66,7 |
16861 |
-8,4 |
-1225 |
-4,2 |
133,9 |
98,2 |
|
БАЛАНС |
66335 |
100,0 |
95840 |
100,0 |
99927 |
100,0 |
33592 |
х |
4087 |
х |
150,6 |
104,3 |
В отчетном году по сравнению с 2009 г. сумма дебиторской задолженности значительно увеличилась на 23,9 млн. руб., или на 52,8%, причем приходилась на краткосрочных дебиторов (со сроком погашения в течение 12 месяцев), что показывает быстрое выведение средств из оборота.
Кроме того, сопоставление сумм дебиторской и кредиторской задолженностей показывает, что предприятие на протяжении анализируемого периода имело активное сальдо, когда кредиторская задолженность меньше дебиторской, что означает, предприятие предоставляло своим покупателям бесплатный коммерческий кредит в размере, превышающем средства, полученные в виде отсрочек платежей коммерческим кредиторам.
Денежные средства практически не изменились, их удельный вес в стоимости активов сократился на 0,6 пунктов и к концу 2011 года составил 0,6%, что отрицательно сказывается на платежеспособности предприятия.
Исходя из вышесказанного, динамику изменения актива баланса в целом можно назвать положительной, в первую очередь за счет увеличения валюты баланса за рассматриваемый период.
Данные таблицы 1 свидетельствуют о росте стоимости имущества предприятия за 2009-2011 гг. на 33,6 млн. руб., что способствует увеличению финансовой устойчивости предприятия. Рост обусловлен увеличением собственных средств на 7,1 млн. руб., и заемных средств на 26,4 млн. руб. Из этого следует, что уменьшение объема финансирования деятельности предприятия на 21,1% (7,1/33,6*100%) обеспечено собственным капиталом и на 78,9% (26,4/33,6*100%) – заемным капиталом, что может свидетельствовать о повышении финансовой зависимости предприятия.
Увеличение собственных средств произошло по статье «Нераспределенная прибыль». Повышение суммы нераспределенной прибыли на 7,1 млн. руб., или на 352,3%, что свидетельствует о росте деловой активности предприятия.
Абсолютный прирост собственных средств, связан с увеличением объема реализации продукции, что повышает надежность предприятия как хозяйственного партнера.
Доля собственного капитала в общем объеме финансирования незначительно выросла за 2009-2011 гг. с 18,1% до 19,2%, т.е. на 1,1 пункта. Удельный вес заемного капитала соответственно повысился на 1,1 и к концу отчетного периода составил 80,8%. Это объясняется более быстрыми темпами роста заемных средств по сравнению с собственными средствами.
Заемные средства представлены краткосрочными кредитами, займами и кредиторской задолженностью.
Краткосрочные кредиты и займы выросли за 2009-2011 гг. на 9,6 млн. руб., доля их в общей сумме привлеченных средств к концу отчетного года составила 14,1%.
Кредиторская задолженность за 2009-2011 гг. увеличилась на 16,8 млн. руб. или на 33,9%. Ее удельный вес в общей стоимости капитала составил к концу 2011 года 66,7%, а в сумме заемных средств 82,5% (66,7/80,8*100%).
Преобладание краткосрочных источников в структуре заемных средств является негативным фактом, который характеризует ухудшение структуры баланса и повышение риска утраты финансовой устойчивости.
Поскольку преимущественная доля в формировании заемного капитала принадлежит кредиторской задолженности, целесообразно изучить ее состав и структуру, произошедшие изменения.
Для оценки финансовой устойчивости предприятия используются коэффициенты автономии и финансовой устойчивости.
Коэффициент автономии характеризует независимость финансового положения предприятия от заемных источников средств. Он показывает долю собственных средств в общей сумме источников средств и определяется отношением собственного капитала к итогу баланса и характеризует долю собственного капитала в структуре капитала предприятия. Данный показатель можно найти в вертикальном анализе баланса, рассчитанном в первой части работы.
Коэффициент финансовой устойчивости представляет собой соотношение собственных и заемных средств.
Расчеты коэффициентов представлены в таблице 2.
Таблица 2 - Коэффициенты автономии и финансовой устойчивости
|
Показатель |
Расчет по балансу |
Значение по периодам |
Тенденция |
Норматив |
||
|
31.12.2009 |
31.12.2010 |
31.12.2011 |
||||
|
Коэффициент автономии |
0,19 |
0,17 |
0,17 |
ухудш |
не менее 0,6 |
|
|
Коэффициент финансовой устойчивости |
0,194 |
0,165 |
0,17 |
ухудш |
не менее 0,6 |
Таким образом, предприятие является финансово неустойчивым, и за 2011 год коэффициент финансовой устойчивости снизился на 0,2 пункта по сравнению с 2009 годом.
Источником образования собственных средств являются уставный капитал, паевой капитал, дополнительно вложенный капитал, резервный капитал, нераспределенная прибыль (фонды специального назначения), целевое финансирование.
Методика анализа наличия и движения собственных оборотных средств хозяйствующего субъекта предполагает определение фактического размера средств и факторов, влияющих на их динамику (табл. 3).
Таблица 3 – Анализ наличия и движения собственных оборотных средств ООО «Ямар»
|
Показатели |
Период |
Изменения |
|||
|
31.12.2009 |
31.12.2010 |
31.12.2011 |
2010-2009 |
2011-2010 |
|
|
1. Уставный капитал |
10000 |
10000 |
10000 |
0 |
0 |
|
2. Нераспределенная прибыль |
1818,5 |
3122 |
6693 |
1303,5 |
3571 |
|
Итого источников собственных средств |
11818,5 |
13122 |
16693 |
1303,5 |
3571 |
|
Исключаются: |
|
|
|
0 |
0 |
|
1. Нематериальные активы |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
|
2. Основные средства |
1320 |
3340,5 |
3937,5 |
2020,5 |
597 |
|
3. Незавершенное строительство |
120 |
120 |
0 |
0 |
-120 |
|
Итого исключается |
1440 |
3460,5 |
3937,5 |
2020,5 |
477 |
|
Собственные оборотные средства |
10378,5 |
9661,5 |
12755,5 |
-717 |
3094 |
За 2011 год собственные оборотные средства возросли на 3094 тыс.руб. по сравнению с 2010 годом (с 9661,5 до 12755,5 тыс. руб.). Этот прирост был обусловлен действием следующих факторов:
Расчет:
2011 год — 10 000 – 3937,5 = 6062,5 тыс. руб.;
2010 год — 10 000 – 3340,5 – 120 = 6539,5 тыс. руб.;
изменение за год — 6062,5 – 6539,5 = -477 тыс. руб.
Из табл. 3 видно, что за 2010 год собственные оборотные средства сократились на 717 тыс.руб. по сравнению с 2009 годом (с 10378,5 до 9661,5 тыс. руб.). Это уменьшение было обусловлено действием следующих факторов:
Расчет:
2010 год — 10 000 – 3340,5 – 120 = 6539,5 тыс. руб.;
2009 год — 10 000 – 1320 – 120 = 8560 тыс. руб.
изменение за год —-6539,5 – 8560 = -2020,5 тыс. руб.
В таблице 4 приведен анализ обеспеченности запасов источниками средств по методике В.В.Ковалева.
Таблица 4 – Оценка обеспеченности запасов источниками финансирования ООО «Ямар» за 2009-2011 гг. по методике В.В.Ковалева
|
Показатель |
31.12.2009 г. |
31.12.2010 г. |
31.12.2011 г. |
|
1. Производственные запасы ПЗ |
15802 |
26051,5 |
29368 |
|
Собственный капитал |
11818,5 |
13122 |
16693 |
|
Долгосрочные обязательства |
0 |
0 |
0 |
|
Внеоборотные активы |
1440 |
3460,5 |
3937,5 |
|
2.Собственные оборотные средства СОС |
10379 |
9661,5 |
12756 |
|
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев) |
0 |
0 |
0 |
|
Краткосрочные кредиты и займы |
3941,5 |
9149,5 |
13944 |
|
Расчеты с кредиторами по товарным операциям |
38682 |
54476 |
48093 |
|
Задолженность перед персоналом |
1285,5 |
956 |
1095 |
|
3. Источники формирования запасов ИФЗ |
54287 |
74243 |
75887 |
ООО «Ямар» имеет собственные оборотные средства, на конец 2011 года их величина составила 12756 тыс. руб., что больше на 2377 тыс. руб. по сравнению с 2009 годом, значит, соблюдается минимальное условие финансовой устойчивости.
По результатам анализа, проведенного по методике В.В.Ковалева (таблица 4) можно сделать вывод о нормальном типе финансовой устойчивости ООО «Ямар» по определению обеспеченности запасов источниками финансирования.
Для более точного определения уровня финансовой устойчивости проведем анализ по методике А.Д.Шеремета. В таблице 5 приведен анализ обеспеченности запасов и затрат источниками средств по методике А.Д. Шеремета.
Таблица 5 – Оценка обеспеченности запасов и затрат источниками финансирования ООО «Ямар» за 2009-2011 гг. по методике А.Д.Шеремета
|
Показатель |
31.12.2009 г. |
31.12.2010 г. |
31.12.2011 г. |
|
1 . Общая величина запасов и затрат ЗЗ |
19897,5 |
26379 |
29677 |
|
2. Собственные оборотные средства СОС |
10378,5 |
9661,5 |
12755,5 |
|
3.Функционирующий капитал ФК |
10378,5 |
9661,5 |
12755,5 |
|
4.Общая величина источников ВИ |
14320 |
18811 |
26699,5 |
|
5.Избыток/недостаток собственных оборотных средств ФС |
-9519 |
-16718 |
-16922 |
|
6.Избыток/недостаток функционирующего капитала ФФ |
-9519 |
-16718 |
-16922 |
|
7.Избыток/недостаток общей величины источников ФИ |
-5577,5 |
-7568 |
-2977,5 |
В результате оценки обеспеченности запасов и затрат источниками финансирования, проведенной по методике А.Д. Шеремета (таблица 5), можно сделать вывод о том, что на протяжении исследуемого периода на предприятии кризисное финансовое состояние (ФС<0, ФФ<0,ФИ<0).
Проводя анализ типа финансовой устойчивости предприятия в динамике, заметно повышение финансовой устойчивости предприятия.
Далее проведем анализ относительных коэффициентов финансового состояния предприятия.
Относительные показатели характеризуют следующие коэффициенты:
- коэффициент автономии (или независимости) (Ка) характеризует роль собственного капитала в формировании актива предприятия (норматив >_0,5):
Ка = СК/А,
где СК - собственный капитал; А - актив баланса;
- коэффициент финансовой устойчивости (Кфу) применяется для расчета в качестве дополнения и развития показателя финансовой независимости (норматив > 0,7):
Кфу = (СК + ДО)/А,
где ДО - долгосрочные обязательства;
- коэффициент финансовой зависимости (Кфз) показывает удельный вес заемного капитала в общей сумме капитала (норматив < 0,5):
Кфз = ЗК/А,
где ЗК - заемный капитал;
- коэффициент финансирования (Кф) показывает, как заемный капитал финансируется за счет собственного капитала (норматив > 1):
Кф = СК/ЗК
- коэффициент инвестирования (Ки) показывает долю финансирования внеоборотных активов за счет собственного капитала (норматив > 1):
Ки = СК/ВА,
где ВА - внеоборотные активы;
- коэффициент постоянного актива (Кпа) показывает долю внеоборотных активов в собственном капитале (норматив < 1):
Кпа = ВА/СК
- коэффициент маневренности (Км) означает, что доля собственных оборотных средств должна быть равна 50 % в собственном капитале и чем ближе значение верхней границы норматива, тем больше возможностей у предприятия для финансового маневрирования (норматив 0,24-0,5):
Км = СОС/СК
где СОС - собственные оборотные средства;
- коэффициент обеспеченности оборотных активов собственными средствами (Ксос) показывает, что 10% оборотных активов предприятия должны пополняться за счет собственных оборотных средств, а остальные за счет заемных (норматив 0,1):
Ксос = СОС/ОА
где ОА - оборотные активы;
- коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных средств (Кмис) показывает долю мобильных в иммобилизованных средствах (норматива нет). Данный показатель лучше всего рассматривать в динамике:
Кмис = ОА/ВА
- плечо финансового рычага или коэффициент финансового риска (Кфр) показывает соотношение заемного к собственному капиталу (норматив < 1):
Кфр = ЗК/СК
- коэффициент соотношения дебиторской и кредиторской задолженности (Кдкз) показывает какую часть кредиторская задолженность занимает в дебиторской задолженности (норматива нет):
Кдкз = КЗ/ДЗ
где КЗ - кредиторская задолженность;
ДЗ - дебиторская задолженность;
- коэффициент соотношения оборотных активов с собственным капиталом (Коа) показывает долю оборотных активов в собственном капитале (норматив от 0,2 до 0,7):
Коа = ОА/СК
В процессе хозяйственной операций финансовое состояние постоянно меняется, знание предельных границ (нормативов) позволяет собственнику маневрировать ресурсами и хозяйственным операциями в целях повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности, изыскивать возможности укрепления финансовой устойчивости организации в рыночной системе хозяйствования, а также создавать условия для предотвращения финансовых потрясений ведущих в конечном итоге к банкротству.
По данным бухгалтерской отчетности проведем анализ выше перечисленных коэффициентов, результаты расчетов представим в виде таблицы 6.
Таблица 6 – Обобщающие показатели финансовой устойчивости
|
Показатели |
Норматив |
31.12. 2009 |
31.12.2010 |
31.12.2011 |
Отклонение 2011 от |
|
|
2009 |
2010 |
|||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
|
1. Собственный капитал |
12027 |
14217 |
19169 |
7142 |
4952 |
|
|
2. Валюта баланса |
66335 |
95840 |
99927 |
33592 |
4087 |
|
|
3. Коэффициент автономии (стр. 1/стрт2) |
>0,5 |
0,193 |
0,162 |
0,171 |
-0,023 |
0,009 |
|
4. Долгосрочные обязательства |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
|
|
5. Коэффициент финансовой устойчивости (стр.1+стр.4)/стр.2 |
>0,7 |
0,193 |
0,162 |
0,171 |
-0,023 |
0,009 |
|
6. Заемный капитал |
54308 |
81623 |
80758 |
26450 |
-865 |
|
|
7. Коэффициент финансовой зависимости (стр. 6/стр.2) |
<0,5 |
0,807 |
0,838 |
0,829 |
0,023 |
-0,009 |
|
8. Коэффициент финансирования (стр.1 / стр.6) |
> 1 |
0,239 |
0,193 |
0,206 |
-0,034 |
0,013 |
|
9. Внеоборотные активы |
2 240 |
4 681 |
3 194 |
954 |
-1 487 |
|
|
10. Коэффициент инвестирования (стр. 1/стр.9) |
>1 |
8,207 |
3,792 |
4,239 |
-3,968 |
0,448 |
|
11. Коэффициент постоянного актива (стр.9 / стр.1) |
<1 |
0,122 |
0,264 |
0,236 |
0,114 |
-0,028 |
|
12. Собственные оборотные средства (стр.1-стр.9) |
9 787 |
9 536 |
15 975 |
6 188 |
6 439 |
|
|
13. Коэффициент маневренности (стр. 12/стр.1) |
0,2:0,5 |
0,174 |
0,124 |
0,130 |
-0,043 |
0,006 |
|
14. Оборотные активы |
64 095 |
91 159 |
96 733 |
32 638 |
-64 095 |
|
|
15. Коэффициент обеспеченности оборотных активов собственными средствами (стр. 12/ стр.14) |
0,1 |
0,878 |
0,736 |
0,764 |
-0,114 |
0,028 |
|
16. Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных средств (стр. 14/стр. 9) |
Нет |
41,503 |
22,432 |
23,859 |
-17,643 |
1,427 |
|
17. Плечо финансового рычага или коэффициент финансового риска (стр. 6/стр.1) |
< 1 |
4,179 |
5,180 |
4,864 |
0,685 |
-0,316 |
|
18. Дебиторская задолженность |
45240 |
53577 |
69145 |
23905 |
15568 |
|
|
19. кредиторская задолженность |
49773 |
67859 |
66634 |
16861 |
-1225 |
|
|
20. Коэффициент соотношения кредиторской и дебиторской задолженностей (стр. 19/стр.18) |
1,215 |
1,190 |
1,096 |
-0,119 |
-0,094 |
|
|
21. Коэффициент соотношения оборотных активов с собственным капиталом (стр.14/стр.1) |
0,2:0,7 |
5,916 |
5,628 |
5,057 |
-0,859 |
-0,571 |
Показатель «Коэффициент автономии» в 2011 г. увеличился по сравнению с 2010 г. на 0,9 пунктов и не соответствует нормативу, это свидетельствует о том, что у предприятия недостаточно собственного капитала для формирования актива, т.е. всего лишь 17,1% активов сформировано за счет собственных источников средств.
Коэффициент финансовой устойчивости в течение трех лет не соответствует нормативу. Коэффициент финансовой зависимости в 2011 г. составил 82,9%, это говорит о том, что заемный капитал на предприятии составляет более 5 % от общей суммы капитала, что является негативным моментом, означает, что предприятие сильно зависит от заемных источников средств.
Коэффициент финансирования в 2011 г. по сравнению с 2009 г. снизился на 3,4 пункта, а по отношению к 2010 г. он увеличился на 1,3 пункта, это означает, что недостаточно собственных средств у ООО «Ямар» для финансирования заемного капитала, т.е. 20,6% заемного капитала может быть покрыто собственными источниками средств.
Коэффициент обеспеченности оборотных активов собственными средствами имеет положительное значение, и наблюдается тенденция к увеличению данного показателя. 76,4% активов направлено на собственные оборотные средства.
Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных средств в 2009-2011 гг. снижается. Значение показателя низкое, не имеет тенденций к росту, что говорит о том, что предприятие авансирует мало средств в оборотные активы.
Коэффициент маневренности показывает, что у предприятия нет финансовых возможностей для маневра. Причем этот показатель не имеет тенденций к росту. 13% собственного капитала направлено на формирование собственных оборотных средств.
Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования положительный и говорит о том, что предприятие использует собственные источники для формирования оборотных активов. За три отчетных года показывает, что у предприятия есть возможность проведения независимой финансовой политики.
Плечо финансового рычага или коэффициент финансового риска в 2009 г. и в 2010 г. выше норматива, т.е. капитал предприятия почти на 100% состоит из заемного, что говорит о сильной финансовой зависимости, однако данное обстоятельство можно учесть в силу специфики деятельности торгового предприятия.
Коэффициент задолженности (финансового риска), показывающий соотношение заемных и собственных средств, говорит о том, что собственный капитал у ООО «Ямар» практически отсутствует. Изменение показателя к концу периода в сторону уменьшения, практически не повышает финансовой устойчивости предприятия. Считается, что если значение этого коэффициента превысит 1 (100%), то финансовой устойчивости предприятия достигает критической точки.
Коэффициент соотношения дебиторской и кредиторской задолженности в 2011 г. снизился по сравнению с 2010 г. на 11,9 пунктов, снижение вызвано увеличением суммы кредиторской задолженности в 2011 г.
Таким образом, расчет абсолютных показателей, характеризующих тип финансовой устойчивости, свидетельствует о дефиците источников финансирования текущей деятельности, проведенный анализ финансовой устойчивости по относительным показателям, говорит о том, что, по представленным в таблице 2.6 показателям, в 2011 году по сравнению с базовым периодом (2009 .) ситуация на ООО «Ямар» в целом ухудшилась, предприятие нестабильное, кризисно неустойчивое финансовое состояние.
Тем не менее, при сокращении дефицита в финансовых ресурсах по всем источникам, положение с финансированием текущей деятельности остается напряженным. За 2009-2011 годы финансовая устойчивость оценивается как неустойчивое состояние, которое в полном объеме может поддерживаться только за счет временных источников, т.е. непросроченной кредиторской задолженности.
Анализ ликвидности баланса заключается в сравнении средств по активу, сгруппированных по степени убывающей ликвидности, с краткосрочными обязательствами по пассиву, которые группируются по степени срочности их погашения.
Первая группа (А1) включает в себя абсолютно ликвидные активы, такие, как денежная наличность и краткосрочные финансовые вложения.
Ко второй группе (А2) относятся легкореализуемые активы: готовая продукция, товары отгруженные и дебиторская задолженность. Ликвидность этой группы оборотных активов зависит от своевременности отгрузки продукции, оформления банковских документов, скорости платежного документооборота в банках, от спроса на продукцию, ее конкурентоспособности, платежеспособности покупателей и т.д.
Значительно больший срок понадобится для превращения про изводственных запасов и незавершенного производства в готовую продукцию, а затем в денежную наличность. Поэтому они отнесены к третьей группе медленнореализуемых активов (A3).
Четвертая группа (А4) — это труднореализуемые активы, куда входят основные средства, нематериальные активы, долгосрочные финансовые вложения, незавершенное строительство
Соответственно на четыре группы разбиваются и обязательства предприятия:
П1 — наиболее срочные обязательства (кредиторская задолженность и кредиты банка, сроки возврата которых наступили);
П2 — среднесрочные обязательства (краткосрочные кредиты банка);
П3 - долгосрочные кредиты банка и займы;
П4 — собственный (акционерный) капитал, находящийся постоянно в распоряжении предприятия.
Данные соотношений активов и пассивов представлены в таблице 7.
Таблица 7 - Группировка активов и пассивов по степени ликвидности ООО «Ямар» за 2009 - 2011 гг.тыс. руб.
|
Актив |
31.12. 2009 г. |
31.12. 2010 г. |
31.12. 2011 г. |
Пассив |
31.12. 2009 г. |
31.12. 2010 г. |
31.12. 2011 г. |
Изменение |
||
|
2009 |
2010 |
2011 |
||||||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
11 |
|
А1 |
748 |
8339,5 |
3358 |
П1 |
45444 |
58816 |
67246,5 |
-44696 |
-50477 |
-63889 |
|
А2 |
39118,5 |
49408,5 |
61361 |
П2 |
3941,5 |
9149,5 |
13944 |
35177 |
40259 |
47417 |
|
А3 |
19897,5 |
26379 |
29677 |
П3 |
0 |
0 |
0 |
19897,5 |
26379 |
29677 |
|
А4 |
1440 |
3460,5 |
3937,5 |
П4 |
11818,5 |
13122 |
16693 |
10378,5 |
9661,5 |
12755,5 |
Баланс считается абсолютно ликвидным, если соблюдаются следующие неравенства:
А1 > П1
А2 > П2
A3 > ПЗ
А4 < П4.
На основании данных представленных в таблице 7 проверим ликвидность баланса предприятия за 2009, 2010 и 2011 гг., данные представим в таблице 8.
Таблица 8 - Оценка ликвидности баланса ООО «Ямар» за 2009 - 2011 гг.
|
Норматив |
2009 г. |
2010 г. |
2011 г. |
|
А1>П1 |
А1<П1 |
А1<П1 |
А1<П1 |
|
А2>П2 |
А2>П2 |
А2>П2 |
А2>П2 |
|
АЗ>ПЗ |
АЗ>ПЗ |
АЗ>ПЗ |
АЗ>ПЗ |
|
А4<П4 |
А4<П4 |
А4<П4 |
А4<П4 |
Исходя из этого, можно охарактеризовать ликвидность баланса ООО «Ямар» как недостаточную. Сопоставление итогов А1 и П1(сроки до 3-х месяцев) отражает соотношение текущих платежей и поступлений. На анализируемом предприятии это соотношение не удовлетворяет условию абсолютно ликвидного баланса, что свидетельствует о том, что в ближайший к рассматриваемому моменту промежуток времени организации не удастся поправить свою платежеспособность.
Причём, в 2009 году соотношение А1 и П1 было 1:60, в 2010 году 1/7, а к 2011 году составило 1/20. Хотя теоретически значение данного соотношения должно быть 1:5. Таким образом, в конце года предприятие могло оплатить абсолютно ликвидными средствами лишь 5% своих краткосрочных обязательств, что свидетельствует о существенном недостатке абсо лютно ликвидных средств.
Сравнение итогов А2 и П2 в сроки до 6 месяцев показывает тенденцию изме нения текущей ликвидности в недалёком будущем. Текущая ликвидность свиде тельствует о платежеспособности (+) ООО «Ямар» на ближайший к рассматриваемому моменту промежуток времени. Это говорит о том, что краткосрочные пассивы могут быть погашены средствами в расчетах на конец отчетного года. Однако платежный излишек по причине его низкой ликвидности не может быть направлен на покрытие краткосрочных пассивов.
Медленно реализуемые активы превышали долгосрочные пассивы в 2009-2011 гг. соответственно на 19897,5 тыс. руб., 26379 тыс.руб. и 29677 тыс. руб. Однако платежный излишек по причине его низкой ликвидности не может быть направлен на покрытие краткосрочных обязательств. Выполнение данного неравенства говорит о том, что предприятие имеет перспективную ликвидность.
Превышение постоянных пассивов над труднореализуемыми активами на 10378,5 тыс. руб. в 2009 году, в 2010 году – на 9661,5 тыс. руб. и в 2011 года на 12755,5 тыс. руб. свидетельствует о том, что предприятие обладает собственными оборотными средствами.
Наряду с абсолютными показателями, для оценки ликвидности и платежеспособности предприятия, рассчитывают относительные показатели финансовой устойчивости предприятия. Для оценки ликвидности и платежеспособности в краткосрочной перспективе рассчитывают следующие показатели:
- коэффициент текущей ликвидности;
- коэффициент промежуточной ликвидности;
- коэффициент абсолютной ликвидности.
Коэффициент текущей ликвидности (Ктл) или коэффициент покрытия долгов показывает, в какой степени оборотные активы предприятия превышают его краткосрочные обязательства. Удовлетворяет обычно коэффициент > 2 .
Расчет показателя производится по формуле:
Ктл = (Al + А2 + A3) / (П1 + П2)
Коэффициент абсолютной ликвидности (Кал) показывает, какая часть текущей задолженности может быть погашена в ближайшее время. Значение коэффициент признается достаточным, если оно составляет 0,2 - 0,5. Если предприятие в текущий момент может на 20 - 25 % погасить свои долги, то его платежеспособность считается нормальной.
Данный показатель рассчитывается по формуле:
Кал = А1/(П1+П2)
Коэффициент быстрой ликвидности или коэффициент промежуточного покрытия (Кбл) показывает, какую часть краткосрочной задолженности предприятие может погасить за счет денежных средств, краткосрочных финансовых вложений дебиторской задолженности. Удовлетворяет обычно соотношение 0,7 - 0,8. Однако оно может оказаться недостаточным, если большую долю ликвидных средств составляет дебиторская задолженность, часть которой трудно своевременно взыскать. В таких случаях требуется соотношение большее. Если в составе текущих активов значительную долю занимают денежные средства и их эквиваленты (ценные бумаги), то это соотношение может быть меньшим.
Расчет данного показателя производится по следующей формуле:
Кбл = (А1 + А2) / (П1 + П2)
Данные расчетов относительных показателей платежеспособности приведены в таблице 9.
Таблица 9- Показатели ликвидности предприятия ООО «Ямар» за 2009 - 2011 гг.
|
Наименование |
Норматив |
2009г. |
2010г. |
2011г. |
Отклонение 2011 г. от |
|
|
2009г. |
2010г. |
|||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
|
Коэффициент текущей ликвидности (коэффициент покрытия) |
1-2 |
1,210 |
1,238 |
1,163 |
-0,048 |
-0,075 |
|
Коэффициент быстрой ликвидности или критической оценки |
0,7- 0,8 |
0,807 |
0,850 |
0,797 |
-0,010 |
-0,053 |
|
Коэффициент абсолютной ликвидности |
0,2-0,5 |
0,015 |
0,123 |
0,041 |
0,026 |
-0,081 |
Коэффициент абсолютной ликвидности увеличился с 0,015 в 2011 году на 0,026 пунктов по сравнению с 2009 г., уменьшился на 0,081 пункт по сравнению с 2010 г. и показывает, что к концу года 4,1% краткосрочных обязательств может быть погашено за счет денежных средств и ценных бумаг предприятия. Если сравнить значение показателя с рекомендуемым уровнем, можно отметить, что предприятие имеет дефицит наличных денежных средств для покрытия текущих обязательств.
Коэффициент критической ликвидности показывает, что в 2009 году краткосрочные обязательства на 80,7% покрывались денежными средствами, ценными бумагами и средствами в расчетах. В 2009 году значение коэффициента незначительно снизилось на 0,053 пункта. В нашем случае уровень коэффициента критической ликвидности выше рекомендуемого значения и указывает на то, что сумма ликвидных активов предприятия соответствует требованиям текущей платежеспособности.
Коэффициент текущей ликвидности за 2009-2011 гг. уменьшился на 0,075 пункта, достигнув в 2011 году 1,2 пункта. Предприятие не полностью покрывает краткосрочные обязательства ликвидными активами. Однако, несмотря на определенный запас оборотных средств, значение коэффициента около рекомендуемого уровня.
При анализе данных представленных в таблице 9 можно отметить, что практически все показатели соответствуют нормативным значениям и даже превышают их, так что можно сделать вывод о том, что предприятие имеет достаточно денежных средств для оплаты имеющейся кредиторской задолженности.
2.3 Организация финансового планирования на предприятии
Поскольку на ООО «Ямар» отсутствует финансовый отдел, функции данного отдела выполняют старший экономист и экономист в отделе бухгалтерского учета и отчетности.
Экономисты осуществляют анализ, планирование и организацию бизнес-процессов. В рамках финансового планирования финансовый директор планирует привлечение ресурсов, нормирование затрат, показателей, характеризующих состояние оборотных активов.
Главный бухгалтер производит текущее управление денежными потоками, определение очередности платежей, контроль платежей и остатков на счетах. Также он несет ответственность за предоставление налоговой, бухгалтерской и статистической отчетности в контролирующие органы.
На ООО «Ямар» составляются следующие финансовые планы:
- перспективный;
- текущий;
- оперативный.
Перспективный финансовый план составляется с целью разработки стратегии организации и прогнозирования финансовой деятельности, срок планирования – 3 года. Результатом данного плана является разработка следующих основных финансовых документов:
- прогнозный отчет о прибылях и убытках;
- прогнозный отчет о движении денежных средств;
- прогнозный бухгалтерский баланс.
Цель указанных документов – оценка финансового состояния ООО «Ямар» на перспективу, т.е. перспективный финансовый план является по сути прогнозным, а расчета имеют приближенный характер и отражают общую динамику процессов.
Текущее планирование деятельности охватывает период до одного года, и ведется по следующим направлениям:
- план реализации проектов;
- план текущей деятельности.
Так в рамках данного плана анализируется ход реализации инвестиционных проектов, также возможные отклонения от плана. Результатом анализа является план капиталовложений на год.
Работы над планом текущей деятельности включает в себя:
- формулирование на предстоящий год ожидаемой структуры баланса;
- определение объемов закупок продукции у поставщиков;
- определение себестоимости закупаемой продукции;
- разработка программы сбыта;
- разработка финансового плана предприятия, на основании которого осуществляется оценка потока финансовых средств, определяются возможности улучшения структуры оборотного капитала и определяются объемы средств, которые могут быть направлены на капиталовложения.
Таким образом, текущее планирование выражено в формировании плана отчета о прибылях и убытках.
Также, в процессе финансовой деятельности, осуществляется оперативное планирование, которое заключается в составлении платежного календаря, обеспечивающего текущую платежеспособности ООО «Ямар». Платежный календарь – это график поступления средств и их расходования. На его основе осуществляется управление денежными потоками.
В течение анализируемого периода на ООО «Ямар» не было реализовано каких-либо инвестиционных проектов. Однако руководство предприятия планирует в течение ближайших 2х – 3х лет построить Ямаха-центр в г. Архангельске площадью около 1000м2. Ассортимент данного центра будет представлен следующими группами товаров:
- Техника Ямаха (снегоходы, мотоциклы, моторы лодочные, мотороллеры, гидроциклы, генераторы;
- Одежда и аксессуары;
- Запасные части и комплектующие;
- Катера.
Для осуществления данного мероприятия планируется направить часть нераспределенной прибыли, а также привлечь долгосрочный банковский кредит.
Оценка инвестиционного проекта будет осуществлена посредством:
- метода дисконтированного периода окупаемости;
- метода чистого современного значения;
- оценки влияния инфляции на оценку эффективности инвестиций;
- исчисления внутренней нормы прибыльности.
Были выявлены многие положительные моменты в деятельности предприятия. Так, ООО «Ямар» является финансово-устойчивым предприятием, для финансирования деятельности которого по большей части используется собственный оборотный капитал. На предприятии наблюдается явное соблюдение платежной дисциплины. В работе предприятия можно отметить только два отрицательных момента: 1. Рентабельность деятельности снижается, 2.Растет долгосрочная дебиторская задолженность.
Формально на предприятии есть разработанная система финансового планирования, управления оборотными активами.
Руководство предприятия не использует заемные средства в развитии, что возможно помогло бы захватить большую долю рынка. Т.к. известно, что ООО «Ямар» планирует большой инвестиционный проект, то в ближайшие годы оно будет привлекать заемные средства. И учитывая систему финансового планирования и управления оборотными активами предприятия, можно предположить, что предприятие останется финансово-устойчивым.
Таким образом, для повышения эффективности деятельности предприятия необходимо открытие в Архангельске торгово-выставочного центра «Ямаха-Центр».
3 БИЗНЕС-ПЛАН ОТКРЫТИЯ ТОРГОВО-ВЫСТАВОЧНОГО ЦЕНТРА «ЯМАХА-ЦЕНТР»
3.1 Резюме проекта
Проект: бизнес-план инвестиционного проекта «Создание торгово-выставочного центра официального дилера «Yamaha» в г. Архангельске».
Цель разработки:
Получение государственной поддержки и привлечение кредита
Объем инвестиций:
16 млн. руб., срок окупаемости 46 месяц.
Специфика проекта:
Цель строительства и эксплуатации торгово-выставочного центра Yamaha в Архангельске – предложить жителям городов Архангельск, Северодвинск и Новодвинск, Приморского, Онежского, Исакогорского районов расширенный ассортимент транспортных средств и силовой техники Yamaha по доступным ценам и с обучением использованию, а также с высоким уровнем гарантийного и постгарантийного сервисного обслуживания. Направления деятельности центра:
Проект предполагает создание новых рабочих мест для 6 человек; снижение цен на продукцию Yamaha на 8-10% от уровня действующих в настоящее время цен и расширение предлагаемого ассортимента техники.
Для успешной реализации проекта необходимо значительно расширить ассортиментный ряд мотосалона, провести рекламную кампанию для закрепления положительного имиджа и, как следствие – увеличить число потребителей до запланированного уровня.
Для реализации проекта необходимо 15378 тыс. руб. Денежные средства необходимы для первоначального закупа мототехники с учѐтом их проверки и доставки.
Возврат заемных средств запланирован на 4 квартал 3 года работы мотосалона.
По итогам второго года работы Компания планирует получить 1178 тыс. руб. чистой прибыли.
Рассчитанные показатели эффективности проекта достигают высокого уровня значений:
Чистый приведѐнный доход (NPV) – 19923 тыс. руб.
Внутренняя норма доходности (IRR) – 24%.
Индекс рентабельности инвестиций (PI) – 1,3 .
Проект окупится через 3,8 года, что позволит получать свободные денежные средства уже к концу четвертого года реализации проекта.
Экономические показатели и показатели эффективности проекта за 5 лет функционирования мотосалона характеризуются положительной динамикой роста и благоприятного развития.
3.2 Бизнес-план
1. Описание продукции
Центр «Ямаха» планирует к реализации широкий ассортимент мототехники YAMAHA:
2 Анализ рынка сбыта и конкурентов
Производитель мототехники «Yamaha» является лидером продаж мотоциклов в России и одним из ведущих поставщиков снегоходов и четырехколесников.
В России мотоциклы «Yamaha» по продажам лидируют во всех сегментах - от спорт-байков до чопперов. В прошлом году в нашей стране было реализовано более 1.100 полноразмерных мотоциклов, тогда как суммарные продажи всех конкурентов «Yamaha», среди которых «Honda», «Suzuki», «Kawasaki», ВМW, «Harlеу-Dаvidson», составили около 1.200 экземпляров.
По словам представителей компании, дело тут в основном в развитой дилерской сети. Сегодня по всей России технику от «Yamaha» реализуют около 100 продавцов, из них 50-60 занимаются преимущественно мотоциклами. А конкуренты располагают в лучшем случае 6-8 дилерами двухколесной техники. Кроме того, на руку российским продавцам «Ямахи»возможность предложить клиентам весь спектр товаров марки - мотоциклы, снегооходы и лодочные моторы. Такая схема работы позволила серьезно повысить популярность мотоциклов компании в регионах нашей страны. В итоге сегодня на Москву приходится только 50% всей реализованной техники, а остальные 50% идут в регионы.
Не последнюю роль в успехе продукции «Yamaha» в России сыграл и сверхдоступный мотоцикл модели «YBR 125». Из-за низкой цены (около 52.000 рублей) и довольно слабенького мотора мощностью 10 л.с. ямаховцы даже не включают его в общий список продаж рядом с «полноценными» байками. Тем не менее, в год продается больше тысячи этих мотоциклов.
Yamaha имеет ведущую позицию на рынке мототехники РФ и занимает почти 40% российского рынка среди топовых (японских, европейских и американских) брендов производителей. Основной позицией в продажах мототехники являются дорожные мотоциклы, включая спортивные и круизеры, которые занимают около 55% всех продаж. Уверенно растущим сегментом можно назвать мотоциклы с двигателем менее 250 куб.см, они занимают примерно 25% рынка, и категория офф-роад около 20%.
На рынке Архангельска в настоящее время открыто представительство компании «Yamaha».
В городе Архангельске есть мотосалоны, как по продаже дилерских, так и по продаже подержанных мототранспортных средств. Планируется организация бесперебойных поставок подержанных брендовых автомобилей, обеспечение нужным ассортиментом в здание мотосалона по модельном ряду, исключение затоваривания неходовыми комплектациями. Все автомобили будут выставляться на продажу после проверки их на юридическую чистоту в ГИБДД и обследования технического состояния, что, безусловно, даѐт огромное конкурентное преимущество мотосалона не только перед моторынками, но и перед другими салонами г. Архангельска. В салоне, кроме приобретения готовых автомобилей, будут предлагаться услуги «под заказ», что позволит покупателю приобрести мототехнику любой марки, сборки и комплектации.
3. План маркетинга и продаж
Для укрепления своих позиций на рынке необходимо создавать и закреплять положительный имидж мотосалона. Успех во многом определяется особенностями применяемой маркетинговой стратегии и рекламной компании.
Наиболее эффективное и доступное рекламное средство привлечения внимания к мотосалону – Интернет-сайт и рекламные публикации в наиболее авторитетных специализированных автомобильных газетах. Реальная отдача от размещенной на сайте информации приходит с минимальной инерцией (3–4 дня).
Информация будет размещаться на уже существующем и широко известном архангельским автолюбителям сайте www.auto29.ru. Компания является представителем данного сайта в Архангельской области, что в перспективе эффективно отразиться на положительном имидже мотосалона. Кроме того, компания «Ямар» сейчас уже имеет огромное количество клиентов.
На сегодняшний день в компанию поступает около 100 телефонных звонков о приобретении мототехники Ямаха. Существующая позитивная динамика в будущем положительно скажется на работе мотосалона.
При формировании программы реализации мототехники учитывается положительная тенденция развития бизнеса. Так, во второй год планируется реализовать на 5% относительно первого года. Фактор сезонности во внимание не принимается, так как сезонность не оказывает существенного влияния на формирование оборота продаж по периодам.
Ценовая политика должна строиться на принципах максимизации загрузки производственных мощностей.
Для успешного продвижения этих услуг на рынке необходимо применять методы стимулирования продаж, которые создают дополнительные преимущества для мотосалона «Ямаха Центр» перед конкурентами. В качестве одного из них можно рассмотреть:
Важным фактором стимулирования продаж услуг является стимулирование работы персонала мотосалона.
Говоря об имидже мотосалона, необходимо отметить, что реклама очень тесно связана с процессом установления имиджа мотосалона. При создании рекламы и имиджа необходимо акцентировать внимание на торгово-выставочных возможностях мотосалона. На здании должен быть установлен интересный световой щит, сообщающий о мотосалоне, который было бы хорошо видно с прилегающих автодорог. Задача рекламной кампании — обеспечить посещаемость с первых дней работы мотосалона.
Цель рекламной кампании - ознакомление потребителей с товарами и услугами торгово-выставочного центра «Ямаха Центр» компании ООО «Ямар» и ценами на нее.
В настоящее время существует в таких формах, как реклама в печатных изданиях, видеоролики, брошюры, форумы и т.п.
Управление рекламой мотосалона «Ямаха Центр» осуществляет менеджер.
Задачами рекламы являются:
1) информирование об услугах мотосалона «Ямаха Центр», цене, режиме работы;
2) формирование образа и имиджа мотосалона «Ямаха Центр»;
3) поддержание осведомленности о товарах и услугах и о мотосалоне «Ямаха Центр»;
4) формирование предпочтения именно к товарам мотосалона «Ямаха Центр» ООО «Ямар».
Для привлечения внимания посетителей мотосалона «Ямаха Центр» ООО «Ямар» необходимы следующие инструменты рекламы:
1) Внутрифирменная реклама. В ее задачи входит создание у своих сотрудников веры в свой мотосалон «Ямаха Центр», и чувства тесной взаимосвязи с его положением. Элементами рекламы являются такие факторы как внешний облик Центра и его сотрудников, качество обслуживания клиентов.
Основные средства внутрифирменной рекламы являются:
- поддержка хороших взаимоотношений в коллективе;
- льготы для сотрудников.
2) Анализируя современные тенденции в рекламной деятельности, значительное место уделяется Public Relations. К сотрудничеству необходимо пригласить специалистов, занимающихся созданием коммерческих телепрограмм.
3) Реклама в целях расширения сбыта. В качестве наиболее эффективных каналов распростра нения рекламы в мотосалоне «Ямаха Центр» ООО «Ямар» рассматриваются следующие:
1. Реклама на телевидении.
Планируется создать 15-секундные рекламные ролики для выхода в эфир каждый день в одно и тоже время на протяжении 3 месяцев. Также рекламная деятельность мотосалона «Ямаха Центр» на телевизионном экране обеспечивается «бегущей строкой» с максимально информативным, но в то же время кратким и лаконичным текстом, который рекламирует клуб с указанием адреса и телефона.
2. Наружная реклама.
Наружная реклама - вся реклама организации на улицах, на площадях городов и населенных пунктов. К ней относятся рекламные щиты на улице, плакаты, реклама на транспорте. Цель наружной рекламы заключается в напоминании. Ее особенность в мгновенном восприятии. Наружная реклама - является одним из элементов рекламы мотосалона «Ямаха Центр».
Носителями рекламы планируются:
Планируется запустить рекламу в следующих печатных изданиях:
Промо-ролики журнала размещаются в эфирах телеканалов ТНТ, СТС и ТВЦ. Имиджевые ролики журнала размещаются на видео-экранах на улицах города.
Страницы газеты содержат постоянные рубрики: «Строительство и ремонт», «Мебельный салон», «Услуги, предложения», «Красота и здоровье», «Авторынок», «Торговая афиша», «Приглашение в магазин», «Образование», «Отдых, туризм», «Финансы», «Частная витрина».
Наружная реклама будет размещена на следующих рекламных носителях:
Основные преимущества данного рекламного носителя:
Преимущества:
Полиграфическая рекламная продукция. Осенью 2012 года планируется изготовить в ООО «Типография №2» для мотосалона «Ямаха Центр» 25000 экземпляров буклетов. Определённое количество буклетов будет находится в самом мотосалоне.
В качестве повышения эффективности специализированной рекламной кампании мотосалона «Ямаха Центр», автором данной работы предложено использовать рационалистическую, так называемую баннерную рекламу в Интернете.
Действительно, целевая группа потребителей, на которую рассчитан мотосалон «Ямаха Центр», является к тому же и самым активным пользователем Интернета.
По сравнению с телевидением, радио, журналами, реклама в Интернете имеет высокие преимущества в донесении информации до потребителя. Во-первых, она более гибкая и оперативная, т.к. современные технологии позволяют показывать ее только целевой аудитории, а не общей массе пользователей, показывать «здесь» и «сейчас» в течение 24 часов в сутки. Во-вторых, она имеет преимущества в цене. В-третьих, интернет-реклама проста в изготовлении и прозрачна (современные статистические системы Интернета позволяют отслеживать посещаемость сайтов).
Баннер – это графический или текстовый блок, в котором содержится рекламное объявление; размещается на сайтах с большим количеством посещений. Это статичное или анимированное графическое изображение, размещаемое на веб-страницах в рекламных целях. Статичные баннеры могут быть в JPEG или GIF формате, анимированные — GIF или Flash. Gif- и Flash-баннеры различаются по механизму выполнения анимации баннера. Gif-баннер – покадровая анимация, т.е. в тот момент, когда изображение изменяется – происходит смена кадра – появление следующего изображения в серии. Flash-баннеры – анимация на основе программирования. В ходе выполнения файла, объекты меняют свои координаты, двигаясь по заранее заданной траектории.
Баннерная реклама широко распространена в Интернете, имеет высокую эффективность, не раздражает пользователей. Задача баннера -привлечь внимание посетителя, пробудить интерес к продукту, который рекламируется, и подтолкнуть потенциального покупателя к переходу на сайт рекламодателя.
Место для показа баннеров можно купить на тематических сайтах, в социальных сетях или на поисковых системах. Покупка показов на тематическом сайте выгодна тем, что баннер показывается аудитории потенциальных покупателей, то есть это реклама точечного воздействия. В социальных сетях и на поисковых сайтах возможно проведение рекламной кампании с более широким охватом аудитории.
Предлагается разместить рекламные баннеры трёх юбилейных продуктов на следующих ресурсах:
Стоимость баннерной рекламы складывается из стоимости тысячи показов баннера на сайте и стоимости услуг по изготовлению баннера.
Для того чтобы начать размещать баннерную рекламу клубу необходимо:
Программа реализации автомобилей представлена в табл. 10. , план продаж автомобилей– в табл. 11.
В результате создания благоприятных условий будут достигнуты следующие результаты:
Таблица 10
Программа реализации мототехники на 2 года, шт.
|
№ п/п |
Наименование |
1 год |
В том числе по кварталам |
2 год |
В том числе по кварталам |
ИТОГО |
||||||
|
1 кв. |
2 кв. |
3 кв. |
4 кв. |
1 кв. |
2 кв. |
3 кв. |
4 кв. |
|||||
|
1 |
Мотоциклы |
10 |
1 |
4 |
5 |
0 |
15 |
1 |
4 |
5 |
1 |
25 |
|
|
YZF-R1 |
1 |
0 |
0 |
1 |
0 |
2 |
1 |
0 |
1 |
0 |
3 |
|
|
XVS950A Midnight Star |
2 |
0 |
1 |
1 |
0 |
4 |
1 |
1 |
1 |
1 |
6 |
|
|
YZ85LW |
7 |
1 |
3 |
3 |
0 |
9 |
2 |
3 |
3 |
1 |
16 |
|
2 |
Мотовездеходы |
19 |
3 |
9 |
7 |
0 |
23 |
3 |
10 |
8 |
2 |
42 |
|
|
YFM90 |
9 |
2 |
4 |
3 |
0 |
8 |
2 |
3 |
2 |
1 |
17 |
|
|
YFM125 Grizzly 125 |
7 |
1 |
3 |
3 |
0 |
11 |
0 |
6 |
5 |
0 |
18 |
|
|
YXR700F Rhino 700 |
3 |
0 |
2 |
1 |
0 |
4 |
1 |
1 |
1 |
1 |
7 |
|
3 |
Гидроциклы |
21 |
2 |
9 |
10 |
0 |
37 |
3 |
18 |
16 |
0 |
58 |
|
|
Super Jet SJ700B |
10 |
1 |
4 |
5 |
0 |
5 |
1 |
2 |
2 |
0 |
15 |
|
|
VX Cruiser |
4 |
1 |
2 |
1 |
0 |
21 |
2 |
12 |
7 |
0 |
25 |
|
|
FZ R (2-местн.) |
7 |
0 |
3 |
4 |
0 |
11 |
0 |
4 |
7 |
0 |
18 |
|
4 |
Снегоходы |
12 |
4 |
0 |
2 |
6 |
23 |
8 |
5 |
0 |
10 |
35 |
|
|
FX Nytro R-TX SE |
1 |
0 |
0 |
0 |
1 |
4 |
1 |
1 |
0 |
2 |
5 |
|
|
Phazer M-TX |
4 |
1 |
0 |
1 |
2 |
7 |
2 |
2 |
0 |
3 |
11 |
|
|
VK540IV |
7 |
3 |
0 |
1 |
3 |
12 |
5 |
2 |
0 |
5 |
19 |
|
ИТОГО |
62 |
10 |
22 |
24 |
6 |
98 |
15 |
37 |
29 |
13 |
160 |
Таблица 11
План продаж мототехники на 2 года, тыс. руб.
|
№ п/п |
Наименование |
Цена реалии- зации в 1 год |
1 год |
В том числе по кварталам |
2 год |
В том числе по кварталам |
ИТОГО |
||||||
|
1 кв. |
2 кв. |
3 кв. |
4 кв. |
1 кв. |
2 кв. |
3 кв. |
4 кв. |
||||||
|
1 |
Мотоциклы |
|
3018 |
199 |
1060 |
1759 |
0 |
5041 |
1560 |
1060 |
1759 |
662 |
8059 |
|
|
YZF-R1 |
699 |
699 |
0 |
0 |
699 |
0 |
1398 |
699 |
0 |
699 |
0 |
2097 |
|
|
XVS950A Midnight Star |
463 |
926 |
0 |
463 |
463 |
0 |
1852 |
463 |
463 |
463 |
463 |
2778 |
|
|
YZ85LW |
199 |
1393 |
199 |
597 |
597 |
0 |
1791 |
398 |
597 |
597 |
199 |
3184 |
|
2 |
Мотовездеходы |
|
4612 |
450 |
2494 |
1668 |
0 |
5968 |
953 |
2256 |
1933 |
826 |
10580 |
|
|
YFM90 |
127 |
1143 |
254 |
508 |
381 |
0 |
1016 |
254 |
381 |
254 |
127 |
2159 |
|
|
YFM125 Grizzly 125 |
196 |
1372 |
196 |
588 |
588 |
0 |
2156 |
0 |
1176 |
980 |
0 |
3528 |
|
|
YXR700F Rhino 700 |
699 |
2097 |
0 |
1398 |
699 |
0 |
2796 |
699 |
699 |
699 |
699 |
4893 |
|
3 |
Гидроциклы |
|
10307 |
834 |
4463 |
5010 |
0 |
19899 |
1331 |
9466 |
9102 |
0 |
30206 |
|
|
Super Jet SJ700B |
337 |
3370 |
337 |
1348 |
1685 |
0 |
1685 |
337 |
674 |
674 |
0 |
5055 |
|
|
VX Cruiser |
497 |
1988 |
497 |
994 |
497 |
0 |
10437 |
994 |
5964 |
3479 |
0 |
12425 |
|
|
FZ R (2-местн.) |
707 |
4949 |
0 |
2121 |
2828 |
0 |
7777 |
0 |
2828 |
4949 |
0 |
12726 |
|
4 |
Снегоходы |
|
7274 |
2618 |
0 |
1204 |
3452 |
13311 |
4866 |
2745 |
0 |
5700 |
20585 |
|
|
FX Nytro R-TX SE |
535 |
337 |
0 |
0 |
0 |
337 |
1348 |
337 |
337 |
0 |
674 |
1685 |
|
|
Phazer M-TX |
497 |
1988 |
497 |
0 |
497 |
994 |
3479 |
994 |
994 |
0 |
1491 |
5467 |
|
|
VK540IV |
339 |
4949 |
2121 |
0 |
707 |
2121 |
8484 |
3535 |
1414 |
0 |
3535 |
13433 |
|
ИТОГО |
25211 |
4101 |
8017 |
9641 |
3452 |
44219 |
8710 |
15527 |
12794 |
7188 |
69430 |
Успех будет определяться следующими факторами:
4. Производственный план
Для организации работы мотосалона помещение взято в аренду. Помещение мотосалона состоит из выставочного зала и офисного помещения. В выставочном зале под один будет отведено 7-10 кв. м, чтобы к машине можно было подойти со всех сторон, разглядеть ее вблизи и на расстоянии и т. д. Одним словом, чтобы клиент чувствовал себя вольготно и мог лучше ознакомиться с предлагаемым ему товаром.
Аренда офисного помещения в месяц обходится в 6 000 руб. Аренда выставочного зала по договору привязана к продажам мототехники.
Для реализации проекта не требуются капитальные вложения, так как необходимые основные средства для офиса уже имеются в мотосалоне. Выставочный зал, отвечает всем необходимым санитарный нормам и соответствует современным европейским стандартам.
Для перепродажи мототехники планируется приобретать у компании поставщика. Страхование машины, доставка, проверка автомобиля на юридическую чистоту в ГИБДД, обследование технического состояния и предпродажная подготовка – это перечень услуг, который ложится на плечи мотосалона. В результате чего, реализуется полный комплекс проблем, связанных с доставкой авто от ворот поставщика до дверей своего салона.
Предлагаемый выше полный комплекс услуг формирует переменные затраты мотосалона:
Для работы мотосалона потребуется первично закупить 10 мотоциклов, 10 скутеров. В последующих периодах план закупок формируется на основании программы реализации мототехники, которая предполагает, ее реализацию ежемесячно с наращиванием оборотом до 5-7% после года работы мотосалона. План закупок представлен в табл. 12.
Таблица 12
План закупок мототехники
|
№ п/п |
Наименование |
Цена реалии- зации в 1 год |
1 год |
В том числе по кварталам |
2 год |
В том числе по кварталам |
ИТОГО |
||||||
|
1 кв. |
2 кв. |
3 кв. |
4 кв. |
1 кв. |
2 кв. |
3 кв. |
4 кв. |
||||||
|
1 |
Мотоциклы |
|
2228 |
129 |
750 |
1349 |
0 |
3811 |
1220 |
750 |
1349 |
492 |
6039 |
|
|
YZF-R1 |
599 |
599 |
0 |
0 |
599 |
0 |
1198 |
599 |
0 |
599 |
0 |
1797 |
|
|
XVS950A Midnight Star |
363 |
726 |
0 |
363 |
363 |
0 |
1452 |
363 |
363 |
363 |
363 |
2178 |
|
|
YZ85LW |
129 |
903 |
129 |
387 |
387 |
0 |
1161 |
258 |
387 |
387 |
129 |
2064 |
|
2 |
Мотовездеходы |
|
3900 |
364 |
2112 |
1424 |
0 |
5154 |
777 |
1982 |
1707 |
688 |
9054 |
|
|
YFM90 |
89 |
801 |
178 |
356 |
267 |
0 |
712 |
178 |
267 |
178 |
89 |
1513 |
|
|
YFM125 Grizzly 125 |
186 |
1302 |
186 |
558 |
558 |
0 |
2046 |
0 |
1116 |
930 |
0 |
3348 |
|
|
YXR700F Rhino 700 |
599 |
1797 |
0 |
1198 |
599 |
0 |
2396 |
599 |
599 |
599 |
599 |
4193 |
|
3 |
Гидроциклы |
|
8919 |
698 |
3851 |
4370 |
0 |
16683 |
1097 |
7862 |
7724 |
0 |
25602 |
|
|
Super Jet SJ700B |
299 |
2990 |
299 |
1196 |
1495 |
0 |
1495 |
299 |
598 |
598 |
0 |
4485 |
|
|
VX Cruiser |
399 |
1596 |
399 |
798 |
399 |
0 |
8379 |
798 |
4788 |
2793 |
0 |
9975 |
|
|
FZ R (2-местн.) |
619 |
4333 |
0 |
1857 |
2476 |
0 |
6809 |
0 |
2476 |
4333 |
0 |
11142 |
|
4 |
Снегоходы |
|
6228 |
2256 |
0 |
1018 |
2954 |
11417 |
4192 |
2335 |
0 |
4890 |
17645 |
|
|
FX Nytro R-TX SE |
465 |
299 |
0 |
0 |
0 |
299 |
1196 |
299 |
299 |
0 |
598 |
1495 |
|
|
Phazer M-TX |
415 |
1596 |
399 |
0 |
399 |
798 |
2793 |
798 |
798 |
0 |
1197 |
4389 |
|
|
VK540IV |
290 |
4333 |
1857 |
0 |
619 |
1857 |
7428 |
3095 |
1238 |
0 |
3095 |
11761 |
|
ИТОГО |
21275 |
3447 |
6713 |
8161 |
2954 |
37065 |
7286 |
12929 |
10780 |
6070 |
58340 |
5. Организационный план
Для создания бизнеса необходимо провести следующие мероприятия: составить подробный детальный бизнес-план реализуемого проекта; собрать команду профессионалов, где должен быть опытный руководитель-коуч, давно занимающийся автобизнесом, который представляет себе, как формируется стратегия развития мотосалона и как она, потом реализуется на практике; открыть необходимое количество юридических лиц для функционирования мотосалона по упрощѐнной системе налогообложения с целью сокращения налогов; осуществить первичный закуп мототехники; провести для первого закупа мототехники комплекс услуг, связанных с их доставкой от ворот поставщика до дверей салона; внести оплату за аренду офиса; создать корпоративной культуры в коллективе; оплата и размещение рекламы в Интернете и в печатных изданиях; внедрение современных баз данных.
Осмотр каждого автомобиля включает следующий полный комплекс мероприятий:
Организация работы услуг с Клиентами осуществляется по следующей схеме:
Для осуществления работы автосалона потребуется 4 человека:
директор автосалона;
бухгалтер;
2 менеджера по продажам.
Оплата директора и бухгалтера планируется на постоянной основе. Оплата менеджеров по продажам подразумевает, кроме фиксированной части, переменную часть – 2 500 руб. за каждый проданную единицу мототехники. Такой подход позволит каждому менеджеру получать вознаграждение в зависимости от эффективности его работы и исключит возможные риски проекта.
План по трудовым ресурсам представлен в табл. 13.
Таблица 13
Численность персонала и расходы на ФОТ
|
Наименование |
Количество |
Постоянная зарплата |
Переменная зарплата |
|
|
на 1 ед. |
руб. |
|||
|
Директор |
1 |
30000 |
30000 |
|
|
Бухгалтер |
1 |
12000 |
12000 |
|
|
Менеджер по продажам |
4 |
6000 |
12000 |
2 500 руб. с каждой продажи автомобиля |
|
ИТОГО |
6 |
48000 |
60000 |
Постоянные затраты на содержание автосалона в первый год функционирования ежемесячно составят – 115 737 руб. Во второй год затраты индексируются на 5%. Перечень постоянных затрат приведѐн в табл. 14.
Таблица 14
Постоянные затраты в месяц, руб.
|
№ п/п |
Наименование |
в месяц |
|
1 |
ФОТ постоянный |
60 000 |
|
2 |
Отчисления в фонды (30%) |
18000 |
|
3 |
Аренда офиса |
6000 |
|
4 |
Охрана |
3000 |
|
5 |
Связь, интернет |
6000 |
|
6 |
Банковские услуги |
6000 |
|
7 |
Уборка помещений |
3000 |
|
8 |
Хозяйственные нужды |
2000 |
|
ИТОГО |
104000 |
3.3. Экономическая эффективность проекта
Рассчитаем затраты на организацию мотосалона «Ямаха Центр». В помещении необходимо сделать ремонт в соответствии с архитектурным планом. Стоимость ремонта:
700 руб./1 кв. м. * 100 кв. м. = 70 000 руб.
Стоимость рабочего места менеджера (стол, стул, полка) – 25 000 руб.
В салоне 2 рабочих мест менеджера. Затраты на 2 стола – 50 000 руб.
Закупка нового оборудования по обслуживанию мототехники составит 700 000 руб.
Кассовый бокс – 18100 руб.
Кондиционер – 20 000 руб.
Итого затрат на оборудование – 813100 руб.
Необходимо установить систему видеонаблюдения и защиты от краж, укомплектовав полностью штат охраны (таблица 15). В качестве поставщика является фирма ООО «Безопасность бизнеса» (г. Архангельск, ул. Котласская, д.1, корп.1, 1 подъезд, 2 этаж, офис 21.).
Таблица 15
Система видеонаблюдения и защиты от краж
|
Наименование |
Количество, шт. |
Стоимость за 1 шт., руб. |
Сумма, руб. |
|
Зеркало обзорное круглое |
4 |
1800 |
7200 |
|
Регистратор Panda TA-427 |
1 |
14080 |
14080 |
|
Камеры внутренние JK-309 |
4 |
1300 |
5200 |
|
ИТОГО |
26480 |
Директор мотосалона осуществляет руководство работой «Ямаха Центр», решает все финансовые вопросы, связанные с постоянной работой мотосалона, а финансовые и организационные вопросы, касающиеся использования части прибыли и направлений развития мотосалона решаются совместно с учредителями фирмы.
Бухгалтер ведет бухгалтерский учет фирмы, снимает кассу, совместно с менеджером подготавливает финансовые отчеты, осуществляет выплату зарплаты.
Уборщица осуществляют уборку всех залов мотосалона. Осуществляют постоянную уборку туалетных помещений, подают заявки на необходимые принадлежности для помещений менеджеру.
Режим работы мотосалона с 10.00 до 20.00.
Также предусмотрены расходы на рекламу мотосалона. Расходы на рекламу в прессе представлены в таблице 16.
Таблица 16
Расходы на рекламу в прессе
|
Наименование платежа |
Сумма, руб. |
|
Расходы за размещение рекламы в газете «Беломорье» (ОАО «ИПП «Правда Севера»), выход 3 мес. |
54 000 |
|
Расходы за размещение рекламы в журнале «Plus» (ООО «Первая студия»), выход 3 мес. |
30 600 |
|
Расходы за размещение рекламы в журнале «Поморская столица» (ООО «Издательство СК-Россия»), выход 3 мес. |
30 000 |
|
ИТОГО |
114 600 |
В таблице 17 представлены расходы на наружную рекламу на 3 месяца.
Таблица 17
Расходы на наружную рекламу
|
Наименование платежа |
Сумма, руб. в месяц |
Итого, руб. |
|
Расходы на размещение наружной рекламы в (ООО «Факел»), размещение – 3 мес. |
91288,00 |
273864 |
|
ИТОГО |
273864 |
Расходы на полиграфическую рекламную продукцию. Стоимость печати 1 буклета составляет 1,44 руб. В ООО «Типографии № 2» планируется заказать 25000 экземпляров на общую сумму 36 000,00 руб.
Рассмотрим расходы на рекламу в сети Интернет.
1. Для тематических сайтов выбран тип размещения статический. Планируется купить 5000 показов на месяц (4 недели), стоимость 1000 показов в месяц равна 1100 рублей. При обработке логов планируется, что за месяц сервер посетит около 5000 уникальных пользователей, количество кликов на баннер составит 50. В таком случае стоимость размещения баннера на тематическом сайте можно систематизировать в виде таблицы 18.
Таблица 18
Стоимость размещения баннера на тематическом сайте
|
Стоимость |
Число показов баннера в месяц |
||||
|
5000 |
10000 |
15000 |
20000 |
25000 |
|
|
Число посетителей в месяц |
|||||
|
1100 |
50 |
100 |
150 |
200 |
250 |
Бюджет баннерной рекламы на тематическом сайте за 3 месяца можно рассчитать по формуле (1).
З = СТП*ЧПМ*М (1)
где З – затраты, руб.;
СТП – стоимость тысячи показов, руб.;
ЧПМ – число показов в месяц, тыс. шт.;
М – число месяцев, шт.
З = 1100*5*3 = 16500 руб.
2. Для социальных сетей выбран тип размещения динамический. Планируется купить 10 000 показов в месяц, стоимость 1 000 показов равна 850 руб. При обработке логов планируется, что за месяц сервер посетит около 10000 уникальных пользователей, количество кликов на баннер составит 50. Стоимость размещения баннера в социальной сети можно систематизировать в виде таблицы 19.
Таблица 19
Стоимость размещения баннера в социальной сети
|
Стоимость |
Число показов баннера в месяц |
||||
|
5000 |
10000 |
15000 |
20000 |
25000 |
|
|
Число посетителей в месяц |
|||||
|
850 |
25 |
50 |
75 |
100 |
125 |
Итак, бюджет баннерной рекламы в социальной сети за 3 месяца можно рассчитать по формуле (1).
З = 850*10*3 = 25500 руб.
3. Для поисковых систем выбран тип размещения контекстный. Планируется купить 10 000 показов на месяц (4 недели), стоимость 1000 показов равна 750 руб. При обработке логов планируется, что за месяц сервер посетило 10000 уникальных пользователей, количество кликов на баннер составит 50. Стоимость размещения баннера на тематическом сайте систематизирован в виде таблицы 20.
Таблица 20
Стоимость размещения баннера на поисковой системе
|
Стоимость |
Число показов баннера в месяц |
||||
|
5000 |
10000 |
15000 |
20000 |
25000 |
|
|
Число посетителей в месяц |
|||||
|
750 |
25 |
50 |
75 |
100 |
125 |
Бюджет баннерной рекламы на поисковой системе за 3 месяца можно рассчитать по формуле (1).
З = 750*10*3 = 22500 руб.
Стоимость разработки рекламного баннера зависит, в первую очередь, от сложности и продолжительности анимации, в меньшей степени - от размера баннера [41]. Если заказывать серию баннеров (с одним сюжетом, но разного размера), стоимость каждого баннера будет уменьшена. Цены на баннеры указаны в таблице 21. Для рекламы бильярдного клуба выбран GIF-анимированный баннер. Его стоимость равна 1050 руб.
Таблица 21
Стоимость разработки баннера
|
Формат баннера |
Стоимость, руб |
|
Создание статического баннера любого формата |
600 |
|
Создание GIF-анимированного баннера любого формата |
1050 |
|
Создание FLASH-баннера (15-30 кб) |
от 1800 |
Рассчитаем затраты на рационалистическую рекламу клуба путем баннерной рекламы на поисковой системе, на тематическом сайте и в социальной сети.
Процесс баннерной рекламы включает в себя создание баннера и его размещение без каких-либо доплат [45]. Отсюда формула (2).
З = РР + РБ (2)
где З – затраты, руб.;
РР – расходы на размещение, руб.;
РБ – расходы на разработку баннера, руб.
З = 16500+25500+22500+1050 = 65550 руб.
Таким образом, для привлечения посетителей через баннерную рекламу мотосалона «Ямаха Центр» на 3-х интернет-ресурсах планируется затратить 65550 руб. за 3 месяца (в среднем в месяц - 21850 руб.).
|
Наименование оборудования |
Количество, шт. |
Стоимость за 1 шт., руб. |
Сумма, руб. |
|
Сканер штрих-кодов Metrologic MS5145 Eclipse |
1 |
5600 |
5600 |
|
Терминал сбора данных Opticon PHL-2700 ((подставка отдельно), 8192 Kb) |
1 |
7200 |
7200 |
|
Коммуникационная подставка/ЗУ Opticon IRU-2700 (RS-232) |
1 |
4500 |
4500 |
|
ИТОГО |
17300 |
|
Статья затрат |
Сумма, руб. |
|
Программное обеспечение |
60850 |
|
Монтаж сети |
15000 |
|
Конфигурирование и настройка информационной системы |
32000 |
|
Сопутствующее оборудование сети |
8000 |
|
ИТОГО |
115850 |
|
Затраты |
Сумма, руб. |
|
Аренда |
624000 |
|
Оборудование мотосалона |
813100 |
|
Закупка мототехники |
30095000 |
|
Аппаратное обеспечение |
17300 |
|
Затраты на автоматизацию |
115850 |
|
Система видеонаблюдения и защиты от краж |
50040 |
Заключение пожарной инспекции |
20000 |
Рекламная кампания |
490014 |
|
Итого |
32225304 |
Итак, для развития бизнеса ООО «Ямар» требуются инвестиции в сумме 15378304 руб. Для финансирования инвестиций используются собственные средства.
В качестве горизонта планирования будем рассматривать 4 года. Для того чтобы оценить экономическую эффективность проекта, в первую очередь необходимо построить таблицу. В ней отражается выручка, текущие затраты и инвестиционные затраты на каждом интервале планирования (таблица 25).
Ставка дисконтирования (ставка доходности) Re рассчитывается по формуле (3):
Re = Rf + β(Rm - Rf) + g1 + g2 + C, (3)
где Rf — безрисковая ставка дохода;
β — коэффициент, определяющий изменение цены на акции компании по сравнению с изменением цен на акции по всем компаниям данного сегмента рынка;
(Rm - Rf) — премия за рыночный риск;
Rm — среднерыночные ставки доходности на фондовом рынке;
g1 – премия для малых предприятий;
g2 – премия за риск, характерный для данной компании;
C – страновой риск.
По данным Центрального банка Российской Федерации на 10 мая 2012 года ставка доходности по бумагам ГКО составила 7,53 % годовых (Rf = 7,53 %).
По данным агентства "АК&М" β – коэффициент в среднем составляет 0,896.
Доходность рынка в среднем составила порядка 8,5 %, т.е. Rm = 8,5 %.
Премия для малых предприятий, % (g1) - дополнительная премия за риск вложений в малое предприятие или за рискованность денежных потоков, ожидаемых малым предприятием (должна учитываться только в соответствующих случаях), учитывается в связи с недостаточной кредитоспособностью и финансовой неустойчивостью предприятия с небольшим размером уставного капитала.
Величина этой премии может составлять до 75 % от номинальной безрисковой ставки ссудного процента. В расчетах не учитываем.
Премия за страновой риск оценивается чисто экспертно и может, согласно имеющейся мировой статистике, составлять до 200-250 % ставки дисконтирования, рассчитанной с учетом всех других, помимо странового, риска, факторов.
По данным агентств страновой риск России в 2012 составил 1,5 %.
Тогда определим ставку дисконтирования:
Re = 7,53+0,896 (8,5 - 7,53) + 1,5 = 9,90%.
Таблица 25
Расчет экономической эффективности инвестиций
|
Показатель |
2012 |
2013 |
2014 |
2015 |
2016 |
2017 |
|
Инвестиции, руб. |
23 380 |
- |
- |
- |
- |
|
|
Выручка |
32774,3 |
61906,6 |
80478,58 |
96574,296 |
115889,16 |
|
|
Затраты переменные |
1248 |
1310 |
1441 |
1586 |
1744 |
|
|
Затраты на организацию Центра |
22 246 |
22429 |
37065 |
44478 |
53374 |
64048 |
|
Прибыль, руб. |
- |
9 097 |
23 531 |
34 559 |
41 615 |
50 097 |
|
Налог на прибыль |
- |
1 365 |
3 530 |
5 184 |
6 242 |
7 515 |
|
Чистая прибыль, руб. |
- |
7 733 |
20 002 |
29 375 |
35 373 |
42 582 |
|
Амортизация |
- |
583 |
583 |
583 |
583 |
583 |
|
Cash flow, руб. |
-23 380 |
8 316 |
20 585 |
29 959 |
35 956 |
43 166 |
|
Коэффициент |
1,0000 |
0,9099 |
0,8280 |
0,7534 |
0,6855 |
0,6855 |
|
DCF, руб. |
-23 380 |
7 567 |
17 043 |
22 570 |
24 648 |
29 590 |
|
Cumulative DCF, руб. |
-23 380 |
-15 813 |
1 230 |
23 800 |
48 448 |
78 038 |
|
NPV, руб. |
78 038 |
|||||
|
PI |
3,3 |
|||||
|
IRR, % |
60,3% |
Чистая текущая стоимость (NPV). Рассчитаем NPV для нашего проекта.
Проект рассматривается на горизонте планирования 5 лет.
NPV рассчитывается без учета остаточной стоимости проекта по формуле (4):
. (4)
где IC - первоначальные инвестиции;
N - количество лет инвестирования;
CF - денежные потоки.
r – ставка дисконтирования.
k – период инвестирования.
Тогда величина NPV по проекту за 5 лет составит 78038 тыс. руб., что больше 0, следовательно, по этому критерию проект можно считать экономически эффективным.
Внутренняя норма доходности (IRR). Расчет проводился без учета остаточной стоимости проекта по формуле (5):
, (5)
где r1 — значение табулированного коэффициента дисконтирования, при котором f(r1)>0 (f(r1)<0);
r2 — значение табулированного коэффициента дисконтирования, при котором f(r2)<О (f(r2)>0).
В качестве критерия оценки инвестиций внутренняя норма доходности IRR должна быть выше, чем уровень желательной рентабельности вложений.
Внутренняя норма доходности данного проекта составляет приблизительно 60,3%, что больше 9,90 % - говорит об эффективности проекта и целесообразности вкладывания инвестиций в проект по переводу магазина на самообслуживание.
Индекс рентабельности (PI) рассчитывается по формуле (6):
. (6)
Индекс доходности PI составил 3,3, что больше 1, следовательно, экономически целесообразном вкладывать инвестиции в проект.
Период возврата инвестиций РР – это количество лет, в течении которых чистый доход от продаж возмещает дисконтированные инвестиции, т.е. это первый период, в котором значение дисконтированного чистого денежного потока, рассчитанного с нарастающим итогом, становится не отрицательным.
При заданной ставке дисконта 9,9% планируемый период окупаемости наступает через 1,2 года в реализации проекта.
Проанализировав показатели экономической эффективности инвестиционного проекта, можно сделать вывод о том, что проект является прибыльным.
В результате оценки эффективности данного инвестиционного проекта было принято решение об его целесообразности, о чем свидетельствуют рассчитанные показатели экономической эффективности проекта. Проект может быть рекомендован к исполнению.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
При разработке финансовой стратегии особое внимание уде ляется полноте выявления денежных доходов, мобилизации вну тренних ресурсов, максимальному снижению себестоимости продукции, правильному распределению и использованию при были, определению потребности в оборотных средствах, рацио нальному использованию капитала предприятия. Финансовая стратегия разрабатывается с учетом риска неплатежей, скачков инфляции и других форс-мажорных (непредвиденных) обстоя тельств. Она должна соответствовать производственным задачам и при необходимости корректироваться и изменяться. Контроль за реализацией финансовой стратегии обеспечивает проверку по ступлений доходов, экономное и рациональное их использова ние, так как хорошо налаженный финансовый контроль помога ет выявлять внутренние резервы, повышать рентабельность хо зяйства, увеличивая денежные накопления.
Важной частью финансовой стратегии является разработка внутренних нормативов, успешно используемых в практике зару бежных компаний, с помощью этих нормативов определяются, например, направления распределения прибыли.
Таким образом, успех финансовой стратегии предприятия га рантируется при взаимоуравновешивании теории и практики финансовой стратегии; при соответствии финансовых стратеги ческих целей реальным экономическим и финансовым возмож ностям через жесткую централизацию финансового стратегичес кого руководства и гибкость его методов по мере изменения фи нансово-экономической ситуации.
Предложения к формированию финансовой стратегии пред приятия разрабатываются на основе выводов финансового ана лиза предприятия по объектам и составляющим генеральной фи нансовой стратегии в нескольких вариантах (не менее трех) с обязательной количественной оценкой предложений и оценкой их влияния на структуру баланса предприятия (построение про гнозного баланса и отчета о прибылях и убытках).
В зависимости от внешних условий реализации того или ино го варианта генеральной финансовой стратегии ежеквартально разрабатывается оперативная финансовая стратегия с учетом фи нансовых показателей, достигнутых в предшествующем квартале. При необходимости может быть разработана стратегия достиже ния частных целей, как на год, так и на квартал.
Мировой опыт показывает, что в качестве универсального инструмента внутрифирменного планирования целесообразно использовать бизнес-план.
Роль бизнес-плана во внутрифирменном планировании:
- используется для разработки концепции и финансовой стратегии деятельности компании;
- предоставляет менеджерам возможность оценить фактические результаты деятельности компании за определенный период, выявить и проанализировать отклонения от плана, определить перспективные направления ее развития;
- является главным документом для потенциальных инвесторов и кредиторов, средством привлечения или изыскания дополнительных финансовых ресурсов.
Данная выпускная квалификационная работа имела целью разработать мероприятия по планированию развития бизнеса компании ООО «Ямар» путем создания торгово-выставочного центра «Ямаха Центр».
В результате разработан бизнес-план. Составлен маркетинговый план, производственный план, организационный план, финансовый план и проведен расчет экономической эффективности предложенных мероприятий, который позволил сделать выводы, что уже к концу второго квартала 2014 года компания начинает получать чистую прибыль и выплачивать налоги, что свидетельствует о том, что проект является эффективным.
Период окупаемости открытия Центра составил 1 год, при этом дисконтированный срок окупаемости при ставке дисконтирования 9,9% годовых составляет 1,2 года.
Положительная величина NPV в размере 78038 тыс. руб. подтверждает целесообразность вложения средств в открытие торгово-выставочного центра «Ямаха Центр».
Внутренняя норма рентабельности (IRR), равная 60,3%, превышает ставку дисконтирования и говорит о целесообразности данного направления развития компании ООО «Ямар».
Индекс рентабельности инвестиций (PI) составил 3,3, что говорит о преобладании дисконтированного денежным притока над дисконтированным денежным оттоком.
Все предложенные в главе третьей рекомендации и предложения по развитию бизнеса ООО «Ямар» путем финансового планирования на предприятии и его экономическая оценка имеют практическое значение для предприятия.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАНЫХ ИСТОЧНИКОВ
PAGE \* MERGEFORMAT 82