Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Представьте себе такой сценарий. Что произойдет, если вашу организацию
возглавит руководитель, который считается непревзойденным P, A и E?
Он — знающий, целеустремленный, расторопный и деловой производитель,
и в то же время прекрасный администратор, умеющий обходить подводные
камни, у которого все систематизировано и организовано, сделано правиль-
но и вовремя. Организация работает результативно и эффективно. Кроме
того, он — блестящий предприниматель, который постоянно совершенству-
ет организацию и корректирует ее курс, обеспечивая движение вперед и
адаптацию к меняющимся условиям.
Что произойдет с организацией, когда такой руководитель умрет?
Она умрет вместе с ним.
Почему? Потому что функции P, A и E необходимы, но недостаточны,
если организация намерена остаться результативной и эффективной в долго-
срочной перспективе.
Организацией надо управлять так, чтобы она сохраняла жизнеспособность
тысячи лет. Возьмем, к примеру, католическую церковь. Она существует уже
две тысячи лет и без труда протянет еще столько же. Почему? Потому что она
сформировала систему ценностей, с которой солидаризируется каждый, кто
принадлежит к данной организации. Это религиозная структура, — и, как
любая организация, она нуждается в I. Интегратор формирует культуру
организации, а культура сплачивает людей. (В начале XXI века эта консоли-
дация оказалась под угрозой, поскольку доверие и уважение к церкви по-
шатнулось из-за сексуальных преступлений представителей духовенства.)
Каков самый ценный и важный актив любой компании? Это не деньги.
Заработать деньги при наличии рынка — не проблема. Но это и не рынок.
Если у вас есть технология, вы не останетесь без рынка. Но это и не технология, поскольку, имея деньги, можно купить технологию.
Так что же это? Это руководство, которое изыскивает деньги и технологию, находит рынок и умеет определить оптимальное сочетание первого,
второго и третьего. Для этого нужны время и силы. Если атмосфера в организации пронизана взаимным недоверием и неуважением, большая часть
сил тратится на внутренние распри, а не на поиск оптимального соотношения денег, технологии и рынка. Поэтому ценнейший актив компании — это
культура взаимного доверия и уважения. Самые расторопные сотрудники
будут работать неэффективно, если культура оставляет желать лучшего.
Чем бы ни занималась ваша компания и как бы вы ни охраняли свою
интеллектуальную собственность, любые достижения можно скопировать.
Куда труднее воспроизвести внутреннюю суть организации. Делать то же
самое, что делает Starbucks, несложно, но попробуйте воспроизвести куль-
туру этой компании, и вы поймете, что это невозможно. А именно культу-
ра — источник ее конкурентных преимуществ. Культуру чрезвычайно
трудно сформировать и очень легко разрушить. Развивающиеся компании,
будьте осмотрительны! Не обгоняйте сами себя! Слишком быстрый рост
чреват утратой культуры, на которой зиждется ваша репутация.
Как видите, роль интеграции чрезвычайно важна. Именно I-функция
позволяет организации сформировать самый важный актив.
С точки зрения интегратора, мы работаем не как группа индивидов,
а как команда. Если I-функция выполняется как следует, команда способна
решить любую задачу, которая необходима для достижения цели. Важно,
чтобы менеджмент был восприимчив к стремлениям и нуждам людей, уде-
лял им должное внимание и умел сплотить коллектив [2]. Поэтому хорошей
управленческой команде не обойтись без носителя I-стиля — того, кто по-
могает прийти к согласию и заручиться коллективной поддержкой идей и
их внедрения.
Интегратор стремится обеспечить бесперебойное функционирование
системы, налаживая отношения между людьми. Он умеет слушать и по-
могает людям внести свой вклад в общие идеи.
Интеграция превращает индивидуальное предпринимательство в груп-
повое. Она помогает принять решение, которое пользуется поддержкой тех,
кто его внедряет, и тех, для кого значимы его последствия.
Чтобы иметь друга, надо уметь дружить.
Ральф Уолдо Эмерсон
Интеграция формирует атмосферу, систему нравственных и поведенче-
ских норм, которые благоприятствуют совместной работе, тем самым обес-
печивая взаимозаменяемость людей. Интегрировать — значит добиться,
чтобы организация воспринимала себя не механистически, а сознавала свою
органическую целостность.
Механистическое сознание означает, что каждый печется лишь о соб-
ственных интересах — вы о своих, а я о своих. Взгляните на стул. Если
одна из ножек сломается, обеспокоит ли это остальные ножки? Перегруп-
пируются ли они в треножник, чтобы сохранить функциональность стула?
Нет, поскольку между частями стула нет внутренней взаимосвязи. Их взаи-
мосвязь носит механистический характер.
А теперь взгляните на собственную руку. Если вы сломаете палец, это
почувствует все тело. Это эмпатия. Более того, если один палец сломан,
четыре здоровых пальца на той же руке будут пытаться компенсировать
потерю. Это — сознание органического единства. Это взаимозависимость и
сотрудничество, это синергизм вместо индивидуализма, независимости,
а нередко и противостояния.
Вы выступаете в роли интегратора, когда ваши дети ссорятся. Вы не
всегда разбираетесь, кто прав, кто виноват. Вы требуете, чтобы они уладили
дело сами. Вы говорите: «Послушайте, вы — одна семья; вы должны по-
могать друг другу. Я буду рядом не вечно». Семья это не просто группа
людей, а рука — не просто пять пальцев. В обоих случаях есть взаимная
зависимость. Интеграция предполагает, что вы стараетесь отойти в сторону,
чтобы группа продолжала функционировать, если с одним из ее членов
что-то случится.
Представьте себе спортивную команду. Составьте ее из звезд, которые
пришли из разных команд и никогда не играли и не тренировались вместе,
и предложите им сразиться с командой чуть выше среднего уровня, но дав-
но и хорошо сыгранной. Кто победит в первой игре? Скорее всего, команда
среднего класса. Почему? Потому что в команде звезд еще не сформирова-
лось чувство локтя; ее члены пока не могут предвидеть действия своих то-
варищей: «Если он сделает это, я прикрою его, сделав то». Такое чувство
товарищества и взаимной поддержки при достижении единой цели мы и
понимаем под работой в команде.
Конечная цель нашего существования — взаимодействие. Все в этом
мире существует для того, чтобы приносить пользу чему-то другому путем
функционального взаимодействия. Если объект полезен лишь сам для себя,
это рак, который состоит на службе у смерти.
Ручка, которой я пишу, бесполезна, если не будет оставлять следы на
бумаге. В дыхании нет смысла, если оно не будет насыщать мой организм
кислородом. Ничто не может быть функциональным само по себе. Критерий
функциональности любого объекта — способность служить пользователю.
Конечная цель существования любой системы — это интеграция, I-функция.
Менеджер, способный выполнять эту функцию, обладает потенциалом,
который позволяет стать не просто хорошим управленцем, но лидером.
Собраться вместе — это начало. Остаться
вместе — это прогресс. Работать вместе —
это успех.
Генри Форд I
Если менеджер не занимается интеграцией и не поощряет групповое
предпринимательство, тогда в его отсутствие, в экстремальной ситуации,
группа окажется неспособной проявить инициативу, не сможет начать
действовать или определить цели. Поэтому интеграция — необходимая
составляющая эффективного менеджмента. Компанию, которая делает
ставку на отдельную личность, рассчитывая, что она обеспечит постоянный
успех ее деятельности, неизбежно ожидает кризис, если такой человек уво-
лится или умрет. Даже организации, которой управляет PAE-, грозят не-
приятности, если такой менеджер уволится, прежде чем команда проник-
нется чувством корпоративной солидарности, определяющим эффективный
образ действий.
Поскольку организация обычно живет дольше, чем отдельный человек,
чтобы обеспечить преемственность в долгосрочном аспекте нужно создать
команду людей, в которой царят взаимное доверие, уважение и понимание.
Члены такой команды дополняют друг друга. Добиться этого позволяет
интеграция.
Если в компании не реализуется I-функция, никто не занимается фор-
мированием культуры взаимной зависимости. Вместо этого каждый забо-
тится о себе, часто в ущерб компании. Держатели акций пытаются ее «доить».
Менеджмент хочет получать максимальное вознаграждение. Рабочие требу-
ют повысить зарплату и гарантировать занятость. В этой ситуации можно
прийти к консенсусу и удовлетворить интересы каждой из сторон, но в таком
случае компания разорится.
Столкнувшись с подобной ситуацией в компании, которую я консуль-
тирую, я пытаюсь сделать проблему более наглядной. Для этого я придвигаю
к столу пустое кресло. Прикрепив к его спинке листок с названием компании,
я спрашиваю: «Если бы в этом кресле сидел человек, что бы он сказал? Чего
хочет эта компания?» Давая присутствующим возможность поучаствовать
в подобном спектакле, я слышу голоса тех, кто до сих пор молчал. Пред-
лагая это упражнение, я играю роль интегратора.__