Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
2
Тема 2. Стратегический анализ внешней среды организации
Вопросы для обсуждения
|
Факторы |
Способст-вуют (+) |
Затруд-няют (–) |
|
1. Природные ресурсы России |
||
|
2. Трудовые ресурсы России (количество, уровень образования, квалификации, культуры) |
||
|
3. Территория страны (размеры, региональные и национальные особенности) |
||
|
4. Национальный менталитет (образ жизни, деятельности, психология, традиции, привычки населения) |
||
|
5. Международные отношения (международное положение страны, отношение различных, в т.ч. развитых, стран к рыночным преобразованиям в России) |
||
|
6.Государственно-политическое устройство страны (государственные органы власти и управления) |
||
|
7.Действующее законодательство, регламентирующее переход к рыночной экономике |
||
|
8. Состояние правопорядка в стране |
||
|
9. Отношения собственности (государственной, коллективной, кооперативной, частной, муниципальной) |
||
|
10. Монополизация экономики |
||
|
11. Состояние развития конкуренции |
||
|
12. Развитие инфраструктуры (информации, транспорта, связи, банковской системы, товароснабжения, маркетинга, рекламы, страхового дела, аудита) |
||
|
13. Уровень экономического развития страны (объемы и динамика производства, производительность труда) |
||
|
14. Инфляция (уровень и динамика) |
||
|
15. Налогообложение (уровень и динамика) |
||
|
16 Уровень жизни населения (зарплата, пенсии, пособия, стипендии) |
||
|
17. Безработица |
||
|
18. Социальная защищенность населения (система трудоустройства, подготовки и переподготовки кадров, уровень минимальной заработной платы, пенсий, пособий, стипендий) |
||
|
19. Конвертируемость рубля (параллельное обращение национальной и иностранной валют) |
1) выявить значимые факторы, которые в ближайшие 5-7 лет будут определяющими для окружения организации /отрасли;
2) пользуясь схемой И.Ансоффа (рисунок 1) определить уровень нестабильности каждого фактора по трем характеристикам: привычность событий, темп изменений, предсказуемость будущего. Сначала выбрать качественное значение характеристики, а затем - количественное;
4)определить весомость каждой группы факторов и вывести среднее значение каждой характеристики в целом по внешнему окружению с учетом весомости оцениваемых факторов
УРОВЕНЬ НЕСТАБИЛЬНОСТИ СРЕДЫ ФИРМЫ
|
Характеристики |
Стадии |
|||||||||
|
Стабильность |
Реакция на проблемы |
Предвидение |
Исследование |
Творчество |
||||||
|
Привычность событий |
Привычные |
В пределах экстра-поляции опыта |
Неожиданные, но имеющие аналогии в прошлом |
Неожиданные и совершенно новые |
||||||
|
Темп изменений |
Медленнее, чем реакция фирмы |
Сравнимый с реакцией фирмы |
Быстрее, чем реакция фирмы |
|||||||
|
Предсказуе- мость будущего |
По аналогии с прошлым |
Путем экстраполяции |
Предсказуемы серьезные проблемы и новые возможности |
Частичная предсказуемость по слабым сигналам |
||||||
|
Непредсказуемые изменения |
||||||||||
|
|
||||||||||
|
ШКАЛА НЕСТАБИЛЬ-НОСТИ |
!1 ! |
!2 |
! |
!3 |
! |
!4 |
! |
!5 |
а) определить, какая сила (из числа пяти конкурентных сил) зависит от приведенных в перечне факторов;
б) поместить выявленные факторы в строку таблицы напротив соответствующей конкурентной силы.
Перечень факторов, переделяющих конкурентные силы:
|
Основные конкурентные силы |
Факторы, определяющие конкурентную силу |
|
Сила позиции поставщиков |
|
|
Сила позиции покупателей |
|
|
Угроза появления новых конкурентов |
|
|
Угроза появления новых товаров-заменителей |
|
|
Конкуренция внутри отрасли |
кейс-стади «Стоит ли бороться?»
Компании - лидеры российского сокового рынка - не хотят ввязываться в ожесточенную конкурентную борьбу друг с другом, ищут возможности роста за счет освоения смежных рынков.
На рынке напитков ежегодно умирают и рождаются новые проекты. Постоянный поиск своего вектора развития актуален для российских производителей соков. Это обусловлено непростой конкурентной ситуацией на уже сложившемся, развитом соковом рынке. В кейсе описываются ключевые параметры этого российского рынка, а также приводятся данные, характеризующие другие, смежные с соковым сегменты рынков безалкогольных, слабоалкогольных напитков и детского питания. Насколько оправдана диверсификация бизнеса? Какие именно факторы спроса на каждом из перечисленных сегментов должны быть учтены при принятии решения о реализации нового проекта? Какую роль здесь играет конкуренция? От чего зависит успех или провал нового проекта? Во всех этих вопросах предстоит разобраться, рассмотрев конкретные примеры проектов и идей, которые реализовывали или собираются реализовать компании - лидеры российского сокового рынка.
Ситуация на рынке соков. С начала 90-х гг. XX в. российский рынок соков переживает бурный рост. Именно тогда были созданы компании, которые в дальнейшем стали лидерами рынка _ «Вимм-Билль-Данн Продукты питания» (1992 г.), «Мултон» (1995 г.), «Нидан» (1998 г.), «Троя-Ультра» (1998 г.). Такой крупный игрок нынешнего сокового рынка, как ОАО «Лебедянский», был открыт еще в 1967 г. в Липецкой области как консервный завод Министерства плодоовощного хозяйства СССР, а в 1992 г. он был преобразован в открытое акционерное общество.
Кризис 1998 г. внес определенные коррективы в развитие рынка: иностранные производители покинули его, что дало возможность российским компаниям укрепить свои позиции. Но снижение активности иностранных конкурентов стало только временной тенденцией, в современных условиях иностранные производители как никогда заинтересованы в активном участии в развитии российского потребительского рынка. Прежде всего, эта тенденция связана с ростом доходов населения.
Доли рынка основных производителей соковой продукции по показателям объемов продаж (в %): 2001-2005гг.
|
Производитель |
2001 |
2002 |
2003 |
2004 |
2005 |
|
ОАО «Лебедянский» |
12,9 |
18,2 |
20,6 |
20,9 |
22,1 |
|
ЗАО «Мултон» |
22,1 |
22,2 |
21,1 |
20,2 |
19,7 |
|
ООО «Нидан» |
11,7 |
13,8 |
14,6 |
15,7 |
16,7 |
|
Компания «Вимм-Биль-Данн» |
21,8 |
21,7 |
19,6 |
17,9 |
16,5 |
|
ООО «Троя-Ультра» |
1,1 |
1,4 |
1,9 |
2,8 |
2,8 |
|
Eckes AG |
0,3 |
0,3 |
0,3 |
0,3 |
|
|
ОАО «Останкинский» |
0,3 |
0,3 |
0,3 |
0,2 |
0,2 |
|
ООО «Марли» |
0,2 |
0,2 |
0,2 |
0,2 |
|
|
ЗАО «Coca-Cola Refreshments» |
0,1 |
0,1 |
0,1 |
0,1 |
0,1 |
|
ЗАО «Бородинский» |
0,1 |
0,1 |
0,1 |
0,1 |
0,1 |
|
Parmalat SpA |
2,2 |
3,1 |
|||
|
ОАО «Белгородский молкомбинат» |
0,4 |
||||
|
Другие |
27,3 |
18,5 |
21,1 |
21,7 |
21,3 |
|
Итого |
100,0 |
100,0 |
100,0 |
100,0 |
100,0 |
Темпы роста сокового рынка, начиная с 2000 г., составляли около 20% в год, однако в последнее время несколько снизились, но сам рынок по-прежнему продолжает расти. Пик развития этого рынка пришелся на 2000-2001 гг., в 2005 г. по сравнению с 2004 г. наблюдался лишь 9%-ный рост. По прогнозам, этот темп сохранится на уровне 10% благодаря появлению на рынке новых продуктов, интерес к которым проявляют российские потребители.
Несмотря на то, что на рынке представлено большое количество игроков, лидирующие позиции занимают четыре основных производителя: «Вимм-Билль-Данн Продукты питания» («Любимый сад», «J7», «Rio Grande», «100% Gold*), ЗАО «Мултон»1 («Добрый», «Дары лета», «Нико», «Rich»), ООО «Нидан» («Да!», «Чемпион», «Моя семья»), ОАО «Лебедянский» («Фруктовый сад», «Я», «Тонус»). Им принадлежит 75% всего сокового рынка.
На рынке соков сформировалось несколько ценовых сегментов, характеризующих покупателей по их покупательной способности. Определились средний, низкий и премиальный (см. табл.) сегменты, каждый из которых объединяет в себе продукты определенной ценовой категории.
Доли (в%) отдельных ценовых сегментов
на российском рынке соковой продукции
|
Ценовой сегмент |
Доля на российском рынке |
Марки соков |
|
Низкий (менее 24 руб./л) |
33,7 |
«Чемпион», «Моя семья», «Дары лета» |
|
Средний (24 – 38 руб./л) |
36,9 |
«Добрый», «Фруктовый сад», «Rich» |
|
Премиальный (более 38 руб./л) |
29,4 |
«J7», «100% Gold» |
Соковая продукция отличается большим разнообразием вкусов, упаковок, брэндов. В период становления на рынке появились яблочный, апельсиновый, ананасовый и мультифруктовый соки. Они и сегодня занимают лидирующие позиции. Теперь производители стали создавать новые, неизвестные ранее вкусы.
Немаловажной здесь является и такая характеристика, как формат упаковки. Соки выпускаются в различных упаковках: от РЕТ-упаковок емкостью 0,25 л до стеклянных бутылок различной емкости. Вид упаковки, помимо всего прочего, также определяет принадлежность продукта к тому или иному ценовому сегменту: так, соки в стеклянных бутылках продаются по цене в несколько раз выше средней и, следовательно, относятся к премиальному сегменту.
Куда пойти? Куда податься?
Замедление роста рынка увеличивает соперничество и отсекает слабых конкурентов. Вместе с тем и крупным игрокам добиться роста продаж становится все труднее и труднее. Так, «Вимм-Билль-Данн» (ВБД), несмотря на очень активную маркетинговую стратегию, увеличила в 2005 г. объем продаж соковой продукции в денежном выражении лишь на 0,7%. Оборот же компании за этот период составил $1,4 млрд.
Идея диверсифицировать бизнес не является чем-то абсолютно новым для соковых гигантов. Та же ВБД является лидером по производству молочных продуктов. Но показатели рентабельности молочного рынка значительно отстают от рентабельности сокового рынка (25 и 40% соответственно). Кроме того, не слишком высоко оценивается потенциал роста молочного рынка. Потребление молока и молочных продуктов, например в молодежной среде, не слишком популярно.
Поиск сфер расширения деятельности иногда ведет к воплощению весьма экзотических идей. Так, совладельцы ВБД Давид Якобашвили, Сергей Пластинин и Гавриил Юш-ваев в начале 2004г. вложили $30 млн в производство специальных капюшонов, которые защищают людей от ядовитых газов. «По статистике, около 80% смертей при пожарах происходит от отравления, поэтому мы решили уделить внимание разработке индивидуальных средств спасения», - объяснял свое вложение капиталов Д.Якобашвили.
Может быть, коктейли?
«Лебедянский» в начале 2004г. решил заработать на коктейлях и запустил брэнд «Тгах». По прогнозам маркетингового агентства «Бизнес Аналитика», объем рынка слабоалкогольных коктейлей в 2004 г. должен бы; увеличиться не менее чем на 30%, тогда как рост сокового ожидался на уровне 15%.
Зная, что основные потребители слабо алкогольных коктейлей - тинейджеры, маркетологи решили прибегнуть к самой интересной для них теме — сексу и выбрали для нового продукта название «Тгах». Рёкламную кампанию тоже задумали под соответствующим лозунгом «Цепляет и сближает», в общей сложности рекламный бюджет 2004г. составил $3 млн. Было разработано 15 вкусов коктейля. Продукт предназначался, потребителям из низкого ценового сегмента, его средняя цена - 18 руб. Во втором полугодие ежемесячный оборот нового коктейля достиг $1 млн. Однако руководство компании выразило недовольство тем, что к сентябрю напиток завоевал лишь 0,8% рынка. Опасения по поводу убыточности проекта заставили производителя поднять цену до 25 руб. Это в совокупности с сокращением расходов на рекламу привело к снижению продаж.
В результате проект был признан убыточным и через год после старта закрыт. Председатель Совета директоров «Лебедянского: Юрий Борцов признался, что «Лебедянский» потерял на «Тгах» $10 млн.
В начале 2006г. «Лебедянский» решил заняться кислородными коктейлями. Недавно была приобретена за $1 млн. технология производства таких коктейлей, а сам продукт, по словам руководителя нового проекта Яны Штерн, выглядит следующим образом: «Упаковка кислородного коктейля содержит не большой газовый баллон и 16 пакетиков специальной смеси, которая легко разводится в небольшом количестве воды». Позиционировать свой коктейль «Лебедянский» будет в премиальном ценовом сегменте: от 280 до 320 руб. за упаковку. Вскоре у продукта появится и брэнд, сейчас разрабатываются фирменный стиль продукта и кампания по его продвижению. А продвигать кислородный коктейль «Лебедянский» планирует не только через продуктовые магазины и аптечные сети, но и через врачей.
«Дети - наше будущее»
По мнению аналитика ФК «Уралсиб» Марата Ибрагимова, «производство детского питания - самая быстрорастущая ниша среди всех сегментов продовольственного рынка». По его оценкам, рынок детского питания растет в среднем на 30% в год, а валовая рентабельность этого бизнеса достигает 40%. Участники рынка детского питания оценивают его емкость в $200-350 млн. «Этим объясняется высокий интерес к производству детских продуктов со стороны инвесторов», - считает М.Ибрагимов.
По его словам, на высокорентабельный рынок детского питания устремилось большинство производителей, включая «Вимм-Билль-Данн». Пока на детское питание в ВБД приходится 6% от выручки, но в холдинге ожидают увеличения продаж в этом сегменте в несколько раз в ближайшие годы, говорит представитель ВБД Марина Каган.
О своих планах по завоеванию лидирующих позиций на рынке детского питания объявил недавно «Лебедянский», производящий детские фруктовые соки и пюре под брэндом «Фрутто-няня». В 2004г. на детское питание приходилось около 7% выручки предприятия, по итогам первого полугодия 2005г. этот показатель достиг 10%, а в ближайшие два-три года планируется довести его до 15%. По словам представителя «Лебедянского» Александра Костикова, «Фрутто-няня» является лидером по росту продаж в портфеле брэндов «Лебедянского»: в первом полугодии 2005г. продажи детского питания выросли на 83% (до $25 млн.) по сравнению с аналогичным периодом прошлого года, тогда как в целом выручка компании увеличилась на 37% в денежном выражении. «Мы хотим стать лидерами в этом сегменте», - надеется Костиков. В конце 2005г. в продаже появилось мясное пюре под маркой «Фрутто-няня». Консервы по заказу «Лебедянского» производят на новгородском предприятии «Старорусский мясной двор». Консервы позиционируются в среднем ценовом сегменте и стоят в рознице около 30 руб. за 95-граммовую банку, продукция рассчитана на малышей в возрасте от шести месяцев. «Мы хотим вывести всю линейку продукции в сегменте детского питания под зонтичным брэндом "Фрутто-няня"», — поясняет Я.Штерн, менеджер проекта.
Вывод зонтичного брэнда - путь, по которому идут большинство производителей детского питания.
Компания «Юнимилк», один из лидеров молочного рынка, производит детское молочное питание под брэндом «Тёма» в Петербурге, Волгограде, Новосибирске и Кемерове, до конца 2006 г. планирует достроить завод детского питания в Самаре, проектирует цех детского питания на новом заводе в Ростове-на-Дону. По мнению совладельца «Юнимилка» Андрей Бесхмельницкого, для этого сегмента очень важна полная ассортиментная линейка, поэтому в апреле 2006 г. компания стала дистрибутором Тихорецкого мясокомбината - крупнейшего и лучшего в стране производителя мясного пюре для детей. В конце года продукция Тихорецкого мясокомбината будет выпускаться под брэндом «Тёма». В ближайшее время начнется выпуск детских соков и фруктовых пюре.
Сегмент мясного пюре для детей вырос в 2004 г. на 12%, в 2005 г. - на 15%, на ближайшую перспективу эксперты предрекают еще больший рост.
Компания «Нутритек» (молочные смеси, каши и продукты прикорма, фруктовые пюре и соки, вода для детей), самый крупный производитель детского питания в СНГ и странах Балтии, также рассматривает возможность выпуска мясных пюре для детей.
Дайте воды!
Рынок бутилированной воды имеет очень хорошие показатели рентабельности -60-70%, он переживает интенсивный рост, и ожидается, что этот рынок будет продолжать расти на 20% ежегодно. Рынок бутилированной воды постоянно пополняется новыми участниками, как местными, так и иностранными. Поскольку на этом рынке нет ярко выраженных лидеров, устойчивых брэндов, то он становится интересным как для иностранных производителей, так и для лидеров других субрынков. Растущий рынок привлекает крупные корпорации, они стремятся приобрести компании с целью укрепления конкурентных позиций в притягательных отраслях. Данная тенденция стала особенно актуальной в последние годы. Так, например, еще в 2003 г. компания «Вимм-Билль-Данн» выпустила воду под своим собственным брэндом «Заповедник», который занимает в настоящее время 0,3% рынка в стоимостном выражении. А в 2005 г. компания приобрела Ессентукский завод минеральных вод и теперь ей принадлежит известный с советских времен брэнд «Ессентуки». Основной конкурент компании «Вимм-Билль-Данн», ОАО «Лебедянский» (выручка за 9 месяцев 2005 г. по МФСО - $378 млн.), заключило в 2005 г. договор на дистрибуцию брэнда «Архыз» и одновременно начало производство своего собственного бренда «Липецкий бювет».
Структура потребления безалкогольных напитков (в%)
|
Карбонаты |
34,2 |
|
Соки |
29,7 |
|
Бутилированная вода |
29,1 |
|
Холодный чай |
6,0 |
|
Другие |
1,0 |
При рассмотрении других участников рынка безалкогольных напитков можно выделить похожие тенденции. Так, компания «Вимм-Билль-Данн» еще в 1998 г. попыталась вывести на рынок свой брэнд холодного чая «Ice Теа». Но в тот период рынок оказался неготовым к этому продукту, поэтому пришлось на некоторое время остановить его производство. Позже, в июле 2003 г. «Вимм-Билль-Данн» вернулась на рынок со своим новым брэндом холодного чая «Nice Теа». В этом же году крупнейший участник сокового рынка «Лебедянский» выпустил на рынок собственный брэнд «Frustyle Ice Теа», за ним на рынок вышли «Pepsi Со» и «Unilever» с совместным брэндом «Lipton Ice Теа». В 2005 г. практически каждый участник рынка безалкогольных напитков вывел на рынок свой брэнд холодного чая. «Лебедянский» выпустил брэнд «Эдо», «Нидан» - «Сарriсе Теа», «Очаково» - «Bliss», «Троя-Ультра» - «Чай Таун».
Производители конкурируют между собой, постоянно выводя новые линейки вкусов, новые продукты. Поэтому сложившуюся в настоящий момент структуру потребления безалкогольных напитков вряд ли стоит оценивать как окончательную.
Вопросы
1.К какому типу рыночной структуры относится российский соковый рынок?
2. Какие ключевые факторы успеха являются определяющими в кратко- и среднесрочной перспективе развития российского рынка соков?
Задание
Тесты
1. Возможности – это:
1) увеличение неплатежей;
2) конкурентные преимущества организации;
3) тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к увеличению объема продаж и прибыли;
4) стратегические факторы макросреды, которые имеют высокую вероятность реализации.
2. Угрозы – это:
1) все заинтересованные группы, которые прямо влияют на деятельность организации;
2) тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к уменьшению объема продаж и прибыли;
3) стратегические факторы макросреды, которые имеют высокую вероятность реализации;
4) развитие интеграции;
3. Конечной целью анализа внешней среды является:
1) формирование выводов относительно конкурентоспособности организации;
2) формирование альтернативных стратегических решений, их оценка и окончательный выбор стратегии;
3) формирование выводов относительно привлекательности отрасли;
4) формирование перечня внешних возможностей и угроз для организации.
4. Какое из высказываний верное:
1) любая организация осуществляет свою деятельность в условиях пассивного наблюдения за изменениями внешней среды;
2) при изучении внешней среды менеджеры должны концентрировать свое внимание на выяснении угроз и возможностей для их бизнеса;
3) задача менеджмента состоит в том, чтобы обеспечивать поддержание устойчивого баланса в отношениях между организацией и внешней средой;
4) идея метода PEST- анализа заключается в разделении всех факторов внешней среды на множество групп.
5. Чем различаются PEST- и SWOT- анализы:
1) SWOT- анализ позволяет синтезировать результаты PEST- анализа как внешней, так и внутренней среды организации;
2) предметом SWOT- анализа выступает как внешняя, так и внутренняя среды организации, а предметом PEST- анализа только ее внешняя макросреда;
3) SWOT- анализ представляет собой анализ сил и слабостей организации, а PEST- анализ – ее возможностей и внешних угроз;
4) PEST- анализ – это разновидность качественного, а SWOT- количественного анализа.
6. PEST- анализ включает в себя:
1) анализ возможностей организации и вероятных угроз;
2) анализ сильных и слабых сторон в деятельности организации, в сравнении с конкурентами;
3) анализ макросистемы рынка и конкретных целевых рынков;
4) все вместе взятое.
7. Основой сценария является:
1) выбор объекта прогнозирования;
2) анализ внешней среды;
3) анализ взаимных воздействий;
4) целеполагание.
8. Динамизм внешней среды определяется:
1) рядом переменных, оказывающих косвенное либо прямое влияние на отрасль;
2) как степень различий внутри каждого изменения и степень нерегулярности в общей схеме происходящих модификаций;
3) неопределенностью функционирования экономической среды;
4) как функция частоты, с которой происходят изменения во внутренних процессах соответствующих элементов.
9. Анализ динамизма и сложности внешней окружающей среды важен:
10. К методам реагирования на изменения факторов внешней среды относят:
1) реактивный стиль управления;
2) метод экспертных оценок;
3) исполнение законов, уплата налогов и т.п.;
4) стратегическое управление;
5) метод Дельфи;
6) совершенствование организационной структуры управления;
7) диверсификация производства и капитала.
8) динамизм, неопределенность, сложность внешней окружающей среды;
9) влияние стиля управления (плановый, адаптивный и предпринимательский) на содержание задач и методы стратегического анализа;
11. Какие из приведенных высказываний относятся к факторам для отраслевого анализа:
1) потребители;
2) внешние ресурсы;
3) общественная инфраструктура;
4) поставщики;
5) налоговая политика государства;
6) неправительственные организации и общественные движения.
12. Важный итог отраслевого анализа – это:
1) выявления на их базе КФУ;
2) знание специфики конкурентных сил;
3) получение первоначальных общих сведений о состоянии отрасли;
4) проведение GAP-анализа.
13. Выберите из перечисленного примеры доминирующих экономических характеристик отрасли:
1) средняя норма рентабельности в отрасли;
2) повышенные обязательства по производству в отрасли;
3) тенденции развития отрасли;
4) размер рынка;
5) неуступчивость продавцов сырья, используемого в отрасли;
6) мягкость климата, характерная для исследуемого региона.
14. Структурный анализ конкурентного окружения проводится:
1) по методу Дельфи;
2) путем выделения стратегических групп конкурентов;
3) по методу М.Портера «Пять сил конкуренции, которые определяют уровень прибыли в отрасли»;
4) методом прогнозирования деловой окружающей среды.
15. Ключевые факторы успеха (КФУ) – это:
1) основные принципы успешного поведения фирмы, отраженные в ее годовых отчетах;
2) некоторые свойства выпускаемого продукта, уделив повышенное внимание к которым, фирма повышает свою конкурентоспособность;
3) масштабные факторы внешней среды, воздействие которых приводит к успеху предприятия на целевом для него рынке;
4) силы предприятия, с точки зрения его руководства.
16. Карта стратегических групп строится фирмой для:
1) группировки своих ресурсов на отдельных направлениях деятельности;
2) визуального представления собственных подразделений, которые участвуют в исполнении стратегии;
3) обоснования необходимости вступления в стратегические альянсы с другими фирмами;
4) выяснения наличия на рынке групп фирм, придерживающихся схожих стратегий;
5) выявления своих главных конкурентов на текущий момент времени.
17. Анализ конкурентных сил (пяти сил Портера) необходим для:
1) выяснения причин текущего состояния конкуренции в исследуемой отрасли;
2) выяснения причин худшего финансового положения предприятия по сравнению с конкурентами;
3) выяснения сил и слабостей конкурентов в отрасли.
18. По мнению М.Портера к конкурентным силам относятся:
1) угроза появления новых конкурентов;
2) способность покупателей добиваться снижения цен;
3) способность покупателей добиваться повышения цен;
4) способность поставщиков добиваться повышения цен;
5) способность поставщиков добиваться снижения цен;
6) альтернативные продукты и услуги, улучшающие соотношение цена/качество;
7) отсутствие товаров-заменителей;
8) соперничество между существующими конкурентами;
9) отсутствие препятствий к уходу из отрасли.
19. По мнению М.Портера потребители продукции становятся гораздо могущественнее в случаях когда:
1) совершают закупки в больших объемах;
2) покупают продукты, в цену которых входит плата за доставку и обслуживание; 3) имеют высокие доходы;
4) сами производят приобретаемый продукт.
20. При анализе стратегических групп конкурентов Г.Джонсон и К.Шолес выделяют следующие показатели:
|
1) уровень географического охвата; |
6) уровень продуктового разнообразия; |
|
2) организационная культура предприятия; |
7) численность персонала предприятия; |
|
3) число торговых марок; |
8) число выделенных рыночных сегментов; |
|
4) уровень интеграции; |
9) размер отрасли; |
|
5) качество товаров и услуг; |
10) размер предпрпроработать тесты иятия; |
1