Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Міністерство освіти і науки, молоді та спорту України
Національний університет водного господарства та природокористування
Навчально-науковий інститут економіки, менеджменту і права
Кафедра фінансів і економіки природокористування
РОЗРАХУНКОВО-АНАЛІТИЧНА РОБОТА
з дисципліни «Стратегічне управління підприємством»
Тема теоретичної частини:
«Синергетичний підхід в системі стратегічного менеджменту»
Виконав:
студент ННІЕМП
спеціальності „Фінанси і кредит”
групи Ф-51м
Степанюк Олександр
№ в списку групи 12
Перевірила:
ас. Свердлюк І. В.
Рівне-2013 р.
ЗМІСТ
|
[1]
[2]
[3] [4] Задача 1
[5]
[6]
[7]
[8] Синергетичний підхід розглядає процес еволюції будь-якої системи, що самоорганізується, як чергування адаптаційних і біфуркаційних механізмів, тому при побудові моніторингової підсистеми доцільно виділення двох блоків. Завдання першого мають бути пов’язані із підтримкою гомеостазу ВЕС і забезпеченням її максимальної ефективності в рамках існуючого цільового аттрактору, тож його основні інструменти спрямовуються на діагностику відхилень, оцінку дисипативних складових, визначення їх причин і розробку заходів щодо нейтралізації збурюючих чинників і загроз. Але не менш важливим є і формування другого блоку, спрямованого на моніторинг зовнішнього простору з метою передбачення альтернативних сценаріїв розвитку, аналізу втрат (упущених вигод) ВЕС, пов’язаних із перебуванням на теперішньому аттракторі, прогнозування й підвищення керованості біфуркаційних станів, оцінку накопиченого трансформаційного потенціалу ВЕС і виявлення передумов для виникнення більш високого рівня її організації та ефективності. |
Синергетику започаткували дослідження І.Пригожина, який очолював так звану Брюссельську школу на рубежі 60-70-х років ХХ ст. Його теоретичні здобутки впродовж останньої чверті століття, що минуло, набули всесвітнього визнання і започаткували нові наукові підходи у багатьох сферах пізнання .
Термін «синергетика» походить від грецького слова, яке означає «діючий разом». Синергія (від грец. Synergos – (syn) разом; (ergos) діючий, дія) – це сумуючий ефект, який полягає у тому, що при взаємодії двох або більше факторів їх дія суттєво переважає ефект кожного окремого компонента у вигляді простої їх суми. Мова йдеться про явище посилення дії одного каталізатора додаванням іншого.
Синергетика, власне, це вчення про взаємодію. Термін запропонував у 1969 р. керівник інституту Штутгартського університету Герман Хакен для позначення наукового напряму, який на той час ще не існував. Нове русло досліджень потрібне було для вивчення систем з багатьох складових, аби пояснити, як через взаємодію різних елементів утворюються структури на макроекономічному рівні .
В економістів, котрі цікавилися синергетикою, постійно виникало запитання: чи завжди однакові закономірності лежать в основі створення всіх макроекономічних систем незалежно від природи окремих їхніх складових частин? Як показали дослідження останніх десятиліть, такі закономірності справді можливі.
Наприклад:
- користі від клавіатури, системного блока, та дисплею майже немає, поки їх не з'єднати разом;
- кожен з факторів якості життя, як і самого процесу життя, має долю в сумарному процесі, а саме життя не може бути явищем розрізнених процесів і явищ, і проявляє саме синергізм замість взаємодії потоків явищ і процесів на системному рівні – в процесі системогенезу;
- з'єднання двох і більше шматків радіоактивного матеріалу при перевищені критичної маси в сумі дають виділення енергії, яке перевищує випромінювання енергї простого сумування окремих шматків;
- прибуток після злиття двох компаній переважає суму прибутків цих компаній до об'єднання;
- ціле більше простої суми своїх частин (Арістотель).
Як зазначає І. Ансофф, одним з основних способів кваліфікації синергізму є розподіл його за критерієм складових прибутку.
Стрімкі технологічні інновації, особливо в області комп’ютерної техніки та комунікацій, зробили бізнес-середовище мінливим і не передбачуваним. Стикаючись з новою дійсністю, лідери і менеджери виявляють, що їх засадничі теорії і прославлені бізнес-моделі стають неефективними. Традиційні ієрархічні моделі і моделі „годинникового механізму”, що дозволяли передбачати і контролювати, вимагають заміни на органічніші моделі і нелінійне мислення.
Синергетика (теорія складних систем) – науковий напрям, що вивчає закони самоорганізації систем різної природи. Самоорганізацією називатимемо системне явище мимовільного виникнення й автономної підтримки складних структур, порядків і узгодженої поведінки. Новий підхід до управління організаціями орієнтований на розпізнавання, запуск і підтримку самоорганізуючих тенденцій.
На сьогоднішній день фахівцями в області складних систем розробляється нова парадигма лідерства. Теорія складних систем увійшла до лексикону бізнес-організацій та менеджменту в 1990-х роках. Ідеї теорії складних систем знадобилися для того, щоб зрозуміти, як фірми й організації адаптуються до довкілля. Першими, хто звернувся до теорії складних систем були Герберт Сімон , Карл Веік , Бернс і Сталкер , Чарльз Перро , Джеймс Марч . На сьогодні теорія складних систем інтенсивно розвивається в рамках таких напрямів, як стратегічний менеджмент і теорія організацій, інколи під назвами „Складна стратегія” (complexity strategy) і „складна адаптаційна організація” (complex adaptive organization). Найбільш відомими центрами з вивчення синергетичного менеджменту є Інститут Санта-Фе, Центр з вивчення складних систем (Університет Мічігану), Гарвардська бізнес школа, Лондонська школа економіки, Інститут нової Англії. Засадничі ідеї нової управлінської парадигми розвинені в роботах П. Андерсона , Р. Аксельрода , Яніра Бар-Яма .
Основними цілями даної статті є:
- викласти суть синергетичного підходу до управління організаціями;
- розглянути необхідні умови розвитку організації як складної системи;
- проаналізувати деякі стратегії управління з погляду синергетики.
В основі нової управлінської парадигми лежать такі постулати:
- Організація – складна система, багато в чому схожа на живі організми.
- Організація – складна система, тому передбачити результат її змін, взагалі кажучи, неможливо.
- Краще, коли ініціатива змін виходить зсередини організації.
- Організація змін полягає не в їх плануванні, а в тому, аби сприяти самоорганізації системи.
- Мета консультанта не змінювати організацію, а допомогти їй бути більш підготовленою до змін.
Консультаційні фірми, що будують свою діяльність в рамках нової синергетичної парадигми управління, не ставлять перед собою завдання перекреслити досягнення традиційного менеджменту. Їх завдання – розширити поле зору, дати можливість побачити нові альтернативи, які були заховані за стінами класичного підходу. Звідси й інша, відмінна від традиційної, роль консультанта, який не вселяє впевненість („Вірте мені. Я – досвідчений консультант. Мої рекомендації призведуть до очікуваних результатів”), а готує до самостійної роботи зі складними системами, не приховуючи, що результат змін передбачити неможливо. Це не набір методик на кшталт управління тотальною якістю (TQM), реінженеринга (re-engineering) або системи збалансованих показників (Balanced Score Сard). Завдання формулюється інакше: не „що потрібно зробити”, а „якими потрібно стати”. Йдеться про внутрішній механізм роботи компанії, який не можна створити, виправити або перейняти відразу, але який потрібно виростити, як живу систему.
В основі підходу лежить розуміння, що живі системи не можна комплектувати, збирати як цеглинки, їх потрібно вирощувати. Все починається з малого. Маленький організм зростає, формуючи себе і те, яким він стане, залежить від взаємодій, які закладаються усередині системи в період зростання. Не лише важко, а й неможливо знати заздалегідь, як повинні взаємодіяти між собою міріади компонентів складної системи, аби функціонувати узгоджено. Ключ до створення організації полягає в усвідомленні того, що це не може бути строго контрольований окремий акт творіння, а, швидше, еволюція, дорога до бажаного результату.
2. Етапи синергетичного підходу
Вивчення поведінки складних систем остаточно розвіяло уявлення про те, що існує єдиний гарантований шлях до успіху. Новий погляд на організацію, як складну систему, дозволив звернути увагу на ряд умов, які є визначальними.
1. Парадигма.
Парадигма (культура організації) – це набір понять, цінностей, методів управління, стилю ведення справ, поведінки тощо, які панують в компанії. Ця сукупність ідей і переконань діє як фільтр. Звідки виникає парадигма? Вона не може бути нав’язана топ-менеджерами або винайдена консультантом. Парадигма – це результат щоденних численних взаємодій людей усередині компанії. Якщо потрібно змінити компанію, то потрібно, щоб парадигма змінилася на „клітинному рівні”, тобто йдеться не про декларацію нової парадигми, а про зміну щоденних, повсякденних цінностей і сенсів у співробітників фірми.
2. Люди в організації.
Важливо розуміти, що люди – агенти складної системи. Як агенти вони взаємодіють між собою, впливають один на одного і представляють систему як ціле. Вони здатні на таку високу міру креативності та інновацій, яка навіть не може бути передбачена. Турбота про людей – хороший бізнес.
3. Ми всі зв’язані один з одним.
Найбільш важливий момент теорії складних систем – зв’язки, або взаємодія між людьми. Зовнішні та внутрішні зв’язки – аналог центральної нервової системи у живих організмів. Природа складних систем будується на ланцюжках зворотного зв’язку, за допомогою яких система координує свою діяльність та адаптується до змін зовнішнього середовища. Відчуженість співробітників, відірваність підрозділів компанії один від одного, коли співробітники ніби острови, розбиті на відділи, позбавляє компанію найважливішого інструменту організації й адаптації.
4. Важливість команди.
Взаємодія агентів в малих групах сприяє максимально творчій адаптації, яка отримала назву „ефект синергії”. Суть цього ефекту полягає в посиленні результатів, яких можуть досягти співробітники, працюючи окремо. Люди – головне джерело синергії організації.
5. Різноманітність сприяє креативності.
Повертаючись до теорії, відзначимо, що мірою складності системи виступає різноманітність її станів. В основі моделі життєздатності лежить закон необхідної різноманітності, який вимагає, щоб набір управлінських реакцій був не менш багатим, ніж набір можливих станів. Чим більша різноманітність, тим більше всіляких варіантів рішень. Причому різноманітність зачіпає всі характеристики співробітників: стать, вік, психологічні особливості, переконання, світогляд і так далі. Команди, яким бракує різноманітності, схильні до вироблення однотипних рішень.
6. Нова роль лідера.
Жоден елемент системи не володіє достатньою складністю, щоб охопити всю систему. Звідси слідує неможливість повного контролю системи. „Те, що повністю контрольоване, ніколи не буває реальним. Те, що реально, ніколи не буває сповна контрольованим” (І. Пригожин, І. Стенгерс). Звідси нова роль лідера:
Ø Відповідати за створення та підтримку умов, що сприяють швидким та інноваційним адаптаціям до змін, а не посиленню контролю над людьми.
Ø Виховувати систему як єдине ціле, заохочувати навчання і розвиток, а не говорити, кому і що робити.
Ø Бачити та підтримувати розвиток тенденцій, здатних до самопідтримки, культивувати позитивні й ослабляти негативні тенденції.
Ø Відкривати канали самоорганізації, прибирати бар’єри на її шляху.
Синергетичний менеджмент схожий на садівництво. Менеджер не може точно знати, яким виросте дерево, але може забезпечити умови для бажаного генезису. Створення відповідної атмосфери, системи правил, евристик - мистецтво менеджера.
7. Невеликий набір простих правил.
Складна поведінка, як не дивно, може бути результатом невеликої кількості простих правил, що має наслідком стримування креативності та навіть її відторгнення.
Правила, які добре працюють в складних організаціях:
ü Поширювати інформацію.
ü Довіряти один одному.
ü Задовольняти вимоги клієнтів.
ü Завжди шукати кращий спосіб зробити справу.
8. Експерименти.
У швидкоплинному оточенні з великою мірою невизначеності багато малих експериментів ефективніші, ніж прискіпливе планування. Хорошим є метод спроб і помилок: спробуй нову ідею і поглянь, як вона працює. Залежно від результатів продовжуй працювати з нею або спробуй нову ідею. Творчий та інноваційний пошук є успішнішим в організаціях, які розглядають помилки і невдачі як природну частину процесу навчання.
9. Конкуренція-кооперація усередині організації.
Розвиток відбувається не стільки за рахунок придушення конкурента, скільки за рахунок взаємовигідного використання спільного з ним потенціалу. Проте не варто цуратися всіляких змагань між індивідуумами та командами. Система нагород повинна знайти баланс між конкуренцією та кооперацією.
10. На межі з хаосом.
Стан системи „на межі з хаосом” – ключова концепція робіт з теорії самоорганізації. Це стан, коли система найбільш готова і здатна до змін. Стабільні (стійкі) і хаотичні системи погано піддаються змінам. Як зазначав А. Екзюпері: „Життя створює порядок. Порядок же безсилий створити життя”.
„На межі з хаосом” – це найбільш продуктивний стан. Зміни протікають легко і спонтанно, маленькі стимули можуть викликати великі зміни. Це властивість всієї системи, а не окремих її частин. Тут діє закон сили: „Майже завжди малі стимули викликають малий ефект. Рідко – малі стимули - середній ефект. І лише інколи – малі стимули дають величезний ефект”.
Чи знаходиться організація на межі з хаосом? Точну відповідь на питання дати неможливо (тут може підказувати інтуїція). Проте є ключові змінні, які вказують на наближення системи до цього стану.
|
Змінні |
Стійкість |
Край хаосу |
Нестійкість (хаос) |
|
Потік інформації |
Низький |
Оптимальний |
Високий |
|
Міра різноманітності |
Низька |
Оптимальна |
Висока |
|
Рівень взаємодії |
Низький |
Оптимальний |
Високий |
|
Рівень занепокоєння |
Низький |
Оптимальний |
Високий |
|
Сила влади менеджера |
Висока |
Оптимальна |
Низька |
11. Самоорганізація.
Якщо неможливо врахувати всі стани навіть невеликої фірми, то виникає питання, як управляти складністю? Відповідь: за допомогою самоорганізації.
Проте варто врахувати, що самоорганізація виникає мимоволі, не може бути направлена, але на неї можна впливати. Затвердження бачення (місії) організації – хороший початок процесу самоорганізації. Бачення може бути придумане і топ-менеджментом, але чим більше людей залучено до його створення, тим краще для самоорганізації.
12. Емерджентність в організаціях.
Емерджентність – це можливість „дива”, яке інколи проявляється в житті складних систем. Вона виявляється в появі нових структур, властивостей, якостей або моделей поведінки на макрорівні, що виникають з взаємодії на мікрорівні. Причому ці нові властивості не можуть бути виведені з властивостей частин системи.
Суперечки про природу і причини емерджентності складних систем продовжуються останні років п’ятнадцять. Її загальновизнаного визначення на сьогодні в науці немає. Тому є сенс поговорити про особливості процесу емерджентності та тих умов, які сприяють її появі.
Особливості процесу емерджентності:
ü його неможливо проконтролювати;
ü його неможливо передбачити;
ü ним неможливо управляти.
Виокремлюють такі умови, за яких поява емерджентності найвірогідніша:
Ø Зв’язність (вирішальна умова).
Основна аксіома полягає у тому, що зміни в організаціях – це, перш за все, зміна стосунків між членами організації (агентами системи). Закоснілість робить систему нездатною до змін. Зв’язок з іншими організаціями і командами повинен утворювати бізнес-екосистему.
Ø Різноманітність.
Чим більша різноманітність в організаціях, тим ширший простір можливостей. Різноманітність в усіх видах – культура, інтелект, емоційність. Сама по собі різноманітність не призводить до емерджентності. Дуже велика різноманітність може призвести до анархії та хаосу. Але разом з іншими умовами вона виступає як найважливіша умова емерджентності.
Ø Відкритість.
Відкритість – фундаментальна властивість складних систем. Для свого розвитку система повинна безперервно обмінюватися речовиною, енергією й інформацією з довкіллям. Цьому сприяє, зокрема, децентралізація влади і потоків інформації. Велику частина інформації, яка раніше була доступна лише менеджеру, варто зробити доступною всім (багатьом), що дозволить співробітникам швидко реагувати на зміни і позбавить менеджера від необхідності самому переробляти безперервний потік інформації.
Ø Відсутність тривожності.
Емерджентність може бути пригнічена, якщо люди в організації відчувають занепокоєння (тривогу) відносно змін в своїй організації.
Ø Хороші кордони.
Кордони встановлюються вищим керівництвом невеликим набором простих правил. Усередині кордону люди повинні мати достатньо свободи для своїх дій. У процесі розвитку кордони постійно змінюються. Кордони мають бути проникними. Все, що не заборонено – дозволено.
Ø Залученість.
Людям краще, коли вони залучені в процес розвитку компанії. Втілювати в життя свої рішення набагато легше, ніж чужі, нав’язані менеджером (навіть дуже правильні та мудрі). Справа не в тому, у що вірити, а в тому, наскільки глибоко вірити.
Ø Терпіння.
Диво потрібно готувати і вміти чекати на його прихід, не провокуючи передчасні події і не кидаючи справу, не дочекавшись швидкого успіху. Не завжди удається швидко відповісти на запитання, інколи варто почекати, коли відповідь знайдеться сама.
У висловах генерального директора відомій компанії 3М МакНайта добре просліджується розуміння значущості перелічених ідей:
- „Будь-яка оригінальна ідея, наскільки б абсурдною вона не здавалася, заслуговує на увагу”;
- „Заохочуйте, а не чіпляйтеся. Дайте людям повозитися з їх ідеями”;
- „Найміть правильних людей і дайте їм спокій”;
- „Оточивши людей кордонами, ви отримаєте стадо овечок. Людям потрібно більше місця”;
- „Заохочуйте експерименти”;
- „Давайте спробуємо і швидше”.
Дослідження причин довгострокового успіху кращих світових компаній в книзі Дж. Коллінза і Дж. Порраса „Побудовані навіки” з’явилося хорошим практичним підтвердженням ідей теорії самоорганізації [9]. У кожної з 18 видатних корпорацій, серед яких 3М, Wal Mart, Walt Disney, Boeing, Hewlett-Parkard, Sony зовні абсолютно різні дороги до успіху. Але глибинні механізми діяльності компаній одночасно і нетрадиційні, і вражаюче схожі. Серед них:
ü Починати не з хорошої стартової ідеї, а з бажання побудувати компанію.
ü Бути готовим відкинути або розвинути будь-яку ідею, але не покинути компанію.
ü Основну увагу слід зосередити на роздумах про організаційний дизайн. Товари і послуги – наслідок.
ü Розвиватися не по ретельно продуманому стратегічному плану, а методом спроб і помилок. Образно кажучи, діяти не за принципом: „Ми збираємося зійти на ту гору”, а за принципом „Здійснюючи безліч різних спроб, ми в будь-якому разі натрапимо на щось пристойне”.
ü Рухатися невеликими кроками, уловлюючи і використовуючи можливості, що несподівано відкриваються.
ü Головний орієнтир руху – ідеологія, що відображає те, ради чого і чому існує організація.
ü Головне питання не те, чого організація хоче досягти, а якою хоче стати.
Звичайно, мудрість до кожної з цих компаній прийшла не відразу. Це довгий процес пошуку своєї дороги розвитку. Але висновок полягає в тому, що це один і той же механізм еволюції складних систем і, будучи правильно сприйнятим і свідомо застосованим, еволюційний процес може стати потужним інструментом стимулювання прогресу.
Зростання складності навколишнього світу вимагає ускладнення і системи управління, що стає неможливим в рамках колишньої ньютонівської парадигми. Чи важко змінити парадигму? Звичайно, важко. Синергетичний менеджмент це, перш за все, переворот у свідомості менеджера, інший погляд на людей, на організацію, на світ. Не зробивши цей переворот, не відчувши силу такої позиції – важко застосувати її ідеї правильно. Може статися, що самоорганізацію упроваджуватимуть старими методами (наприклад, з-під палиці!) Крім того, нові ідеї, які легко даються, легко і втрачаються. Нові ідеї, якими б цінними вони не були, вимагають глибокого розуміння. Йдеться про те, що скористатися новими ідеями можна лише тоді, коли вони будуть вбудовані в систему знань людини. Мозаїчність і фрагментарність знань робить фахівця недієздатним у вирішенні реальних проблем. Відсутність структури, системи знань позбавляє людину найважливішої здатності – будувати логічні ланцюжки, що пов’язують спостережувані явища в мережу причинно-наслідкових зв’язків. Тому занурення в синергетику, вивчення її висновків і результатів повинне відбуватися до тих пір, поки не виникне система знань, що дозволяє орієнтуватися в життєвому просторі.
3. Синергетичний менеджмент як зміст підприємництва
Синергічний ефект у сфері управління виникає тоді, коли для виконання якогось завдання вдається зібрати однодумців, котрі доповнюють один одного і разом досягають високих результатів.
Для досягнення позитивних синергічних ефектів у виробництві необхідна гармонійна система цілей. Але, не меншу роль відіграють стратегії і структура виробничого потенціалу. Концепцію підприємства та її елементи треба відразу перевірити на всі можливі дисгармонії. Наприклад, може виявитися, що бажана диверсифікація призведе до різноманітних, у чомусь суперечливих вимог щодо виробничого потенціалу або стратегії опрацювання ринку, і це стане причиною нераціонального використання потужностей і поставить під загрозу виконання роботи взагалі. Проте, попри все слід шукати позитивні синергічні ефекти, які можливі і за відносно незначних змін.
Перевірка всієї концепції має враховувати, окрім синергії, ступінь надійності підприємства та його гнучкість. Під надійністю розуміють зусилля щодо виявлення і подолання ризику, тобто страхування справи. Гнучкість означає можливість підприємства пристосуватися до змін так, щоб не втратити можливих шансів на успіх і уникнути небезпек (за умови, що вже чітко сформульовані цілі і визначений спосіб поведінки). Отже, ці елементи концепції слід розглядати разом.
Менеджмент синергії сміливо можна назвати змістом підприємництва. На великих підприємствах синергія виникає спочатку між вузькими сферами діяльності в межах одного підрозділу, потім поширюється на кілька підрозділів. Як правило, синергічний менеджмент охоплює два ієрархічні рівні – підприємство та його відділ. Взаємодія підрозділів створює вищий діловий рівень. Їх завдання полягає у розвитку синергій між сферами діяльності. При цьому важливі всі види синергії: технологічна, що орієнтована на зниження витрат, і ділова, яка виникає на основі спільних інтересів покупців. Їх координація сприяє додатковому успіху за рахунок певних форм збуту і аж до поліпшення службової діяльності чи цілої системи.
Якщо підрозділи певного підприємства не кооперуються один з одним задля виконання поточних завдань, то в кожному з них визначальним стає прагнення до успіху саме своєї підструктури. Як наслідок – дуже швидко виникає ментальна капсуляція (відокремлення) від інших організаційних груп підприємства, формується певна «егоїстична зона». З позиції гнучкості, такий розвиток часто вважають прийнятним. Однак, на практиці, він спричинює певне напруження і стає на заваді спробам досягти синергічного ефекту в інтересах усього підприємства або використати досвід і компетенцію однієї автономної одиниці для інших.
За вихідними даними наведеними в табл. 1.1 необхідно обґрунтувати та розрахувати рівень привабливості окремих груп факторів зовнішнього середовища та розрахувати оцінку, що характеризує привабливість зовнішнього середовища для здійснення інвестицій в кожну із запропонованих галузей; заповнити матрицю можливостей та матрицю загроз; зробити висновок про найбільш привабливу галузь для здійснення інвестицій.
Таблиця 1.1
Вихідні дані до задачі
|
Показники |
Варіант 12 |
|
|
Інфляція, % |
Промисловість |
12 |
|
Сільське господарство |
10 |
|
|
Будівництво |
8 |
|
|
Зростання (+), зменшення (-) податкового навантаження, % |
Промисловість |
10 |
|
Сільське господарство |
5 |
|
|
Будівництво |
5 |
|
|
Рівень безробіття, % |
Промисловість |
7 |
|
Сільське господарство |
9 |
|
|
Будівництво |
8 |
|
|
Дефіцит державного бюджету, % |
0 |
|
|
Ставки банківських процентів, % |
18 |
|
|
Термін роботи уряду, місяців |
25 |
|
|
Підприємства державної форми власності, % |
Промисловість |
20 |
|
Сільське господарство |
5 |
|
|
Будівництво |
10 |
|
|
Прийнято регуляторних актів, штук |
Промисловість |
12 |
|
Сільське господарство |
10 |
|
|
Будівництво |
6 |
|
|
Виділено коштів на підтримку галузі з державного бюджету, млн. грн. |
Промисловість |
30 |
|
Сільське господарство |
70 |
|
|
Будівництво |
30 |
|
|
Питома вага наукоємних виробництв, % |
Промисловість |
20 |
|
Сільське господарство |
20 |
|
|
Будівництво |
20 |
|
|
Дефіцит висококваліфікованих працівників, тис. чол. |
Промисловість |
4 |
|
Сільське господарство |
1 |
|
|
Будівництво |
4 |
продовження таблиці 1.1
|
Збільшення (+), зменшення (-) кількості працівників, тис. чол. |
Промисловість |
-3 |
|
Сільське господарство |
1 |
|
|
Будівництво |
-1 |
|
|
Збільшення (+), зменшення (-) кількості населення, тис. чол. |
20 |
|
|
Рівень рентабельності, % |
Промисловість |
10 |
|
Сільське господарство |
10 |
|
|
Будівництво |
15 |
|
|
Середня заробітна плата, тис. грн. |
Промисловість |
2,5 |
|
Сільське господарство |
1,5 |
|
|
Будівництво |
2,5 |
|
|
Кількість конкурентів на ринку, штук |
Промисловість |
10 |
|
Сільське господарство |
10 |
|
|
Будівництво |
30 |
|
|
Частка конкурентів на ринку, % |
Промисловість |
70 |
|
Сільське господарство |
20 |
|
|
Будівництво |
50 |
|
|
Забезпеченість ринку продукцією, % |
Промисловість |
30 |
|
Сільське господарство |
20 |
|
|
Будівництво |
10 |
|
|
Індекс реалізації продукції, % до попереднього року |
Промисловість |
102 |
|
Сільське господарство |
99 |
|
|
Будівництво |
97 |
|
|
Забезпеченість ресурсами діючих підприємств, % |
Промисловість |
110 |
|
Сільське господарство |
120 |
|
|
Будівництво |
150 |
|
|
Відстань до обласного центру, км |
Промисловість |
0 |
|
Сільське господарство |
100 |
|
|
Будівництво |
20 |
За вихідними даними, розрахуємо рівень привабливості окремих груп факторів зовнішнього середовища та оцінку, що характеризує привабливість зовнішнього середовища для здійснення інвестицій в кожну із запропонованих галузей. Дані занесемо у таблицю 1.2.
Таблиця 1.2
|
Показники |
Якісна оцінка |
Кількісна оцінка |
|
|
1.Економічне середовище |
|||
|
Інфляція, % |
Промисловість |
Значна |
0,8 |
|
С/г |
Значна |
0,7 |
|
|
Будівництво |
Слабка |
0,6 |
|
|
Зростання (+), зменшення (-) податкового навантаження, % |
Промисловість |
Значне зростання |
1 |
|
С/г |
Помірне зростання |
0,8 |
|
|
Будівництво |
Помірне зростання |
0,8 |
продовження таблиці 1.2
|
Рівень безробіття, % |
Промисловість |
Помірний |
0,6 |
|
С/г |
Значний |
0,8 |
|
|
Будівництво |
Помірний |
0,7 |
|
|
Дефіцит державного бюджету, % |
Збільшення дотацій |
0,5 |
|
|
Ставки банківських процентів, % |
Високі |
1 |
|
|
Середній показник |
Промисловість |
0,78 |
|
|
С/г |
0,76 |
||
|
Будівництво |
0,72 |
||
|
2. Політичне середовище |
|||
|
Термін роботи уряду, місяців |
значний |
0,3 |
|
|
Підприємства державної форми власності, % |
Промисловість |
Високий рівень приватизації |
0,4 |
|
С/г |
Низькій рівень приватизації |
0,9 |
|
|
Будівництво |
Достатній рівень приватизації |
0,7 |
|
|
Прийнято регуляторних актів, штук |
Промисловість |
Досить регуляторна галузь |
0,7 |
|
С/г |
Досить регуляторна галузь |
0,7 |
|
|
Будівництво |
Слабкий контроль |
0,5 |
|
|
Виділено коштів на підтримку галузі з державного бюджету, млн. грн. |
Промисловість |
Достатня підтримка галузі |
0,7 |
|
С/г |
Висока підтримка галузі |
0,5 |
|
|
Будівництво |
Достатня підтримка галузі |
0,7 |
|
|
Середній показник |
Промисловість |
0,53 |
|
|
С/г |
0,6 |
||
|
Будівництво |
0,55 |
||
|
3. Технологічне середовище |
|||
|
Питома вага наукоємних виробництв, % |
Промисловість |
Середній рівень |
0,7 |
|
С/г |
Середній рівень |
0,7 |
|
|
Будівництво |
Середній рівень |
0,7 |
|
|
Дефіцит висококваліфікованих працівників, тис. чол. |
Промисловість |
Достатня потреба |
0,8 |
|
С/г |
Не висока потреба |
0,6 |
|
|
Будівництво |
Достатня потреба |
0,8 |
|
|
Середній показник |
Промисловість |
0,75 |
|
|
С/г |
0,65 |
||
|
Будівництво |
0,75 |
||
|
4. Соціально-культурне середовище |
|||
|
Збільшення (+), зменшення (-) кількості працівників, тис. чол. |
Промисловість |
Відтік працівників |
1 |
|
С/г |
Притік працівників |
0,5 |
|
|
Будівництво |
Відтік працівників |
0,8 |
|
|
Збільшення (+), зменшення (-) кількості населення, тис. чол. |
Достатнє зростання |
0,5 |
|
|
Середній показник |
Промисловість |
0,75 |
|
|
С/г |
0,5 |
||
|
Будівництво |
0,65 |
продовження таблиці 1.2
|
5. Міжнародне середовище |
|||
|
Рівень рентабельності, % |
Промисловість |
Низький |
0,8 |
|
С/г |
Низький |
0,8 |
|
|
Будівництво |
Достатній |
0,5 |
|
|
Середня заробітна плата, тис. грн. |
Промисловість |
Висока |
1 |
|
Сільське господарство |
Низька |
0,5 |
|
|
Будівництво |
Висока |
1 |
|
|
Середній показник |
Промисловість |
0,9 |
|
|
С/г |
0,65 |
||
|
Будівництво |
0,75 |
||
|
6. Конкурентне середовище |
|||
|
Кількість конкурентів на ринку, штук |
Промисловість |
На ринку декілька конкурентів |
0,5 |
|
Сільське господарство |
На ринку декілька конкурентів |
0,5 |
|
|
Будівництво |
На ринку досить багато конкурентів |
0,7 |
|
|
Частка конкурентів на ринку, % |
Промисловість |
Висока частка конкурентів на ринку |
1 |
|
Сільське господарство |
Конкуренти займають малу частину ринку |
0,5 |
|
|
Будівництво |
Конкуренти займають значну частину ринку |
0,7 |
|
|
Середній показник |
Промисловість |
0,75 |
|
|
С/г |
0,5 |
||
|
Будівництво |
0,7 |
||
|
7. Ринкове середовище |
|||
|
Забезпеченість ринку продукцією, % |
Промисловість |
Часткова забезпеченість |
0,8 |
|
С/г |
Часткова забезпеченість |
0,7 |
|
|
Будівництво |
Недостатня забезпеченість |
0,5 |
|
|
Індекс реалізації продукції, % до попереднього року |
Промисловість |
Високий обсяг реалізації |
0,5 |
|
С/г |
Зменшення обсягів реалізації |
0,9 |
|
|
Будівництво |
Зменшення обсягів реалізації |
1 |
|
|
Середній показник |
Промисловість |
0,65 |
|
|
С/г |
0,8 |
||
|
Будівництво |
0,75 |
||
|
8. Географічне середовище |
|||
|
Забезпеченість ресурсами діючих підприємств, % |
Промисловість |
Більше рівня потреб |
0,5 |
|
С/г |
Більше рівня потреб |
0,5 |
|
|
Будівництво |
Значно більше рівня потреб |
0,4 |
|
|
Відстань до обласного центру, км |
Промисловість |
Знаходження в центрі |
0,5 |
|
С/г |
Віддалено від центру |
1 |
|
|
Будівництво |
Близько до центру |
0,7 |
|
|
Середній показник |
Промисловість |
0,5 |
|
|
С/г |
0,75 |
||
|
Будівництво |
0,55 |
Заповнимо матрицю можливостей та матрицю загроз для найпривабливішої галузі (за розрахунками) – сільське господарство (табл. 1.3, 1.4).
Таблиця 1.3
Матриця можливостей зовнішнього середовища
|
Вплив на рез. д-сті п-в Імов. прог- нозу |
Сильний вплив. Прибуток підприємства збільшиться більш як на 50 % |
Середній вплив. Прибуток підприємства зміниться на 10 – 50 % |
Слабкий вплив. Прибуток підприємства зміниться на 1 – 10 % |
|
ВИСОКА |
1.Забезпеченість ринку продукцією. 2.Територіальне розміщення. |
1. Зростання інфляції. 2.Обсяг реалізації продукції. 3. Рівень безробіття |
1.Регуляторний вплив уряду. 2. Екологічна ситуація |
|
СЕРЕДНЯ |
1. Використання наукоємних виробництв 2.Підвищення рівня рентабельності. |
1.Зміна кількості працівників. 2.Рівень середньої заробітної плати. 3. Забезпеченість ринку ресурсами. 4. Стабільність уряду |
1. Високі вимоги до кваліфікації персоналу. 2.Рівень освіти населення. |
|
НИЗЬКА |
1. Зниження податкового навантаження 2. Державна підтримка галузі |
1. Зниження банківських процентних ставок. 2. Політика приватизації. 3. Збалансованість державного бюджету. |
Таблиця 1.4
Матриця загроз зовнішнього середовища
|
Вплив на рез. д-сті п-в Імов. прог- нозу |
Приводить підприємство до банкрутства |
Критичний стан підприємства |
Важкий стан підприємства |
Незначний вплив на діяльність підприємства |
|
ВИСОКА |
1. Інфляція. 2. Банкрутство постачальників (посередників) |
1.Високі податкові ставки. 2.Високі відсоткові банківські ставки. |
1.Зменшення кількості працівників. 2. Зміна в доходах населення 3.Невигідне географічне розташування. |
1.Місцеві програми. |
|
СЕРЕДНЯ |
1. Ступінь насичення ринку продукцією. 2.Рівень конкуренції на ринку. |
1.Підвищення вимог до технічного рівня продукції. 2.Скорочення обсягів реалізації. |
1.Підвищення вимог до кваліфікації персоналу. 2.Значне підвищення середньої зарплати. 3.Дефіцит державного бюджету |
1.Збільшення кількості соціальних пільг. |
|
НИЗЬКА |
1.Ступінь забезпечення ресурсами. |
1.Дефіцит робочої сили. 2.Стабільність уряду. |
1.Зміна структури бюджету |
1.Рівень освіти населення. |
Оцінивши економічне, політичне, технологічне, географічне, соціально-культурне, ринкове, міжнародне та конкурентне середовище трьох галузей (промисловість, сільське господарство та будівництво), наведемо загальну кількісну оцінку для промисловості, сільського господарства та будівництва. Промисловість має оцінку 0,7, сільське господарство – 0,65, будівництво – 0,68.
За результатами проведених розрахунків найпривабливішою галуззю для підприємства (щодо вкладення своїх коштів чи створення бізнесу) є сільське господарство. Саме сільське господарство має більш привабливе політичне, технологічне, соціально-культурне, міжнародне та конкурентне середовище в порівнянні з будівництвом та промисловістю. Та все ж негативно впливають фактори економічного середовища, що обумовлено високим рівнем інфляції, зростанням податкового тиску та високою відсотковою банківською ставкою. Негативно позначаються на привабливості і фактори ринкового середовища (зниження обсягів реалізації продукції порівняно з попереднім роком) та географічного середовища (віддаленість від центру).
За вихідними даними наведеними в табл. 2.1 необхідно оцінити стратегічний потенціал підприємства на основі функції бажаності.
Таблиця 2.1
Вихідні дані до задачі
|
Показники |
Варіант 12 |
|
Для даної стадії життєвого циклу підприємство забезпечене власними обіговими коштами, % |
70 |
|
Запаси підприємства, тис. грн. |
140 |
|
Витрати майбутніх періодів, тис. грн. |
50 |
|
Для даної стадії життєвого циклу планові запаси та витрати підприємства повинні складати, тис. грн. |
220 |
|
Вартість основних виробничих фондів, тис. грн. |
600 |
|
Частка активної частини основних виробничих фондів, % |
70 |
|
Чисельність працюючих у найбільшу зміну, чол. |
44 |
|
Планована механоозброєність праці для даної стадії життєвого циклу, тис. грн./чол. |
13 |
|
Фактична матеріаломісткість продукції, % |
40 |
|
Планова матеріаломісткість продукції, яка відповідає даній стадії життєвого циклу, % |
50 |
|
Плановий та фактичний коефіцієнти використання виробничих потужностей грн./грн. |
4/5 |
|
Планові та фактичні витрати на утримання апарату управління підприємства складають, тис. грн. |
12/15 |
|
Загальна чисельність працюючих на підприємстві, чол. |
75 |
|
Дефіцит працюючих відповідно до стадії життєвого циклу, чол. |
8 |
|
Чисельність працівників з вищою освітою на підприємстві, % |
20 |
|
Дефіцит працівників із вищою освітою, чол. |
3 |
|
Продуктивність праці на підприємстві нижча від галузевої на, % |
15 |
|
Планова та фактична частка підприємства на ринку, % |
30/20 |
Для розрахунку стратегічного потенціалу підприємства необхідно розрахувати фінансовий, кадровий, маркетинговий, технічний та управлінський потенціали підприємства. Розрахуємо фінансовий потенціал:
- підприємство використовує 60,5% свого фінансового потенціалу.
Розрахуємо кадровий потенціал:
- використовується 86,2% кадрового потенціалу підприємства.
Маркетинговий потенціал підприємства:
- маркетинговий потенціал підприємства розкрито лише на 66,7%.
Рівень техніки що використовується підприємством:
- одним із найбільш розкритих потенціалів підприємства є технічний, адже підприємство використовує його на 83,7%.
Управлінський потенціал підприємства:
- підприємство використовує свій управлінський потенціал на 125%.
Стратегічний потенціал підприємства:
Розрахунок потенціалу підприємства на основі функції бажаності, показав що загальний стратегічний потенціал підприємства використовується на 78,1%.
За вихідними даними наведеними в табл. 3.1 необхідно розрахувати коефіцієнт кореляції рангів продукції, яку виробляє підприємство, та визначити його дії щодо структури свого виробництва.
Таблиця 3.1
Вихідні дані до задачі
|
Показники |
Варіант 12 |
|
|
Телевізори |
Якісні показники: |
|
|
1 – оцінка / питома вага |
5/0,3 |
|
|
2 – оцінка / питома вага |
8/0,4 |
|
|
3 – оцінка / питома вага |
7/0,3 |
|
|
Маркетингові показники: |
||
|
1 – оцінка / питома вага |
9/0,1 |
|
|
2 – оцінка / питома вага |
8/0,5 |
|
|
3 – оцінка / питома вага |
6/0,4 |
|
|
Індекси цін |
2 |
|
|
Рентабельність, % |
40 |
|
|
Кінескопи |
Якісні показники: |
|
|
1 – оцінка / питома вага |
3/0,2 |
|
|
2 – оцінка / питома вага |
5/0,6 |
|
|
3 – оцінка / питома вага |
7/0,2 |
|
|
Маркетингові показники: |
||
|
1 – оцінка / питома вага |
8/0,3 |
|
|
2 – оцінка / питома вага |
4/0,3 |
|
|
3 – оцінка / питома вага |
5/0,4 |
|
|
Індекси цін |
2 |
|
|
Рентабельність, % |
38 |
|
|
Холодильники |
Якісні показники: |
|
|
1 – оцінка / питома вага |
5/0,1 |
|
|
2 – оцінка / питома вага |
4/0,7 |
|
|
3 – оцінка / питома вага |
3/0,2 |
|
|
Маркетингові показники: |
||
|
1 – оцінка / питома вага |
6/0,4 |
|
|
2 – оцінка / питома вага |
7/0,1 |
|
|
3 – оцінка / питома вага |
8/0,5 |
|
|
Індекси цін |
2,5 |
|
|
Рентабельність, % |
13 |
|
|
Монітори |
Якісні показники: |
|
|
1 – оцінка / питома вага |
7/0,2 |
|
|
2 – оцінка / питома вага |
9/0,3 |
|
|
3 – оцінка / питома вага |
8/0,5 |
|
|
Маркетингові показники: |
||
|
1 – оцінка / питома вага |
5/0,4 |
|
|
2 – оцінка / питома вага |
4/0,4 |
|
|
3 – оцінка / питома вага |
3/0,2 |
продовження таблиці 3.1
|
Індекси цін |
1 |
|
|
Рентабельність, % |
15 |
|
|
Телефони |
Якісні показники: |
|
|
1 – оцінка / питома вага |
6/0,3 |
|
|
2 – оцінка / питома вага |
5/0,3 |
|
|
3 – оцінка / питома вага |
7/0,4 |
|
|
Маркетингові показники: |
||
|
1 – оцінка / питома вага |
7/0,3 |
|
|
2 – оцінка / питома вага |
7/0,1 |
|
|
3 – оцінка / питома вага |
8/0,6 |
|
|
Індекси цін |
2 |
|
|
Рентабельність, % |
42 |
Конкурентна позиція або конкурентоздатність і-тої продукції підприємства () визначається за формулою
(3.1)
де – зведені індекси конкурентоздатності відповідно за якісними, маркетинговими та економічними показниками і-тої продукції.
Індекси та визначаються за формулою
(3.2)
де m – кількість вихідних показників;
– питома вага оціночних показників;
– бальна оцінка показників (від 1 до 10, де 1 – найгірше, 10 – найкраще значення показників).
Розрахуємо індекси якості та маркетингу для нашого асортименту продукції та занесемо їх до таблиці 3.2.
Таблиця 3.2
|
Асортимент продукції |
Індекси |
||
|
Якості |
Маркетингу |
Цін |
|
|
1. Телевізори |
5*0,3+8*0,4+7*0,3=6,8 |
9*0,1+8*0,5+6*0,4=7,3 |
2 |
|
2. Кінескопи |
3*0,2+5*0,6+7*0,2=5 |
8*0,3+4*0,3+5*0,4=5,6 |
2 |
|
3. Холодильники |
5*0,1+4*0,7+3*0,2=3,9 |
6*0,4+7*0,1+8*0,5=7,1 |
2,5 |
|
4. Монітори |
7*0,2+9*0,3+8*0,5=8,1 |
5*0,4+4*0,4+3*0,2=4,2 |
1 |
|
5. Телефони |
6*0,3+5*0,3+7*0,4=6,1 |
7*0,3+7*0,1+8*0,6=7,6 |
2 |
Занесемо розрахунки коефіцієнта кореляції рангів продукції у таблицю 3.3.
Таблиця 3.3
|
Асортимент продукції |
Індекси |
Рентабель-ність, % |
Конкуренто-здатність продукції, Кі |
Ркі |
Ррі |
(Ркі-Ррі)2 |
||
|
Якості |
Марке-тингу |
Цін |
||||||
|
1. Телевізори |
6,8 |
7,3 |
2 |
40 |
24,82 |
2 |
2 |
0 |
|
2. Кінескопи |
5 |
5,6 |
2 |
38 |
14 |
4 |
3 |
1 |
|
3. Холодильники |
3,9 |
7,1 |
2,5 |
13 |
11,08 |
5 |
5 |
0 |
|
4. Монітори |
8,1 |
4,2 |
1 |
15 |
34,02 |
1 |
4 |
9 |
|
5. Телефони |
6,1 |
7,6 |
2 |
42 |
23,18 |
3 |
1 |
4 |
Економічні показники визначаються в залежності від рівня цін та сприйняття їх споживачами продукції.
Коефіцієнт кореляції рангів продукції розраховується за формулою
(3.3)
де – ранг конкурентної позиції (визначається за рейтингом в групі аналізованих товарів);
– ранг рентабельності (визначається за фактичними даними реалізації продукції);
n – кількість позицій асортименту продукції.
Коефіцієнт кореляції може змінюватися від – 1 до + 1.
При цьому його значення означають наступне:
0,7 – 1 – структура асортиментної діяльності підприємства оптимальна і рекомендується підтримувати її;
0,4 – 0,7 – структуру асортименту можливо покращити;
– 1 – 0,4 – діяльність компанії потрібно реструктуризувати.
Розрахуємо коефіцієнт кореляції рангів для нашого асортименту продукції:
Таке значення коефіцієнта (попадання в проміжок від -1 до 0,4) говорить про те, що діяльність компанії потрібно реструктуризувати.
Оскільки концепція синергетичного менеджменту не претендує на повну заміну традиційних засад менеджменту і розглядається автором як певний напрямок їх розвитку і збагачення, складові моніторингу також доцільно формувати в рамках загальновизнаних видів управління – стратегічного, тактичного й оперативного. Цілі й специфіка кожного з них визначають форму та зміст відповідно стратегічного, тактичного й оперативного моніторингу, інформаційні потреби та джерела інформації.
Але в силу методологічних особливостей синергетичного менеджменту підприємств його підсистема моніторингу набуває і відмінні риси.
1. Шевцова Г.З. Рівні розвитку та особливості синергетичного менеджменту підприємств/ Г.З. Шевцова// Вісник СНУ ім. В. Даля. – 2007. – № 5 (111). –.
2. Шевцова Г.З. Принципи організації синергетичного менеджменту підприємств/ Г.З. Шевцова// Формування ринкової економіки: Зб. наук. праць. Спец. вип. «Економіка підприємства: теорія і практика». – Ч. ІІ. – К.: КНЕУ.
3. Шевцова Г.З. Синергетичний менеджмент як інноваційний підхід до організації управління. ключові аспекти впровадження/ Г.З. Шевцова// Зб. тез доп. V міжн. наук.-практ. конф. «Маркетинг інновацій і інновації в маркетингу» (29 вересня - 1 жовтня 2011 р., Суми). – Суми: ТОВ «ТД «Папірус», 201.
4. Кузьмін О.Є. Основи менеджменту / О.Є. Кузьмін, О.Г. Мельник. – К. : Вид-во "Альма-Матер".
5. Отенко І.П. Стратегічні пріоритети підприємства / І.П. Отенко. – Харків : Вид-во ХНЕУ.
6. Ходаківський Є.І. Синергетична парадигма економіки : монографія / Є.І. Ходаківський, І.Г. Грабар, Ю.С. Цаль-Цалко // Вісник ЖДТУ та Житомирського обласного
об'єднання громадської організації "Спілка економістів України". – Житомир : Вид-во "Рута".
7. Граб І.Г. Синергетика та слабкі сигнали / І.Г. Граб, Є.І. Ходаківський, О.В. Вознюк. – Житомир.
8. Білоус О. Криза глобалізації та перспективи корпоративного глобалізму / О. Білоус // Економічний часопис – XXI. – 2003. – № 1.
9. Антошкіна Л.І. Стратегічний менеджмент / Л.І. Антошкіна, В.І. Мелькін. – Донецьк,