Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
13БИЛЕТ
1) Под сценарием понимается описание представления о будущей ситуации, в которой окажется фирма, и путей развития, ведущих к этой ситуации.
Рабочая группа по созданию сценариев исходит из оптимистических и пессимистических предположений о развитии ситуации. Затем на основе сценариев развития предприниматель формирует соответствующие стратегические планы, сравнивая фактическое развитие организации с параметрами развития по сценарию, вносит в планы соответствующие коррективы.
Сценарий дает картину возможного в будущем развития, которое еще не выражается в параметрах прошлого и отчасти настоящего. При помощи сценариев можно заранее делать выводы о состоянии внешней среды (политики, экономики, общества) и об изменениях рынков.
1. Структурирование и формулировка вопроса.
2. Определение и группирование сфер влияния. Для осуществления второго этапа необходимо выделить критические точки бизнеса и оценить их влияние на будущее организации.
3. Установление показателей будущего развития критически важных факторов среды организации.
После того как основные сферы влияния определены, необходимо определить их возможное состояние в будущем исходя из намеченных фирмой целей. Показатели будущего состояния не должны быть чрезмерно благополучными, амбициозными.
4. Формирование и отбор согласующихся наборов предположений. Если на третьем этапе организация определила будущее состояние среды и ее влияние на фирму исходя их собственных целей, то на четвертом этапе возможное развитие сфер влияния определяется из сегодняшнего состояния и возможных изменений.
Различные альтернативные предположения о будущем состоянии наиболее значимых компонентов среды комбинируются в наборы. Из полученных наборов отбираются, как правило, три:
– высокая сочетаемость предположений, входящих в набор;
– наличие большого числа значимых переменных;
– высокая вероятность событий, относящихся к набору предположений.
5. Сопоставление намеченных показателей будущего состояния сфер влияния с предположениями об их развитии.
На этом этапе сопоставляются результаты третьего и четвертого этапов. Повышенные или заниженные показатели состояния среды корректируются при помощи данных, полученных на четвертом этапе.
Например, предприятие на третьем этапе спрогнозировало рост продаж продукции в 2006 г. на 8%, а анализ на четвертом этапе показал, что на рынке появится новый конкурент с аналогичной продукцией улучшенного качества, следовательно, на пятом этапе показатель 8% должен быть изменен в сторону уменьшения.
6. Введение в анализ разрушительных событий.
Разрушительное событие – это внезапно случившийся инцидент, который не был ранее спрогнозирован и может изменить направление тенденции. Разрушительные события могут иметь как отрицательный характер (наводнения, аварии атомных реакторов, кризис, рост инфляции), так и положительный (появление новых технологий, материалов, открытие нового месторождения полезных ископаемых и т.д.). Из возможных разрушительных событий нужно выделить те, которые способны оказать наиболее сильное воздействие, и учесть их при составлении сценариев.
7. Установление последствий.
На этом этапе сопоставляются стратегические проблемы организации (например, возможность роста за счет более широкого освоения рынка) и выбранные варианты развития среды. Определяются характер и степень воздействия тех или иных вариантов развития на стратегические области действия фирмы.
8. Принятие мер.
На этом этапе осуществляются изменения во внутренней и внешней среде предприятия в целях достижения запланированных параметров.
2) Моделирование это использование разнообразных моделей, позволяющее лицам, принимающим решение, тестировать множество вариантов при разных значениях исходных переменных. Обычной практикой при этом является задание 20 или 30 разных переменных, отражающих различные уровни в различных видах деятельности: продажа, производство, операции, маркетинг и обслуживание. Привлекательность моделирования заключается в его способности последовательно проверять различные допущения, например, о результатах продаж, динамике издержек или маркетинговых программах соперников.
Полученные результаты часто порождают новые возможные альтернативы, на которые в другом случае разработчики просто никогда бы не обратили внимания. Так, например, моделирование может привести к появлению таких альтернатив, возможно, ранее вообще не рассматриваемых, поскольку в этом случае прогнозируется повышение доходов или сокращение издержек исходя из разных темпов предложения соперниками на рынке новых продуктов или в зависимости от размеров их затрат на маркетинговые программы, а также от собственных маркетинговых программ компании, объемов ее продаж и программ обслуживания.
Модель интранета (модель В0). Начальным этапом интеграции предприятия можно назвать создание внутренней информационной системы системы типа интранет (модель B0). На этом этапе Интернет используется как инструмент для реализации эффективной системы внутренних коммуникаций в организации. Доступ к информационным ресурсам такой системы предоставлен только сотрудникам данного предприятия и защищен от внешнего мира специальными средствами. Модель «визитной карточки» (модель В1). Естественным этапом развития внутренней инфраструктуры организации является появление информационной системы типа экстранет. Доступ к такой системе возможен не только со стороны сотрудников предприятия, но и из внешнего мира, для тех, кому даны соответствующие права. Прозрачная для партнеров, но закрытая для посторонних система обслуживания клиентов работает как визитная карточка или справочник организации: содержит информацию об ассортименте, ценах на товар, о скидках и льготах, базу данных клиента (состояние его счетов, информацию о размещенных заказах и т.д.). У организации появляется возможность не только информировать потребителей о своей деятельности и продукции, но и осуществлять обратную связь с потребителем с помощью электронной почты, процедуры опознавания, процедуры подписки на web-сервере. Модель электронного заказа (модель В2). Следующий шаг привлечение клиентов к работе непосредственно в информационной системе, появление обратной связи с потребителем через систему электронного заказа. В рамках этой модели технологии Интернета позволяют связать в единую цепочку поставщика и производителя и производителя и потребителя. Пользователем такой электронной системы может быть как корпоративный клиент (взаимодействие business-tо-business, B2B), так и конечный потребитель (взаимодействие business-to-consumer, B2C). Если предприятие осуществляет деятельность с корпоративными клиентами, то взаимодействие на этом уровне интеграции предполагает создание любой из двух видов торговых площадок: информационной системы взаимодействия с корпоративными клиентами на уровне предприятия или независимой торговой электронной системы (электронные биржи и аукционы). Модель полной автоматизации (модель В3). Такая модель сочетает в себе систему электронного заказа, автоматизацию процесса закупок и продвижение товара к конечному потребителю через собственные электронные магазины. Подобное предприятие работает с корпоративными клиентами, предоставляя последним доступ к базам данных, содержащим информацию о товарных, складских запасах и текущем состоянии выполнения контрактов; автоматизирует процесс заказов и собственных закупок; а также осуществляет розничные продажи в собственных электронных магазинах. Модель аутсорсинга (модель В4). Полная автоматизация многих бизнес-процессов, упрощение схем взаимодействия, расширение возможностей и повышение скорости и качества координации работ изменяют структуру функций и конфигурацию предприятия. Становится дешевле передавать часть функций организации для исполнения другим организациям, специализирующимся в этой области, т.е. проводить аутсорсинг, используя Интернет.
Организация может отдать на аутсорсинг производство, маркетинг (некоторые функции, например, исследование рынка, проведение рекламной кампании), логистику, финансы, оставляя себе наиболее значимые: стратегическое управление, разработку и развитие продукта и технологий, продажи и обслуживание клиентов. Применение аутсорсинга ведет к уменьшению оптимального размера организации и к сокращению постоянных расходов, что также является дополнительным источником конкурентных преимуществ и повышает эффективность деятельности организации.
3) Информация – это сведенья о фактах, концепциях, объектах, событиях и идеях, которые в данном контексте имеют вполне определенное значение. Информация – это не просто сведенья, а сведенья нужные, имеющие значение для лица, обладающего ими.
Одним из важнейших требований к информации, используемой в управлении, является ее оптимальность и полнота. Оптимум информации означает, что она должна содержать все необходимые сведения по всем управляемым параметрам, причем только необходимые сведения об управляемом объекте.
Вторым требованием к информации является ее объективность, соответствие реальному положению дел и состоянию управляемого объекта, наличия в ней надежных, не содержащих искажений сведений.
Третье непременное требование управляющей системы к поступающей в ее распоряжение информации — точность, характеризующая степень детализации информации, ее приближение к реальному состоянию управляемо объекта, которое она выражает.
Поэтому в практике управления важное значение приобретает выявление и изучение основных факторов, определяющих интенсивность использования информаций менеджерами.
Первым из таких факторов является организационная культура. Будут ли содержащиеся в информационных потоках данные правильно восприняты, поняты и воплощаются ли в практические действия менеджера, в существенной мере зависит от его организационной культуры. В системах оценки работников управленческой сферы, как и в прежние времена, чаще всего используются такие критерии, как пунктуальность, ответственность и умение сотрудничать, а не способность быстро и квалифицированно отыскать и использовать новую информацию, необходимую для успешного решения задач, стоящих перед данной организацией.
Второй фактор, влияющий на использование менеджером полученных данных, касается содержания информации, ее адекватности изменяющимся состояниям управляемого объекта. Работники управленческой сферы иногда оказываются завороженными обилием цифр и статистических данных, им чаще всего не хватает систематизированной информации, которая бы помогла в совершенствовании управленческой деятельности. Между тем, без хорошей достоверной информации менеджерам трудно разрабатывать и осуществлять обоснованные управленческие решения, оценивать результаты их исполнения.
Третий фактор, оказывающий влияние на использование менеджером данных, — это форма представления информации. Информационные потоки буквально захлестывают работников сферы управления, содержат сотни, а порой и тысячи фрагментов информации с очень нечеткими, неясными заголовками в них отсутствуют осмысленные стандарты для сопоставления данных, а также графики, а также таблицы, схемы, позволяющие воспринимать требуемую информацию более рельефно, четко и глубоко. Вполне понятно, что если информация предназначена для того, чтобы помочь менеджеру улучшить работу, то она должна быть представлена в форме, соответствующей характеру деятельности соответствующего уровня управления, ресурсам и стилю деятельности менеджера.
Четвертый фактор, от которого во многом зависит степень и масштабы использования информации в управленческой деятельности — это знания, умения, навыки и установки менеджера. Информация бесполезна до тех пор, пока менеджер не знает, как ее интерпретировать, осмыслить, оценить и как действовать на ее основе. Социологические исследования показывают, что некоторые работники сферы управления занимают позиции, препятствующие эффективному использованию информации.
Для того, чтобы эффективно использовать информационные потоки в управленческой деятельности, продукты информационной системы должны быть представлены в форме, удобной для использования. Информационные управляющие системы должны выдавать отчеты, справка и другие сведения в стандартной форме, с ясными, четкими заголовками и, по возможности, с графиками, таблицами, диаграммами и другими наглядными средствами, позволяющими легче, быстрее и точнее воспринять, усвоить и оценить представленные материалы.
14БИЛЕТ
1) Принятие решений пронизывает всю управленческую деятельность, решения принимаются по широкому кругу задач управления. Ни одна функция управления, независимо от того, какой орган ее осуществляет, не может быть реализована иначе как посредством подготовки и исполнения управленческих решений. По существу, вся совокупность видов деятельности любого работника управления так или иначе связана с принятием и реализацией решений. Этим прежде всего определяется значимость деятельности по принятию решений и определению его роли в управлении.
Выявление и описание проблемной ситуации
Выявление и описание проблемной ситуации дает исходную информацию для оценки времени, располагаемого для принятия решения, и величины ресурсов, необходимых для этого.
Анализ проблем, более глубокое описание условий их возникновения и развития проводятся на этапе анализа проблемной ситуации.
На этапе выработки предположений (гипотез) осуществляется разработка сценариев развития ситуации.
Процесс поиска наилучшего варианта решения начинается с выявления полного перечня альтернатив (взаимоисключающих вариантов решений).
Далее начинается выбор допустимых альтернатив.
Выбор единственного решения. осуществляется деятельность по реализации принятого решения,
2) Современные теории мотивации. Исследование поведения человека в трудовом процессе дает общие объяснения мотивации и позволяет создать модели мотивации сотрудника на рабочем месте. Теории мотивации подразделяют на две категории: содержательные и процессуальные.
Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений, называемых потребностями, которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Этому посвящены работы А. Маслоу, Д. МакКлелланда и Ф. Герцберга.
Процессуальные теории мотивации более современны, основываются на представлениях о том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Основные процессуальные теории – это теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера. Несмотря на различия этих теорий, они не являются взаимоисключающими и эффективно используются в решении задач побуждения людей к эффективному труду.
Нужды и потребности. Человек испытывает нужду, когда он физиологически или психологически ощущает нехватку чего – либо. В соответствии с культурным укладом нужда может приобрести характер конкретной потребности. Большинство психологов соглашаются, что потребности в принципе можно классифицировать как первичные, которые часто называют нуждами, и вторичные потребности, или просто потребности.
Первичные потребности являются по своей природе врожденными, они заложены генетически. Это потребности в пище, воде, потребности дышать, спать, потребности в общении.
Вторичные потребности по своей природе связаны с культурным укладом и осознаются с опытом. Среди них заметное место занимают социально- психологические, например, потребности в успехе, уважении, привязанности, власти и потребность в принадлежности кому или чему-либо. Люди имеют различный жизненный опыт, поэтому вторичные потребности значительно различаются.
Мотивационное поведение состоит в том, что потребности человека служат мотивом к действию. В связи с этим рассматривают побуждение как ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Оно является поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на достижении цели, которая осознается как средство удовлетворения потребности. Когда человек достигает такой цели, его потребность оказывается удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной.
Закон результата заключается в том, что степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем. В соответствии с этим законом люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности, и избегать такого поведения, которое ассоциируется с недостаточным удовлетворением. Если конкретные типы поведения оказываются каким-то образом вознагражденными, то люди запоминают, каким образом им удалось добиться этого. В следующий раз человек, встретившись с проблемой, пытается разрешить ее опробованным способом.
Проблемы мотивации через потребности обусловлены тем, что существует множество разнообразных конкретных человеческих потребностей, целей, которые, по мнению разных людей, приводят к удовлетворению их потребностей, и типов поведения при достижении этих целей. Структура потребностей человека определяется его местом в социальной структуре, культурным укладом и приобретенным опытом. Поэтому для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. То, что эффективно для мотивации одних людей, может не иметь значения для других.
Вознаграждение — это то, что человек считает ценным для себя. Понятие ценности у людей значительно различается, как и оценка вознаграждения.
Внутреннее вознаграждение — это то удовлетворение, которое приносит сама работа. Так, внутренним вознаграждением является чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, — это тоже внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ внутреннего вознаграждения — создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.
Внешнее вознаграждение обеспечивает организация. Примеры внешних вознаграждений — зарплата, продвижение по службе, символы служебного престижа, похвалы и признание, а также дополнительные выплаты и отпуска.
3) Обоснование необходимости контроля в управленческой деятельности:
Исчезает неопределённость : никакое планирование, даже самое тщательное, не может учесть всех возможных осложнений и обстоятельств. Мероприятия контроля выявляют их и дают возможность корректировать программу действий.
Появляется возможность предотвращения кризисов : никакая организация функционирования объекта не страхует от ряда мелких ошибок и упущений. Если их вовремя не исправлять, их количество может превысить некую «критическую массу». Мероприятия контроля позволяют выявить и исправить их, не дожидаясь кризиса.
Выявляются не только деструктивные, но и конструктивные явления : контроль позволяет выявить эффективные решения, определить перспективные направления деятельности.
Контроль не является вопросом доверия или недоверия к сотрудникам. Это обязательный компонент системы управления, который реализуется в обязательном порядке при соблюдении ряда принципов:
всеохватность;
централизованность (руководитель должен первым знать обо всех серьезных отклонениях, сбоях от установленного плана, а если это невозможно, то контролировать самые важные участки работы;
адекватность содержанию деятельности (система контроля должна быть приспособлена к характеру деятельности конкретной организации);
контроль должен быть прямым (осуществляется непосредственным руководителем, отвечающим за выполнение соответствующих планов);
стратегическая направленность (отражение общих приоритетов организации и их поддержка);
объективность (недопустимость использования личных симпатий и антипатий руководителя в отношении кого-либо из подчиненных и, более того, использования контроля как «карательного» средства в работе с персоналом, в особенности когда у руководителя имеется предубеждение против того или иного сотрудника; достигается введением системы контроля по объективным показателям, понятным и принятым всеми членами коллектива);
гибкость (приспособление к происходящим изменениям);
контроль должен быть опережающим (должен давать сигнал об отклонениях еще до того, как они произойдут, чтобы можно было вовремя поправить положение);
нацеленность на решение проблемы (а не на ее выявление и констатацию);
простота (обеспечивает лучшее понимание целей и инструментов контроля, а значит, и поддержку существующей системы контроля персоналом организации);
приоритетность мониторинговых точек (руководителю нет необходимости проверять все до мелочей, достаточно сосредоточить внимание на узловых моментах деятельности, по которым можно проверять ход выполнения работ);
постоянство (чем меньше промежуток времени между операциями контроля, тем выше активность контроля и тем более действенные меры можно принять);
стандартизированность (критерии эффективности работы должны быть выражены в поддающихся проверке количественных или качественных показателях, дающих четкое и однозначное представление о результативности деятельности);
своевременность (обеспечение возможности устранять отклонения прежде, чем они примут серьезные размеры);
экономичность (преимущества системы контроля должны перевешивать затраты на ее функционирование);
автоматизация (должен осуществляться автоматически при минимальном вмешательстве руководителя);
адекватность системы контроля личности руководителя (система контроля должна выбираться индивидуально для каждого руководителя с учетом его личностных особенностей);
ориентация на человеческий фактор
15БИЛЕТ
1) Контроллинг – это искусство управления (система управления), направленное определение будущего состояния деятельности функционируемого предприятия и достижения его. В больших предприятиях организуются службы контроллинга. Появляется еще один пользователь – контроллер. Суть работы контроллеров - стремиться так управлять процессами, чтобы по возможности исключить любые ошибки, отклонения, и просчеты как в настоящем, так и в будущем. Система контроллинга целесообразна в случаях когда функции управления предприятием делигированны его подразделениям (отделам, службам). Стимулы контроллинга – каждый рабочий заинтересован в том, чтобы предприятие процветало. Каждый рабочий оценивается по своему вкладу. Контроллингу свойственно следующее:
-самостоятельность вместо зависимости.
-самоуправлению вместо подчинения.
-доверие вместо контроля. Функции контроллинга.
1)Сервисное - снабжение всех работников оперативной информацией.
2)Принятие решений – методология принятия решений и их координация.
Информационное обслуживание контроллинга обеспечивается с помощью систем планирования, управленческого учета и отчетности, разработанной для подразделения
На основе такой информации рассчитывается отклонения, принимаются стратегические решения. Принятие решений базируется на таких методах, как standard cost и direct costing.
Философия доходности.
Преимущественная ориентация мышления сотрудников на рентабельность.
Отчетливое понимание контроля издержек.
Гармонизация – связь клиента и доход. Связь системы стимулирования работника с конкретным вкладом в предприятия. Синхронизация целей клиента и предприятия.
Цели контроллинга.
-достижение целей, заданных предприятием.
Для выполнения своих функция контроллинг решает такие задачи:
-создает и развивает систему планирования.
-определяет методы планирования.
-определяет исходную информацию для планирования.
-контроллинг не определяет «что планировать», а советует «как и когда».
Контроллинг разрабатывает контрольные документы, включающие сроки, содержание контрольных операций, допустимые отклонения, ответственность и т.д.
Инструменты контроллинга маркетинга.
Анализ стратегических люков.
Сущность этого метода состоит, чтобы установить отклонение желательного развития ситуации от ожидаемого. Назначение контроллинга – закрывать эти люки (всегда иметь запасных клиентов по поставке и покупке, владеть данными о нестабильности рынка и на основе этой информации принимать корректирующие решения).
Портфолио анализ – контроллинг использует в своей методике графическое построение матриц, осями которых являются различные параметры: параметры рынков, продуктов, данные продукта, доля рынка, рост цен, конкурентные преимущества других, жизненный цикл продуктов и т.д. В результате выявляют потенциалы успехов предприятия. Эти два метода используются в стратегическом контроле. В оперативном контроле используют: расчет маржинальной прибыли. Методика должна дать ответ на вопрос: «Кто нанес убыток?». Это может быть менеджер, неудачно закупленный продукт, неудачно сформированная цена, не тот регион и конкретный клиент. Эти разрезы должны быть предусмотрены в управленческом учете (по заказам, клиентам, ценам).
Сравнительные расчеты (анализ маркетинговых мероприятий).
Оценка рекламной деятельности маркетолога = оборот полученный от продажи/расходы по этому продукту.
оборот/издержки (послепродажное обслуживание клиентов)
оборот/издержки продаж
оборот/торговую площадь
Обеспечение ресурсами.
Эту задачу контроллинг выполняет такими средствами, как обеспечение бесперебойного процесса производства с минимальными затратами.
2) Стратегии конкуренции - это набор инициатив, направленных на привлечение и удовлетворение клиентов и укрепления позиции на рынке. М.Портер выделил три типа конкурентных стратегий:
- ценовое лидерство – привлечение потребителей за счет минимальной цены на рынке;
- дифференциация – привлечение потребителей за счет максимизации отличий продукта компании от продуктов конкурентов;
- фокусировка – ориентация компании на узкий сегмент потребителей по какому-либо признаку.
Ценовое лидерство - это возможность предложить более низкую цену при том же уровне прибыли, а в условиях ценовой войны - способность выдержать конкуренцию благодаря лучшим стартовым условиям. Стратегия ценового лидерства хороша в случаях:
- сильной конкуренции по цене,
- производства стандартного или предназначенного для широкого круга потребителей товара,
- стандартного использования товара.
В основе формирования ценового лидера лежит реорганизация стоимостной цепочки за счет улучшения технологии, прямого маркетинга, упрощения дизайна товара, отказа от дополнительных потребительских свойств и концентрация на основных потребностях.
Дифференциация предполагает достижение конкурентного преимущества путем создания продуктов или услуг, которые воспринимаются потребителями как уникальные. При этом компании могут назначать премиальную цену. Стратегия реализуется когда потребительские запросы и предпочтения невозможно удовлетворить стандартными товарами либо прежним составом продавцов. Дифференциации можно достичь разными способами: уникальными качествами продукции, большим выбором, уникальным сервисом, дизайном и т.д. Выделяют следующие типы дифференциации:
- продуктовая дифференциация – это предложение продуктов с характеристиками лучшими, чем у конкурентов;
- дифференциация имиджа – это создание имиджа организации и/или продуктов, с лучшей стороны отличающего их от конкурентов.;
- сервисная дифференциация – это предложение более высокого и разнообразного уровня сопутствующих услуг.
Фокусировка предполагает работу с ограниченной группой сегментов, в рамках которых реализуется дифференциация или низкоценовой подход. Применение стратегии приемлемо когда:
- присутствует сегмент рынка, обеспечивающий прибыль;
- отсутствует интерес к сегменту со стороны лидеров;
- в отрасли присутствует достаточное количество сегментов, что позволяет выбрать наиболее интересный.
Стратегия оптимальных издержек требует от компании опыта и возможностей одновременного снижения издержек и дифференциации товара. Цель состоит в том, чтобы предложить потребителю товар высокой ценности, отвечающий ожиданиям по основным свойствам и превосходящий ожидания по цене. Стратегия оптимальных издержек обеспечивает успех при наличии определенных рыночных условий. На рынках, где покупатели привыкли к высокой дифференциации продукции, но при этом чувствительны к цене, стратегия оптимальных издержек эффективнее, чем стратегия лидерства по издержкам или стратегия дифференциации в чистом виде.
3) По функциональному назначению - плановые, организационные, регулирующие, активизируя, контрольные Пример организационных решений - о создании акционерного общества, о распределении служебных обязанностей Координирующие решение в основном ма ають оперативный характер (распределение текущей работы среди исполнителей) Активизируя решение процессов управления Контролирующие решения направлены на оценку действий подчиненныхглих.
По характеру действий - директивные, нормативные, методические, рекомендательные, позволяющие, ориентирующие
Директивные решения разрабатываются вышестоящими органами управления по важным текущим и перспективным проблемам организации и являются обязательными для нижестоящих уровней управления Рекомендательные решения готовят дор Радча органы, их выполнение желательно, но не обязательно, поскольку они носят рекомендательный характер ориентирующей решения предназначаются для низовых уровней управления, которые действуют в условиях значительной свободы имеют прогнозный хаер.
По времени действия - стратегические, тактические, оперативные
Стратегические действия определяют основные пути развития организации, а тактические - конкретные способы продвижения по ним Так, решение организации выйти на внешний рынок является стратегическим, а решение о проведен ния отдельных мероприятий по повышению производительности труда - тактическим К оперативным относятся решения, которые ориентируются на требования сегодняшнегоня.
Стратегические решения принимаются на высшем уровне управления организацией, а тактические и оперативные - на низком Стратегические решения являются инициативными, которые под воздействием внешних факторов принимает на себя вы ище управленческое руководство организацией, т.е. берет на себя инициативу Тактические решения имеют характер предписания, так как конкретизируют указания вышестоящего руководствва.
По направлению влияния - внутренние и внешние
Внутренние решения принимаются непосредственно в организации и направлены на совершенствование работы по организации и оплаты труда, внедрения новой техники и технологии Внешние решения направляют ься на приспособление предприятия к изменениям внешней среды (повышение конкурентоспособности продукции, расширение доли рынка и др..).
По способу принятия - решение делятся на индивидуальные и коллективные Коллективные решения могут быть консультативными, совместимыми и законодательными (парламентскими)
Консультативные решения предусматривают, что лицо, его принимает, советуется с окружающими - подчиненными или экспертами, а затем с учетом высказанных рекомендаций осуществляет свой выбор Совместимые решения я принимаются в результате согласования со всеми участниками на основе консенсуса, а парламентские базируются на том, что большинство причастных к нему лиц выражает с ним соглашенийу.
По субъектом управления - выделяют решения государственных, хозяйственных, предпринимательских органов и общественных организаций Например, государственные органы реализуют решения путем принятия законодательных, организационных, распорядительных х документов и проведение организационной роботи.
16БИЛЕТ
1) Стратегический менеджмент — это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.
Стратегический менеджмент - обоснование и выбор перспективных целей развития предприятия и повышения его конкурентоспособности, их закрепление в долгосрочных планах, разработка целевых программ, обеспечивающих достижение намеченных целей. Самыми главными, перспективными вопросами должен заниматься непосредственно генеральный директор или хозяин фирмы, которому могут помогать референты (штаб). В противном случае ему придется в конце концов уступить место другому лицу, фактически выполняющему данные функции.
Стратегический менеджмент предполагает реализацию следующих функций:
а) определение целей фирмы с учетом рыночной ситуации;
б) определение средств достижение этих целей;
в) сегментация, то есть разделение общей цели на подцели;
г) разработка соответствующих перспективных планов и программ.
2) Цель – это конкретное состояние отдельных характеристик предприятия, достижение которых является для нее значительным, и достижение которых направлена на деятельность.
Метод планирования от достигнутого помогает выполнение следующих этапов:
- определение миссии;
- установление общих д/с целей;
- определение конкретных задач.
Общей долгосрочной цели предприятия, широкие по масштабу и времени, и как правило не имеют четко выраженных количественных характеристик.
Требования к целям:
1. Цели должны быть конкретными и измеряемыми.
2. Конкретный горизонт планирования, т.е. когда должны быть достигнуты результаты.
3. Цели должны быть достижимыми.
4. Цели должны быть гибкими.
5. Цели должны быть сопоставимыми и взаимно поддерживать друг друга.
Процесс установления цели:
1. Выявление и анализ тенденций, которые наблюдаются в окружении.
2. Установление целей для организации в целом.
3. Построение иерархии целей.
4. Установление индивидуальных целей.
Классификация целей
Точность определения целевого состояния:
1.Точечная конкретная цель - предполагается, что организация достигает цели, если в результате ее деятельности достигается точно-определенный результат.
2.Групповые конкретные цели - при таком определении цели в качестве целевого состояния допускается множество состояний, достижение любого из которых обеспечивает достижение соответствующей цели.
3.^ Нечеткие групповые цели - в этом случае цель обычно рассматривается как групповая, имеет как минимум 3 состояния: безусловно достижимые цели, безусловно недостижимые цели, условно достижимые цели, когда не совсем ясно достигнута цель или нет.
4.^ Экстремизирующие цели – мы определяем общую дирекцию, куда хотим продвинуться. Характерна, когда мы плохо знаем среду, где действует организация.
2. По характеру достигаемого результата:
1. Стратегические – цели, достижение которых коренным образом меняет состояние организации. По временному признаку чаще всего относятся к долгосрочным.
2. Тактические цели – цели, достижение которых меняет состояние организации только в каких-то аспектах и нельзя сказать, что это состояние радикально отличается от предшествующего. Краткосрочные или среднесрочные.
3. Связаны с тем, что любая организация состоит из многих людей, следовательно, цель – это компромисс:
1. Цели собственника (получение дохода от вложенного капитала, безопасность инвестиций)
2. Цели менеджеров (денежное вознаграждение, престиж фирмы, власть – полномочия)
3. Цели персонала (денежное вознаграждение, гарантия занятости, карьерный рост)
4. Цели, инициированные внешней средой (сохранение окружающей среды, налоги – с точки зрения правительства)
4. По степени достижения целей:
1. Недостижимые цели (можно ставить 1 раз)
2. Легко достижимые цели, которые достигаются практически при всех условиях состояния среды.
3. Условно достижимые цели, которые могут быть достигнуты при определенных условиях, которые возникают во внешней среде.
4. Условно недостижимые – цели. Которые могут быть достигнуты при очень редком стечении обстоятельств.
5. Формальные и неформальные цели
1. Декларированные/формальные – это цели. Которые организация публично объявила, как состояние, которое хотелось бы достичь.
2. Неформальные цели определяют тро состояние, которое реально хотелось бы достичь.
3) Информационное обеспечение проблем, выявляемых в ходе наблюдения за внешней средой, может быть различным. Одни нз проблем являются очевидными и конкретными, поэтому для предприятия дать оценку их значимости и принять адекватные меры несложно. Такие проблемы называются определяемыми по сильным сигналам.
Другие проблемы называются определяемыми по слабым сигналам — ранним и неточным признакам наступления важных событий во внешней и внутренней среде организации. К таким проблемам можно отнести, например, тот очевидный факт, что в ближайшее десятилетие арабские страны будут оставаться очагом серьезных политических и экономических конфликтов. Вместе с тем нельзя с уверенностью предсказать, где и когда они возникнут и какую конкретную форму примут.
17БИЛЕТ
1)СМ.БИЛЕТ13 ВОПРОС3
2)СМ БИЛЕТ15 ВОПРОС2
3)СМ БИЛЕТ2 ВОПРОС1
18БИЛЕТ
1)СМ БИЛЕТ5 ВОПРОС1
2)СМ БИЛЕТ 6 ВОПРОС1
3)СМ БИЛЕТ12 ВОПРОС1
19БИЛЕТ
1)СМ БИЛЕТ14 ВОПРОС1
2) СМ БИЛЕТ2 ВОПРОС1
3)СМ БИЛЕТ8 ВОПРОС2
20БИЛЕТ
1)СМ БИЛЕТ5 ВОПРОС3
2) СМ БИЛЕТ2 ВОПРОС1
3)СМ БИЛЕТ4 ВОПРОС3
21БИЛЕТ
1)СМ БИЛЕТ7 ВОПРОС3
2)СМ БИЛЕТ9 ВОПРОС1
3) СМ БИЛЕТ2 ВОПРОС1
22БИЛЕТ
1) СМ БИЛЕТ9 ВОПРОС1
2) СМ БИЛЕТ2 ВОПРОС1
3)СМ БИЛЕТ14 ВОПРОС2
23БИЛЕТ
1)СМ БИЛЕТ8 ВОПРОС3
2)СМ БИЛЕТ5 ВОПРОС3
3)СМ БИЛЕТ4 ВОПРОС3
24БИЛЕТ
1)СМ БИЛЕТ7 ВОПРОС1
2)СМ БИЛЕТ9 ВОПРОС2
3)СМ БИЛЕТ11 ВОПРОС2
25БИЛЕТ
1)СМ БИЛЕТ14 ВОПРОС1
2)СМ БИЛЕТ3 ВОПРОС3
3)СМ БИЛЕТ6 ВОПРОС2